MÖTE I PYJAMAS OCH FIKA FRAMFÖR KAMERAN

Transkript

1 MÖTE I PYJAMAS OCH FIKA FRAMFÖR KAMERAN En kvalitativ studie om organisationskultur i virtuella arbetsplatser Anton Engholm, Amanda Lindberg Enheten för företagsekonomi Civilekonomprogrammet med inriktning mot Service Management Examensarbete i företagsekonomi, 30 hp, VT 2021 Handledare: Vladimir Vanyushyn

2

3 Sammanfattning Förändring är någonting som verksamheter kontinuerligt behöver anamma för att hålla sig flytande. I början av året 2020 drabbades världen av en pandemi, som skakade om samhället på ett helt nytt sätt. Den här kontextuella förändringen ledde till en uppmaning av Folkhälsomyndigheten att alla arbetsplatser som hade möjlighet skulle ställa om till att arbeta på distans. Uppmaningen påskyndade en digitalisering av verksamheternas dagliga arbete, då de var tvungna att övergå till att arbeta virtuellt istället för fysiskt. Eftersom denna förändring skedde drastiskt och utan förvarning har nya utmaningar uppkommit för dessa verksamheter. Eftersom den virtuella arbetsplatsen innebar att kollegor inte träffade varandra fysiskt, var organisationskulturen en stor faktor som påverkades av den här förändringen. Innan den här studien genomfördes existerande det mycket forskning kring virtuella arbetsplatser eftersom denna arbetsmetod inte var någonting nytt. Mycket av den forskningen menade att tilliten, kommunikationen, samt interaktionen utgör tre stora utmaningar vid virtuella arbetsplatser. Det fanns även mycket forskning kring organisationskultur och hur denna kan vara uppbyggd, bland annat genom olika subkulturer. Det fanns dock ingen forskning gällande vilka organisationskulturella utmaningar som uppstår vid övergången till en virtuell arbetsplats. Covid-19 pandemin utgjorde därmed en unik möjlighet att studera denna tvingade förändring utifrån olika verksamheters perspektiv. Den här studien har därmed bidragit med ett underlag som kan utveckla organisationskulturen samt underlätta övergången till virtuella arbetsplatser. Studien har haft som syfte att undersöka vilka utmaningar som uppstått och påverkat organisationskulturen i den påtvingade förändringen, samt identifiera hur verksamheter har hanterat dessa utmaningar. Utifrån den teoretiska referensramen gjordes ett konceptuellt ramverk som stod till grund för studiens intervjuer. I studien genomfördes sju intervjuer med människor i ledande positioner, varav tre arbetade inom offentlig sektor, och fyra i privat sektor. Alla sju respondenterna hade ett personalansvar över arbetslag som hade övergått till att arbeta virtuellt på distans som en konsekvens av covid- 19. Empirin visade att kommunikationen, interaktionen samt tilliten alla var meningsfulla utmaningar såsom teorier beskrivit och genom en analys av detta visade studien hur och varför detta kan skapa organisationskulturella problem samt hur verksamheter har arbetat för att hantera dessa utmaningar. Studien både bekräftar befintlig forskning inom virtuella arbetsplatser, men kommer också med nya insikter kring organisationskulturella utmaningar samt metoder för att hantera dessa. Därmed presenteras en ny modell för att förklara sambandet med den befintliga teorin och den nya informationen som studiens respondenter bidragit med.

4

5 Förord Eftersom vårt uppsatsskrivande och därav även vår utbildning tar slut i och med färdigställandet av denna studie har vi en del människor att tacka för att genomförandet varit möjligt. Vi vill börja med att tacka vår otroliga handledare, Vladimir Vanyushyn, för kontinuerligt stöd, värdefulla insikter och feedback under uppsatsprocessen som lagt grunden för vårt arbete. Tack vare honom så har vi upprätthållit en konstant positiv inställning och ett högt självförtroende genom hela arbetet. Vi vill även rikta ett stort tack till alla respondenter som medverkat i studien som alla har bidragit med otroligt värdefulla insikter. Vi är oändligt tacksamma för att de tog sig tiden till att medverka, eftersom deras deltagande har varit en avgörande faktor för att studien skulle kunna genomföras. Vi vill också tacka vår seminariegrupp som bidragit med värdefull kunskap, konstruktiv kritik och insikter, vilket har resulterat i ett kritiskt tänkande och reflektioner gällande arbetet. Sist men inte minst vill vi tacka varandra för ett oerhört bra samarbete samt för en mycket utvecklande och rolig termin! Anton Engholm Amanda Lindberg Umeå,

6

7 Innehållsförteckning 1. Introduktion Problembakgrund Den virtuella arbetsplatsen Organisationskultur Forskningsgap Forskningsfråga Syfte Studiens praktiska och teoretiska bidrag Avgränsningar Teoretisk metod Val av ämne Förförståelse Forskningsparadigm och filosofiska antaganden Ontologi Epistemologi Axiologi Forskningsansats Forskningsstrategi Litteratursökning Källkritik Äkthetskriteriet Tidssamband Obereoendekriteriet Tendensfrihet Teoretisk referensram Inledning Organisationskultur Scheins tre nivåer av organisationskultur Subkulturer och interaktion inom organisationskultur enligt Schein Förändring och strategier enligt Boonstra Ledarskap i organisationskultur Virtuella arbetsplatser Virtuella team Virtuellt ledarskap Organisationsförändringar Förändringsmotstånd Lärande organisationer Absorptive Capacity... 29

8 3.5. Sammanfattning och konceptuellt ramverk Uppbyggandet av modell Praktisk metod Forskningsmetod Forskningsdesign Olika typer av intervjuer Val av intervjumetod Urval Urvalskriterier Antal respondenter Förberedelse för intervju Intervjuguide Genomförande av intervjuer Hantering av empiriskt material Transkribering Framställning av empirin Analysmetod Etiska överväganden Informerat samtycke Konfidentialitet Konsekvenser Integritet Empiri Lars, bank- och försäkringsbranschen Utmaningar Hantering av utmaningar Framtiden Anders, offentlig sektor Utmaningar Hantering av utmaningar Framtiden Sara, bank- och försäkringsbranschen Utmaningar Hantering av utmaningar Framtiden Jens, IT-branschen Utmaningar Hantering av utmaningar Framtiden Johanna, offentlig sektor Utmaningar Hantering av utmaningar Framtiden... 65

9 5.6. Eva, offentlig sektor Utmaningar Hantering av utmaningar Framtiden Emma, event- och besöksnäring Utmaningar Hantering av utmaningar Framtiden Analys och diskussion Organisationskulturella utmaningar Kommunikation, interaktion och den sociala samhörigheten Nyanställningar Livssituation En virtuell och fysisk hybrid Hantering av organisationskulturella utmaningar Möten och kommunikation Självledarskap Sociala aktiviteter Rutiner Organisationskulturella fördelar Sammanfattning och nytt konceptuellt ramverk Slutsats Besvarande av forskningsfråga och syfte Utmaningar som uppstår i övergången till en virtuell verksamhet Arbetsmetoder för att hantera de utmaningarna som uppstår Teoretiskt bidrag Praktiskt bidrag och praktiska rekommendationer Samhälleliga implikationer Begränsningar och framtida forskning Sanningskriterier Trovärdighet Äkthet Appendix 1: Mall för telefonsamtal Appendix 2: Mailutskick Appendix 3: Intervjuguide Figurförteckning Figur 1 Författarnas perspektiv till teorin Figur 2 Konceptuellt ramverk Figur 3 Nytt konceptuellt ramverk... 82

10 Tabellförteckning Tabell 1 Litteratursökning Tabell 2 Intervjuguide kopplat till teori Tabell 3 Sammanställning av intervjuer... 42

11 1. Introduktion Introduktionskapitlet inleds med en problembakgrund som beskriver vikten av det studerade ämnet, där den kontextuella förändringen, virtuella arbetsplatsen, samt organisationskulturen diskuteras. Detta följs av ett forskningsgap som påvisar att det valda ämnet ännu inte har studerats. Informationen mynnar sedan ut i en forskningsfråga, följt av studiens syfte. Introduktionskapitlet avslutas med en sammanfattning av studiens teoretiska och praktiska bidrag, samt avgränsningarna som författarna gjort Problembakgrund Förändringar inom organisationer har blivit en alltmer viktig del att hantera för att kunna uppnå framgång (Gilley et al., 2009, s ). Förändringar är dessutom något som sker i en allt högre takt (Weick & Quinn, 1999, s. 381) vilket medför att organisationer behöver lära sig att snabbt anpassa sig till de förändringar som sker i omvärlden, en förmåga som Harvey et al. (2004, s. 275) anser vara väsentligt för att kunna fortsätta vara konkurrenskraftig och överleva på marknaden. De modeller som existerar och som forskning tagit fram för att underlätta förändringsarbeten i organisationer garanterar nödvändigtvis inte framgång enligt Walker et al. (2007, s ), som påpekar att det finns ett flertal externa faktorer som har effekt på utfallet. En av dessa externa faktorer är kontexten som organisationen befinner sig i, vilket är svårt att påverka och innebär därmed att organisationer istället behöver anpassa sig till den (Walker et al., 2007, s. 763). Faktorer som påverkar den kontext som organisationer befinner sig i kan exempelvis vara teknologiska förändringar som ökar konkurrensen (Haveman, 1992, s. 73) eller tvingande lagar och regler utformade av myndigheter (Meyer et al., 1990, s. 99). I december 2019 larmade Wuhan i Kina om den nyfunna versionen av SARS-viruset SARS-CoV-2, som orsakade sjukdomen covid-19 (WHOa, 2020). Det saknades både botemedel och kunskap om den nya sjukdomen, och därför började den spridas snabbt utom kontroll. Det första konstaterade fallet i Sverige var den 31:a januari 2020 (Krisinformation, 2020) och den 11:e mars samma år konstaterade WHO att sjukdomen hade utvecklats till en pandemi (WHOa, 2020). Den omfattade smittspridningen resulterade i att människor bland annat blev ombedda att socialt distansera sig så mycket som möjligt, samt hålla minst en meters avstånd från varandra (WHOb, 2021). Folkhälsomyndigheten rekommenderade då att alla verksamheter som hade möjlighet till att jobba hemifrån skulle göra det, detta för att undvika fysisk kontakt samt för att minska resande i kommunaltrafik (Folkhälsomyndigheten, 2020). Det resulterade i en kraftig ökning av distansarbete. Bland personer som hade förutsättning att arbeta hemifrån ökade distansarbetet med nästan 400%, enligt en undersökning gjord av Tele2 (Tele2, 2020). Distansarbete innebär att arbeta mer digitalt som innebär att allting i större utsträckning sker via internet istället för fysiska möten. Mängden distansarbete var någonting som var förutspått att öka i samband med den digitala utvecklingen (Cascio, 2000, s. 81; Huang et.al., 2010, s. 701; Brake, 2006, s.116). Däremot har den rådande pandemin tvingat den här utvecklingen att eskalera och bli verklighet betydligt snabbare än förväntat (Soto- Acosta, 2020, s. 261). Det har utgjort en utmaning för verksamheter, eftersom förändringshanteringen varken har skett under stabila förhållanden eller implementerats som en process under en längre tid. Enligt Purser & Patrenker (2005, s. 183), är det en 1

12 kontinuerlig kamp för organisationer att anpassa sig och svara på förändringar som sker snabbt och oväntat, trots att vi lever i en värld som blir allt mer dynamisk. Uppkomsten av covid-19 har därmed inneburit nya krav för hur verksamheter organiserar och utför sitt arbete. Snabba implementeringar av ej förväntade förändringar har varit nödvändigt eftersom kontexten har förändrats. Cirka 70% av de förändringsstrategier som implementeras misslyckas (Franken et al., 2009, s. 49), vilket väcker ett flertal funderingar kring hur verksamheter har hanterat de förändringar som pandemin krävt Den virtuella arbetsplatsen Förutom den rådande pandemin så finns andra incitament till varför verksamheter dras mer åt digitala plattformar som en alternativ arbetsplats. Enligt DeRosa & Lepsinger (2010, s. xxi) är en av drivkrafterna till användning av virtuella arbetsplatser möjligheten att använda kompetens som bäst passar in i organisationen, utan att behöva ta hänsyn till geografisk plats. Vidare menar de att det är ett sätt att följa med i det globaliserade samhället då organisationer har möjlighet att ha anställda på flera olika platser i världen, samt att dagens avancerade teknologi underlättar denna typ av arbete vilket gör det mer och mer ekvivalent med en fysisk arbetsplats utan onödiga kostnader (DeRosa & Lepsinger, 2010, s. xxi-xxii). Enligt Cascio (2000, ss ) är virtuella arbetsplatser även mer kostnadseffektiva i uteblivna kontorskostnader. Vidare menar Cascio att det också visar på högre produktivitet samt en mindre klimatpåverkan i det minskade användandet av resor. Att virtuella arbetsplatser är attraktiva för arbetsgivare beror främst på de fördelar som uppstår utifrån ett lönsamhetsperspektiv. Det finns däremot utmaningar med virtuellt arbete som bör tas i åtanke. Enligt Cascio (2000, ss ) kan den virtuella arbetsplatsen bland annat leda till en känsla av isolering hos de anställda, då de inte har samma möjlighet att interagera med andra människor. Vidare argumenterar Cascio att virtuellt arbete kräver en större mängd tillit till de anställda som arbetar virtuellt då den fysiska kontrollen försvinner. Det finns tre variabler som framför allt skiljer virtuella arbetsgrupper från fysiska grupper, vilka är tid, rum och kultur (Fisher & Fisher, 2011, s. 9). I ett mer traditionellt arbetssätt arbetar de anställda på samma plats, vid samma tid och skapar en gemensam kultur i den fysiska närvaron och sociala sammanhanget, vilket har en tydlig fördel jämfört med virtuella team (Fisher & Fisher, 2011, s. 9). Vidare utgör denna brist på fysisk närvaro en hel del organisationskulturella utmaningar för virtuella team, då många faktorer som är med och bidrar till en stark organisationskultur försvinner (Ortlepp & Hloma, 2006, s. 29). Exempel på dessa faktorer är gemensamt språk, klädkod, informella kommunikationsmöjligheter och fysisk uppsikt (Zigurs, 2003, s. 344). Enligt Fisher & Fisher (2011, s. 9) gynnar möjligheten till den direkta kontakten både samarbetet och det sociala behovet som de anställda har. Vidare menar de att kulturen som formas av den direkta kontakten underlättar för de anställda när de ska ta beslut för att hantera situationer eftersom kulturen utgör en beteendemall för hur personer inom organisationen ska agera Organisationskultur Som tidigare nämnt ger cirka 70% av alla förändringsstrategier ett misslyckat utfall och många organisationer upplever enligt Bushardt et al. (2001, s. 57) att de anställda inte stödjer de strategier och mål som organisationen planlagt. De anställda behöver känna 2

13 motivation för att bidra till och acceptera förändring där en allt viktigare del för att uppnå detta är organisationskulturen (Kerr & Slocum, 2005, s. 130). Detta stärks även av Sveningsson & Sörgärde (2015, s. 99) som argumenterar för att organisationskulturen är en viktig aspekt att tänka på när en organisation genomgår en förändring. Definitionen av organisationskultur kan enligt Schein (2017, s. 6) beskrivas som de grundläggande antaganden en grupp har lärt sig genom att lösa och anpassa sig till externa och interna problem. Kulturen och dess antaganden, regler och normer blir en mall för vad som anses socialt acceptabelt inom gruppen (Schein, 2017, s. 6). Att förstå ens egna organisationskultur är viktigt eftersom kulturen ofta kan ge en förklaring till olika situationer och beteenden som uppstår och att då förstå de bakomliggande mekanismerna till dessa beteenden kan därmed underlätta hanterandet av ofrånkomliga förändringar och problem (Schein 2017, s. 15). Enligt Gregory et al. (2009, s. 678) har kulturen dessutom en inverkan på effektiviteten inom organisationen. Vidare menar Gregory et al. (2009, s. 679) att anställdas attityder och inställning till dess uppgifter är influerat av organisationskulturen, vilket innebär att kulturen har en betydelse för den slutprodukt och resultat som organisationen kan leverera. Människorna och kulturen blir därmed en viktig del för att organisationer ska kunna uppnå sina önskvärda mål. Detta är något som även Sveningsson och Sörgärde (2015, s. 103) poängterar när de förklarar att människorna är det mest centrala i ett förändringsarbete. Olika modeller som tagits fram för att hjälpa verksamheter att utföra förändringar har ofta resulterat i förenklade förklaringar vilket gör att medlemmarnas upplevelser kommer i skymundan trots att dessa är av kritisk karaktär (Sveningsson & Sörgärde, 2015, s. 103) Forskningsgap Soto-Acosta (2020, s. 265) poängterar att även om pandemin gällande covid-19 har gjort att den digitala utvecklingen har accelererat så har drivkraften till detta också varit för att undvika ekonomisk kollaps. Verksamheter har varit tvungna att anpassa sig för att i vissa fall kunna möta efterfrågan och i andra fall för att bli mer kostnadseffektiva (Soto-Acosta, 2020, ss ). Ifall denna ökande trend av digital utveckling även fortsätter efter pandemin är något som beror på hur bra tekniken har implementerats och mottagits av människorna enligt Soto-Acosta (2020, s. 265). Arruda (2020) menar att även om vissa av de förändringar som uppstått på grund av pandemin eventuellt kommer återgå till sitt ursprungsläge, så kommer en hel del även att förändras permanent, likt det sätt som flygbranschen förändrats efter 9/11. Klädkod kommer få en helt ny innebörd, människors hem kommer bli mer arbetsplatsanpassade och dessutom kommer verksamheter tvingas bli mer flexibla när det gäller att tillåta sina anställda att arbeta hemifrån då efterfrågan gällande detta förväntas öka (Arruda, 2020). Den unika kontext som uppstått på grund av pandemin har onekligen har öppnat upp för forskningsmöjligheter eftersom utmaningar som tidigare inte existerat har uppstått (Rouleau et.al., 2021, s. 246). Rouleau et.al. (2021, s. 248) menar att det därmed finns möjlighet att studera ett fenomen i dess verkliga kontext, någonting som i vanliga fall är inte är möjligt. Spicer (2020, s. 1737) påpekar att organisationskulturer abrupt har blivit påverkade av de konsekvenser som covid-19 har bidragit med. Öppna kontorslandskap fullt med människor har bytts ut mot videomöten, och även om dessa förändringar har orsakat en mängd utmaningar för företagsledare så har det också skapat utrymme för 3

14 forskare att undersöka hur bland annat organisationskulturen har påverkats av denna omställning (Spicer, 2020, s. 1737). Även Accenture Fjord Trends (2021, s. 36) har uppmärksammat att arbete hemifrån accelererat under år 2020, och virtuellt arbete är därför en aktuell aspekt för verksamheter när det kommer till framtida arbete. Vidare har de identifierat organisationskultur som en utav fyra områden som visar potential till innovation. Här menar de att verksamheter behöver ha ett innovativt synsätt, då hanteringen av kulturen, samt även kulturen i sig, behöver justeras utifrån de nya arbetssätten. Spicer (2020, s. 1738) argumenterar för flertalet olika typer av frågeställningar som är intressanta att undersöka djupare. Ett första område att undersöka är ifall organisationskulturer överhuvudtaget förändrats av den här typen av samhällsproblem eller om de är stabila i sin ursprungsform. Ett annat område är att undersöka mer exakt hur kulturen har förändrats och ifall symboler och ritualer är något som påverkats (Spicer, 2020, s. 1739). Exempel på forskningsmöjligheter är att studera om det finns möjlighet att förflytta dessa från ett fysiskt kontor till ett virtuellt alternativ, om arbetet med dessa ökar eller minskar och om det går att bibehålla en social sammanhållning när människorna i organisationen är fysiskt separerade från varandra (Spicer, 2020, s. 1739) Forskningsfråga I problembakgrunden som presenterats framgår det att pandemin har bidragit till en kontextuell förändring för organisationer och företag. Virtuella arbetsplatser har tidigare ökat i och med den digitala utvecklingen, men de rekommendationer och råd som myndigheter annonserat till företag och organisationer för att motverka smittspridningen av covid-19 har inneburit att detta arbetssätt har accelererat snabbt i omfattning. I problembakgrunden framgår även vilken relation organisationskultur har till förändring, vilken funktion den fyller samt hur den riskerar att påverkas i en virtuell kontext. Det framförda forskningsgapet antyder därmed att organisationskultur är ett aktuellt ämne att undersöka i och med den här kontextuella förändringen. Därmed har den här studien resulterat i frågeställningen: Hur kan verksamheter arbeta med organisationskulturella utmaningar som uppstår i omställningen till en virtuell arbetsplats? 1.4. Syfte Syftet med den här studien är att öka förståelsen för hur verksamheter kan hantera de utmaningar som uppstår gällande organisationskultur i övergången till en virtuell arbetsplats. Eftersom covid-19 har skapat en unik situation som tvingat verksamheter till denna övergång har studien därför tagit till vara på denna möjlighet för att undersöka hur organisationskulturen påverkats i organisationer som övergått till en virtuell arbetsplats. En ökad förståelse för hur verksamheter kan arbeta för att hantera utmaningarna med organisationskulturen vid denna övergång anses nödvändigt eftersom organisationskultur är, som tidigare nämnt, en viktig aspekt i förändringsprocesser samt har en inverkan på effektiviteten i organisationen. Eftersom antalet virtuella arbetsplatser dessutom antas öka i framtiden blir denna kunskap därmed användbar för hur verksamheter ska kunna hantera de utmaningar som uppstår vid övergången. Studien syftar därmed till att ta reda på hur verksamheter arbetat med organisationskulturen vid denna förändringsprocess för 4

15 att kunna identifiera de utmaningar som uppstått samt ta reda på hur de arbetar för att hantera dessa Studiens praktiska och teoretiska bidrag Vid de tillfällen då verksamheter vill förbättra sitt arbete med organisationskultur i en virtuell kontext eller då verksamheter vill förflytta sig från en traditionell arbetsplats till en virtuell, fyller insikterna och informationen från denna studie ett praktiskt syfte. Ledare inom organisationer kan ta hänsyn till de identifierade utmaningarna i dess arbete med förbättring eller förändring vilket fyller ett syfte för organisationskulturens slutgiltiga kvalité. Teoretisk har denna studie bidragit med information och kunskap från en unik kontext för fortsatta och framtida studier inom organisationskultur, organisationsförändring samt virtuellt arbete. Innan pandemin var det omöjligt att undersöka vilka utmaningar som uppstår då verksamheter snabbt tvingas anpassa sig till att arbeta virtuellt. Denna händelse skapade därmed möjligheter att undersöka en unik kontextuell förändring och en tillgång till information som annars hade varit svår att få fram Avgränsningar För att svara på forskningsfrågan har vissa avgränsningar utförts. Eftersom syftet med studien är att öka förståelsen för hur verksamheter kan hantera de utmaningar som uppstår gällande organisationskultur i övergången till en virtuell arbetsplats, har den avgränsat sig till att undersöka verksamheter som inte arbetat virtuellt tidigare, utan börjat med det som en konsekvens av den kontextuella förändringen som covid-19 pandemin har inneburit. Verksamheter som redan innan pandemin arbetat virtuellt har därmed inte undersökts. För att minimera risken att kulturella skillnader kopplade till olika nationaliteter eventuellt påverkat studiens utfall så har studien endast undersökt verksamheter som varit verksamma inom Sverige. Däremot har studien inte att baserat urvalet på en specifik stad eller område. De verksamheter som uppfyllt studiens urvalskriterier och agerat inom Sverige har varit intressanta som potentiella respondenter för datainsamlingen. För att kunna ta del av djupgående information om hur verksamheter arbetat med utmaningarna i organisationskulturen har studien avgränsat sig till att inhämta data från dem med beslutsfattande positioner inom de verksamheter som deltagit i studien. Anledningen till detta var för att författarna ansåg att dessa bör ha större insikt gällande de bakomliggande anledningarna till varför deras verksamhet har arbetat på ett visst sätt vilket därmed har underlättat för att besvara forskningsfrågan. Alternativet hade varit att utgå ifrån de anställdas perspektiv, dock ansåg författarna att studien i ett sådant fall hade kunnat få problem gällande tillgänglighet av information då det hade krävts fler respondenter från varje verksamhet för att kunna presentera en rättvis bild av de anställdas ställning. Det finns en risk att dessa val av avgränsningar kan påverka innehållet i studien negativt eftersom information från anställda som eventuellt skulle kunna vara värdefull för helhetsbilden inte kommer att beaktas. De beslutsfattande personernas information kan därmed ha gett en felaktig bild av organisationens arbete. Eftersom inte helheten studeras 5

16 är denna avgränsning något som påverkar rättvisan enligt sanningskriteriet äkthet, vilket presenteras mer djupgående i avsnitt 8.2. Studiens författare har varit medvetna om denna aspekt men på grund av en begränsad tid för utförandet blev perspektivet från de anställda för stort i omfattning och problematiskt i termer av tillgänglig information. 6

17 2. Teoretisk metod I detta kapitel framgår information gällande författarnas val av ämne samt en redogörelse för studiens teoretiska metod. Författarna ger inledningsvis en bakgrund till dess egna förförståelse inom ämnet och hur detta möjligen kan influera studien. Därefter presenteras författarnas förhållningssätt till interpretivism och positivism, följt av ett ställningstagande gällande induktiv eller deduktiv forskningsansats. I kapitlets avslutande delar framgår valet av strategi, information gällande hur litteratursökning har utförts, samt en diskussion om källkritik och författarnas hantering av detta Val av ämne Valet av ämne till studien grundar sig i den aktuella relevansen, som är förklarat i problembakgrunden. Det innebär att det hittills inte funnits tillräckligt med forskning i det ämnet som studien fokuserat på. Som tidigare nämnt har antalet organisationer som använder sig av virtuella arbetsplatser stigit drastiskt på grund av pandemin, vilket har medfört en förändring i hur många organisationer arbetar. Författarna upplevde ett specifikt intresse av detta, då pandemin fortfarande var aktiv vid studiens utförande. Dessutom förväntas pandemin att förändra verksamheters arbetssätt för alltid (Arruda, 2020), vilket talade för att det även fanns ett framtida intresse av ämnet. Båda författarna har ett intresse för organisationskultur, samt den mer mänskliga delen av organisationer. Eftersom organisationskulturen påverkas av huruvida människor träffas fysiskt eller ej, var det valda ämnet både aktuellt i tiden samt innefattade ett framtida intresse ur ett företagsekonomiskt perspektiv Förförståelse Ifall de eller dem som utför studien inte är medvetna om de kunskaper som de tidigare besitter och hur dessa kan tänkas påverka studiens utfall så finns det en risk att resultatet speglas av egna värderingar, bakgrund och kunskaper (Nyström och Dahlberg, 2001, s. 339). För att undvika eller minimera denna risk bör metoder och val kontinuerligt ifrågasättas av den eller dem som är tänkt att utföra studien (Nyström och Dahlberg, 2001, s. 345). Att uppnå en fullständig självinsikt som innebär att forskaren är medveten om alla de personliga faktorer som kan tänkas påverka studien är omöjligt, däremot minimeras riskerna till att resultatet påverkas ifall forskaren eller forskarna har en öppenhet för ny information samt utövar ett självkritiskt tänkande till utförda val (Nyström och Dahlberg, 2001, s. 345). Förförståelse och personliga kompetenser kan å andra sidan även ha en positiv inverkan på studien enligt Collis & Hussey (2014, ss ). De menar att kunskap gällande hur forskning normalt sätt är uppbyggd kan vara fördelaktigt vid litteratursökning och utformningen av studien. De menar även att kommunikativ kompetens kan underlätta både för att få tillgång till och för att samla in data. Därmed finns det både positiva och negativa aspekter gällande förförståelse. Det kan till viss del underlätta vid utförandet ifall forskaren har varit i kontakt med liknande arbeten tidigare, samtidigt som det kan utgöra en risk till att resultatet blir påverkat av dessa tidigare kunskaper. 7

18 Författarna av den här studien var införstådda med att deras bakgrund och värderingar kunde ha en viss påverkan på studien och därför syftar denna del till att förtydliga vilken förståelse som fanns innan studien utfördes. Både Lindberg och Engholm studerade vid utförandet av studien den åttonde och sista terminen på Civilekonomprogrammet med inriktning mot Service Management vid Umeå Universitet och har under utbildningens gång studerat teoretiska kurser som berört bland annat organisationskultur, organisationsförändring och ledarskap. De första sex terminerna studerade Lindberg och Engholm samma kurser men i den sjunde skiljer sig deras utbildning till viss del. Lindberg studerade kursen Managerial Perspectives on Strategy, People, Projects and Processes D vid Umeå Universitet som gav en bättre förståelse och kunskap gällande projektledning, hur människor fungerar i organisationer, utveckling av strategier, samt utvärdering och hantering av risker. Engholm utförde under den terminen utbytesstudier vid KU Leuven i Bryssel med ett fokus mot organisationsutveckling på D-nivå. Kurserna gav en förbättrad förståelse inom förändringsledning och hur olika aspekter kan påverka förändring och utveckling inom en organisation, exempelvis de anställdas motivation, ledarskap och kommunikation. Eftersom denna förståelse var en risk som eventuellt kunde påverka studien hade författarna en kontinuerlig reflektion över hur denna förståelse kunde påverka de val som var nödvändiga för studien. Metoder, tankesätt och val har därför förtydligats med argument och kritisk utvärdering gällande varför valen ansågs fylla ett syfte. Dessutom har andra studenter fått ta del av materialet under ett par tillfällen av arbetsprocessen där de kunnat lämna kommentarer och feedback på det som de upplevt som bristfälligt alternativt haft förbättringspotential, vilket också innebar att risken till att författarnas egen förförståelse påverkat studien negativt därmed kunde minimeras Forskningsparadigm och filosofiska antaganden Enligt Collis & Hussey (2014, s. 43) är forskningsparadigmen en uppsättning antaganden som forskaren besitter vilka utformar en guide i hur forskningen borde genomföras. Vidare menar de att det finns två huvudsakliga forskningsparadigmer, vilka är positivism och interpretivism. Ett positivistiskt synsätt är objektivt och baseras oftast på kvantitativ data, samt har som syfte att undersöka kausala samband för att kunna göra generaliseringar (Park et.al., 2020, ss ). Interpretivism, däremot, baseras på kvalitativ data och har ett subjektivt synsätt på kunskap varav forskarens egna värderingar spelar in (Ryan, 2018, s. 17). Enligt Collis & Hussey (2014, s. 54) utgör interpretivism och positivism två extremer i ett kontinuum, där forskningen mest troligt hamnar inom någon av dessa två. De menar att forskaren inte behöver vara bunden till ett paradigm utan kan snarare använda sig utav en blandning, även kallat pragmatism. Pragmatism möjliggör en flexibilitet för forskaren, eftersom denne inte behöver vara bunden till en metodologi, utan kan använda sig av flera metoder beroende på vad denne har för forskningsfråga (Collis & Hussey, 2014, s. 45). Då positivism och interpretivism utgör två extremer i ett kontinuum, finns även flera paradigmer. Dessa kommer däremot inte beröras då de inte identifierats som relevanta forskningsparadigmer för den här studien. För att kunna avgöra forskningsparadigm görs filosofiska antaganden, detta för att skilja på dem (Saunders et.al., 2019, s. 133). De vanligaste filosofiska antagandena beskrivs genom ontologi, epistemologi och axiologi (Saunders et.al., 2019, s. 133). Dessa förklaras nedan. 8

19 Ontologi Ontologin syftar till antaganden om verklighetens natur, vilket formar hur forskaren studerar objektiven (Saunders et.al., 2019, s. 133). Enligt den positivistiska paradigmen finns endast en verklighet som alla delar, vilken är objektiv och extern för forskaren (Collis & Hussey, 2013, s. 47). Det innebär att det som undersöks i en positivistisk studie ska utgå från data som kan generaliseras (Saunders et.al, 2019, s. 144). Enligt interpretivism är verkligheten däremot subjektiv och socialt konstruerad, vilket betyder att alla individer har olika uppfattningar om verkligheten (Collis & Hussey, 2013, s. 47; Saunders et.al., 2019, s. 148). Syftet blir därmed att tolka och skapa djupare förståelse om den sociala världen utifrån en kontext som undersöks (Saunders et.al., 2019, s.149). Pragmatism bygger på idén att en studie beroende på forskningsfrågan kan anta olika forskningsfilosofier (Saunders et.al., 2019, s. 151). Det betyder att ontologiska antaganden kan variera beroende på forskningsfrågan och hur studien utvecklas, dessutom anses verkligheten vara extern från forskaren (Saunders et.al., 2019, s. 151). Den här studien har syftat till att skapa en djupare förståelse kring hur ledare har arbetat för att möta utmaningar i en kontextuell förändring, vilket har grundat sig på respondenter som har olika erfarenheter och förutsättningar. Författarna har inte utgått ifrån att alla delar samma verklighetssyn, och syftet har inte varit att genom kvantitativ data kunna göra generaliseringar. Därmed har författarna inte haft en positivistisk syn ur det ontologiska antagandet. Det pragmatiska synsättet var inte heller applicerbart, då författarna inte har utgått ifrån att verkligheten är extern. Författarna till den här studien har istället utgått från att den sociala kontexten samt författarna själva har påverkat resultatet, och att alla respondenter har haft olika bakgrund och värderingar som lagt en grund för hur de har svarat. Författarna har därmed haft en interpretivistisk syn ur det ontologiska antagandet Epistemologi Epistemologin syftar till synen på kunskap, det vill säga vilken kunskap som räknas som legitim och acceptabel (Collis & Hussey, 2013, s. 47). Epistemologiska antaganden för den positivistiska paradigmen innebär att endast kunskap som kan mätas och observeras samt kommer från objektiva bevis är accepterad (Collis & Hussey, 2013, s. 47). Anledningen till detta är för det insamlade datamaterialet ska användas för att beskriva kausala samband och för att göra generaliseringar (Saunders et.al., 2019, s. 145). Epistemologiska antagandet enligt interpretivismen innebär att bevisen för kunskapen istället är subjektiv (Collis & Hussey, 2013, s. 46), och att den kan variera beroende på kontext (Saunders et.al., 2019, s. 145). Epistemologiska antagandet enligt pragmatism beror, precis som ontologin på kontexten, eftersom olika syn på kunskap kan anammas beroende på hur studien utformar sig (Saunders et.al., 2019, s. 145). Den data som har samlats in i den här studien har utgått ifrån kunskap som innefattar djup kunskap inom olika ämnen. Kunskapen i studien har varit subjektiv, eftersom personliga och sociala aspekter har kunnat påverka innehållet, vilket talar för att författarna har haft ett interpretivistiskt synsätt. Det positivistiska synsättet enligt det epistemologiska antagandet är inte något som använts av författarna till den här studien eftersom de inte har utgått ifrån att kunskap endast är någonting som är mätbart och kan generaliseras i alla kontexter. Pragmatismen var inte heller relevant eftersom denna paradigmen utgår 9

20 ifrån möjligheten att både använda objektiv och subjektiv kunskap, vilket inte har varit författarnas utgångspunkt Axiologi Axiologiska antaganden syftar till synen på etik och värderingar, alltså i vilken utsträckning dessa faktorer, från både forskare och respondenter, ska tillåtas påverka studiens resultat eller inte (Saunders et.al., 2019, s. 134). Eftersom positivismen har fokus på att vara objektiv innebär denna paradigmens axiologiska antagande att studien ska vara opartisk och oberoende, och därmed fri från värderingar (Collis & Hussey, 2019, s.48). Forskaren ska alltså vara neutral för att undvika att påverka studien (Saunders et.al., 2019, s. 146). En interpretivistisk studie är däremot subjektiv och till stor del baserat på värderingar eftersom forskaren är en del av processen då dennes egna värderingar och tolkningar spelar en stor roll i genomförandet av studien (Saunders et.al., 2019, s. 149). Pragmatismen kan ta både en objektiv och subjektiv ståndpunkt till studien, detta eftersom denna paradigmen har en betoning på studiens resultat i praktiken snarare än att särskilja mellan olika paradigmer (Saunders et.al., 2019, s. 151). Författarna till studien har haft som inställning att både deras egna samt respondenternas värderingar eventuellt har påverkat studiens resultat. Eftersom positivismen utgår ifrån att forskaren ska vara objektiv och neutral, samt inte blanda in personliga värderingar, har studien inte baserats på ett positivistiskt synsätt till axiologin. Författarna har inte heller utgått ifrån ett pragmatiskt synsätt, eftersom de inte haft möjligheten att både vara objektiv och subjektiv. Författarna har istället utgått ifrån en interpretivistisk syn enligt det axiologiska antagandet eftersom värderingar har påverkat både den data som samlats in samt tolkningen av den. Författarnas egna värderingar har kommit att påverka studiens resultat och har därmed varit en del av processen Forskningsansats Benämningen då empiriska observationer samlas in i syfte att testa hypoteser kopplat till ett teoretiskt ramverk, kallas för en deduktiv ansats (Collis & Hussey, 2014 s. 7). Enligt Birkler (2008, s. 70) bygger denna metod på att testa en allmän princip vid ett enskilt fall. Collis & Hussey (2014, s. 7) beskriver detta genom exemplet att en individ som önskar testa en teori gällande motivation på sin egen arbetsplats och samlar in data för att undersöka ifall teorin stämmer, använder sig av en deduktiv ansats. Fördelen med den deduktiva ansatsen är att dess logiska resonemang till slutsats framställer en säker kunskap gällande det teoretiska antagandet (Birkler, 2008, s. 70). Nackdelen är att den inte är möjlig att använda för att skapa ny kunskap (Birkler, 2008, s. 70), detta eftersom utgångspunkten är att testa ett redan utvecklat teoretiskt ramverk (Collis & Hussey, 2014, s. 7). Att istället utgå från ens observationer, insamlade data och erfarenheter för att sedan utveckla en teori, kallas för induktiv ansats (Collis & Hussey, 2014, s. 7). Denna metod syftar till att samla in erfarenheter och information för att sedan dra slutsatser till något istället för att dra slutsatser från något (Birkler, 2008, s. 72) och på så sätt skiljer den sig från den deduktiva metoden (Birkler, 2008, s. 75). Tanken är att användandet av induktion kan generalisera och framställa allmänna principer genom ett färre antal observationer av verkligheten (Birkler, 2008, s. 72). Detta angreppssätt anses därmed vara användbart och fördelaktigt för att skapa ny kunskap. Däremot anser Birkler (2008, s. 75) att kunskapen 10

