Införande av processbaserat ledningssystem i landstinget

Transkript

1 LANDSTINGET I UPPSALA LÄN FÖREDRAGNINGSPROMEMORIA Sammanträdesdatum Sida Landstingsstyrelsen (49) Dnr CK Införande av processbaserat ledningssystem i landstinget Förslag till beslut Landstingsstyrelsen beslutar: att att att anta denna övergripande inriktning för det fortsatta projektarbetet och uppdra till landstingsdirektören att införa ett ledningssystem i enlighet med denna inriktning, godkänna kostnaderna i presenterad kalkyl för projektet och att finansiering sker via centrala medel samt status i arbetet regelbundet ska avrapporteras till landstingsstyrelsen. Ärendet Av flera skäl behövs ett omtag i arbetet med att skapa ett ledningssystem för landstinget. Det arbete som hittills har bedrivits har summerats och erfarenheter och lärdomar har dragits och kommer att dras. Sammanfattningsvis finns dock behov av en helt annan ansats och ambitionsnivå för att kunna leva upp till de krav som ställs på ett effektivt ledningssystem. Som en följd av detta krävs även en omfattande och långsiktig finansiering av införandeprojektet. Även om det inte är tillräckligt så är det helt centralt i detta utvecklingsarbete att uppfylla föreskriften SOSFS 2011:9. I denna förutsätts att det är viktiga processer som är basen i ledningssystemet. Det bedöms viktigt att landstingets ledningssystem omfattar all verksamhet, inte enbart vården. Vi behöver alltså skapa ett ledningssystem som inte bara uppfyller föreskriften utan även fungerar som ett komplett verksamhetsledningssystem. Vi behöver skapa ett processbaserat verksamhetsledningssystem för landstinget. Grunden i ledningssystemet är de kärnprocesser som bedrivs i kärnverksamheten. Kärnprocesserna finns förstås redan men är i varierande grad identifierade och kartlagda. Inom hälso- och sjukvården talar mycket för att indelningen i kärnprocesser kommer att följa de större patient-/ sjukdomsgrupperna. På liknande sätt behöver kärnprocesserna identifieras inom våra övriga kärnverksamheter: trafik och kultur. Ordförandes sign Justerandes sign Utdragsbestyrkande

2 LANDSTINGET I UPPSALA LÄN FÖREDRAGNINGSPROMEMORIA Sammanträdesdatum Sida Landstingsstyrelsen (49) Det är också helt centralt att styrningen på landstingsnivå hänger ihop med den operativa nivån. Sammanställning av preliminär bedömning av investeringsbelopp (mnkr) för att skapa ett ledningssystem Årligen år 1-3 Årligen år 4-6 Tot processer Övergripande projektorganisation 4,0 Akademiska sjukhuset 15,5 6,0 25 Lasarettet i Enköping 2,5 1,2 2,25 Primärvården 2,2 0,9 4,5 Habilitering och hjälpmedel 1,5 0,9 4,5 Folktandvården 0,9 2,25 Landstingsservice 1,5 0,9 4,5 Resurscentrum 1,5 0,9 4,5 Kollektivtrafikförvaltningen 1,9 0,9 6,75 Kultur i länet 0,75 0,45 4,5 Ledningskontoret 1,9 0,9 6,75 Övriga kostnader ca 8,4 8,4 SUMMA 42,55 21,45 65,5 Totalt en investering på cirka 250 mnkr En bedömning över hur landstingets investeringsutgifter och driftkostnader kommer att påverkas av detta projekt presenteras i det följande. Bedömningen utgår ifrån att ledningssystemet kan anses vara så pass infört att det kan vara i drift om 4 år d.v.s. år Investeringsutgift (mnkr) Driftkostnad (mnkr) Ledningssystemet är kärnan i landstingets styrning. Systemet kommer att behöva förvaltas, vilket innebär att landstinget kommer att ha löpande årliga driftkostnader kopplade till denna förvaltning när projektorganisationen avvecklas. Det är mycket svårt att bedöma vilka långsiktiga ekonomiska effekter ett införande av ett processbaserat ledningssystem får för landstinget. Däremot finns det anledning att lyfta fram vilka möjligheter ett införande av ett processbaserat ledningssystem innebär i förhållande till dagens sätt att styra. Ordförandes sign Justerandes sign Utdragsbestyrkande

3 LANDSTINGET I UPPSALA LÄN FÖREDRAGNINGSPROMEMORIA Sammanträdesdatum Sida Landstingsstyrelsen (49) Med ett ledningssystem får landstinget systematisk tillgång till information om hur våra kärnprocesser lever upp till kvalitetskrav, tillgänglighetskrav, kostnadskrav etc. Med systematisk kunskap om hur våra kärnprocesser presterar finns möjlighet att ställa kvalitets- och andra krav i relation till kostnader, d.v.s. vi får möjlighet att bedöma effektivitet. I dagens styrning av landstinget görs ingen ansats att ta reda på om resurserna används mer eller mindre effektivt. Skälet är i första hand att vi idag inte styr och följer upp landstingets kärnprocesser, i vilka värdena till medborgarna skapas. Den modell som presenteras i detta ärende ger landstinget en möjlighet till det. Samtidigt ska det påpekas att det sannolikt aldrig kommer bli möjligt att med någon större exakthet avgöra hur effektivt landstingets resurser har använts. Landstingsdirektören föreslår landstingsstyrelsen besluta enligt ovanstående förslag. Kopia till: Styrelser och nämnder Förvaltningschefer Direktörer på LLK Exp Sign. Ordförandes sign Justerandes sign Utdragsbestyrkande

