VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING

Transkript

1 VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Version 1.0 Rapport från E-delegationen

2 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING v1.0 Huvudrapport

3 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering 1.0 Innehåll 1 Inledning Syfte och mål Läsanvisning Avgränsningar Målgrupp Genomförande Viktiga begrepp Introduktion till nyttorealisering Motiv till verksamhetsutveckling Utmaningar kopplade till verksamhetsutveckling Vad är en nytta? Processen för nyttorealisering Sju frågor som möjliggör nyttorealisering Varför ska nyttorealisering tillämpas? Balansering av nytta, kostnad, risk och angelägenhet Nyttorealisering i ett sammanhang Olika typer av satsningar Styrande principer för nyttorealisering Identifiering av nyttor och kostnader Vem har nytta av satsningen och var uppkommer kostnader? Nyttostruktur Kostnadsstruktur Särskilda utmaningar vid organisationsövergripande verksamhetsutveckling Att införa ett ramverk för nyttorealisering Utmaningar och förslag till hantering Kritiska framgångsfaktorer för att införa ett ramverk för nyttorealisering Referenser och litteraturtips Bilagor 1. Begrepp 2. Processen för nyttorealisering 3. Effektkedja för verksamhetsutveckling 4. Värderingsprinciper och kalkylfaktorer 5. (a) Mognadsmodell i nyttorealisering. (b) Mognadsanalys (frågeformulär) 6. Prioriteringsmodell 7. Goda exempel 8. Introduktion till nyttorealisering för beslutsfattare (med checklistor) 9. Nyttorealisering på tio minuter 2 (27)

4 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Inledning 1.1 Syfte och mål Syftet med vägledningen i nyttorealisering är att tillhandahålla ett strukturerat stöd för identifiering, planering, specificering, realisering och uppföljning av de nyttor som ligger till grund för genomförandet av satsningar i verksamhetsutveckling beslutsfattande kopplat till verksamhetsutveckling. Målet är att vägledningen med dess styrande principer och förslag stödjer offentliga organisationers verksamhetsutveckling. 1.2 Läsanvisning Vägledningen beskriver ett ramverk för nyttorealisering. Avsnitt 2 omfattar en introduktion till hur en nyttobaserad ansats kan stödja genomförandet av verksamhetsutveckling. I avsnitt 3 presenteras 10st styrande principer för nyttorealisering. Dessa principer stöds av processen för nyttorealisering (bilaga 2). I avsnitt 5 presenteras strukturer och exempel för identifiering av nyttor och kostnader inom förvaltningen, hos privatpersoner, företag och samhälle. I avsnitt 6 diskuteras utmaningar och kritiska framgångsfaktorer för att implementera nyttorealisering. Figur 1: E-delegationens ramverk för nyttorealisering 1.3 Avgränsningar Vägledningen omfattar inte: detaljerade metoder för upprättande av samhällsekonomiska kalkyler 1 detaljerade beskrivningar av koppling till andra metoder för verksamhetsutveckling eller verksamhetsstyrning. 1 För den som vill ha vägledning i upprättandet av samhällsekonomiska kalkyler se t.ex. Räkna på Lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) och Den samhällsekonomiska kalkylen (SIKA 2005:5). 3 (27)

5 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Målgrupp Målgruppen för denna vägledning är alla de inom offentlig finansierad verksamhet som är involverade i att beställa och styra (1) leda (2), genomföra (3) och stödja (4) verksamhetsutveckling. 1.5 Genomförande Arbetsgrupp I arbetet med att ta fram vägledningen har följande personer deltagit: Anders Sandberg (Trafikverket), Anna Pegelow (Skatteverket), Charlotte Grahn (Migrationsverket), Daniel Jafari (Arbetsförmedlingen), Doris Rudén (Försäkringskassan), Ingela Johansson (Jordbruksverket), Johnny Rudolf (Vattenfall), Karin Öhlander (Stockholm Stad), Lars Dannemann (Tullverket), Lilly-Mari Sten (Bolagsverket), Sten Andersson (Landstinget i Västmanland) samt Mårten Janerud (E-delegationens sekretariat, projektledare) Referensgrupper Vägledningen har granskats i två omgångar, först inom deltagande organisationer och sedan i en öppen remiss. En referensgrupp med kommunala företrädare och en med representanter för landsting och statliga myndigheter har deltagit i granskning och kvalitetssäkring av underlaget. Synpunkter har beaktats och inarbetats Myndigheter och landsting Patrik Strid (CSN), Peter Norén (ESV), Ewa Jerilgård (SLL/CeHIS), Maria Inghamn (Transportstyrelsen), Jörgen Lindström (Statskontoret) Kommuner Gabrielle Eriksson (Umeå), Peter Mannerhagen (Västerås), Maria Kvarnlöv (Täby), Johanna Wallberg (Helsingborg), Per-Ola Lindahl (Upplands-Väsby), Anders Wahlberg (Hörby) Bidragsgivare Följande personer har bidragit: Pernilla Jonsson (Sveriges Radio), Marika Ersholt (Lantmäteriet),Lars-Åke Eriksson (Trafikverket), Tomas Nilsson (SDM HB), Lars Wendestam (Logica), Björn Bergqvist (Göteborg Stad), Rolf Berndtson (PMCODE), Christian deloës (SJAB), Tyrone Skogström (EDB), Olav Björk (VSAP), Vivian Vimarlund (Linköpings universitet) och Ilia Bider (Ibissoft). 4 (27)

6 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Viktiga begrepp En utmaning kopplad till att införa ett strukturerat sätt att arbeta med nyttorealisering är att etablera en gemensam begreppsapparat. Nedan beskrivs nyckelbegrepp i denna vägledning med hjälp av en begreppsmodell. 2 Ett nyckelbegrepp som används i vägledningen är satsning. En satsning förklaras som en investering av tid, resurser och kunskap med syfte att åstadkomma nyttor vilket direkt eller indirekt bidrar till att verksamheten kan uppnå fastställda mål och strategier. Satsningen omfattar aktiviteter kopplade till nyttorealisering. Arbetsmodeller för att genomföra satsningar kan t.ex. vara linjearbete, uppdrag, projekt och program. VERKSAMHETS- UPPDRAG STRATEGI & VERKSAMHETSMÅL STÄLLER KRAV PÅ VERKSAMHETS- UTVECKLING KONKRETISERAS I BESLUTSUNDERLAG SPECIFICERAR LINJEARBETE EFFEKTMÅL LIGGER TILL GRUND FÖR KRAV DRIVER BEHOV PROGRAM PROJEKT ÄR ARBETSMODELLER FÖR ATT GENOMFÖRA EN SATSNING MÖJLIGGÖRS AV TILLÄMPAR GENOMFÖRS FÖR ATT ÅSTADKOMMA FÖRÄNDRING KRÄVER FÖRUTSÄTTER MÖJLIGGÖRARE NYTTOREALISERING PÅVERKAR ORGANISATORISK FÖRMÅGA SKAPAR FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR ATT UTVECKLA FÖLJS UPP INOM LEVERERAR EFFEKTER FÖLJS UPP MED HJÄLP AV INDIKATORER BESTÅR AV KAN VARA KOSTNADER NYTTOR ONYTTOR PENGAR TID KVALITET Figur 2: Viktiga begrepp i vägledningen för nyttorealisering 2 Begreppsmodellen kompletteras med en begreppsbilaga (bilaga 1) där förekommande begrepp förklaras. 5 (27)

7 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Introduktion till nyttorealisering 2.1 Motiv till verksamhetsutveckling Verksamhetsutveckling genomförs för att möta lagkrav, höja kvalitet i produkter och tjänster (tjänsteutveckling), effektivisera processer (verksamhetsutveckling), genomföra nödvändiga besparingsåtgärder eller tillmötesgå krav från ägare och andra intressenter. För att skapa största möjliga nytta för företag och privatpersoner, förvaltningen och samhället ställer detta krav på offentliga organisationers förmåga att bedriva utvecklingsarbete på ett framgångsrikt sätt. Detta innebär att initiera rätt satsningar och att säkerställa att de eftersträvade nyttor som ligger till grund för satsningens genomförande också realiseras till budgeterad kostnad. 2.2 Utmaningar kopplade till verksamhetsutveckling Offentlig förvaltning investerar årligen miljardbelopp i IT och verksamhetsutveckling. Den offentliga förvaltningen har ett ansvar för att säkerställa att skattebetalarna får avkastning på deras investering i form av ökade servicenivåer eller minskade kostnader för att nyttja offentliga tjänster. För att kunna göra detta krävs att investeringarna följs upp för bedömning av i vilken utsträckning de effektmål och nyttor som låg till grund för genomförandet har realiserats. Med ökade krav på behovsdriven samverkan och utveckling över myndighetsgränser för att leverera förvaltningsgemensamma lösningar ökar kraven på beslutsunderlag samt processer som möjliggör nyttorealisering hos deltagande verksamheter. En utgångspunkt är att allt utvecklingsarbete ska vara väl underbyggt med beslutsunderlag som identifierar målgrupper och andra intressenters behov och krav, specificerar hur kostnader ska fördelas och hur besparingar och andra nyttor ska uppnås samt hur och när dessa ska realiseras. 3 Detta ställer ökade krav på att ha kunskap, processer och verktyg för att: bedriva organisationsöverskridande utvecklingsarbete identifiera, värdera och prioritera nyttor, kostnader och risker kopplade till olika satsningar och handlingsalternativ (mot prioriterade verksamhetsmål, strategier och beslutade verksamhetsplaner) säkerställa att nyttorna i beslutade satsningar realiseras. 2.3 Vad är en nytta? En nytta kan definieras som resultatet av en förändring som upplevs som positivt av dess intressenter. 4 Oftast har en nytta ett kvantifierbart värde uttryckt i pengar, resurser eller kvalitetsmått (t.ex. tid, volymer, nöjd kund). Realiseringen av nyttor förutsätter förändringsaktiviteter med involvering av berörda intressenter. Dessa förändringar kan handla om att förbättra, öka, reducera eller sluta göra något befintligt eller att göra någonting nytt. 5 Resultatet kan ibland leda till negativa effekter för vissa intressenter. Dessa negativa effekter 3 Detta innebär i sig en utmaning i politiskt styrda verksamheter som ska effektuera politiska beslut, ibland med korta tidsramar. 4 Bradley (2010) 5 Ward & Daniel (2006) 6 (27)

8 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering 1.0 kallas ibland onyttor och behöver identifieras och beskrivas på samma sätt som förväntade nyttor vid planeringen av ett förändringsarbete. En nytta kan vara subjektiv. En förändring som upplevs som positiv av en intressent kan uppfattas som en negativ effekt av en annan. Ett exempel är ett rationaliseringsprogram som friställer personal med följd att personalkostnaderna blir mindre, samtidigt som servicenivån blir lägre. Alla nyttor är inte heller ekonomiska och det är därför inte alltid lämpligt att använda pengar för att värdera (mäta) och följa upp realiseringen av de nyttor som levereras inom offentlig verksamhet. Frigjord arbetstid, ökade servicenivåer och implementerade strategier är alla exempel på nyttor som det ibland är olämpligt att värdera ekonomiskt. 2.4 Processen för nyttorealisering Nyttorealisering är en process som syftar till att realisera de identifierade nyttor som ligger till grund för att en satsning genomförs. Detta omfattar att kartlägga behov, krav och möjligheter, beskriva idéer samt att identifiera, specificera, planera, realisera och följa upp nyttan med en satsning. Med hjälp av denna process kan ett strukturerat och formaliserat arbetssätt etableras. Detta förutsätter ett erkänt behov av att arbeta med nyttorealisering som ett verktyg för att bedriva verksamhetsutveckling. Värderingar, engagemang, delaktighet, kommunikation, kultur, återkoppling och hur beslut fattas är alla viktiga faktorer som påverkar genomförandet av nyttorealisering. Uppdrag, verksamhetsmål, strategier, värderingar Behov & problem Beskrivna motiv Önskat börläge Identifierade mål Krav Identifiera Möjligheter & Risker Verifierad nyttorealisering Avslutad satsning Tillvaratagna erfarenheter Följ upp Styrning av processen för nyttorealisering Specificera Genomförd nyttoanalys Färdigställt beslutsunderlag (Business Case) Planera Levererade möjliggörare Realiserade nyttor Reviderad nyttorealiseringsplan Realisera Fastställd och förankrad nyttorealiseringsplan Figur 3: Processen för nyttorealisering inklusive påverkansfaktorer och förslag på leverabler 7 (27)

9 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering 1.0 Identifiera Syftet med fasen Identifiera är att identifiera behov, krav, möjligheter, problem, risker och krav, samt baserat på denna analys konkretisera en idé/effektmål som är i linje med verksamhetsmål, strategiska riktlinjer och legala krav. Specificera Under fasen Specificera identifieras och värderas nyttor och kostnader. Nyttoanalysen ligger till grund för framtagandet av ett fullständigt beslutsunderlag som bl.a. omfattar bakomliggande orsaker och motiv, beskrivning av målgruppernas behov och krav, lösningsförslag, K/N-analyser, finansieringsanalyser och en övergripande implementeringsstrategi. Planera Syftet med fasen Planera är att ta fram en nyttorealiseringsplan samt förbereda verksamheten för förändring. Nyttorealiseringsplanen specificerar för prioriterade nyttor vem som är realiseringsansvarig, hur och när nyttan ska realiseras liksom hur uppföljningen ska genomföras. Realisera Under fasen Realisering genomförs nödvändiga förändringar för att realisera beslutade och prioriterade nyttor. Följa upp Under fasen Följa upp, som delvis sker parallellt med realiseringsfasen, följs nyttorealiseringen löpande upp, nyttor tas in i budget- och resultatdialoger och om nödvändigt genomförs särskilda granskningar, eller utvärderingar. För en detaljerad genomgång av processen för nyttorealisering se bilaga Sju frågor som möjliggör nyttorealisering Om följande sju frågor kan besvaras skapas goda förutsättningar för att lyckas med nyttorealisering: Vad är nyttan? Vilka mätetal ska användas för att följa upp realiseringen (nuläge och nyläge)? Hur ska den realiseras? Vem ska realisera den? När förväntas den uppkomma? Hur ska den följas upp? Vem ansvarar för uppföljningen? 8 (27)

10 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Varför ska nyttorealisering tillämpas? Det är inte ovanligt att verksamheter med hög arbetsbelastning eller obefintliga processer för nyttorealisering prioriterar ner arbetet med nyttorealisering. Risken är då stor att: beslut fattas om satsningar baserat på undermåliga underlag och otydliga premisser fel satsningar kommer att startas, tar längre tid och mer resurser än planerat samt eftersträvade nyttor inte levereras i önskansvärd omfattning. För att skapa bästa möjliga förutsättningar för att lyckas med verksamhetsutveckling krävs ett aktivt arbete med realisering och uppföljning av identifierade nyttor. En aktiv och löpande effektstyrning måste säkerställa att kostnaderna för att realisera dessa minimeras. 6 Att arbeta strukturerat med nyttorealisering innebär en investering i tid och resurser och förutsätter involvering av nyckelpersoner och ett uttalat ledningsstöd. Detta kan betyda att det tar längre tid att starta upp ett utvecklingsarbete, men uppvägs av att: beslut om satsningar fattas baserat på vilket värde de ska leverera (identifierade nyttor minus kostnaderna (resursförbrukningen) för att realisera dessa nyttor) intressenter involveras tidigt, och sedan kontinuerligt under satsningens genomförande, vilket skapar engagemang och ett tydligt åtagande samtliga aktiviteter som krävs för att realisera nyttorna planeras, oavsett styrform risker och hinder hanteras med hjälp av tydliga planer för ansvarsfördelning och nyttorealisering, med stöd av löpande statusrapportering en snabbare förändringstakt möjliggörs genom att förväntade nyttor konkretiseras, realiseringsansvariga identifieras, nödvändiga förändringsaktiviteter beskrivs och uppföljningsplaner etableras. En sådan ansats är att rekommendera för att säkerställa ett effektivt användande av offentliga medel vid olika typer av verksamhetsutveckling. Investering i tid och resurser i arbetet med nyttorealisering måste stå i proportion till ändamålet och satsningens komplexitet. För satsningar med hög komplexitet, hög osäkerhet och stor påverkan på befintlig verksamhet behöver mer tid och resurser avsättas än för mindre satsningar med liten verksamhetspåverkan och få eller inga osäkerhetsfaktorer. Nedan redovisas ett förslag på en effektkedja för införandet av nyttorealisering i en verksamhet. Effektkedjan tar avstamp i det beslutade effektmålet om att öka värdet av satsningar i verksamhetsutveckling. Detta mål bryts ner i ett antal nyttor som kräver förändringar. För genomförandet av förändringarna har två utvecklingsinsatser identifierats, vilka tar hjälp av ett antal möjliggörare (verktyget Effektkedja beskrivs utförligare i bilaga 3). 6 Forskning har visat på att de organisationer som realiserar mest nytta från investeringar i IT och verksamhetsutveckling är de som har: en strukturerad och formaliserad ansats för att arbeta med realisering av de nyttor som ligger till grund för genomförandet av verksamhetsutveckling, samordnar IT-utveckling med process- och kompetensutveckling samt systematiskt följer upp genomförd verksamhetsutveckling utifrån ett nyttofokus (Ward & Daniel, 2006). 9 (27)

11 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering 1.0 MÖJLIGGÖRARE UTVECKLINGS- INSATSER FÖRÄNDRINGAR NYTTOR VERKSAMHETS- MÅL Vägledningen för Nyttorealisering med tillhörande processbeskrivning och verktyg Andra verktyg för nyttorealisering och verksamhetsutveckling Stödsystem Införandet av en verksamhetsanpassad process för nyttorealisering Utvecklad intressenthantering Bättre beslutsunderlag (Business Cases) Utvecklad process för att följa upp och rapportera nyttorealisering Övergång till en mer nyttofokuserad kultur Formaliserad och koordinerad process för att besluta om verksamhetsutveckling Ökad förståelse för konceptet nyttorealisering Högre lönsamhet från genomförda satsningar Optimerad utvecklingsportfölj Bättre realiserade verksamhetsstrategier Bättre underbyggda beslut om verksamhetsutveckling Färre misslyckade utvecklingssatsningar Ökad transparens av hur offentliga medel används Öka värdet av våra satsningar i verksamhetsutveckling Figur 4: Förslag på effektkedja för införandet av nyttorealisering 2.7 Balansering av nytta, kostnad, risk och angelägenhet Vid beslutsfattande om att gå vidare med en satsning i verksamhetsutveckling och därefter följande beslutspunkter måste det ske en avvägning mellan angelägenhetsgrad 7, identifierad nytta, kostnaden för att realisera nyttan samt möjlighet att realisera nyttan (risk). Om dessa fyra element och deras inbördes relationer är förstådda och kontrollerade skapa goda förutsättningar för ett lyckat resultat. Genom att aktivt arbeta med identifiering och hantering av risker kopplade till nyttorealiseringen kan medvetna beslut tas om vilka risknivå som är acceptabel i genomförandet (i bilaga 6 presenteras ett förslag på prioriteringsmodell vars syfte är att stödja en värdering av olika förslag till verksamhetsutveckling baserat på dessa kriterier). NYTTA -Vad är nyttan för privatpersoner? företag offentlig förvaltning? KOSTNADER -Hur mycket kommer det att kosta? RISKER -Vilka risker finns kopplade till nyttorealiseringen? ANGELÄGENHET -Hur angeläget är det att genomföra satsningen ur ett politiskt perspektiv? tekniskt perspektiv? Figur 5: Balansering av nytta, kostnad, risk och angelägenhet 7 Med angelägenhetsgrad menas här hur tvingande satsningen är ur ett politiskt eller tekniskt perspektiv, obeaktat andra tre variablerna nytta, kostnad och risk. T.ex. så är implementeringen av en lag eller förordning som har påverkan på den egna verksamheten ingenting som kan prioriteras bort pga. en negativ nettonytta. 10 (27)

12 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Nyttorealisering i ett sammanhang Ramverket för nyttorealisering står inte för sig självt. Ett lyckat införande av nyttorealisering i en verksamhet förutsätter integration med de befintliga processer och verktyg för styrning och verksamhetsutveckling som redan finns på plats i den aktuella verksamheten. Strategisk planering Budget- och verksamhetsplanering Nyttorealisering Upphandling och leverantörsstyrning 10. Resultatredovisning 4. Projekt, programoch portföljstyrning 9. Verksamhetsutvecklingsprocessen 5. Kravhantering och systemutveckling 8. Behovsanalys 7. Rapportering och prognostisering Verksamhetsarkitektur 6. Figur 6: Nyttorealisering i ett sammanhang 1. Strategisk planering Strategisk planering är den process där en verksamhets inriktning (hur ska vi gå mot vision och mål?) och omfattning (vad ska vi göra?) på längre sikt (ofta 3-5 år) definieras och fastställs i strategiska planer och styrdokument. Genom att koppla de satsningar som genomförs (med därtill kopplade nyttor) till beslutade strategier och verksamhetsmål med hjälp av effektkedjor (se bilaga 3) blir det möjligt att visa på implementering av de strategiska planerna. 2. Budget och verksamhetsplanering För att processen för nyttorealisering ska kunna hjälpa till att leverera förväntad nytta måste den integreras med ordinarie processer för verksamhetsplanering, uppdragsstyrning, prognostisering och uppföljning. Ansvar och nödvändiga åtgärder för att åstadkomma eftersökta nyttor bör inkluderas i ordinarie budget- och verksamhetsplanering. Realiserade kostnadsbesparningar bör få genomslag i budget. 3. Rapportering och prognostisering Uppföljning och prognostisering av hur nyttorealisering framskrider bör genomföras via ordinarie rapporteringsvägar för att integrera nyttorealiseringsprocessen med ordinarie verksamhet. 4. Resultatredovisning Genom att tillämpa processen för nyttorealisering skapas goda förutsättningar för att på ett transparant sätt redovisa och kommentera resultatet av organisationens verksamhetsutveckling. 11 (27)