21 inte lika säker såsom vid en deduktiv ansats eftersom slutsatserna baseras på ett färre antal observationer. Därmed går det inte att veta ifall den insamlade informationen gäller vid alla övriga liknande situationer, vilket beskrivs som induktionsproblemet. Vissa anser att det är omöjligt som forskare att endast använda en induktiv metod eller endast använda en deduktiv metod och menar att oavsett forskarens utgångspunkt så kommer inslag av den motsvarande metoden alltid att vara närvarande (Saunders et al., 2019, s. 156). Att kontinuerligt tillåta sig pendla mellan att deduktiv ansats och induktiv ansats beskrivs av Saunders et al. (2019, s. 155) som den abduktiva ansatsen. Denna metod innebär att en teori bildas med syftet att förklara ett intressant fenomen som upptäckts via observationer (Saunders et al., 2019, s. 155). Birkler (2008, ss ) förklarar att vid en abduktiv ansats så bildas en hypotes under arbetets gång i syfte att försöka förklara de kunskaper och erfarenheter som samlats in. Denna hypotes ska sedan testas för att klargöra om den kan ge en förklaring till det upptäckta fenomenet. Utifrån resultatet av hypotestestet kan nya hypoteser bildas med syftet av att hitta ännu bättre förklaringar till ens initialt insamlade erfarenhet och kunskap om fenomenet (Birkler, 2008, s. 85). Eftersom denna studie inte har som syfte att testa ett redan etablerat teoretiskt ramverk har den deduktiva ansatsen uteslutits. Dessutom är syftet med studien att inhämta ny kunskap i ett outforskat område vilket även det talar för att den deduktiva ansatsen inte varit applicerbar. Inhämtandet av ny kunskap innebär att den induktiva ansatsen ligger mer i linje med studiens syfte, men som tidigare nämnt är det nästintill omöjligt att endast hålla sig till en metod, vilket även gäller i detta fall. Författarna har använt sig av ett teoretiskt ramverk för att bilda en intervjuguide och kommer även att använda det teoretiska ramverket vid analys och diskussion. Detta tyder på att det finns deduktiva delar i studien vilket skulle kunna utgöra ett argument till att denna studie har använt sig av den abduktiva ansatsen, en kombination mellan induktiv och deduktiv. Dock anser författarna av studien att eftersom de inte har bildat några hypoteser utifrån den insamlade kunskapen var denna metod inte aktuell. Istället är en induktiv ansats med begränsad användning av deduktion det som bäst beskriver den använda metoden Forskningsstrategi Metod för insamlingen av data kan delas upp i kvantitativt eller kvalitativt. Vilken av dessa metoder som används i studien grundar sig oftast i problembakgrunden, problemformuleringen och ens forskningsparadigm (Collis & Hussey, 2014, s. 10). Den kvantitativa metoden syftar till att använda olika variabler för att mäta antal förekomster av en händelse eller fenomen medan den kvalitativa metoden syftar till att beskriva och förklara de mönster och händelser som uppstår vid fenomenet (Collis & Hussey, 2014, s. 10). Tanken med kvalitativa studier är att få bättre förståelse för, och lära sig om det specifika problemet genom att inhämta information från den källa eller de källor som besitter den nödvändiga kunskapen (Creswell, 2009, s. 176). I många fall används intervjuer som en metod för datainsamling vid kvalitativa studier (Birkler, 2008, s. 82) men även observationer eller information från dokument kan vara användbart (Creswell, 2009, s. 175). Enligt Bryman & Bell (2017, s. 58) ligger den kvalitativa strategin i linje med den induktiva ansatsen eftersom den individuella tolkningen och uppfattningen av verkligheten har stor betydelse. Den kvantitativa strategin betonar ett betydligt mer objektivt synsätt, en deduktiv ansats och en positivistisk syn på verkligheten och kunskap (Bryman & Bell, 2017, s. 58). 11

22 Problem som ofta förknippas med både kvalitativa och kvantitativa studier är dess relation till validitet och reliabilitet. Bryman & Bell (2017, ss ) menar att en styrka med kvalitativa studier är att de tenderar uppfylla en hög intern validitet vilket innebär att studiens teoretiska innehåll överensstämmer med de observationer som gjorts. Detta beror ofta på att forskaren varit väldigt delaktig och närvarande vid insamlingen av data (Bryman & Bell, 2017, s. 380). Detta är inte fallet vid kvantitativa studier där forskaren istället försöker vara frånskild från respondenterna för att minimera riskerna att påverka resultatet med egna värderingar (Bryman & Bell, 2017, s. 181). Nackdelen med kvalitativa studier är att det ofta blir svårt att uppnå en extern reliabilitet, alltså att upprepa studiens resultat (Bryman & Bell, 2017, s. 379). Detta är däremot en styrka med kvantitativa studier eftersom de fokuserar på mätbara variabler från ett objektivt synsätt där forskarens egna värderingar och eventuella sätt att påverka ska vara frånskilt studien (Bryman & Bell, 2017, s. 183). Med denna information som bakgrund ansåg författarna av denna studie att en kvalitativ metod för insamling av data var bäst lämpad av flera skäl. Syftet med studien var att öka förståelsen inom ett område och därmed skapa ny kunskap genom att inhämta information från ett verkligt sammanhang. Författarna ville åstadkomma en hög validitet och har inte varit frånskilda från studiens datainsamling vilket talar för en kvalitativ metod. Dessutom har författarna ett interpretivistiskt synsätt samt en induktiv ansats vilket även det var ett argument till varför en kvalitativ metod var mer lämpad eftersom både Bryman & Bell (2017, s. 58) samt Collis & Hussey (2014, s. 130) antyder att det kvalitativa tillvägagångssättet relateras till dessa Litteratursökning Den litteratur som används i denna studie har författarna sökt fram genom olika tillvägagångssätt. Ett redogörande för hur denna process har gått till är viktig eftersom det ger läsaren en möjlighet att kritisera och bedöma metoden för inhämtning av information (Wilson, 2009, s. 430). Utgångspunkten för att inhämta information har varit att använda kollegialt granskade vetenskapliga artiklar, vilket används genomgående i hela studien och den fakta som presenterats i dem har därmed legat till grund för de teorier och begrepp som författarna har använt. För att hitta de vetenskapliga artiklarna som används har en digital söktjänst tillhandahållen av Umeå universitetsbibliotek frekvent använts men även Google Scholar har varit till hjälp vid olika tillfällen. Dessa söktjänster har gett författarna tillgång till databaser såsom Business Source Premier och Academic Source Premier där vetenskapliga artiklar finns samlade. Utöver de vetenskapliga artiklarna har även facklitteratur använts vid de tillfällen då författarna upplevt svårigheter i att hitta relevant information inom vissa ämnen. Främst har denna typ av källa använts vid upprättandet av vissa metoddelar. I begränsad utsträckning har även olika webbsidor används i studien. Författarna har dock varit noggranna i valet av webbsidor och har endast använt sådana som kan anses publicera trovärdig information som exempelvis Forbes och Accenture. En klar majoritet av all inhämtad information är skriven på engelska medan vissa även varit på svenska. Författarna anser dock att de engelskt skrivna källorna inte utgör någon begränsning i form av misstolkningar, snarare berikar de innehållet i studien då både Lindberg och Engholm har god vana och erfarenhet av att läsa och tolka vetenskapliga 12

23 artiklar av liknande karaktär från dess studietid. Sökord som använts har i de allra flesta fall därmed varit skrivna på engelska. Eftersom författarna under arbetets gång blivit mer och mer insatta i studiens ämne har nya sökord kontinuerligt adderats för att hitta underlag till den informationen som studien tillhandahåller. Tabellen nedan sammanställer de primära sökorden som använts i studien och till vilket ämne de står i relation till. Tabell 1 Litteratursökning Ämnesområde: Sökord: Exempel på använda artiklar: Organisationsförändring Organizational change, aspects in organizational change, external factors of organizational change, organizational change and future, organizational change and contextual factors, Learning organizations Organisationskultur Organizational culture, internal marketing, change management and culture, culture and organizational change, subculture within organizations (Gilley et.al., 2009), (Argyris, 1995), (Cohen & Levinthal, 1990) (Schein, 2017), (Fayolle et al., 2010), (Boonstra, 2013), (Azanza et al., 2013) Virtuella arbetsplatser Virtual work, remote work, virtual team, virtual work and organizational change, virtual work and organizational culture (Cascio, 2000), (DeRosa & Lepsinger, 2010), (Zaccaro & Bader, 2003), (Townsend et.al., 1998) 2.7. Källkritik Enligt Thurén & Strachal (2011, s. 7) är källkritik viktigt för att bedöma källors tillförlitlighet. Källkritiken bygger på fyra principer som utgör kriterier för att undersöka huruvida källan är tillförlitlig eller inte. De källkritiska principerna är äkthet, tidssamband, oberoende och tendensfrihet (Thurén, 2013, ss. 7 8). Principerna presenteras mer ingående nedan Äkthetskriteriet Äkthetskriteriet innebär att källan ska vara det som den utger sig för att vara, alltså inte falsk (Thurén, 2013, s. 17). Det kan vara svårt att avgöra vad som är sant och falskt, och förfalskningar kan vara vanligare än en tror (Thurén, 2013, s. 17). Enligt Thurén (2013, s. 26) är vetskapen om att källor kan vara falska det viktigaste men samtidigt kan forskare minimera risken för användandet av falska källor genom att kontrollera ifall andra källor visar samma information. 13

24 Författarna till den här studien har varit medvetna om att förfalskningar i källor under arbetet kan förekomma. Därmed har i första hand kollegialt granskade artiklar använts. Detta är vetenskapliga artiklar som har genomgått kvalitetsgranskning av ämnesexperter innan de blivit publicerade, vilket innebär att dessa artiklar erhåller god standard. Därav ansåg författarna att kollegialt granskade artiklar varit särskilt tillförlitliga. Det har även förekommit källor i form av webbsidor, vilket utgör särskilda risker när kommer till äkthet. Det kan bland annat förekomma falska ursprungsbeteckningar, vilket kan innebära att någon hackar hemsidor för att sprida falsk information (Thurén & Strachal, 2011, ss ). Författarna har endast använt välkända och respektabla hemsidor i den här studien, vilket de menar har minimerat risken för falska ursprungsbeteckningar eftersom det mest troligt hade uppmärksammats och åtgärdats snabbt på dessa hemsidor Tidssamband Tidssambandskriteriet handlar om tidsspannet mellan en händelse och uppkomsten av källan, och en huvudregel är att desto mer tid emellan, desto mindre trovärdig källa (Thurén, 2013, s. 14). Det är även rimligt att utgå ifrån att desto mer detaljerad information som söks, desto mer väsentligt blir tidssambandskriteriet (Thurén & Strachal, 2011, s. 14). När det kommer till källor från internet är det viktigt att inse att informationen ständigt kan uppdateras, men också ligga kvar i en lång tid och därmed bli utdaterad (Thurén & Strachal, 2011, s. 15). Det är därför viktigt att hålla koll på när informationen senast blev uppdaterad (Thurén & Strachal, 2011, s. 15). För att uppnå tidssambandskriteriet under utförandet av den här studien har samtida källor prioriterats och de flesta artiklar och böcker som använts har publicerats inom ett tidsspann på år. Det förekommer även källor som har ett längre tidsspann, men dessa har i synnerhet bearbetats på grund av att de utgjort en primärkälla för senare utförda studier. I användandet av internetkällor har inhämtningsdatumen noterats i referenslistan och författarna har varit medvetna om att informationen kan komma att uppdateras i framtiden Obereoendekriteriet Enligt Thurén (2013, s. 8) handlar oberoendekriteriet om att en källa ska stå för sig själv utan att vara beroende av en annan källa. Källor kan därmed delas in i primärkällor och sekundärkällor, där primärkällor är att föredra eftersom de utgör ursprungskälla till informationen och är därmed mer tillförlitliga (Thurén, 2013, s. 45). Genom ett exklusivt användande av primärkällor undviks tradering, det vill säga att uppgiften gått i två eller flera led (Thurén, 2013, s. 45). För att uppfylla oberoendekravet har författarna i största möjliga mån använt primärkällor. Under studiens gång har även sekundärkällor uppkommit, då flertalet författare till olika studier använt sig av varandras metoder och teorier. Författarna har vid dessa tillfällen valt att söka upp primärkällan och istället använt den. Detta för att undvika tradering och för att försäkra att informationen i källan varit korrekt, och därav uppfylla oberoendekriteriet. I få fall så har inte primärkällan återfunnits, vilket har inneburit att användandet av sekundärkällor har behövts. I dessa fall har författarna till studien studerat andra sekundärkällor till den nämnda informationen, för att försäkra sig om att informationen stämmer. 14

25 Tendensfrihet Kriteriet om tendensfrihet innebär att källan inte ska vara tendentiös, alltså visa tendens till förvrängd verklighetssyn (Thurén, 2013, s. 63). Personligt intresse som kan utgöra en anledning till att källan är vinklad ska därmed inte förekomma (Thurén, 2013, s. 8). Det kan däremot vara svårt för en forskare att avgöra huruvida en författare har denna intention med källan, framför allt om forskaren själv sympatiserar med det som skrivs (Thurén, 2013, s. 63). För att uppfylla kriteriet tendensfrihet krävs det att källor som misstänks vara tendentiösa skall kontrolleras och kompletteras med ytterligare en källa som har en motsatt tendens till den aktuella källan (Thurén, 2013, s. 63). Författarna av den här studien har varit medvetna om tendentiösa källor och har haft för avsikt att undvika information som varit felaktigt vinklad. För att lyckas med detta och försäkra tillförlitligheten i källorna så har författarna kontrollerat teorierna som bearbetats med ytterligare en eller flera källor i den mån det varit möjligt. I de fall då endast en källa varit tillgänglig har författarna varit tvungna att göra en egen bedömning ifall informationen fått vara del av studien eller ej. Författarna har varit medvetna om de risker som är relaterade till detta och förstår att det är något som kan påverka studiens innehåll. Därmed har dessa typer av källor minimerats i så lång utsträckning som möjligt. 15

26 3. Teoretisk referensram I den teoretiska referensramen presenteras olika teorier, som alla lägger grund för den teoretiska utgångspunkten som studiens forskning kommer att baseras på. I kapitlet kommer tre huvudsakliga ämnen att diskuteras, vilka är organisationskultur, virtuellt arbete, samt organisationsförändringar. Avslutningsvis presenteras ett konceptuellt ramverk för hur de olika teorierna förhåller sig till varandra Inledning För att svara på forskningsfrågan har olika teorier som tillhör dessa huvudsakliga ämnen använts som hjälpmedel, framförallt vid skapandet av intervjuguiden men även vid analys och diskussion. Eftersom ämnena som behandlats är komplexa och omfattande har författarna till studien valt att i denna inledning visa en övergripande modell (Figur 1) som beskriver hur de angripit teorierna för att bygga upp det teoretiska ramverket. Denna modell utgör med andra ord inte studiens konceptuella ramverk utan är endast en beskrivning av hur författarna själva har angripit sambandet mellan de nedan presenterade teorierna för att i ett senare skede kunna använda dessa för att besvara forskningsfrågan. Modellen inleds utifrån ett makroperspektiv och zoomar sedan stegvis in för att på så sätt beskriva hur pandemin skapat en kontextuell förändring som lett till en övergång till virtuellt arbete. Enligt McKinsey & Company (2020) har pandemins effekter snabbat upp den digitala förändringsprocessen för alla typer av verksamheter och detta beror på att verksamheter har varit tvungen att anpassa sig till konsumenternas efterfrågan för att hålla sig konkurrenskraftiga. I takt med att allt fler konsumenter har övergått till att använda digitala kanaler som en konsekvens av covid-19 har detta inneburit att nya arbetssätt och nya strategier varit nödvändiga. Folkhälsomyndigheten rekommenderade dessutom alla verksamheter som hade möjlighet till att jobba hemifrån skulle göra det (Folkhälsomyndigheten, 2020). Författarna av denna studie menar att denna förändring eventuellt har påverkat den kultur som infinner sig hos alla dessa verksamheter och vill genom nedanstående modell förklara vilket perspektiv de haft för att utforska detta. I modellen visualiseras att marknaden eller spelplanen har blivit påverkad av pandemin. Eftersom spelplanen förändrats, i detta fall genom att människor inte längre tillåtits att mötas fysiskt på samma sätt som tidigare, har de företag och verksamheter som agerat på spelplanen varit tvungna att anpassa och förhålla sig till de nya förutsättningarna. Som tidigare nämnt menar Spicer (2020, s. 1737) att organisationskulturer har blivit påverkade av de konsekvenser som covid-19 inneburit. Avslutande oval i modellen visar hur varje organisations egen kultur innehåller tre stycken subkulturer. Varje subkultur grundar sig i sin tur på tre olika nivåer, vilka är grundläggande antaganden, uttalade värderingar och visuella symboler. Anledningen till att författarna valt att beskriva detta perspektiv gällande förhållandet mellan förändring och kultur är för att ge läsaren en förståelse för hur författarna har tolkat nedanstående teorier och angripit sambandet mellan dessa. De valda teorierna som presenteras nedan ger en mer djupgående förklaring till detta perspektiv och ligger även till grund för det konceptuella ramverket och en senare presenterad intervjuguide som har använts i syfte att besvara studiens forskningsfråga. 16

27 Figur 1 Författarnas perspektiv till teorin 3.2. Organisationskultur Organisationskultur är något som skapas tillsammans av dem som befinner sig i organisationen och som uppstår vid interaktionen mellan organisationen och dess omgivning (Boonstra, 2013, s. 28, s. 300; Fayolle et al., 2010 s. 712). Kärnan i kulturen utgörs av grundläggande antaganden och värderingar som ger vägledning till en uppsättning beteenden för organisationens medlemmar (Boonstra, 2013, s. 28; Schein, 1996, s. 11; Fayolle et al., 2010 s. 712). Schein (2017 s. 17) menar att kulturen kan analyseras och definieras utifrån de tre nivåerna artefakter, uttalade värderingar samt grundläggande antaganden och enligt Fayolle et al. (2010, s. 712) är Scheins modeller något som har använts frekvent inom ämnet företagskultur. Baumgartner (2009) samt Meyerson och Martin (1987) är två artiklar som båda använder information baserat på Scheins artiklar och böcker. Därav ansåg författarna till den här studien att Scheins modeller, kompletterat med andra studier, var relevant att ta med i den teoretiska referensramen för att förklara och beskriva ämnet organisationskultur Scheins tre nivåer av organisationskultur En klädkod, språk eller rutiner som en grupp individer håller gemensamt är några exempel på det som tillhör nivån artefakter (Schein, 2017, s. 17). Den här nivån innehåller kulturella kännetecken som går att se, höra och känna, och är därmed väldigt lätta att identifiera men desto svårare att förstå innebörden av (Schein, 2017, s. 18). Den som observerar andra kulturer kan berätta vilka artefakter som uppkommer men det är endast medlemmarna i den observerade kulturen som kan förklara värdet och de bakomliggande betydelserna av dessa. Detta beror på att observatörens egna erfarenheter och kulturella bakgrund kan påverka hur artefakterna tolkas och därmed kan dess betydelse endast förklaras av kulturens egna medlemmar. Den förklaring som medlemmarna ger vid förklaring av dessa är det som uttrycker nästa nivå inom kulturen, nämligen de uttalade värderingarna. 17

28 Organisationens uttalade värderingar och synsätt är något som växer fram allteftersom gruppens medlemmar blir övertygade om dess funktion och betydelse (Schein, 2017, s. 19). Oftast baseras dessa i grund och botten på ledarens egen övertygelse och tro för hur problem som uppkommer bör lösas. De uttalade värderingarna uttrycks exempelvis genom de strategier och mål som verksamheten tagit fram. Ifall ledarens strategier lyckas lösa de problem som uppkommer kommer gruppen gradvis att värdera dessa handlingar alltmer och därmed bygga en gemensam övertygelse om att dessa har en positiv effekt vid liknande situationer (Schein, 2017, s. 20). Genom medlemmarnas gemensamma erfarenheter kan organisationen över tid bygga upp ett slags regelverk av vilka beteenden som accepteras och vilka beteenden som inte tillhör verksamhetens värderingar. Dock är det inte vid alla tillfällen som organisationens önskade beteende stämmer överens med medlemmarnas faktiska beteende (Schein, 2017, s. 20), och ofta beror detta på att sammansättningen av alla värderingar blir väldigt abstrakta och i många fall motsägelsefulla (Schein, 2017, s. 21). Detta innebär att det blir svårt att förstå helheten av den organisationskultur som undersöks eftersom de uttalade värderingarna inte alltid speglar verksamhetens beteenden. Schein (2017, s. 21) menar att det krävs en betydligt djupare förståelse för att verkligen lära känna och förstå en kultur, det behövs en förståelse för organisationens grundläggande antaganden. Grundläggande antaganden är en del av kulturen som utformats under en lång tid av gemensamma erfarenheter och resulterar i att nästintill alla inom gruppen ser en situation utifrån samma antaganden och perspektiv (Schein, 2017, s. 21). En viktig del gällande dessa antaganden är att medlemmarna i kulturen tar dem för givet vilket innebär att medlemmarna inte alltid medvetna om att dessa antaganden är det som legitimerar dess beteende och kan därmed i vissa fall medföra en del missuppfattningar (Schein, 2017, s. 23). Dessa antaganden går med andra ord inte att få fram genom att fråga en verksamhet om dem, utan de identifieras istället genom att diskutera de situationer där värderingar, symboler och handlingar inte uttrycker samma syfte eller mening (Baumgartner, 2009, s. 110). Utgår en grupp människor ifrån antagandet att människor i grund och botten är lata så kommer de troligen tolka en person som sitter med fötterna på bordet som att den inte arbetar när det nödvändigtvis inte behöver vara sanningen. Personen kanske istället försöker fundera ut en lösning på ett viktigt och komplext problem. Genom att diskutera detta antagande går det därmed att identifiera detta grundläggande antagande. Schein (2017, s. 27) menar att de som vill förändra och utveckla sin organisationskultur behöver analysera och arbeta med dessa delar, och att detta kan vara en struktur för det arbetet. Ska det ske någon förändring räcker det inte att med att framhäva önskvärda strategier och mål, de grundläggande antagandena behöver överensstämma med dessa. Meek (1988 s. 454) menar dock att eftersom en stärkt organisationskultur i allt större utsträckning relateras till förbättrad effektivitet och ökade vinster kan förändring av kulturen i många fall förbise de intressen som enskilda individer eller en hel grupp besitter i tron om att förbättra effektiviteten och öka vinsterna. Dessutom menar Meek (1988, s. 469) att kultur inte bör ses som en variabel som kan kontrolleras, även om det går att avsiktligt sträva åt en riktning gemensamt. Organisationskultur är inte något som verksamheter har, utan något som verksamheter är (Meek, 1988, s. 470). 18

29 Subkulturer och interaktion inom organisationskultur enligt Schein Det som ofta är ett problem vad gäller organisationskultur är enligt Schein (1996, s. 9) uppfattningen om att alla individer som tillhör organisationen utgör en homogen grupp med en gemensam kultur, vilket inte är fallet. Även Fayolle et al. (2010, s ) antyder att ett homogent synsätt på organisationskultur kan skapa motsättningar och problem vid främjandet av exempelvis innovation och utveckling i verksamheten. Detta beror på att den mall av beteenden som formats av den egna organisationskulturen ibland kan vara motsägelsefull till de beteenden som grundar sig från medlemmarnas nationalitet eller industri. Därmed kan ett homogent synsätt på verksamhetens kultur gå stick i stäv med andra sociala normer, vilket innebär att vissa beteenden som organisationen är tänkt att uppmuntra istället motarbetas av medlemmarna. Schein (1996, s. 9) menar att organisationen går att dela upp i tre stycken så kallade subkulturer som alla besitter olika intressen och perspektiv inom organisationen. Organisationer som inte inser betydelsen av att förstå dessa subkulturer samt försöker möjliggöra en god interaktion mellan dem kommer inte kunna vara effektiva i sin utveckling vad gäller eget lärande och utveckling enligt Schein (1996, s. 19). De tre subkulturerna benämns som operatörskulturen, ingenjörskulturen och den verkställande kulturen (Schein, 1996, s. 13, 14, 15). Operatörskulturen rör dem i organisationen som utför de operativa uppgifterna och dessa personer är ofta väldigt duktiga på att samarbeta, kommunicera och skapa tillit mellan varandra (Schein, 1996, s. 13). Personerna blir duktiga på att hantera olika oförutsedda händelser eftersom de har lärt sig att oavsett hur väl utformade och specificerade deras arbetsrutiner är så kommer dessa instruktioner inte alltid att fungera i praktiken. Problemet som uppstår gällande detta är att personerna i operatörskulturen besitter kunskap om hur uppgiften bör lösas i praktiken men får inget annat stöd från ledningen än rutiner och instruktioner som i många fall inte går att efterfölja. Ofta har dessa instruktioner tagits fram av personerna som tillhör ingenjörskulturen (Schein, 1996, s. 14). Designers, ingenjörer, ekonomer och andra delar av verksamheten som tar fram lösningar för hur verksamheten ska arbeta och hantera dess olika problem tillhör denna kultur. Dessa personer har ofta ett optimistiskt synsätt när det gäller lösningar och ser ofta ett orsak verkan samband när det kommer till lösningsmetoder och besitter en begränsad förståelse för att mänskliga faktorer kan påverka utfallet av det slutgiltiga resultatet. Detta perspektiv går inte alltid i linje med dem i operatörskulturen vilket kan innebära vissa problem. Personerna som tillhör operatörkulturen uttrycker ofta en skepsis mot ingenjörskulturens framtagna instruktioner och rutiner eftersom de inte alltid är praktiskt genomförbara. Detta motstånd brukar upplevas som oförklarligt utifrån ingenjörskulturens perspektiv eftersom de noggrant har byggt upp en metod som är tänkt att effektivisera och förbättra arbetsprocessen, inte försämra den (Schein, 1996, ss ). När det gäller den verkställande kulturen som utgörs av dem med ledande positioner i verksamheten så uppkommer även där vissa svårigheter vid interaktionen med de övriga två subkulturerna (Schein, 1996, s. 15). De som befinner sig inom denna subkultur brukar oundvikligen utveckla ett finansiellt perspektiv med fokus på överlevnad och utveckling på marknaden. Det brukar även bildas ett distanserat förhållande till personalen i takt med att organisationen växer eftersom det i många fall inte går att ha personlig kontakt med alla anställda även om så önskas. Som en konsekvens av mindre personlig kontakt brukar 19

30 personalen blir mer och mer sedda som en nödvändig resurs för verksamheten som ofta skapar problem snarare än lösningar (Schein, 1996, s. 16). Målsättningen blir därmed att automatisera så mycket som möjligt för att minska potentiella fel och kostnader som de kan orsaka. Avsaknaden av en förståelse för varandras perspektiv kan därmed skapa en frustration i respektive subkultur och kommer innebära begränsningar av organisationens möjligheter till att utvecklas fram tills att detta kan hanteras på ett fruktbart sätt (Schein, 1996, s. 18). För att lösa detta handlar det inte om att lista ut vilken av dessa perspektiv som är det rätta utan snarare att skapa en ömsesidig förståelse för varandras olikheter enligt Schein (1996, s. 17). Det måste skapas en kommunikation som kan överskrida gränserna mellan subkulturerna för att på så sätt kunna förstå varandras resonemang och perspektiv (Schein, 1996, s. 19). För att kunna utvecklas behöver organisationer lära sig hur de kan inhämta lärdomar från sin egen verksamhet, hur de kan analysera sina egna kulturer och hur de kan utveckla dessa i önskad riktning Förändring och strategier enligt Boonstra Verksamhetens kultur är inte rigid i sin ursprungsform utan istället något som kontinuerligt utvecklas i en aktiv process (Boonstra, 2013, s. 300). Eftersom kulturen kontinuerligt utvecklas behöver förändringar inom kulturen inte nödvändigtvis vara ett avsiktligt mål utan kan istället vara en konsekvens av andra omständigheter, exempelvis att organisationen försöker överleva en krissituation, skapa ett förbättrat kundvärde eller framtidssäkra sin affärsmodell (Boonstra, 2013, s. 301). Att krissituationer kan vara en utlösande faktor till förändring innebär dock inte att krisen i sig är det som avgör själva förändringsstrategin, vilket bestäms av organisationen och innebär att det är viktigt att de väljer en strategi som passar deras verksamhet (Boonstra, 2013, s. 37). Därmed blir det viktigt att skapa sig en tydlig vision och fundera vilka val och strategier som kan hjälpa verksamheten framåt (Boonstra, 2013, s. 41). Frågan gällande vilka strategier som är effektiva, vilka som bör användas och vilka metoder som ger ett lyckat resultat kvarstår dock. Boonstra (2013, s. 59) argumenterar för att framgången i en förändringsprocess ligger i att kunna välja en metod som är anpassad för den specifika situation och kontext som företaget befinner sig i vid det unika tillfället. Att kopiera en metod som blev lyckad för ett annat företag anses inte intressant eftersom varje situation för varje företag är unik och kommer därmed att skilja sig åt på ett eller flera sätt. Dock har Boonstra (2013, s. 108) tagit fram sex stycken grundläggande principer för organisationskulturella förändringar och menar att dessa är nödvändiga att ta i beaktning för att undvika en misslyckad förändringsprocess. Den första principen handlar om att skapa energi till att utföra en förändring bland de människor som berörs av den (Boonstra, 2013, s. 61). Utan den viljan blir troligen kulturen oförändrad och de värderingar som kulturen haft består. Nästa princip som visar sig vara nödvändig är skapandet av en vision, eftersom en vision om framtiden gör att det finns ett tydligt gemensamt mål att jobba emot (Boonstra, 2013, ss ). Medlemmarna i organisationen behöver även känna ett deltagande och att deras medverkan har betydelse för utfallet, detta skapar ett engagemang i förändringen som är väsentligt för att processen ska bli lyckad (Boonstra, 2013, s ). Fjärde principen handlar om att lägga fokus på kunden under hela förändringsprocessen och att inte glömma bort att det slutgiltiga kundvärdet som organisationen kan leverera ofta är 20

31 grunden till att förändringen ansågs nödvändig från första början (Boonstra, 2013, s ). Förutom kundfokuset är det också viktigt att tänka på förhållandet mellan chefer och anställda och hur beslut och information från dessa perspektiv kan kombineras (Boonstra, 2013, s. 93). Ett fokus på de anställdas perspektiv ger oftast unik och värdefull kunskap som stärker organisationens identitet medan beslut utifrån chefernas perspektiv förbättrar organisationens arbetsprocesser och arbetet för att tillsammans utföra förändringen (Boonstra, 2013, s. 95), en kombination av dessa perspektiv är att föredra (Boonstra, s. 93). Den sista principen som är viktig för en lyckad förändringsprocess av organisationskulturen är insikten och tillåtandet av att det kommer att ta tid (Boonstra, 2013, s. 99). Istället för att utföra allt enligt en strikt plan går det att vara flexibel för att möjliggöra justeringar av strategin (Boonstra, 2013, s. 100). Som tidigare nämnt finns det inte ett universellt sätt att förändra, utan varje unik situation kräver ett unikt tillvägagångssätt (Boonstra, 2013, s. 59) även om det finns generella principer att förhålla sig till (Boonstra, 2013, s. 108) Ledarskap i organisationskultur Organisationens ledarskap är det som hela kulturen vilar på vilket innebär att ledarskapet och dess utveckling är en väsentlig del utifrån ett långsiktigt perspektiv (Boonstra, 2013, s. 261). Gulua (2018, s. 67) argumenterar även för att det är otroligt viktigt att forma verksamhetens värderingar, attityder och strategier så att individerna och organisationskulturen kan sammanföras. Detta arbete krävs för att verksamheten ska kunna fungera effektivt. Nieminen et al. (2013, s. 178) menar även att integrationen mellan ledarskapets kapacitet och organisationens kultur fyller en viktig funktion för organisationens fortlevnad. En förståelse för hur väl kapaciteten och kulturen passar ihop kan underlätta för att identifiera vilka delar av kulturen som kräver förändring. Dessutom hjälper det ledare att förstå vilken potential de har för att utföra förändringar, vilket skapar större chans till att utveckla en strategi som är framgångsrik. I en longitudinell studie av Wilderom et al. (2012, s. 844) framkom det att ett karismatiskt ledarskap påverkar verksamheters prestation positivt. Detta eftersom karismatiska ledare tenderar att skapa en gemensam vision, tilldela ansvar och stor frihet i att fatta egna beslut inom organisationen vilket medför en högre nivå av motivation som i sin tur ger en förbättrad prestation av gruppen. Azanza et al. (2013, s. 46) menar att organisationer som premierar frihet under ansvar och decentralisering, tillhör en kultur som är flexibelt orienterad i sina värderingar. Dessa typer av värderingar har även visat sig påverka de anställdas upplevda nöjdhet positivt när de kombineras med ett autentiskt ledarskap (Azanza et al., 2013 s. 48), vilket kännetecknas av optimism, tillit, hopp och transparens i sin kommunikation och relation med gruppen (Azanza et al., 2013 s. 46). Både den karismatiska ledarskapsstilen och den autentiska visar sig därmed ha olika positiva effekter för gruppen genom att skapa en vision, uttrycka optimism, tilldela ansvar samt vara transparent i sin kommunikation. I studien av Wilderom et al. (2012, s. 844) framkom det att det fanns ett samband mellan den karismatiska ledarskapsstilen och verksamhetens kultur. Dock är det oklart ifall kulturen var det som skapade karismatiska ledare eller om det var karismatiska ledare som skapade kulturen. Det som däremot gick att konstatera var att när verksamheter värdesatte vision, ansvar och beslutsfattningsfrihet högt i sin kultur, då var även ett karismatiskt ledarskap närvarande. 21

32 Eftersom det finns betydligt fler ledarskapsstilar än dessa två så går det inte att uttala sig om vilken ledarskapsstil som bäst gynnar kulturen, inte heller vilken stil som är bäst lämpad vid förändring av kulturen. Boonstra (2013, s ) antyder att ett fokus på att skapa en meningsfullhet till varför förändringen är nödvändig har varit en fundamental del bland de verksamheter som haft framgång i sina förändringsprocesser. Dock är det, som tidigare nämnt, ointressant att kopiera andra verksamheters metoder eftersom varje situation är unik och kräver unika metoder även om det finns generella likheter bland de verksamheter som lyckats. Ovanstående information gör det däremot tydligt att ledarskapet och kulturen i verksamheten står i relation till varandra och att detta samspel kommer att påverka organisationen och dess prestationer Virtuella arbetsplatser Som tidigare nämnt har antalet virtuella arbetsplatser ökat kraftigt sedan covid-19 pandemin bröt ut. Den virtuella arbetsplatsen kan utföras när som helst och var som helst, eftersom den definieras som en arbetsplats som inte är begränsad av tid, plats eller organisation (Townsend et al., 1998, s. 17; Crandall & Wallace, 2002, s. 34). Avsaknaden av dessa begränsningar utgör attraktiva fördelar för virtuellt arbete, då det varken krävs kontorsbyggnader eller fysiska möten. Detta innebär möjligheter att spara pengar i både rese- och kontorskostnader, och att rätt kompetens kan hittas utan att behöva påverkas av plats (DuFrene & Lehman, 2016, s. 3 4), dessutom öppnar det upp för företag att nå globala marknader (Cascio, 2000, s. 82). Den virtuella arbetsplatsen har blivit möjlig i samband med globaliseringen (Brady & Prentice, 2019, s. 1) i kombination med den teknologiska utvecklingen, som inneburit ett införande av exempelvis videokonferenser och intranätsystem (Townsend et al., 1998, s. 17). Detta nya arbetssätt har inneburit att kollegor inte längre behöver sitta på samma kontor och arbeta, utan kan arbeta mot samma mål även från olika geografiska platser, i så kallade virtuella team (Brady & Prentice, 2019, s. 1) Virtuella team Virtuella team definieras enligt Townsend et al. (1998, s. 18) som grupper av kollegor med geografisk eller organisatorisk distans från varandra som med hjälp utav teknologiska medel arbetar för att uppnå samma organisatoriska mål. De organisatoriska fördelarna med virtuella team kan liknas av fördelarna med virtuella arbetsplatser i helhet. Några av dessa är möjligheten att spara tid och pengar i resekostnader och att team kan bli sammansatta utan att människorna behöver vara i geografisk anslutning till varandra (Cascio, 2000, s. 83; Geister et al., 2006, s. 460). För vissa organisationer har virtuella team till och med varit direkt nödvändiga för att kunna konkurrera samt nå behoven i en alltmer globaliserad värld (DeRosa & Lepsinger, s. 3). DeRosa & Lepsinger (2010, s. 6) argumenterar däremot för att virtuella team ofta misslyckas när det kommer till effektivitet, samt att många organisationer som misslyckas inte ens är medvetna om det. Det finns ett flertal utmaningar som nämns när virtuella team studeras. Resistens mot både ny teknologi och nya strukturer hos anställda kan komma att bli ett faktum i omställningen till virtuellt arbete (Townsend et al., 1998, s. 27). Motivation är ett annat ämne som också framställs som en viktig faktor i samband med virtuellt arbete eftersom det kan komma att påverka prestandan i gruppen (Geister et al., 2006, s. 460; Huang et al., 2010, s. 701; Zander et al., 2013, s. 231). Tre ämnen som 22

33 återkommer i forskningen om utmaningar i virtuella team som är nära kopplat till organisationskultur och som dessutom påverkar varandra är interaktion, kommunikation och tillit. Interaktion och kommunikation Interaktionen mellan gruppmedlemmar är en del i det virtuella arbetet som direkt blir annorlunda och en kritisk faktor för virtuella team eftersom de inte har möjlighet att göra detta fysiskt (DeRosa & Lepsinger, 2010, s. 147). Detta innebär att arbetsgivare behöver ha arbetssätt för att engagera gruppmedlemmar och för att interagera med varandra, även på distans (DeRosa & Lepsinger, 2010, s. 151). En stor del av kommunikationen förloras i samband med den icke-fysiska interaktionen som virtuella team innebär, eftersom verksamheterna går miste om både verbala- och icke-verbala ledtrådar som i fysisk interaktion är enkla att tyda (Cascio, 2000, s. 84; DuFrene & Lehman, 2016, s. 5). Enligt Wise (2016, s. 92) betyder bristen på den fysiska interaktionen att kommunikationen i virtuella team måste ske via elektroniska kanaler, vilket innebär att nivån på kommunikationen är av stor vikt, då detta är en grundläggande faktor för tillit. Vidare menar Wise (2016, s. 94) att elektroniska kanaler har en tendens att avpersonalisera användare, vilket kan resultera i att människor uppfattas som otrevliga och djärva i denna kontext, till skillnad från hur de kommunicerar när de fysiskt står framför varandra. Enligt Zaccaro & Bader (2003, s. 383) kan användandet av endast virtuell interaktion innebära att gruppens medlemmar inte lika gärna delar med sig av personlig information som vid fysisk interaktion, eftersom de helst tar emot reaktioner om informationen ansikte-mot-ansikte och via andra icke-verbala kommunikationssätt. DuFrere & Lehman (2016, s. 5) menar att bristen på interaktion kan skada relationerna mellan gruppmedlemmar, och därmed resultera i en sämre sammanhållning samt känslor av isolering och ensamhet. Även DeRosa & Lepsinger (2010, s. 147) har uppmärksammat kommunikationen som en viktig utmaning i arbetet med virtuella team, och att en bristfällig sådan kan leda till att interaktionen mellan gruppmedlemmar kan bli lidande. En faktor som kan komma att påverka kommunikationen är kulturella skillnader (Wise, 2016, s. 95; Chang et al., 2014, ss ). Geografiska kulturella skillnader är vanligt förekommande i företag som agerar globalt, och är därav en relevant utmaning för företag som arbetar med tvärkulturella virtuella team (Brady & Prentice, 2019, s. 73). De kulturella skillnaderna innebär att gruppmedlemmar måste anpassa sig kulturellt för att kunna samarbeta med varandra (Chang et al., 2014, s. 1320). Enligt Kurzberg (2014, s. 176) blir interaktionen i ett tvärkulturellt virtuellt team extra komplex, då det nu inte räcker med att tolka endast kontentan av information. Vidare menar Kurzberg att olika kulturer har olika sätt att interagera, vilket betyder att det nu förekommer skillnader och ovisshet i huruvida information samt gester, såsom tystnad, tolkas på rätt sätt. Även om geografiska skillnader i kulturen utgör en stor utmaning i vid virtuellt arbete så kan även andra kulturella skillnader påverka ännu mer men innebära samma typ av utmaning i kommunikationen (Fisher & Fisher, 2011, s. 12). Detta inkluderar skillnader i exempelvis utbildning och erfarenhet och betyder att olika enheter inom företag kan ha olika kulturer, vilket är bra att ha i åtanke för en virtuell ledare. Detta kan jämföras med de tidigare nämnda subkulturerna operatörskultur, ingenjörskultur och verkställande kultur enligt Scheins modell. 23