4 Dnr CK Landstinget ledningskontor Produktionsavdelningen Andreas Endrédi E-post Landstingsstyrelsen Införande av processbaserat ledningssystem i landstinget Av flera skäl behövs ett omtag i arbetet med att skapa ett ledningssystem för landstinget. Det arbete som hittills har bedrivits har summerats och erfarenheter och lärdomar har dragits och kommer att dras. Sammanfattningsvis finns dock behov av en annan ansats och ambitionsnivå för att kunna leva upp till de krav som ställs på ett effektivt ledningssystem. Som en följd av detta krävs även en omfattande och långsiktig finansiering av införandeprojektet. I detta ärende beskrivs bakgrunden och syftet. Övergripande visas vilket arbete som behöver utföras och en preliminär projektorganisation redovisas. Dessutom lämnas ett förslag till finansiering av projektet. Bakgrund Landstingsstyrelsen gav år 2009 den dåvarande landstingsdirektören i uppdrag att införa ett ledningssystem enligt den föreskrift som då gällde. Under arbetets gång har den gamla föreskriften om ledningssystem ersatts av en ny SOSFS 2011:9 1. Den nya föreskriften bygger på att det är verksamhetens processer som ska styras i ledningssystemet. Landstingets nye chefläkare har under våren 2013 summerat status i arbetet med att införa ledningssystem. Slutsatsen är att det arbete som bedrivits på operativ nivå (tre piloter inom hälso- och sjukvården) i huvudsak har varit framgångsrikt. Däremot saknas en tydlighet liksom en gemensam bild i landstinget kring hur det övergripande ledningssystemet ska se ut. Av detta följer också att det inte är klarlagt hur det operativa (på enhetsnivå i vården t.ex.) och det övergripande ledningssystemet (koncernnivå), ska kopplas samman. I ett delprojekt har en kartläggning genomförts av dokumenthantering och system för dokumenthantering. Detta delprojekt har presenterat flera konkreta och användbara förslag för att få struktur på och lätt åtkomst till dokument. Som ett 1 Föreskriftens fullständiga namn är: Socialstyrelsens föreskrifter och allmänna råd om ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete. Landstingets kansli Produktionsavdelningen Box Uppsala tfn vx fax pg bg org nr

5 2 (14) väsentligt underlag i det fortsatta arbetet planeras en extern utvärdering av det arbete som utförts i de tre piloterna. Utvärderingens resultat kommer att användas för att forma det fortsatta arbetet. Grundtanken med att skapa ett ledningssystem är att genom en ökad systematik i styrningen få bättre möjligheter att säkerställa att resurser används på bästa sätt. Redan idag finns ett ledningssystem i meningen att övergripande mål fastställs, att dessa och andra styrsignaler omhändertas i verksamheten och följs upp. Det finns dock en hel del att utveckla avseende systematiken i landstingets styrning. Detta gäller t.ex.: vilka mål som blir föremål för styrning (eller med andra ord: vad som egentligen styrs) i vilken omfattning vårdprogram finns och processer identifierats och är basen i ledningssystemet i vilken grad ständiga förbättringar är ett självklart inslag i styrning och ledning hur olika delar i dagens styrning samverkar Även om det inte är tillräckligt så är det helt centralt i detta utvecklingsarbete att uppfylla de lagliga kraven i föreskriften SOSFS 2011:9. Här förutsätts att det är viktiga processer som är basen i ledningssystemet. Det bedöms viktigt att landstingets ledningssystem omfattar all verksamhet inte enbart vården. Vi behöver alltså skapa ett ledningssystem som inte bara uppfyller föreskriften utan även fungerar som ett komplett verksamhetsledningssystem. Vi behöver alltså skapa ett processbaserat verksamhetsledningssystem för landstinget. Landstinget behöver ett betydligt bättre verktyg för att styra verksamheten. Utvecklingsarbetet bör ses som en betydelsefull och långsiktig investering i landstingets möjligheter att säkerställa effektiv användning av skattemedel. Syfte Syftet är att skapa ett processbaserat verksamhetsledningssystem för Landstinget i Uppsala län (LUL) som: omfattar all verksamhet i landstinget lever upp till kraven i föreskrift SOSFS 2011:9 för hälso- och sjukvård och tandvård innefattar och integrerar: o landstingets ordinarie ledningsprocess (LPB) o landstingets kärnprocesser (inom hälso- och sjukvården är detta oftast liktydigt med de stora sjukdoms- /patientgrupperna) o andra redan befintliga ledningssystem (miljö, arbetsmiljö, säkerhet) o andra mål och krav som påverkar landstingets verksamheter (lagliga krav, nationella riktlinjer etc) skapar en gemensam informationsmängd av styrsignaler och uppföljningsdata kopplade till våra kärnprocesser och som är relevant både utifrån ett politiskt / administrativt perspektiv och utifrån ett professionellt perspektiv är begripligt och effektivt