13 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Verksamhetsutvecklingsprocessen Tillämpning av processen för nyttorealisering innebär krav på att under hela verksamhetsutvecklingscykeln styra mot de nyttor som ligger till grund för att satsningen genomförs. Genom att fokusera på att säkerställa så långt möjligt att identifierade nyttor kopplade till en specifik satsning realiseras i en organisations verksamhetsutveckling kan nyttorealisering förstås som ett styrmedel för framgångsrik verksamhetsutveckling. 6. Verksamhetsarkitektur Verksamhetsarkitektur är ett strukturerat tillvägagångssätt för att hantera relationer och gränssnitt inom och mellan organisationer (processer, information, applikationer, infrastruktur). För enskilda satsningar med stor nyttopotential måste det säkerställas att det går att integrera lösningen i befintlig verksamhetsarkitektur och att förslaget ligger i linje med annan planerad utveckling. 7. Behovsanalys Behovsanalys handlar om att identifiera, analysera och omhänderta privatpersoners, företags och medarbetares behov, krav och idéer i organisationens verksamhetsutveckling (t.ex. genom medlyssning, fokusgrupper, testgrupper, målgruppsanalyser, synpunktshantering). Förstådda behov är en förutsättning för att kunna identifiera rätt nyttor. 8. Kravhantering och systemutveckling Kravhantering handlar om att samla in, dokumentera, prioritera, strukturera, kvalitetssäkra och förvalta krav på ett system. Baserat på kravspecifikationen genomförs systemutveckling som omfattar att ta fram konceptuella och detaljerade lösningsförslag, programmera/konfigurera, testa och driftsätta. Vid granskning och kvalitetssäkring behöver kravens påverkan på möjligheterna att realisera identifierade nyttor beaktas (stödjer eller stjälper?). Resultatet från konstruktions- och testfaserna behöver analyseras med syfte att validera och om nödvändigt revidera nyttoanalysen och nyttorealiseringsplanen. 9. Projekt, program- och portföljstyrning Projektledare kan bara ha ett delegerat realiseringsansvar för nyttor, men de måste vara ansvariga för att de lösningar som de levererar möjliggör, och inte försvårar, realiseringen av eftersökta nyttor. Om program används för att implementera strategier och förändring i större skala ska programledaren ha ett ansvar för att koordinera projektens leveranser med mottagarnas verksamhetsutveckling. Med hjälp av portföljstyrning kan det etableras en process för att identifiera och starta upp de satsningar som har störst nyttopotential och accepterbara risknivåer, oberoende om dessa satsningar genomförs i program- eller projektform. 10. Upphandling och leverantörsstyrning När organisationer tar stöd av externa leverantörer i genomförandet av verksamhets- och systemutveckling är det viktigt att etablera tydlig ansvarsfördelning mellan leverantören och den egna verksamheten vad gäller ansvar för nyttorealisering. Verktyg för detta är den kravspecifikation som är en del av anbudsförfrågan liksom det leveransavtal som tecknas. 12 (27)

14 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Olika typer av satsningar Beroende av målgrupper och eftersträvade effekter genomförs olika typer av satsningar med olika särdrag och fokus. Detta påverkar processen för nyttorealisering. Nedan beskrivs åtta kategorier av satsningar. Ofta är utvecklingssatsningar en kombination av flera av dessa kategorier. Kategoriseringen är inte absolut utan är avsedd att vara ett stöd för en bedömning och dialog kring hur och om nyttorealisering ska tillämpas. 8 STRATEGISKA REGELSTYRDA KUNDSTYRDA EFFEKTIVITETS- HÖJANDE INFRASTRUKTUR (TEKNISK) VIDARE- UTVECKLING SAMHÄLLS- NYTTA FORSKNING Figur 7: Olika typer av satsningar (baserad på Lantmäteriet 2010) Strategisk satsning Satsning som är direkt riktad för att implementera en beslutad verksamhetsstrategi. En strategisk satsning skapar antagligen en ny förmåga men har förmodligen också en relativt hög risknivå eftersom strategiska satsningar oftast har stor påverkan på processer, teknik och organisation. Om nödvändigt prioriteras strategiska satsningar före andra satsningar som konkurrerar om samma resurser. Också strategiska satsningar behöver genomarbetade beslutsunderlag, inklusive nyttorealiseringsplaner. Exempel är införande av ERP-system, sammanslagning av verksamheter, tjänste- och produktutveckling, utbildningsprogram, migrering till ny infrastruktur, utveckla verksamhetens kärnprocesser, outsourcing av stödverksamhet, genomförande av besparingsprogram och införande av en ny organisation Regelstyrd satsning Satsning som är tvingande, t.ex. som en konsekvens av ett politiskt beslut eller nya/förändrade lagar, förordningar och regler. Denna typ av satsningar behöver konsekvensanalyseras så tidigt som möjligt, vilket innebär en bedömning av kostnader och nyttor för berörda intressenter/målgrupper. Fokus på analysen bör vara att identifiera det mest kostnadseffektiva alternativet för att implementera aktuellt beslut. Exempel är implementering av direktiv, lagar, förordningar, regler och policys. För att kunna identifiera nyttan med den här typen av tvingande satsningar måste intentionerna bakom införandet av regeln vara förstådda Kundstyrd satsning Denna typ av satsningar handlar om att identifiera och möta behov hos kunder och målgrupper, samt att säkerställa eftersträvad nytta för dessa (t.ex. genom att involvera dessa i hela utvecklingsprocessen). Förutsätter en värdering av identifierade handlingsalternativ. Exempel kan vara införandet av en ny e-tjänst, ny kundkanal, vidareutveckling av befintliga kanaler, utbildnings- och kommunikationsaktiviteter. Exempel kan vara frigjord tid pga. minskat uppgiftslämnande och kortare ledtider. Ökad servicenivå kan ibland innebära ökade förvaltningskostnader för myndigheten. 8 Kategoriseringen baseras på Lantmäteriets indelning av investeringstyper kopplad till deras process för projektportföljstyrning. 13 (27)

15 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Effektivitetshöjande satsning Dessa satsningar fokuserar på den inre effektiviteten, dvs. att göra saker bättre och snabbare. Fokus ligger på kostnadsbesparingar och tidsbesparingar (kalendertid och arbetstid) med syfte att åstadkomma mer effektiva processer. Finansiering måste baseras på en genomarbetad analys över kostnader och nyttor. Exempel kan vara utveckling av befintliga processer, satsningar i ständiga förbättringar, införande av beslutsstödsystem eller nya transaktionssystem IT-infrastruktur Denna typ av satsningar leder till förändringar i IT-plattformen. Investeringar i IT-infrastruktur kan motiveras utifrån påverkan på en organisations IT-verksamhet (effektivare processer för drift och förvaltning, minskade kostnader för hårdvara, mjukvara osv.) eller för att vidmakthålla fungerande verksamhetsprocesser. Om investeringar i IT-infrastruktur motiveras med möjliggörande av effektivare processer i kärnverksamheten eller andra stödprocesser måste det klart och tydligt redovisas hur detta ska ske i en nyttorealiseringsplan (t.ex. med hjälp av effektkedjor, se bilaga 3). Exempel kan vara investeringar i nätverk, servrar och databaser, PC, utvecklingsmiljöer, IP-telefoni, konsolidering, virtualisering, molntjänster m.m Vidareutveckling av befintlig lösning Genomförs för att komplettera funktionalitet, ta hand om ett existerande problem eller vidareutveckla en befintlig process. Denna typ av satsningar bör omfatta en genomarbetad K/N-kalkyl. Exempel kan vara uppgradering till en ny version av mjukvara, förbättra integration mellan befintliga system, utveckling av ny funktionalitet eller omkonfiguration av befintlig lösning Samhällsnytta Satsning med syfte att generera nytta till samhället (s.k. allmänna nyttigheter ). Exempel på eftersträvade nyttor kan vara högre rättssäkerhet, lägre samhällskostnader, ökad tillgänglighet, högre skatteintäkter, ökad eller bättre hälsa och säkerhet, ökad sysselsättning, bättre välfärd, bättre miljö, ekonomisk tillväxt, ökad jämställdhet eller minskade utsläpp och energiförbrukning Forskning och utveckling Initiativ som bygger upp kunskap åt samhället och/eller långsiktigt utvecklar verksamheten. Risken att misslyckas kan vara relativt hög för den här typen av satsningar. Vid genomförandet av nyttoanalyser bör lärandeaspekten på något sätt beaktas också från misslyckade satsningar. 9 Exempel kan vara pilotstudier av ny teknik, nya arbetssätt eller nya organisationsformer som kan bidra till hantering av kommande utmaningar, t.ex. vad gäller kundkrav miljöpåverkan, effektivitet och strategiimplementering. 9 Gartner (2008) 14 (27)

16 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Styrande principer för nyttorealisering Vi ska aldrig starta ett projekt om vi inte kan specificera vad nyttorna är om vi inte vet hur vi ska mäta framgång om vi inte vet hur nyttorna ska realiseras och vem som är ansvarig för detta (Bob Assirati, Major Projects Director, OGC, Storbritannien) Till stöd för arbetet med nyttorealisering har ett antal styrande principer definierats. Dessa principer tillhandahåller en grund för att planera, genomföra och besluta om nyttobaserad verksamhetsutveckling. Principerna baseras på erfarenheter och Best Practice och tillhandahåller en ram. 10 Genom att följa dessa principer skapas goda förutsättningar för minskad risk, effektivare resursnyttjande och ökad måluppfyllelse i genomförandet av beslutad verksamhetsutveckling. 1. Anpassa ramverket för nyttorealisering till verksamhetens behov Ramverket för nyttorealisering ger riktlinjer för att bedriva en nyttobaserad verksamhetsutveckling genom att föreslå verktyg, processer, roller och begrepp. Dessa ska anpassas till de förutsättningar, krav och behov som finns inom den verksamhet som avser att tillämpa ramverket. T.ex. genom att arbetas in i befintliga processer för portföljstyrning, utveckling, ekonomistyrning, budgetarbete och uppföljning). 2. Satsningar måste bedömas utifrån vilket värde de levererar Det viktigaste kriteriet för att värdera en satsning är inte leverans på kostnad och budget utan på vilken verksamhetsnytta den realiserar och när denna uppkommer. Nyttorealisering flyttar fokus från investering och projektleverans till realiseringen av identifierade nyttor. Inte bara inom den egna organisationen utan också för andra offentliga aktörer, privatpersoner, företag och ideella organisationer. 3. Integrera nyttorealisering med verksamhetens styrprocesser för att säkerställa en aktiv ägarstyrning Att ramverket för nyttorealisering integreras och synkroniseras med verksamhetens styrprocesser (strategiformulering, verksamhetsplanering, budgetering, uppföljning och prognostisering samt resultatredovisning) är ett ansvar för verksamhetsledningen. Det bör finnas en sponsor för varje satsning som ansvarar för en aktiv effektstyrning genom att säkerställa att uppföljning och mätning av verksamhetsutvecklingens effekter genomförs, liksom att erfarenheter sprids och delas. 10 Government of Canada (2006), The Val IT Framework 2.0 (2008), New South Wales, Government Chief Information Office (2010), Bradley (2010), Björk (2010) 15 (27)

17 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Nyttorealisering är ett ansvar för verksamhetschefer, inte projektledare Nyttor måste ägas av ansvariga verksamhetschefer, inte av projektledare eller programledare (programledare kan dock ha ett ansvar som förändringsledare att driva på och hålla samman nyttorealiseringen (ESV 2008:11)). 5. Beslut om satsningar i verksamhetsutveckling ska vara väl underbyggda Ett väl underbyggt beslutsunderlag omfattar; bakomliggande orsaker och motiv till varför förändringen bör genomföras, beskrivning av målgruppernas behov och krav, lösningsförslag, interna och externa nyttor (ekonomiska och kvalitativa), hur kostnader ska fördelas och hur nyttor ska realiseras, mätas och följas upp, metoder och antaganden som använts för att identifiera kostnader och nyttor, kritiska framgångsfaktorer samt risk- och hinderanalyser. 11 I bedömningen av förslag till satsningar inom verksamhetsutveckling måste det säkerställas, innan medel tilldelas, att förslagen är genomförbara, att riskerna är hanterbara och att nyttorna är realiserbara. 6. Involvera nyttorealiseringsansvariga i arbetet med att identifiera och värdera nyttor Nyttorealiseringsansvariga är de chefer eller medarbetare som är ansvariga för att realisera specificerade nyttor. Dessa bör verifiera att de är beredda att genomföra nödvändiga förändringar för att realisera i beslutsunderlaget redovisade nyttor. Likaså måste andra personer och organisationer som kan komma att ha inflytande på eller påverkas av en satsnings resultat och genomförande involveras i nödvändig omfattning. 7. Nyttorealisering kan bara verifieras genom uppföljning Det enda sättet att vara säker på lyckad verksamhetsutveckling är om realiseringen av de nyttor som ligger till grund för satsningens genomförande följs upp. 12 Med hjälp av definierade mätetal och målvärden måste nyttorealiseringen följas upp i beslutade intervaller. 8. Uppdatera beslutsunderlag allteftersom förutsättningar förändras Beslutsunderlag måste löpande uppdateras och hållas aktuellt under satsningens livscykel, från initiering och planering till avslut. Det kommer alltid att finnas en viss grad av osäkerhet. Variationen över tid i kostnader, risker, nyttor, strategi och organisatoriska och externa förändringar måste beaktas vid bedömningen av om finansieringen av satsning bör fortsätta, öka, minskas eller avbrytas. Uppdateras beslutsunderlag och planer löpande kommer säkerheten i dessa att öka successivt under satsningens livslängd. 11 Se bilaga 2 för förslag på mall för beslutsunderlag (Business Case) 12 UK Cabinet Office, Successful IT: Modernising Government in Action 16 (27)

18 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Var beredd att arbeta långsiktigt med att realisera eftersträvade nyttor Nyttor realiseras löpande under den tid som människor lär sig att arbeta enligt nya processer och rutiner, ibland med hjälp av ny teknik och nya verktyg. Processen för nyttorealisering sträcker sig ofta längre än ett projekts livscykel. 10. Arbeta med ständiga förbättringar av processen för nyttorealisering Processen och verktyg för nyttorealisering måste kontinuerligt övervakas, utvärderas och förbättras. Med löpande tillämpning av processen kommer organisationens förmåga att styra sina satsningar att utvecklas och leda till ett effektivare resursutnyttjande. Förvaltningsansvar av processen behövs. Kunskaper om metoder och tillvägagångssätt bör förvaltas av en grupp medarbetare som kan fungera som stöd och bollplank till utvecklingsledare, beställare och andra som är ansvariga för verksamhetsutveckling. Ett korrekt infört förvaltningsansvar skapar förutsättningar för en positiv utveckling av organisationens mognadsgrad avseende nyttorealisering. 17 (27)

19 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Identifiering av nyttor och kostnader I genomförandet av verksamhetsutveckling är det huvudsakliga syftet att säkerställa att nödvändiga förändringar genomförs så att definierade mål och nyttor kan realiseras i största möjliga omfattning. Men detta kan inte göras till vilken kostnad som helst, de resurser som används för att genomföra beslutade förändringar måste användas så effektivt som möjligt. Kostnader för resursförbrukningen och nyttor måste uppskattas, inte bara för genomförandet av den aktuella satsningen utan också vad gäller lösningens påverkan på förvaltningskostnaderna. Ofta är ambitionen att skapa effektiviseringar med mindre kostnader i verksamheten samtidigt som nyttan ska öka för målgruppen (s.k. dubbel nytta ). T.ex. kan ett automatiserat ärendeflöde innebära frigjord arbetstid för producenten och minskade ledtider för kunden. Utgångspunkten för genomförandet av en satsning kan vara varierande, likaså även hur satsningen påverkar förvaltningskostnader: satsningar som genomförs för att uppfylla lagkrav eller andra typer av tvingande regelverk kan innebära både en ökad eller minskad förvaltningskostnad satsningar som genomförs för att öka kvalitet och produktivitet i processer, produkter eller tjänster kan innebära både en ökad eller minskad förvaltningskostnad rationaliseringsprogram genomförs för att minska kostnader, med bibehållen eller sänkt kvalitet satsningar som genomförs för att möta kundbehov och leverera en ökad kundnytta kan innebära båda en ökad eller minskad förvaltningskostnad. 4.1 Vem har nytta av satsningen och var uppkommer kostnader? I arbetet med att identifiera nyttor och kostnader kopplade till ett förslag till verksamhetsutveckling måste ställning tas till vems nyttor och vems kostnader som ska inkluderas. Ökad samverkan över organisationsgränser är ibland en förutsättning för att eftersträvade nyttor ska kunna realiseras. Ett strukturerat arbetssätt för att genomföra kostnads/nyttoanalyser kan skapa incitament och underlätta för denna typ av samverkan. För verksamhetsutveckling inom offentlig sektor kan kostnader och nyttor uppkomma inom fem grupperingar: 1. De delar inom den egna organisationen som påverkas av satsningens genomförande 2. Andra offentliga organisationer som kommuner, landsting och statliga myndigheter vilka påverkas av, eller deltar i, satsningens genomförande 3. Privatpersoner som påverkas av, eller deltar i, den aktuella satsningens genomförande 4. Företag och ideella organisationer som påverkas av, eller deltar i, den aktuella satsningens genomförande 18 (27)

20 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Samhället, dvs. resultatet av en förändring som har en effekt på samhället i stort, t.ex. ökad eller bättre hälsa och säkerhet, ökad sysselsättning, bättre välfärd, bättre miljö, ekonomisk tillväxt, ökad jämställdhet eller minskade utsläpp och energiförbrukning. Dessa grupperingar behöver konkretiseras och brytas ned ytterligare på faktiska målgrupper i det specifika fallet (t.ex. andra offentliga organisationer, avdelningar, funktioner, processer, samverkanspartners osv.). De nyttor och kostnader som uppkommer skiljer sig också åt mellan de deltagande aktörerna. Nedan redovisas nytto- och kostnadsstrukturer som baseras på de fem grupperingarna. 4.2 Nyttostruktur Denna vägledning föreslår en uppdelning av nyttor i ekonomiska nyttor (värderas och mäts i pengar) och kvalitativa nyttor (värderas och mäts med hjälp av andra resultatindikatorer) Ekonomiska och kvalitativa nyttor Ekonomiska nyttor redovisas som reducerade kostnader (minskad anslagsbelastning) eller ökade intäkter i de K/N-kalkyler (lönsamhetskalkyler) som utgör en del av beslutsunderlaget. Ekonomiska nyttor mäts i monetära mått och ska kunna härledas. Kvalitativa nyttor omfattar nyttor som följs upp med hjälp av andra mätetal än ekonomiska (ex. kortare ledtider, färre fel, färre processteg, ökad tillgänglighet, bättre informationskvalitet). Mätetalen för kvalitativa nyttor kopplas till definierade mål för satsningen. Vissa kvalitativa nyttor kan också följas upp med hjälp av s.k. mjuka mätetal som baseras på värderingar av satsningens intressenter och målgrupper (t.ex. nöjda kunder, nöjda medarbetare). Kvalitativa nyttor är en del av K/N-analysen men ingår inte i K/N-kalkylen Säker, och osäker nytta För både ekonomiska och kvalitativa nyttor behöver det beskrivas: vad nyttan är hur nyttan ska realiseras mätetal för att följa upp realiseringen (nuläge och nyläge) vem som är realiseringsansvarig när nyttan förväntas uppkomma (nyttorealiseringsperiod) hur den ska följas upp (var och hur ska informationen samlas in?) vem som ansvarar för uppföljningen. Om dessa sju frågor besvaras kommer det att finnas goda förutsättningar för att realisera nyttan, som då kan klassas som säker. Om det av olika anledningar inte går att besvara någon av frågorna bör nyttan sannolikt klassas som osäker. Säker nytta uppkommer som ett resultat av en genomförd satsning och ska kunna följas upp under eller efter satsningens genomförande. För att en nytta ska klassas som säker ska nyttorealiseringsansvarig bedöma att nyttan kommer att realiseras. Osäker nytta att en nytta definieras som osäker betyder att det inte är helt fastställt att nyttan kommer att kunna realiseras. Det kan finnas olika skäl till detta, t.ex. : 19 (27)

21 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering 1.0 nyttorealiseringen kan påverkas av eller är beroende av faktorer som ligger utanför nyttorealiseringsansvarigs möjligheter att kontrollera (t.ex. användningsgraden av en e- tjänst) förhållanden som påverkar realiseringen är inte fullt utredda ett tydligt åtagande från nyttorealiseringsansvarig saknas (även om det finns en bedömning om att nyttan kan realiseras) nyttorealiseringsperioden sträcker sig över en längre tidsperiod och det finns många externa faktorer som påverkar vilket gör det svårt att se ett tydlig samband mellan realiseringsaktiviteter och förväntat resultat Prioritering av nyttor Ofta behövs det göra en prioritering avseende vilka nyttor som ska följas upp och mätas. Anledningarna till detta kan t.ex. vara att nyttorna är för små, mätbarheten är begränsad, nyttorna bedöms vara alltför osäkra eller så finns det inte tillräckligt med tid för att följa upp alla nyttor. Fokus måste vara på att säkerställa att de nyttor som bedöms som viktigast realiseras Risken med att värdera nyttor ekonomiskt som inte går att realisera monetärt Det är inte ovanligt att organisationer eftersträvar att värdera nyttor som identifierats kopplade till en satsning ekonomiskt. Orsaker till detta kan vara att underlätta prioritering mellan olika investeringsalternativ eller att kvalitativa nyttor upplevs som mindre viktiga. En riktlinje utifrån ett realiseringsperspektiv är att värdera nyttor ekonomiskt endast om det går att anta att de kommer att kunna realiseras i faktiska kostnadsminskningar eller intäktsökningar. Om en nytta som värderats ekonomiskt inte kommer att kunna realiseras i pengar kommer uppföljningen behöva genomföras med hjälp av andra mätetal (se bilaga 4 för kalkylfaktorer och beräkningsprinciper). Som exempel kan en satsning som inför en ny arbetsprocess med färre steg räknas om i pengar (sparad tid x timkostnad anställda) och inkluderas i en K/N-kalkyl. Ett ekonomiskt mått är relevant om syftet och den nya processen gör det möjligt att dra ner personalkostnaderna för den berörda verksamheten (genom uppsägningar eller omplaceringar). Är syftet med den nya processen att minska ledtider och öka kapaciteten vad gäller ärendehantering är ett mer relevant exempel på mätetal vara antalet beslutade ärenden per vecka (före och efter förändring). SNABBARE RESPONS TILL KUNDER NÖJDARE KUNDER MER TID MED KUNDER OMFÖRDELAD ARBETSTID MINSKADE ÄRENDE- BALANSER FÄRRE STEG I EN PROCESS ÖKAD PRODUKTIVITET LÄGRE ARBETS- BELASTNING NÖJDARE MEDARBETARE MINDRE PERSONAL MINSKADE LÖNE- KOSTNADER Figur 8: Varför färre steg i en process inte automatiskt ska få ett ekonomiskt värde (Bradley) 20 (27)