34 Tillit Tilliten är ett annat frekvent återkommande begrepp i forskningen om utmaningar i virtuella team. Tillit i virtuella team innebär att gruppen litar på att alla medlemmar gör det de ska, för att nå den gemensamma gruppens mål (Zaccaro & Bader, 2003, s. 382; Cascio, 2000, s. 84). Virtuella team som besitter tillit visar på högre produktivitet, är mer optimistiska, är mer inriktade på uppgiftens output, använder sig av mer produktiv feedback, och är bättre på att interagera frekvent (Clark, Clark & Crossley, 2010, refererad i Ford et al., 2016, s. 27). Bristen på kommunikation och fysisk interaktion är någonting som kan komma att påverka tilliten hos gruppmedlemmarna (Townsend et al., 1998, s. 27; Cascio et al., 2000, s. 84; Zaccaro & Bader, 2033, s. 383), vilket är en utav de mest avgörande faktorerna för framgång i virtuella team (DeRosa & Lepsinger, 2010, s. 148). Enligt Wise (2016, s. 31) kan nackdelarna med den bristande kommunikationen, att medlemmarna inte får samma förutsättningar att skapa en relation genom fysisk kontakt, leda till att de inte känner tillit till varandra. Vidare menar Wise (2016, s. 31) att om gruppen inte fått chans att lära känna varandra så är det svårt att tolka varandras beteenden, vilket kan vara svårt att göra digitalt utan att få förutfattade meningar om varför personer beter sig som de gör. Lewicki & Bunker (1995, s. 144) utvecklade en modell som redogör att tillit för virtuella team utvecklas i tre steg vilka är, kalkylbaserad tillit, kunskapsbaserad tillit och identitetsbaserad tillit. Det första steget, kalkylbaserad tillit, innebär att man antar att alla i gruppen agerar konsekvent i olika situationer, eftersom gruppmedlemmarna ännu inte vet så mycket om varandra. Detta innebär att gruppen väljer att lita på varandra utan att egentligen basera tilliten på något (Lewicki & Bunker, 1995, s. 145). Detta fenomen kan liknas vid swift trust som är en annan teori om tillit som är frekvent återkommande i forskningen om virtuella team. Den här typen av tillit grundar sig i att grupper agerar som att tillit redan är uppbyggt även fast de egentligen befinner sig i ett tidigt stadie, något som är nödvändigt för att skapa förutsättningar för att nå sina mål (Meyerson et al., 1996, refererad i Crisp & Jarvenpaa, 2013, s. 46). Swift trust är vanligt förekommande i just virtuella grupper eftersom de i stor mån behöver lita på varandra för att klara av de gemensamma uppgifterna, även om de kanske inte egentligen har någon grund för det då de endast kommunicerar virtuellt (Brady & Prentice, 2019, s. 26). Det andra steget i Lewicki & Bunker s trestegsmodell, kunskapsbaserad tillit, innebär att medlemmarna lär känna beteenden hos andra individer i gruppen, vilket betyder att en tillit börjar byggas upp baserat på att medlemmarna känner till hur de olika människorna hanterar olika situationer (Lewicki & Bunker, 1995, s. 149). I det tredje och sista steget utvecklas den identitetsbaserade tilliten, som nås då gruppmedlemmar delar samma värderingar, mål och preferenser vilket resulterar i en djup tillit bland medlemmarna där alla kan fungera som representant för gruppen och göra det de ska för att uppnå de gemensamma målen (Lewicki & Bunker, 1995, s. 151). Enligt Zaccaro & Bader (2003, s. 383), så är den identitetsbaserade tilliten extra viktigt att uppnå för virtuella team, eftersom den fysiska distansen kan innebära att de enskilda medlemmarna i högre mån kan tillkallas att representera gruppen som helhet, vilket innebär att gruppens medlemmar måste lita på att alla enskilda individer kommer att prestera. 24

35 Virtuellt ledarskap Enligt DeRosa & Lepsinger (2010, s. 152) är ledarskapet den viktigaste nyckeln till framgång i virtuella team. De menar att ledare i virtuella team behöver ha specifikt fokus på kulturella aspekter samt den kommunikation som gruppmedlemmarna har gentemot varandra. Enligt deras studie fanns ett samband mellan sämre presterande virtuella team och passiva ledare som inte lyckades bygga upp ett samarbete mellan gruppmedlemmarna (DeRosa & Lepsinger, 2010, s ). Därav krävs det effektivt ledarskap för att framgångsrikt ta sig an utmaningarna med virtuella team (DuFrene & Lehman, 2016, s. 7). Enligt Zaccaro & Bader (2003, ss ), har virtuella ledare ansvar som kan delas in de tre rollerna teamets förbindelse, teamets riktningssättare, och teamets operativa samordnare. Dessa roller betyder att ledaren behöver tolka och förklara de händelser och uppgifter som teamet tar sig an samt även tolka händelser som sker utanför gruppen, att ledaren sätter riktningen för gruppen och kopplar deras syfte med externa och interna mål, och att ledaren allokerar resurser utefter behov, samt även hålla gruppmedlemmarna motiverade så att de håller energin och effektiviteten uppe. Zaccaro & Bader (2003, s. 382) menar att om ledaren antar alla dessa roller och ansvarsområden så kommer det att leda till ökad effektivitet i gruppen, i bland annat vårdande av tillit och ökat samarbete. Enligt Cascio (2000, s. 89) är kommunikation en utav de största utmaningarna för ledare som leder virtuella team. Cascio menar att virtuella ledare behöver uppdatera sina kommunikationsfärdigheter för att försäkra sig om att gruppmedlemmar inte känner sig isolerade från gruppen. En viktig anledning till varför effektiviteten i kommunikationen är viktigt hos virtuella ledare, är för att deras kommunikation lär ut en organisationskultur, vilken i sig gör att gruppmedlemmarna samarbetar bättre, vilket resulterar i ett bättre resultat (Zaccaro, Rittman & Marks, 2001, refererad i Newman et al., 2020, s. 455). Newman et al. (2020, s. 464) påvisade i sin studie att fem tidigare framtagna verktyg och tekniker för kommunikation, i kombination med tillit, påverkar det virtuella teamets prestanda. De fem kommunikationsteknikerna som studien baserades på var kommunikationens frekvens, förutsägbarhet, lyhördhet, klarhet och sätt (Newman et. al., 2020, s. 464). Kommunikationens frekvens innebär hur många gånger ledare kommunicerar med gruppmedlemmar (Newman et al., 2020, s. 455). Frekvent kommunikation är viktig eftersom det gynnar gruppens effektivitet samt förbättrar kvaliteten på kommunikationen (Morgan et al., 2014, s. 620). Den andra tekniken, förutsägbar och regelbunden kommunikation, har påvisats positivt för gruppens tillit (Jarvenpaa & Leidner, 1999, s. 808). Den tredje tekniken handlar om lyhördhet, och påvisar att mottagliga ledare som är snabba med att svara på frågor och funderingar har en positiv påverkan på gruppen (Newman et al., 2020, s. 456). Den fjärde tekniken är att kommunikationen ska vara tydlig, alltså att ledaren förser individerna i gruppen med tydliga mål (Newman et al., 2020, s. 456). Den femte och sista tekniken är sättet man kommunicerar, vilket kan ske på olika sätt genom olika verktyg, och bidrar med olika resultat i olika kontexter (Newman et al., 2020, s. 456). Även om mycket utav omständigheterna för virtuella team pekar på att tillit är en klar fallgrop menar Brady & Prentice (2019, s ) att det inte behöver vara så ifall ämnet bearbetas. När det kommer till tilliten i virtuellt ledarskap finns både betoning i hur ledare 25

36 ska kunna påverka tilliten mellan gruppmedlemmarna i virtuella team, och hur tilliten mellan följare och ledare påverkas. För att utveckla tilliten mellan gruppmedlemmar föreslår Zaccaro & Bader (2003, s. 383) att ledaren behöver arbeta aktivt för att se till så att medlemmarna uppnår identitetsbaserad tillit, enligt Lewicki & Bunker s trestegsmodell. Detta menar de sker i en process och det finns olika sätt att utveckla detta, beroende på vilket stadie av tillit gruppen befinner sig i. Om gruppen endast har kalkylbaserad tillit behöver ledaren i första hand se till så att de istället utvecklar kunskapsbaserad tillit (Zaccaro & Bader, 2003, s. 383). Detta menar de uppnås genom att rutinerat använda virtuell kommunikation så att alla kan hålla koll på mål och utveckling, utveckla standardiserade operativa system, ge tydliga roller och uppgifter, ge kontinuerlig feedback och verifikation av gruppens elektroniska utbyten, samt elektroniskt arkivera gruppens beslut och åtgärder (Zaccaro & Bader, 2003, s. 384). För att sedan utveckla gruppens tillit från kunskapsbaserad tillit till identitetsbaserad tillit behöver ledaren uppmuntra medlemmarna att socialisera sig och dela med sig av personlig information till varandra, uttrycka ett tydligt syfte, upprätthålla entusiastiska och proaktiva profiler, förespråka en gruppidentitet, samt främja stöttande samtal för att reparera förlorad tillit (Zaccaro & Bader, 2003, s. 384). Den andra aspekten på tillit handlar om tilliten mellan följare och ledare. Enligt Newman et. al. (2020, s. 465) är detta en aspekt som, tillsammans med effektiviteten i ledarens kommunikation till virtuella team, ökar produktiviteten i gruppen. Ford et al. (2016, ss ) har tagit fram sex strategier för att tilliten mellan ledare och följarna ska optimeras. Dessa är att förbättra ledarskapsfärdigheter inom målsättning, kommunikation, belöning för grupp-, och individuella prestationer, konflikthantering och teambuilding, och ge träning för ledare inom virtuella färdigheter inom kommunikation, kultur och tidszoner (Ford et. al., 2016, ss ). De poängterar också att det är viktigt att initiera fysiska möten minst årligen och virtuella möten minst en gång i veckan, öka samarbetsförmågan för att försäkra effektivitet, initiera firande evenemang för prestationer och milstolpar som blivit nådda, samt försäkra att team blir inkluderade i organisationen för att undvika känslor av isolering Organisationsförändringar Som tidigare nämnt är förändringar inom organisationer en allt mer viktigare aspekt att kunna hantera för att nå framgång (Gilley et al., 2009, ss ). Eftersom det har skett en kontextuell förändring i form utav covid-19 pandemin som påtvingat en förändring på kort tid utan att företag hunnit förbereda sig och sina anställda i förväg, befinner sig många företag i ett ovant läge där snabba förändringar varit nödvändigt. En utav de äldsta, mest omtalade modellerna kring organisationsförändring är Lewins trestegsmodell, unfreezing, movement och refreezing (1951, refererad i Gilley et al., 2009, s. 40). Unfreezing innebär att företaget och de anställda förbereds inför förändringen, alltså tinas upp från de gamla rutinerna, för att sedan gå in i steget movement, där förändringen implementeras genom aktiviteter och processer, och sedan refreezing, då de nya rutinerna som förändringen innebär blir nedfrysta och därmed satta (Lewin, 1951, refererad i Gilley et al., 2009, s. 40). Modellen har fått kritik bland annat för att inte fungera i dagens organisationer, eftersom de är betydligt mer komplexa än de var förr, och behöver därmed ha en mer dynamisk och flexibel syn på förändring, samt sträva efter kontinuerlig förändring, istället för att frysa ned de nya rutinerna (Child, 2015, s. 350). Däremot är modellen en utav de mest klassiska, fundamentala modeller i 26

37 organisationsförändring (Cummings et al., 2016, s. 2016), och har därav stått som bas och utvecklats i flera studier efter det (Child, 2015, s. 349). Weick & Quinn (1999, s. 366) delar in organisationsförändring i två spektrum, vilka är episodisk och kontinuerlig förändring. Episodiska förändringar är oftast stora förändringar som är avsiktliga men inte händer frekvent och tenderar att hända under specifika händelser såsom externa förändringar (Weick & Quinn, 1999, s. 365), medan kontinuerliga förändringar är mindre förändringar som alltid pågår och utvecklas kontinuerligt (Weick & Quinn, 1999, s. 375). Däremot menar Weick & Quinn (1999, s. 371) att även organisationer som befinner sig i episodiska förändringar behöver vara dynamiska och kontinuerligt anpassa sig utefter förändringar. Eftersom covid-19 var en extern händelse som abrupt gjorde så att organisationer fick genomgå en stor förändring i form av att flytta från fysiska arbetsplatser till virtuella, kan detta liknas av en episodisk förändring. Enligt Weick & Quinn (1999, s. 372) är Lewins trestegsmodell särskilt relevant i dessa förändringar, eftersom den argumenterar för att förändringen kommer att gå lättare om återhållsamma faktorer, såsom normer och kultur, blir upptinade Förändringsmotstånd För att förändringen ska kunna genomföras på ett smidig och effektivt sätt krävs att människorna i organisationen är med på den, vilket inte är självklart. Motstånd till förändring är någonting som mest troligt kommer att uppstå, och kan förekomma på alla olika nivåer i organisationen (Child, 2015, s. 357). En naturlig mänsklig reaktion på förändring är att det associeras med förlust istället för vinst, vilket betyder att individens fokus då kommer att ligga i vad man förlorar på grund av förändringen istället för vinner (Peacock, 2017, s. 47; Jones & Recardo, 2013, s. 82). Det finns även i många fall en strävan efter att behålla status quo, eftersom förändring kan uppfattas som ett hot mot det man kan och är van och bekväm att göra (Ha, 2014, s. 64; Jones & Recardo, 2013, s. 82). Andra faktorer som kan göra att folk ställer sig emot förändring är om de känner att förändringen går för fort och de därmed inte hinner anpassa sig, om förändringen endast fyller en funktion för cheferna men inte för de anställda, och kanske den vanligaste anledningen; att förändringen inte kommuniceras på rätt sätt (Ha, 2014, s. 66). Jones & Recardo (2013, s. 82) menar också att den mänskliga sidan av organisationen är betydligt svårare att anpassa till förändring än exempelvis processer och system, eftersom det är svårt att anpassa folk till en ny kultur. Företag har ofta ett större intresse i påtagliga faktorer, såsom struktur och finans, vilket betyder att mänskliga faktorer såsom motstånd till förändring ofta glöms bort (Jones & Recardo, 2013, s. 83). Jones & Recardo (2013, s. 83) listar två olika typer av motstånd till förändring, vilka klassificeras som aktiva kontra passiva. Aktiva motstånd karaktäriseras som sånt som syns för blotta ögat, såsom konflikter och sabotage mot initiativet, medan passiva motstånd inte syns och är därmed svårare att upptäcka, såsom apatiska beteenden mot förändringsarbetet (Jones & Recardo, 2013, s. 83). Ha (2014, s. 66) delar också upp motstånden i samma motsatser, men klassificerar istället dem som direkta och indirekta motstånd Lärande organisationer Edmondson (2015, s. 473) menar att en av pionjärerna som gjort ett stort avtryck i utvecklingen av ämnesområdet organisationsutveckling och organisatoriskt lärande är 27

38 Chris Argyris. Detta avtryck visar sig framförallt vid framtagandet av modell 1 och modell 2 som bygger på att människor inte alltid är medvetna om att deras beteenden kan skilja sig från hur de uppfattar sig agera. I artikeln Action science and organizational learning förklarar Argyris hur rutinmässiga beteenden hos individer omedvetet kan skapa begränsningar för lärande och utveckling inom organisationen (Argyris, 1995, s. 20). Lärdomar är något som oftast uppstår vid åtgärdande av olika felaktigheter och Argyris menar att den valda metoden för att åtgärda dessa felaktigheter har betydelse för organisationens egna lärande och utveckling i framtiden. Istället för att endast förändra beteendet bör fokus vara att försöka förändra de bakomliggande anledningarna till varför det beteendet som orsakade problemet uppstod. En utebliven en förändring av dessa innebär att åtgärden riskerar att fallera och att problemet troligen kommer att uppstå igen (Argyris, 1995, s. 20). Ofta är det så att individers faktiska handlingar kan skilja sig från hur de själva tänker sig att de agerar (Argyris, 1995, s. 20). I många fall agerar och pratar individer utifrån uppsatta sociala normer och regler för att minimera risken att agera på ett sätt som kan uppfattas som negativt eller upplevas känsligt för mottagare och avsändare, ett beteende kallas mutual face saving (Schein, 1993, s. 28). Enligt Schein kan sådana beteenden leda till det som Argyris beskriver som defensive routines. Detta begrepp innebär att organisationens individer anammar ett beteende av ett gemensamt mörkläggande och avståndstagande gällande sådant som är jobbigt att prata om vilket ofta resulterar i missförstånd, feltolkningar, ett begränsat lärande och att individens egna antaganden förstärks (Argyris, 1995, s. 21). Organisationer som innehar individer som använder ett sådant beteende utför sina handlingar efter det Argyris (1995, s. 21) beskriver som modell 1. Typiska värderingar av dem som agerar enligt modell 1 är att de vill uppnå sitt avsiktliga syfte men samtidigt undvika att skapa negativa känslor hos både dem själv och andra. Vanliga strategier för dem som agerar enligt modell 1 är att de skapar egna antaganden och förklaringar på situationer de försöker förstå. Eftersom de vill minimera risken att skapa negativa känslor innebär detta att deras antaganden inte diskuteras med andra individers tankar om samma situation, vilket leder till missförstånd och en konstant bekräftelse av individens egna antaganden. Exempelvis kan kollegor anta att en person som alltid är 20 minuter sen till månadsmöten inte bryr sig om att de sitter och väntar på personen och att personen därmed är ignorant gentemot andras tid. Eftersom kollegorna på mötet agerar efter modell 1 vill de inte diskutera detta antagande med personen som kommer sent eftersom det kan innebära att negativa känslor uppstår. När personen kommer sent ytterligare än gång bekräftar den handlingen kollegornas antagande, att personen inte alls bryr sig om deras tid. Ett agerande enligt modell 1 är det som framkallar defensive routines och därmed begränsar organisationers möjlighet till lärande och utveckling (Argyris, 1995, s. 22). För att skapa en miljö där individerna och organisationen lär och utvecklas föreslår Argyris (1995, s. 22) att de bör använda sig till modell 2 i så stor utsträckning som möjligt. Modell 2 bygger istället på att människorna i organisationen ska lyfta sina antaganden och testa dem gentemot de andra individerna i verksamheten. På så sätt skapas det en möjlighet att diskutera dessa för att bättre förstå varför dessa antaganden uppstått och en förklaring till varför individen, personen eller organisationen utfört vissa handlingar. 28

39 För att återgå till det tidigare exemplet med personen som var sen till varje månadsmöte, så skulle anledningen till att personen är sen kunna bero på att dennes barns förskola också har möte varje månad. För att hinna närvara på båda dessa valde personen att komma lite senare till organisationens möte. Eftersom ingen har klagat eller uttalat sig om att detta beteende framkom som respektlöst så har denne antagit att de övriga kollegorna som väntat varit okej med det och har därmed inte bemödat att ändra sig. Ett agerande enligt modell 2 hade i detta fall inneburit att kollegorna berättat för personen som varit sen att det framkommer som respektlöst och att de antar att denne inte bryr sig om deras tid eftersom det är ett återkommande beteende. Personen hade då kunnat förklara sitt perspektiv och därefter hade de kunnat arbeta fram en gemensam lösning som gör båda sidor nöjda Absorptive Capacity Absorptive capacity, hädanefter kallat absorberingsförmåga, beskrivs enligt Cohen & Levinthal (1990, s. 128) som verksamheters förmåga att identifiera och ta in extern kunskap och information för att kunna anpassa organisationens arbetsmetoder. Ritala & Hurmelinna Laukkanen (2013, s. 154) beskriver absorberingsförmågan som nödvändigt för att verksamheter ska kunna anpassa sig till de snabba och alltmer osäkra förändringarna som sker på marknaden. Förmågan behövs för att de ska kunna behålla sin konkurrenskraft och en fortsatt överlevnad som verksamhet. En välutvecklad absorberingsförmåga kan med andra ord vara ett verktyg som verksamheter bör utveckla för att på ett bra sätt kunna anpassa och utveckla sin organisation. Det kan exempelvis handla om att förstå hur andra företag eller verksamheter inom samma marknad eller arbetsområde hanterar specifika frågor, förstå hur de arbetar med sin personal eller förstå anledningarna till varför kunder väljer att handla hos konkurrerande verksamheter. Hur pass bra absorberingsförmågan är hos företag beror till stor del på hur bra individerna i verksamheten är på att inhämta ny relevant information till organisationen (Cohen & Levinthal, 1990, s. 131). Dock är den inhämtade informationen inte särskilt användbar ifall organisationen misslyckas med att dra nytta av den. Därmed så bygger inte organisationens absorberingsförmåga enbart på de anställdas sammantagna skicklighet i att inhämta ny information utan även verksamhetens förmåga att kunna använda den på ett adekvat sätt som kan bidra till utveckling och förbättring. För att organisationen ska kunna ha en bra absorberingsförmåga krävs det därmed att verksamheten har byggt upp en god kommunikation både internt och externt (Cohen & Levinthal, 1990, s. 132). Anledningen till detta är för att informationen som kommer in till verksamheten ska kunna tolkas och användas på ett sätt som gynnar organisationen. Knoppen et al. (2011, s. 434) menar att denna förmåga kräver tid för att utvecklas eftersom den bygger på interaktioner och relationer mellan individer både inom och utom verksamheten Sammanfattning och konceptuellt ramverk Som tidigare nämnt i detta kapitel är organisationskultur inte något som bildas vid ett tillfälle och sedan kvarstår i sin ursprungliga form utan istället är organisationskultur, enligt Boonstra (2013, s. 300), något som kontinuerligt utvecklas. Schein (2017, s. 19) menar att de värderingar som bildas baseras på de erfarenheter och lärdomar som gruppens medlemmar tar del av över tid. Schein (1996, s. 17) menar också organisationen behöver skapa insikt om, och en kommunikation med de subkulturer som befinner sig i verksamheten för att kunna utvecklas. Studiens författare har även presenterat teorier om 29

40 organisationsförändring, fördelarna med att skapa en lärande organisation och därefter framkom insikter om hur en god absorberingsförmåga kan vara till hjälp för organisationens utveckling. Utöver detta har det framställts information gällande den virtuella arbetsplatsens utmaningar och viktiga aspekter som skiljer sig från en traditionell fysisk arbetsplats. Med hjälp av dessa teorier har författarna av studien bildat en modell (figur 2). Modellen illustrerar delar av de ovanstående teorierna och sambandet mellan dessa och studiens forskningsfråga Uppbyggandet av modell Under alla de tre ovanstående huvudrubrikerna organisationskultur, virtuella arbetsplatser samt organisationsförändringar som presenterats i detta kapitel framkommer det teorier som alla på flera sätt kan relateras till varandra. Vikten av att skapa en god interaktion mellan individer och grupper är något som framkommer både när det gäller subkulturerna men även vid uppbyggandet av tillit och vid skapandet av lärande organisationer. Som tidigare nämnt påtalar Argyris vilka risker det finns i att agera efter sina antaganden utan att först testa dem med berörda personer. Argyris menar att frånvaron av att testa sina antaganden endast leder till en starkare bekräftelse av en potentiellt felaktigt sådant vilket därmed begränsar verksamhetens lärande. En bristfällig kommunikation och interaktion kan även komma att påverka tilliten negativt (Townsend et al., 1998, s. 27; Cascio et al., 2000, s. 84; Zaccaro & Bader, 2033, s. 383), vilket enligt DeRosa & Lepsinger (2010, s. 148) är en utav de mest avgörande faktorerna för framgång i virtuella team. Kommunikationen är dessutom en viktig aspekt för verksamhetens kultur eftersom kommunikationen är ett medel för att framföra kulturen till ens virtuella team (Zaccaro, Rittman & Marks, 2001, refererad i Newman et al., 2020, s. 455). Dessutom menar Fisher & Fisher (2011, ss ) att kultur, tid och plats är de största variablerna som påverkar virtuella arbetsplatser gentemot fysiska arbetsplatser. Fisher & Fisher (2011, s. 10) menar att desto mer utspridda medlemmarna i en grupp är, desto svårare är det att bilda en gemensam kultur, vilket utgör en självklar nackdel med virtuellt arbete. Med detta som bakgrund är det tydligt att kulturen kan påverkas av flertalet aspekter från olika teorier. Beroende på hur verksamheter hanterar dessa aspekter kan förändringen i att övergå till en virtuell arbetsplats innebära både utmaningar och utveckling för kulturen. Interaktion, kommunikation och tillit är alla exempel på sådant som kan innebära både utveckling och utmaningar inom virtuella team beroende på hur dessa hanteras. För att tydliggöra hur olika delar av de teorierna som presenterats ovan har använts vid studiens datainsamling i syfte att besvara forskningsfrågan, har nedanstående modell konstruerats (figur 2). Modellen framställer nyckelkomponenterna från ovanstående teorier och visualiserar hur dessa kommer att beröras vid datainsamlingen. Författarna kommer att inhämta data baserat på intervjuer med personer i en ledande position med personalansvar. Ett viktigt kriterium är att den grupp individer som personen har ansvar över har genomgått en förändring från att arbeta fysiskt på plats till virtuellt på distans, mer om detta framkommer i kapitel 4. Figur 2 visualiserar därmed två subkulturer, förändringsprocessen, samt faktorer som påverkar team och därmed kulturen på den virtuella arbetsplatsen. 30

41 Figur 2 Konceptuellt ramverk 31

42 4. Praktisk metod I det här kapitlet presenteras den praktiska metoden som använts för att kunna besvara forskningsfrågan. Här förklaras den kvalitativa studien, valet av semistrukturerade intervjuer och urvalet av respondenter. Kapitlet förser dessutom läsaren med detaljerad information om hur intervjuerna varit uppbyggda och hur de har utförts. Det framkommer också hur det empiriska materialet har samlats in och hanterats, samt vilka etiska överväganden som behandlats i studien Forskningsmetod Som nämnt i den teoretiska metoden så har författarna till den här studien använt sig av kvalitativ data med en induktiv forskningsansats, samt haft interpretivistisk syn enligt alla filosofiska antaganden. En kvalitativ studie har för avsikt att undersöka en mindre mängd respondenter, men med detaljerad information där både kontext och forskarens egen medverkan är en del i forskningen, vilket innebär att den här typen av forskning i regel har hög validitet (Collis & Hussey, 2014, s. 130). Enligt Silverman (2021, s. 3), så har majoriteten av kvalitativa studier haft som mål att förstå mänskliga upplevelser, använda intervjuer eller fokusgrupper för att direkt ta reda på vad som pågår inuti människors huvuden, samt använda sig av forskarens egna empatiska färdigheter för att uppnå detta. Eftersom resultatet i hög mån påverkas av kontexten har kvalitativa studier fått kritik för att ha låg reliabilitet (Collis & Hussey, 2014, s. 130). Bryman & Bell (2011, ss ) menar att kvalitativa studier präglas av att de är för subjektiva, svåra att både återskapa och dra generaliseringar från, samt att de har en tendens att vara icke-transparenta i hur forskaren har dragit slutsatser och kommit fram till resultatet av studien. Enligt Gephard (2004, s. 455) är däremot kvalitativ forskning viktigt när det kommer till just studier inom management, eftersom det bidrar till insikter som inte går att hämta genom kvantitativ forskning. Vidare menar Gephard (2004, s. 455) att fördelar med den kvalitativa forskningen är att den bidrar med tung, detaljerad information som tagits från olika verkliga kontext vilket gör det möjligt att förstå vissa sociala processer i det verkliga livet. Dessutom kan den bidra med att komma ihåg minnesvärda problem som uppstått i empirin och hur dessa hanterats. Den bidrar även med att inkludera mänskliga faktorer i forskning och hur interaktioner och relationer kan ligga som orsak för vissa frekvent förekommande ämnen (Gephard, 2004, s. 455). Enligt Bryman & Bell (2011, s. 389) är de vanligaste metoderna för datainsamling som associeras med kvalitativ forskning observation, kvalitativa intervjuer, fokusgrupper, diskurs- och konversationsanalys samt insamling och kvalitativa analyser av dokument. Den här studien har utgått ifrån kvalitativa intervjuer. Intervjuer innebär insamling av primärdata genom frågor för att få reda på respondenternas tankar och känslor inför ett visst ämne (Collis & Hussey, 2014, s. 133) Forskningsdesign Enligt Collis & Hussey (2014, ss ) bör intervjuer som utförs i studier med ett interpretivistisk synsätt vara antingen ostrukturerade eller semistrukturerade, medan strukturerade intervjuer bör användas i de studier som använder sig av ett positivistiskt 32

43 synsätt. I den här studien har författarna använt sig av semistrukturerade intervjuer vid sin datainsamling. I artikeln Qualitative research methods in international organizational change research framgår det att kvalitativa metoder såsom intervjuer är en väldigt effektiv metod vid studerande av organisationsförändringar (Garcia & Gluesing, 2013, s. 423). Detta beror på att kvalitativa metoder ger en mycket nyanserad bild av den studerade kontexten samt bidrar till en mer djupgående information som kan vara till hjälp för att både testa och utveckla tidigare teorier men även för att upptäcka nya beteenden och fenomen. Garcia & Gluesing (2013, s. 432) argumenterar för att intervjuer kan inhämta information gällande relationella aspekter mellan både individer och grupper som är omöjligt att ta del av med hjälp av kvantitativa metoder. Författarna till den här studien var medvetna om att detta inte nödvändigtvis innebar att semistrukturerade intervjuer var den bästa metoden att använda. Dock utgjorde ovanstående information ett argument till varför just intervjuer var rimligt. Efter att ha undersökt alternativa intervjumetoder ansåg dessutom författarna att semistrukturerade var den metod som gav bäst möjligheter till att besvara forskningsfrågan inom den tidsram som studien utfördes inom. Nedan beskrivs de olika intervjumetoderna som nämndes inledningsvis följt av ett avsnitt där författarna klargör varför de valde den semistrukturerade metoden Olika typer av intervjuer Strukturerade intervjuer är vanligt förekommande i kvantitativa studier (Bryman & Bell, 2011, s. 411) och har som mål att ställa exakt samma frågor till alla respondenter (Bryman & Bell, 2011, s. 201). Frågorna ska dessutom ställas i samma ordningsföljd till alla medverkande och är formulerade som stängda (Collis & Hussey, 2014, s. 134). Stängda frågor kan besvaras genom att respondenten får välja mellan olika alternativ eller så är frågorna utformade på så sätt att de endast går att besvara med ett ja eller ett nej (Collis & Hussey, 2014, s. 133). En klar fördel med stängda frågor är att variationen bland svaren minskar samt att svaren blir lättare att tolka för mottagaren (Bryman & Bell, 2011, s. 204). Den minskade variationen kan dock utgöra en nackdel eftersom respondenten inte får möjlighet att bidra med andra mer utvecklade svar än de förutbestämda svaren vilket gör att studien riskerar att gå miste om relevant information (Bryman & Bell, 2011, s. 251). Ifall den som intervjuar istället vill inhämta information gällande respondentens åsikter, upplevelser och känslor om ett ämne eller situation är öppna frågor det som bör användas (Collis & Hussey, 2014, s. 133). Öppna frågor kan inte besvaras med hjälp av olika svarsalternativ utan kräver ett mer utvecklat resonemang och förklaring av respondenten. Fördelen med dessa är att respondenten får betydligt mer utrymme att svara på frågorna utifrån sitt eget perspektiv (Bryman & Bell, 2011, s ). Öppna frågor skapar även möjligheten till att få ta del av svar som inte intervjuaren varit förberedd på att få vilket gör den typen av frågor användbara för att undersöka områden som forskaren har begränsat med kunskap inom (Bryman & Bell, 2011, s. 249). Användandet av öppna frågor är däremot betydligt mer tidskrävande jämfört med stängda frågor. Intervjuerna kommer troligen ta längre tid att utföra och svaren från respondenterna måste dessutom avkodas och sedan tolkas vilket inte bara är tidskrävande utan skapar även en risk för misstolkningar och felaktigheter. Öppna frågor används i både ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer (Collis & Hussey, 2014, s. 133). Det som definierar ostrukturerade intervjuer är att det inte finns 33

44 några frågor som är planerade i förväg utan istället utvecklas frågorna under själva intervjun. Detta innebär att det är svårt att kontrollera intervjun så att samtalet begränsar sig till ett visst ämne eller område, vilket utgör en nackdel med metoden (Collis & Hussey, 2014, s. 135). För att säkerställa att respondenten svarar på det ämne eller de ämnen som är av intresse för intervjuaren är semistrukturerade ett bra alternativ. I en semistrukturerad intervju planeras en uppsättning frågor i förväg med syfte att få information gällande ett eller flera ämnen som är av intresse (Collis & Hussey, 2014, ss ). Skulle den som intervjuar uppleva att det är nödvändigt att ställa fler frågor än de planerade frågorna så är det tillåtet. Detta innebär att den som håller i intervjun behåller kontroll över de ämnen som är tänkt ingå samtidigt som det finns utrymme för att ställa fler frågor än planerat ifall det skulle vara av intresse. Att använda sig av denna metod bidrar till en flexibilitet som är positiv för att få information gällande komplexa ämnen eftersom den säkerställer att frågor om det avsedda ämnet besvaras samtidigt som den ger utrymme att ställa ytterligare frågor för att klargöra sådant som är svårt att förstå (Wilson, 2013, s. 26) Val av intervjumetod Med ovanstående information som bakgrund valde författarna av den här studien att använda sig av semistrukturerade intervjuer för insamling av data. Detta val grundar sig i att författarna ville ha viss kontroll över att de ämnen som var av intresse faktiskt besvarades under intervjuerna samtidigt som de ville ha utrymme till att ställa fler frågor om så skulle vara nödvändigt. Strukturerade intervjuer hade å ena sidan inneburit en väldigt hög kontroll av ämnen eftersom frågorna är helt identiska och uppsättningen av svar förutbestämda (Denscombe, 2009, s. 234). Å andra sidan hade det, som tidigare nämnt, inneburit en risk i att viktig information från respondenternas upplevelser hade utelämnats från datainsamlingen. Därmed uteslöts strukturerade intervjuer som metod. Ostrukturerade intervjuer hade varit lämpligt på så sätt att det hade lämnat mycket utrymme till att upptäcka nya ämnesområden eftersom frågorna och intervjun utvecklas utefter det som samtalet handlar om (Denscombe, 2009, s. 235). Dock ansåg författarna av studien att användandet av denna metod innebar en stor risk gällande det slutgiltiga datamaterialet eftersom den hade kunnat resultera i att alla intervjuer behandlade helt olika ämnen vilket hade försvårat arbetet i att besvara forskningsfrågan. Därmed uteslöts även ostrukturerade intervjuer. Det ska dock klargöras att även semistrukturerade intervjuer har sina begränsningar. Wilson (2013, s. 28) menar att det finns en risk i att ställa fler frågor än de planerade eftersom det kan innebära att det uppstår stora skillnader mellan intervjuerna och därmed svårigheter i att kunna jämföra dem mellan varandra. Wilson menar även att det finns en risk att den som ställer frågorna ställer dessa på ett sätt som ledande som gör att respondenten förstår vad den som intervjuar är ute efter, vilket kan påverka studiens resultat. Med andra ord finns det både fördelar och nackdelar med semistrukturerade intervjuer, något som författarna till studien varit medvetna om. Denscombe (2009, s ) menar att denna metod tillåter mer kontroll än ostrukturerade samtidigt som den innebär ett större fokus på nya upptäckter än den strukturerade. Därmed ansåg författarna av den här studien att den semistrukturerade metoden var den som var bäst lämpad till att besvara studiens forskningsfråga. 34

45 4.3. Urval För att kunna intervjua personer som besitter relevant information för studien har författarna behövt göra ett urval. När forskaren väljer urval kartläggs populationen kring studien, urvalsramen och sedan urvalet (Collis & Hussey, 2014, s. 131). Populationen är den del av befolkningen som studien ska utgå från och urvalsramen är ett utdrag från populationen där ett urval kan bli draget (Collis & Hussey, 2014, s. 131). Ett urval kan antingen vara sannolikhetsurval eller icke-sannolikhetsurval (Bryman & Bell, 2011, s. 170). Ett sannolikhetsurval innebär att urvalet är slumpmässigt, eftersom alla inom en population har samma sannolikhet att bli valda till studien (Bryman & Bell, 2011, s. 170). Eftersom denna typ av urval innebär att data utgår från att dra generaliseringar om populationen från urvalet är den mest lämpad för kvantitativa studier (Bryman & Bell, 2011, s. 185). Ett icke-sannolikhetsurval innebär att personer i populationen istället har olika stor sannolikhet att bli utvalda till studien och är därmed inte ett slumpmässigt urval (Bryman & Bell, 2011, s. 176). Collis & Hussey (2014, s. 131) menar att en studie som undergår en interpretivistisk paradigm inte har som syfte att generalisera och behöver därmed inte ha ett slumpmässigt urval av respondenter. Eftersom den här studien är kvalitativ med en interpretivistisk paradigm har urvalsmetoden, med ovanstående anledning, baserats på ett icke-sannolikhetsurval. Det icke-slumpmässiga urvalet kan delas in i tre olika huvudkaraktärer, vilka är snöbollsurval, naturligt urval och målmedvetet urval (kallas även bedömande urval) (Collis & Hussey, 2014, s. 131). Naturligt urval är ett urval där forskaren själv inte har så stort inflytande över vilka respondenter som väljs ut för studien, och kan även kallas för bekvämlighetsurval (Collis & Hussey, 2014, s. 132). Enligt Bryman & Bell (2011, s. 190) innebär bekvämlighetsurval att respondenter väljs utefter vilka som är mest tillgängliga för forskaren. Snöbollsurval innebär att forskaren istället använder ett fåtal respondenter för att hitta ytterligare respondenter till studien, alltså frågar respondenterna om de känner till andra som kan passa in i studien (Bryman & Bell, 2011, s. 192; Collis & Hussey, 2014, s. 132). Det tredje icke-slumpmässiga urvalet, målmedvetet urval, innebär att de respondenter som väljs ut att medverka i studien är de som kan komma med bäst och mest passande information (Kelly, 2010, refererad i Campbell et al., 2020, s. 654). Målmedvetet urval kallas även för bedömande urval och liknar snöbollsurvalet på det sättet att forskaren väljer respondenter utefter kvalifikationer, men skiljer sig från det då man i bedömande eller målmedvetet urval väljer respondenter innan studien, inte genom de respondenter man har (Collis & Hussey, 2014, s. 132). Naturligt urval kan uteslutas från den här studien, eftersom valet av respondenter varit influerade av författarna och inte baserats på vilka som varit lättast att få tag på. Snöbollsurvalet har till viss del använts, då några av respondenterna som ingått i urvalet gjordes till känna tack vare andra respondenter. Däremot har detta skett under ett tidigare skede än vad snöbollsurvalet föreslår, eftersom det var under letandet av respondenter detta användes, och inte under en intervju med en annan respondent. Dessutom var det många av de rekommenderade respondenterna som uteslöts från studien, då kriterierna till urvalet inte var uppfyllda. Författarna argumenterar därmed att urvalet som använts är målmedvetet urval, eftersom respondenter i högsta mån valts utefter kriterier som har varit ett krav för att kunna vara respondent i studien. 35

