KAPITEL 1. UTVECKLINGSSTÖD TILL SMÅ FÖRETAG OCH OFFENTLIGA VERKSAMHETER. EN STUDIE AV REGIONALA OCH LOKALA KOMPETENSSTRATEGIER...

Transkript

1 Innehåll FÖRORD... 5 KAPITEL 1. UTVECKLINGSSTÖD TILL SMÅ FÖRETAG OCH OFFENTLIGA VERKSAMHETER. EN STUDIE AV REGIONALA OCH LOKALA KOMPETENSSTRATEGIER... 7 STÖDFORMER TILL SMÅ FÖRETAG... 7 ERFARENHETER FRÅN PROJEKTETS PLANERINGSFAS... 8 KOMPETENSLYFTET... 8 FÖRETAGSUTVECKLING I ALLMÄNHET... 9 FONDERNAS, AMFO OCH ALI, ERFARENHETER STUDIENS SYFTEN OCH FRÅGESTÄLLNINGAR GENOMFÖRANDET FORSKNING OCH AKTIONSFORSKNING PROBLEMOMRÅDET: HYPOTESER OCH TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER URVALET AV REGIONER OCH FÖRETAG SAMT DATAINSAMLINGSMETODER FRÅGEOMRÅDEN, ANALYSEN OCH SAMSPELET MED PRAKTIKEN VAD ÄR ETT SMÅFÖRETAG? ERHÅLLER FÖRETAGEN STÖD FRÅN FLERA HÅLL? STÖDSYSTEMET - VÄXTKRAFT MÅL KAPITEL 2. TEORIER OCH TIDIGARE FORSKNING TANKEMODELLER FÖR FÖRETAGETS FUNKTION :E GENERATIONENS IMPLEMENTATIONSFORSKNING ORGANISATORISKA ÖVERGÅNGAR KAPITEL 3. PARTNERSKAPEN OCH SAMORDNARNA PÅ LÄNSNIVÅ PARTNERSKAPEN PARTNERSKAPEN I TRE LÄN PARTNERSKAPETS STRUKTUR OCH ARBETSFORMER DE REGIONALA SAMORDNARNA FRÅN AKTÖR TILL DIRIGENT SAMORDNARNAS BAKGRUND PARTNERSKAPET- RESULTATET AV EN SKAPELSEPROCESS KONSTEN ATT LEDA UTAN ATT STYRA - KONSTEN ATT SAMARBETA UTAN ATT FÖRLORA INITIATIVET FRÅN KRINGRESANDE RÅDGIVARE TILL TEAM-SAMORDNARE DELAKTIGHETEN- DET ÄR DET SOM ÄR DRIVKRAFTEN... 57

2 DET FÅR INTE VARA ETT LIKADANT KÖR IGEN! KAPITEL 4. VÄXTKRAFT VIA DIAGNOS OCH KOMPETENSUTVECKLING EN ANALYS AV STEG 1, STEG 2 OCH "STEG 3" EN STUDIE AV HUR FÖRETAGEN OCH OFFENTLIGA VERKSAMHETER ARBETADE UNDER STEG VÄGLEDNINGSMATERIALEN STEG 1-ARBETET I ETT LÄN, EN RAPPORT FRÅN FÄLTET STEG 1-ARBETET I ETT ANNAT LÄN, EN RAPPORT FRÅN FÄLTET NÅGRA BILDER OCH KOMMENTARER FRÅN STEG 2 ARBETET EN STUDIE AV HUR FÖRETAGEN OCH OFFENTLIGA VERKSAMHETER ARBETADE UNDER STEG STEG 2-ENKÄTEN BORTFALL SAMMANFATTNING AV DE VIKTIGASTE RESULTATEN Planering och genomförande av steg 2-insatsen Hur har kompetensutvecklingen i steg 2-insatsen genomförts Mål 4-aktiviteterna har gett positiva effekter för verksamheten Finns planer på fortsatt utvecklings- och förändringsarbete? STEG 2-ARBETET I TEORIN OCH PRAKTIKEN KAPITEL 5. VÄXTKRAFT I ETT FÖRETAG EN FALLSTUDIE UNDER FYRA ÅR FÖRSTA KONTAKT OCH BEHOV ARBETE MED ANALYS OCH ÅTGÄRDSPLAN LÄRANDE OCH DELAKTIGHET STEG 1, HANDLINGSPLANEN OCH FÖRETAGET VÅREN INFORMATION OCH KOMMUNIKATION DELAKTIGHET LÄRANDE OCH KOMPETENSUTVECKLING FÖRÄNDRING VARDAGEN STYR MÅL 4 S ROLL I FÖRETAGET VÄXTKRAFTPROJEKTET TVÅ ÅR SENARE KAPITEL 6. VÄXTKRAFTEN NÅGRA ÅR SENARE INLEDNING