22 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Förslag på nyttostruktur med exempel Föreslagen uppdelning ger lika stor uppmärksamhet åt ekonomiska som kvalitativa nyttor och skapar goda förutsättningar för att identifiera, värdera och prioritera samtliga nyttor kopplade till en specifik satsning. Baserat på detta förslag till indelning redovisas nedan exempel på nyttor kopplade mot de två nyttokategorierna och var de kan tänkas uppkomma. Sammanställningen ska på inte ses som fullständig eller obestridlig utan är tänkt att stödja arbetet med att identifiera nyttor kopplade till en specifik satsning. Inom myndigheten Offentlig sektor Privatpersoner Företag och ideella organisationer Samhället Ekonomisk nytta Minskade kostnader Färre årsarbetskrafter Frigjord arbetstid Effektivare resursanvändning Frigjord arbetstid Undvikta kostnader Minskade kostnader Färre årsarbetskrafter Frigjord arbetstid Effektivare resursanvändning Frigjord arbetstid Undvikta kostnader Minskade avgifter Minskade kostnader för porto, kuvert och papper Minskade kostnader för resor Frigjord tid Minskade avgifter Färre årsarbetskrafter Frigjord arbetstid Minskade kostnader för porto, kuvert och papper Minskade kostnader för resor Större skatteuppbörd Minskad belastning på försäkringssystemet Ekonomisk tillväxt Minskad energiförbrukning Minskad sjukfrånvaro Minskad miljöpåverkan Minskade utsläpp Kvalitativ nytta Minskade ledtider Frigjord arbetstid som ersätts med andra arbetsuppgifter Minskad redundans Bättre informationskvalitet Bättre informationsdelning Flexiblare arbetssätt Nöjdare kunder Bemyndigad personal Förbättrad självbild Bättre kunskapsöverföring Flexiblare utveckling Ökad tillgänglighet Bättre arbetsförhållanden Minskat leverantörsberoende Förbättrad kommunikation Minskad risk och sårbarhet Ökad transparens Högre rättssäkerhet Minskade ledtider Frigjord arbetstid som ersätts med andra arbetsuppgifter Minskad redundans Bättre informationskvalitet Bättre informationsdelning Flexiblare arbetssätt Nöjdare kunder Bemyndigad personal Förbättrad självbild Bättre kunskapsöverföring Flexiblare utveckling Ökad tillgänglighet Bättre arbetsförhållanden Minskat leverantörsberoende Förbättrad kommunikation Minskad risk och sårbarhet Ökad transparens Högre rättssäkerhet Minskat uppgiftslämnande Minskade ledtider Snabbare besked Färre kontaktpunkter Bättre service Ökad tillgänglighet till offentliga tjänster Bättre kunskap Ökat deltagande Ökad valmöjlighet Ökad insyn Högre tillit Högre rättssäkerhet Minskat uppgiftslämnande Frigjord arbetstid som ersätts med andra arbetsuppgifter Snabbare besked Färre kontaktpunkter Bättre service Bättre kunskap Ökad tillgänglighet till offentliga tjänster Ökat deltagande Ökad insyn Högre tillit Högre rättssäkerhet Minskat bedrägligt beteende Bättre utnyttjande av befintlig infrastruktur Mer miljövänligt beteende Ökad jämlikhet Ökad säkerhet Högre rättssäkerhet Minskad miljöpåverkan Minskade utsläpp Tabell 1: Förslag på nyttostruktur med exempel 21 (27)

23 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Kostnadsstruktur Att uppskatta framtida kostnader tillhandahåller samma utmaningar som att uppskatta framtida nyttor. I de första faserna av en satsning är lösningen enbart konceptuellt beskriven och det är svårt att identifiera samtliga de aktiviteter och investeringar som kommer att krävas för att eftersträvade effektmål och nyttor ska kunna realiseras. Med detta i åtanke är det samtidigt viktigt att i kostnadsuppskattningen inte bara ta med kostnader för utredning, utveckling och införande utan också uppskatta vad kostnaderna kommer att bli för att drifta och förvalta lösningen. Ofta kan dessa summor vara betydande och påverka möjligheterna att genomföra annan parallell utveckling. Den initiala kostnadsuppskattningen måste uppdateras i lämpliga intervaller baserat på utfall och allteftersom kunskapen om den framtida lösningen och vilka krav den ställer på förändringar blir känd. Nedan redovisas en sammanställning av kostnader som kan uppkomma kopplade till verksamhetsutvecklingens olika livscykelfaser. Liksom sammanställningen av nyttor ska denna inte ses som fullständig eller obestridlig utan är tänkt att stödja arbetet med att identifiera kostnader kopplade till en specifik satsning. Inom myndigheten Offentlig sektor Privatpersoner Företag och ideella org. Utreda Egen personal Konsulter Resor Demonstrationer Egen personal Konsulter Resor Demonstrationer Egen tid (referenspersoner) Arbetstid Resekostnader (referenspersoner) Utveckla / Anskaffa Egen personal Konsulter Användare Resor Hårdvara Mjukvara Test- och utvecklingsmiljöer El Andra fysiska hjälpresurser Piloter Egen personal Konsulter Användare Resor Hårdvara Mjukvara Test- och utvecklingsmiljöer El Andra fysiska hjälpresurser Piloter Egen tid (referenspersoner) Arbetstid Resekostnader (referenspersoner) Införa Egen personal Konsulter Utbildning och kompetensutveckling Information Omställning Stabilisering Anpassningar i befintliga system och processer Integration Migration Egen personal Konsulter Utbildning och kompetensutveckling Information Omställning Stabilisering Anpassningar i befintliga system och processer Integration Migration Egen tid (referenspersoner) Utbildning och kompetensutveckling Information Omställning Stabilisering Anpassningar i befintliga system och processer Integration Migration Drifta & förvalta (använda) Egen personal Konsulter Användare Help desk Kundtjänst Uppgradering Avskrivningar Licenser Underhåll Uppgradering Produktionsmiljö Utbildning och Egen personal Konsulter Användare Help desk Kundtjänst Uppgradering Avskrivningar Leasingkostnader Licenser Underhåll Uppgradering Produktionsmiljö Egen tid Avgifter för att använda tjänsten Arbetstid Avgifter för att använda tjänsten 22 (27)

24 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering 1.0 kompetensutveckling Leasingkostnader Amorteringar & avskrivningar Utbildning och kompetensutveckling Amorteringar & avskrivningar Avveckla Egen personal Konsulter Användare Frysning (ingen vidareutveckling) Migrering Integration (temporära och bestående gränssnitt) Arkivering Omförhandling av avtal Omställning Egen personal Konsulter Användare Frysning (ingen vidareutveckling) Migrering Integration (temporära och bestående gränssnitt) Arkivering Omförhandling av avtal Omställningskostnader Sämre tillgänglighet till offentlig tjänst Egen personal Konsulter Användare Frysning (ingen vidareutveckling) Migrering Integration (temporära och bestående gränssnitt) Arkivering Omförhandling av avtal Omställning Sämre tillgänglighet till offentlig tjänst Tabell 2: Förslag på kostnadsstruktur med exempel 4.4 Särskilda utmaningar vid organisationsövergripande verksamhetsutveckling Vid organisationsövergripande verksamhetsutveckling ställs det särskilda utmaningar på nyttorealisering. Om kostnader och nyttor fördelar sig ojämnt kommer det att finnas bristfälliga incitament hos några av aktörerna att delta i satsningen. För att få tillstånd en satsning när så föreligger kan ett verktyg vara att utarbeta samverkansavtal som reglerar resursöverföring från den eller de organisationer som ser en positiv nytta av satsningen till de deltagare för vilken satsningen innebär en ökad resursförbrukning. Den processbeskrivning som är framtagen i detta ramverk är generell och bör även tillämpas i samverkan mellan organisationer. Det är dock av extra stor betydelse att tydliggöra roll- och ansvarsfördelning liksom genomförandeplaner (hur ska nyttor realiseras och vem ansvarar för att realisera dem etc.). En arbetsmodell för denna typ av samverkan är programstyrning (se t.ex. ESV 2008:11, Ramverk för programstyrning av IT-baserad verksamhetsutveckling). 23 (27)

25 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Att införa ett ramverk för nyttorealisering Införandet av nyttorealisering som ett verktyg för att säkerställa eftersträvade effekter måste vara styrt av situation och sammanhang. Nyttorealisering kan tillämpas inom enskilda satsningar, inom en avdelning eller inom en organisation till stöd för beslut om investeringar och verksamhetsutveckling. Motiv till att införa nyttorealisering kan vara: Krav på bättre styrning och resultatredovisning av verksamhetsutveckling (identifierat och erkänt behov) En ny större utvecklingssatsning där befintliga verktyg bedöms som otillräckliga för att säkerställa eftersträvade effekter Krissituationer där pågående satsningar är på väg att, eller har, spårat ur Ovilja hos ansvariga verksamhetschefer och nyckelpersoner att prioritera deltagande i genomförandet av kostnads- och nyttoanalyser kopplade till verksamhetsutveckling. 5.1 Utmaningar och förslag till hantering Nedan redovisas ett antal vanliga utmaningar kopplade till införandet av nyttorealisering och förslag på åtgärder för att hantera dessa. Vanliga utmaningar Ledningen efterfrågar inte en transparant uppföljning och redovisning av åstadkomna effekter kopplade till våra satsningar i verksamhetsutveckling. Förslag på hantering För att veta om en investering i verksamhetsutveckling har varit framgångsrik måste den utvärderas mot de effekter den levererat. Finns det ingen förståelse för detta måste utbildningsaktiviteter till stånd. Kommunicera motiv till och nyttan med en strukturerad ansats för nyttorealisering Arbetet med nyttorealisering upplevs som onödig byråkrati i en redan hårt ansträngd verksamhet Ledningen förstår inte nyttan med en nyttobaserad ansats och är därför inte beredda att stötta nödvändig satsning En verksamhet kan riskera att få en reducerad budget som en följd av realiserade nyttor (vilket kan ha negativ påverkan på engagemang) Vi har försökt införa en nyttobaserad ansats förut, men misslyckats - det tar allt för mycket tid och kraft i att implementera och nå ut i vår organisation" Avgränsa rapportering och mätning till att omfatta enbart vad som är relevant och/eller högst prioriterat Integrera arbetet med uppföljning och mätning i existerande rapporteringsflöden Eftersträva enkelhet och tydlighet Säkerställ att arbetet med att ta fram beslutsunderlag blir en kreativ process som upplevs som värdeskapande Genomför mindre pilotsatsning där nyttorealisering tillämpas och redovisa resultatet Utbilda ledningen, redovisa goda exempel och vad de kan få ut av att se till att processen för nyttorealisering tillämpas Tydliggör hur frigjorda resurser kan användas till eftersatta åtgärder eller nya satsningar kopplade till uppdrag och strategier Skapa incitament hos ansvariga att aktivt jobba med nyttorealisering, t.ex. med hjälp av besparingskrav Ta reda på varför det misslyckades förra gången och dra nödvändiga slutsatser Analysera organisationens behov av, samt kapacitet och förmåga till, att arbeta strukturerat med nyttorealisering Börja i det lilla - ta fram en realistisk införandeplan som inkluderar tidiga piloter se till att kommunicera åstadkomna effekter 24 (27)

26 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering 1.0 Många otydligt definierade begrepp leder till begreppsförvirring Ta hjälp av den sammanställning av begrepp som finns i denna vägledning. Var tydlig med att förklara betydelsen av de begrepp som används, i dokumentation och dialog kopplat till nyttorealisering Det finns ingen vilja till att bedriva aktiv nyttorealisering hos ledning och medarbetare Anpassa till befintliga metoder som finns i den egna organisationen för att bedriva verksamhetsutveckling Arbeta med att skapa incitament för att bedriva nyttorealisering (exempel på verktyg kan vara resultatkontrakt och resultatdialoger) Kommunicera vilka behov ett strukturerat arbete med nyttorealisering kan möta Tabell 3: Utmaningar kopplade till införandet av nyttorealisering och förslag på hantering 5.2 Kritiska framgångsfaktorer för att införa ett ramverk för nyttorealisering För att lyckas med införandet av ett ramverk för nyttorealisering måste det fylla ett behov hos berörda beslutsfattare. Verktyget måste upplevas som relevant och användbart för att bedriva verksamhetsutveckling på ett framgångsrikt sätt. Goda förutsättningar för detta skapas om de kritiska framgångsfaktorer som redovisas nedan uppfylls: 1. Ledningens direkta, uttalade, och i handling bekräftade stöd 2. God kvalitet i K/N-analyser och annat underlag som innebär att resultatet används i verksamhetens beslutsfattande 3. En tydlig uppdelning av ansvar och befogenheter med definierade roller kopplade till nyttorealisering 4. Tydliga effektmål definierade för de satsningar som beslutas 5. Förmåga att uppskatta utveckling- och förvaltningskostnader på ett korrekt sätt 6. Förmåga att identifiera, värdera, mäta, prognostisera och följa upp nyttor på ett korrekt och effektivt sätt 7. Transparent redovisning av realiserade nyttor 8. Incitament finns för att aktivt bedriva nyttorealisering 9. Nyttorealisering integreras och blir en naturlig del av organisationens ordinarie processer för budgetering, planering, prognostisering och uppföljning 10. Tillgång till rätt kompetenser (lösningsarkitekter, kalkylkompetens, verksamhetsansvariga) i arbetet med nyttorealisering 11. Tillgång till utbildning, stöd och verktyg och en gemensam begreppsapparat 12. Kompetenta projektledare och beprövade metoder för utvecklingsarbete och riskhantering. 25 (27)

27 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering Referenser och litteraturtips ADAE (2006) MAREVA methodology guide: Analysis of the value of ADELE projects, Björk, Olav (2010) Nyttorealisering 2010 undersökning av hur nyttorealisering används i svenska organisationer 0.pdf Bradley, G. (2010) Benefit Realisation Management: A Practical Guide to Achieving Benefits Through Change 2nd edition, Gower Publishing Limited CIO Council (Best Practices Committee), Value Measuring Methodology How To Guide, CSN (2010), Investeringskalkyleringsmodell Dahlgren, Lars-Erik (2010), Göran Lundgren och Lars Stigberg PENG-modellen värderar och ökar nyttan av investeringar, Ekelids Förlag Ekonomistyrningsverket (2008:11) Ramverk för Programstyrning av IT-baserad verksamhetsutveckling, Financial Times & Moorehouse (2009) The Benefits of Organizational Change 2009 Survey Results, Försäkringskassan (2010) Presentationsmaterial angående effektstyrning Gartner (2005), Advanced Practices in Benefits Realization, Gartner (2008) IT Investment Framework Workbook , Government of Canada (2006) Outcome Management Guide and Tools, ISACA (2008), The Val IT Framework 2.0, Jenner, S. (2010) Active Benefits Realisation Management in Government Phase 2 Report, Jenner, S. (2007) Managing the Portfolio, Realising the Benefits, CJIS Guidebook, Jordbruksverket (2010), Anvisningar nyttokalkylering Lantmäteriet (2010), Presentation projektportföljstyrning Murphy, T (2002) Achieving Business Value from Technology, Wiley London New South Wales, Government Chief Information Office (2010) Benefits Realisation Guideline, OECD (2007), E-Government Project, Benefits Realisation Management Ottersten, Ingrid och Mijo Balic (2004) Effektstyrning av IT nyttan uppstår i användningen, LIBER, Malmö 26 (27)

28 E-delegationen Vägledning i nyttorealisering 1.0 PMI, Standard for Program Management, 2nd. edition SCB, Schmidt, Marty J. (2002) The Business Case Guide (2 nd ed.), Solution Matrix SIKA, Värden och metoder för transportsektorns samhällsekonomiska analyser ASEK 4, 2009:3 Skogström, Tyrone, Reliable Business Case Handbook (Extract) Skatteverket (2010) Nyttokalkyl SSØ (2010) Veileder i samfunnsøkonomisk analyse og gevinstrealisering av IKT-prosjekter Statskontoret (2004:29) Räkna på lönsamheten!, aspx Stockholms Stad (2010) Nyttokalkyl Tillväxtverket (databasen Malin), Tullverket (2010) Tullnytta 2.0 Handledning för Lönsamhetsberäkningar i Tullverket UK Office of Government Commerce Managing the Benefits: An Overview UK Office of Government Commerce (2007), Managing Successful Programmes Ward, J. and Elizabeth Daniel (2006) Benefits Management Delivering Value from IS & IT investments, Wiley London WiBe 4.1, Recommendations on Economic Efficency Assessments in the German Federal Administration, in Particular with Regard to the Use of Information Technology 27 (27)

29 Vägledning i Nyttorealisering Begrepp version 1.0 Begrepp Förklaring Relaterade begrepp Källa Värdet av en viss resurs i bästa alternativa användning (alternativutnyttjandevärde). Observera att Räkna på lönsamheten! 1 Alternativkostnad alternativkostnaden för myndigheten respektive samhället vanligen inte överensstämmer. Kostnad (Statskontoret 2004:29) 2 Beslutsunderlag Används löpande för att verifiera en satsnings genomförbarhet. Beslutsunderlag kopplade till verksamhetsutveckling bör omfatta: motivering varför satsningen bör genomföras (identifierade målgrupper, behov, problem, risker, krav och möjligheter) inklusive koppling till verksamhetsmål beskrivning av lösningsförslag förväntade nyttor, inklusive en analys av verksamhetens förmåga att realisera dem en riskanalys kopplad till satsningens genomförande och realiseringen av därtill kopplade nyttor livscykelkalkyl över förväntade utgifter per år, inklusive räntor och amorteringar, och inklusive en analys av lånebehov, t.ex. hos Riksgälden en redogörelse för beaktade handlingsalternativ förslag på nästa steg Lönsamhetsbedömning, K/Nanalys, Business Case, Förstudie, Värdeanalys 3 Best Practice 4 Business Case 5 Börläge 6 Effekt 7 Effektivitet 8 Effektkedja Idén om Best Practice innebär att man hävdar att det finns en teknik, metod, process, aktivitet, drivkraft som är mer effektiv på att leverera ett specifikt resultat än någon annan teknik, metod, process etc. Idén är att med de rätta processerna, kontroller och tester kan ett önskat resultat levereras med färre problem och oförutsedda komplikationer. Se beslutsunderlag. Det framtida läge som är målbilden för satsningen. En förändring som inträffar som en följd av en vidtagen åtgärd och som annars inte skulle ha inträffat. Effekter kan ibland uppstå i flera led, i en s.k. effektkedja, där en insats leder till en effekt som i sin tur leder till en annan effekt osv. Anger relationen mellan någon form av resultat (effekter, prestationer) och kostnaden för att uppnå detta. Effekter kan ibland uppstå i flera led, i en s.k. effektkedja, där en insats leder till en effekt som i sin tur leder till en annan effekt osv. I denna vägledning presenteras en effektkedja för verksamhetsutveckling. Ambitionen är att ge en ram för att koppla samman verksamhetsmål med identifierade verksamhetsnyttor, nödvändiga verksamhetsförändringar och de möjliggörare och satsningar som krävs för att både driva på och möjliggöra nödvändiga förändringar. Beslutsunderlag, Lönsamhetsbedömning, K/Nanalys Nyläge, Målbild Kostnader, Nyttor, Finansiell effekt, Måluppfyllelse, Effektkedja Kostnadseffektivitet Verksamhetslogik, programlogik ( ) ESV:s ordbok ( ( ) Räkna på lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) 9 Effektmål Förväntad nytta av satsningens resultat vid en given tidpunkt i den verksamhet där det skall nyttjas. Effekt, Mål PPS 10 Ekonomisk nytta Nyttor som värderas i pengar. Nytta 11 Finansiell effekt Utnyttjande av reala resurser är oftast förknippade med finansiella effekter, dock inte alltid såsom när befintliga lokaler utnyttjas. En enbart finansiell effekt är inte direkt förknippad med utnyttjandet av reala resurser, dvs. arbetskraft, realkapital (maskiner, byggnader inventarier etc.) eller naturtillgångar. Effekter som är enbart finansiella är bl.a. lån, amorteringar och räntor liksom bidrag (barnbidrag, pensioner, sjukpenning etc.) och skatt. Effekt Räkna på lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) 12 Förmåga Förmåga innebär tillräcklig kompetens och resurser för att lösa en uppgift. Verksamhetsutveckling handlar ofta om att leverera ny förmåga för att kunna uppnå eftersträvade nyttor. Kapacitet, Organisatorisk förmåga 13 Förstudie 14 Förändring Utredning som syftar till att ta fram underlag för beslut om en satsnings genomförande eller ej. Att förbättra, öka, reducera eller sluta göra något befintligt eller att göra någonting nytt. Beslutsunderlag, Utredning, Värdeanalys Ward & Daniel (2006) Sida 1 av 7

30 Vägledning i Nyttorealisering Begrepp version Förändringsarbete Aktiviteter för att ändra, utveckla och omdana ett socialt system. Utgångspunkten är upplevda problem på samhällelig och strukturell nivå, inom organisationer och på arbetsplatser eller hos enskilda individer. Verksamhetsutveckling ( ) 16 Förändringsledning Samordningen av en strukturerad övergång från situation A till situation B för att uppnå varaktig förändring inom en verksamhet. Förändringsledning omfattar minst tre olika aspekter: anpassning, kontroll och genomförande. Programledning (Change Management) Hinderanalys Hindersanalysen syftar till att minska effekterna av eller eliminera hinder för att uppnå beskriven nytta. Underlaget för hindersanalysen är nyttostrukturen inklusive gjorda värderingar samt den projektplan som eventuellt finns framtagen. En perfekt plan som matchar beskrivna nyttor innebär att det inte finns några hinder. En traditionell riskanalys görs för att finna risker för projektets genomförande och kan sägas förbättra projektplanen. Hindersanalysen resulterar oftast i ytterliggare investeringar och/eller tillkommande löpande årskostnader. PENG-modellen 18 Indikator En indikator mäter resultat i form av förändrade tillstånd som en verksamhet är tänkt ska bidra till. Definierar vad som är viktigt att följa upp. Ska bidra till förståelse för hur väl organisationen lyckats med att realisera verksamhetens mål och strategiska planer. Exempel på indikator kan vara nöjdkundindex, frigjord arbetstid, beslutade ärenden osv. Mätetal, Nyckeltal, KPI, Resultatindikator 19 Indirekt resultatpåverkande nytta Nyttan är något osäker. Först måste en åtgärd vidtas eller en förbättring bevisas innan nyttan uppstår. T.ex. en enhet som kan minska personalstyrkan med totalt 1 årsarbetskraft men vars personal finns spridd på 14 olika kontor spridda över hela Sverige och varje individ bidrar med 2 timmars besparing. 20 Intressent Med intressenter avses personer och organisationer som kan komma att ha inflytande på eller påverkas av en satsning och realiseringen av identifierade nyttor. Målgrupp Anpassning av XLPM ( ) 21 Investering Förvärv av en anläggningstillgång i syfte att vinna framtida fördelar. För en myndighet är dessa i princip av två slag: ekonomiska fördelar resp. servicepotential. Ekonomiska fördelar avser anläggningstillgångens förmåga att, ensam eller i kombination med andra tillgångar, generera intäkter eller kostnadsminskningar. Servicepotential innebär att tillgången har kapacitet att, ensam eller i kombination med andra tillgångar, bidra direkt eller indirekt till att myndigheten kan uppnå sina av statsmakterna fastställda mål. Räkna på lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) 22 Komplexitet Nivån på oöverskådlighet. Ett sammanhang upplevs som komplext om det består av många beståndsdelar, speciellt om dessa har olika egenskaper, och om egenskaperna är inbördes beroende, slumpmässiga eller illa utforskade. ( ( ) 23 Kostnad Värdet av förbrukade resurser. ESV:s ordbok ( 24 Kostnads/nyttoanalys Analysmetod för att kvantifiera kostnader och nyttor med ett eller flera handlingsakternativ under en viss period, till grund för objektiv utvärdering. Omfattar inte bara finansiella analyser utan inkluderar också indirekta och kvalitativa nyttor. 25 Kostnadseffektivitet Utgörs av relationen mellan uppnådd effekt (måluppfyllelse) och kostnad för att nå denna effekt (se ovan effektivitet). En åtgärd anses vara kostnadseffektiv om den leder till en viss måluppfyllelse till lägsta möjliga kostnad alternativt leder till den högsta måluppfyllelsen till en viss kostnad. Räkna på lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) 26 Kritisk framgångsfaktor En faktor som måste bli uppfylld för att till exempel en satsning skall lyckas. Att dela upp kraven på de kritiska och övriga ger bättre beslutsunderlag och tydligare målstyrning. Vid behov att prioritera väljer man alltid det alternativet som gagnar de kritiska framgångsfaktorerna. ( ) 27 Kund Person eller organisation som gör ett inköp eller utnyttjar en viss typ av tjänst. Målgrupp anpassning av ( ) Sida 2 av 7