46 Urvalskriterier Eftersom studien är baserad på ett målmedvetet urval har vissa kriterier legat till grund för urvalet av respondenterna. Ett utav de största kriterierna som urvalet baserats på, som författarna till studien varit mycket tydliga och noggranna med, är att de responderande verksamheterna skulle ha genomgått en förändring i form av en övergång från en fysisk arbetsplats till en virtuell sådan som en konsekvens av covid-19 pandemin. Verksamheter som använt sig av virtuella arbetsplatser och arbetat på distans redan innan pandemin har alltså uteslutits. Anledningen till detta var för att syftet med studien var att öka förståelsen för hur verksamheter kan hantera de utmaningar som uppstår gällande organisationskultur i övergången till en virtuell arbetsplats. För att undersöka detta har covid-19 bidragit med en unik kontext eftersom flertalet verksamheter blivit tvingade till övergången och därmed nyligen fått uppleva dessa utmaningar. Att då inkludera verksamheter som under längre tid arbetat virtuellt på distans hade därmed inte uppfyllt studiens syfte och dessa ingår därav inte i studiens population. Därför har dessa verksamheter uteslutits från studien. För att svara på forskningsfrågan har även författarna till studien valt att endast hämta information från personer i ledande positioner med ett personalansvar. Anledningen till detta var att författarna ansåg att dessa personer borde ha större insikt i de bakomliggande anledningarna till varför organisationen har arbetat på ett visst sätt. Därmed utgjorde även detta ett kriterium. För att fullfölja det första kriteriet, krävdes även att den personal som respondenten ansvarade över hade genomgått övergången från att arbeta fysiskt på plats till att arbeta virtuellt på distans Antal respondenter Eftersom studien är kvalitativ så finns inte någon konkret gräns på hur många intervjuer eller respondenter som behövs. Huruvida en studie har tillräckligt med respondenter har bland annat förklarats i mått av mättnad, alltså om studien svarar på alla frågor i djup detalj (Cleary et al., 2014, ss ). Olika studier har resulterat i olika rekommendationer i antalet respondenter för en kvalitativ studie. Två exempel är Parse (1990, refererad i Sim et al., 2018, s. 621) som rekommenderar 2 10 respondenter för att uppfylla mättnad, medan Bernard (2013, refererad i Sim et al., 2018, s. 621) rekommenderar respondenter. Enligt Boddy (2016, s. 430) är det minsta antalet intervjuer för kvalitativa studier logiskt sätt endast en intervju, eftersom en respondent kan komma med värdefull information om studien kräver riktigt djupgående information. Vidare menar Boddy (2016, s. 430) att antalet respondenter för en studie endast kan avgöras av kontexten och dess paradigm. Sim et. al. (2018, s. 630) argumenterar för att det rimliga antalet respondenter måste avgöras av forskaren själv, och processen som denne går igenom i forskningen. Detta går hand-i-hand med Emmels (2013, s. 154) citat om antalet respondenter i kvalitativa studier: A number can be assigned, eventually, to the number of cases in any piece of research, but it is not the number of cases that matters, it is what you do with them that counts. I den här studien har författarna valt att intervjua 7 olika respondenter varav varje intervju varade mellan min. Detta menar författarna var tillräckligt mycket för att studien skulle bli mättad samt för att besvara forskningsfrågan och uppfylla syftet, men samtidigt 36

47 tillräckligt få för att behålla en tydlig struktur och hålla sig inom den begränsade tidsramen för studien. Därmed argumenterar författarna för att 7 stycken respondenter var ett bra antal Förberedelse för intervju Innan intervjuerna genomfördes var en del praktiska frågor tvungna att hanteras. Till att börja med behövde författarna ta kontakt med respondenter som uppfyllde den bestämda kravprofilen. Detta gjordes först och främst via telefon följt av ett mailutskick med mer detaljerad information. Anledningen till att telefonsamtal prioriterades var för att författarna ansåg att det var tidseffektivt för att få tag på respondenter till studien samt underlättade för att klargöra att urvalskriterierna uppfylldes. Författarna av studien diskuterade ifall kontakt via telefonsamtal innefattade några risker som skulle kunna påverka studien negativt. Eftersom telefonsamtal inte går att kopiera på samma sätt som ett mail fanns det en risk att respondenterna skulle få olika mängd information gällande studien som eventuellt påverkade deras svar och därmed även studiens resultat. För att minimera den risken användes en mall för vad som skulle presenteras under telefonsamtalet (appendix 1) och därefter skickades ett mail ut till de personer som anmälde intresse för att ställa upp på en intervju (appendix 2). I mailet ingick information gällande ämnet som studien tänkt undersöka samt information om anonymitet och hur lång tid intervjuerna planerades att ta. Enligt Kylén (2004, s. 18) är intervjuer som utförs mellan minuter att föredra ifall det finns intresse av att få djupgående information om flertalet ämnen. Med tanke på den här studiens syfte ansågs minuter därmed vara en relevant tidsram att förhålla sig till. För att säkerställa att intervjuerna höll sig inom tidsramen och innehöll frågor som gav informationsrika svar så utfördes ett pilottest av intervjuguiden innan författarna började intervjua de respondenter som valde att medverka i studien. Daymon & Holloway (2011, s ) argumenterar för att pilotintervjuer kan användas som ett bra verktyg för att säkerställa att den valda metoden fungerar så som tänkt men också för att förbättra intervjun och justera felaktigheter innan datainsamlingen inletts. Dessutom ger det tillfälle att bekanta sig med mjukvaran ifall intervjuerna sker online. Eftersom den här studien var tänkt att besvara frågeställningen gällande hur verksamheter kan arbeta med de organisationskulturella utmaningar som uppstår vid övergången till en virtuell arbetsplats kändes det naturligt för författarna att utföra alla intervjuer på distans. Alla intervjuer var planerade under april månad och vid denna tidpunkt fanns heller inga tecken på att läget gällande covid-19 och de restriktioner som pandemin inneburit vad gäller fysisk distans skulle förändras vilket innebar att fysiska möten med respondenter uteslöts helt. Detta innebar att alla intervjuer planerades att ske via telefon eller online med webbkamera. Fördelen med att ha intervjuer online är inte bara att geografin inte utgör någon begränsning utan även att respondenten kan intervjuas medan den befinner sig i en miljö som den själv föredrar (Daymon & Holloway, 2011, ss ). Telefonintervjuer som tidigare ansågs vara en tvivelaktig metod har fått förbättrat förtroende ur forskningssynpunkt (Denscombe, 2009, s. 29). Denscombe (2009, s. 30) menar att det inte är självklart att intervjuer som sker ansikte mot ansikte skulle ge ett bättre och mer sanningsenligt datamaterial än telefonintervjuer. Även Holt (2010, s. 120) poängterar att telefonintervjuer inte behöver innebära negativa effekter då det kan finnas flertalet anledningar till varför det är att föredra. Visserligen skulle frånvaron av visuella ledtrådar kunna utgöra en nackdel för datainsamlingen samtidigt som det också går att se 37

48 denna frånvaro som en fördel eftersom det utesluter en potentiell påverkan som dessa visuella ledtrådar skulle kunna orsaka (Denscombe, 2009, s. 249). Vidare poängterar de att ifall det är så att ögonkontakt och ett visst kroppsspråk önskas så går detta att lösa med videokonferens. Eftersom båda metoderna har för- och nackdelar som både talar för och emot användandet av dem, beslutade författarna av studien att det var upp till varje respondent att själv besluta om de ville utföra intervjun via telefon eller online med syfte att få respondenternas bekväma inför samtalet Intervjuguide För att försäkra sig om att den information som är av intresse behandlas under intervjun kan en uppsättning nyckelfrågor vara bra att sammanställa innan intervjun genomförs (Denscombe, 2009, s. 250). Detta går i linje med tidigare information gällande semistrukturerade intervjuer och eftersom författarna av studien har valt att använda sig av den metoden har de därför konstruerat en intervjuguide som finns bifogat i appendix 3. Magnusson & Marecek (2015, s. 46) menar att en intervjuguide är ett bra verktyg för att förvissa sig om att alla ämnen och frågor som är tänkt att ingå i intervjun behandlas. Intervjuguiden bör därmed innehålla frågor som berör alla ämnen som kan tänkas ge information till att besvara forskningsfrågan. Vidare poängterar Magnusson & Marecek (2015, s. 46) att det även är viktigt att vara noggrann vid valet av uttalanden och frågornas ordningsföljd för att inte riskera att frågornas utformning begränsar respondenten i att formulera sina egna svar. Detta är något som författarna av studien haft i åtanke vid skapandet av frågor. Som tidigare nämnt är det viktigt att inte ställa frågorna på ett sätt som är ledande och för att undvika detta menar Kallio et al. (2016, s. 2961) att det huvudsakliga fokuset bör vara att diskutera olika utvalda huvudteman och att endast använda sig av specifika frågor såsom uppföljningsfrågor vid de tillfällen ett klargörande eller förtydligande behövs. De huvudteman som intervjuguiden innehåller bör baseras på frågor som konstruerats med hjälp av tidigare kunskap inom det ämne eller de ämnen som intervjun är tänkt att beröra (Kallio et al., 2016, s. 2961). För att uppnå detta har författarna av den här studien utgått från de olika teorierna som presenterats i den teoretiska referensramen vid framställandet av intervjuguiden. Utifrån dessa teorier har olika frågor formulerats. För att tydliggöra hur frågorna har sammankopplats till teorin och vilket syfte som frågorna uppfyllde har författarna till studien sammansatt en tabell (tabell 2) som tydliggör detta och som presenteras nedan. Genom att visa hur uppsättningen av frågor har kopplats samman till teorin får läsaren en chans att bedöma kvaliteten på frågorna och även utvärdera ifall de faktiskt ger svar på det som studien har som syfte att besvara (Shenton, 2004, s ). I vissa fall har även följdfrågor förberetts. Syftet med dessa var både att undvika ledande frågor men också för att försäkra sig om att intervjuerna gav tillräckligt med information. Exempelvis hade fråga 14, Hur kommunicerar ni inom er organisation? med följdfrågor som hur ofta och med vilka? kunnat ställas på följande vis; Får alla vara delaktiga i kommunikationen hos er?. Syftet med frågan är att få veta om alla ingår i kommunikationen eftersom flertalet teorier från den teoretiska referensramen antyder att en mer transparent kommunikation och ökad interaktion mellan olika medlemmar och subkulturer har flertalet positiva effekter på lärande, utveckling och hantering av förändringar inom organisationer. Författarna av studien anser dock att den senare utformningen av frågan är ledande, ger tydliga ledtrådar i vad för typ av information som 38

49 är tänkt utvinnas ur frågan och ger dessutom ett väldigt begränsat svar eftersom den är formulerad som ja-, eller nej fråga. Därmed menar författarna att den första utformningen med tillhörande följdfrågor både ger ett mer informationsrikt svar samt undviker att den är ledande. Med liknande resonemang som ovan har samtliga frågor till intervjuguiden utformats med syfte att försöka utvinna så mycket information som möjligt för att därefter kunna besvara forskningsfrågan och uppfylla studiens syfte. Tabell 2 Intervjuguide kopplat till teori Fråga: Ämne: Teori: Syfte: 1. Vilken roll har du i verksamheten? 2. Besitter du ett personalansvar? a. Över hur många? 3. Har dessa övergått till att arbeta virtuellt på distans som en konsekvens av covid- 19? Introducerande frågor Introducerande frågor Introducerande frågor Kontroll av kriterier för urval samt beskrivning av kontexten. Kontroll av kriterier för urval samt beskrivning av kontexten. Kontroll av kriterier för urval samt beskrivning av kontexten. 4. Hur har den övergången gått till? Förändring (Boonstra, 2013), (Lewin, 1951, refererad i Gilley et.al., 2009) Intern hantering av deras organisationsförändring, beskrivning av kontexten. 5. Vad har din huvudsakliga roll varit under denna förändring? Förändring och ledarskap (Zaccaro & Bader, 2003), (Boonstra, 2013), (Azanza et al., 2013) Få ökad förståelse för vilken betydelse som ledarskapet haft under förändringen. 6. Upplever du att personalen haft tillit till dig under förändringen? a. Om ja, hur visar sig den? Tillit (Ford et.al., 2016), (Zaccaro & Bader, 2013), (Lewicki & Bunker, 1995) Få en uppfattning om hur ledaren uppfattar och beskriver tillit mellan ledaren och de anställda. 7. Har det uppstått några problem/svårigheter i övergången? a. Om ja, vilka? Förändring och ledarskap (Boonstra, 2013), (Gilley et al., 2009), (Cascio, 2000), (Newman et.al., 2020) Få ökad förståelse om det uppstått utmaningar, och i så fall vilka dessa är. 8. Hur har förändringen mottagits av personalen? 9. Har det uppstått motstånd till förändringen? a. Om ja, Hur har det uttryckt sig? Motstånd till förändring (Child, 2015), (Peacock, 2017), (Jones & Recardo, 2013), (Ha, 2014) Få en inblick i huruvida det varit motstånd i omställningen till en virtuell arbetsplats. 10. Vad är din syn på motstånd inom en grupp? a. Hur hanterar ni det? Motstånd till förändring, ledarskap, kommunikation. (Jones & Recardo, 2013), (Ha, 2014), (Argyris, 1995), (DeRosa & Lepsinger, 2010), (Wise, 2016), (Zaccaro & Bader, Få förståelse för vilka metoder de använder för att hantera de utmaningar/motstånd som eventuellt uppstår. 39

50 2003), (DuFrere & Lehman, 2016) 11. Hur såg en vanlig arbetsdag ut när ni arbetade på plats? Ledarskap och kultur (Nieminen et al., 2013), (Gulua, 2018), (Schein, 2017), (Schein, 1996) Få förståelse för hur de upplever att deras arbetssätt, rutiner och kulturella faktorer var innan förändringen. 12. Hur ser en vanlig arbetsdag ut i dagens miljö? a. Är det några rutiner som förändrats och i så fall hur? Ledarskap och kultur (Nieminen et al., 2013), (Gulua, 2018), (Schein, 2017), (Schein, 1996) Få förståelse för hur de upplever att deras arbetssätt, rutiner och kulturella aspekter framställs i dagens arbetsmiljö. 13. Vad upplever du är de mest betydelsefulla skillnaderna? Förändring och kultur (Brady & Prentice, 2019), (DeRosa & Lepsinger, 2010), (Wise, 2016), (Zaccaro & Bader, 2003), (DuFrere & Lehman, 2016), (Lewicki & Bunker, 1995), (Kurzberg, 2014), (Fisher & Fisher, 2011), (Schein, 2017), (Schein, 1996) Få förståelse gällande hur de upplever att arbetssätt, rutiner och kulturella aspekter har förändrats vid övergången till att arbeta virtuellt. 14. Hur kommunicerar ni inom er organisation? a. Hur ofta? b. Med vilka? c. Rutinmässig kommunikation? Kommunikation, interaktion, tillit, kultur (Ford et.al., 2016), (DeRosa & Lepsinger, 2010), (Wise, 2016), (Newman et.al., 2020), (Zaccaro & Bader, 2003), (Argyris, 1995), (Schein, 1996) Få förståelse för kommunikationen fungerar inom deras organisation och hur väl integrerad medlemmarna är. 15. Vad är syftet med kommunikationen? a. Vad diskuterar ni då? b. Finns andra syften? c. Har ni några sociala aktiviteter? Kommunikation, interaktion, tillit, kultur (Ford et.al., 2016), (DeRosa & Lepsinger, 2010), (Wise, 2016), (Newman et.al., 2020), (Zaccaro & Bader, 2003), (Argyris, 1995), (Schein, 1996) Få förståelse för om det finns andra syften med kommunikationen; exempelvis sociala utbyten, uppbyggnad av tillit. 16. Skiljer sig detta sätt att kommunicera jämfört med när ni arbetade fysiskt på plats? a. Om ja, hur då? b. Hur arbetar ni för att hantera de skillnaderna? Kommunikation, interaktion, tillit, kultur (Ford et.al., 2016), (DeRosa & Lepsinger, 2010), (Wise, 2016), (Newman et.al., 2020), (Zaccaro & Bader, 2003), (Argyris, 1995), (Schein, 1996) Få förståelse för vilka utmaningar som uppdagats vid övergången till virtuellt arbete, samt hur detta har hanterats. 17. Har ni några fysiska möten? Kommunikation, interaktion, tillit, kultur (Ford et.al., 2016), Få förståelse för hur de arbetar med att bygga tillit. 18. Hur upplever du att ni samarbetar? a. På vilket sätt visar sig detta? Tillit (Ford et.al., 2016), (Zaccaro & Bader, 2013), (Lewicki & Bunker, 1995) Ytterligare uppfattning om hur tilliten fungerar. 40

51 19. Upplever du att personalen som du har ansvar över känner varandra väl? a. Om ja, hur arbetar ni för att bidra till detta? b. Om nej, gör ni något som bidrar till att de lär känna varandra, i så fall vad? Tillit (Ford et.al., 2016), (Zaccaro & Bader, 2013), (Lewicki & Bunker, 1995) Få en uppfattning om hur tilliten i deras virtuella team är och hur detta hanteras. 20. Om du skulle beskriva er organisationskultur, hur skulle du beskriva den då? Organisationskultur (Boonstra, 2013), (Schein, 2017 & 1996), (Fayolle et al., 2010) (Azanza et al., 2013) Få en uppfattning om organisationens kultur, hur den varit innan. 21. Sett ur ett framtidsperspektiv, vad tror du blir de svåraste utmaningarna som verksamheter måste hantera? Avslutande frågor Få insikt gällande vad verksamheterna tror blir de främsta utmaningarna framöver. 22. Sist av allt vill vi fråga om det är någonting som du upplever att vi missat att prata om och i så fall vill tillägga? Avslutande frågor Säkerställa att viktig information inte missats under intervjun Genomförande av intervjuer För att samla in datamaterialet och den information som delades under intervjuerna spelades dessa in samt kompletterades med stödanteckningar. Inspelning av intervjuer kombinerat med stödanteckningar minimerar risken av att viktig information glöms bort och därmed blir utesluten från datamaterialet (Denscombe, 2009, s. 258). Även Kylén (2004, s. 40) poängterar att anteckningar och inspelning av intervjuer underlättar vid sammanställandet och efterarbetet med datamaterialet. Vid intervjuernas start bör dessutom respondenten informeras hur dess information kommer att hanteras, vad som gäller angående anonymitet och konfidentialitet samt att de har rätten till att när som helst avbryta intervjun (Magnusson & Marecek, 2015, s. 59). För att försäkra sig om att respondenterna varit informerade om detta inleddes varje intervju med ett uppläsande av ett eget konstruerat manus. Detta manus behandlade ovanstående frågor samt repeterade studiens syfte och gav nödvändig bakgrundsinformation. Dessutom ställdes förfrågan om samtycke gällande inspelning inför varje intervju. Syftet med detta manus och information var att författarna av studien skulle kunna garantera att samtlig information gällande dessa frågor blivit kommunicerade till varje respondent. Att informera om detta var även en del av författarnas etiska ställningstaganden gällande studiens metod för datainsamling, vilket kommer diskuteras mer djupgående i avsnitt 4.8. Manuset för den information som lästes upp innan varje intervju samt efterföljande intervjuguide finns att läsa i appendix 3. Därefter påbörjades varje intervju med hjälp av den utformade intervjuguiden. I studien genomfördes totalt 7 stycken intervjuer med respondenter som tillföll studiens kriterier 41

52 för urval. Intervjuerna pågick mellan minuter där vissa utfördes över telefon och andra via videomöten. I tabell 3 nedan framgår det hur fördelningen mellan intervjuerna såg ut, när de utfördes och hur länge de varade. Tabell 3 Sammanställning av intervjuer Pseudonym Organisation/ Bransch Position Typ av intervju Datum Tid Lars Bank och finans Marknadschef Zoom-möte 8/ min Anders Offentlig sektor Avdelningschef Zoom-möte 12/ min Sara Försäkring privat Försäljningschef Telefon 13/ min Jens IT-branschen Platschef Zoom-möte 14/ min Johanna Offentlig sektor Avdelningschef Zoom-möte 15/ min Eva Offentlig sektor Avdelningschef Zoom-möte 16/ min Emma Event & Besöksnäring Affärsområdeschef Zoom-möte 22/ min Under varje intervju var båda författarna delaktiga och aktiva, men med olika ansvarsområden. Den ena hade huvudansvaret över själva intervjun och att följa intervjuguidens struktur, samt ställa eventuella följdfrågor. Den andra hade huvudansvaret för att ordna så att intervjuerna spelades in och kontrollera tiden, samt för att ta stödanteckningar. Anteckningarna beskrev både hur respondenten betedde sig och vad denne visade för kommunikativa ledtrådar, samt om någonting de sa var extra intressant. Den som antecknade kunde även ställa följdfrågor om den upplevde att det var nödvändigt. Författarna turades om att anta dessa roller i varannan intervju Hantering av empiriskt material Så fort intervjuerna färdigställdes skedde en noggrann hantering av det insamlade materialet. I de fall som muntliga intervjuer genomförts, och forskaren vill göra en tematisk analys, krävs det att datan transkriberas (Braun & Clarke, 2006, s. 87). Eftersom muntliga intervjuer har genomförts och författarna till studien hade som intention att göra en tematisk analys, var det första steget i hanteringen av empirin att transkribera materialet vilket skedde systematiskt direkt efter att varje intervju blivit utförd. Sedan genomfördes en tematisering och analys av det insamlade materialet. Båda processer förklaras nedan Transkribering Enligt Bryman & Bell (2011, s. 482) är kvalitativa forskare inte bara intresserade av vad respondenterna säger, utan även hur de säger det. Det är därför lämpligt för dem att spela in intervjuerna, eftersom de behöver vara högst uppmärksamma på respondenten istället för att lägga tid på att anteckna (Bryman & Bell, 2011, s. 482). När intervjun är genomförd så ska det inspelade materialet transkriberas (Bryman & Bell, 2011, s, 482; Collis & 42

53 Hussey, 2014, s. 170). Enligt Collis & Hussey (2014, s. 166) är det enkelt att underskatta hur långt tid detta faktiskt tar. Bryman & Bell (2011, s. 483) föreslår att forskaren undanhåller i alla fall fem till sex timmar för transkribering av datan. Däremot argumenterar Braun & Clarke (2006, s. 88) för att tiden som läggs på transkriberingen inte är bortkastad, eftersom den utgör en första analys av materialet och ökar förståelsen för den. Enligt Mergenthaler & Stinson (1992, ss ) är det viktigt att transkriberingen är en exakt replika av det som faktiskt sägs och görs. Det är med andra ord viktigt att behålla språket och strukturen så likt som det går. Eftersom författarna inte bara var intresserade av vad som sades under intervjuerna utan även hur den framfördes av respondenterna, skedde transkriberingen av den insamlade materialet som tidigare nämnt direkt efter att intervjuerna blev klara. Detta gjordes då det var av särskild vikt att få ned informationen så fort som möjligt, så att vissa aspekter som inte sades rakt ut inte skulle glömmas bort. Författarna använde den automatiska transkriberingsfunktionen i den webbaserade versionen av Word eftersom detta var ett effektivt sätt att transkribera. Eftersom felaktig transkribering ofta förekom i programmet, lyssnade författarna igenom intervjuerna efter den automatiska transkriberingen var utförd för att korrigera felaktigheterna. Under transkriberingen har författarna även varit noggranna med att skriva precis så som sades på inspelningen, samt gjort anteckningar för att få en känsla av hur vissa påståenden uttalades. Den initiala korrigeringen av transkriberingen gjordes av den som hade huvudansvar för anteckningar och tid gällande intervjun i fråga, eftersom den personenen även kunde använda sig av sina anteckningar från intervjun. Sedan lästes transkriberingen igenom av den andra, i kombination med att lyssna på inspelningen, för att kontrollera att transkriberingen var korrekt utförd Framställning av empirin I framställningen av empirin i studien har varje respondent blivit omskriven var för sig till en sammanhängande text, som fortfarande i högsta mån återspeglar intervjun. De olika respondenterna har delats upp i olika underrubriker, vilket författarna anser ger en sammanhängande och tydlig bild av varje respondent. I varje underrubrik har även texten delats upp i konsekventa huvudteman, för att göra det lättare för läsaren att följa med i texten. Det framställs även citat från respondenterna löpande i empirikapitlet. Syftet med detta var att öka trovärdigheten eftersom det tydliggör att det som skrivits under varje rubrik har baserats på vad respondenterna har sagt vid intervjuerna. Citaten som valts ut har delvis omformulerats ifall respondenten sagt samma ord flera gånger. Anledningen till detta var för att de skulle bli mer lättlästa, dock har ordföljden inte förändrats vilket innebär att flera av dem inte är grammatiskt korrekta. Författarna ville inte förändra detta då de ansåg att citat bör skrivas enligt vad som sades och en förändring av meningsuppbyggnad och liknande hade eventuellt riskerat att skilja sig för mycket i förhållande till vad respondenterna faktiskt sade Analysmetod När framställningen av empirin klargjorts, har författarna till studien genomgått en analys av materialet. Enligt Bryman & Bell (2014, s. 571), är en utav de vanligaste analysmetoderna för kvalitativa studier tematisk analys. Enligt Clarke & Braun (2017, s. 297) är tematisk analys ett sätt att dela in kvalitativ data i olika teman. De olika temana är indelade i koder, som tillsammans bygger upp själva idén bakom forskningen (Clarke & Braun, 2017, s. 297). Tanken är att med hjälp av forskningsfrågan kunna identifiera 43

54 och tolka de viktigaste punkterna av den insamlade datan utefter dessa koder och teman (Clarke & Braun, 2017, s. 297). Det finns två olika sätt som koderna och teman kan identifieras, vilka är genom antingen induktiv eller teoretisk analys (Braun & Clarke, 2006, s. 83). Ett induktivt tillvägagångssätt innebär att identifierade teman inte är driven av forskarens teoretiska utgångspunkt, och innebär därför en kodningsprocess som inte ska passa in i en förbestämd kodningsmall, därmed kan även forskningsfrågan komma att utvecklas under processen (Braun & Clarke, 2006, s. 83). Det teoretiska tillvägagångssättet är istället drivet av forskarens teoretiska intresse av ämnet, och innebär därmed en kodning som är baserat på den förbestämda forskningsfrågan (Braun & Clarke, 2006, s 83). Eftersom författarna till studien har utgått ifrån deras bestämda forskningsfråga i kodningsprocessen och därmed byggt upp koder och teman som på olika sätt kan besvara forskningsfrågan, har en teoretisk tematisk analys genomförts. Tematisk analys i sex faser Braun & Clarke (2006, s. 86) har delat in tematisk analys i sex faser. Den första fasen är att göra sig själv bekant med den insamlade datan, alltså transkribering och inläsning samt en lista av idéer på hur kodningen kan se ut. Transkribering var, som tidigare nämnt, det första som gjordes i hanteringen av det insamlade materialet. Sedan läste författarna materialet två gånger och antecknade vad som skulle kunna vara koder i sammanhanget. I den andra fasen, generering av initiala koder, går forskaren igenom idéerna på vad som var intressant i materialet som gjorts under första fasen, för att sedan utveckla initiala koder (Braun & Clarke, 2006, s. 88). Koderna är basala element i materialet som forskaren anser intressant för studiens innehåll (Braun & Clarke, 2006, s. 88). Om kodningen sker manuellt kan forskaren anteckna och understryka intressanta stycken, eller skriva upp på post-it lappar för att sedan kunna se samband mellan dessa (Braun & Clarke, 2006, s. 89). För att kodningen ska bli tillräckligt omfattande bör så mycket som möjligt kodas eftersom det är svårt att veta vad som kan komma att bli intressant senare. Det är även viktigt att anteckna lite information om omgivningen för att behålla kontexten, och att komma ihåg att en kod kan tillhöra flera olika teman (Braun & Clarke, 2006, s. 89). Kodningen i den här studien har skett manuellt, då författarna strök under olika intressanta koder i texten på datorn och kommenterade vad i sammanhanget det var kopplat till. För att försäkra att kodningen blev så bra som möjligt gjorde författarna den mesta av informationen till koder för att inte glömma någonting som skulle kunna vara intressant i ett senare skede. Kontexten och hur respondenten uttryckte sig var också någonting som togs med i kodningen. Däremot upptäckte författarna att respondentens uttryck eller gester var svåra att läsa av i och med den begränsade kommunikationen som bristen på fysisk interaktion innebar. Det uppfattades att många respondenter hade ett likvärdigt sätt att uttrycka sig via Zoom eller telefon, vilket gjorde det svårt att tolka om det fanns icke-verbala ledtrådar i kommunikationen. Den tredje fasen är att, utifrån koderna i fas två, dela in och hitta olika teman i materialet (Braun & Clarke, 2006, s. 89). Det ska alltså nu hittas mer övergripande teman som binder ihop olika koder, och en bra idé är att göra visuella porträtteringar med relationen och sambanden mellan olika koder och teman, genom exempelvis mind maps eller tabeller (Braun & Clarke, 2006, s. 89). Här börjar teman och subteman att upptäckas som är uppbyggda på kluster av koder, men viktigt är att inte slänga bort de koder som inte hör till något tema eftersom sammansättningen av teman kan komma att ändras och slängas om (Braun & Clarke, 2006, s. 90). Författarna till den här studien genomförde fas tre 44

55 genom att skriva ned olika konstellationer och samband de upptäckt med hjälp utav koderna och utvecklade dessa därefter till teman baserat på forskningsfrågan. Den fjärde fasen i tematisk analys innebär en genomgång av teman som återfunnits i fas tre (Braun & Clarke, 2006, s. 91). Genomgången sker i två nivåer, vilka är att gå igenom texterna som teman är baserade på för att se om det faktiskt finns ett mönster, samt att titta på helheten för att undersöka om konstellationen med teman är det som bäst beskriver sambandet (Braun & Clarke, 2006, s. 91). Det är lätt hänt att den här fasen tar onödigt lång tid, eftersom det i princip kan ta en evighet att ändra koderna i olika teman, så det är viktigt att inte övertänka processen (Braun & Clarke, 2006, s. 92). Författarna till studien ställde om och skrev ned olika teman under tiden som koderna diskuterades, för att sedan fastställa en slutgiltig konstellation av koder som utgjorde grunden för analysen. I den femte fasen ska teman definieras och namnges, vilket innebär att forskaren behöver finslipa de teman som tagits fram ytterligare, både genom detaljerna men också genom att generera en helhetsbild och kontinuerligt analysera datan (Braun & Clarke, 2006, s. 92). Sist, i den sjätte fasen av den tematiska analysen, ska forskaren sammanställa den slutgiltiga analysen av det som funnits i materialet med hjälp utav teman, olika verkliga exempel från det transkriberade materialet, litteratur från den teoretiska referensramen samt forskningsfrågan (Braun & Clarke, 2006, s. 93). Fas fem och sex gjordes genom noggranna genomgångar av de teman som framställts, dessutom diskuterades hur dessa hjälpte att besvara forskningsfrågan samt hur litteraturen från den teoretiska referensramen kunde kopplas samman med dessa Etiska överväganden Under studiens gång har ett antal etiska överväganden utgjort en grund för arbetet som utförts. Enligt Ryen (2021, s. 36) finns inga universella regler i forskningsetik då olika forskningsorganisationer använder sig av olika listor av etiska riktlinjer, men däremot har de olika organisationerna mer eller mindre överlappande etiska regler. Brinkman & Kvale (2018, ss ) nämner fyra etiska principer i forskning, vilka är informerat samtycke, konfidentialitet, konsekvenser och integritet Informerat samtycke Den första principen, informerat samtycke, innebär att respondenterna får rätt information innan de väljer att delta i studien, samt att respondenten bör få veta att denne vid vilken tidpunkt som helst kan välja att dra sig ur studien (Brinkman & Kvale, 2018, s. 30; Ryen, 2021, s. 37). Detta innebär att forskaren behöver informera om studiens syfte samt hur deltagandet i studien både kan skada och gynna respondenten (Brinkman & Kvale, 2018, s. 30). Bryman & Bell (2011, s. 133) menar att respondenten skall få så mycket information som denne behöver för att kunna göra ett välgrundat beslut om de vill deltaga eller ej. Om forskaren inkluderar all information om syfte och design motverkas bedrägeri och förvirring kring ämnet (Brinkman & Kvale, 2018, s. 31). Enligt Diener & Crandall (1978, refererad i Bryman & Bell, 2011, ss ) innebär bedrägeri risken att presentera studien som någonting annat än vad det faktiskt är, och nämner denna risk som en utav deras fyra etiska principer. Det blir däremot ett avvägande hur mycket information som ska ges ut, eftersom viss information inte är nödvändig för respondenten, samt att det i vissa fall kan vara bra för studien att inte nämna allt (Brinkman & Kvale, 2018, s. 31). 45

56 Författarna har informerat om att deltagandet kan avbrytas i vilken tidpunkt som helst. Respondenterna har även fått ta del av forskningens huvudsyfte, samt vilka huvudsakliga ämnen som studien haft för avsikt att undersöka, i både telefonsamtal, mailutskick och inledning av intervjun, se appendix 1, 2 och 3. Författarna har försökt vara noggranna vid utlämnandet av informationen gällande intervjuerna för att respondenterna skulle få så bra förståelse som möjligt för vad deras deltagande innebar. Dock finns det en risk att de inte fick tillräckligt med information eftersom författarna exempelvis aldrig delade med sig av intervjuguiden eller bakomliggande teorier för skapandet av frågorna. Därmed har viss information som varit syfte att undersökas utelämnats. Dock anser författarna att kravet gällande informerat samtycke har uppfyllts eftersom respondenterna har fått ta del av huvudsyftet och därmed också insett möjlig vinst eller förlust med deltagande Konfidentialitet Konfidentialitet i forskning innebär att respondenterna har rätt till att vara anonyma i både namn och information som kan vara igenkännbart för andra, vilket innebär att om forskaren av någon anledning skulle vilja exponera dem på något sätt måste respondenten först acceptera detta (Brinkman & Kvale, 2018, s. 31). Forskaren är alltså skyldig att hålla respondenternas identitet och organisation konfidentiell, om detta önskas av respondenten (Bryman & Bell, 2011, s. 129). Även Ryen (2021, s. 39) argumenterar för att forskaren är skyldig att skydda varje deltagares identitet och plats, vilket kvalitativa forskare ofta gör genom användandet av pseudonymer. Däremot finns det tillfällen då respondenten faktiskt vill nämnas vid namn och därför kan det vara fördelaktigt att ställa frågan om hur respondenten vill bli refererad till, menar Brinkman & Kvale (2018, s. 32). Dock har författarna till den här studien valt att använda pseudonymer till alla respondenter. Anledningen till detta var först och främst för att de ansåg att de riktiga namnen inte hade tillfört någonting för läsaren. Dessutom ville författarna hålla studien konsekvent och eftersom alla respondenterna vid första kontakt fick information att dess utlämnande material skulle framställas anonymt i studien så uteslöts alternativet att exponera de riktiga namnen. I övrigt har den insamlade datan och materialet behandlas med yttersta konfidentialitet, eftersom endast författarna av studien har fått ta del av de riktiga namnen, organisationerna och ordagranna svaren. Därav anser de att konfidentialitetskravet har uppfyllts Konsekvenser Den tredje principen, konsekvenser, innebär att forskaren behöver ha full transparens kring hur studien kan komma att påverka respondenten, både positivt och negativt (Brinkman & Kvale, 2018, s. 32). Forskaren behöver alltså vara öppen med både potentiell skada och nytta som studien kan innebära för dem (Brinkman & Kvale, 2018, s. 32). Den största risken som författarna identifierade med att deltaga i den här studien var att respondenterna kunde känna att det var tidskrävande, och att den därmed kunde orsaka stress hos respondenten. Dock anser författarna av studien att denna risk har minimerats eftersom samtliga respondenter frivilligt har valt att ställa upp på en intervju. Flertalet potentiella respondenter har tackat nej till att medverka på grund av tidsbrist, därav har författarna av studien antagit att de som valt att ställa upp också har haft tid för det. Dessutom har författarna varit flexibla vad gäller datum och tid för utförande av intervju och även gett dem möjligheten att avbryta intervjun samt deras medverkande vid vilken tidpunkt som helst. Vad gäller potentiell skada som kan uppkomma i och med 46

57 publiceringen av studien ansåg författarna vara minimal eftersom studien inte behandlat ämnen som kan utmynna i negativa konsekvenser för de medverkande respondenterna. För att försäkra sig ytterligare om detta har dessutom alla respondenternas material presenteras anonymt. Den största nyttan för de medverkande respondenterna är att de har fått tagit del av studiens resultat. Som tidigare nämnt var studiens resultat tänkt att bidra till att identifiera de organisationskulturella utmaningarna som uppstått vid övergången till en virtuell arbetsplats samt ta reda på hur verksamheter kan hantera dessa. Därmed kan verksamheter som står inför liknande utmaningar kunna använda sig utav dessa insikter. Eftersom resultatet av studien baserats på de medverkande respondenternas information är resultatet i större grad utformat efter deras perspektiv jämfört med andras vilket kan vara en fördel för de medverkande respondenterna Integritet Den fjärde och sista principen, integritet, handlar om integriteten hos forskaren själv, alltså huruvida denne använder sina kunskaper i etik och moral under studien, samt även forskarens moraliska integritet och hur denne är som person (Brinkman & Kvale, 2018, s. 32). Eftersom det genom intervjuer är intervjuaren själv som utgör basen för kunskapen som förmedlas, blir integriteten extra viktig då intervjuer ska genomföras (Brinkman & Kvale, 2018, s. 32). Då intervjuer dessutom är interaktiv forskning finns det en risk att intervjuaren distanserar sig mer och mer från den professionella rollen som intervjuare, och istället antar en mer vänskaplig roll där denne blir mer personlig och subjektiv (Brinkman & Kvale, 2018, s. 33). Detta kan innebära att respondenterna avslöjar för mycket och ångrar sina svar vid ett senare skede då de kan ha utgett information som de egentligen ville behålla för sig själva (Brinkman & Kvale, 2018, s. 33). Författarna till studien har haft de etiska överväganden i åtanke under alla intervjuerna som genomförts. De har även insett att deras egen moraliska identitet kan ha kommit att påverka studien, samt att det fanns en risk att tappa den professionella rollen. Eftersom studien har samlat in kvalitativ data genom semistrukturerade intervjuer, där datainsamlingen till stor del skett i den mer spontana interaktionen mellan intervjuaren och respondenten, har denna risk varit påtaglig. Däremot har författarna i högsta mån hållit intervjuerna till ämnet, utan att konversationerna har hunnit bli personliga, vilket författarna anser etiskt korrekt för studien och för respondenterna. 47