3 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT VAD HÄNDE, VAD FINNS KVAR IDAG? PROJEKTET I BACKSPEGELN STÖDETS ROLL I VERKSAMHETERNA MÅL 4 PROJEKTEN SOM TEMPORÄRA SYSTEM DELAKTIGHETEN I BACKSPEGELN EFFEKTER AV VÄXTKRAFT MÅL 4 PROJEKTET I VERKSAMHETERNA, EN SAMMANFATTNING KAPITEL 7. VÄXTKRAFT I NÄTVERK NÄTVERKETS INRE LIV NÄTVERKETS RELATION TILL FÖRETAGETS INRE LIV REKLAMNÄTVERKET MILJÖNÄTVERKET NÄTVERK SOM ARBETSMETOD NÄTVERK SOM UTVECKLANDE STRATEGI FÖR FÖRETAGET NÄTVERK SOM EN ARENA FÖR LÄRANDE OCH ERFARENHETSUTBYTE REFLEKTIONER GRUNDPLÅTSNÄTVERKEN MAN KLARAR SIG SJÄLV! INNOVATIONSSYSTEM OCH UTVECKLINGSKOALITIONER, ANDRAS FORSKNING OM MÅL 4-NÄTVERK KAPITEL 8. TOLKNINGSFÖRETRÄDE I GENUINA KULTURER SLUTSATSER OCH DISKUSSION METODKRITIK OCH STUDIENS FOKUSERING FÖRÄNDRINGSTEORI OCH TESER OM VÄXTKRAFTEN FÖRÄNDRINGSPROCESSER SOM DYNAMISKA FÖRLOPP REFERENSER BILAGOR BILAGA 1 FINANSIERING OCH STÖD TILL FÖRETAG BILAGA 2 ENKÄT TILL VERKSAMHETER SOM GENOMFÖRT STEG BILAGA 3. ENKÄT EFTER GENOMFÖRT STEG GRAFISK REDOVISNING AV UTFALLET PÅ STEG 2-ENKÄTEN: BILAGA 4. INTERVJUOMRÅDEN MED PARTNERSKAPEN BILAGA 5. UNDERLAG FÖR FOKUSINTERVJUER MED SAMORDNARE BILAGA 6. INTERVJUGUIDE FÖR STEG 1-BESÖK PÅ FÖRETAG

4 BILAGA 7. INTERVJUGUIDE VID STEG 2-INTERVJUER BILAGA 8. INTERVJUGUIDE FÖR UPPFÖLJNINGSINTERVJUER BILAGA 9. NÄTVERKSINTERVJU BILAGA 10. STATISTIK FÖR E- OCH F-LÄN FÖRTECKNING ÖVER FIGURER OCH TABELLER

5 Förord De studier som redovisas i denna bok har pågått sedan 1996 och har genomförts med medel från VINNOVA (tidigare rådet för arbetslivsforskning) och EU-programkontoren i tre län, AC, E och F län. I referensgruppen har ingått Per-Erik Johansson, Harry Nylund och Lisbet Kristiansson samt forskarna inom projektet. Huvudansvarig inom Rådet för arbetslivsforskning var Kenneth Abrahamsson och sedan Marit Werner inom VINNOVA. Ett antal medarbetare inom projektet har deltagit under olika tidsperioder. Vid Linköpings universitet: Elinor Edvardsson Stiwne, Cecilia Eng, Sofia Hjulin, Maria Maunsbach, Nina Strand och Fredrik Josefsson. Från Umeå univeritet: Jonas Höög, Nils Eriksson, Pernilla Eriksson och Karolina Jonsson. I fotnoter till de olika kapitlen framgår det vilka som varit delaktiga i datainsamlingar, analyser och rapportskrivandet. För de olika länen har vi haft huvudansvariga: AC - Jonas Höög och Nils Eriksson; E - Glenn Hultman och Alger Klasson; F - Elinor Edvardsson Stiwne och Magnus Nilsson. Hultman, Klasson och Nilsson tar ett samlat ansvar för samtliga kapitel. Vissa kapitel har olika författare, vilket anges i förekommande fall i fotnoter. Hultman och Klasson har huvudansvaret för kapitel 1, Hultman för kapitel 2, 5 samt 8 och Nilsson för kapitel 6. Vi vill tacka alla inblandade som på olika sätt bidragit till genomförandet av våra studier. Ett särskilt tack till personalen vid EU programkontoren i våra län som hela tiden hjälpt oss med sådant som varit absolut nödvändigt för projektets genomförande. Lässtigar Den här boken kan läsas selektivt. Är man endast intresserad av erfarenheterna och resultaten kan man välja något av kapitlen 3 till 7. Om man är intresserad av forskningens genomförande läser man kapitel 1. För den som är intresserad av teorier, tidigare forskning och bokens slutsatser blir kapitel 1, 2 och 8 de viktiga delarna. Linköping Glenn Hultman Alger Klasson Magnus Nilsson