31 Vägledning i Nyttorealisering Begrepp version Kvalitativ nytta Nytta som följs upp med hjälp av andra mätetal än pengar (t.ex. förkortade ledtider, ökade volymer, färre fel, nöjdare kunder, nöjdare medarbetare osv.). Kvalitet 29 Kvalitet Alla sammantagna egenskaper hos en produkt/prestation som ger den dess förmåga att tillfredsställa uttalade eller underförstådda behov. (Definition enligt ISO 9000) Definitionen ovan är ett sätt att beskriva kvalitet, begreppet är dock komplext och kan kräva ytterligare förklaringar. Ett sätt är att skilja på kundkvalitet och professionell kvalitet, där skillnaden beror på vem som anger vad kvalitet innebär. Andra aspekter eller skärningar av kvalitetsbegreppet är t.ex.: Produktkvalitet rör egenskaperna hos själva produkten eller prestationen (prestanda). Processkvalitet handlar om hur produkten eller prestationen tillhandahålls och hur den framställs. Resurskvalitet är knuten till personalens kompetens, tillgången till utrustning (t.ex. datorstöd) och arbetets organisation. Rättslig kvalitet, som en del i det professionella kvalitetsbegreppet. Kvalitativ nytta ESV:s ordbok ( 30 Känslighetsanalys Visar hur resultatet av en kalkyl påverkas om man varierar olika antaganden, t.ex. när det gäller kalkylränta, ekonomisk livslängd eller användning. Känslighetsanalys lämpar sig väl när det är många olika poster som kan utfalla på olika sätt och det är svårt att bedöma graden av sannolikhet. Räkna på lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) 31 Livscykel En produkt, tjänst eller systems hela cykel från idé/koncept till utveckling, produktion, drift, underhåll och avveckling. 32 Livscykelkostnad Den totala kostnaden för ett objekt under hela dess livstid inklusive idé/koncept till utveckling, produktion, drift, underhåll och avveckling. 33 Lönsamhet Lönsamhet är relationen mellan intäkter (kostnadsbesparingar, medborgarnytta etc.) och kostnader. Skillnaden är vinst, överskott eller nettonuvärde. Kvoten är effektivitet. Vinst, överskott eller nettonuvärde i förhållande till investering är räntabilitet. Värde, Nettonytta Räkna på lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) 34 Medborgarnytta Värdet för medborgare av att få tillgång till en viss nyttighet, t.ex. en e-tjänst från en myndighet. Indikatorer för medborgarnytta kan vara tidsbesparingar och ökade servicenivåer. I denna vägledning används "privatpersoner" istället för medborgare. Extern nytta 35 Mål Ett mål beskriver ett önskat resultat eller tillstånd vid en viss framtida tidpunkt. Mål kan användas för både styrning och uppföljning. Mål kan tydliggöra vad ledningen vill uppnå med verksamheten och användas som instrument för att styra och leda verksamheten. De kan bidra till att skapa en förståelse i organisationen för i vilket sammanhang man ingår. Ett mål kan också fungera som en sporre, en motivation för att göra ett bra arbete. Mål kan dessutom användas i ett kontrollsyfte. Den som delegerar en uppgift har lättare att bedöma om uppgiften är utförd om det finns ett tydligt mål. För att målen ska fungera både som motivation och för kontroll bör de vara formulerade på ett bra sätt. Ett exempel på kriterier som kan användas som ledstjärna vid målformulering är de s.k. SMART-kriterierna. Effektmål, produktmål ESV:s ordbok ( 36 Målgrupp En definierad grupp av människor och/eller verksamheter som är mottagare av satsningens förväntade resultat. Intressenter, Kunder, Avnämare 37 Måluppfyllelse Förhållandet mellan ett mål och målområdets uppmätta tillstånd. ESV:s ordbok ( 38 Målvärde 39 Mätetal Överenskommet värde som ska uppnås för att en nytta ska bedömas som realiserad Ett mätetal är ett värde som anger hur många gånger den valda enheten ingår i ett mätvärde. Exempel: 24 meter som kan skrivas 24 * 1 meter där 24 är mätetalet och 1 meter är mätvärde. Mål, Nytta Indikator, Nyckeltal, KPI Sida 3 av 7

32 Vägledning i Nyttorealisering Begrepp version Möjliggörare En möjliggörare är något som skapar förutsättningar för att realisera de nyttoeffekter som ligger till grund för en satsning (t.ex. IT-verktyg, ny kunskap, ny arbetsmetod eller en omorganisation). Ofta räcker det inte med att införa en möjliggörare, det krävs ytterligare aktiviteter för att åstadkomma nödvändiga förändringar (t.ex. utbildning, incitament osv.) 41 Möjlighet En positiv risk. En av de viktigaste aletiska modaliteterna. ( ) 42 Nettonuvärde 43 Nettonuvärdeskvot Nuvärdet av intäkter minus nuvärdet av utgifter och kostnader. Nettonuvärde dividerat med nuvärde av investeringar. Detta mått används ofta för att rangordna olika handlingsalternativ i myndighetsekonomiska och samhällsekonomiska lönsamhetskalkyler. Nettonytta Nyttofaktor Räkna på lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) Räkna på lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) 44 Nettonytta Nettonyttan är skillnaden mellan bruttonyttan och kostnaden för nyttan. Nettonuvärde PENG-modellen 45 Nollalternativ Ett förslag till satsning måste jämföras med något för att lönsamheten ska kunna bedömas. Detta något bör vara ett nollalternativ som bygger på en realistisk bedömning av hur man hanterar situationen om förslaget inte genomförs. Räkna på lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) 46 Nolläge Det läge som är när projektet/investeringen införs i verksamheten. Det är till för att få en, för aktuellt projekt, rättvis bild av nyttovärdet. Vissa förutsättningar kan ha blivit förändrade jämfört med Är-läget. Exempel: kostnaden för en viss uppgift är 1,0 Mkr idag, när analysen görs dvs. Är-läget är 1,0 Mkr. Projektets resultat ska införas i verksamheten om ett år och en ökning av kostnaden till 1,3 Mkr kan förutses. Då är det 1,3 Mkr som är vårt Noll-läge och utgångsläget för värdet på nyttan. Om projektet sänker kostnaden till 0,5 Mkr, dvs. Börläget, är nyttan 0,8 Mkr. Det kan också utvecklas åt andra hållet, om något görs under tiden som reducerar kostnaden till 0,7 Mkr. Då blir vinsten endast 0,2 Mkr. Nuläge Tullnytta / PENG 47 Nuvärde 48 Nyckelpersoner Värdet i nutid (kalkyl- eller investeringstillfället) av en framtida inkomst eller utgift. Personer som är kritiska för en satsnings genomförande, kan vara på grund av den kunskap de besitter, deras beslutsmandat eller deras möjligheter att påverka satsningens genomförande. Räkna på lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) 49 Nytta 50 Nyttighet 51 Nyttoanalys Resultatet av en förändring som upplevs som positivt av dess intressenter. Nyttoeffekt, Effekt, Realeffekt Bradley (2010) Inom nationalekonomin vara eller tjänst som direkt eller indirekt kan bidra till att människors önskningar eller behov tillfredsställs. Nytta, Effekt ( ) Analys som syftar till att identifiera alla nyttoeffekter kopplade till ett handlingsalternativ liksom kostnaderna för att realisera dessa. 52 Nyttofaktor Nyttofaktorn beräknas som bruttonyttan dividerad med kostnaden. Nettonuvärdesvot PENG-modellen 53 Nyttokategori Gruppering av nyttor pga. deras egenskaper. I denna vägledning föreslås tre nyttokategorier: direkt resultatpåverkande nytta, indirekt resultatpåverkande nytta och svårvärderad nytta. 54 Nyttorealisering En process med syfte att förverkliga de identifierade nyttoeffekter som ligger till grund för att en satsning genomförs. Detta omfattar att kartlägga behov, krav och möjligheter, beskriva lösningsförslag samt att identifiera, planera, realisera och följa upp nyttan med en satsning. 55 Nyttorealiseringsansvarig Chef eller medarbetare med ansvar för att realisera planerade nyttor i aktuell verksamhet Sida 4 av 7

33 Vägledning i Nyttorealisering Begrepp version Nyttorealiseringsplan Syftet med nyttorealiseringsplanen är att redovisa en sammanställd plan som visar på när, var, hur och av vem nyttor kopplade till en specifik satsning kommer att realiseras. Nyttorealiseringsplanen redovisar de utvecklingsinsatser och förändringar som behöver genomföras för att realisera planerade nyttor samt omhänderta identifierade beroenden. 57 Nyttostruktur Struktur för att gruppera nyttor. I denna vägledning föreslås en struktur som omfattar tre nyttokategorier och fem grupperingar. 58 Nyttovärdering Arbetet med att identifiera, strukturera och värdera nyttor kopplade till en idé eller satsning. Kan göras före (ex ante) och efter (post ante). 59 Onytta Ett resultat från en specifik satsning som uppfattas som negativt av en eller flera intressenter. Negativ nytta/effekt 60 Organisatorisk förmåga Kan beskrivas som organisationens kapacitet att framgångsrikt tillämpa sina kunskaper och resurser, att uppnå sina mål och tillfredsställa sina intressenters förväntningar. Detta omfattar personal, infrastruktur, teknik, finansiella resurser, ledarskap, processledning, nätverk och kontakter med andra organisationer och grupper. Förmåga, Mognad (Business Capability) 61 Osäkerhet Innebär att utfallet av ett visst handlingsalternativ inte är känt. Traditionellt brukar man skilja mellan beslutssituationer som präglas av risk resp. genuin osäkerhet. Vid risk känner man till möjliga utfall av ett handlingsalternativ och kan dessutom skatta sannolikheten för att vart och ett av dessa. I en situation som präglas av osäkerhet däremot, går det inte att skatta sannolikheterna för möjliga utfall. I värsta fall känner man inte heller till vilka de möjliga utfallen är. Risk Räkna på lönsamheten! (Statskontoret 2004:29) 62 Osäker nytta Nytta som det är inte är helt fastställt att den kommer att kunna realiseras. 63 Portfölj En samling projekt eller program och annat arbete som är grupperade tillsammans för att underlätta en effektiv styrning av detta arbete, med syfte att uppfylla strategiska verksamhetsmål. De projekt eller program som ingår i portföljen behöver inte nödvändigtvis vara beroende av varandra eller har direkt anknytning. The Standard for Portfolio Management 2nd edition 64 Portföljstyrning Den centraliserade styrningen av en eller flera portföljer, som inbegriper att identifiera, prioritera, auktorisera, styra och följa upp initiativen i portföljen (program, projekt och annan verksamhet) för att nå verksamhetens strategiska mål. The Standard for Portfolio Management 2nd edition 65 Prestation Med prestationer avses antingen de tjänster och produkter som lämnar myndigheten, slutprestationer, eller det arbete som utförs inom myndigheten, delprestationer. En myndighets expedierade ärenden, skrivna rapporter, inspektioner, etc. är exempel på slutprestationer. Arbetet som utförs i produktionsprocessen inom myndigheten för att producera slutprodukten/tjänsten gentemot avnämaren utgör del- eller internprestationer. ESV:s ordbok ( ) 66 Process En process är en serie aktiviteter som förädlar en vara eller tjänst. Den har en väl definierad början och ett väl definierat slut. Det måste alltid vara klart definierat vad processen skall ta emot, vad den skall åstadkomma, hur det ska ske samt vilka de förväntade resultaten skall vara. Alla processer har en kund - intern eller extern. Processer är repetitiva, dvs. de genomförs många gånger Produktivitet Mått för hur mycket som producerats för en given resursmängd eller under en viss tid. Begreppet produktivitet brukar inom statlig verksamhet användas för förhållandet mellan prestationsvolym (produktionsvolym) och resursinsats. 68 Produktmål Beskriver det förväntade resultatet i termer av t.ex. prestanda, driftssäkerhet, gränsvärden för miljö. Effektmål, Mål ESV:s ordbok ( ) Svensk projektterminologi ( Sida 5 av 7

34 Vägledning i Nyttorealisering Begrepp version Program En arbetsmodell för att koordinera en grupp av relaterade projekt och andra aktiviteter med syfte att uppnå nyttor, kontroll och strategiska mål som inte kan uppnås om dessa drivs var för sig. Program inkluderar oftast arbete utanför omfattningen för de enskilda projekten i programmet. Programstyrning The Standard for Program Management 2nd edition 70 Programstyrning 71 Projekt 72 Projektportfölj Den centraliserade och koordinerade styrningen av ett program för att nå programmets mål. Tillfällig satsning, med tydlig start och tydligt slut, för att framställa en unik produkt eller tjänst. En projektportfölj består av ett urval av satsningar och projekt. Det är inte de enskilda initiativen eller projekten som står i fokus, utan att avväga dem mot varandra genom att jämföra och värdera deras nyttor, kostnader och risker. Enhetliga metoder för att värdera dessa faktorer ger goda förutsättningar för att göra nödvändiga prioriteringar. Program Satsning The Standard for Program Management 2nd edition PMBOK 4th edition Portfölj, portföljstyrning RFP (ESV 2008:11) 73 Resultat Inom staten avser detta begrepp främst de prestationer som myndigheterna åstadkommer och de effekter prestationerna leder till. Nytta, kostnad, onytta ESV:s ordbok ( ) 74 Risk En osäker händelse eller omständighet som, om den inträffar, har en positiv eller negativ påverkan. Osäkerhet 75 Riskanalys Riskanalys används för att bedöma sammanhanget mellan sannolikheter för oönskade händelser och dess konsekvenser. Riskanalys eller riskvärderingar kan göras med hjälp av många olika metoder, som kan vara kvalitativa, semikvantitativa eller kvantitativa. ( ) Sida 6 av 7

35 Vägledning i Nyttorealisering Begrepp version Riskhantering 77 Roll- och ansvarsmodell 78 Satsning 79 Satsningens livscykel 80 Sponsor 81 Strategi 82 Svårvärderad nytta Riskhanteringen omfattar att identifiera, analysera, bedöma och åtgärda orsaker som skapar risker för satsningens genomförande. Modell som beskriver roller och ansvarsfördelning kopplade till ett specifikt område. I denna vägledning presenteras ett generiskt förslag på roll- och ansvarsmodell för nyttorealiseringsområdet. Med satsning menas investering av tid, resurser och kunskap med syfte att åstadkomma nyttoeffekter vilket direkt eller indirekt bidrar till att verksamheten kan uppnå fastställda mål och strategier. Satsningen omfattar aktiviteter kopplade till nyttorealisering. Arbetsmodeller för att genomföra satsningar är t.ex. linjearbete, uppdrag, projekt och program. Omfattar identifiering, planering, genomförande, realisering, uppföljning och avveckling. Roll som är knuten till projektorienterad verksamhetsutveckling. Sponsorn är finansiellt och kommersiellt ansvarig för satsningen och dess slutresultat. Sponsorn är den främste risktagaren för satsningen och fattar besluten utifrån en bedömning av hur väl satsningen överensstämmer med verksamhetens uppdrag, strategier och inriktning En flerårig (oftast 3-5 år) plan för hur en verksamhet ska realisera verksamhetsuppdrag och beslutade verksamhetsmål. Nytta som det är svårt att mäta med hjälp av mätetal/resultatindikatorer (ekonomiska eller kvalitativa). Projekt, program, portfölj, verksamhetsutveckling, utvecklingsinsats Livscykel Beställare, Styrgruppsordförande Nytta, kvalitativ nytta 83 Säker nytta 84 Utvecklingsinsats 85 Verksamhetsuppdrag 86 Verksamhetsutveckling Nytta uppkommer som ett resultat av en genomförd satsning och ska kunna följas upp under eller efter satsningens genomförande. För att en nytta ska klassas som säker ska det beskrivas: hur nyttan ska realiseras mätetal (nuläge och nyläge) identifieras vem som är realiseringsansvarig när nyttan förväntas uppkomma hur den ska följas upp vem som ansvarar för uppföljningen. Specificering och utveckling/leverans av de möjliggörare som krävs för att nödvändiga förändringar ska kunna komma till stånd. En (oftast bestående) dokumenterad beskrivning av en verksamhets ramar och former, syftar till att identifiera vad som är viktigt samt hur uppdraget ska genomföras och ledas. Systematisk utveckling av en verksamhets organisation, processer och medarbetare, ofta med hjälp av nya ITverktyg. Verksamhetsutveckling genomförs för att möta lagkrav, höja kvalitet i produkter och tjänster, effektivisera processer, genomföra nödvändiga besparingsåtgärder eller tillmötesgå krav från ägare och andra intressenter. Verksamhetsutveckling inkluderar de aktiviteter som krävs för att realisera de mål och nyttoeffekter som ligger till grund för att en satsning genomförs. Uppdrag Förändringsledning 87 Värde 88 Värdeanalys 89 Ärläge De nyttor som realiserats i förhållande till de resurser som använts för detta. Lönsamhet, Nytta, kostnad, nettonytta Management of Value (OGC) Se beslutsunderlag. Lönsamhetsbedömning, K/Nanalys, Business Case, Förstudie, Värdeanalys Är det läge som verksamhetsförändringen har vid nuläget (dvs. när analysen genomförs) utan att någon förändring är gjord. Nuläge Tullnytta Sida 7 av 7

36 VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Processen för nyttorealisering Bilaga 2 1 (28)

37 Inledning Syfte Syftet med denna bilaga är att beskriva ett förlag på process för nyttorealisering med därtill kopplade roller och stödjande dokument Målgrupp Beslutsfattare och verksamhetschefer som är involverade i verksamhetsutveckling Verksamhetsutvecklare som ansvarar för att styra och leda arbetet med att identifiera, värdera och realisera nyttoeffekter. Tillämpning Användningen av denna processmodell måste anpassas till krav, behov och förutsättningar i berörd verksamhet. 2 (28)

38 Innehåll 1. Processen för nyttorealisering 2. Rollbeskrivningar 3. Förslag på styrande dokument 4. Identifiering och värdering av nyttor 3 (28)

39 Processen för nyttorealisering Syftet med processen för nyttorealisering är att realisera de eftersträvade nyttor som ligger till grund för att en satsning genomförs. Detta omfattar att kartlägga behov, krav och möjligheter, beskriva lösningsförslag samt att identifiera, specificera, planera, realisera och följa upp nyttan med satsningen. 1.1 IDENTIFIERA 1.2 SPECIFICERA 1.3 PLANERA 1.4 REALISERA 1.5 FÖLJA UPP Definiera motiv till förändring Identifiera och värdera nyttor Ta fram nyttorealiseringsplan Realisera möjliggörare Följ upp nyttorealisering Identifiera mål Ta fram beslutsunderlag Förbereda verksamheten för förändring Besluta om att fastställa nyttorealiseringsplan Synliggör nyttan Besluta om att fördjupa analys Besluta om att etablera satsning Besluta om genomförande Uppdatera beslutsunderlag Utvärdera satsning Realisera nyttor Besluta om avslut av satsning = Beslutspunkt 4 (28)

40 Processen för nyttorealisering - flödesbeskrivning Behov, Krav, Möjligheter, Problem, Risker, Krav Definiera motiv till förändring Beskrivna motiv och önskat börläge (koncept) Identifiera mål Identifierade mål Besluta om at fördjupa analys Beslut om att fördjupa analysen Identifiera och värdera nyttor Genomförd nyttoanalys Ta fram beslutsunderlag (Business Case) Färdigställt Beslutsunderlag Besluta om att etablera satsning Beslut om att etablera satsning Ta fram nyttorealiseringsplan Framtagen Nyttorealiseringsplan Besluta om genomförande Fastställd nyttorealiseringsplan Förbereda verksamheten för förändring Fastställd och förankrad nyttorealiseringsplan Realisera möjliggörare Levererade möjliggörare Uppdatera beslutsunderlag Reviderad Nyttorealiseringsplan Fastställd nyttorealiseringsplan Realisera nyttor Realiserade nyttor Genomförda förändringsaktiviteter Följ upp nyttorealisering Progressrapportering Synliggör nyttan Budget justerad med verifierad nyttorealisering Besluta om avslut av satsning Utvärdera satsning Uppföljt resultat 5 (28)

41 Fas 1: Identifiera Syftet med processfasen Identifiera är att utifrån identifierade behov, krav, möjligheter, problem, risker och krav konkretisera en idé/effektmål som stäms av mot verksamhetsmål, strategiska riktlinjer och legala krav. Behov, Krav, Möjligheter, Problem, Risker, Krav Definiera motiv till förändring Beskrivna motiv och önskat börläge Identifiera mål Identifierade mål Besluta om att fördjupa analys Processteg Ingångsvärden Aktiviteter Resultat Förslag på roller Definiera motiv till förändring Förändringsönskemål såsom behov, krav och möjligheter för aktuell verksamhet Strategiska riktlinjer och legala krav för verksamheten Ta konceptuellt börläge för aktuell verksamhet Ta fram effektkedja Beskrivna motiv Önskat börläge för verksamheten Effektkedja Dokument: Idébeskrivning med ev. bilagor Ansvarig: Ansvarig för aktuell verksamhet. Utförare: den som utses av verksamhetsansvarig (exempelvis idégivaren / verksamhetsutvecklare). Identifiera mål Beskrivna motiv Önskat börläge för verksamheten (lösningsförslag) Dokument: Idébeskrivning Identifiera effektmål för aktuell satsning, dvs. vilket resultat satsningen förväntas leda till. Identifiera produktmål, dvs. vilka möjliggörare som satsningen ska ta fram för att nå effektmålen, för olika alternativ. Förväntade effekter av satsningen Eventuellt val av alternativ Omfattning och fokus (produkter) för satsningen Avgränsningar Dokument: Idébeskrivning, målanalys, målarkitektur Ansvarig: Ansvarig för aktuell verksamhet alternativt beställare/sponsor. Utförare: den som utses av verksamhetsansvarig alternativt beställare/sponsor (exempelvis idégivaren / verksamhetsutvecklare). 6 (28)