58 5. Empiri I detta kapitel presenteras den empiri som samlats in via de genomförda intervjuerna. I den här delen framkommer endast vad respondenterna har sagt och därmed ingen analys av materialet som istället framkommer i nästa kapitel. Varje respondent presenteras enskilt genom en pseudonym och inleds med en kort beskrivning av dess position och deras beskrivning av kulturen på arbetsplatsen. Därefter framställs materialet genom underrubriker som baserats på den kodning och tematisering som genomförts, vilket i sig baseras på studiens frågeställning. Dessa underrubriker beskriver vilka utmaningar som respondenten anser har uppstått, hur dessa utmaningar har hanterats samt dess syn på framtiden Lars, bank- och försäkringsbranschen Lars arbetar som marknadschef inom bank- och försäkringsbranschen och har ett personalansvar över 15st medarbetare. Som en konsekvens av covid-19 har deras verksamhet övergått till att arbeta virtuellt på distans. Dock övergick inte alla medarbetare till detta vid ett och samma tillfälle utan det har skett successivt med en kontinuerlig strävan att ha så få personer som möjligt på kontoret. Alla som har haft möjlighet att jobba hemifrån har gjort det enligt Lars. När Lars beskriver deras kultur gör han det på två sätt, dels beskriver han hur deras kultur är i dagsläget men berättar även vad visionen är för framtiden. Lars anser att säljet ligger väldigt nära hjärtat och att det är ett stort driv hos de anställda och att det finns en stolthet i det arbete som utförs. Det råder inga provisionsbaserade löner i verksamheten vilket enligt Lars gör att det blir väldigt prestigelöst. Det är ingen som undanhåller information för någon annan i hopp om att tjäna mer pengar utan de hjälper varandra, vilket han menar att även nyanställda vittnar om. Och när man frågar dem, ja men vad är roligast, ja men det är att träffa kund, det är bara att hitta lösningar och hjälpa dem det är det som är det roliga, det är det jag brinner för, det är det som är kul. Och det är liksom, det genomsyrar ju, och sen tycker jag det är en bra hjälpsamhet. I och med att vi inte har några provisionslöner så blir det ju inte det här protektionistiska som man kan finna på andra ställen där de kanske till och med är, låser dörren om varandra eller sliter kunder ur händerna på varandra för att tjäna mer pengar i plånboken. - Lars De flesta tycker jag bjuder till och det vittnar ju de här nyanställda om också att, alla är så hjälpsamma, alla vill liksom att det ska gå bra. - Lars Det finns dock en tendens att vissa ämnen utelämnas, både positiva och negativa vilket skulle kunna bero på en jantegrej menar Lars. Han förtydligar och säger att det finns få som uttrycker ifall det gjort något bra och än färre som säger ifall de misslyckats vilket skulle kunna bero på en vanföreställning att misslyckanden som kommer till Lars vetskap eventuellt kan drabba dem negativt eftersom han är deras lönesättande chef. Här vill Lars ha en förändring och vill snarare premiera dem som vågar berätta om sina misslyckanden eller felaktigheter eftersom det skapar ett lärotillfälle. För att försöka skapa ett sådant klimat är Lars ofta snabb på att berätta när han själv misslyckas. Han vill att alla ska känna sig nöjda, trygga, säkra och bekväma i sin arbetsroll då han menar att ett sådant klimat 48

59 leder till bättre möten, bra affärer och försäljning som leder till vinst och lönsamhet. Han vill också uppmana personalen att sätta krav på honom som ledare eftersom han anser att han är där för att underlätta för dem i största möjliga mån, dock är detta ett mål som inte alltid är det lättaste att uppnå då många av de anställda anser att de inte ska lägga sig i hans arbete Utmaningar I övergången till att arbeta virtuellt på distans påpekar Lars ett flertal utmaningar som uppstått. Först och främst påpekar han problematiken med ergonomin och arbetsmiljön. Lars menar att alla anställda har olika livssituationer och olika förutsättningar att arbeta i sitt hem vilket påverkar dem på olika sätt. Vissa har barn som kommer hem på eftermiddagarna och påverkar arbetsmiljön, andra är gravida och har ett större behov av en bra utformad och ergonomisk arbetsplats. Detta är något som de varit tvungna att ta hänsyn till i större utsträckning än tidigare eftersom alla då arbetade på kontoret med samma förutsättningar. Att arbeta digitalt har även försvårat delar som enligt lag är tvingade att hanteras på ett visst sätt, han nämner exempelvis sådant som ska vara krypterat där det inte alltid finns ett självklart digitalt alternativ som gör det enkelt att övergå till att arbeta virtuellt. Dessutom måste all teknik fungera. På kontoret är det lika för alla men hemifrån kan möjligheten till en bra uppkoppling se väldigt olika ut. Förutsättningarna som ges vid ett virtuellt distansarbete har dessutom försvårat arbetet med att hålla ihop teamet. Kunskapsöverföring som lätt kunde ske genom att de frågade en kollega i korridoren har försvunnit och Lars menar att det har även blivit svårare att hålla koll på hur folk mår. Vid fysiska möten går mycket att tyda via dess kroppsspråk, det går att se om någon har gamnacke, är arg, likgiltig eller glad, för den delen, vilket är svårare när kommunikationen i stor utsträckning sker via chatt, mail eller videomöten. De möten som sker blir inte heller lika djupgående på en personlig nivå utan det blir ganska snabbt fokus på mötets syfte och därmed försvinner även del av det sociala. Rutiner som varit uppskattade när de arbetat fysiskt på plats fungerar inte heller helt smärtfritt, de hade tidigare gemensamt fika varje förmiddag, något som inte alls får lika stor uppslutning när det sker digitalt. Lars menar även att detta har skapat problem gällande nyanställningar. Det är lätt att bistå med samma utbildningsmaterial till de nya, men den familjära känslan som uppstår när de ses fysiskt blir utmanad. Den uppsluppna känslan som vanligtvis brukar uppstå efter konferensresor och liknande har inte uppstått. Det blir därmed inte lika lätt att komma in i gruppen för de som är nya, speciellt om de nyanställda inte känner någon inom verksamheten sedan tidigare. Det som också har blivit klurigt enligt Lars är att det är väldigt individuellt hur de anställda upplevt den här övergången. Vissa har älskat den medan andra inte alls tyckt om den, vilket har skapat massa frågetecken gällande hur det ska hanteras. Ska alla jobba hemifrån, eller ska några vara på plats, och vad händer om några skulle tvingas att vara på plats? Lars påpekar att vissa personer tidigare har fyllt en stor funktion gällande kunskapsöverföring när de varit på plats vilket då skulle vara ett argument till att de ska fortsätta vara på kontoret, men det går inte heller att göra skillnad mellan individer. Även om det skulle vara bra att ha dessa individer på kontoret så går det inte att tvinga dem till det, vilket Lars menar gör så att kunskapsöverföringen blivit påverkad. Det finns dock några personer vars arbetsuppgifter inte varit lika lätt att utföra hemifrån. Dessa har varit 49

60 tvungen att helt eller delvis befinna sig på kontoret vilket har lett till ytterligare problem gällande misstro och tillit. Det har uppdagats en vi och dem känsla menar Lars. Vad jag menar är att ur ren överlevnadssynpunkt gammalt tillbaka så var det viktigt att tillhöra en grupp och vi har väldigt lätt att skapa vi och dem känslor, och då märker man ju det att de på kontoret har skapat sin grupp och vi ute i satelliter så att säga, vi är de här dem. Och då blir misstänksamheten om de gör sitt jobb eller är de ute och solar och tömmer diskmaskinen och går ut med hunden och bara lajjar runt - Lars Lars menar att denna typ av känsla funnits tidigare också men främst mellan olika arbetsgrupper. Däremot har det i och med övergången bildats nya grupperingar; de som jobbar hemifrån och de som jobbar på kontoret Hantering av utmaningar De utmaningar som uppstått har hanterats på olika sätt och genom olika metoder, vissa mer lyckade än andra. Lars påpekar att det är viktigt att försöka vara adaptiv och ha täta avstämningar för att förstå vad som passar bäst för individen. Därför har han börjat ringa minst fyra anställda per dag för att höra hur de mår och hur arbetet fungerar. Syftet med det är att skapa ett mer allmänt samtal, likt det som fanns när de jobbade på plats och för att höra förstå vad det är i behov utav. Han gör dessutom individspecifika samtal varje måndag till dem som vill ha en mer tydlig start på veckan eftersom vissa har uttryckt att starten på veckan har varit ett problem vid arbete hemifrån. Det finns inte lika tydliga start och stopp på samma sätt som det gör vid arbete på kontoret. Utöver detta har han infört virtuella eftermiddagsfikan där vem som helst får ansluta om de har tid och lust i ett försök till att skapa en plats för de sociala delarna som försvunnit. De har även mer rutinmässiga möten som sker både varannan och varje vecka med mer arbetsrelaterade syften. Han uppmanar dessutom alla anställda att ringa via videosamtal så ofta som möjligt istället för att maila och chatta eftersom det ger en betydligt mer nyanserad bild och för att minimera eventuella missförstånd som lättare uppstår i text. Lars berättar även att trots de nackdelar som uppstått med bristande kroppsspråk när kommunikationen främst sker via mail och teams så har även vissa fördelar uppstått. Det är betydligt lättare att dela information mellan varandra och det går smidigt att dela skärm för att visa hur vissa uppgifter ska utföras. Så det tycker Lars utgör en viss fördel gällande kunskapsöverföring. Problematiken gällande misstro i vad andra gör menar Lars kan hanteras på så sätt att alla måste bli bättre på att märka upp i kalendern vad de utför under veckan. Att kommunicera även om det inte finns något att kommunicera menar Lars kan motverka den misstro som de på kontoret upplever gentemot de som arbetar hemifrån, eftersom det blir tydligare för alla vad varje individ gör. Istället för att koncentrera sig och leverera det man själv ska prestera så börjar man fundera vad är den personens uppgifter och vad gör han eller hon egentligen för sin lön. Och det där är ju en del i kommunikationen, att vara tydlig, både att märka upp i kalendern och vara tydlig med vad det är man gör och faktiskt, syns det inte i kalendern så finns det inte. Man behöver bli duktig på att kommunicera även om det inte finns något att kommunicera. - Lars 50

61 Dock kan det lätt blir krystat och upplevas märkligt att framföra ens arbetsuppgifter eftersom de flesta ändå vet vad varandras roller och uppgifter är, men Lars tror ändå att en uppdatering gällande varandras roller och en rutinmässig kommunikation gällande vad varje individ utför kan vara betydelsefullt. Att alla inte arbetar 8 17, måndag till fredag anser Lars inte vara ett problem så länge som arbetsuppgifterna utförs. Han jämför med att sitta på kontoret till kl. 17 där de sista 45 minuterna ändå ofta går till att fundera vad som ska inhandlas på affären efter arbetet. Då är personen inte effektiv heller, så varför ska den i så fall tvingas vara kvar till kl. 17? Så länge arbetsuppgifterna utförs så spelar arbetstiderna ingen roll, tycker Lars Framtiden Lars menar att det är viktigt att lyfta sådant som är positivt med förändringen istället för att fokusera problemen i för stor utsträckning. Det är flera som blivit betydligt mer effektiva i sitt arbete än tidigare och han antyder att det kanske beror på ett minskat kallprat och störningsmoment där kollegor kommer förbi ens kontor och pratar om annat än arbetsrelaterade frågor. Detta visar sig även i möten som dessutom tar otroligt mycket mindre tid att utföra än de vanligtvis gjort. Men sen så lyfta fram hela tiden de positiva, ja men som en då som är mycket effektivare på möten, man kör sina webbmöten, det tar kanske 45 minuter istället för att man ska åka ut till en kund, sitta och dricka kaffe och prata skidåkning och så tar det två timmar. Ehhmm, så helt plötsligt så gör den personen mer affärer också, och då får man lyfta fram sådana fördelar. - Lars Införandet av virtuella fikastunder har även lett till att andra orter som tillhör verksamheten har kunnat ansluta och inkluderats på ett sätt som de inte tidigare varit möjligt. Dessutom går det att inkludera nya personer till fler möten, möten som de vanligtvis inte skulle ha varit med på. Detta tror Lars kan ha en positiv inverkan på kompetensöverföring, eftersom det bara är att ansluta och efter fem minuter har kunden glömt bort att den personen är där. Tillgängligheten till kollegor har dessutom förbättrats. Lars ger ett exempel där en anställd upptäcker att en kund är i behov av annan hjälp än vad denne kan ge. Det är då bara att be en person med rätt kompetens att ansluta till det virtuella mötet och direkt lösa problemet, istället för att boka in ett nytt möte veckan därpå som vanligtvis varit fallet. Lars säger dock att det är svårt att veta hur framtidens sätt att arbeta kommer att vara. Är användandet av kontor över? Eller kommer de att finnas kvar? Och i så fall, i vilket utsträckning? Då det finns en risk att utföra dåliga investeringar i lokaler som inte kommer att användas, uppkommer även funderingar kring hur de ska göra för att fortsätta finnas på marknaden. Detta är frågor som Lars funderar över vad gäller framtidens arbetsplats och frågor som ännu inte är klargjorda Anders, offentlig sektor Anders jobbar som kommunikationsdirektör inom offentlig sektor och ansvarar för 6 personer som börjat arbeta hemifrån som en konsekvens av covid-19. Digitalisering var en process som deras arbetsplats redan hade påbörjat, men Anders förklarar att pandemin däremot bidragit till en kickstart av denna utveckling. I nuläget arbetar verksamheten mestadels över Teams, men de använder sig även av andra liknande kommunikationstjänster. Under omställningen har verksamheten både fått genomgå 51

62 utmaningar och fått större insikt i hur verksamheten kan komma att arbeta längre fram i tiden. När Anders själv får beskriva deras organisationskultur använder han orden öppen, transparent, tillåtande och tillitsfull. Dessa ord är nära kopplat till de olika utmaningarna och hanteringen av utmaningarna som han nämner i samband med vad omställningen till den virtuella arbetsplatsen har inneburit för honom Utmaningar Som tidigare nämnt har Anders identifierat ett flertal olika utmaningar som uppkommit under omställningen till en virtuell arbetsplats. En utmaning med distansarbete som bekymrar honom är ergonomin. Detta är svårt att hantera då de flesta medarbetare mest troligt inte har samma förutsättningar hemma som när de arbetar på plats på kontoret, med exempelvis med höj-och sänkbara skrivbord. Ergonomiska problem kopplar han även till utmaningen att de olika medarbetarna är i olika livssituationer. Vissa har bättre möjlighet att arbeta hemifrån då de kanske bor själv och kan arbeta ostört. Andra kan däremot ha familj och huset fullt med folk, vilket kan störa arbetsron. Därav är han bekymrad över arbetsmiljön för sina medarbetare, och att det är någonting han själv inte kan påverka. Samtidigt tror han att livspusslet för många har blivit lättare att få ihop, eftersom förutsättningarna reducerar tiden det tar för anställda att ta sig till och från jobbet och kan ständigt hålla sig nära vardagsrutinerna. En annan utmaning som Anders ser är välmående hos sina anställda, vilket han anser är hans ansvar som chef att se till att upprätthålla. De spontana, sociala mötena är numera borta, och han vill vara en chef som bibehåller en social samvaro trots den fysiska distansen, någonting han tror upprätthåller välmående hos anställda samt får dem att prestera bättre. Så att vi har försökt behålla den här kollegiala samvaron så gott det har gått och det har ju varit liksom som arbetsledare viktigt för mig att det kan vara ett sätt för de då att må bättre och kanske kunna prestera lika mycket, men det här liksom snacket att du bara reser dig upp och går till rummet bredvid och ställer en fråga, eller du möter någon i kaffet det, det är ju istället nu... det är chatt på Teams som man gör så. - Anders Han pratar också om att många av hans anställda anser att det digitala arbetet är mer effektivt än det var då de befann sig på plats, men att det däremot är tråkigare. Därav tycker han att det sociala fortfarande är viktigt, fast att de kan jobba på det via digitala kanaler istället. Han tycker att detta är en stor utmaning, och det han tycker är svårt med det är att skapa tillit. Detta var någonting han tyckte var svårt att uppnå även då de arbetade på plats, men att det är ännu svårare nu. Det gäller ju att skapa... för att försöka skapa tillit., Och det finns en tidsfaktor där också egentligen att hur, hur... När får man tillit till en person? Men det gör ju även ett fysiskt när du träffar dem fysiskt. Men just att mötas... och vi har försökt göra att även liksom ha en social del. Alltså jag menar på ett vanligt fika så gaggar du om allt möjligt. - Anders Då medarbetarna kunde infinna sig på kontoret så hade de en annan möjlighet att småprata om annat än arbetsrelaterade saker och på så sätt kunna bygga mer personliga relationer 52

63 med varandra. I och med bristen på detta blir det svårare att skapa tillit till sina medarbetare, samt för medarbetarna att skapa tillit hos varandra. Detta är någonting som han, oavsett rutiner eller metoder, alltid tror kommer att vara enklare vid fysiska möten. Därmed tycker han även att nyanställningar är en utmaning i dessa tider. Han vill skapa en trygghet med sina medarbetare, vilket är svårt då de inte kan träffas fysiskt. Ett annat scenario där den här utmaningen kan bli påtaglig är i de fall som känsligare möten eller agendor måste genomföras, såsom lönebesked och utvecklingssamtal. Här tycker Anders att fysiska möten är oslagbara, eftersom han vill förmedla trygghet, vilket han som sagt anser vara svårt på distans. Däremot tycker han att detta har gått bättre än väntat, och har lyckats att även ha sådana möten på distans. En utmaning som Anders också tror kan vara aktuell i samband med tillit i och med den virtuella arbetsplatsen är kontrollbehov. Detta, framför allt om de har delat upp medarbetarna i att vissa jobbar hemifrån och vissa på plats. Han tror att det då kan uppstå en misstro till de som jobbar hemifrån att de inte sköter sitt jobb på rätt sätt, jämfört med de som arbetar på plats. Däremot är detta kontrollbehov inte någonting som han själv känner mot sina medarbetare, utan förklarar att han vill ha ett tillitsskapande ledarskap genom att ha en så pass öppen dialog med alla medarbetare så att tilliten funkar oavsett. Ett stressmoment som Anders identifierat kan uppstå i och med alla olika kommunikationskanaler som de börjat använda i och med förändringen är om de inte lyckas vara tydliga i hur de olika kommunikationskanalerna ska användas, samt var och när. Det kan bli svårt för medarbetarna att veta var viss information har sparats, samt vilken kanal som ska användas i olika sammanhang. I förändringen som skett tycker inte Anders att det uppstått något direkt motstånd av medarbetarna. Detta tror han beror på att folk är så pass insatta i situationen och då förstår allvaret i detta, samt även förstår varför åtgärderna är nödvändiga. Däremot så tror han att det är fullt möjligt att det kan uppstå motstånd i framtiden. Då tror han att det är viktigt att återigen se till att folk förstår allvaret, så att de kan bidra till en beteendeförändring. Där tror han återigen att fysisk kontakt är oslagbar och att virtuell kontakt utgör nackdelar Hantering av utmaningar För att hantera de utmaningar som Anders har nämnt framkommer olika arbetssätt. Någonting som används flitigt i verksamheten är kommunikation av rutiner, detta för att tydliggöra för alla vad som gäller i och med förändringen och därmed bidra med transparens åt alla. De anställda har fått de nya rutinerna kring distansarbetet utskickat till sig i ett dokument, där det framgår vad som förväntas av dem och hur det kommer gå till. Dessutom använder Anders sig av tydliga rutiner kring hur ofta han och hans team kommunicerar med varandra. De har ett arbetsplatsträff en gång i månaden med fasta agendor, och sedan ringer han runt till sina medarbetare minst en gång varannan månad, med en mer social agenda för att se hur de mår. Anders beskriver även att den påskyndade digitaliseringen gjort att medarbetarna fått en kompetenshöjning i digitala verktyg, i form av kreativa distansverktyg och digitala workshops. Här har de fått lära sig tillsammans hur saker fungerar. De hade till exempel en medarbetare som hittade en särskild funktion i Teams som hela arbetslaget nu kan komma och använda, allt för att underlätta i vardagen. För att underlätta ännu mer för medarbetarna när det kommer till stressmomentet i vilken digital kanal som ska användas 53

64 för vad, så har de börjat använda en intern kanalkarta. Kartan fungerar som en kommunikationsmatris och innehåller information om vilken kommunikationskanal som ska användas till vad, hur, och när, för att hålla en konsekvent rutin i kommunikationen och då se till att alla medarbetare har samma information. Vilka digitala verktyg och kanaler ska man använda? Alltså till vad... vad ska de användas och hur ska de användas? Så vi har gjort en intern kanal karta, alltså, för att det kan ju annars bli ett stressmoment om man inte vet var man hittar det man diskuterade och det pratade om så att säga. - Anders Som tidigare nämnt insåg Anders utmaningen och risken med brist på social interaktion på arbetsplatsen, samt att tilliten dessutom kan bli lidande om detta missköts. Därmed har han försökt upprätthålla social samvaro genom olika verktyg, både i grupp och individuellt. De införde fast digi-fika med socialt syfte, har haft korvgrillning utomhus, de har lekt Vem bor här?, samt haft afterworks på Teams. Den sociala samvaron är som tidigare nämnt även en utmaning när det kommer till nyanställningar enligt Anders. För att hantera utmaningen berättar han att de har duktiga rekryterare, vilket har lett till att rekryteringen på distans gått bättre än förväntat. Det som möjligtvis blivit en konsekvens är att de i vissa fall behövt träffa personen fler gånger än de kanske skulle behöva göra om personen intervjuats på plats. Anders och hans kollegor lägger också särskild vikt på att ta reda på hur medarbetarna känner och tycker kring det nya arbetssättet. För att göra det har de skickat ut skyddsronder med fokus på distansarbete, samt en distansarbetesenkät. De jobbar även på en ny e-plattform som är till för att underlätta kommunikationen med medarbetare Framtiden När det kommer till framtiden verkar detta fortfarande vara en diskussion i verksamheten, och Anders pratar mycket kring det nya normala. Eftersom digitaliseringen fick en kickstart, uppstår det många frågor kring hur verksamheten kommer gå vidare när pandemin är över. De måste tänka kring hur allting ska fungera rent strategiskt, samtidigt som de vill vara en attraktiv arbetsplats. Och hur en attraktiv arbetsplats ser ut efter pandemin är fortfarande oklart, men någonting de jobbar på att reda ut. Anders tror att en viktig komponent är att erbjuda en mix av både distansarbete och vanligt arbete på plats, men understryker också vikten av att stämma av med medarbetarna hur de faktiskt vill göra och forma en lösning utefter det. De är inne på att införa aktivitetsbaserade kontor, detta för att kontoren ska kunna användas av alla, och erbjuder en större flexibilitet i att arbeta på plats. Han är hoppfull inför framtiden, och menar att så länge de hittar en struktur i det arbetssättet och är överens så tror han att det kommer gå bra. Sen kommer diskussionerna då; Hur det ska se ut framåt med nya normala? Och jag tror säkert att det ja, alla möjligheter att skapa en ännu mer attraktiv arbetsplats med den här mixen, det tror jag faktiskt. - Anders En annan viktig aspekt som Anders funderar på är hur relevant resor kommer att vara i den framtida arbetsplatsen. Kommer det gå att resa så som de gjort innan? Kommer resor prioriteras, trots att dessa möten kan hållas virtuellt? Däremot tycker han att när det kommer till kundrelationer och försäljning så är fysisk kontakt svårt att slå, vilket betyder att resandet kanske måste få behållas i den kontexten. 54

65 5.3. Sara, bank- och försäkringsbranschen Sara arbetar som försäljningschef inom bank- och försäkringsbranschen och besitter ett personalansvar över totalt 11 stycken anställda. Hon berättar att det är ungefär 80% av personalstyrkan som har övergått till att jobba virtuellt på distans vid tillfället då intervjun utfördes. Övergången till detta påbörjades i mars 2020 i samband med coronapandemin och till en början var det 50% av personalen som jobbade hemifrån men allteftersom smittspridningen ökade så har de stängt kontoren för spontana besök och i så stor utsträckning som möjligt arbetat virtuellt på distans. Kulturen beskriver hon som varm och välkomnande där alla tycker om varandra och där personalen faktiskt vill lära känna personerna som arbetar inom verksamheten. Hon tillägger dock att det var så redan när de arbetade fysiskt på plats. Ja, nej men jag skulle säga det är väldigt varmt och välkomnande. Det är ett liksom, ett öppet, känslan är att det är ett öppet arbetsklimat där alla tycker om varann. Det är väldigt mjukt och liksom ja välkomnande skulle jag säga. Det som den första känslan man får. Alla är väldigt intresserade av att lära känna varann, nu tänker i det normala fallet när man faktiskt ses på kontoret. - Sara Efter övergången till virtuellt arbete har detta inte varit lika tydligt. Däremot förklarar Sara att tiden de arbetat på distans har gjort att de tränat upp sin förmåga till ett öppet klimat igen även om det inte är på samma nivå som förut. Innan övergången var det väldigt bra samarbete mellan avdelningarna inom verksamheten, de hade flertalet fester vid jul, sommar, påsk och så vidare, vilket är något minskats efter övergången på grund av smittspridningen. Sara berättar också att efter lite djupare undersökning har det kommit till hennes vetskap att det vilar en slags känsla av jante inom gruppen, något som de inte varit medvetna om tidigare och som enligt Sara helt klart lett till vissa svårigheter. Sara berättar att det ligger på hennes agenda att ta fram bättre och fler verktyg som underlättar för skapandet av ett lärande klimat där all personal kan dela med sig av erfarenheter med varandra för att på så sätt förbättra kulturen Utmaningar Sara identifierar och berättar om flertalet utmaningar och svårigheter som uppstått i och med övergången till en virtuell verksamhet. Först och främst påpekar hon svårigheterna som uppstått med det sociala samspelet. Utvecklingsarbete med teamet blir betydligt mer problematiskt jämfört med när de arbetade på plats. Det blir svårt att skapa en teamkänsla när de inte ses och utför roliga aktiviteter där personalen träffas fysiskt. Möjligheten att ses på en middag, spela kubb eller mötas på en afterwork tillsammans har också fallit bort vilket Sara menar varit en utmaning eftersom även detta påverkar det sociala samspelet. Tidigare hade de dessutom en stående rutin med fika varje dag där alla i personalen blev bjudna, något som också har försvunnit vid övergången. Fikastunden var inte bara en möjlighet att träffa sina närmaste kollegor utan där träffades även kollegor från andra avdelningar vilket gav en annan samhörighet än nuvarande läge menar Sara. Dessutom påpekar hon att det fanns ett värde i att bjuda personalen på fika eftersom det signalerade uppskattning. Sara nämner också att en problematik gällande övergången har varit att verksamheten inte har haft de bästa tekniska lösningarna för digitala möten och det har dessutom tagit 55

66 tid att införa nya verktyg då vissa har nekats på grund av säkerhetsskäl gällande sekretess. Bristen på verktyg har lett till att de istället har använt telefonmöten utan kamera som alternativ, vilket har varit tufft enligt Sara. Hon menar att det är lätt att tappa fokus i sådana möten, och eftersom uppkopplingen inte alltid har varit den bästa så har det dessutom varit svårt att undvika att medverkande i mötet pratar i munnen på varandra alternativt är helt tyst i väntan på att någon annan ska svara. Att komma till tals är med andra ord svårt menar hon, vilket innebär att det inte är lika lättsamt för personalen att dela sina tankar under dessa möten. Detta har inneburit att det ibland är svårt att få svar på de frågor som ställs vilket också har gjort Sara fundersam kring vad hon kallar för tyst motstånd. Det kan det kan nog säkert finna tyst motstånd också. Att man vad säger inte vad man tycker och tänker, man säger egentligen ingenting och sen gör man ändå som man har gjort förut, alltså lite grann att man inte riktigt bryr sig om vad som vart sagt. - Sara Hon menar att det finns en risk att vissa inte bryr sig om det som blir sagt under mötet, utan sitter tyst och därefter fortsätter att arbeta på samma sätt som förut. Att det är svårare att tala inför denna mötesmiljö menar Sara är en risk som kan medföra svårigheter till att utföra förändringar eftersom ifall ingen talar om hur de tänker är det svårt att göra något åt eventuella problem menar Sara. Detta har även påverkat deras samarbetsförmåga. Förut var det lätt att be om hjälp, ställa frågor eller ta upp saker i grupp medan detta arbetssätt kräver ett telefonsamtal, alternativt mail och sedan ringa upp för återkoppling, något som Sara anser påverkat deras samarbetsförmåga negativt. Denna problematik påverkar även ytterligare en punkt som varit svårt att hantera, nämligen nyanställningar. Det blir betydligt svårare för ny personal att komma in i gruppen och Sara menar att det kommer att kräva längre tid jämfört med när de arbetade på kontor eftersom de inte får träffas något utanför arbetet eller vara med på roliga aktiviteter. Detta har även resulterat i att det nuvarande teamet inte känner varandra särskilt väl Hantering av utmaningar För att kunna hantera utmaningarna har Sara infört flera åtgärder, vilka även har förändrats en del med tiden. Till en början så ringde hon varje enskild medarbetare dagligen för att höra hur läget var och för att stämma av situationen. Detta har fasats ut med tiden allteftersom medarbetarna blivit mer trygga i situationen men även uttryckt att de inte varit i behov av dessa samtal i samma utsträckning. Sara berättar att det har varit viktigt att lyssna till vad varje individ upplevt, tillåta alla medarbetare att vara delaktiga i besluten och själva fått bestämma hur de föredrar att de ska arbeta. Många har börjat bilda sina egna rutiner och sätt att arbeta som de upplever fungerar bra nu när de gjort det i över ett års tid. De har även pratat mycket om vikten av att uttrycka sig säger Sara. Detta menar hon varit viktigt för att få personalen att öppna sig och våga uttrycka deras åsikter då Sara menar att det är det enda sättet att komma till en förändring och en förbättring av situationen. Sen har vi liksom haft uppe så mycket nu att det är så otroligt viktigt att man vågar säga vad man tycker och tänker och att det är ju enda sättet att komma till förändring eller att jag kan göra någonting bättre. - Sara 56

67 Till hennes glädje har det dessutom gett resultat. Fler vågar prata i möten och uttrycka sina åsikter idag jämfört med tidigare, vilket Sara tycker visar att medarbetarna har tillit till henne som ledare. Hon påpekar också att det är hennes ansvar att prata med individerna och se till så att deras åsikter kommer fram för att på så sätt kunna hantera ett eventuellt tyst motstånd bland personal. Utöver de individuella samtalen har de gruppmöten varje morgon som varar i ungefär 15 minuter. Syftet med dessa är väldigt olika, främst är det till för att få till lite mer av det avslappnade samtalet som fanns när de arbetade på kontoret. Samtal som handlar lite mer om sådant som händer utanför arbetet och tanken med det är att försöka bevara den sociala sidan av arbetet i den mån det går. De har även inlett ett arbete tillsammans med en konsult som är tänkt att utveckla teamet och få personalen att komma varandra närmare samt lära känna varandra bättre eftersom det varit problematiskt att ordna efter att de övergått till att arbeta virtuellt. Innehållet i kommunikationen är i övrigt väldigt likt så som den varit innan säger Sara, bara det att den sker via Skype, mail och telefon istället. Oftast används mail för att få ut informationen initialt och sedan tar Sara upp detta muntligt på veckomöten för att kontrollera att alla har tagit del av informationen. När det kommer till sociala aktiviteter har deras verksamhet varit hårda med att de inte fått mötas alls, varken inomhus eller utomhus på grund av risken för smittspridning. För att lösa detta har de har haft en del digitala afterwork med olika quiz, mat och annat där några av dessa varit en del av arbetstiden och andra varit mer frivilliga. Dock har dessa inte anordnats oftare än varannan månad. Dessutom har det inte varit lika avslappnat som när de träffats fysiskt och det brukar oftast uppstå en massa teknikstrul påpekar Sara. De flesta har ändå varit väldigt förstående kring detta och de utmaningar som uppstått eftersom alla har varit medvetna om att det varit nödvändigt på grund av pandemin, vilket har inneburit en ganska stor acceptans till förändringen Framtiden När det kommer till hur framtiden ska se ut berättar Sara att tekniken är väldigt viktig att lösa för att de ska kunna arbeta effektivt. Utöver det ser hon en utmaning kring hur de ska hantera en eventuell mix av personal som arbetar på distans och några som arbetar på kontoret. Det uppstår många frågor menar Sara. Jag tror att en större utmaning när om pandemin går över om vi ska återfinna oss i ett normalläge så tror att jag att vi har större utmaningar där. Folk har liksom upptäckt fördelarna med att kunna jobba hemifrån. Hur ska vi ställa oss till? Hur många kommer vi kunna låta jobba hemifrån? Sen, kommer vi att tillåta hemarbete alls och vad händer om vi inte gör det? Vi vill ju vara en attraktiv arbetsgivare. Alltså, det är nog många utmaningar man möts med där. - Sara Sara menar att de flesta ändå har uppskattat den möjligheten och de vill fortsätta vara en attraktiv arbetsgivare, något som eventuellt kan påverkas beroende på hur de ställer sig till dessa frågor. Dessutom tycker hon att det är viktigt att anpassa sig till kunderna också. Det är många kunder som börjat arbeta mer digital vilket kommer innebära högre krav på deras verksamhet. Sara avslutar med att säga att överlag kommer det krävas att de är adaptiva och beredda på att göra snabba omställningar för att fortsättningsvis kunna hänga med i utvecklingen. 57

68 5.4. Jens, IT-branschen Jens jobbar som enhetschef inom IT-branschen där han har ett personalansvar i att leda 5st chefer, vilka alla har börjat jobba på distans som en konsekvens av covid-19. Eftersom bolaget som Jens jobbar för arbetar med att erbjuda och lära upp kunder om distansöverbryggande teknik så har deras affärer vuxit under den här perioden, någonting som inte har varit helt vanligt under pandemin. Jens beskriver en övervägande bra känsla på deras arbetsplats, trots distansen. Däremot har det funnits utmaningar, och de har jobbat hårt och ansträngt sig för att ta sig an utmaningarna på ett så bra sätt som möjligt. Enligt Jens grundar sig bolagets kultur i ett fokus på individuellt ansvar, teamwork och en passion för yrket. Samtidigt jobbar han för att just hans enhet ska ha sin egen, lokala kultur genom att sätta en egen prägel på det. Han tycker därmed inte om ledarskap som endast går ut på att vidarebefordra det som ledningsgrupper eller högre chefer säger. Han tror inte heller på för hårt styrande av anställda, eftersom han inte tror att någon drivs av det. Jens har en vision att ha en organisationskultur där de anställda själva har idéer utan att vara beroende av chefer. Det är mycket tumme upp och som vi får mycket energi och det jag hoppas och det har sett på slutet som är det mest fulländade som chef är du som chef och ledare inte behöver göra den här planeringen, utan den medarbetaren själv hittar varann i det här ekosystemet och skapar egna såna här arenor. - Jens Att de planerar själva utan hans hjälp, och inte hela tiden känna att de behöver vända sig till chefer för att bestämma vissa saker, det är någonting som Jens tycker låter som den bästa lösningen. Därav blir det stort fokus på eget ansvarstagande hos de anställda. Han vill också att de anställda ska kunna samarbeta och att alla ska känna att de både kan hjälpa och få hjälp om det behövs eftersom han vill att alla ska kunna dela med sig av sin kunskap så mycket som möjligt. Någonting som han tror underlättar för just deras bolag är att de var etablerade innan pandemin, vilket innebär att de redan hade stabila relationer med sina kunder. Det betyder att deras kunder redan hade bra insikt i bolagets kultur och värderingar, vilket han tror kan vara en fördel i dessa tider Utmaningar Jens största uppdrag i dessa tider är att skapa energi och se till att de anställda mår bra. Även om bolaget i sig har gått bra under perioden, så har den största utmaningen ändå varit det psykosociala, och den sociala samhörigheten som inte längre uppstår naturligt. Jens tror även att detta i kombination med att det är svårare att uppskatta antalet utförda arbetstimmar kan leda till utmattning i större utsträckning än tidigare. Han beskriver det som att de på så många olika sätt har gjort det fullt möjligt att jobba hemifrån rent praktiskt, men att de kanske är dålig på att inse om eller när en individ känner sig ensam. Människor har ett behov av bekräftelse och samhörighet, och han tror därmed att folk inte mår bra av att vara hemma. Detta har gjort att en annan utmaning har varit att säkra kontoret, så att folk ändå ska kunna vara där om de vill det. Det blir ju en demokratifråga någonstans. Jag menar, det är inte bara ett fåtal som ska ha rätt att vara här, för alla ruttnar ju av att sitta hemma. - Jens 58

69 Han menar att folk är i olika situationer i livet, vilket kan vara en extra bidragande faktor till varför det kan vara jobbigt för vissa att ständigt vara hemma. Det svåra här har varit att hitta en balans i samexistensen och möjliggöra en typ av demokrati på arbetsplatsen, eftersom Jens samtidigt vill att alla ska ha samma chans att vara på plats. Jens tycker att det är otroligt svårt att skapa en kultur där alla är på olika ställen. En utmaning har varit att bibehålla det öppna klimatet och främja den kontinuerliga kunskapsöverföringen som Jens mycket gärna vill behålla i organisationskulturen. Han tycker inte att det är lika enkelt längre att hålla spontana dialoger, där de anställda kan hjälpa varandra på en daglig basis. För att kunna hjälpa varandra behöver man veta vem som behöver hjälp. Och jobbar man i ett sådant här som det skulle kunna bli, stuprörs orienterat system som alla möts via Teams i så att säga, digitala kanaler, då kanske man inte får syn på vem som behöver hjälp. - Jens Detta tror han kan göra så att kunskapen blir mer nischad, och att bolaget kan tappa vi - känslan. Han tycker att det är en utmaning i ledarskapet på distans att upprätthålla regler och rutiner, men samtidigt tycker han att det lätt kan bli lite för mekaniskt. Samarbetet tycker han inte heller fungerar lika bra genom Teams som det gjorde på plats, eftersom han tycker att det är svårt att få möten med många personer att fungera bra, och att den kreativa processen kan bli lidande. Han saknar det här med fysiska workshops, lappar på väggen och att kunna läsa av kroppsspråk, vilket inte fungerar på samma sätt genom en skärm. Samtidigt tror han att det hade varit enklare att gå över på distans med en mer homogen grupp, då de i nuläget har många olika kompetensområden, med en massa olika varianter av innehåll. Han tycker också att nyanställningar har varit en utmaning i övergången till distansarbete, framför allt ur den anställdes perspektiv. Han tycker det låter svårt att komma som ny till ett helt tomt kontor, eller att börja helt och hållet på distans. Han tycker det låter svårt att hålla en introduktion på distans eftersom många gärna vill träffa varandra under lärandet, och att det gäller att individen är ganska säker i sig själv för att kunna göra det. Han förklarar det däremot som att det har fungerat bra. Tidigare har han blivit uppmanad till walk & talk när han ska göra avstämningar med anställda, så att det införs en mer naturlig dialog. Under pandemin har Jens kört runt för att kolla till anställda, vilket han insåg var enklare att göra via Teams. Samtidigt kanske den fysiska kontakten är viktig för vissa människor. Det har också blivit en utmaning, i att känna efter vad som fungerar bäst och är mest lämpligt. I det stora hela så har det inte uppstått något specifikt motstånd mot förändringen i att övergå till en virtuell arbetsplats enligt Jens. Deras bolag har gått bra i pandemin, och de känner en stolthet i att vara en utav möjliggörarna till att underlätta övergången för andra företag. Detta tror Jens är en utav anledningarna till att det inte funnits motstånd till förändringen, i kombination med att det finns en trygghet mellan de anställda. Ledarskapet är en sak, men teamet emellan och tryggheten som finns där tror Jens är en vinnande faktor när det kommer till förändringsmotstånd. Detta tror han även främjas utav självledarskapet som de anställda känner, vilket i sig har vuxit fram av fysiska aktiviteter och walk & talk. Han tror även att hur självledarskapet fungerar i kriser som den här, visar på vilken kultur företaget har. 59