6

7 Kapitel 1. Utvecklingsstöd till små företag och offentliga verksamheter. En studie av regionala och lokala kompetensstrategier Stödformer till små företag 1 Under 1990-talet planerades och realiserades ett antal olika stödstrukturer som riktade sig till företag. Den studie som presenteras här påbörjades 1996 och kom att fokusera på verksamheten inom Växtkraft Mål 4. En del av dessa stödstrukturer var centrala och mera generella som t ex NUTEK s ansvar för strukturfonderna Mål 2 och 6. Andra är regionala och mera specifikt inriktade på det enskilda företaget t ex Växtkraft Mål 4, som verkar i ett antal regioner i Sverige och som vi samverkade med. De olika stödsystem och politikområden, se bilaga 1, som åsyftas, är bl.a. följande: Växtkraft Mål 4 och andra strukturfonder, NUTEK s arbete och då särskilt deras SME-program, AMS, ITstöd till företag mm. Andra stöd är sådana som aviserades av olika utredningar t.ex. en nationell strategi för kunskapslyft och livslångt lärande (SOU 1996: 27). I den betonas betydelsen av att få ett samband mellan lärandet på arbetsplatserna och det skattefinansierade stöd, för ett nationellt kunskapslyft, som den parlamentariskt sammansatta kommittén lade fram. 1 Forskningen har genomförts med medel från VINNOVA (tidigare Rådet för arbetslivsforskning) och EU-programkontoren i Jönköping, Östergötland och Västerbotten

8 Erfarenheter från projektets planeringsfas Under planeringsperioden vidareutvecklades synen på företagsutveckling med hänsyn till den syn som presenterats av Växtkraft Mål 4, en stegvis (steg 1 och 2) stödstruktur: Behovsanalys - Handlingsplan - Genomförande. När det gäller Växtkraft, ingick ursprungligen också ett arbete med bildandet av nätverk av företag, dels för att stödja företag som redan har en utvecklingstradition, dels väcka sådana företag som saknar sådan tradition. Nätverken kom att utgöras dels av närverk bestående av personer som bara representerade sig själva samt av nätverk bestående av personer som fanns med i egenskap av representanter för små och medelstora företag. Under planeringstiden deltog vi i olika möten med företag och nätverk i Östergötland. Våra erfarenheter under den här inledande perioden påverkade det projektförslag som vi sedan realiserade och som redovisas här. Under planeringsfasen genomförde vi också en preliminär granskning av olika stödformer, se bilaga 1. Dessa olika stödformer har vi sedan kunnat relatera till det som hänt i samband med företagsbesöken, men det visade sig att det var Mål 4 som dominerade, varför vi kom att koncentrera oss på den stödformen. Senare i detta kapitel redovisar vi kortfattat en särskild analys av de olika stödformerna. Under denna inledande fas har vårt intresse för företagsutveckling också kopplats till aktuell svensk arbetslivsforskning. Här finns erfarenheter från Arbetsmiljöfondens L-program, Arbetslivsfondens projekt och vår egen forskning om småföretag i förändring vilket redovisas nedan. Kompetenslyftet I det här sammanhanget vill vi hänvisa till Arbetsmiljöfondens skrift "Det nya kompetenslyftet" där de olika författarna diskuterar de nya möjligheter till lärande på arbetsplatserna och EU s satsningar på kompetensutveckling. De manar också till ett självkritiskt förhållningssätt när de uppmärksammar de lågutbildades situation och kompetens-utveckling med förhinder p.g.a. att företagen kan komma att slimma sin organisation för hårt och strategin med - 8 -

9 "Just-in-time" anställningar. Vi vill från den skriften citera följande: Häri ligger centrala uppgifter för arbetet med stöd av den europeiska socialfonden och dess strävan att genom ständig kompetensutveckling och lärande på arbetsplatsen underlätta de anställdas övergång till nya produktionssystem......"det är därför viktigt att redan nu börja tänka på vilken forskning, vilka utvecklingsprojekt och vilken form av utvärdering som behövs i anslutning till de nya satsningarna. På vad sätt kan erfarenheterna av Arbetslivsfondens och Arbetsmiljöfondens arbete tillvaratas? Hur utvecklas nya regionala och lokala nätverk till stöd för denna kompetensutveckling och europeiska kompetensdialog? (s 74). Vi menar att det här föreslagna projektet bl.a. tar upp dessa angelägna frågor och belyser den problematik som lyfts fram. Vi får, inom ramen för detta projekt, möjligheter att följa den fortsatta satsningen på kompetensutveckling, på nära håll. Företagsutveckling i allmänhet I detta avsnitt redogör vi övergripande för våra och andras erfarenheter av företagsutveckling (Hultman & Klasson, 1995; 1998, Hultman 2001, 2002). Vi vet vid det här laget att tid är en viktig faktor. Detta visas t ex när man i företaget skall planera in anställdas kompetensutveckling, vilket ofta vållar problem. Ett närbesläktat problem är att få tid från produktionen till utvecklingsarbete. Här har man diskuterat om det är möjligt att se förändringsprojekt som produktion. Detta är kanske svårt då projekt kan uppfattas som något tillfälligt, utanför det permanenta. En annan viktig faktor är motivation och tålamod. Det är vanligt att engagemanget går upp och ner, i olika cykler. Här har man diskuterat om det är möjligt att låta engagemanget variera från person till person. Det finns antagligen ett behov av en kritisk massa, av personer, för att upprätthålla ett projekt. När det gäller förändringsprocesser och EU s satsning på lokala strategier, t ex Mål 4, bör man vara medveten om skillnaden mellan behovsanalys och förändring. En analys leder inte automatiskt till - 9 -