6 3 (14) Kort om arbetet i projektet Kärnprocesser i våra verksamheter (operativ nivå) Grunden i ledningssystemet är de kärnprocesser som bedrivs i kärnverksamheten. Skälet till detta är att det är i våra processer som de värden skapas som ska tillhandahållas invånarna. Det är i mötet mellan en patient och vårdpersonal som diagnostik, behandling och bot sker, för t.ex. en strokepatient. Kärnprocesserna finns förstås redan men är i varierande grad identifierade och kartlagda. Inom hälso- och sjukvården talar mycket för att indelningen i kärnprocesser kommer att följa de större patient-/ sjukdomsgrupperna. På liknande sätt behöver kärnprocesser som ännu inte identifierats, hanteras inom våra övriga kärnverksamheter: trafik och kultur. Kopplat till processerna bör vi ställa krav på utfall (mål), ha ett genomtänkt sätt att fördela ansvar för styrning och ledning av arbetet i processer samt kunna följa upp i vilken grad vi når mål kopplade till dessa processer. Sammanfattningsvis behöver vi för att skapa ett ledningssystem: identifiera, kartlägga, målsätta, processtyra och följa upp våra processer. Utöver detta krävs även ett systematiskt arbete med ständiga förbättringar. Om vi hypotetiskt (men inte helt gripet ur luften) antar att ca 80% av landstingets kärnverksamhet kan beskrivas i 300 kärnprocesser så ger det en fingervisning om omfattningen. Bland dessa finns flera goda exempel redan idag där vi på verksamhetsnivå har en utvecklad processtyrning. Dock är den generella bilden att mycket arbete återstår för att få till detta för samtliga kärnprocesser. Alltså kan man se arbetet med att forma / införa ledningssystem på operativ nivå som att först bestämma vilka kärnprocesserna är och därefter kartlägga, målsätta, processtyra, följa upp och vid behov förbättra dem. Det som ovan beskrivits är alltså den operativa nivån i ledningssystemet. Ledningsprocessen (koncernnivå) Det är också helt centralt att styrningen på landstingsnivå hänger ihop med den operativa nivån. På landstings- eller koncernnivå används idag ett flertal metoder / styrsätt vilka direkt eller indirekt påverkar verksamheterna. Exempel på dessa är: Styrkort Övriga mål/uppdrag som ges i LPB Vårdavtal med kvalitetsbilaga Mål / styrsignaler som ges på andra sätt, tex i styrelsebeslut under året Mål / krav som ställs i andra ledningssystem (miljö, arbetsmiljö, säkerhet) Vårdval / Regelböcker Resurstilldelning/budget Ersättningsmodeller Gemensamt för de olika inslagen i styrningen är att de ingår i landstingets Ledningsprocess och att de ofta men inte alltid har en koppling till LPB. Det finns ytterligare oklarheter kring detta. I det tidigare projektarbetet identifierades både

7 4 (14) centralt och i de olika pilotprojekten, behov av att tydliggöra två saker i detta sammanhang: 1. hur de olika delarna i styrningen hänger samman och bildar en effektiv helhet 2. hur denna övergripande styrning kopplar till den operativa nivån i ledningssystemet Att klargöra dessa delar är helt avgörande för att få till ett effektivt ledningssystem för landstinget. Denna del av projektet planeras bedrivas som ett delprojekt på landstingsnivå och med representation från förvaltningarna. Ett basalt krav på ledningssystemet är att det säkerställer styrning och uppföljning av den styrning (mål) som ges i LPB:n. Styrsignaler eller krav som påverkar våra kärnverksamheter kommer även från andra håll, t.ex. nationella riktlinjer, lagar och föreskrifter. En principmodell över hur ett ledningssystem för landstinget kan se ut visas nedan. Principmodell Ledningssystem i LUL Ledningssystem koncernnivå -Måluppföljning LF-mål -Kostnader /resursanvändning -Systemmått kvalitetsdata -Status LULs ledningssystem LPB -LF-mål & uppdrag -Resurstilldelning + mål eff resursanv -Kvalitetsområden som ska följas -Utvecklingsmål ledningssystem -Nationella krav -Nationella riktl. -Lagliga krav Ledningssystem operativ nivå Process Tillgänglighet Kostnad Värdekompassen Patientupplevd kvalitet Medicinsk kvalitet Rutiner för säkring av LF-mål Ledtider/flöde Ex hälso- & sjv