42 Besluta om att fördjupa analys Syftet med beslutspunkt 1 är att bedöma inkommet förslag och besluta om man ska gå vidare med att genomföra en fördjupad analys (ta fram ett komplett beslutsunderlag, Business Case) Besluta om att fördjupa analys Ingångsvärden Beskrivna motiv Önskat börläge för verksamheten (lösningsförslag) Förväntade effekter av satsningen Omfattning och fokus (produkter) för satsningen Avgränsningar Genomförda förstudier Aktiviteter Fatta beslut om att investera resurser i att ta fram ett komplett beslutsunderlag (Business Case) Checklista Förslag på kontrollfrågor inför beslut: 1. Är de bakomliggande motiven relevanta? 2. Stämmer det beskrivna börläget med verksamhetens övergripande inritning? 3. Är eftersträvade effektmål och (konceptuella) nyttor tydligt beskrivna? 4. Omfattar kostnadsuppskattningen alla relevanta poster? 5. Är det tydligt vilka delar av verksamheten som kommer att påverkas? 6. Finns det några pågående satsningar som adresserar identifierade behov? 7. Hur pass angeläget är det att gå vidare med detta förslag? Resultat Beslut enligt något av följande alternativ: Ta fram Business Case Ändra omfattning eller förutsättningar Avbryt Förslag på roll Ansvarig och utförare: Ägare av verksamhetens satsningar (t.ex. ledningsgrupp, CIO-funktion, portföljägare) 7 (28)

43 Fas 2: Specificera Syftet med specificeringsfasen är att ta fram ett komplett beslutsunderlag (Business Case) samt påbörja förankring av satsningen i verksamheten. Beslut om att fördjupa analysen Identifiera och värdera nyttor Genomförd nyttoanalys Ta fram beslutsunderlag (Business Case) Färdigställt Beslutsunderlag Besluta om att etablera satsning Processteg Ingångsvärden Aktiviteter Resultat Förslag på roller Identifiera och värdera nyttor Förväntade effekter för satsningen Omfattning och fokus för satsningen Principer för kostnads- /nyttoanalys Identifiera och värdera nyttor Uppskatta kostnader Genomföra hinderanalys Uppdatera effektkedja Identifiera nyttorealiseringsansvariga Upprätta nödvändiga kalkyler Effektkedja Nyttoanalys Dokument: Mall för beslutsunderlag (Business Case) Mall för nyttoregister Excelmall Ansvarig: Beställare/Sponsor. Utförare: den som utses av verksamhetsansvarig (t ex analysledare, verksamhetsutvecklare) och deltagare (ansvariga och experter från berörd verksamhet) Ta fram beslutsunderlag (Business Case) Nyttoanalys Förväntade effekter för satsningen Omfattning och fokus för satsningen Schabloner och kalkylfaktorer för beräkning av kostnader och nyttor Principer för kostnads- /nyttoanalys Utforma beslutsunderlag Beskriva lösningsförslag Upprätta finansieringsanalys Genomföra risk- och hinderanalyser Specificerade nyttor inklusive förändrings-aktiviteter och kostnader för att realisera dessa Översiktlig genomförande-plan Påbörjad förankring av satsningen i verksamheten Dokument: Mall för beslutsunderlag (Business Case) Mall för nyttoregister Ansvarig: Beställare/Sponsor. Utförare: den som utses av verksamhetsansvarig (t ex analysledare, verksamhetsutvecklare) och deltagare (ansvariga och experter från berörd verksamhet) 8 (28)

44 Besluta om att etablera satsning Syftet med beslutspunkten är att bedöma det aktuella beslutsunderlaget (Business Caset) och fatta beslut om att gå vidare med att etablera satsningen eller ej. Besluta om att etablera satsning Ingångsvärden Beslutsunderlag inklusive lösningsförslag samt identifierade kostnader och nyttor (ink. mätetal) och översiktlig genomförandeplan Aktiviteter Fatta beslut om att gå vidare med att etablera satsning Resultat Beslut enligt något av följande alternativ: Påbörja etablering Ändra omfattning eller förutsättningar Avbryt Förslag på roll Ansvarig och utförare: Ägare av verksamhetens satsningar (t.ex. ledningsgrupp, CIO-funktion, portföljägare) Checklista Förslag på kontrollfrågor inför beslut: 1. Är motiven till satsningen klart och tydligt beskrivna? 2. Finns det en redovisning av hur förslaget kopplar till beslutade strategier och verksamhetsuppdrag? 3. Redovisas det hur intressenter och målgrupper har involverats i arbetet? 4. Är beroenden till andra satsningar och verksamheter redovisade, liksom hur de ska omhändertas? 5. Är lösningsförslaget konkret beskrivet? 6. Är kostnader och nyttor tydligt redovisade per år? 7. Finns det per prioriterad nytta en övergripande beskrivning för hur dessa ska realiseras, finns det en realiseringsansvarig utsedd och har han/hon tecknat samråd? 8. Är finansieringsanalysen realistisk? 9. Redovisas risker och hinder samt förslag på hur dessa ska omhändertas? 10. Finns det en bedömning av verksamhetens möjligheter att identifiera realiserade nyttor? 11. Redovisas det på ett övertygande sätt hur nyttorna ska realiseras? 12. Finns det en tydlig nyttorealiseringsstrategi? 13. Finns det en plan för riskhantering? 14. Är ägarskapet för satsningen accepterat, ligger det på rätt nivå? 15. Är lösningsförslaget förankrat på verksamhetsledningsnivå? 9 (28)

45 Fas 3: Planera Syftet med planeringsfasen är att ta fram en nyttorealiseringsplan samt förbereda verksamheten för förändring. Beslut om att etablera satsning Ta fram nyttorealiseringsplan Nyttorealiseringsplan Besluta om genomförande Fastställd nyttorealiseringsplan Förbereda verksamheten för förändring Fastställd och förankrad nyttorealiseringsplan Processteg Ingångsvärden Aktiviteter Resultat Förslag på roller Ta fram nyttorealiseringsplan Beslutsunderlag (Business Case) Per identifierad och prioriterad nytta identifiera nyttorealiseringsansvarig nödvändiga förändringar nyttorealiseringsperiod nyttouppföljning (vilka nyttor som ska följas upp samt mätetal för dessa) hindersanalys Nyttorealiseringsplan Dokument: Mall för nyttorealiseringsplan Mall för nyttoregister Excelmall Ansvarig: Beställare / Sponsor. Utförare: den som utses av verksamhetsansvarig (t ex analysledare, verksamhetsutvecklare, projektledare) och deltagare (ansvariga o experter från berörd verksamhet) Förbereda verksamheten för förändring Fastställd nyttorealiseringsplan inkl. vilka nyttor som ska hämtas hem i budget Planera och förbereda verksamheten för förändring Påbörjade aktiviteter i verksamheten Ansvarig: Nyttorealiseringsansvarig/Progr amchef Utförare: Ansvarig för aktuell verksamhet eller annan nyttorealiseringsansvarig 10 (28)

46 Besluta om genomförande Syftet med beslutspunkten är att bedöma framtaget beslutsunderlag (Business Case + Nyttorealiseringsplan) och fatta beslut om genomförande eller ej Besluta om genomförande Ingångsvärden Förankring med Nyttorealiseringsansvarig Nyttorealiseringsplan Beslutsunderlag (Business Case) Aktiviteter Fatta beslut om att gå vidare med genomförande eller ej Resultat Beslut enligt något av följande alternativ: Fastställd nyttorealiseringsplan inkl vilka nyttor som ska hämtas hem i budget Eventuell input till nya satsningar Ändra omfattning eller förutsättningar Avbryt Förslag på roll Checklista Förslag på kontrollfrågor inför beslut: 1. Redovisas vilka förändringar som är nödvändiga för att realisera identifierade nyttor? 2. Redovisas realiseringsansvariga för dessa förändringar? 3. Är realiseringsansvaret förankrat hos realiseringsansvariga? 4. Redovisas när nyttan förväntas uppkomma? 5. Redovisas indikatorer för uppföljning av realisering (ingångsvärde, målvärde)? 6. Redovisas vem är ansvarig för uppföljningen? 7. Redovisas när mätning ska ske och var information om utfall ska hämtas ifrån (mätsystem/verktyg)? 8. Redovisas beroenden för realisering av nyttan? 9. Redovisas intressenter (inklusive mottagare och realiseringsansvariga)? 10. Redovisas identifierade hinder för att realisera aktuell nytta (inklusive förslag på hantering)? 11. Redovisas vilka resurser som behöver tas i anspråk för att realisera nyttan (inklusive uppskattade kostnader)? 12. Finns det en leveransplan för samtliga aktuella möjliggörare? 13. Är finansieringen säkerställd? 14. Är lösningsförslaget förankrat på verksamhetsledningsnivå? Ansvarig och utförare: Ägare av verksamhetens satsningar (t.ex. ledningsgrupp, CIO-funktion, portföljägare) 11 (28)

47 Fas 4: Realisera Syftet med realiseringsfasen är att genomföra nödvändiga förändringar för att realisera beslutade och prioriterade nyttor Realisera möjliggörare Uppdatera beslutsunderlag Realisera nyttor Fastställd och kommunicerad nyttorealiseringsplan Levererade möjliggörare Reviderad Nyttorealiseringsplan Fastställd nyttorealiserings -plan (BP4) Realiserade nyttor Processteg Ingångsvärden Aktiviteter Resultat Förslag på roller Realisera möjliggörare Beslut om genomförande Genomföra beslutat utvecklingsarbete Levererade möjliggörare Ansvarig: Beställare/Sponsor. Utförare: Ansvarig för utvecklingsarbetet Uppdatera beslutsunderlag Nyttorealiseringsplan Statusrapportering från utvecklingsarbete Löpande uppföljning av nyttorealisering (beakta att gå vidare i utvecklingsarbetet eller avbryta) Vid behov uppdatering av beslutsunderlag (Business Case och nyttorealiseringsplan) baserat på konstaterade avvikelser/förändringar Löpande progressrapportering av nyttorealisering Eventuellt reviderad nyttorealiseringsplan Ansvarig: Beställare/Sponsor samt Nyttorealiseringsansvarig Utförare: t.ex. kvalitetssäkrare (QA), effektcontroller Realisera prioriterade nyttor Nyttorealiseringsplan Förutsättningar skapade av utvecklingsarbetet Börja arbeta på nytt sätt Genomförda förändringsaktiviteter Nyttorealiseringsansvarig 12 (28)

48 Fastställa nyttorealiseringsplanen Syftet med beslutspunkten är att fastställa/uppdatera nyttorealiseringsplanen baserat på resultat från leverans av möjliggörare Fastställa nyttorealiseringsplanen Ingångsvärden Leverans av möjliggörare Business Case Nyttorealiseringsplan Status på hittills uppnådda nyttor Aktiviteter Fatta beslut om: Godkännande av utvecklingsarbetets resultat, av beställaren och mottagande verksamhet gemensamt Besluta om vilka nyttor som ska följas upp samt vilka som ska tas upp i budgetdialog dvs. vilka nyttor leder till kostnadsbesparing alternativt kvalitetshöjning. Överlämnande av ansvar till verksamheten Resultat Checklista Förslag på kontrollfrågor inför beslut: För de nyttor som har reviderats eller tillkommit redovisas det: 1. vilka förändringar som är nödvändiga? 2. realiseringsansvariga? 3. när nyttan förväntas uppkomma? 4. indikatorer för uppföljning av realisering (ingångsvärde, målvärde)? 5. vem är ansvarig för uppföljningen? 6. när mätning ska ske och var information om utfall ska hämtas ifrån (mätsystem/verktyg)? 7. beroenden för realisering av nyttan? 8. intressenter (inklusive mottagare och realiseringsansvariga)? 9. identifierade hinder för att realisera aktuell nytta (inklusive förslag på hantering)? 10. vilka resurser som behöver tas i anspråk för att realisera nyttan (inklusive uppskattade kostnader)? Beslut enligt något av följande alternativ: Fastställd uppdatering av plan för nyttorealisering Signerat avtal mellan nyttorealiseringsansvarig och ägare av verksamhetens satsningar Eventuell input till nya satsningar Uppdaterad och fastställda former för uppföljning Förslag på roll Ansvarig och utförare: Ägare av verksamhetens satsningar (exempelvis, ledningsgrupp, CIO-funktion, portföljägare), samt Beställaren och Nyttorealiseringsansvarig. 13 (28)

49 Fas 5: Följ upp Syftet med att denna fas är att löpande mäta, värdera och vid behov revidera realiseringen av eftersträvade nyttor Följ upp nyttorealisering Synliggör nyttorna Utvärdera satsning Genomförda förändringsaktiviteter Progressrapportering Verifierad nyttorealisering Besluta om avslut av satsning Uppföljt resultat Processteg Ingångsvärden Aktiviteter Resultat Förslag på roller Uppföljning av nyttorealisering Nyttorealiseringsplan Nyttoregister Följ upp att realisering av prioriterade nyttor genom mätning av beslutade indikatorer Resultat av effektuppföljning (mätning) Effektcontroller / verksamhetscontroller Synliggör nyttorna Resultat av effektuppföljning (mätning) Ta in nyttorna i resultat- och budgetdialog Budget justerad baserat på verifierad nyttorealisering Kvalitativa nyttor verifierade Nyttorealiseringsansvarig tillika Budgetansvarig Ägare av budgetprocess Utvärdera satsning Resultat av effektuppföljning Nyttorealiseringsplan Budget justerad med konstaterade nyttorealiseringar Utsagor från i processen deltagande roller Erfarenhetsåtervinning av arbetssätt och effekter i verksamheten Stämma av schablonvärden, processer m.m. Erfarenhetsdata Ansvarig: Ansvarig för nyttorealiseringsprocessen 14 (28)

50 Besluta om avslut av satsning Syftet med beslutspunkten är att fatta beslut om avslut av satsning. Besluta om avslut av satsning Ingångsvärden Genomförda förändringar Resultat av effektuppföljning (mätning) Budget justerad med konstaterade nyttorealiseringar Aktiviteter Checklista Förslag på kontrollfrågor inför beslut: 1. Har effektmål och prioriterade nyttor realiserats? 2. Finns det rekommendationer till fortsatta åtgärder? 3. Hur ska gjorda erfarenheter återvinnas och spridas? Fatta beslut om avslut av satsning Resultat Beslut enligt något av följande alternativ: Avslutad satsning Ändra satsningens omfattning och avgränsningar Eventuell input till nya satsningar Förslag på roll Ansvarig och utförare: Ägare av verksamhetens satsningar (t ex ledningsgrupp, CIO-funktion, portföljägare) samt Nyttorealiseringsansvarig 15 (28)

51 Innehåll 1. Processen för nyttorealisering 2. Rollbeskrivningar 3. Förslag på styrande dokument 4. Identifiering och värdering av nyttor 16 (28)

52 Ansvarsfördelning och uppföljning Ansvarsfördelning För att säkerställa att nödvändiga aktiviteter genomförs för att realisera identifierade nyttor krävs ett utdelat ansvar. Samspelet (ansvarsfördelningen) mellan olika intressenter kopplade till genomförandet av verksamhetsutveckling måste vara förstådd och accepterad. Uppföljning En vanlig utmaning kopplad till ansvarsfördelning för verksamhetsutveckling är vem som ska ansvara för uppföljningen av nyttorealiseringen. Eftersom nyttorealisering är ett ansvar för chefer i de verksamheter där nyttorna förväntas uppkomma kan två alternativ för uppföljning av nyttorealisering vara: 1. inom ramarna för linjearbetets ordinarie rapporteringsvägar (dvs. ansvarig verksamhetschef rapporterar till ovanliggande linjenivå) 2. inom ramarna för de rapporteringsvägar som etableras för utvecklingssatsningar (t.ex. med hjälp av portföljstyrning, programstyrning eller särskilda effektcontrollers). Oavsett vilket måste det säkerställas att nyttorealiseringens effekter omhändertas i/får konsekvenser för strategiformulering, verksamhetsplanering, budgetering, uppföljning och prognostisering samt resultatredovisning. 17 (28)

53 Förslag på rollbeskrivningar ROLL Beställare BESKRIVNING Verksamhetsansvarig med mandat och tilldelad budget att beställa och kravställa utvecklingssatsningar. Kan vara sponsor. Sponsor Nyttorealiseringsansvarig Portföljägare Ytterst ansvarig för satsningen och dess resultat. Fattar beslut om satsningens genomförande mot beslutade uppdrag, strategier och planer. Bör vara en väl förankrad nyckelperson med nödvändigt mandat och vilja att agera som ambassadör för satsningen. Chef eller medarbetare med ansvar för att realisera planerade nyttor i aktuell verksamhet, vanligen verksamhetsansvarig. Högst ansvarig för utvecklingsverksamheten. Kan vara GD, ÖD, CIO, Kommundirektör, Landstingsdirektör. Portföljledare Programchef Projektledare Projektkontor Effektcontroller Ansvarig för projektkontoret och förvaltare av utvecklingsportföljen. Stödjer och följer upp de satsningar som ingår i portföljen. Säkerställer att projektkontorets arbete möter de krav som portföljägaren ställer. Ansvarar för en grupp av relaterade projekt och andra aktiviteter som leds på ett samordnat sätt i syfte att uppnå fördelar och styrning som inte är möjligt om projekten leds enskilt. Medarbetare med specifik kompetens inom projektledning med befogenhet att driva ett projekt. Ansvarar för att projektmål uppnås och att beställarens krav uppfylls. Stödfunktion som ansvarar för att följa upp och möjliggöra för satsningar i portföljen att leverera. Kan ha ett uppdrag att följa upp och stödja aktiviteter kopplade till nyttorealisering. Medarbetare med ansvar för att mäta och följa upp effekter av genomförda satsningar. Ägare av nyttorealiseringsprocessen Verksamhetsutvecklare Högsta ansvarig för att organisationen tillämpar ett systematiskt angreppssätt för att realisera nyttor som uppkommer i utvecklingsverksamheten. Ansvarar för vidareutveckling av verksamhetens tillämpning av nyttorealisering. medarbetare med specifik kompetens inom verksamhetsutveckling, t.ex.. Verksamhetsarkitekt, Modelleringsledare, Metodledare. 18 (28)

54 Exempel på aktörsmodell Roll- och ansvarsfördelning kopplat till nyttorealisering måste anpassas till den verksamhet som den ska implementeras i. Verksamhetens inriktning, krav på verksamhetsutveckling och förmåga/mognadsnivå att bedriva utvecklingsarbete är alla faktorer som är av betydelse. Hur den faktiska satsningen organiseras får också konsekvenser för genomförande och uppföljning av nyttorealiseringen. PORTFÖLJÄGARE Högsta ansvarig för utvecklingsverksamheten UTVECKLINGS- PORTFÖLJ PORTFÖLJLEDARE Ansvarig för projektkontoret Stödjer och följer upp de satsningar som ingår i portföljen Säkerställer att projektkontorets arbete möter de krav som portföljägaren ställer PROJEKTKONTOR Stödfunktion som ansvarar för att följa upp och möjliggöra för satsningar i portföljen att leverera Följer också upp och stödjer aktiviteter kopplade till nyttorealisering EFFEKTCONTROLLER Ansvarar för att mäta och följa upp effekten av satsning Rapporterar enligt överenskommen rutin SATSNING SPONSOR Ytterst ansvarig för satsningen och dess resultat Fattar beslut om satsningens genomförande mot beslutade uppdrag, strategier och planer Väl förankrad ambassadör för satsningen PROJEKTLEDARE Ansvar för att säkerställa att projektmål uppnås Styr mot tid, kostnad och kvalitet NYTTOREALISERINGSANSVARIG Chef eller medarbetare som i sina linjeroller ansvarar för att realisera planerade nyttor 19 (28)

55 Innehåll 1. Processen för nyttorealisering 2. Rollbeskrivningar 3. Förslag på styrande dokument 4. Identifiering och värdering av nyttor 20 (28)

56 Förslag på styrande dokument Styrande dokument tas fram för att stödja nyttorealiseringsprocessen. Vägledningen för nyttorealisering redovisar fem stycken styrande dokument för detta arbete. Genom att utgå från dessa dokument skapas goda förutsättningar för att på ett effektivt sätt arbeta med processen för nyttorealisering. Vid behov ska nödvändiga anpassningar göras av dessa förslag. Sträva efter att utforma arbetet med att ta fram nödvändiga styrande dokument till en kreativ process för att säkerställa ett framgångsrikt genomförande av satsningen, bl.a. genom att involvera nyckelintressenter. Nyttorealiseringsstrategi ger ramar för utformning av Idébeskrivning ligger till grund för beslut om framtagande av Beslutsunderlag (Business Case) ligger till grund för beslut om framtagande av Nyttorealiseringsplan stödjer stödjer Nyttoregister 21 (28)

57 Nyttorealiseringsstrategi Syftet med nyttorealiseringsstrategin är att Nyttorealiseringsstrategi beskriva: varför nyttorealisering ska tillämpas styrande principer för nyttorealisering organisationens ramverk för nyttorealisering ger ramar för utformning av övergripande roll- och ansvarsfördelning processer som ska tillämpas metoder och verktyg som ska tillämpas kopplat till nyttorealisering (dokumentmallar osv.) rapporterings- och uppföljningsstrukturer granskningsrutiner prioriteringsgrunder hur organisationen över tid ska utveckla sin förmåga till nyttorealisering. Idébeskrivning ligger till grund för beslut om framtagande av Beslutsunderlag (Business Case) ligger till grund för beslut om framtagande av stödjer Nyttoregister Nyttorealiseringsplan Öppna mall genom att klicka på ikon 22 (28)

58 Idébeskrivning Syftet med att ta fram en idébeskrivning är att sammanställa och presentera tillräcklig information för att beslutsfattaren ska kunna ta beslut om att initiera ett arbete med att ta fram ett komplett beslutsunderlag (Business Case), eller avslå förslaget. Nyttorealiseringsstrategi ger ramar för utformning av Idébeskrivningen bör innehålla beskrivning av: Identifierade behov, målgrupper, verksamhetsproblem, risker, möjligheter och krav Berörda organisationer (ansvarig och deltagande) Övergripande beskrivning av effektmål och förväntade nyttor Övergripande beskrivning av lösningsförslag (ett eller flera) Initial riskbedömning. Idébeskrivning ligger till grund för beslut om framtagande av Beslutsunderlag (Business Case) ligger till grund för beslut om framtagande av Nyttorealiseringsplan stödjer Nyttoregister Öppna mall genom att klicka på ikon 23 (28)

59 Beslutsunderlag (Business Case) Syftet med att ta fram ett beslutsunderlag (Business Case) är att sammanställa nödvändig information för att beslutsfattaren ska kunna ta beslut om genomförande av föreslagen satsning. Nyttorealiseringsstrategi Beslutsunderlaget bör omfatta följande delar: Beskrivning av varför satsningen bör genomföras (identifierade målgrupper, intressenter, behov, krav och möjligheter) inklusive koppling till verksamhetsmål (strategiska ambitioner, verksamhetsplaner, mål) Redovisning av antaganden och avgränsningar och hur intressenter har involverats Förväntade nyttor inklusive: realiseringsansvarig indikatorer för uppföljning (ingångsvärde, målvärde) ansvarig för uppföljning (inklusive när och hur mätning ska ske) Beskrivning av det framtida läget och hur det ska realiseras En livscykelanalys över förväntade nyttor och kostnader per år (inklusive räntor och amorteringar) Finansiering inklusive beskrivning av lånebehov Risk- och hinderanalyser kopplade till satsningens genomförande och realiseringen av kopplade nyttor Beroenden till andra satsningar Sammanfattning med rekommendation, förslag på nästa steg och frågor för övervägande av beslutsfattaren. Idébeskrivning ligger till grund för beslut om framtagande av Beslutsunderlag (Business Case) ger ramar för utformning av ligger till grund för beslut om framtagande av stödjer Nyttoregister Nyttorealiseringsplan Öppna mall genom att klicka på ikon 24 (28)