10 handling. Detta är en sanning som vi insett numera, men det är fortfarande svårt att handla i enlighet med denna insikt. Hur uppstår behov? Politiker och företagare har naturligtvis sina behov relaterade till verksamheten. Men man skall inte bortse från fältets och de anställdas behov, vilket i sin tur har att göra med motivationen att förändras. Här har vi en konflikt som ofta påverkar genomförandet. Här bör man notera att inga förslag till förnyelse är för små eller obetydliga. Det är viktigt att man anlägger ett fältperspektiv och ett vardagsfokus. Vi gör så i den studie som redovisas här och får på så sätt en möjlighet att följa upp våra erfarenheter från förändringsprojekt. Vid genomförandet av ett förändringsprojekt, särskilt ett arbetsorganisatoriskt, inser man snart att vissa problem hanteras och kanske löses, men också att andra blir synliga. Det som uppfattades som ett kvalitetsproblem var kanske ett om gruppkompetens. I detta sammanhang kan man verkligen tala om behovet av en lärandestrategi vilket bl.a. innebär en fortlöpande planering (omöjligt med en färdig plan från början). Detta får konsekvenser för vår forskning om kompetensstrategier. Andra viktiga faktorer, som hör ihop med det ovan sagda, är ledningens stöd och aktiva medverkan. Lika viktigt är det att ledningen har en god relation till facket dvs. en god kommunikation utan att förlora särintressena. Vid en förändring av arbetsorganisationen måste vi beakta två olika abstrakta fält, policy- och vardagsfältet. Dessa båda fält kan existera sida vid sida utan att det som planeras eller övervägs på policynivå i verkligheten realiseras. Ett citat från en sköterska får illustrera det förändringsarbete hon varit med om:... hierarkin försöker vi komma ifrån tack vare att vi är en bredare grupp som sitter i roder idag. Men vi har inte utvecklats i våra roller i ronderna, utan vi står stilla på samma ställe som vi gjorde när vi började med det här... vi har inte slätat ut någonting... Vi har samma trappa fast vi sitter vid samma bord. I den analys som redovisas i den här skriften har vi ett särskilt intresse för hur olika fält samspelar och vi talar då om ett intresse för "övergångar" mellan olika fält eller nivåer i stödsystemet. Den här allmänna redovisningen bygger vi på våra erfarenheter från våra

11 studier av ett antal småföretag 2, under åren 1990 till 1996, som vi sedan kan jämföra med de erfarenheter som gjorts inom de senaste projektsatsningarna av storformat, se nedan. Fondernas, AMFO och ALI, erfarenheter Ett antal olika utvärderingar av L-programmets och Arbetslivsfondens projekt, har presenterats tidigare. Många av dessa är metaanalyser som utgår från de rapporter som redovisats av projektansvariga och motsvarande. Endast i undantagsfall har forskaren samlat in egna data. Detta begränsar den genomförda analysens djup. Vi bygger den fortsatta redovisningen på Aronssons (1995) analys av Arbetslivsfonden och på en analys av Gustavsen mfl. (1996). L programmet har givit ut ett antal rapporter (Anell, 1996; Ellström, 1996; Söderström, 1996), och vi stöder oss på en genomläsning av dessa. När det gäller Arbetslivsfonden redovisar Aronsson m.fl. liknande slutsatser som ovan t ex ledningens stöd, relationer till facket och behovet av ett processtänkande i det dagliga arbetet. De finner, i huvudsak, en särskild typ av effekter som de kallar förändringskompetens, vilken består av en ökad medvetenhet, självförtroende, kreativitet och att man skaffat sig högre anspråk. I en intervju i tidningen Arbetsmiljö (Ekelöf, 1995) säger Gustavsen att han funnit att fondens verksamhet inte betytt så mycket och att deras material visar att utbildningsprogrammen inte gett något. Han finner också att det verkar vara viktigt med en bred förankring och ett fokus på utvecklingen av arbetsorganisationen. Även han anger en förhoppning om att det har etablerats en utvecklingskompetens. Aronsson m.fl. anger också att individen har ett behov av "motvärnskompetens" när företagen kräver ensidig anpassning till sina kortsiktiga behov. De påtalar vidare att det verkar finnas en dominans av samförstånd, integration och konsensus. De önskar se ett 2 HDTR-projektet med medel från EG s Comettprogram samt Trygghetsfonden via YFIND och projektet Förändringsarbete i små företag med medel från Arbetsmiljöfonden (numera Arbetslivsinstitutet). Hultman & Klasson (1995; 1998) samt Hultman (2002)