70 Är det någon som har funderat över självledarskapet hos medarbetare emellan? Det är lite på temat när medarbetare hittar varandra i fysiska aktiviteter eller walk n talk. Så jag menar, det är ju en otroligt viktig kvittens på hur fungerar självledarskap i sådana här kriser avgör ju vilken kultur du har tänker jag. Jens Hantering av utmaningar För att hantera de olika utmaningarna som uppstått har Jens och hans medarbetare vidtagit olika åtgärder och lösningar. För att säkra kontoret och för att kunna göra det möjligt att vara där om det är nödvändigt, har de kommunicerat kända rutiner. De har även utvecklat en applikation där personalen bokar plats på kontoret. Applikationen indikerar om det finns plats eller inte. De anställda har lika stor chans att kunna boka, och de har även möjlighet att byta tider med varandra. De har även en hemsida som uppdaterar hur de anställda ska förhålla sig till pandemin. Jens föredrar definitivt muntlig- eller dialogbaserad kommunikation över skriftlig. Han uppmanar alltid att ringa snarare än att skriva, eftersom han upplever det som enklare och att minskar risken för missförstånd. Han är även noga med vad han kommunicerar till sina medarbetare. Han vill som tidigare nämnt inte bra vara någon som vidarebefordrar information från ledning, utan forma den egna kulturen. Därav väljer han ut vad av informationen som ska kommuniceras till medarbetarna, och hur. Han håller även dagliga pulsmöten där han får se sina medarbetare i ögonen och följa upp på hur allting går, om det finns något problem, och liknande. Han vill gärna vara coachande, och vill också anställda ger egen input och ståndpunkter, genom att be dem analysera vissa händelser och liknande. Jens och hans kollegor har även jobbat för att hålla möten med social karaktär, för att främja sammanhållningen i grupperna. De har bland annat haft fika, quiz, matlagning, tävlingar, pictionary, och afterwork. En nyanställd uttryckte en förvåning kring att de fått en så bra känsla, trots att de inte träffat sina kollegor på riktigt. Jens har fått mycket positiv feedback från sina anställda, vilket ger honom mycket energi. Detta blir som en positiv spiral, eftersom han gärna vill förmedla den energin till sina medarbetare. Det i sig har resulterat i att hans anställda i större utsträckning vågar stå på egna ben, utan att behöva rådfråga chefer, både socialt och yrkesmässigt. Detta är någonting som Jens värderar högt, och tycker att när hans anställda till exempel initierar afterwork utan hans hjälp, då har han lyckats. Eller att någon tar en walk n talk på coronasäkert avstånd mellan varandra, och 3, 4 stycken med behörigt avstånd utomhus, en promenad. Det funkar ju! När man planerar dig själv utan att vi chefer styr upp det, då är det som bäst. - Jens Någonting som Jens gärna skulle vilja ha, som han tror skulle underlätta i tider som dessa, är någon typ av tjänst som utvecklar och erbjuder olika aktiviteter som verksamheter kan göra på distans. Detta eftersom han tycker att sociala aktiviteter är viktigt för de anställda, och att han lätt får slut på idéer. Han skulle gärna se någon typ av pakettjänst som anordnar dessa aktiviteter, alltså förslagsvis ett paket med 10st aktiviteter under loppet om tre månader. Denna hypotetiska tjänst skulle han köpa direkt, eftersom han tror att det skulle främja att medarbetarna lär känna varandra, så att de kan bli starkare tillsammans. 60

71 Framtiden Jens tror att en stor utmaning för honom i framtiden kommer att vara om folk vill arbeta hemifrån resten av livet. Han vill förvisso ha flexibilitet och en mix, men inte att vissa ska arbeta hemifrån på heltid. Detta eftersom han tycker att det skulle vara tråkigt om medarbetarna inte får träffa varandra, eftersom det är viktigt för att bygga upp ett team och för att få upp en känsla för vilka de är. Jag är ju rädd för att... det är trist om någon inte har varit på kontoret på 3 år och inte kände gruppen och suttit och kört här hemma med olika ja workshops och... Det är en utmaning - Jens Däremot identifierar han även risker i kommunikationen med att dela upp hemarbetet bland de anställda. Han menar att i de fall som möten hålls och en del av medarbetarna är på plats, medan en annan del är med via skärm, blir det lätt att de som är med via skärm glöms bort, och inte är inkluderade i samma utsträckning som de som befinner sig på plats. Där tror han att det till och med är bättre om alla är med på distans, eftersom alla då är på samma plan. Men som tidigare nämnt ser han helst att medarbetarna jobbar på plats så mycket som möjligt. För att de ska vara med på den idéen tror Jens att det är av största vikt att lägga ett fokus i utveckling och innovation. Här menar han att jobbet snarare ska vara en mötesplats än en arbetsplats, med kreativa zoner där teknisk innovation och fysisk utformning främjas. Han tror att det annars kan bli svårt att sälja in kontoret igen till sina medarbetare, och han vill kunna erbjuda en attraktiv arbetsplats. En annan framtidsaspekt kopplat till covid-19 som Jens tycker är viktig är att företag lär sig av varandra, och delar med sig av hur de jobbar. Inte för att kopiera varandra, men för att kunna dela med sig av idéer. Jens tror inte på företagskulturer där endast tiden är prioriterad, alltså sådana som mäter arbetskvalitén i hur många timmar som läggs ned. Han vill snarare ha en kultur där detta mäts i värdet som skapas för företaget. Han förklarar det som att de har värdebaserad försäljning och värdebaserat självledarskap. Det kommer ju krascha alla företag framåt. Det har hållit en del företag under armarna ett tag, men där måste man via kultur och värderingar titta på värdebaserad försäljning och värdebaserat självledarskap. - Jens Eftersom han vill bibehålla denna kultur, tror han att en utmaning i framtiden kan bli att försöka få folk att lita på att alla gör sitt jobb när de jobbar hemifrån Johanna, offentlig sektor Johanna jobbar som verksamhetschef i den offentliga sektorn och besitter ett personalansvar över 4 stycken medarbetare där alla har övergått till att jobba virtuellt på distans som en konsekvens av covid-19. Eftersom det fortfarande finns ett behov av att använda kontoret i viss utsträckning så har personalen en gemensam kalender där de skriver upp vilka som är tänkt att vara på plats för att på så sätt säkerställa att de aldrig är mer än två personer på kontoret. 61

72 Kulturen beskriver Johanna som varm och familjär, en stämning som är väldigt tillåtande. Det är dels tack vare personerna själva, det är ändå de som skapar kulturen påpekar hon. Där, det är en, en vad ska jag säga en, varm och familjär stämning och väldigt tillåtande utifrån att dels som de är som personer skapar ju den här kulturen på något sätt. - Johanna De är inte hierarkiska utan jobbar verkligen tillsammans som ett team. Johanna som är chef är dessutom en arbetande sådan och har själv massa egna arbetsuppgifter som tillhör verksamheten som hon utför vilket antyder att det inte finns något prestige gällande arbetsuppgifterna. Så vi är, vi är ju ett team som bygger på de här olika kompetenserna som folk är ganska trygga i upplever jag och det gör att det är inte speciellt mycket prestige. Det blir ingen tuppfäktning liksom att man ska visa sig på styva linan eller bevisa något eller så. Så jag skulle säga trygghet och tillit känns ganska tydligt. - Johanna Utmaningar Utmaningar som Johanna har upptäckt i och med övergången till att arbeta virtuellt är flera. Utrustningen i hemmet har varit ett problem som visat sig, med skrivbord, kontorsstolar samt skärmar som gemene man inte har tillgång till hemma. Till en början var det mestadels roligt att arbeta hemifrån men desto längre tid de har gjort det, desto tydligare visar sig utmaningarna. Det blir tydliga påfrestningar på gruppen och arbetssituationen som inte har varit närvarande tidigare menar Johanna. Hon nämner att när alla arbetade på kontoret var det lätt att ställa frågor om småsaker i korridoren och därmed reda ut dem väldigt snabbt, medan i den nuvarande situationen så är det flera som inte tar upp dessa problem förrän de har blivit större. Det har lett till att små problem blivit stora, de tar längre tid att lösa samt blivit svårare än nödvändigt att hantera. Dessutom missas sådana saker som är kopplat till enskilda individer. Exempelvis ifall någon tycker att det är extra jobbigt att utföra presentationer så var det lättare att nämna detta i korridoren och så fick den lite pepp och hjälp. Detta görs inte längre eftersom den personen måste boka ett möte eller liknande vilket kanske skickar signalerna att det är ett stort problem, vilket det egentligen inte behöver vara. Johanna säger att det ska nästan vara en katastrof innan någon hör av sig om något sådant, vilket har varit en utmaning. Vi har en som tycker just det här med presentationer är lite gruvsamt och att den personen då ska höra av sig till mig och säga, åh, jag tycker det känns lite jobbigt, kan jag få lite pepp, det gör man ju inte i någon större utsträckning, då är det ju, ska det ju nästan vara en katastrof innan man hör av sig. Men då kunde man fånga det, liksom i korridoren och så kunde det bli ett mer naturligt pepp från oss alla. - Johanna Detta menar Johanna även har varit svårt att hantera eftersom hon tycker att det är svårt att kontinuerligt höra av sig med kontrollfrågor om hur det går, hur allt känns och så vidare. Det blir inte lika naturligt som det blev när de möttes i korridoren. Därmed har det enligt Johanna uppstått en stress i att personalen inte alltid vet hur de ska ta saker vidare. Ska de skicka ett mejl, boka in ett möte för en struntsak eller hur ska detta kommuniceras? Det blir ofta långa trådar av mejlkonversationer vilket har börjat belasta medarbetarna mer och mer desto längre tiden gått. Kommunikationen via skrift blir dessutom mer problematisk på så sätt att det blivit lättare att misstolka situationen. Det 62

73 kan upplevas som att någon är irriterad eller liknande när de uttrycker sig via text även fast så inte är fallet, något som inte hänt ifall personerna träffats öga mot öga menar Johanna. Hon påpekar också att eftersom medarbetarnas uppgifter i verksamheten överlappar varandras har det också uppstått vissa missförstånd gällande vem som har gjort vad. Övergången till att arbeta helt på distans har gjort det svårare att hålla sig uppdaterad gällande vad ens kollega har gjort och inte, vilket har skapat lite gnissel. Det var lättare att hålla sig uppdaterad när de fikade och åt lunch tillsammans varje dag. De hade nämligen rutinmässiga fikastunder som vanligtvis skedde varje morgon när de arbetade på plats på kontoret. Dessa gav en naturlig statusuppdatering gällande hur personalen mådde, vad de hade för planer, vem som skulle göra vad och så vidare. Detta sker inte lika naturligt längre, menar Johanna, vilket har skapat en del svårigheter. Att personalen såg varandra varje morgon gav också en mental incheckning som inte längre finns och därmed gjort ett hål i sammanhållningen. De kunde dagligen prata om hur saker från gårdagen gått och diskutera upplägget inför kommande arbetsdag. De har försökt att ersätta fikastunderna med digitala sådana, men den metoden ersätter inte det fysiska mötet helt, säger Johanna. Detta har även lett till att det varit svårare för nyanställda att komma in i gruppen. De har anställt en ny efter att de övergått till att arbeta virtuellt på distans och även om gruppen delvis kände till den personen sedan innan så är den nyanställde inte lika säker och trygg i gruppen som de andra, menar Johanna. Det har också blivit tydligt att personalens egen livssituation påverkar dess arbetsmiljö. Vissa har en partner som också arbetar hemifrån, barn som kommer hem och önskar fika på eftermiddagarna och så vidare. Något som inte behövts hanterats tidigare. Johanna nämner också att eftersom det inte varit verksamhetens egen avsikt att utföra förändringen så har det uppdagats en viss stress bland personalen att de inte vet hur länge arbetssituationen är tänkt att pågå. Ska de fortsätta arbeta på distans på heltid? Ska de tillbaka på kontoret, och i så fall när då? Ovissheten har påverkat personalen och orsakat en viss stress vilket även tekniken har orsakat nämner Johanna. Att tekniken varit ett problem berättar Johanna även visats sig i deras kontakt med andra företag som kanske haft det ännu mer problematiskt än dem. Den verksamhet som Johanna är chef för bygger på kontakt med företag och i vissa fall har dessa haft ännu mer strul med övergången vilket har orsakat en del svårigheter i kommunikationen med dem. Johannas personal har varit van att jobba digitalt väldigt länge bortsett från att de suttit på kontoret istället för hemma och i de fall där företagen som de haft kontakt med inte haft samma vana som dem så har det inte alltid varit så lätt för Johannas personal att utföra arbetet effektivt Hantering av utmaningar För att hantera problemen har Johanna försökt ha en roll som fokuserat mycket på att coacha och peppa personalen samt hjälpa dem med att lösa eventuella problem som uppstått. För att göra detta har hon tagit kontakt med medarbetarna betydligt oftare än tidigare. Hon har dessutom infört veckomöten i början på varje vecka i ett försök att ersätta det korridorsnack som tidigare var närvarande. Utöver detta så har de en arbetsplatsträff en gång i månaden som är mer strukturerad med personalfrågor och annat som protokollförs. Dock påpekar Johanna att eftersom de är en liten grupp går det även bra att ta upp sådana frågor under de veckomöten som sker ifall personalen skulle vilja det. Skulle det exempelvis vara så att någon eller några i personalen skulle uppleva att deras situation hemma inte är hållbar att jobba i så är det möjligt att lösa detta genom att 63

74 de skulle kunna få arbeta på kontoret berättar Johanna, det är upp till individen. Det dagliga fikat som tidigare fanns har Johanna ersatt med ett digitalt fika varje fredag där de som vill och har tid kan ansluta, dock har uppslutningen på dessa stunder inte alltid varit den bästa. De har även tagit en del promenader tillsammans för att försöka återskapa det dagliga samtalet som tidigare fanns. Hon nämner att de även haft en del digitala afterworks och lunchträffar via videomöten men att dessa har blivit färre och färre med tiden. Kommunikationen inom verksamheten sker främst via Teams, det är mycket mail även om de ringer ibland. I jämförelse med antalet mail är det otroligt lite samtal, säger Johanna. Hon påpekar även att alla blivit betydligt mer försiktiga i sin kommunikation, de ursäktar sig gärna en gång för mycket för att inte riskera att mottagaren misstolkat det som skrivits, exempelvis trott att personen som skrivit mailet varit irriterad eller liknande. I början efter att de övergått till att arbeta hemifrån var det många som började tidigt på morgonen för att visa att de var igång berättar Johanna. Det sker inte längre och hon säger att det inte har någon betydelse. Så länge de gör sitt jobb så får de jobba vilka tider de vill. Vill de ta en promenad eller liknande för att solen skiner, då är det helt accepterat. De flesta av oss är väldigt flitiga, är igång ganska tidigt och från början upplevde jag att de gärna ville maila tidigt för att visa att de var igång med jobb vid 8 snåret så där så att jag skulle ha koll, och jag struntar fullständigt i det. Så länge de gör sitt jobb spelar det ingen roll när de gör det och det har vi varit väldigt tydliga med även tidigare. Att man har de arbetstider man behöver så att säga. - Johanna Detta fungerar då gruppen har förtroende för varandra och vet att de svarar så fort de kan vilket delvis kan bero på att det några i gruppen som känt varandra väldigt länge. Johanna berättar också att de som känt varandra längst även har en egen chattgrupp där de delar mer privata saker med varandra. Detta är bra för att få ut eventuell frustration eller diskutera saker som hänt under dagen på ett mer transparent sätt menar Johanna. Det har varit en ventil för dem och det är inget de delar med alla i personalen eftersom det som skrivs där eventuellt hade tolkats på ett felaktigt sätt av de andra menar hon. Johanna berättar att hon själv är en del av den gruppen och att hon därför har frågat sig själv om det är ett korrekt agerande som chef då exkludera vissa. Dock anser hon att det är viktigt för henne att få vara en privatperson också och eftersom hon känner dessa personer extra väl tack vare att de rest tillsammans och umgåtts väldigt länge så tror hon att detta har tillfört mer positivt än negativt. Johanna berättar också att även om det varit mycket utmaningar gällande den sociala samvaron så är det mycket gått bra tack vare ett bra samarbete. Hon tror att detta beror på att de känner varandra väl sedan innan och berättar att hon aldrig har haft en bättre laguppställning än nu under de sju åren som hon arbetat där. Att samarbetet fungerat så pass bra tror Johanna varit till en stor fördel i övergången. All personal har ett naturligt driv, engagemang och har stor kunskap i alla frågor som är förknippat med deras arbetsuppgifter. Hon påpekar dock att den nyanställde visserligen inte varit lika inkluderad i gruppen men tack vare att denne har arbetat tillsammans med personalen tidigare så har det ändå gått bra. De har även haft en del workshops med fokus på jämlikhet, inkludering, mångfald och en träff där de jobbade med en verksamhetsplanering som hade fokus på teamet vilket hon hoppas ger effekt. 64

75 Framtiden Johanna berättar att de har pratat en hel del inom verksamheten gällande vilka fördelar det finns med det virtuella arbetssättet. Många längtar tillbaka till att arbeta på kontoret men att i fortsättningen kunna ha möjligheten att arbeta hemifrån eller på distans ser de som en jättestor fördel. Nu har de lärt sig tekniken och möjligheterna med det arbetssättet. Det finns dock en risk i att flexibiliteten kan skapa en misstro. Att vissa inte gör sitt arbete utan arbetar hemifrån på fredagar för att ta det lugnt. Detta har visat sig inom andra verksamheter berättar hon. Dock har deras verksamhet rest väldigt mycket innan övergången och har en vana och en uppbyggd tillit i att de gör sitt jobb även om de inte är på plats berättar Johanna. Dessutom har de fått öva upp den tilliten ännu mera nu. Sen påpekar hon att de som misstror andra att inte utföra sitt jobb när de är hemma snarare pekar ut sig själva som misstänkta gällande den punkten. Vad är det dessa gör när de jobbar hemifrån, om de tror så om andra menar Johanna. Jag tänker om nu tror att de som inte är på kontoret hela tiden missköter sig. Då börjar jag undra. Vad gör du själv när du jobbar hemifrån om det är så du tror? Alltså, jag vet inte, men. It takes one to know one på något sätt. - Johanna Ytterligare en fördel som Johanna berättar om när det gäller framtiden är att antalet resor som tidigare varit väldigt onödiga kommer att minska. Som chef reser Johanna vanligtvis en hel del under ett år vilket skulle kunna minskas tack vare detta arbetssätt menar hon. Dels är en sådan förändring positivt för miljön men också positivt från ett ekonomiskt perspektiv. Att mötas fysiskt fyller visserligen ett syfte men samtidigt behöver de kanske inte resa och träffas lika många gånger som de brukar göra utan istället kan de träffas digitalt vid majoriteten av tillfällen och endast mötas fysiskt några få gånger per år. Det blir betydligt mer effektivt enligt Johanna, och hon tror helt klart att möjligheten att fortsätta arbeta hemifrån kommer användas i deras team Eva, offentlig sektor Eva arbetar som avdelningschef inom offentlig sektor och ansvarar över 25st medarbetare. De rapporterar månadsvis hur många i verksamheten som arbetar på distans, och det brukar röra sig om ungefär 95%. Eftersom deras verksamhet är lokaliserat på två olika platser hade de sedan innan arbetat en del på distans med möten via Skype, men däremot har det varit en stor skillnad i att personalen istället sitter hemifrån. Sedan pandemin utbröt började de istället använda Teams, vilket innebar att distansarbete och hemmakontor började användas i betydligt större utsträckning. De har alltid haft väletablerade rutiner, där både deadlines och volymer varit bekanta. Kulturen skulle Eva beskriva som plikttrogen och lösningsorienterad. Hon beskriver att de alltid prioriterar hängivenhet när de rekryterar. Hon har alltid haft personal som jobbar hårt och är intresserade av att allting ska fungera. Hon tycker också att kulturen går att beskriva som öppen. Folk tvekar aldrig att ringa till varandra, att dela med sig av sig kunskap, eller att fråga kollegor om hjälp. Plikttrogen och lösningsfokuserad kultur, så är det. Också att vi väldigt öppna. Det har vi alltid varit. Vi har aldrig problem med att ringa och fråga varandra. Vi delar skärmen, visar, men nu ringer vi in den här mötet och kollar. Vi har alltid ställt frågor. Det har 65

76 alltid varit öppet att ställa frågor, att det är ingen som håller på sin kunskap eller rädd för att ta hjälp och det syns ju väl nu också. - Eva Det är också prestigelöst, ingen känner sig dum för att ställa frågor. Folk står heller aldrig och hänger över axeln på varandra i det operativa arbetet, och om det behövs hjälp så hjälper de som kan till Utmaningar Evas största uppgift i förändringen har varit att vara närvarande och att hålla ihop sitt team. Eftersom hon redan ansvarade för människor på distans i och med hennes team som är på annan ort, är detta någonting som hon är relativt van vid. Däremot tycker hon att det verkar ha varit svårt för grupperna med det dagliga arbetet gällande hur allting ska fördelas. Hon tycker också att det varit svårt att hålla ihop avdelningen, eftersom möten och planering inte blir samma sak som när de var på plats då de missar teambuilding och möjligheten att lära känna varandra. Hon tycker även att det är svårt att se hur folk mår genom en skärm, vilket är en utmaning. Eva tycker att kommunikationen överlag är en utmaning i den här situationen, eftersom den spontana kommunikationen försvinner. Allting sker i organiserade möten. Då kan de inte sitta och prata om annat på samma sätt, vilket hon tycker gör det svårt att hålla koll på hur folk mår. Just det här att hålla efter och hinna se vilka som mår bra och dåligt i den här. Alla mår inte bra av att sitta hemma. - Eva Bristen på spontan kommunikation tror Eva också påverkar hur nyanställda integreras i verksamheten. De hade vissa nyanställningar precis innan pandemin bröt ut, och de hann knappt träffa dem innan alla skulle jobba hemifrån. Hon förklarar att även under en vanlig anställning när folk får vara på plats så tar det 3 till 5 år för personen att bli känd inom organisationen. Att personen då inte har möjlighet att gå runt och presentera sig själv och komma in i nätverket på samma sätt, upplever hon kan bli knepigt. Arbetsuppgifterna går snabbt att lära sig, men att lära känna människorna är det som blir utmaningen. När det kommer till tillit så trodde Eva att detta skulle vara en större utmaning än det har varit. Innan pandemin kunde det uppstå skepticism då någon skulle jobba hemifrån, eftersom vissa blev osäkra på om personen verkligen gjorde det den skulle då. Nu har det däremot uppstått en tillit till att folk faktiskt får jobbet gjort där hemma. Det har också uppkommit utmaningar kopplade till hur verksamheten fungerar. En strukturell utmaning för Eva och hennes kollegor i förändringen har varit att verksamheten är hierarkisk och regelstyrd, där beslutsfattande tar långt tid. De har haft fasta rutiner sedan innan, och det är svårt att ställa om dessa på kort tid. De var dessutom en slimmad organisation redan innan covid-19, och nu kom det helt nya krav med ännu mindre folk. Det har varit ansträngande att ställa om så pass snabbt som de har gjort. Det är väldigt ansträngande att slå om och tänka ut det som första halvåret har ju varit att springa för ett rusande lokomotiv och inte veta vart det svänger någonstans. - Eva 66

77 Detta har gjort att det funnits ett visst motstånd uppåt eftersom det blivit att mycket har lagts på få personer, vilket har gjort att de måste prioritera i vad de måste göra och inte göra. Eva beskriver det som att allting har ökat rent arbetsmässigt, istället för att det finns en balans. Det har inte varit så att om någonting ökar så minskar någonting annat. Samtidigt så har de insett att självledarskapet varit en viktig framgångsfaktor i distansarbetet. Det i kombination med en centraliserad struktur har utgjort en utmaning. Eva ser även rent praktiska utmaningar. En av dessa är ergonomin, eftersom de flesta mest troligt inte har så arbetsmiljö-anpassade möbler där hemma i samma utsträckning som de har på kontoret. Vissa hade inte ens en bärbar dator hemma. Det gjorde att de började ta med vissa saker hem från kontoret. Sedan har Eva även insett att många inte trivs med att arbeta hemifrån. Det har gjort att hon gärna vill kunna erbjuda folk att vara på kontoret, men att det i dessa fall finns kontroller så att de inte är för många där på samma gång Hantering av utmaningar För att kunna hantera kommunikationen har Eva och hennes kollegor använt Teams för det mesta, men kan även använda Zoom, mail och telefon. För henne funkar det mesta men hon föredrar att se den hon pratar med, så hon brukar föreslå Teams. För att kunna hantera bristen på den spontana kommunikationen har de betydligt fler möten än vad de brukar. Även om hon tycker att detta både kan vara tröttsamt och stressigt, så tror hon att det är nödvändigt. Det ökade antalet möten beror mycket på att de ska försöka ha med en social agenda utöver det arbetsrelaterade, vilket hon tycker gör att de kommer varandra närmare. Hon tror att detta också kan vara anledningen till att deras nyanställda blivit så bra integrerade i verksamheten. Hon har drivit på att de nyanställda ska vara med på så många möten som möjligt, alltså inte bara på de möten som de måste vara med på. Detta så att de ska kunna presentera sig själva och utöka sitt nätverk. Det tar extra tid, men Eva tycker att det är värt det. De håller även dagliga Teamsmöten för att starta upp och stötta varandra. Syftet med de flesta mötena är bland annat att bolla frågor, reda ut, sortera och fördela arbetsuppgifter. Syftena är egentligen hela tiden att bolla frågor och frågeställningar man stött på när man suttit ensam under dagen innan att reda ut, bolla, hjälpa varandra framåt, sortera upp. Vad har vi på gång den här veckan? Hur fördelar vi arbetsuppgifterna? Vem tar gemensamma mejlen den här förmiddagen, eftermiddagen? Eva Men sedan blir det även en hel del vardagsprat. En utav mötena som lagts till är Teamsfika som har en mer social karaktär. Detta har de några dagar i veckan och alla anställda kan ansluta om de vill. Eva tycker alltid att det är spännande att se vilka som dyker upp. Ledningen har kommit med tips på andra sociala aktiviteter, såsom afterwork och musikquiz, men det är inte något som Eva och hennes kollegor gjort eftersom hon inte tror att de skulle vara så roade av det. De har träffats fysiskt någon enstaka gång, utomhus. Men detta gör de inte längre eftersom de är rädda att medarbetarna ska bli sjuka. En aktivitet som Eva tyckte blev lyckad var då hon genomförde en heldag för kollegorna. Detta var någonting de vanligtvis gör på plats, och brukar vara uppskattat. Den här gången var det fokus på pandemin och hur den påverkat alla, hur alla mår, vad som bidrar till arbetsglädje, vad som bidrar med glädje under dagen, och hur de gör för att orka vidare. Detta var en uppskattad dag. Det tar däremot tid och energi att planera, med alla olika aktiviteter och se till så att tekniken hänger med. En till åtgärd som Eva gjort är att vara 67

78 tydlig med medarbetare att inte vara för stränga med sig själva i distansarbetet. Tiden är inte så viktig, det är okej att gå ut och ta en promenad i solen trots att det inte är tid för rast. Det tror hon är bra för medarbetarna både fysiskt och psykiskt. Enligt medarbetarundersökningar som Eva har genomfört verkar det som att medarbetarna känner tillit till henne. Hon beskriver det som att hon varit med mycket i det dagliga arbetet, bollat frågor som uppstått, och agerat stöd till de som behövt. Undersökningen bestod av frågor kring hennes ledarskap; vad som kan bli bättre, vad som är dåligt, hur de kan förändra, med mera. Detta tror hon ger förtroende att vara som ett bollplank. Samtidigt beskriver Eva att det är personalen som driver förändringen framåt. Hon brukar inte vara den som står längst fram, utan det är initiativ från medarbetarna som driver utveckling. Eva tycker att hennes medarbetare känner varandra väldigt bra, eftersom de flesta jobbat tillsammans under en lång tid. Hon tycker också att de samarbetar bättre än de gjorde förut. Detta tycker Eva visas i att de håller deadlines och hög kvalitet, trots att de har fått en tyngre arbetsbelastning. En anledning till det goda samarbetet tror Eva är att det inte direkt går att komma undan, eftersom det är enkelt att se vilka som är inloggade och inte. Men det har också att göra med hängivenheten hos personalen, och den gemensamma viljan att allting ska fungera. De hjälps åt att utveckla och ta hand om det som måste lösas Framtiden När Eva blickar mot framtiden tycker hon att det finns många oklarheter ännu. Var landar och stannar de? De har så många olika sätt att göra saker på nu, till skillnad från vad de hade innan. De har pratat mycket om hybridlösningar, där några jobbar på plats och några jobbar hemifrån. Då uppstår också frågan om vilka som ska göra vad, och när. Hon grubblar lite kring jämställdheten och rättvisan i det, eftersom alla inte kommer kunna jobba hemma lika mycket. Hon undrar även kring hur svårt det kommer vara att leda en sådan verksamhet, där folk är uppdelade på det sättet. Däremot tror hon inte att det kommer vara någon större skillnad för henne, som alltid haft en del av hennes arbetsstyrka långt bort. Hon tror däremot att om det nya normala och framtidens arbetsplatser kommer se ut så, så behöver självledarskapet utvecklas. Medarbetare behöver lära sig att leda sig själva. Och då behöver verksamheten också bidra med verktygen för det. Deras verksamhet jobbar mycket med beslutsfattande, så för att det ska fungera behöver de verktyg för att kunna ha ett större självledarskap och därmed kunna fatta beslut själv. Men någonting som Eva saknar och vet att hon vill ha tillbaka i framtiden är resandet. Hon vill kunna resa igen för att få träffa alla sina kollegor och åter ha ett fritt prat tillsammans Emma, event- och besöksnäring Emma arbetar som affärsområdeschef inom event- och besöksnäringsbranschen där hon är chef över sju personer. Personalen har som en konsekvens av covid-19 övergått till att arbeta virtuellt på distans med vissa undantag för uppgifter där fysisk närvaro på kontoret har varit nödvändig. Emma beskriver deras verksamhet som en platt organisation, där det inte finns någon hierarki eller prestige i uppgifterna, utan alla hjälper till där det behövs. Behöver Emma vara parkeringsvakt så är hon det. Detta gör att deras samarbete är väldigt 68

79 bra, och så även nu när de arbetar virtuellt säger hon. Det goda samarbetet kan bero på att deras kontor är utspridda runt om i Sverige vilket innebär att de hade en viss vana av att samarbeta trots ett fysiskt avstånd berättar hon. Det har alltid varit så man hugger i där det behövs. Man hjälps åt och det är ju väldigt. Alltså arbetsuppgifterna varierar oerhört, alltså när man går in på ett genomförande och det är liksom det finns, alltså hierarkin är inte, det finns ingenting som någon inte kan göra om det behövs - Emma Deras kultur innebär därmed att personalen lyfter varandra, säger Emma. Dessutom får all personal vara delaktig i utvecklingsarbetet vilket också utgör en bra metod för att inkludera alla i verksamheten. Emma berättar dock att detta är en bransch som inte alla föredrar, utan att det endast är en viss typ av människor som gör det. De som gillar den blir kvar väldigt länge medan de som inte passar in snabbt slutar. Vanligtvis umgås personalen inom deras verksamhet på fritiden och på deras mässor, event och liknande så bor och arbetar alla tillsammans vilket många av personalen tycker är jätteroligt. De umgås mycket på kvällarna och har roligt tillsammans vilket gör att det bildas ett kollektiv och en tillsammanskänsla säger Emma. Det är dessa event och mässor som skapar och utgör verksamhetens teambuilding. Det är dock många i personalen blivit permitterade på grund av att verksamheten inte kunnat bedrivas som vanligt under coronapandemin. Dock säger Emma att det är många som önskar återanställning så fort det är möjligt vilket Emma menar är ett gott betyg på deras arbetsplats Utmaningar Som nämndes ovan har det varit många inom deras verksamhet som blivit permitterade då restriktioner gällande coronapandemin försvårat mycket av de arbete som deras verksamhet utför. Emma menar att detta har skapat flera utmaningar. Bland annat berättar hon att tilliten till henne inte varit helt stabil under övergången, vilket hon menar beror på att många har blivit uppsagda. Även om alla varit medvetna om varför de varit tvungen att bli permitterade så har detta inneburit en misstro gentemot ledningsgruppen. Det har också skapat svårigheter gällande framtiden då en viss mängd av personalen kan tänkas bli erbjuden en återanställning. Vilka är det som ska bli erbjudna att återgå till jobbet? Vilka ska inte bli erbjudna? Och varför då? Det är frågor som Emma menar är svåra att svara på och som därmed kommer bli tuffa att hantera. Sen kan jag vet jag inte när vi kommer ja, men i nästa fas kanske att vi ska återanställa folk och då blir det ju. Då blir det ju också en period då det blir jobbigt för att just nu när det är väldigt många som är uppsagda. Ja, men då blir det några som blir erbjudna jobb tillbaka. Ja, men då blir man inte när man som på samma nivå allihopa. Alltså det finns en tillsammans känsla, även om det är en skitsituation, men när det då blir att vissa då kommer att få erbjudande om. Så tror jag då, då blir det ju en jobbig tid igen, både för de som är kvar och de som då kommer att va tvungen att lämna. - Emma Dessutom berättar Emma att det kan finnas en risk att vissa av personalen inte vill tillbaka då de kan ha testat en ny bransch med högre löner, bättre arbetsvillkor och bättre arbetstider. Att duktig personal inte vill tillbaka menar Emma kan vara ett problem som uppstår då de återigen får möjlighet till att utföra det som deras verksamhet är tänkt att göra. 69

80 Trots att många blivit uppsagda så finns det fortfarande flera som fortfarande arbetar och gör detta virtuellt på distans i största möjliga mån. Den nya arbetsmiljön som uppstått när personalen arbetar hemifrån menar Emma inte alltid varit den lättaste att hantera. Alla har inte möjlighet till att sitta avskilt, de har inte plats för skrivbord och kanske även har andra personer i familjen som är hemma under dess arbetstid vilket påverkar dess koncentration och arbetsmiljö. Emma menar att det även har blivit tufft att hålla ihop personalen vilket kan bero på att de aldrig träffas fysiskt längre. Samtal där personalen pratar om allt möjligt har försvunnit och istället är kommunikation mestadels fokuserad på arbetet. Det finns möjlighet att ringa till alla för att försöka skapa mer av de samtal som inte är relaterade till arbetsuppgifterna men det finns inte alltid tid till att göra det menar Emma. De har inte heller haft särskilt många sociala aktiviteter efter övergången. De drack glögg tillsammans vid jul men bortsett från det har de knappt haft några sociala aktiviteter alls. Att deras kommunikation har förändrats har även påverkat möjligheterna till kompetensöverföring, berättar Emma. För tillfället använder de teams och mail för all deras kommunikation men Emma menar att den metoden inte alltid är helt felfri. Tidigare kunde personal prata och ta hjälp av varandra på kontoret på ett sätt som kändes mer naturligt än det gör virtuellt. Detta problem har varit extra utmanande när det gäller ny personal eftersom de verkligen är behov av att få ta del av den kunskap andra mer erfarna personer besitter Hantering av utmaningar Även om det har uppstått en viss misstro till ledningsgruppen under förändringen berättar Emma att personalen ändå har visat en viss tillit till henne. Detta har visat sig genom att personalen har berättat för henne när de sökt nya jobb och att många av dem som blivit uppsagda uttryckt att de gärna vill komma tillbaka. Hon påpekar också att de har att försökt att vara öppna i sin kommunikation och har sett till att diskutera problemen tillsammans med personalen för att hantera och lösa det motstånd som uppdagats. De har även använt extern HR för att hjälpa verksamheten med personalfrågor och annat vilket har varit rätt bra eftersom dessa inte är partiska till företaget på samma sätt som en anställd i ledningsgruppen menar Emma. Vi har även haft extern personal inne för HR frågor och sådär för vi är så pass små ändå så att vi har inte. Vi har ju ingen egen HR avdelning, men det har vi externt den kompetensen. Så när det är motsättningar eller att det har varit ledarskapsproblem eller annat då har dom då kommit in också utifrån och det har också varit ganska skönt att inte där en kollega som är partisk eller att det är någon som står på ledningens sida eller så där utan att det är en extern person som kan komma och rådgiva så att säga. - Emma Den personalen som har kunnat behålla sin anställning har fått hämta hem skrivbord och andra praktiska hjälpmedel från kontoret för att kunna skapa en bra arbetsmiljö. Om livssituationen gjort att det inte har gått att ordna en bra arbetsmiljö i hemmet har dessa individer fått möjligheten till att arbeta på kontoret istället. Eftersom många i personalen dessutom arbetar i olika stor omfattning på grund av att de blivit permitterade så har verksamheten även infört en rutin att alla ska vara tillgängliga under förmiddagarna, måndag till onsdag, övrig tid får de styra själva. Anledningen till detta är för att ingen i personalen ska behöva bli kontaktad utanför arbetstid, därför har de infört att alla ska vara tillgängliga dessa förmiddagar. 70

81 Deras interna kommunikation sker främst via Teams och för att inte alla sociala möten skulle försvinna har de fortfarande fika varje måndag, tisdag och onsdag kl Detta är för att de som vill ska få chansen att prata av sig och ha ett mer avslappnat samtal med de andra i personalen. Som tidigare nämnt har de inte haft så många sociala aktiviteter men Emma säger att de kommer införa fler sådana fast utomhus nu när det börjar bli sommar och väder som underlättar för det. De har även personalmöten varannan vecka där personalen får tillfälle att ställa frågor om de undrar över något men också få information gällande vad som står på agendan. Emma försöker även prata med alla anställda minst en gång i veckan och ofta blir det fler gånger än så. Detta gör hon för att kolla hur de upplever situationen och arbetsmiljön vilket Emma anser är en del av hennes ansvar som chef. De möten och samtal som de har virtuellt har utförts med videokamera i så stor utsträckning som möjligt då Emma menar att denna metod gör det lättare att förstå både vem som pratar men också vem som vill prata Framtiden Emma berättar att de inför framtiden helt klart har öppnat upp för möjligheten att fortsätta jobba hemifrån. Hon säger också att det är den tvingande övergången som de nu upplevt som gjort att personalen numera accepterar ett sådant arbetssätt. Enligt Emma så hade det inte accepterats ifall de för ett och ett halvt år sedan sagt att inte alla kommer att ha en varsin kontorsplats. Hade vi kommit för ett 1,5 år sedan och sagt att alla ska inte ha varsin kontorsplats då hade det varit ramaskri, nu tycker ju alla att det är helt okej. Ja, men man tar en ledig plats när man kommer och så där. Och att alla jobbar inte alla dagar på kontoret. - Emma Emma menar också att även om vissa delar gällande livspusslet har skapat svårigheter så har vissa delar blivit lättare att hantera. De som har barn eller en bit att resa till kontoret kan arbeta hemifrån istället och därmed styra dagen mer som de själva vill, kanske starta tvättmaskin på lunchen eller utföra något annat som underlättar vardagen. En annan fördel är att det kommer bli mindre fysiska träffar som egentligen varit rätt onödiga menar Emma. Resor och träffar som utan problem kan utföras online istället. Avslutningsvis berättar Emma om en fundering och utmaning som hon anser kommer påverka deras verksamhet i framtiden. Det är gällande hur mötesindustrin kommer att se ut. I vilken utsträckning kommer det att ske lokaler och hur ska de anpassa sig om ett sådant forum inte blir lika intressant? Detta tror Emma blir en utmaning då hon menar att det med säkerhet kommer att ske digitalt i allt större utsträckning. Dessutom kommer kunderna att sätta större krav på både mötesanläggningar och innehållet i de möten som sker nu när även dem blivit mer bekant med digitala lösningar. Emma tror att de kommer arbeta med en typ av hybridmöten, alltså både digitalt och fysiskt. Många av mötena och eventen kommer fortsätta ske fysiskt men med mer digitala inslag än tidigare. 71