60 Nyttorealiseringsplan Nyttorealiseringsplan Syftet med nyttorealiseringsplanen är att redovisa en sammanställd plan som visar på när, var, hur och av vem nyttor kopplade till en specifik satsning kommer att realiseras. Nyttorealiseringsplanen redovisar de utvecklingsinsatser och förändringar som behöver genomföras för att realisera planerade nyttor liksom hur de ska mätas och följas upp. Nyttorealiseringsstrategi ger ramar för utformning av Nyttorealiseringsplanen bör omfatta: Övergripande gantschema med start och slutpunkter för aktuella möjliggörare start och slutpunkter för prioriterade nyttor Nyttoprofiler för prioriterade nyttor Idébeskrivning ligger till grund för beslut om framtagande av Beslutsunderlag (Business Case) ligger till grund för beslut om framtagande av stödjer Nyttorealiseringsplan Nyttoprofil För aktuell nytta beskrivs: Nödvändiga förändringar/aktiviteter för realisering Identifierade beroenden Realiseringsansvariga Identifierade hinder (inklusive förslag på hantering) När nyttan förväntas realiseras ( tid till nytta ) Hur nyttan ska mätas och följas upp Vilka resurser som behöver tas i anspråk för att realisera nyttan Nyttoregister Öppna mall genom att klicka på ikon 25 (28)

61 Nyttoregister Syftet med nyttoregistret är att hålla reda på hur de nyttor som finns med i beslutsunderlaget (Business Case) ska realiseras och följas upp. Nyttorealiseringsstrategi Per definierad nytta beskrivs: Vem som är realiseringsansvarig för nödvändiga förändringar (nyttorealiseringsansvarig) Nyttokategori (direkt/indirekt kvalitativ/ekonomisk) Definierade indikatorer för uppföljning av realisering Ingångsvärde Målvärde Utfall (för rapportering) Vem som är ansvarig för uppföljningen När mätning ska ske Var information om utfall ska hämtas ifrån Eventuella referenser. Idébeskrivning ligger till grund för beslut om framtagande av Beslutsunderlag (Business Case) ger ramar för utformning av ligger till grund för beslut om framtagande av stödjer Nyttorealiseringsplan Nyttoregister Öppna mall genom att klicka på ikon 26 (28)

62 Innehåll 1. Processen för nyttorealisering 2. Rollbeskrivningar 3. Förslag på styrande dokument 4. Identifiering och värdering av nyttor 27 (28)

63 Att identifiera och värdera nyttor Syftet är identifiera och värdera nyttoeffekter kopplade till det aktuella förslaget, med hjälp av beskriven målbild och identifierade krav, behov och möjligheter. Nedan beskrivs detta i ett sekventiellt flöde. I praktiken kan en del av aktiviteterna göras parallellt och ofta får man tänka om under arbetets gång och iterera frågorna ytterligare ett varv. FÖRBERED SAMLA IN SAMMANSTÄLL BESLUTS- UNDERLAG 1. Definiera syfte och mål 2. Beskriv lösningsförslag 3. Beskriv avgränsningar 4. Definiera alternativ 5. Precisera nuläge med hjälp av relevanta nyckeltal 6. Prognostisera utveckling (av volymer) 1. Identifiera nyttor 2. Strukturera nyttor per målgrupp 3. Värdera nyttor Bestäm mätparameter Identifiera startläge Besluta om målvärde 4. Identifiera nödvändiga realiseringsaktiviteter 5. Genomför hinderanalys 6. Identifiera realiseringsansvariga 7. Uppskatta kostnader 8. Bestäm former för uppföljning 1. Upprätta nödvändiga kalkyler 2. Genomför känslighetsanalyser 3. Uppdatera lösningsförslag 4. Genomför finansieringsanalys 5. Genomför riskanalys 6. Beskriv genomförandestrategi 7. Ta fram rekommendationer 28 (28)

64 Vägledning i Nyttorealisering Effektkedjan för verksamhetsutveckling Bilaga 3 VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Effektkedja för verksamhetsutveckling Bilaga 3 1(10)

65 Vägledning i Nyttorealisering Effektkedjan för verksamhetsutveckling Bilaga 3 Innehållsförteckning 1 Effektkedjan för verksamhetsutveckling Exempel på effektkedjor där nyttan realiseras inom den egna verksamheten Exempel på effektkedja för ny e-tjänst Exempel på koppling av en effektkedja till verksamhetens strategiska mål (10)

66 Vägledning i Nyttorealisering Effektkedjan för verksamhetsutveckling Bilaga 3 1 Effektkedjan för verksamhetsutveckling Effektkedjan är ett verktyg som kan användas för att specificera och konkretisera förslag till satsningar. En väl beskriven effektkedja beskriver på ett enkelt och tillgängligt sätt målen med en specifik satsning, varför den behövs, vilka de förväntade nyttorna är, vilka förändringar som är nödvändiga för att nå verksamhetsmålen samt vilka satsningar som ska genomföras. Effektkedjan kan också användas för att koppla samman en verksamhets uppdrag, strategier och mål med identifierade nyttor, nödvändiga verksamhetsförändringar och de möjliggörare och satsningar som krävs för att både driva på och möjliggöra nödvändiga förändringar (se exempel tre). Den kan läsas både från vänster (lösningsorienterat perspektiv) och höger (nyttobaserat perspektiv). Vilka avgränsningar som görs blir styrande för effektkedjans innehåll. Vanligtvis används effektkedjor för att beskriva det övergripande syftet med en satsning, men verktyget kan också användas för att beskriva mer avgränsade områden. Arbetet med att ta fram en effektkedja skapar samsyn hos deltagarna om de logiska samband som är en förutsättning för att eftersträvade nyttor ska kunna realiseras. Den dialog som uppkommer i arbetet har ett högt värde i sig självt och det är därför viktigt att nyckelintressenter till satsningen deltar. Arbetet med att ta fram en effektkedja kan bidra till att säkerställa att: alla intressenter förstår satsningens omfattning och deras roll i att leverera det förväntade resultatet riskidentifiering nödvändiga förändringar identifieras aspekter som berör intressenter, processer och teknik lyfts upp. SATSNING KRÄVER DRIVER REALISERAR BIDRAR TILL MÖJLIGGÖRARE UTVECKLINGS- INSATSER FÖRÄNDRINGAR NYTTOR VERKSAMHETS- MÅL KRAVSTÄLLER GENERERAR KRÄVER KONKRETISERAS I Figur 1: Effektkedjan för verksamhetsutveckling 3(10)

67 Vägledning i Nyttorealisering Effektkedjan för verksamhetsutveckling Bilaga 3 SATSNING Investering av tid, resurser och kunskap med syfte att åstadkomma nyttor vilket direkt eller indirekt bidrar till att verksamheten kan uppnå fastställda mål och strategier. Kan genomföras som uppgifter, uppdrag, projekt, program och linjearbete. MÖJLIGGÖRARE (FÖRMÅGA) En möjliggörare är något som skapar förutsättningar för nyttorealisering. Ofta är en möjliggörare införandet av ett nytt IT-verktyg (t.ex. ett nytt ärendehanteringssystem) men det kan också handla om t.ex. ny kunskap, en ny arbetsmetod eller en omorganisation. Men nyttan uppkommer ofta inte direkt kopplat till införandet av möjliggöraren, ofta krävs ytterligare aktiviteter för att åstadkomma nödvändiga förändringar. UTVECKLINGSINSATSER Utvecklingsinsatser handlar om att specificera och utveckla/leverera de möjliggörare som krävs för att nödvändiga förändringar ska kunna komma till stånd. FÖRÄNDRINGAR En verksamhetsförändring innebär att förbättra, öka, reducera eller sluta göra något befintligt eller att göra någonting nytt. Exempel på en verksamhetsförändring kan vara en ny och effektivare ärendehanteringsprocess som möjliggörs med hjälp av ett nytt ärendehanteringssystem. En verksamhetsförändring är ofta en förutsättning för att kunna realisera potentiella nyttor. En ofta förekommande situation kopplad till nyttorealisering är att verksamhetsförändringarna ofta inte är budgeterade eller styrda i nödvändig omfattning. NYTTOR En nytta har tidigare definierats som resultatet av en förändring som upplevs som positivt av dess intressenter. I exemplet med en ny process för ärendehantering kan potentiella nyttor vara kortare ledtider för sökande med hjälp av en delvis automatiserad beredningsprocess, bättre kvalitet i beslutsunderlaget samt frigjord arbetstid. VERKSAMHETSMÅL Anger de effekter som satsningen ska bidra till. I det aktuella exemplet med processen för ärendehantering kan exempel på effektmål vara avverkad ärendebalans t.o.m. 6/12, kortare ledtid från två månader till 10 arbetsdagar och minskade överklaganden med 75 procent. Verksamhetsmål bör vara kopplade till verksamhetens strategier. 4(10)

68 Vägledning i Nyttorealisering Effektkedjan för verksamhetsutveckling Bilaga 3 2 Exempel på effektkedjor där nyttan realiseras inom den egna verksamheten Realiseringen av nyttor inom den egna verksamheten underlättas av att det är möjligt med en mer direkt styrning för att säkerställa att nödvändiga förändringar kommer till stånd. Verktyg som stödjer realiseringen av interna nyttor kan vara: budget- och uppdragsstyrning resursstyrning incitamentprogram resultatdialog portföljstyrning. Exemplen nedan visar på två effektkedjor för att effektivisera inköpsverksamheten inom en organisation samt att effektivisera stödverksamhen genom att etablera ett servicecenter för stödverksamheten. För att kunna realisera beslutade verksamhetsmål och eftersträvade nyttor har ett antal förändringar identifierats som nödvändiga. 5(10)

69 Vägledning i Nyttorealisering Effektkedjan för verksamhetsutveckling Bilaga 3 MÖJLIGGÖRARE UTVECKLINGS- INSATSER FÖRÄNDRINGAR NYTTOR EFFEKTMÅL Integrerat inköpssystem (COTS) Ny inköpspolicy Upphandla och införa ett standardsystem för inköp Integration ekonomi- och behörighetshanteringssystem Utveckla inköpsprocessen (strategiskt, taktiskt och operativt) Digital hantering av behov, inköpsorder och beställningar Digital registrering av leveranser med hjälp av statusnivåer Publicering av inköpsplaner samt tillgängliga avtal och inköpsstatistik via portal Ökad automatisering från inköpsbehov till leverans och fakturabetalning Policys och regelverk tillgängliga via portal Ett gemensamt leverantörsregister tillgängligt för alla berörda användare Elektroniska attester för olika steg i inköpsprocessen och automatisk kontroll mot gällande förordnanden Starkare styrning av leverantörers uppfyllande av överenskomna åtaganden Högre processeffektivitet i inköpsverksamheten Högre grad av avrop mot gällande avtal Högre grad av automatisering i inköpsoch upphandlingsarbetet Ökad styrning mot bästa avtal och produkter med lägst totalkostnad Undvika kostnader från ej berättigade inköp Sänkta inköpspriser genom bättre samordning Större förståelse för verksamhetens inköpsbeteende och olika varugruppers karaktär och besparingsmöjligheter Minskad total inköpskostnad med X% Effektivare inköpsverksamhet (X% av samtliga inköp ska gå via inköpssystemet) Bättre efterlevnad av lagar och regler (X% av total inköpsvolym ska bestå av avtalade produkter och tjänster ) Kvalitén på varor och tjänster ska motsvara verksamhetens behov (Nöjdkundindex) Figur 2: Exempel på effektkedja för utvecklad inköpsprocess 6(10)

70 Vägledning i Nyttorealisering Effektkedjan för verksamhetsutveckling Bilaga 3 MÖJLIGGÖRARE UTVECKLINGSINSATSER FÖRÄNDRINGAR NYTTOR EFFEKTMÅL Konsolidera processer Ökad kostnadseffektivitet Nytt systemstöd Best Practice Etablera processbaserade mål och mätetal Konsolidera befintliga databaser ink. datatvätt Etablera tydliga överenskommelser mellan kund - leverantör Fastställ tjänstekatalog och prismodell Effektiviserade arbetssätt Ny verksamhetsmodell Formaliserat tjänsteutbud Högre servicenivåer Ökad kompetensnivå (COE) Optimerade processer Bättre informationskvalitet Bättre beslutsunderlag och snabbare rapportering Minska kostnaden för vår stödverksamhet med 20 % Konsolidera vår stödverksamhet i ett gemensamt service center tills 31/12 Öka servicenivån med 10 % på våra stödtjänster Etablera ny organisation Nya roller Ökad transparens vad gäller kostnader Utbilda personal Ökad medarbetartillfredsställelse Figur 3: Exempel på effektkedja för konsoliderad stödverksamhet 7(10)

71 Vägledning i Nyttorealisering Effektkedjan för verksamhetsutveckling Bilaga 3 3 Exempel på effektkedja för ny e-tjänst Realiseringen av den nytta som är avsedd att uppkomma hos satsningens externa målgrupper, och inte i den egna organisationen, har särskilda utmaningar. En direkt styrning, eller prioritering mellan olika kanaler är inte alltid möjligt. Verktyg som kan stödja realiseringen av verksamhetsmål för externa målgrupper kan vara: aktivt arbete med användbarhet och tillgänglighet, t.ex. genom prioritering av olika kanaler införande av lagar och regelverk (som tvingar fram ett beteende) incitament och åtgärder som underlättar eftersträvat beteende marknadsföringskampanjer samverkansöverenskommelser benchmarkingaktiviteter. 8(10)

72 Vägledning i Nyttorealisering Bilaga 3 Effektkedja för verksamhetsutveckling MÖJLIGGÖRARE UTVECKLINGS- INSATSER FÖRÄNDRINGAR NYTTOR EFFEKTMÅL Ökad tillgänglighet till information Ny plattform för e-tjänster Webbaserad kundinformation Webbaserad information om tjänsten Automatiserad beredning Uppdaterad webbplats med enkel och tydlig information Bättre kommunikation med kunder Tidsbesparingar för avnämare Förbättrad image Ökad kundtillfredsställelse Ökad transparens Ny säkerhetslösning mha. e-id Webbaserade kundtransaktioner Infört e-id Förvaltning av ny kundkanal Ökad kunskap hos avnämare Snabbare beslut och besked Effektivare handläggning Ökad rättssäkerhet Frigjord arbetstid Figur 4: Exempel på effektkedja för införandet av en ny e-tjänst 9(10)

73 Vägledning i Nyttorealisering Bilaga 3 Effektkedja för verksamhetsutveckling 4 Exempel på koppling av en effektkedja till verksamhetens strategiska mål Effektkedjan bidrar till att koppla en enskild satsning till en verksamhets strategiska mål. Ett exempel på effektkedja som kopplar samman en specifik satsning och deras leveranser med de strategiska målen redovisas nedan. Exempel på Projektets resultat Exempel på Verksamhetsförändring Exempel på Resultat Exempel på Mellanliggande verksamhetsnytta Exempel på Slutlig verksamhetsnytta Exempel på Strategic Objectives Projektspecifik Verksamhetsgenerisk Det strategiska affärsmålet Projekt 1 Konfigurering av system för att stödja befintliga och nya produkter Applikationsgränssnitt till & från nya systemet Leverera gränssnittsarkitektur Utveckla migrationslogiken Migrera data Uppgradera systemets tekniska miljö för att hantera ytterligare volymer Integration, user acceptance testing (UATs) & utbildning av nya användare Projekt 2 Sätta stödstruktur och processer då processkartor / krav förändras Förtydliga roller och ansvar Projekt 1 Förändringar som stöttar organisationen Nödvändiga affärsprocessförändringar Realisera verksamhetsnyttorna, inklusive indirekta nyttor Val av ambassadörer som kan förklara vem som får vilken funktion Projekt 2 Förändringar som stöttar organisationen Affärsprocessförändringar Realisera verksamhetsnyttorna, inklusive indirekta nyttor Val av ambassadörer som kan förklara vem som får vilken funktion Projekt 1 Standardiserade affärsprocesser skär ner den operationella risken Projekt 1 Alla användare har migrerat från gamla systemet och arbetar bekvämt med det nya Projekt 2 Detaljerat system för lösningen Projekt 2 Kontinuitet i verksamheten efter migration av nya system Projekt 2 Ytterligare förändringar för att uppnå ett ITlandskap Projekt 2 Ett implementerat Contract Management System En gemensam platform och gemensamma processer Snabba pengar Externa fördelar från att vara en organisation Intern produktivitet Ett gemensamt arbetssätt leder till identiska resultat av liknande processer på olika platser och underlättar därmed flera arbetsplatser. Mindre risk för störningar mellan applikationer underlättar ytterligare operativ integration mellan den nya organisationen och övriga koncernen. Extern närvaro & effektivitet En mer professionell närvaro på marknaden samt högre grad av flexibilitet och minskade totala risken signalerar till marknaden att den nya delen av företaget är en integrerad del av koncernen. (Framtida) Affärstillväxt Drivas som en legal enhet En aktör på marknaden Projektresultat Verksamhetsförändring Resultat Mellanliggande verksamhetsnytta Slutlig verksamhetsnytta Det strategiska målet Figur 5: Exempel på effektkedja som kopplas till verksamhetens strategiska mål 10(10)

74 Vägledning i Nyttorealisering Värderingsprinciper och kalkylfaktorer Bilaga 4 VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Värderingsprinciper och kalkylfaktorer Bilaga 4 1(7)

75 Vägledning i Nyttorealisering Värderingsprinciper och kalkylfaktorer Bilaga 4 Innehåll 1 Inledning Värderingsprinciper Kalkylfaktorer (7)

76 Vägledning i Nyttorealisering Värderingsprinciper och kalkylfaktorer Bilaga 4 1 Inledning 1.1 Syfte Syftet med denna bilaga är att tillhandahålla stöd kopplat till genomförandet av nyttoanalyser och kalkylering kopplat till verksamhetsutveckling. 1.2 Innehåll Denna bilaga innehåller: principer för värdering av nyttor förslag på kalkylfaktorer samt vanliga metoder för investeringskalkylering. 1.3 Målgrupp Primär målgrupp är verksamhetsutvecklare som ansvarar för att kalkylera och värdera nyttor och kostnader gällande förslag till verksamhetsutveckling. 3(7)

77 Vägledning i Nyttorealisering Värderingsprinciper och kalkylfaktorer Bilaga 4 2 Värderingsprinciper I genomförandet av nyttoanalyser bör följande principer beaktas: 1. Redovisa nyttor och kostnader per intressent Effekter kan uppkomma inom den egna organisationen såväl som utanför. Det är viktigt att ha ett brett synsätt och få med alla intressenter i analysen. Samtliga de effekter som identifieras med en satsning i verksamhetsutveckling behöver redovisas kopplat till var de förväntas uppkomma. Detta innebär att separera och redovisa kostnader och nyttor per målgrupp (myndigheten, andra offentliga organisationer, privatpersoner, företag och ideella organisationer samt samhället). 2. Tillämpa försiktighetsprincipen i värderingen av nyttor Identifieringen av kostnader och nyttor kopplade till ett specificerat handlingsalternativ bygger på antaganden och är ett försök att prognostisera en osäker framtid. Initiala uppskattningar övervärderar oftast nyttor samt underskattar eller negligerar kostnader för att realisera dessa nyttor (i ett tidigt skede när realiseringsplanerna är otydliga är det svårt att specificera kostnader). Sträva därför efter att göra så realistiska och välunderbyggda antaganden som möjligt till grund för kalkylvärden. 3. Utgå så långt som möjligt från reella siffror Använd faktiska kostnader så långt som möjligt (löner, konsulter, licenser, material osv.), använd schabloner (t.ex. förvaltningskostnader uppskattas till X procent av utvecklingskostnaden osv.) enbart i nödfall eller initialt. 4. Bestäm hur frigjord tid ska värderas Frigjord arbetstid kan användas, och därför också värderas, på olika sätt. T.ex. kan tidsbesparingar användas för personalneddragningar (minskade lönekostnader), mer tid för kundservice (nöjdare kunder), ökad fokus på att beta av ärendebalanser (färre öppna ärenden), lägre arbetsbelastning (nöjdare medarbetare?). Redan i målformuleringen för en specifik satsning bör det framkomma hur frigjord arbetstid ska värderas. Detta är särskilt viktigt vid värdering av nyttor som uppkommer utanför den egna organisationen, t.ex. hos myndighetens målgrupper (privatpersoner och/eller företag). En princip bör vara att enbart värdera de nyttor i pengar som också kan realiseras i verifierbara kostnadsbesparningar eller intäktsökningar. 5. Involvera rätt personer i identifiering och värdering av kostnader och nyttor Kvaliteten på analysen av kostnader och nyttor förknippade med ett handlingsalternativ är beroende av att rätt personer involveras i processen. Gruppdynamik, upplevd delaktighet, involvering av experter och beslutsmässighet är alla faktorer som påverkar kvaliteten i analysen. Till exempel kan det vara svårt att identifiera och värdera nyttor för en intressent som inte är representerad i arbetsgruppen. 4(7)

78 Vägledning i Nyttorealisering Värderingsprinciper och kalkylfaktorer Bilaga 4 6. Nyttan att kunna undvika framtida kostnader ska bara inkluderas om det är säkert att kostnaden uppkommer om det aktuella förslaget inte genomförs En ofta förekommande diskussion är om nyttan med att framtida kostnader kan undvikas ska inkluderas i beslutsunderlaget på nyttosidan för ett specificerat handlingsalternativ (ett exempel är undvikta rekryteringskostnader pga. en ny och effektivare arbetsprocess). Nyttan ska enbart tas med om det går att visa på att kostnadsökningen säkerligen uppkommer utan den föreslagna åtgärden. 7. Hantera osäkerheter med hjälp av känslighetsanalyser och aktiv riskhantering Osäkerheten i de första versionerna av beslutsunderlaget kan vara stor på grund av att handlingsalternativen inte är tillräckligt preciserade. Det finns också en påvisad, systematisk tendens om alltför stor optimism vid värdeanalyser, man tenderar att överskatta potentiella nyttor, underskatta tidsåtgång och kostnader samt förbise risken att man kommer att begå misstag. För att hantera dessa osäkerheter behöver därför känslighetsanalyser genomföras på framtagna kalkyler, risker kopplade till satsningens genomförande identifieras löpande och hanteras på lämpliga sätt. 8. Estimera livscykelkostnaderna för satsningen Utgå från ett livscykelperspektiv vid uppskattning av satsningens kostnader. Identifiera summan av alla återkommande och unika kostnader kopplade till den aktuella lösningen (t.ex. e-tjänst, process, system) vilket inkluderar kostnader för förstudier, anskaffning, installation, drift, underhåll och uppgradering, utbildning, anpassning av processer och arbetssätt samt avvecklingskostnader. 9. Undvik dubbelräkning av identifierade kostnader och nyttor Dubbelräkning av kostnader och nyttor måste undvikas. Detta kan t.ex. förekomma när man i kalkylen för en investering i IT-infrastruktur intecknar framtida potentiella nyttor kopplade till verksamhetsutveckling som möjliggörs med hjälp av den nya infrastrukturen. 5(7)