12 större inslag av olika intressen som får brytas, för skapandet av en mera dynamisk organisation. Aronsson m.fl. väljer som slutord ett citat från en facklig förtroendevald: Förr i tiden sågs arbetarna som barn, dom ansågs inte kunna ta ansvar. Idag ser vi dem som tonåringar och arbetsgivaren säger Ta ansvar!. Men det är få arbetsgivare som har kommit så långt att dom ser arbetstagarna som vuxna. Det verkar således som om förändringarna inte nått särskilt långt med tanke på de honnörsord och slogans som utnyttjas i debatten. Den här forskningen bildade utgångspunkt för våra egna funderingar i början av våra studier. Även L-programmets projekt har granskats i olika metaanalyser. Forskarna analyserade ett urval av projektledarnas rapporter ur olika aspekter. Ellström anger att ett rationellt handlande inte alltid leder till att man lär av erfarenheten. I det praktiska utförandet hotas reflektion av "projektifiering" dvs. av en avgränsning till vissa moment och vissa projekt. Han påpekar också att man i arbetslivet ofta lider av tidsbrist och har en snål bemanning! En annan forskare, Söderström, ifrågasätter om projekten verkligen är exempel på organisatoriskt lärande? Endast några motsvarade kriterier på högre ordningens lärande, kollektiv problemlösning och delaktighet. Anell menar att flera av projekten initierades som svar på upplevda hot t.ex. det uppmärksammade Gargnäsfallet (ett litet företag som tillverkar bl.a. kablage och som blev mycket uppmärksammad i media). Hon menar också att det krävs mycket för att gå från en kompetensutveckling av anställda till skapande av en lärande organisation. För detta krävs genomgripande förändringar på alla nivåer. Den insikten saknades i flera av fallen. Aronsson m.fl. anger i sin slutsummering att det behövs en ökad satsning på mera långsiktiga studier av utvecklingsarbete eftersom dessa studier fortfarande är mycket sällsynta. I den här skriften vill vi bidraga med en sådan satsning genom att följa projekten över tid. I en del av kapitlen längre fram redovisar vi detta på olika sätt

13 I våra hypoteser och antaganden om förändringsprocesser bygger vi på de här redovisade erfarenheterna. I nästa kapitel fördjupar vi detta genom en redovisning av, för oss, relevant forskning och teoribildning Studiens syften och frågeställningar Syftet med våra analyser är att öka förståelsen för regionala kompetensstrategier och samspelet mellan olika lokala intressenter med avseende på det enskilda företaget. Vi såg tre olika områden eller dimensioner som borde uppmärksammas i den analysen: 1) samspelet mellan centrala och regionala stödsystem till företag inom olika politikområden, 2) samspelet regionalt stödjande aktörer och företag utifrån den enskilda regionens specifika utgångspunkter, 3) samspelet mellan ledning och anställda, dvs. den lilla enhetens interna problematik. På detta sätt kan vi studera hur olika politikområden samspelar eller samspelet mellan olika parter/aktörer i företaget eller i regionen. Vi får på detta sätt möjligheter att följa hela kedjan från stödstrukturen till den enskilde operatören dvs. implementationsprocessens hela förlopp. Det ursprungliga syftet kunde inte fullföljas helt ut eftersom vi kom att fokusera på Mål 4. Detta innebar att område 1 och 2 kom att modifieras till ett intresse för samspelet mellan olika nivåer inom stödsystemet. Vi har lagt upp kapitelstrukturen så att det blir möjligt att följa hela kedjan. Här skapas en förståelse för stödsystemet och dess relation till företagen. En del av våra erfarenheter besvarar frågor som: Hur informeras företagen? Hur skaffar de sig kunskaper om de stöd och möjligheter som finns? Hur etableras kontakt med företagen? Hur fungerar nätverken som stimulans till utvecklingsstart? Vi får också möjligheter att studera hur informationskanalerna fungerar mellan företagen och stödsystemet. När analysen kommer in i företaget kan vi studera t ex olika uppfattningar om kompe