82 6. Analys och diskussion I detta kapitel presenteras en analys och diskussion av den insamlade empirin genom reflektion från den teoretiska referensramen. Kapitlet är indelat i huvudrubrikerna organisationskulturella utmaningar, hantering av organisationskulturella utmaningar, och organisationskulturella fördelar, vilka alla presenterar den information som författarna uppfattat som viktigt i studien för att kunna besvara forskningsfrågan. Identifieringen av dessa har skett med hjälp av kodning och tematisering av materialet som sedan jämförts med de teorier som presenterats i den teoretiska referensramen Organisationskulturella utmaningar Utifrån det insamlade materialet från intervjuerna har flertalet utmaningar gällande organisationskultur kunnat identifierats. Underrubrikerna nedan presenterar vilka utmaningar som respondenterna berättat om tillsammans med en analys och diskussion hur dessa kan kopplas samman med de tidigare presenterade teorierna Kommunikation, interaktion och den sociala samhörigheten Samtliga respondenter uttrycker kommunikationen och interaktionen som en utmaning i övergången till det virtuella arbetet på distans. Framför allt tycker de att den sociala samhörigheten blir den lidande konsekvensen av detta i den här situationen, vilket de tror kan ha en dålig inverkan på de anställda och deras välmående. Enligt DuFrere & Lehman (2016, s. 5) kan bristen på interaktion skada relationer och innebära känslor av isolering och ensamhet. Även om alla respondenter har rutinmässig kommunikation via Teams eller liknande, finns det ett visst fokus på affärsrelaterade syften, medan småpratet och det relationsbyggande försvinner. Detta är i enlighet med Zaccaro & Bader. De menar att användandet av endast virtuell interaktion kan innebära att gruppens medlemmar inte lika gärna delar med sig av personlig information som vid fysisk, då de helst vill ha respons ansikte-mot-ansikte (Zaccaro & Bader, 2003, s. 383). Enligt Wise (2016, s. 94) finns det även tendens för människor att bli avpersonaliserade i användandet av elektroniska interaktionskanaler och verka mer otrevliga än de faktiskt är. Detta är någonting som Johanna uppmärksammar i sina möten, då hon upplever att folk har blivit mer övertydliga och försiktiga i hur de uttrycker sig, och kan be om ursäkt för mindre saker bara för att inte uppfattas som otrevliga. Eva har upplevt en motvilja med att boka in digitala möten som har ett socialt syfte, eftersom hon upplever att personalen hellre gör något annat än att sitta i ytterligare ett videomöte, trots att detta har en social baktanke. Om då detta integreras i arbetssättet och sociala möten tas bort, kan det möjligtvis leda till att relationerna tar skada, tilliten försvinner och folk börjar känna sig isolerade, precis som DuFrere & Lehman tror händer om interaktionen försvinner. Det finns även en ren arbetsrelaterad utmaning kopplad till den minskade spontana kommunikationen. Detta gäller vissa problem som kan uppstå i det vardagliga arbetet, problem som kommunicerades på ett annat sätt när personalen arbetade på plats jämfört med virtuellt. En anledning till att dessa kommuniceras annorlunda virtuellt är för att personalen inte har samma möjlighet att ställa spontana frågor när de träffas på kontoret, vilket även har inneburit att de inte får lika snabba svar. Johanna tror att detta beror på att personalen upplever det som en större process att kontakta kollegor virtuellt jämfört med 72

83 att prata med dem i korridoren. Det blir en för stor process för att lyfta små problem, vilket har inneburit att problemen växer till stora sådana innan personalen efterfrågar hjälp för att lösa dem. Detta menar Johanna också kan leda till att vissa problem aldrig tas upp överhuvudtaget vilket utgör en risk i att vissa problem blir försummade. En annan arbetsrelaterad utmaning som både Johanna och Anders uttrycker, är det nya med de olika kommunikationskanalerna. De anser att detta kan utgöra ett stressmoment, eftersom det kan uppstå oklarheter gällande var, vad och i vilka sammanhang olika kanaler ska användas, eller för den delen hitta den informationen som redan skrivits. Detta lägger en stor vikt på kommunikationen, för att försäkra sig om att alla medarbetare utgår ifrån samma plattform. Wise (2016, s. 92) understryker också den särskilda vikten på kommunikationen via elektroniska kanaler, för att erhålla tillit i gruppen. En ytterligare utmaning är att cheferna inte kan tolka sina anställdas kommunikation och deras välmående på samma sätt. Detta, eftersom det återigen är mindre spontan kommunikation men även för att det är svårare att läsa av människors kroppsspråk och andra indirekta kommunikationssätt via en skärm. Som tidigare nämnt så kan bristen på den sociala samhörigheten göra så att människor känner sig isolerade och ensamma (DuFrere & Lehman, 2016, s. 5). Detta är något som samtliga respondenter har insett, och de känner ansvar att se till så att de anställda mår bra, trots omständigheterna. Lars och Eva identifierar även en utmaning gällande hur personalen upplevt omställningen då de menar att känslorna inför omställningen är individuella och att det kan vara komplicerat att hålla koll på alla individers preferenser. En annan aspekt som är svår att tolka genom en skärm är personer som sitter tysta i möten, vilket är någonting som händer ganska naturligt i ett Teamsmöte, till skillnad från ett fysiskt möte. Det är svårt för cheferna att veta vad som ligger bakom tystnaden; om det rör sig om brist på engagemang, att de mår dåligt, att de inte bryr sig? Det kan röra sig om att de utvecklat det som Argyris kallar defensive routines. Defensive routines innebär ett gemensamt avståndstagande till sådant som människorna tycker är jobbigt att ta upp, vilket utgör hinder för lärande och ökar missförstånd och feltolkningar (Argyris, 1995, s. 21). Det kan enligt författarna också bli en konsekvens av tidigare nämnda problem med att inte vilja kalla till möten för mindre problem. Sara påpekar att även om det varit problematiskt att uttrycka sig i kommunikationen som skett virtuellt för vissa, anser hon också att detta är något som förbättrats med tiden. Desto längre de arbetat virtuellt, desto bättre har personalen blivit på detta Nyanställningar Eftersom kommunikationen och interaktionen varit en central del i den här förändringen, finns flera aspekter som påverkats av detta. Samtliga respondenter i studien har uppmärksammat nyanställningar som en utmaning specifikt efter att de övergått till en virtuell arbetsplats. Det första problemet med nyanställda under distansarbete är utifrån verksamheternas egna perspektiv. Detta beror, enligt Anders, på att det kan uppstå svårigheter kring att hitta rätt person för en viss tjänst när rekryteringen inte kan ske fysiskt på plats, och menar att det kan krävas fler intervjuer än normalt när rekryteringen sker virtuellt. DuFrene & Lehman (2016, s. 5) antyder att det är svårt att tolka verbala-, och icke-verbala ledtrådar i kommunikationen via en skärm. Detta skulle kunna vara en anledning till att Anders upplevt att rekrytering blivit svårare att utföra virtuellt. Det andra problemet är utifrån den anställdes perspektiv, där en annan utmaning uppstår. Respondenterna menar att det inte är lika enkelt för de nyanställda att komma in i gruppen 73

84 på distans då de inte får samma chans att lära känna varandra. Detta har att göra med bristen på den fysiska interaktionen som distansen innebär, som nämndes i avsnitt Många respondenter påpekar att dialogen som hålls på distans inte innehåller lika mycket spontan, relationsskapande kommunikation, vilket gör att det blir en brist på social samhörighet. Denna brist kan i sig komma att påverka tilliten som teamet har till varandra. Precis som DeRosa & Lepsinger (2010, s. 147) poängterat, så blir interaktionen automatiskt annorlunda då arbetsplatsen går över till distans. Användandet av elektroniska kanaler som substitut till den fysiska interaktionen innebär att sociala ledtrådar i kommunikationen försvinner vilket innebär att kommunikationen måste prioriteras i en större utsträckning än tidigare (Wise, 2016, s. 94). Eftersom kommunikationen blir viktigare att prioritera, kan övergången till en virtuell verksamhet komma att ställa nya krav på arbetsgivaren. Flera av respondenterna berättar att deras kommunikation främst skett via Teams eller liknande plattformar och att detta har påverkat möjligheten för nyanställda att lära känna gruppen. Om gruppmedlemmarna inte känner varandra kan det bli svårt för dem att tolka varandras beteenden, framför allt på distans, utan att lägga egna värderingar och förutfattade meningar om personen i fråga (Wise, 2016, s. 31). Enligt Argyris (1995, s. 20) så skiljer sig ofta individens faktiska handlingar från hur de själva uppfattar sig agera och menar att rutinmässiga beteenden omedvetet kan skapa begränsningar för lärande och utveckling inom organisationen. Detta skulle därmed kunna innebära svårigheter eftersom verksamheterna skulle kunna riskera att hämma sitt eget lärande och utveckling på grund av att det kan förekomma rutinmässiga beteenden som inte sänder de signaler som avsändaren tänkt skicka vilket även var något som Johanna påpekade i avsnitt Att det är precis detta fenomen som skulle vara orsaken till ett hämmat lärande bland respondenternas verksamheter är dock svårt att konstatera. Däremot är det flera av respondenternas berättelser som tydliggör att ett begränsat eller hämmat lärande har uppstått eftersom de upplevt svårigheter gällande kunskapsöverföring. Det har blivit svårare att sprida kunskap och erfarenheter inom gruppen och enligt Emma har detta blivit extra utmanande vid nyanställningar eftersom de verkligen är i behov av att få ta del av den kunskap som mer erfaren personal besitter. Trots problemet med tilliten och integreringen hos de nyanställda så beskriver alla respondenter ett gott samarbete i gruppen. Att respondenterna upplever ett bra samarbete trots att de upplevt utmaningar med tillit skulle eventuellt kunna bero på att gruppen har swift trust. Swift trust innebär just att gruppen agerar som att tillit finns, eftersom tillit är nödvändig för att nå de gemensamma målen, även fast det inte finns någon grund för tillitens existens (Meyerson et al., 1996, refererad i Crisp & Jarvenpaa, 2013, s. 46). Eftersom det kan finnas tillitsbrist mellan de nyanställda och övrig personal, så kan swift trust vara en anledning till att samarbetet ändå gått så pass bra som det har gjort Livssituation Att skapandet av tillit är ett problem i virtuella verksamheter är tydligt. Bristen på tillit hos gruppmedlemmarna är en konsekvens av brist på kommunikation och fysisk interaktion (Townsend et al., 1998, s. 27; Cascio et al., 2000, s. 84; Zaccaro & Bader, 2033, s. 383). Detta har även visat sig på andra sätt enligt respondenternas berättelser. Livssituationen har visat sig påverka verksamheten i allt större utsträckning. Dels har förutsättningarna till att ordna en bra ergonomisk arbetsplats för alla blivit problematiskt eftersom alla individer har olika boendesituationer, men även familjesituationen och individens position i livet har utgjort utmaningar. Vissa har partner och barn som även 74

85 dem arbetar eller studerar hemifrån medan vissa bor ensamma i en liten lägenhet. Detta har inneburit att verksamheten måste ta hänsyn till att de anställda har olika behov beroende på deras livssituation. Flera av respondenterna antyder att den hänsynen är något som inte visat sig vara lika nödvändig när de arbetat fysiskt på plats eftersom all personal då har haft samma förutsättningar. Det går inte att uttala sig ifall det är så att hänsynen till personalens livssituation varit mindre nödvändig tidigare eftersom det skulle kunna vara så att den haft lika stor betydelse förut men att respondenterna i och med övergången blivit mer uppmärksam på dess betydelse. Detta fenomen skulle i så fall kunna efterliknas med grundläggande antaganden inom organisationskulturen. Schein (2017, s. 23) förklarade att grundläggande antaganden är sådant som gruppens medlemmar tar för givet och något som de sällan är medvetna om. Alla i gruppen ser en situation utifrån samma perspektiv och legitimerar dess beteenden därefter. Utifrån den informationen som presenterats i empirin skulle det kunna vara så att det existerat ett grundläggande antagande som inneburit att personalens livssituation och arbetsplats varit sett utifrån ett perspektiv där de är skilda från varandra. Livssituationen ska med andra ord inte behöva påverka arbetet och arbetsplatsen, och utefter detta antagande har både personal och arbetsgivare agerat, om än i olika stor utsträckning. Författarna av den här studien är medvetna om att det är svårt att säkerställa att detta faktiskt stämmer, och precis som Baumgartner (2009, s. 110) beskriver så går grundläggande antaganden inte att identifiera genom att fråga organisationerna om dem. Istället visar de sig genom att diskutera situationer där uttalade värderingar och handlingar inte uttrycker samma syfte. När författarna till studien bad respondenterna att beskriva sin kultur framkom det uttryck som tillåtande, öppen, transparent, familjär, värme och vilja att hjälpa. Ett inkluderande av personalens privata livssituationer i verksamheten skulle därmed kunna gå i linje med dessa värderingar vilket innebär att det inte vore särskilt överraskande ifall personalens livssituationer varit en viktig del för verksamheterna redan innan övergången. Därmed skulle detta kunna tolkas som att deras uttalade värderingar och dess handlingar inte helt varit i linje med varandra och att de i och med övergången blivit mer uppmärksamma på hur de anställdas livssituation påverkar individen och därmed även verksamheten. Det ska dock klargöras att det inte finns någon värdering gällande om detta varit positivt, negativt eller om det faktiskt stämmer eftersom det även kan vara så att hänsynen till personalens livssituation inte varit nödvändig i samma utsträckning när de arbetade fysiskt på plats. Detta är endast en observation och ett resonemang om att uttalandena från respondenterna kan tyda på att detta varit ett grundläggande antagande som existerat och i och med övergången blivit uppmärksammat. Oavsett, så antydde alla respondenter att de måste visa en större hänsyn till individuella livssituationer bland personalen när de arbetar virtuellt på distans jämfört med fysiskt på plats En virtuell och fysisk hybrid Att övergå till en virtuell verksamhet där de anställda arbetar på distans är av olika skäl inte alltid så lätt att genomföra rent praktiskt. Dels på grund av att vissa arbetsuppgifter kan kräva att personal är helt eller delvis på kontoret, berättar Lars. Men också på grund av att vissa personer inte alls trivs i att arbeta hemifrån, menar Eva. Att alla inte trivs med att arbeta hemifrån är något som även Jens berättar om och påpekar att personalens trivsel i att arbeta hemifrån påverkas mycket av deras livssituationer. Metoden för att hantera 75

86 detta har sett lite olika ut bland respondenterna men flera av dem vittnar om att de har försökt anpassa och ordna detta på en individuell nivå. Upplever en anställd att arbetsmiljön hemma har blivit för ansträngd på grund av barn, partner eller andra livshändelser så har många av respondenterna uttryckt en flexibilitet i att de kan tillåta dessa individer att jobba på kontoret istället. Att det finns några som arbetar på kontoret och några som arbetar hemifrån på distans har dock inneburit en risk och problematik gällande misstro och tillit berättar Lars, Anders och Johanna. De menar att det finns en risk i att de som arbetar på kontoret gör antagandet om att de som jobbar hemifrån inte utför sitt jobb eller åtminstone inte arbetar i lika stor omfattning som dem på kontoret. Enligt DeRosa & Lepsinger (2010, s. 148) är kommunikation en av de mest avgörande faktorerna för att virtuellt team ska lyckas. Bristen på kommunikation kan komma att påverka tilliten negativt bland gruppmedlemmarna (Townsend et al., 1998, s. 27; Cascio et al., 2000, s. 84; Zaccaro & Bader, 2033, s. 383). En av respondenterna, Lars, berättar att han inom deras verksamhet fått erfara den här problematiken, att de på kontoret inte riktigt litar på dem som arbetar hemifrån. Lars menar att det inom deras verksamhet bildats en vi och dem -känsla som skapat motsättningar inom gruppen. Det är svårt att säga ifall detta berott på en bristande kommunikation och att i så fall en förbättrad sådan skulle kunna lösa problemet inom Lars verksamhet. Dock berättar Lars att de behöver bli tydligare i sin kommunikation gällande vad alla gör, vilket skulle kunna tyda på att åtminstone han själv anser att deras kommunikation inte varit helt felfri. Problematiken med misstro bland medlemmarna inom organisationen går även att likna med den problematik som Schein beskriver. Schein (1996, s. 9) menar att det är ofta förekommande problematik när det kommer till organisationskultur vilket är uppfattningen om att alla individer i verksamheten utgör en homogen grupp och en gemensam kultur. Vidare menar Schein (1996, s. 19) att organisationer behöver förstå att olika perspektiv skapar olika subkulturer inom verksamheten och att det krävs en god interaktion mellan dem för att verksamheten ska kunna vara effektiv i sin egen utveckling och lärande. De motsättningarna som kan skapas mellan de som arbetar hemma och de som arbetar på kontoret skulle kunna förklaras genom detta på så sätt att det har bildats två perspektiv och därmed två subkulturer. De som arbetat virtuellt på distans besitter ett perspektiv och de som arbetar på kontoret ett annat. Misstron och bristen på tillit mellan dessa grupperingar skulle därmed grunda sig i en bristande interaktion och förståelse och kan därmed utgöra en problematik och skapa den vi och dem -känsla som Lars vittnade om. Även Fayolle et al. (2010, s ) påpekar att ett homogent synsätt på kulturen kommer att skapa motsättningar inom verksamheten. Anledningen till att motsättningar uppstår är för att organisationens kultur under lång tid har format normer och beteendemönster som i vissa fall motsätter sig andra beteenden som därmed kommer att motarbetas av gruppens medlemmar. Respondenternas verksamheter har under lång tid arbetat på plats och helt plötsligt skulle en så stor del som möjligt övergå till att arbeta virtuellt hemifrån. De motsättningarna som några av respondenterna menar kan uppstå när några arbetar hemifrån och några på kontoret skulle med andra ord kunna grunda sig i att den beteendemall och norm som tidigare byggts upp när verksamheten arbetat på plats, motsätter sig beteendet av att arbeta hemifrån. Därav skulle det kunna uppstå motsättningar mellan de två grupperna hemarbetare och de som arbetar på kontoret. Det ska dock klargöras att det endast är en respondent som har fått uppleva att dessa 76

87 motsättningar faktiskt har uppstått, de andra två som berättat om detta har endast identifierat det som en risk medan övriga respondenter inte alls pratat något om det. Att det är flera som inte har uttalat sig om den här risken behöver å ena sidan inte betyda att resonemanget ovan är felaktigt. Det skulle kunna vara så att de respondenter som inte berättat om detta inte varit medvetna om det. Å andra sidan skulle det kunna vara så att risken att detta uppstår egentligen är otroligt liten och att Lars upplevelse varit ett extremfall Hantering av organisationskulturella utmaningar För att hantera de utmaningar som uppstått vid övergången till en virtuell arbetsplats har flera åtgärder införts. Underrubrikerna nedan presenterar en analys och diskussion av respondenternas berättelser gällande åtgärder och hantering kopplat till de teorier som framställts i den teoretiska referensramen Möten och kommunikation Eftersom det finns ett stort fokus på utmaningar i kommunikation har respondenterna vidtagit ett flertal åtgärder för att den ska vara så bra som möjligt. Enligt Newman et. al. (2020, s. 464), är kommunikationens klarhet, metod, frekvens, förutsägbarhet och lyhördhet olika aspekter som påverkar virtuella teams prestanda. Kommunikationens klarhet innebär att kommunikationen ska vara tydlig, där ledaren förser medarbetarna med klara mål (Newman et. al., 2020, s. 456). Eftersom den största delen av kommunikationen som sker för samtliga respondenter med deras medarbetare har som syfte att bidra med arbetsrelaterad information, finns det en strävan att förse medarbetarna med tydliga riktlinjer kring vad som förväntas av dem. Här har den mest tydliga kommunikatören varit Anders, som har gett medarbetarna ett dokument ifyllt med rutiner kring nya arbetssätt och beteenden i och med övergången till en virtuell arbetsplats. Metoden för kommunikationen är också viktigt att ha i åtanke, då olika kommunikationskanaler bidrar med olika kontexter (Newman et. al., 2020, s. 456). Det finns en viss skillnad i hur de olika respondenterna kommunicerar med sina anställda, och vad det har för konsekvenser. Lars, Jens och Eva uttrycker allihopa att de föredrar kommunikation som sker åtminstone muntligt, men helst via Teams så att de får ett ansikte framför sig. Teams är ett verktyg som möjliggör en arbetskommunikation trots att de medverkande befinner sig på distans, och har därmed varit ett uppskattat verktyg enligt respondenterna. Organisationen som Sara arbetar för har haft begränsat med kommunikationsverktyg som fungerar lika bra som Teams, och hon har därmed uttryckt en frustration kring det. Johanna har däremot den största delen av kommunikationen via mail, vilket var likadant när de arbetade fysiskt på plats. Frekvent kommunikation har påvisats att gynna gruppens effektivitet samt kvalitet på kommunikationen (Morgan et al., 2014, s. 630). Ford et. al. (2016, s ) menar att tilliten mellan ledare och medarbetare ökar om virtuella möten sker minst en gång i veckan. Detta är något som de flesta respondenter har med sina anställda, i form av pulsmöten, telefonsamtal eller spontana samtal på Teams. Det finns också en viss individuell aspekt i behovet till kommunikation hos de anställda, där vissa anställda behöver mer kontakt än andra. Regelbunden och förutsägbar kommunikation har blivit påvisad som positivt för gruppens tillit (Jarvenpaa & Leidner, 1999, s. 808). Samtliga respondenter har rutinmässiga och regelbundna möten med de anställda. Förvisso är dessa möten oftast med ett arbetsmässigt syfte, men det är fortfarande regelbunden 77

88 kommunikation. Lyhördhet i kommunikationen har också påvisats som positivt för gruppen, och innebär att ledaren visar sig och är snabb med att svara sina anställda (Newman et. al., 2020, s. 456). Det finns en viss strävan hos många utav respondenterna att ha ett öppet klimat, där frågor och kritik uppmuntras. Många utav respondenterna har även uttryckt en vilja att finnas där för medarbetarna, då deras roll som ledare är att se till så att alla mår bra. Detta visar på en lyhördhet hos cheferna gentemot sina anställda, eftersom de vill få reda på vad deras medarbetare känner. Enligt Boonstra (2013, s. 95) ger ett fokus på anställdas perspektiv oftast värdefull kunskap som bidrar med att stärka organisationens identitet. Att flera av respondenterna anser att det är viktigt att ta del av andras perspektiv, vara lyhörd och föra in de anställdas åsikter till diskussion skulle även kunna tyda på en viss absorberingsförmåga. Cohen & Levinthal (1990, s. 128) beskriver absorberingsförmåga som verksamhetens förmåga att identifiera och ta in extern kunskap och information för sedan använda den på ett fördelaktigt sätt i verksamheten. Att besitta en god sådan förmåga är något som Ritala & Hurmelinna Laukkanen (2013, s. 154) anser är nödvändigt för att det ska kunna vara möjligt att anpassa sig till de snabba och osäkra förändringarna som sker på marknaden. Ett uttalande från respondenten Anders kan tyda på att de inom deras verksamhet haft en viss absorberingsförmåga enligt beskrivningen ovan. Anders berättade att en medarbetare inom deras verksamhet haft kunskap om en kommunikationsfunktion, en funktion som de sedan implementerade och i dagsläget använder sig av, vilket därmed tydliggör hur de lyssnat till information och kunskap från en anställd som sedan varit behjälplig för att utveckla verksamhetens arbetsmetod Självledarskap Som tidigare nämnt har medarbetarnas perspektiv varit viktigt att lyssna till, enligt flera av respondenterna. Många av dem har även påpekat vikten av ledarskapet och en viktig insikt som både Jens och Eva nämner som nödvändigt utöver chefens ledarskap är medarbetarnas självledarskap. Enligt Azanza et. al. (2013, s. 46) tillhör organisationer som premierar frihet under ansvar och decentralisering en kultur som är flexibelt orienterad i sina värderingar, vilket Azanza et. al. (2013, s, 48) menar har visat sig göra sina anställda nöjdare. Även Wilderom et al. (2012, s. 844) förespråkar att högre ansvar till medarbetarna och förutsättningar att bestämma mer själva bidrar med högre motivation och prestation hos de anställda. I och med den ökade flexibiliteten i tid och plats samt den naturligt minskade kontrollen från chefer och kollegor, ställs det dessutom automatiskt större krav på medarbetarna att leda sig själva. Både Jens och Eva uttrycker dessutom självledarskapet som en viktig faktor för framtiden, i och med den eniga bilden av att framtidens arbetsplats mest troligt kommer att innebära mer distansarbete än det gjorde innan pandemin. Det blir därav viktigt för arbetsplatser att utveckla självledarskapet hos medarbetarna, som en förutsättning att kunna fortsätta med distansarbetet även efter covid-19. Det finns även en viss indikation från andra respondenter att självledarskap skulle vara vettigt att utveckla för att tackla uppkommande problem i det virtuella arbetet, även om de inte uttryckligen använder ordet självledarskap. Problemet som Johanna nämner med att inte våga ta upp mindre problem eftersom det anses som en för lång process att kalla till möten är ett sådant problem som möjligtvis skulle kunna underlättas om de anställda fått mer självledarskap och därmed lita på sitt eget omdöme. 78

89 Jens tycker att såsom självledarskapet har visat sig under pandemin speglar vad företaget har för typ av kultur. Han tycker att de har utvecklat ett värdebaserat självledarskap i deras bolag, vilket han vill behålla. Han tror däremot att det i framtiden kan bli en utmaning att lita på att alla gör som de ska när självledarskapet är en så pass central del av kulturen på distans. Eva är bekymrad över det beslutsfattande i självledarskapet, vilket hon själv tycker har varit en viss utmaning under den rådande perioden. Det beror på att deras verksamhet har en hierarkisk, centraliserad struktur, vilket begränsar självledarskapet. Hon menar att det behöver förändras, och att de i framtiden behöver ha en kultur där alla känner sig bekväma med att ta egna beslut, eftersom de inte längre har samma förutsättningar att få direkt bekräftelse eller svar på frågor Sociala aktiviteter Precis som DeRosa & Lepsinger (2010, s. 147) poängterar, behöver virtuella ledare hitta sätt som medarbetarna kan interagera med varandra, även på distans. Brist på interaktion kan skada gruppens medlemmars sammanhållning och relationer med varandra (DuFrere & Lehman, 2016, s. 5). Denna risk är någonting som samtliga respondenter har uppmärksammat, och insett vikten av att bibehålla social interaktion trots distansen. För att hantera risken har respondenterna vidtagit liknande, men inte exakt samma åtgärder. Många har infört virtuella fikan där alla är bjudna att ansluta, där syftet är att gruppen ska anamma den mer spontana interaktionen som fanns på kontoret. De flesta respondenter har även haft digitala event som inte alltid sker på arbetstid, så som afterwork, quiz, tävlingar, Vem bor Här, Pictionary och matlagning. Enligt många utav respondenterna uppskattas dessa aktiviteter av medarbetarna, medan vissa andra inte tror att det alls är någonting som lockar de anställda Rutiner Eftersom omställningen från att arbeta på plats till att arbeta hemifrån är en relativt stor förändring i en verksamhet har många rutiner ändrats på grund av detta. För att underlätta förändringen i rutiner har respondenterna infört nya rutiner anpassade till den nya vardagen. Rutiner tillhör tillsammans med klädkod och språk, kategorin artefakter enligt Schein (2017, s.17), vilket innehåller kulturella kännetecken som går att se, höra och känna på (Schein, 2017, s. 18). Som tidigare nämnt är även rutinmässig kommunikation en bra förutsättning för att bibehålla tilliten under virtuellt distansarbete (Jarvenpaa & Leidner, 1999, s. 808). Det är också ett sätt för organisationen att bygga upp ett slags regelverk för beteenden som accepteras och inte accepteras enligt värderingar (Schein, 2017, s. 20). Nya rutiner har samtliga respondenter anammat, i att hålla regelbundna virtuella möten i olika former. Två respondenter som framför allt har understrukit nya rutiner är Anders och Jens. Anders och hans verksamhet har haft tydlig kommunikation i sina nya rutiner som förändringen i att gå över till virtuellt arbete har inneburit. Han skickade ut dokument till sina medarbetare där rutinerna var tydligt formulerade och vad som förväntades av dem. En annan åtgärd de vidtagit är att de utvecklat är en kanalkarta. Kanalkartan är en övergripande mall på vad för typ av information ska användas genom vilken kommunikationskanal, samt var tidigare information som diskuterats, kan återfinnas. Detta menar Anders reducerar stressmoment, eftersom det tar bort eventuell förvirring kring hur de olika kommunikationskanalerna ska användas och till vad. Jens uttryckte en utmaning i att hitta en balans och demokrati i samexistensen med att kunna använda 79

90 kontoret. För att åtgärda den här utmaningen har de i bolaget utvecklat en intern app som utgör ett system och rutin för hur människor ska kunna röra sig på kontoret utan att behöva riskera smittspridning Organisationskulturella fördelar I avsnitt diskuterades olika risker och problem som kan uppstå då några i personalen arbetar fysiskt på plats och några virtuellt på distans. Viktigt att poängtera är dock att det inte var alla respondenter som påpekade att en virtuell och fysisk hybrid kan innebära risker för motsättningar. Flertalet respondenter, inklusive dem som identifierat riskerna med arbetssättet pratade om vilka fördelar metoden kan innebära. Anders och Sara tror att en mix av distansarbete och arbete på plats kommer vara en viktig komponent att erbjuda för att kunna vara en attraktiv arbetsplats i framtiden. Anders understryker också att fördelningen mellan hur mycket av ens arbete som utförs på distans och hur mycket som utförs på plats måste utformas tillsammans med varje enskild medarbetare så att de själva får vara med och bestämma omfattningen av det. De flesta respondenterna uttrycker också att de inte bryr sig om hur mycket timmar de anställda faktiskt arbetar eller för den delen när de utför dem. Det som är viktigt enligt många av respondenterna är att de anställda utför uppgifterna enligt förväntningarna och då är tidpunkten och längden för utförandet inte särskilt intressant. Dessa uttalanden skulle kunna innebära positiva effekter för personalens motivation och prestation eftersom Wilderom et al. (2012, s. 844) menar att ett större ansvar till medarbetarna där de har större frihet att själva bestämma är något som leder till positiva effekter på personalens motivation och prestation. Att personalens prestation har förbättrats är något som flera respondenter vittnar om. Flera berättar att de upplevt en förbättrad effektivitet bland personalen när de arbetat hemifrån och Johanna tror att detta även har lett till en förbättrad tillit. Många som varit misstänksamma gentemot distansarbete och dem som arbetat virtuellt har fått en ökad tillit eftersom de har fått bevisat för sig att arbetet faktiskt fungerat och i flera fall till och med mer effektivt än tidigare. Även Eva berättar att det är viktigt att personalen själva får styra fördelningen men att detta också ställer krav på arbetsgivaren. Eva berättar att hon som chef är van att jobba på olika platser och styra sina egna arbetsdagar. Att även personalen tillåts göra det i större utsträckning tror hon är positivt men då behöver arbetsgivaren vara medveten om att de måste ge stöd och utbildning så att personalen känner sig bekväma i den situationen. Att personalen har flyttats till en position där de är mer självstyrande är något som alla respondenter vittnar om i olika mening, vilket även framkom i avsnittet Flertalet påpekar också det som Eva och Anders noterat, att det är viktigt att låta individen själv får vara delaktig i beslutsfattningen gällande dess egna arbetsplats för att den ska utformas så att den passar individen på bästa sätt. Dessa uttalanden kan tyda på att respondenternas värderar frihet under ansvar bland personalen och en decentralisering vilket är något som Azanza et al. (2013, s. 46) beskriver som en flexibelt orienterad kultur. Azanza (2013, s. 48) menar även att sådana typer av värderingar har visat sig göra anställda mer nöjda, speciellt i de fall då ledaren visar tillit och transparens i sin kommunikation (Azanza, 2013, s. 46). En flexibelt orienterad kultur med transparent kommunikation kan med andra ord ses som fördelaktigt. Att kommunikationen är viktigt kan även stärkas av DeRosa & Lepsinger (2010, s. 148) som menar att kommunikation är en av de mest avgörande faktorerna för att virtuellt team ska lyckas. 80

91 6.4. Sammanfattning och nytt konceptuellt ramverk Författarna till den här studien menar att den analys och diskussion som framställts ovan har flera olika aspekter som kan tyda på att det finns en koppling mellan de identifierade utmaningarna och arbetsmetoderna till ämnet organisationskultur. Tillit, interaktion och kommunikation har visat sig orsaka flera utmaningar, exempelvis nyanställningar, kompetensöverföring samt problematiken gällande en virtuell och fysisk hybrid. I analysen framkommer även hur dessa utmaningar skulle kunna kopplas till organisationskulturen, exempelvis hur den ökade hänsynen till de anställdas livssituation kan ha uppmärksammat ett grundläggande antagande eller att en virtuell och fysisk hybrid kan ha skapat nya subkulturer. I figur 3 nedan illustreras ett nytt konceptuellt ramverk som på flera sätt skiljer sig från det ramverk som presenterades i kapitel 3. Att detta ramverk skiljer sig åt beror på att det nya empiriska materialet och analysen har bidragit med information och insikter som utvecklat modellen. Modellen visar sambandet mellan organisationskultur, utmaningar och arbetsmetoder. Utmaningarna som visas i cirkeln kan både påverka och påverkas av tillit, kommunikation och interaktion vilket även har en effekt på organisationskulturen. Arbetsmetoderna som listats är metoder som flera av respondenterna vittnat om används för att hantera de utmaningarna som de ställts inför i och med övergången till en virtuell verksamhet. Analysen och diskussionen ovan tydliggör hur dessa metoder kan påverka och kopplas samman med både tillit, kommunikation och interaktion vilket därmed innebär att även dessa har betydelse för verksamhetens kultur. 81

92 Figur 3 Nytt konceptuellt ramverk 82

93 7. Slutsats I detta kapitel besvaras inledningsvis studiens forskningsfråga och syfte. Därefter diskuteras det teoretiska och praktiska bidraget, följt av en presentation av samhälleliga implikationer. Avslutningsvis framförs studiens begränsningar samt en diskussion gällande potentiella ämnen för framtida forskning baserat på den här studiens indikationer Besvarande av forskningsfråga och syfte Syftet med den här studien var att öka förståelsen för hur verksamheter arbetar med och hanterar de utmaningar som uppstår gällande organisationskultur vid övergången till en virtuell verksamhet. För att uppnå detta var studien tänkt att identifiera vilka organisationskulturella utmaningar som uppstått vid övergången till en virtuell verksamhet samt ta reda på hur verksamheter arbetar för att hantera dessa. Som nämnt i kapitel 1 så skapade covid-19 en situation där flertalet verksamheter blev tvingade till att utföra en övergång till att arbeta virtuellt på distans. Därav skapades en unik möjlighet som studien tagit vara på med avsikten att uppfylla ovanstående syfte. Den forskningsfråga som studien haft som mål besvara visas nedan. Hur kan verksamheter arbeta med organisationskulturella utmaningar som uppstår i omställningen till en virtuell arbetsplats? För att besvara forskningsfrågan och därmed uppnå studiens syfte har författarna till den här studien konstruerat en intervjuguide baserat på tidigare teorier i olika ämnen relaterade till forskningsfrågan, samlat in data genom semistrukturerade intervjuer, kodat dessa tematiskt och sedan analyserat och diskuterat insamlad data i förhållande till den teoretiska referensramen. Utifrån detta har de identifierat nya utmaningar som på olika sätt påverkar och relateras till organisationskultur som uppstått vid övergången till en virtuell arbetsplats. Författarna har även identifierat arbetsmetoder som verksamheter använt för att hantera dessa utmaningar som även dessa kan påverka och relateras till organisationskultur. Nedanstående underrubriker har för avsikt att presentera resultatet av studien vilket även utgör författarnas besvarande av studiens forskningsfråga samt fullföljande av studiens syfte Utmaningar som uppstår i övergången till en virtuell verksamhet Inom ramen för den kontext som den här studien varit utförd i har författarna identifierat ett flertal problem som leder till organisationskulturella utmaningar vid övergången till en virtuell verksamhet. De konkreta utmaningarna som respondenterna vittnat om är inkluderandet av nyanställda, en ökad hänsyn till individers livssituation, problematik gällande kompetensöverföring, en osäkerhet kring kommunikationskanaler, välmående, en risk för skapandet av en vi och dem -känsla vid en virtuell och fysisk hybrid samt att små problem blir större problem innan de hanteras. Alla dessa utmaningar menar författarna både påverkar och påverkas av tillit, interaktion och kommunikation inom verksamheten. Eftersom dessa utmaningar även kan påverka och påverkas av organisationskulturen menar författarna till den här studien att det är tydligt att dessa 83

94 utmaningar kan ses som organisationskulturella sådana. Figur 3 i föregående kapitel illustrerar detta samband Arbetsmetoder för att hantera de utmaningarna som uppstår Det andra området som studien haft som syfte att undersöka och öka förståelsen inom, är hur företag arbetar med de organisationskulturella utmaningarna som uppstår vid övergången. Vissa av metoderna som den här studien identifierat har varit nära kopplade till de teorier som presenterades i den teoretiska referensramen, såsom egenskaper i kommunikationen som bidrar till virtuella gruppers prestanda där en utav metoderna som använts är rutinmässig kommunikation. Författarna till den här studien menar att denna metod är ett användbart sätt för att kontrollera situationen, få en statusuppdatering samt få en chans till att inkludera flera perspektiv i beslutsfattningen. Studien kan även påvisa att individuella uppföljningar är användbart för att kontrollera välmående samt för att få förståelse för hur livssituationen påverkat deras arbetssituation och vardag. När det kommer till kommunikationssätt ska den interna kommunikationen ske muntligt, och helst via videosamtal då det finns en viss risk att skriftlig kommunikation misstolkas eller missuppfattas. Kanalkartor kan dessutom vara en användbar metod för att minska eventuell osäkerhet som kan uppstå gällande vilka kommunikationsmedel som ska användas beroende på syfte. För att förbättra den sociala samhörigheten är införandet av digitala event och frivilliga fikastunder med social karaktär en potentiell metod för att hantera den negativa påverkan på samhörigheten som virtuella arbetsplatser har. I kapitel 5 har exempel på sådana evenemang och idéer presenterats, med exempelvis digitala afterwork och quiz. Det finns även en efterfrågan på tjänster som erbjuder den här typen av idéer, som exempelvis ett paket med olika aktiviteter som ett arbetslag kan utföra tillsammans på distans. Ytterligare en potentiell arbetsmetod för att hantera utmaningarna som uppstår då verksamheter övergår till att arbeta virtuellt på distans är att öka självledarskapet bland de anställda, vilket även inkluderar ökade möjligheter för individerna att ta egna beslut. Detta förutsätter därmed att de anställda har verktyg och rätt förutsättningar för att kunna ta egna beslut samt för att vara bekväm i självledarskapet. Här finns en indikation som talar för att det är fördelaktigt att utveckla en organisationskultur som främjar den typen av beteende, så att samtliga inom organisationen har självförtroendet och behörigheten att kunna ta egna beslut, samt leda sig själva och deras arbete. En aspekt inom utvecklandet av den kulturen är att inte ha för mycket fokus på tid när det kommer till rutiner på daglig basis. Det gäller alltså att de anställda har vetskap om att tidsramen och dagsrutinerna inte är lika viktiga som de varit på kontoret. Så länge de får klart sina arbetsuppgifter inom deadline, spelar det mindre roll när på dygnet det blir gjort. Ökat självledarskap blir däremot svårare att uppnå i verksamheter som har en hierarkisk och byråkratisk struktur, eftersom information och beslut behöver gå igenom flera led jämfört med plattare organisationer. Därmed kan självledarskap bli mer utmanande att hantera för de mer traditionellt strukturerade verksamheterna Teoretiskt bidrag Teoretiskt har den här studien bidragit med information och kunskap från en unik kontext inom organisationskultur, organisationsförändring samt virtuellt arbete. Innan pandemin var det svårt att undersöka vilka organisationskulturella utmaningar som uppstår vid 84