79 Vägledning i Nyttorealisering Värderingsprinciper och kalkylfaktorer Bilaga 4 3 Kalkylfaktorer Tabellen nedan visar vanliga kalkylfaktorer som kan förekomma vid kalkylering kopplad till verksamhetsutveckling. Kalkylfaktor Princip Förslag på värde Referens Påslag på lön Påslaget kan beräknas som lön inklusive sociala avgifter samt med påslag för kostnader som kan relateras till en anställd såsom utbildning, resor, telefon, dator m.m. För att få full kostnadstäckning görs även ett påslag för gemensamma kostnader. Sociala avgifter: Ca %. Exempel på påslag Jordbruksverket räknar med två typer av pålägg på lönen. Det ena är 82 % och är inklusive resekostnader, det andra är 76 % och exklusive resekostnader. Påslagen för individrelaterade och gemensamma kostnader varierar beroende på organisationens storlek, verksamhet och vald kalkylmodell. Bolagsverket räknar med tre påslag, 50 % för sociala avgifter, 12 % för individrelaterade kostnader samt 47 % för gemensamma kostnader. Stockholms stad räknar med ett påslag för sociala avgifter vid beräkning av tidsbesparing som e-tjänster medför. Värde för tid gällande företag och privatpersoner Frigjord tid för privatpersoner och företag kan värderas i pengar utifrån uppgifter från officiell statistik i SCB:s statistikdatabas samt även från Tillväxtverkets databas Malin. Exempel på värdering av tid Jordbruksverket använder vid värdering av tid uppgifter från databasen Malin gällande jordbrukare (145 kr/timme) och för konsulter vid ansökan om gårdsstöd (750 kr/timme). Tillväxtverket (databasen Malin), När det gäller hur en privatperson värderar sin fritid värderar Jordbruksverket denna till 50 kr/timme. Skatteverket har schabloner för medborgares och företagares tid baserade på en SCB, 6(7)

80 Vägledning i Nyttorealisering Värderingsprinciper och kalkylfaktorer Bilaga 4 Kalkylfaktor Princip Förslag på värde Referens genomsnittlig månatlig arbetsinkomst (hämtad från SCB) med 125 kr/timme. För företagare är timkostnaden uppskattad till 163 kr/timme inklusive sociala avgifter. sp Faktisk arbetstid Den faktiska arbetstiden är årsarbetstiden med avdrag för semesterdagar, sjukfrånvaro m.m. som sysselsatta har rätt till enligt lag eller avtal. Faktisk arbetstid: ca timmar/år ESV, Sätt rätt pris! Handledning i prissättning och kalkylering, 2001:11, ESV, Metodstöd för enhetlig bedömning av stödverksamheten, 2011:3 Kalkylränta eller diskonteringsränta Den räntesats som används för att i investeringskalkyler räkna om inkomster och utgifter som infaller vid olika tidpunkter (och som därför inte är direkt jämförbara) till ett gemensamt basår. I de samhällsekonomiska kalkyler som görs för investeringar i vägar och järnvägar har kalkylräntan satts till 4 %. Det är en vanligt förekommande procentsats för kalkylränta. SIKA, Samhällsekonomiska principer och kalkylvärden för transportsektorn: ASEK 4, PM 2008:3 Kalkylräntan är en realränta och påverkas därför inte av inflationen. Kalkylperiod Kalkylperiod är den tidsperiod som kalkylen omfattar. Kalkylperioden varierar beroende på typ av projekt. Den tid som räknas in i kalkylperioden omfattar såväl tid för förstudie, som tid för utveckling och genomförande. ESV, Att räkna på lönsamheten vägledning för lönsamhetskalkyler vid statlig verksamhetsutveckling, 2004:29 Ofta är livslängden lika med kalkylperioden. SIKA, Samhällsekonomiska principer och kalkylvärden för transportsektorn: ASEK 4, PM 2008:3 7(7)

81 VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Mognadsmodell för nyttorealisering Bilaga 5a

82 Inledning Syfte Mognadsmodellen ska hjälpa organisationer att utveckla och effektivisera sitt arbete med nyttorealisering genom att tillhandahålla en referens för att analysera den egna verksamhetens förmåga Vad är mognadsmodellen för nyttorealisering? Mognadsmodellen för nyttorealisering tillhandahåller en struktur för att beskriva de fem mognadsnivåer som en organisation kan gå igenom i processen att implementera och optimera sin förmåga till nyttorealisering Mognadsmodellen består av tio fokusområden och fem nivåer Vad är nyttan med mognadsmodellen? Med hjälp av mognadsmodellen kan verksamheter: mäta och nulägesbestämma organisationens förmåga till nyttorealisering kommunicera organisationens förmåga till nyttorealisering identifiera och kommunicera prioriterade utvecklingsområden kopplade till verksamhetsutveckling upptäcka svagheter och bakomliggande orsaker skapa känsla av mening, tillhörighet och identitet för medarbetare som arbetar med nyttorealisering Referenser Att Mäta Projektmognad - En projektmognadsmodell för Vägverket, Lindsey Martenez Hermosilla (Linköpings universitet Tekniska Högskolan 2009) Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3 ) ( Value Management Maturity Model (Gartner ID Number: G , 2007) The Benefit Maturity Index (Benefits Realisation Management 2nd ed.), Gerald Bradley (2010) Business Case Competency: What"s Your Maturity Level? A Check List (Marty J. Scmidt, Hur använder jag mognadsmodellen för nyttorealisering? Använd mognadsmodellen för att utvärdera din organisations mognadsnivå genom att kryssa för de påståenden som är tillämpliga Du kan komma att markera i flera av mognadsnivåerna. Det är då den mognadsnivå som får flest markeringar som kan ligga till grund för en diskussion om din organisations mognadsnivå. 2

83 Standardmodell för processmognad (Vägverkets tillämpning av P3M3) NIVÅ 1 INITIAL Processerna ej dokumenterade Dagliga arbetet styrs av händelser eller individuella val Kvaliteten kan variera starkt Outvecklade eller ofullständiga processer - nödvändiga aktiviteter genomförs bara till viss del Det finns få, om några, anvisningar eller stödjande dokumentation Terminologi är inte standardiserad och tolkas olika av chefer och medarbetare. Framgångar ofta beroende av enskilda nyckelpersoners kunskap och kapacitet. Budget- och/eller tidsöverskridande vanligt Oformaliserade arbetsprocesser innebär att tidigare succéer inte kan återupprepas på ett enhetligt sätt För lite planering och engagemang hos cheferna och styrningen av processerna är begränsad. NIVÅ 2 UPPREPAD Processerna är under utveckling Nyckelpersoner kan peka på flera framgångsrika resultat och genom dessa kan organisationen upprepa tidigare framgångar Disciplinen kring processer är knappast rigorös men där de används så utförs och styrs satsningarna enligt den antagna planen Grundläggande utbildning har troligen genomförts för nyckelpersoner Det finns fortfarande en avsevärd risk för att uppskattade kostnader och tider överskrids. Nyckelfaktorer som ligger bakom organisationens problem och misslyckanden inkluderar; otillräckliga mätetal avseende framgång oklart ansvar för arbetsinsatser och resultat otydlighet och inkonsekvens i verksamhetsmål bristande integrerad riskhantering begränsad erfarenhet av ändringshantering NIVÅ 3 DEFINIERAD Verksamhetens processer är dokumenterade, standardiserade och till viss del integrerade med andra affärsprocesser Det finns sannolikt en processägare och en metodgrupp med ett ansvar för att upprätthålla konsekvens och förbättringar av processer för hela organisationen Processägarna säkrar att förbättringarna koordineras för hela organisationen Förbättringarna är planerade och styrda, samt baseras på genomförda analyser och en planerad utveckling med lämpliga resurser Ledningen engagerar sig konsekvent och bidrar aktivt med ett väl underbyggt stöd Sannolikt ett utbildningsprogram som upprättats för att utveckla personalens förmåga och kunskap så att de är bättre förberedda för sina uppgifter Standarder, processbeskrivningar och procedurer finns och möjliggör en mer systematisk utveckling NIVÅ 4 STYRD Processerna styrs kvantitativt med till exempel nyckeltal Kvantitativa mål för mätning av kvalitet och processer används som beslutskriterier i styrprocesserna Mätdata ingår i organisationens ramverk för att uppnå effektivitet Den högsta ledningen är engagerad och söker proaktivt efter nya vägar för att uppnå olika mål Genom att använda mätetal kan ledningen styra processerna effektivt och hitta nya vägar för att justera och anpassa dem till olika projekt utan att förlora kvalitet Organisationen ökar genomförandeförmåga genom att bättre kunna förutsäga processens effektivitet NIVÅ 5 OPTIMERAD Organisationen fokuserar på optimering av sina kvantitativt styrda processer för att kunna beakta kundbehov och förändringar i omvärlden Man kan förutse framtida krav på kapacitet och förmåga för att möta utmaningar vid leveranser, till exempel genom portföljanalys Den högsta ledningen ses som förebilder, förstärker behovet av, och potentialen i, att förbättra förmågan och effektivitet Organisationen är lärande och stimulerar erfarenhetsåterföring Organisationens förmåga att kvickt reagera på förändringar Kunskap vinns genom att använda nyckeltal om processer vilket gör det lättare att förstå orsaker till variationer och därigenom kan man optimera sitt arbete. Organisationen kan visa på att ständiga förbättringar av processerna har möjliggjorts genom att använda kvantitativ feedback från nuvarande processer Det finns ett förtroendegivande ramverk som tar hand om frågor kring förvaltning, styrning och effektivitet. 3

84 Initial (1) Upprepad (2) Definierad (3) Styrd (4) Optimerad (5) Styrning - berör ledningens inställning till nyttorealisering och därtill kopplat beslutsfattande Liten uppmärksamhet på nyttor Okänt koncept Ökad medvetenhet Fokus på kostnadsbesparningar K/N-analys används ibland Ledningen engagerar sig aktivt Fokus också på kvalitativa nyttor och nyttor för samverkanspartners och målgrupper Nyttorealisering säkerställs med hjälp av ansvariga chefer Det finns en strategi för nyttorealisering Integration mellan strategiskt beslutsfattande och nyttorealisering Externa intressenter integreras i nyttorealiseringsprocessen Process - implementering av en gemensam process för nyttorealisering Nyttor används bara för att sälja in satsningar Inget gemensamt synsätt eller gemensamma definitioner Högst röst vinner Tillämpas i bland Fokus på dokumentation finns vid uppstart, men upprätthålls inte Organisationen eftersträvar att processen ska tillämpas på ett samstämmigt sätt Nyttorealisering kopplas till operativa verksamhetsplaner Flexibel styrning Beroenden hanteras Nyttorealiseringsprocessen ökar förmåga till framgångsrik verksamhetsutveckling Kontinuerlig utveckling baserat på tidigare erfarenheter och mätning Verksamhetsplaner koordineras löpande för att ta hand om beroenden Integration - berör i vilken omfattning processen för nyttorealisering är integrerad med övriga processer och metoder för styrning och verksamhetsutveckling Försök till nyttorealisering genomförs ad hoc och okoordinerat med andraprocesser Insikt finns om att nyttorealiseringsprocessen måste integreras med verksamhetens övriga processer Påbörjad integration av nyttorealiseringsprocessen med övriga processer Nyttorealiseringsprocessen är en integrerad del i verksamheten och anpassad till organisationens resultatstyrning Nyttorealisering är styrande för hur förändringsarbete genomförs Nyttor utgör en viktig del i strategiutveckling Roll & ansvar - berör i vilken omfattning ansvarsfördelningen mellan olika intressenter kopplade till genomförandet av nyttorealisering är förstådd och accepterad Specifikt utdelat ansvar för nyttorealisering förekommer mycket sällan Roller, ansvar och befogenheter kopplade till nyttorealisering definieras i bland Det finns centralt definierade roller kopplade till nyttorealisering Fördelning av ansvar för nyttorealisering sträcker sig utanför projekt och program Roll- och ansvarsfördelning kopplat till nyttorealisering är väl förstådd och etablerad inom organisationen. Operativa chefer tycker det är naturligt att ansvara för nyttor inom sitt område Roller och ansvar för nyttorealisering på taktisk och strategisk nivå etablerade. Utveckling av roller och ansvar kopplat till nyttorealisering sker kontinuerligt Medarbetare / Kompetens / utbildning - berör kapaciteten hos en verksamhet att arbeta med nyttorealisering Medvetenhet finns om att organisationen behöver utveckla sin kompetens kopplat till nyttorealisering Nyckelpersoner saknar ofta erfarenhet och kunskap Gemensam begreppsapparat kopplad till nyttorealisering börjar växa fram Utbildning genomförs Nyckelpersoner kan peka på flera framgångsrika resultat Utbildning i generella processer och verktyg kopplade till nyttorealisering Forum för erfarenhetsutbyte är under uppbyggnad Organisationen genomför själv utbildning i sina egna processer och verktyg kopplade till nyttorealisering Erfarenhetsöverföring sker aktivt Kompetens i nyttorealisering är ofta ett krav vid rekrytering Lärande organisation som aktivt arbetar med nyttorealisering på alla nivåer Kompetens i metoder kopplade till nyttorealisering beaktas vid tillsättning av chefspositioner Beslutsunderlag - berör inriktning, krav på och innehåll i de beslutsunderlag som ligger till grund för genomförandet av förändringsarbete / verksamhetsutveckling Mycket prat om Business Case och nyttor men lite verkstad Kunskap inom området begränsad Hur man ska mäta och följa upp framgång redovisas sällan Beslutsunderlag omfattar nyttor, kostnader, riskanalyser och kritiska framgångsfaktorer Det kan förekomma dokumentation om vem som ansvarar för specifika nyttor och deras realisering Beslutsunderlag omfattar hur nyttor ska realiseras och hinder hanteras Detaljerade nyttoprofiler beskriver hur specifika nyttor ska realiseras Beslutsunderlaget uppdateras löpande Beslutsunderlaget omfattar analys av genomförbarhet, angelägenhet, komplexitetsgrad Tydligt beskrivna kopplingar mellan en satsnings nyttor och beslutade verksamhetsmål samt strategier Beslut som fattas för att avväga nyttor mot negativa effekter baseras på statistiska mått Kostnads-/nyttokalkyler berör mätetal, modell och verktyg för värdering, dokumentation, verifiering och kvalitetssäkring av kalkyler Standardiserade kalkylmodeller, mätetal och kalkylgrunder saknas. Kalkyler förekommer sporadiskt Instruktioner för kalkylering kan finnas, men tillämpas inte konsekvent. Kvalitativa nyttor tas med men kvantifieras inte alltid. Uttalade krav på att nyttovärderingar ska göras för varje satsning Standardiserade kalkylmodeller och instruktioner framtagna Organisationen har byggt upp bred kompetens för kalkylmodellen Kalkylen används på de flesta satsningar. Ansvarig för kalkylmodellen utsedd Standardiserad kalkylmodell tillämpas på alla satsningar. Framtagna och kvalitetssäkrade kalkyler dokumenteras på ett hanterbart och enhetligt sätt och är tillgängliga för t.ex. beslut, uppföljning etc. Mätning, prognostisering - berör medvetenhet om betydelsen av mätning och prognostisering för realiseringen av nyttor Instruktioner för mätning och uppföljning av nyttor saknas Instruktioner för uppföljning och prognostisering av nyttorealisering kan finnas, men tillämpas inte konsekvent För varje satsning definieras hur framgång ska bedömas explicit Centralt definierade mätetal och rutiner finns på plats Nyttor och effekter mäts aktivt till grund för ev. omprioriteringar Kategorisering av nyttor med förslag på mätetal tillämpas och anpassas efter omständigheterna Med hjälp av beslutade mätetal följs nyttorealiseringen upp konsekvent för alla satsningar. Resultatet analyseras och används för att förbättra befintliga metoder och verktyg Uppföljning och granskning - berör inriktning och utformning av arbetet med uppföljning och rapportering för att säkerställa ett lyckat genomförande Uppföljning eller granskning görs i begränsad omfattning Granskningar fokuserat på projektets verksamhet och leverans snarare än realiserad nytta Enstaka exempel finns där man har följt upp hur nyttorealisering har gått Det finns ansvariga för realisering och uppföljning av prioriterade nyttor Ändringsförslag i enskilda projekt bedöms utifrån deras påverkan på nyttorealisering Uppföljning av nyttorealisering genomförs regelbundet och nödvändiga åtgärder vidtas Negativa effekter identifieras och hanteras Granskningar och förbättringsarbete sker kontinuerligt, de erfarenheter som görs redovisas och kommuniceras öppet Systematisk uppföljning via ordinarie resultatdialoger Verktyg - berör uppfattningen om hur olika verktyg stödjer genomförandet av nyttorealisering Inga gemensamma mallar eller verktyg Mallar för beslutsunderlag och K/Nkalkyler används sporadiskt Mallar för nyttorealiseringsplan och nyttouppföljningsplan används men verktyg och IT-stöd för den samlade bilden saknas Verktyg och mallar obligatoriska Verktyg och mallar utvecklas löpande för att möta nya krav och strategiska mål

85 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Mognadsanalys (frågeformulär) Bilaga 5b 1(13)

86 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Innehållsförteckning Instruktion... 3 Fokusområde Styrning... 4 Fokusområde Process... 5 Fokusområde Integration... 6 Fokusområde Roll och ansvar... 7 Fokusområde Medarbetare, kompetens och utbildning... 8 Fokusområde Beslutsunderlag... 9 Fokusområde Kostnads-/nyttokalkyler Fokusområde Mätning och prognostisering Fokusområde Uppföljning och granskning Fokusområde Verktyg och IT-stöd (13)

87 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Utfört på: <organisation/myndighet> Namn: <Besvararens namn> Datum: <När du besvarade frågorna> <Obs! Den blå-kursiva hjälptexten bör raderas> Instruktion Frågorna är till för att utvärdera din organisations mognadsnivå när det gäller nyttorealisering. Läs igenom varje områdes påståenden, kryssa för det påstående som bäst beskriver din uppfattning om var er organisation befinner sig idag (nuläget). Kryssa därefter för det påstående som bäst beskriver din uppfattning var er organisation bör befinna sig inom två år (börläget). Har du något du vill förklara, förtydliga eller en fråga som du vill ta med dig till workshopen kan du använda utrymmet under Kommentar: Dina svar utgör ett viktigt underlag för vår analys och kommer att behandlas konfidentiellt och med största respekt. Vi är tacksamma om du anger ditt namn då vi kan behöva ställa följdfrågor till dig. Tack för din medverkan! 3(13)

88 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Fokusområde Styrning Område 1: Styrning - berör ledningens inställning till nyttorealisering och därtill kopplat beslutsfattande Nivå Påstående Nuläge Börläge 1 Nyttorealisering är antingen ett okänt koncept för ledningen eller den uppmärksammas inte alls. 2 Nyttorealiseringskonceptet har fått en ökad medvetenhet hos ledningen. Kostnads-/nyttoanalys (K/N-analys) görs ibland men fokus ligger på kostnader. 3 Ledningen engagerar sig aktivt i framtagning och uppföljning av nyttokalkyler och hemtagningsplaner. Både kvalitativa och kvantitativa nyttor uppmärksammas och hanteras. 4 Det finns en uttalad, dokumenterad och fungerande nyttorealiseringsstrategi för våra satsningar. Våra chefer tycker det är självklart att de ansvarar för och säkerställer realisering av nyttorna. 5 Det strategiska beslutsfattandet är väl integrerat med nyttorealiseringskonceptet och tar även med externa intressenter i nyttorealiseringsprocessen. Kommentar: 4(13)

89 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Fokusområde Process Område 2: Process - implementering av en gemensam process för nyttorealisering Nivå Påstående Nuläge Börläge 1 Nyttor används bara för att sälja in satsningar. Det finns inget gemensamt synsätt och definitioner inom området. Högst röst vinner i både prioriteringar och uppstartsbeslut. 2 Nyttorealiseringsprocessen eller delar av den tillämpas ibland. Där den tillämpas ligger fokus på att dokumentera snarare än att styra. Dokument tas fram vid uppstart av satsningar men uppdateras inte löpande. 3 Organisationen eftersträvar att processen ska tillämpas på ett samstämmigt sätt. Realisering av nyttorna har på ett naturligt sätt kopplats till operativa verksamhetsplaner och uppföljningen sker via ordinarie resultatdialoger. 4 Nyttorealiseringsprocessen är en naturlig del i beslutsfattandet. Detta skapar möjligheten att löpande styra verksamhetsutvecklingen på ett flexibelt sätt (beroenden, resurstilldelning, tidplan osv.). 5 Nyttorealiseringsprocessen har utvecklats till den nivå där samverkan med aktörer utanför den egna organisationen är ett naturlig fokus. Kommentar: 5(13)

90 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Fokusområde Integration Område 3: Integration - berör i vilken omfattning processen för nyttorealisering är integrerad med övriga processer och metoder för styrning och verksamhetsutveckling Nivå Påstående Nuläge Börläge 1 Försök till nyttorealisering genomförs ad hoc och okoordinerat med andra processer. 2 Insikt finns om att nyttorealiseringsprocessen måste integreras med verksamhetens övriga processer. 3 Integration av nyttorealiseringsprocessen med övriga processer har påbörjats (budgetprocessen, verksamhetsplaneringsprocessen, analys- och uppföljningsprocessen, utvecklingsprocessen, portföljstyrningsprocessen etc.). 4 Nyttorealiseringsprocessen är integrerad del av verksamheten och samverkar med organisationens resultatstyrning. 5 Nyttorealisering är en fullständig integrerad del av organisationens strategiska förändringsprocess. Kommentar: 6(13)

91 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Fokusområde Roll och ansvar Område 4: Roll & ansvar - berör i vilken omfattning ansvarsfördelningen kopplat till nyttorealisering är förstådd och accepterad Nivå Påstående Nuläge Börläge 1 Specifikt utdelat ansvar för nyttorealisering förekommer mycket sällan. 2 Vissa roller, ansvar och befogenheter kopplade till nyttorealisering är definierade men tillämpas sporadiskt. 3 Samtliga roller, ansvar och befogenheter kopplade till nyttorealisering, t.ex. nyttorealiseringsansvarig, nyttouppföljningsansvarig, process- och metodansvarig, är definierade och tillämpas. 4 Roller och ansvar för nyttorealisering är en naturlig del av ordinarie ledning och styrning. Chefer på den operativa nivån tycker det är naturligt att ansvara för nyttor inom sitt ansvarsområde. 5 Roller och ansvar för nyttorealisering på den taktiska och strategiska nivån är en självklarhet. Utveckling av roller och ansvar kopplat till nyttorealisering sker kontinuerligt baserat på erfarenheter från flera fall av lyckad nyttorealisering. Kommentar: 7(13)