14 tensutveckling (rationalisering eller bildning?) och om EUprojektets roll som lärande strategi (en traditionell/teknologisk strategi eller en pedagogisk strategi med fokus på ett livslångt lärande). Vi kan även analysera kompetensutvecklingens karaktär i företagen, relativt stödsystemet, t ex i termer av "kit" eller folkbildning. Lite mer konkret formulerade vi frågor enligt följande, i början av våra analyser: På vilket sätt kommer företagen (1) att formulera sin ansökan, (2) att analysera sina kompetensutvecklingsbehov, (3) att upprätta sin handlingsplan, (4) att genomföra sin handlingsplan och utnyttja de resurser som stödsystemet ger. Dessa frågeställningar kom att utgöra startpunkten för vårt arbete. De fördjupades och ändrades efterhand. I bilaga 2, 3 och 4 redovisar vi konkreta exempel på instrument som vi använt. Dessutom blir det intressant att problematisera stödsystemets karaktär relativt företagandet som idé. Genomförandet forskning och aktionsforskning Studierna planerades löpa under tre år, mellan 1996 till 1999, men kom att utsträckas till 2001, på grund av att Mål 4 verksamhet ändrade karaktär i förhållande till vår ursprungliga planering. Men också till följd av omständigheter inom projektet. Tre regioner deltog, Västerbotten, Östergötland och Jönköping, ibland med olika intensitet. Det senaste exemplet är att Steg 2-enkäten fick en låg svarsfrekvens för två av länen och nära noll inom Västerbotten. Detta, sammantaget, innebär att Västerbotten inte finns representerat i alla analyser, vilket vi kommer att ange i förekommande fall. Erfarenheter från Västerbotten finns med i Steg 1-enkäten och i partnerskapsanalysen. De data och erfarenheter som samlades in användes även för mer kortsiktig återkoppling och utvärdering. Våra studier och analyser gav möjligheter till stöd och utveckling och utformades på en sådant sätt att återkopplingen till de berörda gavs så att de kunde ge impulser till förändringar under projektets gång. I detta hänseende kan vår forskning betecknas som formativ eller som interaktiv aktionsforskning (Hultman & Klasson, 1995; 1998), till viss del. Den

15 aktionsinriktade delen i vårt arbete avsåg i första hand samordnarna i våra län och partnerskapen och i viss utsträckning övriga samordnare och ledamöter i övervakningskommittén (ÖK). ÖK är den övergripande styrgruppen inom Mål 4-organisationen medan partnerskapen ansvarar för länet. Samarbetet med länens företrädare innebar ett ömsesidigt utbyte av idéer och erfarenheter där också vår verksamhet både förändrades och tillfördes aktuella erfarenheter från fältet. Konkret så innebar det att vi träffades i en referensgrupp som mera antog karaktären av en arbetsgrupp för projektets genomförande. Vi genomförde intressanta seminarier, gav återkopplingar från våra studier och diskuterade designfrågor, stora som små. Den här gruppen har varit mycket värdefull för studiernas genomförande. Under våra möten har vi hela tiden respekterat våra olika roller, vilket har underlättat när vi diskuterat känsliga frågor och sådant vi haft olika uppfattningar om. Men endast i undantagsfall har vi hamnat i situationer som inte kunnat lösas i samförstånd. Men samtidigt skulle studierna kunna ge underlag för att bedöma om varje delprojekt och verksamheten nått måluppfyllelse, ur ett Mål 4-perspektiv. Denna dimension kan betecknas som summativ och inriktades mot partnerskapen och Europeiska programkontoret i Stockholm. Vi har inte tagit mandatet att förändra Mål 4, utan det arbetet har fallit naturligt på samordnarna och partnerskapen. Det har varit deras bedömning hur de vill använda erfarenheterna från vårt samarbete. Detta var klargjort från början. Vårt samarbete har medfört två olika typer av kunskaper dels de som skapats i och under vårt samspel inom referensgruppen och i de dagliga kontakterna "på hemmaplan", dels i form av konkreta återkopplingar från enkäter och intervjuer. Studiens teoribyggande dimension diskuteras nedan. Problemområdet: hypoteser och teoretiska utgångspunkter Vår forskning intresserar sig för relationen mellan stödet och företagen. För Växtkraft Mål 4 innebar stödet dels att väcka företag som inte har en tradition av kompetensutveckling, som ett led i att