8 5 (14) Exempel på viktiga aktiviteter och milstolpar i projektarbetet Göra en noggrannare kostnadsberäkning och budget (första 1-2 åren) Upprätta en komplett projektplan (beaktande av agil modell) Bemanna projektet Etablera projektet och projektorganisationen Etablera organisation för dokumentstyrning, huvudredaktör kvalitetsmanual & upphandla IT-system för dokumentation Ta fram projektplaner för varje förvaltnings arbete Identifiera och fastställa kärnprocesser Utbildningar i processorientering Ta fram och besluta LUL-standard för processtyrning Ta fram och besluta LUL-standard och struktur för vårdprogram Identifiera de viktigaste stödprocesserna Kartläggning av ledningsprocessen inklusive de olika styrsätt som också används Regelbunden avrapportering i Landstingsstyrelsen Införandet av ledningssystem är av högsta strategiska vikt vilket motiverar avrapportering på högsta politiska nivå. Ytterst är det således landstingsstyrelsen som avgör om projektet leder till önskade resultat och ska fortgå under hela den planerade projekttiden. Budget och finansiering (utgiftsplan) Här beskrivs de resurser som föreslås tillskjutas projektet genom landstingsövergripande finansiering. Observeras bör att beräkningarna baseras på initiala diskussioner med ett fåtal personer, främst inom sjukvården och inom Folktandvården. Bedömningen av resursbehov behöver ses över innan projektplanen slutligt läggs fast. I nästa avsnitt presenteras även en preliminär projektorganisation. I beräkningen nedan är utgångspunkten att varje förvaltning får finansiering motsvarande ½ - 1 projektledare på heltid under 3-6 år. Akademiska sjukhusets divisioner är vanligen större än landstingets övriga förvaltningar. Detta motiverar att Akademiska även får finansiering för en delprojektledare per division. I utgångsläget krävs en hel del förberedelse och städningsarbete. Detta avser t.ex. att sortera och sålla i den vanligtvis stora mängd med rutinbeskrivningar som redan finns. Dessa behöver gås igenom för att säkerställa aktualitet, relevans och åtkomst. För detta ändamål reserveras resurser under maximalt 3 år. Hur resurser dimensioneras och fördelas kommer att variera mellan förvaltningar. Vid sjukhusen ska resurser kopplat till detta även räcka för processutveckling av processer som inte går mellan olika ansvarsområden. Ett första preliminärt förslag framgår nedan för respektive förvaltning. Det egentliga utvecklingsarbetet handlar om att kartlägga, dokumentera och sedan systematiskt börja leda och styra våra centrala vårdprocesser och andra huvudprocesser vilka ännu inte kartlagts. För att möjliggöra detta behöver mål och mätetal tas fram för

9 6 (14) varje process, processtyrning införas och uppföljning av processers prestanda vara möjlig. Preliminärt är tanken att det avsätts resurser för detta kopplat till varje ny process som ska beskrivas, målsättas, styras och följas upp på detta sätt. Erfarenheten från de pilotprojekt som genomförts är att det är avgörande att de som ska arbeta med detta frigörs från det ordinarie arbetet. Projektet föreslås därför finansiera ersättare till de verksamheter som genomför utveckling av sina kärnprocesser. Sammanställning av preliminär bedömning över investeringsbelopp (mnkr) för att skapa ett ledningssystem Årligen år 1-3 Årligen år 4-6 Tot processer Övergripande projektorganisation 4,0 Akademiska sjukhuset 15,5 6,0 25 Lasarettet i Enköping 2,5 1,2 2,25 Primärvården 2,2 0,9 4,5 Habilitering och hjälpmedel 1,5 0,9 4,5 Folktandvården 0,9 2,25 Landstingsservice 1,5 0,9 4,5 Resurscentrum 1,5 0,9 4,5 Kollektivtrafikförvaltningen 1,9 0,9 6,75 Kultur i länet 0,75 0,45 4,5 Ledningskontoret 1,9 0,9 6,75 Övriga kostnader ca 8,4 8,4 SUMMA 42,55 21,45 65,5 I övriga kostnader ingår bl.a. utbildningsinsatser vilka inte går att betrakta som en del i investeringen. Utbildningssatsningar uppgående till ca 2 mnkr per år kommer därför att behöva direktfinansieras. Beloppet är marginellt i helheten och därför inte borträknat i sammanräkningen nedan. För hela sexårsperioden ger denna bedömning en investeringsutgift uppgående till: 42,55 mnkr * 3 år 21,45 mnkr * 3 år 65,5 mnkr för processer Totalt en investering på ca 250 mnkr Bedömningen är att merparten av detta kan betraktas som en investering och skrivas av över fem år. Den årliga driftkostnaden under fem år (räknat från det år då systemet kan anses vara i drift) blir då ca 50 mnkr. Som beskrivs ovan behöver utbildningskostnader direktfinansieras. I sammanhanget kan nämnas att landstinget planerar att investera över mnkr i fastigheter på Akademiska sjukhuset under en tioårsperiod. En bedömning över hur landstingets investeringsutgifter och driftkostnader kommer att påverkas av detta projekt presenteras i det följande. Bedömningen utgår ifrån att ledningssystemet kan anses vara så pass infört att det kan vara i drift om 4 år dvs år 2017.