95 övergången till att arbeta virtuellt samt vilka arbetsmetoder som används för att hantera dessa. Som tidigare nämnt så skapade pandemin och efterföljande konsekvenser en påskyndad förändring i att övergå till virtuella verksamheter (Soto-Acosta, 2020, s. 261). Därmed skapade detta även en unik möjlighet för att inhämta information som annars hade varit svår att få fram. Tidigare teorier har identifierat flertalet utmaningar gällande virtuella verksamheter. Cascio (2000, ss ) menar att tilliten påverkas negativt av att den fysiska kontrollen försvinner. Bristen på fysisk närvaro menar Ortlepp & Hloma, (2006, s. 29) även innebär en hel del organisationskulturella utmaningar för virtuella team eftersom många av de faktorer som vanligtvis bidrar till en stark organisationskultur försvinner. Dock finns det inga tidigare studier som tagit reda på vilka arbetsmetoder som använts för att hantera dessa i en liknande kontext som den här. Eftersom virtuella arbetsplatser även förväntas öka i framtiden (Cascio, 2000, s. 81; Huang et al., 2010, s. 701; Brake, 2006, s.116), kan detta ämnesområde även anses vara relevant ur ett framtidsperspektiv. den här studien har identifierat flertalet specifika utmaningar och arbetssätt som på olika sätt kan relateras till organisationskultur. Författarna menar därmed att resultatet från den här studien utvecklar tidigare forskning inom området men även utgör en grund för vidare utveckling och fortsatta studier inom ämnet organisationskultur i virtuella arbetsplatser. Det teoretiska bidraget som den här studien lämnat är därmed både en utveckling av tidigare teorier i ämnesområdet organisationskultur på virtuella arbetsplatser, men även möjligheter för vidare forskning Praktiskt bidrag och praktiska rekommendationer Enligt Harvey et al. (2004, s. 275) behöver organisationer lära sig att snabbt anpassa sig till de förändringar som sker i omvärlden för att kunna fortsätta vara konkurrenskraftig och överleva på marknaden. Walker et al., (2007, s ) menar dock att de modeller som redan existerar för att underlätta förändringsarbeten i organisationer inte nödvändigtvis garanterar framgång eftersom det finns ett flertal externa faktorer som kan ha effekt på utfallet. Därmed innebär det att resultatet som den här studien bidragit med gällande identifiering av organisationskulturella utmaningar samt arbetsmetoder för att hantera dessa, inte nödvändigtvis behöver infinna sig i alla situationer eftersom externa faktorer kan komma att påverka situationen. Däremot menar författarna att det kan vara användbart för verksamheter och organisationer att ta hänsyn till den informationen som studien bidragit till ifall de planerar att övergå till en virtuell verksamhet, alternativt redan arbetar i en sådan. Ifall ledare och beslutsfattare är förberedda på att de utmaningarna som den här studien identifierat kan uppstå samt har en förståelse för vilka arbetsmetoder som kan användas för att hantera dem kan detta underlätta vid deras övergång till en virtuell arbetsplats, alternativt förbättra en redan utförd förflyttning. För att vara förberedd är det viktigt att ta hänsyn till flera aspekter. Först och främst vill författarna rekommendera verksamheter att tänka på att det finns en risk att det kan skapas en irritation mellan de som arbetar virtuellt och de som arbetar fysiskt på plats på grund av en bristande tillit till varandra. Bristen på tillit kan hanteras genom tydligare och mer frekvent kommunikation mellan grupperna. En förbättrad interaktion mellan olika subkulturer och insikten om att verksamhetens kultur inte kan ses från ett homogent perspektiv är enligt författarna nödvändigt. Det är även viktigt för verksamheter som planerat att övergå till en virtuell verksamhet att förstå vilken förändring som sker hos den anställda och hur den här situationen 85

96 påverkar verksamheten. Livssituationen har betydligt större inverkan hos den anställda än tidigare eftersom deras privatliv och arbetsplats överlappar varandra på ett helt annat sätt än tidigare. Detta har även lett till att självledarskapet hos de anställda kan bli en mer nödvändig kompetens än tidigare. Därav är det viktigt att kontrollera att de anställda har rätt kompetens för att bedriva ett självledarskap i större utsträckning än tidigare och i annat fall utbilda dem så att de kan hantera detta på ett sätt som verksamheten föredrar. Med anledning av detta vill författarna även påpeka att en rutinmässig kommunikation med individuella uppföljningar är att föredra. Det behövs även tydliga instruktioner gällande vilka kommunikationskanaler som ska användas vid olika tillfällen. Ett införande av detta skulle kunna minska risken för att personalen besitter en bristfällig utbildning i självledarskap, ge bättre förutsättningar för att hantera problematiken gällande att små problem kan leda till stora sådana samt bidra till ett större inkluderande av de anställdas åsikter i beslutfattningsprocessen. Författarna vill avslutningsvis också nämna att sociala aktiviteter är att föredra och eftersom flera respondenter uttryckt en varierad uppslutning i dessa skulle ett ökat inkluderande av de anställdas perspektiv även kunna tillföra nya idéer och lösningar till verksamheten Samhälleliga implikationer Det är svårt att framställa virtuella verksamheter som endast något positivt. Det finns flera aspekter som gör detta arbetssätt problematiskt, vilket har framkommit genom de utmaningar som presenterats i den här studien. Relationsbyggande blir problematiskt, kommunikationen går miste om viktiga fysiska signaler, integrationen av nyanställda blir svårare och livssituationerna hos de anställda påverkar deras arbetssituation i större utsträckning än tidigare. Ovanstående utmaningar kan ha samhälleliga konsekvenser. Det finns enligt både studien och tidigare forskning en tydlig indikation på att välmående hos människor kan påverkas av distansarbete. Då människor inte har möjligheten att träffas fysiskt kan alla dessa utmaningar skapa en känsla av isolering. Eftersom insikterna och metoderna som studien framställt kan användas för att hantera dessa typer av utmaningar, finns en samhällelig implikation att den här studien kan hjälpa till att förebygga den psykiska ohälsan som isoleringen innebär. En isolering som kan uppstå i en värld där allt fler digitaliserade arbetsplatser kan komma att uppstå i det nya normala. Det går inte att garantera att det virtuella arbetet kommer vara framtidens sätt att arbeta. Däremot var mängden distansarbete förutspått att öka i samband med den digitala utvecklingen (Cascio, 2000, s. 81; Huang et al., 2010, s. 701; Brake, 2006, s.116) och enligt en undersökning av Tele2 (2020) ökade distansarbetet med nästan 400% bland dem som hade förutsättning att arbeta hemifrån som en konsekvens av covid-19 pandemin. Författarna till den här studien menar därmed att oavsett om övergången till virtuella arbetsplatser kommer fortsätta i all evig tid så är det ett faktum att många arbetar på detta sätt i dagsläget. Eftersom informationen som den här studien bidragit med både kan underlätta för framtida studier samt förbereda och hjälpa verksamheter som arbetar i en virtuell kontext, anser författarna att den bidrar till en samhällelig utveckling. Att verksamheter arbetar virtuellt kan även innebära miljömässiga fördelar för samhället i stort. Det kan innebära en minskad användning av kontorslokaler vilket innebär att byggnationer av lokaler inte blir nödvändigt i lika stor utsträckning som det tidigare varit. 86

97 Dessutom innebär detta att medarbetare inte behöver resa till och från dessa lokaler samt att de inte behöver resa till andra orter för att utföra möten, vilket har en positiv inverkan på miljön. Eftersom den här studien bidrar med arbetsmetoder som underlättar hanteringen av de organisationskulturella utmaningarna som sker vid övergången till en virtuell verksamhet kan studien på så sätt även bidra till att fler verksamheter kan utföra en mer framgångsrik övergång och därmed även införliva de ovan nämnda fördelarna. Genom detta menar författarna att den här studien kan bidra till ett mer hållbart samhälle Begränsningar och framtida forskning Under genomförandet av den här studien har författarna funnit en del begränsningar som läsaren bör ha i åtanke. En utav dessa är insikten att organisationskulturen är ett komplext och brett ämne. Detta gör att det är svårt att fullt förklara hur olika situationer påverkar kulturen, samt vad som faktiskt ligger bakom vissa problem. Här finns en viss begränsning i tiden som studien är utförd på, då författarna behövt göra en subjektiv bedömning av respondenternas verksamheters olika organisationskulturer utan att faktiskt studera dem. En annan begränsning är kontexten som studien är utförd i. Författarna anser förvisso att kontexten i detta fall även utgjort en möjlighet i att studera hanteringen av en kris. Detta eftersom kriser, som tidigare nämnt, sällan går att studera. Däremot kan det finnas en begränsning i att en annan kontext kan innebära andra resultat, vilket skulle betyda att det möjligtvis inte skulle vara lämpligt att applicera de resultat och insikter som den här studien bidragit med. Därmed går det inte att anta att de kommer att möta samma utmaningar, vilket innebär att det inte kommer vara lämpligt att använda samma metoder. Ett exempel på detta är det faktum att det enligt studiens resultat inte funnits något direkt motstånd till förändring. Samtliga respondenter har uttryckt att det funnits en gemensam förståelse till förändringen, eftersom människorna i verksamheten insett allvaret i den rådande situationen. Detta är någonting som skulle kunna skilja sig en del i vissa andra kontexter, då den förståelsen möjligtvis inte är lika påtaglig som i detta fall, och kommer kanske därför att behöva ett större fokus på motståndshantering. Författarna har haft denna begränsning i åtanke sedan början, eftersom egenskapen att inte kunna applicera resultaten i annan kontext är en begränsning som präglar en kvalitativ studie i helhet. Därav är begränsningen någonting som författarna förväntade sig i genomförandet av studien. En tredje begränsning är att studien endast baseras på perspektiv från människor i ledande positioner. Det betyder att empirin som analyserats kommer från en källa som potentiellt kan vara partisk, vinklad eller ha dålig insikt i vad som faktiskt händer i verksamheten. Därav är studien endast baserad på hur ledarna uppfattar de anställda, vilket innebär att det inte är säkert att de anställda haft samma uppfattning om situationen. Med den här begränsningen i åtanke, och eftersom studiens teoretiska referensram samt problemformulering är så pass bred, så skulle studien även kunna involvera anställda. Därav är ett alternativ till framtida forskning att även undersöka de anställda, genom samma teoretiska bakgrund men med en annorlunda utformad intervjuguide. Forskaren hade då kunnat ställa deras svar mot ledarnas svar, i en jämförande studie. Intressant hade då varit att undersöka hur de upplever lösningarna som verksamheterna har kommit med, och hur de känner för hela situationen. Eftersom självledarskap är en viktig insikt i studiens resultat hade det även varit intressant att undersöka detta hos de anställda, för att få en uppfattning om hur de leder sig själva, samt vad verksamheterna bidrar med för typ av verktyg för att främja självledarskapet. 87

98 En annan viktig utmaning som samtliga respondenter i empirin nämner är nyanställningar under pandemin. Därav anser författarna till studien att det även varit intressant att basera en studie på just nyanställningar. Den här studien hade kunnat baseras på liknande utmaningar och sedan antingen studera ledare och anställda för sig, eller jämföra de båda. En annan viktig aspekt som togs upp frekvent under intervjuerna var de anställdas livssituation. Framtida forskning hade kunnat undersöka vilka effekter livssituationen har på distansarbete genom olika mätverktyg, såsom exempelvis verksamheten, motivationen, välmående eller produktionen. Det finns många olika aspekter som studien skulle kunna vinklas ifrån. Det sista förslaget till framtida forskning är att jämföra studiens resultat med en framtida arbetsplats. Ännu är läget om framtiden ett mysterium, vilket också var en vanlig respons under intervjuerna. Även om studien undersökt ett fenomen under en pandemi som mest troligt är temporär, finns det många indikationer på att den normala arbetsplatsen kommer att behålla ett förändrat tillstånd. Därav blir det en intressant jämförelse att göra i ett framtida läge. En sista rekommendation för framtida forskning är att ställa den här studiens insikter mot resultat i en verksamhet. Detta eftersom studien haft som syfte att komma med insikter i vad som kan bli utmaningar i omställningen till en virtuell arbetsplats, samt hur verksamheter kan arbeta med dem. Hade en studie undersökt vilka prestationer som de olika metoderna resulterar i, hade det kunnat framställas en tydlig mall på hur de olika metoderna och arbetssätten kan användas för att få fram ett önskat resultat. 88

99 8. Sanningskriterier I det sista kapitlet presenteras sanningskriterier som studien har utgått ifrån under processens gång, för att försäkra kvaliteten på studien. Sanningskriterierna är uppdelade i trovärdighet och äkthet, och kapitlet innehåller definitioner av båda, samt diskussion om huruvida dessa uppnåtts. Enligt Guba och Lincoln (1985 & 1994, refererad i Bryman & Bell, 2011, s. 395), finns två lämpliga sanningskriterier för att mäta kvaliteten på kvalitativa studier, vilka är trovärdighet och äkthet. Kriterierna samt hur studien uppfyllt dem presenteras nedan Trovärdighet Trovärdighetskriteriet är uppdelad i fyra olika kriterier, vilka är tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och konfirmering. Tillförlitligheten innebär både att studien ska ha varit genomförd på ett bra sätt, samt förse respondenterna i studien med material för att försäkra om att den sociala världen har uppfattats rätt (Bryman & Bell, 2011, s. 396). En metod att försäkra detta är genom respondentvalidering, då respondenterna får ta del av sitt material för att ha en möjlighet att påpeka misstag i insamlingen av informationen (Bryman & Bell, 2011, s. 396). Författarna av studien har skickat den färdigställda rapporten till respondenterna för att de ska få ta del av resultatet. Däremot har inte respondenterna fått ta del utav transkriberingar eller dylikt innan sammanställningen av den färdiga rapporten. Författarna inser att det hade ökat tillförlitligheten om respondenterna hade fått ta del och granskat detta innan sammanställning för att kunna försäkra validitet från respondenter. Författarna gick däremot istället igenom transkriberingarna ett flertal gånger, samt försäkrade att båda författarna gått igenom alla inspelningar och transkriberingar. Respondenterna har även haft vetskap om att de i vilket stadie som helst kunnat ändra eller dra tillbaka både svar och medverkan i studien. Eftersom analysen och slutsatserna är baserade på kodningen från transkriberingarna, anser författarna därmed att informationen som samlats in är tillförlitlig, trots att det inte genomfördes en respondentvalidering. Överförbarheten är en viktig diskussionspunkt i kvalitativa studier, eftersom de baseras på ett begränsat antal respondenter och därmed inte har som syfte att generaliseras (Bryman & Bell, 2011, s. 398). Det är därför nödvändigt för forskaren att göra en grundlig beskrivning av kontexten och kulturen, så att läsaren själv kan avgöra huruvida informationen kan överföras till en ny kontext eller inte (Guba & Lincoln, 1985, refererad i Bryman & Bell, 2011, s. 398). Eftersom författarna varit medvetna om bristen på generaliserbarhet i den kvalitativa studien, har detta funnits i åtanke. Därav ställdes frågor i intervjuerna gällande verksamheten; hur respondenterna uppfattade organisationskulturen, vad deras position är, hur många anställda de har ansvar för, samt hur övergången i deras fall har gått till. Med insamling av den informationen i intervjuerna kunde författarna måla upp en bild av respondenternas kontexter i empirin, som därav hjälper till att beskriva de specifika organisationerna så att kontexten som studien baserats på skulle framföras på ett tydligt sätt. Däremot har författarna haft som mål med studien att praktiska rekommendationer även ska kunna användas i andra kontexter. Författarna anser att detta är fallet, då insikterna som studien tagit fram är värdefulla för verksamheter som ska övergå till en virtuell arbetsplats. Däremot behövs 89

100 viss åtanke kring kontexten, och en insikt att deras kontext kan göra så att det skiljer sig en aning från den här studien. Pålitlighet är det tredje kriteriet inom trovärdighet och innebär att samtliga av studiens delar skall motiveras och argumenteras för (Guba & Lincoln, 1985, refererad i Bryman & Bell, 2011, s. 398). Under den här studiens process har alla metoder och val blivit tydligt argumenterade för, för att påvisa relevansen i valen. Studien har även under processens gång granskats av både andra studenter som befinner sig i samma process, och handledare. Under dessa möten har valen diskuterats, och författarna har därmed fått möjlighet att revidera och tydliggöra det som kunnat uppfattas som oklart eller inkorrekt. Detta anser författarna gör att studien uppfyller även detta kriterium. Det fjärde och sista kriteriet inom trovärdighet är konfirmering, vilket innebär att trots vetskapen att total objektivitet i forskningen är omöjlig, behöver forskaren försäkra att den undvikit subjektiva bedömningar i så hög grad det går (Bryman & Bell, 2011, s. 398). Författarna till den här studien inser att de inte har kunnat vara helt objektiva i studien, eftersom det är så kvalitativa studier är upplagda. Däremot är detta någonting som de tagit upp i del 2.5, och de anser därmed att det funnits ett förstående och medvetande i det, vilket har gjort så att författarna strävat efter objektivitet under studiens gång Äkthet Guba & Lincoln (1985, refererad i Bryman & Bell, 2011, s. 398) argumenterar för att sanningskriteriet äkthet är indelad i fem olika kriterier. Det första är rättvisa, vilket innebär huruvida studien inkluderar alla medlemmar av den sociala miljön som studeras (Guba & Lincoln, 1985, refererad i Bryman & Bell, 2011, s. 389). Den här studien har haft en avgränsning att endast studera ledare, eftersom de argumenterar för att ledare har stor insikt i hur verksamheter arbetar med de frågor som studien hade för avsikt att undersöka. Däremot har även ett förslag till vidare forskning varit att även ställa de svar som återfunnits mot anställdas uppfattning. Eftersom detta tydliggjorts som en begränsning anser författarna att studien visar en rättvis bild. Det andra kriteriet inom äkthet är ontologisk äkthet, vilket ifrågasätter om studien bidrar med förståelse för medlemmar om sin sociala miljö (Guba & Lincoln, 1985, refererad i Bryman & Bell, 2011, s. 399). Författarna anser att resultaten i studien hjälper respondenterna att förstå vad som ligger bakom de utmaningarna som nämns, samt att de olika respondenternas förslag till hantering kan bidra med lösningar för varandra. Det tredje kriteriet, pedagogisk äkthet, innebär huruvida studien har hjälpt till att förstå andra människors perspektiv (Guba & Lincoln, 1985, refererad i Bryman & Bell, 2011, s. 399). Det är svårt att svara på om studien hjälpt respondenterna att förstå andras perspektiv, men författarna anser däremot att frågorna i intervjuguiden var av reflekterande karaktär på så sätt att de fick utgå ifrån deras anställdas perspektiv. Det som dessutom reflekteras över i analysen har fokus på hur människor fungerar enligt forskning, vilket innebär att det möjligtvis kan ha gett insikt i vad som ligger bakom vissa beteenden och känslor hos de anställda. Det fjärde kriteriet, katalytisk äkthet, handlar om studiens benägenhet att få respondenter att förändra och vidta åtgärder till förändring (Guba & Lincoln, 1985, refererad i Bryman & Bell, 2011, s. 399). Författarna anser att reflektionerna och diskussionerna från intervjuerna visar på en vilja av verksamheterna att förändras och att ta emot förslag som ges. Det har varit en tid av tvetydighet och osäker åtgärdshantering, vilket har inneburit 90

101 att verksamheter har skött pandemin på olika sätt. Det finns heller ingenting som är rätt eller fel, förutom de restriktioner som blivit uttalade. Därmed fanns en strävan att kunna lära sig av varandra för att kunna gå vidare i krisen. Detta är nära relaterat till, och uppfyller därmed även det femte och sista kriteriet, taktisk äkthet. Detta, eftersom det ifrågasätter huruvida studien bidragit med uppmuntran för respondenter att vidta åtgärder och ta nästa steg för att ta ställning (Guba & Lincoln, 1985, refererad i Bryman & Bell, 2011, s. 399). 91

102 Referenslista: Accenture, Fjord Trends 2021 Reports, Leadership-Assets/PDF-3/Accenture-Fjord-Trends-2021-Full-Report.pdf (hämtad ) Argyris, C. (1995). Action science and organizational learning. Journal of managerial psychology. 10(6), ss Arruda, W. (2020, 7 Maj) 6 Ways COVID-19 Will Change the Workplace Forever. Forbes. [hämtad ] Azanza, G., Moriano, J.A., & Molero, F. (2013). Authentic leadership and organizational culture as drivers of employees job satisfaction. Revista de psicología del trabajo y de las organizaciones, 29 (2), ss Baumgartner, R.J. (2009). Organizational Culture and Leadership: Preconditions for the Development of a Sustainable Corporation. Sustainable Development, 17 (2), doi: Birkler, J., & Björkander Mannheimer, E Vetenskapsteori: en grundbok. 1. uppl. Stockholm: Liber. Brake, T. (2006). Leading global virtual teams. Industrial and commercial training. 38(3), ss Brady, J. and Prentice, G. (2019). Leadership through a screen: a definitive guide to leading a remote, virtual team. New York, NY: Business Expert Press. Braun, V. and Clarke, V. (2006). Using thematic analysis in psychology. Qualitative research in psychology. 3 (2), ss Brinkmann, S. and Kvale, S. (2018). Doing interviews 2nd edition. London: SAGE Publications Ltd. Boddy, C.R. (2016). Sample size for qualitative research. Qualitative market research. 19(4), ss Boonstra, J.J. (2013). Cultural change and leadership in organizations: a practical guide to successful organizational change. Chichester: John Wiley & Sons. Boonstra, J.J. (2021). Managing Strategic and Cultural Change in Organizations. Journal of Financial Transformation, Capco Institute, 52, ss Bushardt, S.C., Glascoff, D.W. and Harold Doty, D. (2011). Organizational culture, formal reward structure, and effective strategy implementation: A conceptual model. Journal of organizational culture, communication and conflict. 15(2), ss

103 Bryman, A. & Bell, E. (2017). Företagsekonomiska forskningsmetoder. 3:e Uppl. Stockholm: Liber. Cascio, W Managing a Virtual Workspace. The Academy of Management executive (1993). 14(3), ss Chang, H.H., Hung, C.-J. & Hsieh, H.-W. (2014). Virtual teams: cultural adaptation, communication quality, and interpersonal trust. Total quality management & business excellence. 25(11 12), ss Child, J. (2015). Organization: contemporary principles and practices 2nd ed. West Sussex, England: John Wiley & Sons, Inc Clarke, V. and Braun, V. (2017). Thematic analysis. The journal of positive psychology. 12(3), ss Cleary, M., Horsfall, J. and Hayter, M. (2014). Data collection and sampling in qualitative research: does size matter? Journal of advanced nursing. 70(3), ss Cohen, W.M. & Levinthal, D.A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation. Administrative science quarterly, 35(1), doi: Collis, J., & Hussey, R. (2014). Business research: A practical guide for undergraduate & postgraduate students. 4:e uppl. Basingstoke: Palgrave Macmillan. Crandall, N.F., & Wallace, M.J. (2002). HR strategy in virtual organisation. I: R.I. Heneman., & D.B. Greenberger, red. Human Resource Management in Virtual Organizations. (1). Charlotte: Information age publishing inc. ss Creswell, J.W. (2009). Research design: qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. 3:e uppl. Thousand Oaks, Calif: Sage. Crisp, B.C. & Jarvenpaa, S.L. (2013). Swift trust in global virtual teams: Trusting beliefs and normative actions. Journal of personnel psychology. 12(1), ss Cummings, S., Bridgman, T. and Brown, K.G. (2016). Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin s legacy for change management. Human relations (New York). 69(1), ss Daymon, C. and Holloway, I. (2010). Qualitative research methods in public relations and marketing communications: Second edition. Denscombe, M Forskningshandboken: för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur. 93

104 DeRosa, D.M. and Lepsinger, R. (2010). Virtual team success: a practical guide for working and leading from a distance 1st ed. San Francisco, CA: Jossey- Bass. DuFrene, D.D. and Lehman, C.M. (2016.) Managing virtual teams Second edition. New York, New York (222 East 46th Street, New York, NY 10017): Business Expert Press. Edmondson, A.C. (2015). Chris Argyris ( ). American Psychologist, 70 (5), 473. Emmel, N. (2013). Sampling and choosing cases in qualitative research: a realist approach. Los Angeles: SAGE. Fayolle, A., Basso, O., & Bouchard, V. (2010). Three levels of culture and firms entrepreneurial orientation: A research agenda. Entrepreneurship and Regional Development, 22 (7 8), doi: Fisher, K. and Fisher, M.D. (2011). Manager s guide to virtual teams 1st edition. New York, New York: McGraw-Hill Education Ford, R.C., Piccolo, R.F. and Ford, L.R. (2017). Strategies for building effective virtual teams: Trust is key. Business horizons. 60(1), ss Franken, A., Edwards, C. & Lambert, R. (2009). Executing strategic change: Understanding the critical management elements that lead to success. California Management Review, 51 (3). Doi: Garcia, D. & Gluesing, J.C. (2013). Qualitative research methods in international organizational change research. Journal of organizational change management, 26(2), s doi: Geister, S., Konradt, U. and Hertel, G. (2006). Effects of Process Feedback on Motivation, Satisfaction, and Performance in Virtual Teams. Small group research. 37(5), ss Gephart, R.P. (2004). Qualitative Research and the Academy of Management Journal. Academy of Management journal. 47(4), ss Gilley, A. Gilley, J. & Mcmillan, H. (2009). Organizational Change and Characteristics of Leadership Effectiveness. Journal of Leadership & Organizational Studies, 16 (1), ss Gregory, H Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes. Journal of business research. 62(7), ss

105 Gulua, E. (2018). Organizational Culture Management Challenges. European Journal of Interdisciplinary Studies, 4 (1), doi: Ha, H. (2014). Change management for sustainability First edition. New York, New York (222 East 46th Street, New York, NY 10017): Business Expert Press. Harvey, N Challenges to staffing global virtual teams. Human resource management review. 14(3), ss Haveman, H. (1992), Between a rock and a hard place: organizational change and performance under conditions of fundamental environmental transformation, Administrative Science Quarterly, Vol. 37, ss Doi: Holt, A. (2010). Using the telephone for narrative interviewing: a research note. Qualitative research: QR. 10(1), doi: Huang, W.D., Han, S., Park, U. and Seo, J.J. (2010). Managing employees motivation, cognition, and performance in virtual workplaces: The blueprint of a gamebased adaptive performance platform (GAPP). Advances in developing human resources. 12(6), ss Jarvenpaa, S.L. and Leidner, D.E. (1999). Communication and Trust in Global Virtual Teams. Organization science (Providence, R.I.). 10(6), ss Jones, D.J. and Recardo, R.J. (2013). Leading and implementing business change management: making change stick in the contemporary organization. London: Routledge. Kallio, H., Pietilä, A., Johnson, M. & Kangasniemi, M. (2016). Systematic methodological review: developing a framework for a qualitative semistructured interview guide. Journal of advanced nursing. 72 (12), Kerr, J. & Slocum, J.W. (2005). Managing Corporate Culture through Reward Systems. The Academy of Management executive (1993). 19(4), ss Ketokivi, M. & Mantere, S. (2010). Two Strategies for Inductive Reasoning in Organizational Research. The Academy of Management review. 35(2), pp Knoppen, D., Sáenz, M. J. and Johnston, D. A. (2011). Innovations in a relational context: Mechanisms to connect learning processes of absorptive capacity. Management Learning, 42 (4), doi: / Kurtzberg, T.R Virtual teams: mastering communication and collaboration in the digital age. Santa Barbara, California: Praeger 95

106 Kylén, J-A. (2004). Att få svar: intervju, enkät, observation. 1:a uppl. Stockholm: Bonnier utbildning. Lewicki, R. & Bunker, B. (1995). Trust in Relationships. A model of development and decline. Conflict, Corporation and Justice: Essays inspired by the Work of Morton Deutsch. (415), ss. Magnusson, E. and Marecek, J. (2015). Doing Interview-based Qualitative Research: A Learner s Guide. Cambridge: Cambridge University Press. Mckinsey & Company, (2020, 5 oktober). How COVID-19 has pushed companies over the technology tipping point and transformed business forever. [Rapport]. (Hämtad ) Meek, L.V. (1988). Organizational Culture: Origins and Weaknesses. Organization studies, 9 (4), doi: Mergenthaler, E. and Stinson, C. (1992). Psychotherapy Transcription Standards. Psychotherapy research. 2(2), ss Meyer, A., Brooks, G. and Goer, J. (1990), Environmental jolts and industry revolutions: organizational responses to discontinuous change, Strategic Management Journal, Vol. 11, ss Meyerson, D. & Martin, J. (1987). CULTURAL CHANGE: AN INTEGRATION OF THREE DIFFERENT VIEWS. Journal of Management Studies, 24 (6), doi: Morgan, L., Paucar-Caceres, A. and Wright, G Leading Effective Global Virtual Teams: The Consequences of Methods of Communication. Systemic practice and action research. 27(6), ss Newman, S.A., Ford, R.C. & Marshall, G.W. (2020). Virtual Team Leader Communication: Employee Perception and Organizational Reality. International journal of business communication (Thousand Oaks, Calif.). 57(4), pp Nieminen, L., Biermeier-Hanson, B. & Denison, D. (2013). ALIGNING LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL CULTURE: THE LEADER-CULTURE FIT FRAMEWORK FOR COACHING ORGANIZATIONAL LEADERS. Consulting psychology journal, 65 (3), ss Nyström, M. & Dahlberg, K. (2001). Pre-understanding and openness - a relationship without hope? Scandinavian Journal of Caring Sciences, 15 (4), doi.org/ /j x 96

107 Ortlepp, K. and Hloma, X People management implications of virtual workplace arrangements. Acta commercii. 6(1), ss Park, Y.S., Konge, L. and Artino, A.R. (2020). The Positivism Paradigm of Research. Academic medicine. 95(5), pp Peacock, M.J. (2017). The human resource professional s guide to change management: practical tools and techniques to enact meaningful and lasting organizational change. New York, NY: Business Expert Press. Purser, R.E. and Petranker, J. (2005). Unfreezing the Future: Exploring the Dynamic of Time in Organizational Change. The Journal of applied behavioral science. 41(2), ss Ritala, P. & Hurmelinna Laukkanen, P. (2013). Incremental and Radical Innovation in Coopetition The Role of Absorptive Capacity and Appropriability. The Journal of product innovation management, 30(1), doi: Rouleau, L., Hällgren, M. & De Rond, M. (2021). Covid-19 and Our Understandings of Risk, Emergencies and Crises. Journal of Management Studies, 58(1), ss Doi: /joms Ryan, G. (2018). Introduction to positivism, interpretivism and critical theory. Nurse researcher. 25(4), Ryen, A. (2021). Research Ethics: Between Care and Control. i: D. Silverman, eds. Qualitative research. Fifth edition. Los Angeles: SAGE. ss Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2019). Research methods for business students. 8:e uppl. New York: Pearson. Schein, E.H. & Schein, P. (2017). Organizational culture and leadership. Fifth edition. Hoboken: Wiley. Schein, E.H. (1996). Three Cultures of Management: The Key to Organizational Learning. Sloan Management Review, 38 (1), ss Shenton, A. K. (2004). Strategies for ensuring trustworthiness in qualitative research projects. Education for Information, 22 (2), Silverman, D. (2021). Introducing Qualitative Research. i: D. Silverman, eds. Qualitative research. Fifth edition. Los Angeles: SAGE. ss Sim, J., Saunders, B., Waterfield, J. and Kingstone, T. (2018). Can sample size in qualitative research be determined a priori? International journal of social research methodology. 21(5), pp Soto-Acosta, P. (2020). COVID-19 Pandemic: Shifting Digital Transformation to a 97

108 High-Speed Gear. Information Systems Management, 37(4), Doi: Spicer, A Organizational Culture and COVID 19. Journal of management studies. 57(8), ss Sveningsson, S. and Sörgärde, N Organisationsförändring: hur, vad och varför? första upplagan. Lund: Studentlitteratur. Thurén, T. (2013). Källkritik 3., [rev. och omarb.] uppl. Stockholm: Liber. Thurén, T. & Strachal, G. (2011). Källa: internet: att bedöma information utifrån källkritiska principer 1. uppl. Malmö: Gleerup. Townsend, A., DeMarie, S., & Hendrickson, R. (1998). Virtual Teams: Technology and the Workplace of the Future. The Academy of Management executive (1993). 12(3), ss Tyler, T.R. (2003). Trust within organisations. Personnel review. 32(5), ss Walker, H.J., Armenakis, A.A. and Bernerth, J.B. (2007). Factors influencing organizational change efforts: An integrative investigation of change content, context, process and individual differences. Journal of organizational change management. 20(6), ss Weick, K. Quinn, R. (1999). Organizational change and development. Annual review of psychology. 50(1), ss Wilderom, C.P., Van den Berg, P.T. & Wiersma, U.J. (2012). A longitudinal study of the effects of charismatic leadership and organizational culture on objective and perceived corporate performance. The Leadership quarterly, 23(5), Wilson, C. (2013). Interview Techniques for UX Practitioners: A User-Centered Design Method. San Francisco: Elsevier Science & Technology. Wilson, D. (2009). Missing a critical piece of the pie: simple document search strategies inadequate for systematic reviews. Journal of Experimental Criminology, 5 (4), doi: /s Wise, T.P. (2016). Trust in virtual teams: organization, strategies and assurance for successful projects. London, [England]: Routledge. Zaccaro, S.J. & Bader, P. (2003). E-Leadership and the Challenges of Leading E- Teams: Minimizing the Bad and Maximizing the Good. Organizational dynamics. 31(4), ss Zander, L., Zettinig, P. and Mäkelä, K. (2013). Leading global virtual teams to success. Organizational dynamics. 42(3), ss

109 Zigurs, I Leadership in Virtual Teams: Oxymoron or Opportunity? Organizational dynamics. 31(4), ss

110 Appendix 1: Mall för telefonsamtal Hej XX, Mitt namn är XX (Anton eller Amanda) och ringer i ett ärende av en student och tänkte höra om ni har tid att prata någon minut? Jag och XX (Anton eller Amanda) studerar båda civilekonomprogrammet på Umeå Universitet och är nu inne på vår sista termin där det ingår att skriva en uppsats. I vår uppsats har vi tänkt undersöka vilka utmaningar som uppstått gällande verksamheters organisationskultur när de blivit tvingade att övergå från en fysisk arbetsplats till en virtuell sådan på grund av covid-19. För att svara på detta har vi som önskemål att intervjua personer som har en ledande roll och ett personalansvar över en grupp/team/avdelning som har genomgått denna övergång. Det är med anledning av detta som vi kontaktar dig, för att höra om det finns ett intresse av att ställa upp på intervju med oss under april månad. Det lämnade materialet kommer att presenteras anonymt och intervjun planeras ta mellan minuter. Appendix 2: Mailutskick Hej XX, Stort tack för visat intresse för en intervju framöver, väldigt uppskattat. Nedan följer lite mer bakgrundsinformation om arbetet samt vad vi vill undersöka och vad resultatet kan tänkas bidra med. Vi kommer att kontakta dig framöver när vi planlagt och färdigställt allt som behövs för att utföra intervjun och därefter kan vi komma överens om ett mer exakt datum och tidpunkt för utförandet. Har du frågor eller funderingar fram till dess är det bara att du kontaktar mig eller Amanda! Både jag och Amanda är två studenter på Umeå Universitet som just nu läser vårt sista och fjärde år på Civilekonomprogrammet med inriktning mot Service Management. Vi skriver därmed ett examensarbete inom företagsekonomi under nuvarande vårtermin. Vårt arbete har som syfte att undersöka vilka utmaningar som uppstått inom organisationskulturen när företag blivit tvingade att övergå till en virtuell verksamhet på grund av covid-19. Med virtuell verksamhet menar vi företag som arbetar virtuellt på distans. Resultaten från studien är tänkt att öka medvetenheten kring dessa utmaningar, både för att verksamheter som ännu inte övergått till en virtuell verksamhet ska kunna ta dessa i beaktning, men också för att företag som numera jobbar virtuellt ska kunna utveckla sin kultur genom att arbeta med dessa utmaningar. För att kunna samla in material till studien skulle vi vilja intervjua personer som befinner sig i ledande positioner och innehar personalansvar för ett team eller en grupp anställda inom bolag som på grund av pandemin har övergått till att arbeta virtuellt på distans. Intervjun kommer ske under april månad och förväntas ta mellan min. Ert lämnade material kommer presenteras anonymt men självklart får ni ta del av studiens innehåll efter färdigställandet i juni. Tack på förhand! Med vänliga hälsningar 100

111 Amanda Lindberg och Anton Engholm Kontaktuppgifter: Amanda: , Anton: , Appendix 3: Intervjuguide Hej XX, Först och främst vill vi båda tacka så hemskt mycket för att ni vill ställa upp på denna intervju och därav hjälper oss att genomföra vår studie! Som tidigare nämnt så är syftet med studien att undersöka vilka utmaningar som uppstått inom organisationskulturen när företag blivit tvingade att övergå till en virtuell verksamhet på grund av covid-19. Med hjälp av vår insamlade data hoppas vi att komma med värdefulla insikter i hur företag kan arbeta med sådana utmaningar i framtiden, både för dem som redan övergått till en virtuell arbetsplats men även för dem som inte utfört den övergången ännu. Självklart kommer ni att få ta del av vårt resultat när studien är genomförd. Vi vill påminna dig om att dina svar som du delar med dig av kommer att presenteras anonymt i studien. I ditt fall har vi tänkt presentera din information genom en pseudonym som arbetar inom branschen XX, är det okej för dig eller skulle du vilja förändra det på något sätt? Vi vill även meddela dig om att det är helt okej avböja att besvara frågor ifall det uppkommer sådana som du inte känner dig bekväm med. Det är även okej att avbryta intervjun och återkalla din utlämnade information om du under intervjuns gång skulle känna för det. För att vi ska kunna framställa en rättvis bild och behandla ditt lämnade material på ett så bra sätt som möjligt vill vi även fråga dig om det går bra för dig att vi spelar in intervjun? Vi börjar med några frågor gällande din position på arbetsplatsen. 1. Vilken roll har du i verksamheten? 2. Besitter du ett personalansvar? a. Över hur många? 3. Har dessa övergått till att arbeta virtuellt på distans som en konsekvens av covid-19? 4. Hur har den övergången gått till? 5. Vad har din huvudsakliga roll varit under denna förändring? 6. Upplever du att personalen haft tillit till dig under förändringen? a. Om ja, hur visar sig den? 7. Har det uppstått några problem/svårigheter i övergången? a. Om ja, vilka? 8. Hur har förändringen mottagits av personalen? 9. Har det uppstått motstånd till förändringen? a. Om ja, Hur har det uttryckt sig? 101

112 10. Vad är din syn på motstånd inom en grupp? a. Hur hanterar ni det? 11. Hur såg en vanlig arbetsdag ut när ni arbetade på plats? 12. Hur ser en vanlig arbetsdag ut i dagens miljö? a. Är det några rutiner som förändrats, och isåfall hur? 13. Vad upplever du är de mest betydelsefulla skillnaderna? 14. Hur kommunicerar ni inom er organisation? a. Hur ofta? b. Med vilka? c. Rutinmässig kommunikation? 15. Vad är syftet med kommunikationen? a. Vad diskuterar ni då? b. Finns andra syften? c. Har ni några sociala aktiviteter? 16. Skiljer sig detta sätt att kommunicera jämfört med när ni arbetade fysiskt på plats? a. Om ja, hur då? b. Hur arbetar ni för att hantera de skillnaderna? 17. Har ni några fysiska möten? 18. Hur upplever du att ni samarbetar? a. På vilket sätt visar sig detta? 19. Upplever du att personalen som du har ansvar över känner varandra väl? a. Om ja, hur arbetar ni för att bidra till detta? b. Om nej, gör ni något som bidrar till att de lär känna varandra, i så fall vad? Avslutningsvis vill vi fråga lite mer om er kultur och framtiden, så vi har tre frågor kvar. 20. Om du skulle beskriva er kultur på arbetsplatsen, hur skulle du beskriva den då? 21. (Ge kontext, påminn om det ni pratat om) Sett ur ett framtidsperspektiv, vad tror du blir de svåraste utmaningarna som verksamheter måste hantera? 22. Sist av allt vill vi fråga om det är någonting som du upplever att vi missat att prata om och i så fall vill tillägga? 102

113 103

114 Företagsekonomi Umeå