16 stärka utvecklingen av arbetsorganisationen, dels stöd till företag som redan har en kompetensutvecklingstradition. Och just att påverka företagen, att bidra med ett stöd som riktas till organisationsförändring. Vi vill studera och problematisera förhållandet mellan två kulturer dvs. "kampanj/stöd" kulturen kontra företagskulturen. Eller mera konkret mellan Mål 4 och det enskilda företaget. Inom ramen för detta vill vi analysera och studera hur företag hanterar stödet. Vi är således teoretiskt intresserade av dels hur förankringsprocesser etableras och växer fram, dels hur ett stödsystem implementeras. Detta innebär ett särskilt intresse för förändringsteori (Hur sker förändringar/hur påverkas företagets inre liv?) och ett vuxenpedagogiskt perspektiv (lärande på arbetsplatsen/karaktären på de anställdas kompetensutveckling). I de kapitel som följer kommer detta att redovisas. Utgångspunkten för våra frågeställningar, analyser och instrument utgörs av aktuell arbetslivsforskning enligt ovan. Vi bygger våra analyser på antaganden och indirekta hypoteser om förhållandet mellan kulturerna. Företaget uppfattas som ett självständigt system som aktivt agerar gentemot andra aktörer och möjligheter i omgivningen. Detta reglerar till stor del förhållandet mellan Mål 4 och företagen, är vårt antagande. Sedan bygger vi upp våra slutsatser och tolkningar med ytterligare stöd från den forskning som redovisas i nästa kapitel. Vi vill här peka på svårigheter att åstadkomma förändringar t ex att få bort monotona jobb. Enligt en studie av SCB, för en tid sedan, visas att de monotona jobben idag är lika många som för tio år sedan. De visar också att utvecklingen går i negativ riktning när det gäller frågan om man kan bestämma sin arbetstakt. Andra studier, som vi hade tillgång till vid mitten av 1990-talet, tydde på att företagarna avvisade stöd och bidrag som metod för att stärka företagsamheten 3. Man litade mera till banklån och egna besparingar. Undersökningarna visade att små företag endast i begränsad omfattning sökte kontakt för information och rådgivning. Få hade haft kontakt med Almi, NUTEK och Euro Info Centre (SOU 1996: 69). 3 SAF s strukturrapport,

17 Ett annat antagande bygger på att företag alltid känner ett behov av resurser och detta styr den påverkansprocess som sker mellan kulturerna. Vi letar således efter hur långt stödformen når in i företaget. Detta är intressant rent ekonomiskt med tanke på hur resurserna, defacto, utnyttjas och vilka effekter de får. Vem och vilka i företaget får del av stödet? En del av det här resonemanget hämtade vi från de teorier och begrepp som vi arbetade med under talet och som finns redovisade i andra skrifter (Hultman & Klasson, 1995; 1998) och där våra praktiska erfarenheter från småföretagsforskning vägde tungt. Ytterligare ett antagande är att kulturer existerar i ett samspel med multipla kraftfält där det blir intressant att studera och analysera mötet mellan stödformens värdesystem dvs. Mål 4 (t ex konkurrenskraft, förnyelse och utveckling av den mänskliga kompetensen) och företagets värderingar. Analysen kan avse både de formellt uttalade värderingarna såväl som de värderingar som växer fram informellt. Påverkas företagets värderingar med avseende på kompetensutveckling och utveckling av arbetsorganisationen? Leder denna påverkan till förändrade förhållningssätt vad gäller synen på lärande, vad gäller förändrade arbetsuppgifter och anställdas arbetssituation? Leder detta i sin tur till att den anställde får ny status på arbetsmarknaden? Vi antog att det skulle vara svårt att påverka ett företags värderingar. Urvalet av regioner och företag samt datainsamlingsmetoder Tre regioner deltog: Västerbotten, Östergötland och Jönköping. Dessa regioner var mycket olika till sin karaktär enligt den strukturrapport som redovisades av SAF (1996). Där analyseras 7 viktiga faktorer som ger förutsättningar för företagandet t ex företagsklimat, risktagande och regleringar. De utgår från ett regionalt perspektiv och "våra" regioner placerar sig olika i dessa faktorer utom i ett fall då man finner en stor likhet när det gäller aktörssvar bland medarbetare i näringslivet. Med det sistnämnda avses om allmänheten och medarbetare i privata företag upplever sig som offer eller aktörer. Med aktör menas om man tycker att man kan påverka sitt liv och arbetsval, vil

18 ken inställning man har till förändringar osv. Bilden är positiv i våra tre regioner, man ser sig själv i hög grad som aktör. När det gäller jämförelser mellan regioner ville vi studera skillnader i näringslivsstrukturen, samordningsprofiler, partnerskapsstruktur och policy (för avslag och tillväxt, tillstyrkande, nätverkstrukturer etc.) Våra analyser kom att beröra detta, men inte så strikt som det formulerades i början. Hur det turnerades visas i kapitel 3 om partnerskapen. Vi kom att utgå från Växtkraft Mål 4 s program när det gäller urvalet av företag. Följande urvalsförfarande tillämpades inom varje region, se tabellen nedan. Dessa tal var riktmärken som inom enskilda län kom att variera något beroende på omständigheterna. Som exempel kan nämnas att vi inom E- och F-län hade 40 återbesök (två län och 20 företag per län, enligt mallen nedan). Det blev 20 återbesök (10 företag per län) vilket beskrivs i kapitel 6. I vårt första planeringsdokument angav vi ett intresse för att studera de företag som kom in i Mål 4 tidigt (benämnda "tidiga") dvs. under 1997 respektive de som kom in senare (benämnda "sena") dvs. under Tanken var att de tidiga var lite av pionjärer och att de till stor del skulle vara gamla ALF-företag dvs. sådana som redan tidigare erhållit stöd (se kapitel 4 och Steg 1-enkäten), men så blev det inte. Tabell 1. Urval av företag och nätverk Små företag < 15 anst. Medelstora företag > anst Intensiv fallstudie 1997 Interv. med nyckelpers Intensiv fallstudie 1998 Interv. med nyckelpers Nätverk Enkät 2 Nätverk Enkät 4 Återbesök