10 7 (14) Investeringsutgift (mnkr) Driftkostnad (mnkr) Ledningssystemet är kärnan i landstingets styrning. Systemet kommer att behöva förvaltas vilket innebär att landstinget kommer att ha löpande årliga driftkostnader kopplade till denna förvaltning när projektorganisationen avvecklas. Preliminär projektorganisation Projektorganisation Referensgrupper Parlamentarisk Extern Medicinsk ch.läk Facklig - SAMLA Uppdragsgivare LD Styrgrupp Projektledare LUL Projektkontor Projektgrupp LUL-övergripande delprojekt Kvalitetshandbok Dokumentationsverktyg LUL-standard processtyrning LUL-standard vårdprogram Utdata Samverkan Se över LPB / resursstyrn etc Kvalitetspolicy Fler LLK PV Projektled LE AS H&H Ftv KTN Ftv Ftv Ftv Landstingets ledningskontor Delproj.ledare Neuro Delproj.ledare DATDelproj.ledare KB Delproj.ledare Psyk Delproj.ledare Kir Delproj.ledare Mth Projektägare är landstingsdirektören för att markera projektets strategiska betydelse. Styrgruppen bemannas med representanter från förvaltningarna. Förvaltningarnas inbördes storlek ska påverka sammansättningen i styrgruppen. Till projektet knyts flera referensgrupper. En politisk referensgrupp skapas med bred representation. Projektet kommer pågå under flera år och för att säkerställa kontinuitet eftersträvas en parlamentarisk sammansättning. En extern referensgrupp bör tillskapas för att få ett utifrån perspektiv inom följande kompetensområden: Ledningssystem, management/processutveckling och praktisk erfarenhet av att i landsting införa ledningssystem. En medicinsk referensgrupp bestående av chefläkarna eventuellt kompletterat med ytterligare medicinsk kompetens föreslås.

11 8 (14) Slutligen är det på alla sätt angeläget att de fackliga organisationerna ges möjlighet att ingå i en referensgrupp. Projektet på landstingsnivå leds av en projektledare med uppgift att övergripande samordna hela projektet. Dessutom ansvarar den övergripande projektledaren för att de landstingsövergripande delprojekten genomförs. För varje förvaltning (inkl LLK) utses en projektledare. Respektive förvaltning ansvarar således för sin del inom det ramverk som tillhandahålls av det övergripande projektet. Ramverket utgörs av minimikrav / LUL-standard för t.ex. dokumentation, struktur för vårdprogram etc. För att tydliggöra vad som görs årligen inom ramen för att utveckla landstingets ledningssystem upprättas en överenskommelse mellan projektledaren på landstingsnivå och projektledaren för respektive förvaltning. Här regleras vad som ska göras det närmaste året och vilka centrala resurser som utgår till förvaltningen. En central projektgrupp tillskapas. Den består av projektledarna från alla förvaltningar och av projektledaren på landstingsnivå som är ordförande i projektgruppen. Till projektet på landstingsnivå knyts ett projektkontor. Detta bemannas med personer som representerar följande kompetens: projektledning/projektadministration, ledningssystem, medicin, processutveckling. Det finns flera förutsättningar som ännu inte är på plats. Dessa är dock helt avgörande för att kunna skapa ett ledningssystem som baseras på processer. Exempel på detta är hur processtyrning ska ske i landstinget, hur vi skapar enkla och effektiva sätt att dokumentera rutiner, processer etc. Det finns klara fördelar med att initialt säkerställa att denna typ av förutsättningar är i hamn. Av detta skäl har redan ett flertal delprojekt på LUL-nivå identifierats. Förväntade effekter på produktion och ekonomi Produktion Det föreslagna projektet innebär en tydlig fokusering på processorientering av hela landstinget. Processorientering handlar om att ändra fokus från resurser till flöde. Det traditionella och som är förhärskande i vårt landsting, är att fokusera på att effektivisera resursanvändningen i varje led. Detta kan t.ex. exemplifieras av att vi tittar enskilt på olika delar i vården såsom röntgen, mottagningsverksamhet, operation, klinik, division etc. En sådan styrning riktas mot att optimera varje enskild resurs eller organisatorisk enhet. Detta kan ske genom att mäta t.ex. ekonomiskt utfall och resursutnyttjande för varje del. Fokus på resurseffektivitet i varje del försvårar att få till effektiva flöden för de som verksamheten är till för, t.ex. patienter. Om det viktigaste är att utifrån kunders (t.ex patienters) perspektiv tillfredsställa behov så visar teori och praktik att fokus på flödeseffektivitet är att föredra. Detta innebär inte att man ska överge ambitionen att

12 9 (14) även arbeta effektivt med varje del. Processorientering innebär att ha fokus på flödet. Processorientering innebär också att sätta ambitionen att optimera flödet över ambitionen att optimera resurser i varje del åtminstone när detta inte kan kombineras. Ett fokus på flödet innebär ett fokus på produktion. Det är en given förväntan av detta projekt att det ska ha en positiv effekt på landstingets förmåga att producera t.ex. vård. Ekonomi Vilka långsiktiga ekonomiska effekter har införandet av ett processbaserat ledningssystem för landstinget? Det är svårt att sätta en exakt siffra, men utan tvivel kommer det att innebära en stor förbättring jämfört med dagens sätt att styra. Inom landstingets största verksamhetsområde, hälso- och sjukvården, finns stora utmaningar med ökande vårdbehov hos befolkningen, köproblematik och personalbrist inom vissa yrkeskategorier. Ett processbaserat ledningssystem löser inte alla problem, men kan bidra till att varje skattekrona styrs till det område där den gör bäst nytta. Grundtanken med ett ledningssystem är att man genom att öka systematiken i styrningen kan säkerställa att resurserna används på bästa möjliga sätt. Ett bra utformat ledningssystem ska inte öka administrationsbördan för verksamheterna, utan tvärtom utgöra ett stöd. Tiden och kraften som läggs ner på att planera och följa upp verksamhet ska generera nytta, utan att medföra att den upplevda byråkratin ökar. Snarare ska den minska genom att information som hanteras i ledningssystemet i betydligt högre grad än idag handlar om kärnan i den verksamhet som personalen dagligen vistas i och ansvarar för. Trots den omfattande uppföljning som redan görs är kunskapen om hur landstingets kärnprocesser lever upp till krav på kvalitet, tillgänglighet och kostnader idag fragmentarisk. Ett ledningssystem ger på ett systematiskt sätt tillgång till information om allt detta. Därmed blir det möjligt att sätta kostnaderna i relation till kraven och att bedöma om utvecklingen, i form av välfungerande processer, går åt rätt håll. Ledningen på landstingsnivå får ett verktyg för att kunna bedöma om landstingets resurser används effektivt och för att kunna identifiera problemområden där justeringar behöver göras. Ledningar på förvaltningsnivå och längre ut i verksamheten får ett verktyg för att mer operativt leda och styra arbetet mot att skapa viktiga värden. Det är i landstingets kärnprocesser som värdena till medborgarna skapas och det är dessa processer som landstinget behöver styra och följa upp på ett systematiskt sätt. Den modell som presenteras i detta ärende ger landstinget en möjlighet till just detta. Sammanfattning av vinsterna med ett ledningssystem På landstingsnivå Vi får möjlighet att bedöma hur väl resurserna används Vi skapar förutsättningar för att systematiskt effektivisera verksamheten Med ett ledningssystem ökar möjligheterna att göra medvetna val (prioritering) På verksamhetsnivå

13 10 (14) Ledningssystem ger ledare/chefer det bästa av verktyg och stöd för att förstå och utveckla målet med sin egen verksamhet Minskad sårbarhet och ökad patientsäkerhet genom systematisk och lättillgänglig dokumentation (processkartor med kopplade rutinbeskrivningar fungerar som stöd till personalen) Vi får en enhetlig och systematisk metod för att säkra och utveckla kvalitet i våra processer detta borgar för en effektiv användning av resurser Systematisk genomgång av arbetsflöden (processkartläggning) minskar strulet i övergångar mellan ansvarsområden Styrningen utgår ifrån kärnan i vår verksamhet, det som utförs i kontakten med patienter och andra brukare. Det blir en direkt koppling mellan det som styrs och följs upp och det som är professionellt relevant för de personalgrupper som arbetar i vår verksamhet. Effekten av detta blir ökat engagemang för arbetet och bättre arbetsmiljö. Vi erbjuder stöd till verksamhetschefer att leva upp till lagkrav (SOSFS 2011:9) Kvalitetsbristkostnader 2 kan identifieras, kvantifieras och utgöra hävstång för förändringsarbete Med ett tydligt arbetssätt ökar även förutsättningarna att bedriva klinisk forskning. Luckor/svagheter i processen kan identifieras och mätas och relevanta vetenskapliga frågeställningar kan lyftas fram För patienter och andra brukare Ökat kundfokus genom processorientering Förbättrad tillgänglighet Ett mer sammanhållet åtagande gentemot patienter och andra brukare Generellt Vi skapar en informationsmängd som blir relevant och intressant både för professioner i verksamheten och för den politiska / administrativa nivån 2 Kvalitetsbristkostnader är de kostnader som skulle försvinna om verksamheten bedrevs optimalt.