19 Dessutom visade det sig att våra län direkt fick ett stort antal intresserade företag, vilket förebådade principen "alla på en gång". Av dessa skäl kom vi att istället välja företag vid de olika åren, 1997 respektive Sedan visade det sig att Mål 4 kom att ta in företag senare, än 1998, till följd av förändringar i Mål 4-länens ekonomi. Men detta kunde inte påverka våra studier eftersom det ursprungliga slutåret var satt till Det var inte möjligt, för oss, att ta in ytterligare företag 1999 eller senare. Nu kom sluttiden ändå att förskjutas av andra skäl. De delar som kom att flyttas fram var främst återbesöken och bearbetningen av Steg 2-enkäten. Med intensiva fallstudier menar vi en större närhet till de processer som kommer till stånd. Anpassade till verksamheten. Vi hade ambitionen att arbeta med återkommande intervjuer, besök i företagen vid relevanta möten, projektträffar och månadsmöten eller styrgruppsmöten, där sådana förekommer och ta del av utbildningssatsningar på det enskilda företaget. Projektets arbetsinsatser, relativt företagen, skulle omfatta t ex kontaktfasen, planeringsfasen, analysfasen, genomförandefasen och utfallet. Dessutom återkoppling till företagen och regionerna samt därmed sammanhängande bearbetning och analys. Så som det här formuleras framstår det som en tämligen linjär tanke. Och den var linjär i den meningen att vi initialt accepterade Mål 4 s arbetsgång, av praktiska skäl. Vår egentliga uppfattning om förändringsdynamiken är inte sådan (Hultman & Klasson, 1995; 1998) och verkligheten följde inte heller den gången. Med, intervjuer med olika parter och nyckelpersoner, menar vi en något mindre närhet. Vi valde ett antal personer, t ex fyra, som vi intervjuade i direkt anslutning till genomförandet av företagssatsningen. Urvalet speglar de lokala parterna: ledning, fack, nyckelperson (för Mål 4) och anställda. Projektets arbetsinsatser omfattade intervjuer, bearbetning (intervjuutskrifter mm) samt återkopplingar. Våra studier av nätverk innebar halvintensiva studier där vi ofta arbetade med upprepade intervjuer med ca 4 deltagare i nätverket, besökte möten, där så var möjligt, och deltagarnas verksamheter (i förekommande fall). Vi kom att genomföra två enkäter till ett större urval från samtliga företag, baserat på Mål 4-företag. Det blev egentligen totalun

20 dersökningar i båda fallen eftersom t ex Steg 1-enkäten gick ut till samtliga företag som hade Mål 4-projekt under våren 1998 (kapitel 4). Här hade vi planerat att rikta olika formulär (möjligen ett formulär), med liknande frågor, till ledning, fack och anställda (i ett urval), men Steg 1-enkäten kom att riktas till nyckelpersoner i företagen. Tanken med olika formulär hade varit den bästa lösningen, men den visade sig vara näst intill omöjlig att administrera med de resurser vi hade. Vi fick endast in en nivå, nyckelpersonernas uppfattningar, men flerpartstanken kom dock att tillämpas i fallstudierna. Det är av detta skäl som vi anbefaller en särskild uppmärksamhet när olika delar av vårt material speglar den ena eller samtliga parters uppfattningar. Våra analyser visar att det många gånger kan vara stora skillnader mellan parternas uppfattningar. Det blev möjligt för oss att realisera ovan angivna design, men skillnaden mellan intensiva fallstudier och nyckelpersonsintervjuer blev mindre än vi räknat med. De senare gav i stort sett samma intryck som intensivstudierna. Men återkommande besök gav naturligtvis en känsla för pulsen under genomförandet av ett Mål 4- projekt (se kapitel 5). Sammanlagt har följande verksamheter deltagit i projektets versamhet: I Jönköpings län 23 verksamheter (8 intensivstudier, 15 nyckelstudier). Utöver detta ingår 5 st. nätverk. Dessutom en specialstudie av 50 grundplåtsnätverk, se kapitel 7. I Östergötlands län 25 verksamheter (8 intensivstudier, 17 nyckelstudier). Utöver detta ingår 5 st. nätverk. I Västerbotten 19 verksamheter (8 intensivstudier, 11 nyckelstudier). Utöver detta ingår 4 st. nätverk. Totalt 67 verksamheter plus 14 nätverk dvs. 81 enheter. Dessutom 1496 företag som besvarat våra enkäter. Hösten 1998 genomfördes en totalundersökning i våra tre län, där 945 Steg 1-företag deltog (85-91 procents svarsfrekvens) samt 551 Steg 2-företag fram till september 2001, se kapitel