14 Bilaga: Kunskapsöversikt I denna bilaga redovisas en sammanställning över kunskapsläget avseende ledningssystem och avseende processorientering. Sammanställningen bygger på: sökningar över Internet litteratur inom området direktkontakter med forskare direktkontakter med ledande aktörer i landstingssverige. Inledande sammanfattning Sammanställningen har skett på kort tid och kan inte anses komplett men bör ändå ge en hygglig bild av förhållanden på området. Det finns en tydlig skillnad i kunskapsläget mellan ledningssystem och process- eller flödesorientering. Nuvarande föreskrift om Ledningssystem (SOSFS 2011:9) har varit gällande sedan januari Kunskapsläget kring att införa ledningssystem är oklart. Detta är helt naturligt eftersom införande av ledningssystem tar tid och föreskriften har bara varit gällande i drygt 1,5 år. En nationell publikation återges ändå kring detta. I övrigt beskrivs kort erfarenheter från några landsting. Det mest intressanta exemplet får anses vara det ledningssystem som Landstinget i Jönköpings län är i färd med att skapa. Detta ledningssystem har en ansats som i hög grad liknar den som föreslås för Landstinget i Uppsala län. Erfarenheterna från Jönköping och övriga landsting är att ledningssystemsarbetet är nödvändigt samt att det tar mycket tid och resurser i anspråk. Alla har exempel på att arbetet lett till önskade effekter men ingen har gjort några mer ingående uppföljningar som verifierar effekter. Ingen av de kontaktade landstingen har planer på att avbryta eller slå av på takten i arbetet. Två av de kontaktade landstingen (Jönköping och Halland) ligger bland de främsta i landet i den nationella tillgänglighetsmätningen Väntetider i vården. Processorientering är ett mer väldefinierat begrepp och här finns också stöd i litteratur och forskning kring vilka effekter som bör kunna ses av ett utvecklingsarbete. I studier finns många exempel på lyckade införanden men också på motsatsen. Det är väldokumenterat vilka framgångsfaktorerna är för ett lyckat införande av processorientering.

15 12 (14) Ledningssystem Ledningssystem och styrning av vård förutsättningar och utmaningar. En publikation utgiven 2012 av tankesmedjan Leadig Healthcare. Publikationen består av flera delrapporter. En av dessa är: Ledningssystem i vården ett ledarskapsperspektiv, författad av Ek Dr. Mats Tyrstrup. Här belyses den till synes långsamma utvecklingen av ledningssystem inom vården ur ett ledarskapsperspektiv. Tyrstrup lyfter bl.a. fram att förmågan till förändrings- och utvecklingsarbete varierar mycket inom vården och att det finns vårdmiljöer där både det ledarskap och den kompetens som behövs för framgångsrik organisationsutveckling helt eller delvis saknas. Detta innebär att man inte ska förvänta sig att fungerande ledningssystem kommer att utvecklas i dessa miljöer med mindre än att man endera tillför förändringskompetens och dito ledarskap alternativt ger ett betydande och närmast handgripligt stöd till de här miljöerna när det gäller utvecklingen av ledningssystem. Även strukturerade ansatser för erfarenhetsutbyten och synliggörande av goda exempel kan fungera stödjande och inspirerande i arbetet med patientsäkerhets- och kvalitetsfrågor på olika nivåer. I en av delrapporterna i publikationen finns ett avsnitt som heter: Utmaningar för ledningssystem och styrning av vård. Här argumenteras för att utformningen av ledningssystem inte får ske för standardiserat och lika för alla. En framgångsfaktor är att lämna utrymme för egna initiativ i syfte att vinna i genomslag. Standarder får inte utformas så att de tar bort alla lokala möjligheter att utvecklas, men å andra sidan kan inte den lokala rätten att avvika vara total. Region Halland (kontaktperson Ingela Kange, utvecklare regionkontoret) Arbetet har pågått under mer än 10 år. Ledningssystem finns inom alla förvaltningar och flera har även ISO-certifiering. Erfarenheterna är goda och exempel lyfts fram på detta och handlar om ordning och reda på dokumentation samt tidsbesparing genom både gemensamma rutiner och ett mer förebyggande förhållningssätt. Det är dock tveksamt i vilken grad dagens ledningssystem är utformade för att stödja/styra kärnprocesser. Det finns inte heller någon regionansats i Region Hallands arbete med ledningssystem. Detta kan dock komma att bli ett nästa steg. Landstinget i Jönköpings län (Marie Bergelind-Thorell, Utbildningsledare Qulturum) Landstinget i Jönköpings län är i färd med att införa ett ledningssystem som i väsentliga delar liknar det upplägg som skissats i förslaget till landstingsstyrelsen i Landstinget i Uppsala län. I Jönköping finns sedan fler år en uppföljning på landstingsnivå av hur kärnprocesser i vården fungerar. Detta sker genom att länets medicinska programgrupper redovisar utfall för viktiga patient-/sjukdomsgrupper. Ledningssystemsarbetet har ambitionen att identifiera, kartlägga och styra utifrån kärnprocesser. Flera av vårdens kärnprocesser är kartlagda och mål och mätetal finns. Samtidigt är det också många som återstår. Landstinget har dock en tydlig ambition att på detta sätt få en samlad blid av hur viktiga processer presterar och att denna information behövs för styrning på landstingsnivå.

16 13 (14) Marie Bergelind-Thorell håller kurser under temat Mäta för att leda och har härigenom en god utblick om hur långt olika landsting kommit i utvecklingen av sina ledningssystem. Hennes bedömning är att inget annat landsting i Sverige idag har en ansats för sitt ledningssystem som liknar den i Jönköping. Landstinget i Sörmland (Per Olov Gustavsson, chefläkare Landstingets ledningsstab) Ett omtag gjordes år 2010 och chefläkaren utsågs som sammanhållande kraft i arbetet. Arbetet var till en början rörigt men har med tiden strukturerats. Som en följd av den nya föreskriften som gäller sedan 2012 har en nödvändig fokusering skett på vikiga kärnprocesser i vården. Utöver detta har viktigt arbete bedrivits och bedrivs kring dokumentation, stöd- och ledningsprocesser och visualisering. Ännu har inte någon uttalad ambition formats om att ledningssystemet ska användas för övergripande styrning (landstingsnivå). Detta är dock en logisk utveckling enligt chefläkaren. De som arbetat med kartläggning av kärnprocesser menar att arbetet tar mer tid än väntat och att fördelarna t.ex. är tydliga gemensamma överenskommelser (processbeskrivningar) och stöd för att göra rätt. Processorientering Litteratur och studier/rapporter Det finns en uppsjö litteratur baserad på forskning inom detta ämne. Två böcker som fått uppmärksamhet och som utkommit under senare tid refereras kort här: Verksamhetsutveckling i världsklass (2011) Pär Åhlström (red). Boken är skriven av en grupp forskare vid Center for Innovation and Operations Management vid Handelshögskolan i Stockholm. Processbaserad verksamhetsutveckling (2012) Anders Ljungberg (doktorsexamen i processorientering vid Tekniska högskolan i Lund) och Everth Larsson (doktor och professor emeritus vid Tekniska högskolan i Lund) Forskare och litteratur förmedlar entydigt bilden att process- / flödesorientering ger resultat i form av ökat flöde / ökad produktion / ökad tillgänglighet. Svårigheterna ligger i att genomförandet kräver omställning i berörda organisationer. Omställningen handlar i grunden om att ställa om från en traditionell funktionsorienterad organisation till en som har kunden/patienten och dennas hela process i första rummet. Processorientering ställer höga krav på förändring i hela organisationen avseende kultur, attityder, ersättningssystem, styrformer etc. Pär Åhlström från KTH skriver om processer bl.a.: Processer är verksamheters byggstenar och alla försök att bedriva verksamhetsutveckling i världsklass kräver förändringar i processer. Kontakt med vårdlogistiker Lars-Åke Arvidsson, KTH och Christer Osterman, forskare inom logistik vid Mälardalens högskola Har från dessa personer efterfrågat studier, artiklar som berör detta område. De menar att det finns ett mycket stort antal studier som tittat på införande av processorientering, tex Lean. Sammanfattningsvis finns det många studier som visar på lyckade fall liksom

17 14 (14) på misslyckanden. Christer Ostermans generella bild är att det som avgör är om utvecklingsarbetet backas upp av ett tydligt och effektivt ledarskap. Capgemini Consulting presenterade 2009 en granskning av införande av processorientering inom NU, SkaS och SÄS 3. Uppdraget gavs av Revisionsenheten vid Västra Götalandsregionen. I rapporten framkommer sammanfattningsvis att sjukhusen upplever att det skett förbättringar inom ett stort antal patientprocesser. De beskrivna förbättringarna avser huvudsakligen ökad kvalitet, färre fel och ökad tillgänglighet. Rapporten tar upp att det inte varit möjligt att verifiera resultaten. Svårigheter med att fånga kostnadseffekter av processarbetet och processutvecklingen lyfts också fram. Lind (2006) lyfter fram det processorienterade perspektivet inom vården och föreslår att arbetet sker enligt följande fyra steg: 1. Identifiera och definiera sina processer - handlar om att identifiera och gruppera system av aktiviteter till meningsfulla vårderbjudanden till olika patientgrupper. 2. Medvetandegöra medarbetarna om processerna och deras betydelse. 3. Mätning av processerna prestationer behöver mätas medicinskt, omvårdnadsmässigt och kostnadseffektivt. 4. Utse processansvariga individer eller team med helhetsperspektiv och vårdlogik i fokus. Vidare beskriver Lind (2006) ett antal områden inom Region Skåne där processarbetet har genomförts. Detta gäller strokeprocesser i Hässleholm, Lund och Malmö samt ledplastikprocesserna i Hässleholm och Trelleborg. Resultaten indikerar på förbättringar av verksamheterna och att större helheter för både personal och patienter uppnåtts. Ledningssystem och styrning av vård förutsättningar och utmaningar. En publikation utgiven 2012 av tankesmedjan Leadig Healthcare. I rapporten finns ett avsnitt där Lean-ralaterade initiativ har kartlagts i Sverige. Syftet har inte varit att fånga effekter av detta arbete. Trots det finns effekter beskrivna i redovisningen av arbetet vid Capio StGörans sjukhus: S:t Görans ledning hävdar en klar produktivitetsförbättring. Den totala genomsnittliga vistelsetiden för en patient har under dag och kvällstid minskat med mellan 33 och 50 procent, och andelen patienter som färdigbehandlas inom fyra timmar har ökat till runt 90% (från tidigare 50%). Resultatet har uppnåtts samtidigt som antalet sökande patienter ökat. 3 slutlig%20version.pdf