92 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Fokusområde Medarbetare, kompetens och utbildning Område 5: Medarbetare / Kompetens / utbildning - berör kapaciteten hos en verksamhet att arbeta med nyttorealisering Nivå Påstående Nuläge Börläge 1 Medvetenhet om att organisationen behöver utveckla sin kompetens kopplat till nyttorealisering finns men nyckelpersoner saknar ofta erfarenhet och kunskap. 2 Gemensam begreppsapparat kopplad till nyttorealisering börjar växa fram. Genomförande av utbildningar har påbörjats. Nyckelpersoner kan peka på några framgångsrika resultat. 3 Utbildning i generella processer och verktyg kopplade till nyttorealisering genomförs. Forum för erfarenhetsutbyte är under uppbyggnad. 4 Organisationen genomför själv utbildning i sina egna processer och verktyg kopplade till nyttorealisering. Erfarenhetsöverföring sker aktivt. Kompetens i nyttorealisering är ofta ett krav vid rekrytering. 5 Kompetens i metoder kopplade till nyttorealisering beaktas vid tillsättning av chefspositioner. Vi är en lärande organisation som aktivt arbetar med nyttorealisering på den operativa, taktiska och strategiska nivån. Kommentar: 8(13)

93 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Fokusområde Beslutsunderlag Område 6: Beslutsunderlag - berör inriktning, krav på och innehåll i de beslutsunderlag som ligger till grund för genomförandet av förändringsarbete / verksamhetsutveckling Nivå Påstående Nuläge Börläge 1 Mycket prat om Business Case och nyttor men lite verkstad. Kunskapen inom området är begränsad och det är inte klart hur man ska mäta och följa upp framgång. Dessa resultat redovisas sällan. 2 Beslutsunderlag omfattar nyttor, kostnader, riskanalyser. Det kan förekomma dokumentation som redovisar ansvariga för dessa nyttor. 3 Beslutsunderlag omfattar hur nyttor ska realiseras och hinder hanteras. Detaljerade nyttoprofiler beskriver hur specifika nyttor ska realiseras och följas upp. Beslutsunderlaget uppdateras löpande vid varje förändring. 4 Beslutsunderlaget tar, förutom kostnader och nyttorna, hänsyn till andra faktorer som t.ex. genomförbarhet, teknisk angelägenhet, komplexitetsgrad, politisk angelägenhet, organisatoriskt mottaglighet, resurs- och kompetenstillgång osv. 5 Tydligt beskrivna kopplingar mellan en satsnings nyttor och beslutade verksamhetsmål och strategier. Kvalitativa nyttor dokumenteras med dessa kopplingar inklusive nödvändiga verksamhetsförändringar. Kommentar: 9(13)

94 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Fokusområde Kostnads-/nyttokalkyler Område 7: Kostnads-/nyttokalkyler - berör mätetal, modell och verktyg för värdering, dokumentation, verifiering och kvalitetssäkring av kalkyler Nivå Påstående Nuläge Börläge 1 Standardiserade kalkylmodeller, mätetal och kalkylgrunder saknas. Kalkyler förekommer sporadiskt. 2 Instruktioner för kalkylering kan finnas, men tillämpas inte konsekvent. Kvalitativa nyttor tas med men kvantifieras inte alltid. Kalkylmodellen inkluderar även kostnader för förvaltning och inte enbart utvecklingskostnaden. 3 Ledningen har uttalade krav på att nyttovärderingar ska göras för varje satsning. Standardiserade kalkylmodeller och instruktioner är framtagen men organisationen har inte tagit till sig och kompetens kring detta är bristfällig. 4 Organisationen har byggt upp bred kompetens för kalkylmodellen. Statistiskt säkerställd kalkylgrunder och mått finns tillgängliga i modellen. Kalkylen används på de flesta satsningar men inte nödvändigtvis för alla. Ansvarig för kalkylmodellen och instruktioner för detta är utsedd. 5 Standardiserad kalkylmodell tillämpas på alla satsningar. Framtagna och kvalitetssäkrade kalkyler dokumenteras på ett hanterbart och enhetligt sätt och är tillgängliga för t.ex. beslut, uppföljning etc. Kommentar: 10(13)

95 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Fokusområde Mätning och prognostisering Område 8: Mätning, prognostisering - berör medvetenhet om betydelsen av mätning och prognostisering för realiseringen av nyttor Nivå Påstående Nuläge Börläge 1 Instruktioner för mätning och uppföljning av nyttor saknas. 2 Instruktioner för uppföljning och prognostisering av nyttor finns, men tillämpas inte eller bara ibland. 3 Förväntade nyttor görs enligt gemensam instruktion på ett strukturerat sätt för alla våra satsningar. Dessa mätningsresultat används för att uppdatera förväntade nyttor löpande. 4 Mätningar av förväntade nyttor görs konsekvent och används i den löpande portföljstyrningen för eventuella omprioriteringar av resurser, budgetmedel, tid etc. 5 Mätningar av förväntade nyttor görs konsekvent på alla våra satsningar. Resultatet analyseras och används för att förbättra kalkylering-, mätning- och prognostisering samt processen för nyttorealisering. Kommentar: 11(13)

96 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Fokusområde Uppföljning och granskning Område 9: Uppföljning och granskning - berör inriktning och utformning av arbetet med uppföljning och rapportering för att säkerställa ett lyckat genomförande Nivå Påstående Nuläge Börläge 1 Uppföljning eller granskning görs i begränsad omfattning. 2 Granskningar fokuserar på projektets framdrift och leverans snarare än realiserad nytta. Enstaka exempel finns där man har följt upp hur nyttorealisering har gått. 3 Det finns ansvariga för realisering och uppföljning av prioriterade nyttor. Beslut om ändringar i projekten bygger bl.a. på dess påverkan på de förväntade nyttorna. 4 Uppföljning av nyttorealisering genomförs regelbundet och nödvändiga åtgärder vidtas kontinuerligt av nyttorealiseringsansvariga. 5 Systematisk uppföljning sker över hela verksamheten genom de ordinarie resultatdialogerna. Erfarenheter av dessa uppföljningar tas till vara bl.a. i prognosarbetet. Dessa erfarenheter redovisas och kommuniceras öppet. Kommentar: 12(13)

97 Vägledning i Nyttorealisering Mognadsanalys (frågeformulär) Fokusområde Verktyg och IT-stöd Område 10: Verktyg och IT-stöd - berör uppfattningen om hur olika verktyg stödjer genomförandet av nyttorealisering Nivå Påstående Nuläge Börläge 1 Inga eller få gemensamma mallar eller verktyg. 2 Mallar för beslutsunderlag och K/N-kalkyler tillgängliga men används sporadiskt. 3 Mallar för nyttorealiseringsplan och nyttouppföljningsplan används av de flesta satsningar/projekt/uppdrag men verktyg och IT-stöd för den samlade bilden saknas. 4 Ett nyttoregister finns och används för samtliga satsningar. Nyttoregistret används för uppföljning dock är det inte kopplat till portföljstyrningen. 5 Nyttoregistret är en del av portföljstyrningen och används fullt ut i strategisk, taktisk och operativ styrning och uppföljning. Kommentar: 13(13)

98 VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Prioriteringsmodell Bilaga 6

99 Inledning Syfte Prioriteringsmodellen hjälper organisationer att värdera och besluta om vilka förslag på satsningar i verksamhetsutveckling som ska genomföras. Vad är prioriteringsmodellen? Prioriteringsmodellen tillhandahåller förslag på värderingsområden (politisk angelägenhet, teknisk angelägenhet, samhällsnytta, nytta förvaltning, kostnad och risk) och värderingskriterier för att analysera enskilda satsningar och för att jämföra dessa med andra satsningar som konkurrerar om samma investeringsmedel. Prioriteringsmodellen och dess värderingskriterier måste anpassas till förutsättningarna som finns i aktuell verksamhet, t.ex. bör värderingskriterierna ses över. Referenser WiBe 4.1, Recommendations on Economic Efficency Assessments in the German Federal Administration, in Particular with Regard to the Use of Information Technology mendation41.html ADAE (2006) MAREVA methodology guide: Analysis of the value of ADELE projects, /pps/2_mareva_methodology_guide.ppt Vad är nyttan med prioriteringsmodellen? Med hjälp av prioriteringsmodellen kan du: göra en prioriteringsbedömning som inte enbart baseras på nettonytta/nuvärde, utan också inkluderar realiserbarhet (risknivå) och angelägenhetsgrad värdera och bedöma förslag till satsningar i verksamhetsutveckling på ett gemensamt sätt. Hur använder man prioriteringsmodellen? Värdera aktuella utvecklingsförslag med hjälp av prioriteringsmodellen och analyser av nytta, kostnad, risk och angelägenhet. Det största mervärdet i användningen av prioriteringsmodellen är antagligen den analys och diskussion som värderingen genererar.

100 Definition av värderingsområden 1. Politisk angelägenhet/efterlevnad av regelverk efterlevnad av lagar uppfyllande av integritets- och säkerhetskrav korrekta rutiner och arbetsprocesser överensstämmelse med andra krav och rekommendationer 2. Teknisk angelägenhet angelägenhet att förändra/byta ut befintliga processer/system 3. Samhällsnytta privatpersoner företag och ideella organisationer allmänna nyttigheter (samhällsnytta) Risk 3 3 Politisk angelägenhet Teknisk angelägenhet 4. Nytta förvaltning den egna myndigheten/kommunen/landstinget andra offentliga organisationer 5. Kostnad uppskattad livscykelkostnad för satsningens genomförande Kostnad 4 Nytta förvaltning Samhällsnytta 6. Risk satsningens komplexitet och identifierade risker kopplade till nyttorealisering lösning, genomförande, resurser osv. Skala 5) Väldigt hög 4) Hög 3) Medium 2) Låg 1) Väldigt låg 0) Obefintlig

101 Prioriteringsmodell Politisk angelägenhet, efterlevnad av regelverk Angelägenhet att förändra/byta ut befintliga processer/system Samhällsnytta Nytta förvaltning Kostnader Risk 5 Krav för att kunna efterleva lag Uppdrag i regleringsbrev eller särskilt direktiv Verksamhetskritiskt system måste ersättas för att undvika verksamhetsstopp med långt gående negativa konsekvenser (t.ex. pga. support upphör, bristfällig kapacitet/funktion, går ej at vidareutveckla) Satsningen kommer att resultera i dramatiska förbättringar inom kritiska områden Intäktsökningar/kostnadsredu ceringar > 50 mnsek Utvecklingskostnader > 50 mnsek Satsningen kommer att resultera i dramatiska kostnadsökningar inom kritiska områden Satsningen är mycket komplex Väldigt många risker har identifierats kopplade till realisering av aktuella nyttor 4 Krav för att kunna efterleva förordningar, föreskrifter och riktlinjer Bedömd konsekvens av uppdrag i regleringsbrev eller särskilt direktiv Verksamhetskritiskt system måste ersättas för att undvika verksamhetsstopp med mycket negativa konsekvenser (t.ex. pga. support upphör, bristfällig kapacitet/funktion, går ej at vidareutveckla) Satsningen kommer att resultera i anmärkningsvärda förbättringar Intäktsökningar/kostnadsredu ceringar mellan mnsek Utvecklingskostnader mellan mnsek Satsningen kommer att resultera i anmärkningsvärda kostnadsökningar Satsningen är komplex Många risker har identifierats kopplade till realisering av aktuella nyttor 3 Krav för att kunna efterleva rekommendationer Verksamhetssystem måste ersättas för att undvika verksamhetsstopp med negativa konsekvenser (t.ex. pga. support upphör, bristfällig kapacitet/funktion, går ej at vidareutveckla) Satsningen kommer att resultera i betydande förbättringar Intäktsökningar/kostnadsredu ceringar mellan mnsek Utvecklingskostnader mellan mnsek Satsningen kommer att resultera i betydande kostnadsökningar Satsningen är relativt komplex Risker har identifierats kopplat till realisering av aktuella nyttor 2 Krav för att kunna efterleva uttalanden från politisk ledning Verksamhetssystem måste ersättas för att undvika negativa konsekvenser (t.ex. pga. support upphör, bristfällig kapacitet/funktion, går ej at vidareutveckla) Satsningen kommer att resultera i mindre förbättringar Intäktsökningar/kostnadsredu ceringar mellan mnsek Utvecklingskostnader mellan mnsek Satsningen kommer att resultera i mindre kostnadsökningar Satsningen bedöms kunna leverera enligt plan De risker som identifierats bedöms inte påverka nyttorealiseringen 1 Antaget krav för att kunna efterleva uttalanden från politisk ledning Verksamhetssystem måste ersättas för att undvika minimala negativa konsekvenser (t.ex. pga. support upphör, bristfällig kapacitet/funktion, går ej at vidareutveckla) Satsningen kommer att resultera i marginella förbättringar Intäktsökningar/kostnadsredu ceringar <10 mnsek Utvecklingskostnader < 10 mnsek Satsningen kommer att resultera i marginella utvecklingskostnader Satsningen är inte komplex och det är mycket troligt att den kommer att kunna leverera enligt plan. De risker som identifierats har ingen påverkan på nyttorealiseringen

102 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Goda exempel Bilaga 7 1(15)

103 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 Innehållsförteckning 1 Effektstöd på Försäkringskassan Effektivare handläggning av asylärenden på Migrationsverket Nyttovärdering som en del av utvecklingsarbetet i Skatteverkets Folkeprogram 7 4 Stockholm Stads e-tjänstprogram Nyttovärdering på Tullverket Effektkartor på Bolagsverket (15)

104 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 1 Effektstöd på Försäkringskassan I Försäkringskassan ansvarar för en stor del av de offentliga trygghetssystemen. I det uppdraget ingår att utreda, besluta om och betala ut bidrag och ersättningar i socialförsäkringen. I socialförsäkringen ingår försäkringar och bidrag till barnfamiljer, till sjuka och till personer med funktionsnedsättning. När det gäller sjukskrivna har Försäkringskassan ytterligare ett uppdrag att samordna alla resurser för att hjälpa den som är sjukskriven att så snabbt som möjligt komma tillbaka till arbetslivet. Det sker i kontakter med den enskilde, med arbetsgivare, med läkare och vid behov också med Arbetsförmedlingen. Försäkringskassan har cirka medarbetare i hela Sverige. Huvudkontoret ligger i Stockholm. Försäkringskassan bedriver ett utvecklingsarbete för att bygga ut och förbättra självbetjäning och Internettjänster. Inriktningen är att spara tid åt kunden som själv ska kunna välja när hon vill möta Försäkringskassan. I december 2009 startades ett arbete för att säkerställa att förväntade effekter av utvecklingsprojekt faktiskt realiseras. Satsningen har inneburit att ett nytt arbetssätt har utvecklats. Med hjälp av en mall för uppföljning av effekter har en strukturerad uppföljning av större projekt etablerats. Uppnådda effekter rapporteras i Försäkringskassans styrkort. En Effektcontroller från respektive avdelning har utsetts samt ingått i utbildning samt beredning av guide om effekter. En Effektcontroller tillsätts vid start av förstudie och följer projektet hela vägen till effekthemtagning. Effektcontrollern driver processen att identifiera, värdera, förankra, samordna realisering samt följa upp effekterna. Effektcontrollern är en controller placerad i verksamheten. En viktig del av arbetssättet är att tidigt förankra effekter med ansvariga för effekthemtagning (budgetansvariga). Inför budget 2011 har potentiella projekt med påverkan på budget 2011 identifierats och därefter granskats av Effektcontrollers. Förankring har gjorts med berörda avdelningschefer. De förankrade effekterna på budget kommer att sättas som styrkortsmål för effekter Försenade/ändrade leveranser från projektet eller försenad omställning i verksamheten ger en direkt koppling till ekonomiskt resultat och därmed fokuserade på ett sätt som effektivt driver resultat. Övergripande information om effekter har getts och planeras till ledningsgrupper, projektbeställare, projektledare och flera i syfte att öka förståelsen om effekter. Effektcontrollers har startat arbetet att revidera, förankra samt följa upp effektkalkyler för pågående projekt som påverkar budget Effektcontrollers tillsätts vid start av förstudie för projekt med en utvecklingskostnad på >/= 10 MSEK eller effekter >/= 10 MSEK per år. Arbetssättet kommer att följas upp samt vidareutvecklas baserat på gjorda erfarenheter. 3(15)

105 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 Projektbeställare. Förstudieledare Projektledare Effektstöd Budgetansvariga (Effekthemtagning) Förstudie Projekt Uppföljning Figur 1: Effektstödet finns med under projektets hela livscykel 4(15)

106 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 2 Effektivare handläggning av asylärenden på Migrationsverket Migrationsverket är en myndighet som prövar ansökningar från personer som vill bosätta sig i Sverige, komma på besök, söka skydd undan förföljelse eller ha svenskt medborgarskap. Myndighetens vision är ett Sverige som med öppenhet tar tillvara den globala migrationens möjligheter. Migrationsverket arbetar bl.a. med att: betala ut statlig ersättning till kommuner och landsting för personer som har fått uppehållstillstånd erbjuda asylsökande boende och sysselsättning under tiden som deras ansökan prövas driver förvar stödja asylsökande som fått avslag och ska återvända hem. För närvarande driver verket flera stora utvecklingsprojekt. Det handlar om att utveckla verkets e-förvaltning, genomföra en reform för bättre service, korta väntetiderna inom asylprocessen samt ansvara för Sveriges anslutning till det europeiska viseringssystemet VIS. Migrationsverket är cirka anställda och det finns kontor över nästan hela landet. 2.1 Kortare väntan effektivare handläggning av asylärenden Kortare väntan är Migrationsverkets satsning för att införa standardiserad handläggning av asylärenden i syfte att förkorta handläggningstiden. Standardiseringen sker genom tidsättning och beskrivning av processteg. Modellen byggdes upp med olika ledtider som följs upp. Fokusen läggs i början av processen. Hög kompetens inledningsvis för att tidigt kunna ta ställning till åt vilket håll ärendet går. Även organisationen har standardiserats bl.a. hur teamen ser ut, vilka möten de ska ha och vad man ska ta upp på mötena. Modellen har justerats efterhand vilket ligger i arbetssättet modellen ska löpande utvecklas och organisationen ska arbeta med ständiga förbättringar av processen. Problem ska lyftas underifrån och eskaleras genom organisationen. Projektet har medfinansierats av europeiska flyktingfonden med ca 40 miljoner Varför? Pga. att för långa handläggningstider varit ett problem under många år initierade GD en översyn av asylprocessen. Den viktigaste anledning var att skapa förutsättningar för att korta ner väntetiden för sökande. Men även förtroendet för Migrationsverket och effektivitetsskäl var faktorer som påverkade beslutet att se över processen. I samband med översynen togs en modell för ett nytt arbetssätt fram med externt stöd Genomförande Våren 2009 genomfördes ett pilotprojekt som prövade det nya arbetssättet. Därefter fattade GD beslut om stegvis utrullning av arbetssättet. En utrullning (omfattar 16 veckor inkl. utbildning) och består i att omorganisera enheten i enlighet med det standardiserade sättet. Teamet, teamledare, förändringsledare och enhetschef följer ärendena väldigt noga under ca 10 veckor. Efter detta sker en tydlig överlämning till ordinarie verksamhet. De utrullade enheterna får arbeta med nya ärenden. Därefter har enheterna rullat ut med stöd av förändringsledare enligt en fastställd plan. Den ursprungliga planen har följts väldigt bra. Utrullningen ska vara klar under (15)

107 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga Organisation Satsningens styrgrupp består av verksamhetsområdeschefer som sammanträder en gång I månaden. En särskild projektledare rapporterar till styrgruppen. För att lyckas med genomförandet har 10st förändringsledare rekryterats, vilka till viss del byts ut under tiden. Det finns en extern referensgrupp som sammanträder två gånger per termin Tidplan Under andra halvåret 2011 avslutas projektet och ansvaret går då över till linjen. De tre sista månaderna är vikta för slutrapportering och utvärdering Uppföljning Löpande uppföljning är en del av arbetssättet. Det kontrolleras att man jobbar på rätt sätt. Antalet utredningar följs upp, ledtider följs upp per team och per enhet. Enheterna får själva sätta nyckeltal. Projektet följer upp genomsnittliga siffror i stort (eftersom ansvaret är överlämnat till respektive team). Måluppfyllelsen för projektet mäts i genomsnittliga handläggningstider för nyinkomna ärenden. En annan målsättning har varit ökad rättsäkerhet. Därför följer projektet också upp ändringsfrekvens vid domstolar och orsaken till antalet återförvisade ärenden. Migrationsverket har en lägre ändringsfrekvens nu än bakåt i tiden, det är dock för tidigt att säga att kvalitén har förbättrats eftersom det även beror på ärendetyper. Djupintervjuer genomförs löpande med sökande för att se hur de upplever processen. En personalenkät genomförs för att se hur man upplever arbetsmiljö och hur arbetssätt fungerar Nytta Migrationsverket har med det nya arbetssättet kunna gå från en genomsnittlig handläggningstid på 267 dagar (år 2008) till 75 dagar (år 2010). Genom kundfokus och ständiga förbättringar fortgår arbetet med att förkorta handläggningstiderna 75 dagar är inte slutmålet Vilka är framgångsfaktorerna? Det handlar om att införa ett förändrat "mindset" där kunden är i fokus, öppenhet och respekt för varandra och ett fokus på ständiga förbättringar av processerna Tydligare ansvar för medarbetaren, teamledare och enhetschefen Utsedda förändringsledare, en eller två knyts till utrullningen. De håller i utbildning och är med under hela utrullningsprocessen som stöd Att projekten har varit med och verkställt förändringen i verksamheten är en framgångsfaktor. Garanterar enhetlighet och att den förändring man vill ha är gjord. Statistiksystem som gör det möjligt att följa upp betydligt mer detaljerat. Framförallt vad det gäller moment och ledtider Långsiktigt och välplanerat genomförande. Har getts tid initialt till en bra planering och det har fått ta tid att implementera. Uthållighet och tilltro från ledningen. 6(15)

108 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 3 Nyttovärdering som en del av utvecklingsarbetet i Skatteverkets Folkeprogram Skatteverket är förvaltningsmyndighet för beskattning, fastighetstaxering, folkbokföring och registrering av bouppteckningar. Myndigheten utfärdar id-kort för personer som är folkbokförda i Sverige samt bevakar statens fordringar. Verksamheten bedrivs till största delen på kontor som finns på ett 100-tal orter i landet. Där tar man emot och granskar deklarationer och hanterar andra skatteärenden åt medborgare och företag. En del kontor sköter även folkbokföringsärenden, t.ex. flyttningar och personbevis, och bouppteckningsärenden. Antalet anställda vid Skatteverket är cirka Av dem finns 340 på huvudkontoret i Solna. Skatteverket tog över ansvaret för Folkbokföringen från Kyrkan Det systemstöd (POFF) som togs fram för denna handläggning utvecklades med en teknik som i början av 2000-talet blivit omodern och inte längre skulle understödjas av leverantören. Därför startades ett utvecklingsarbete för att ta fram ett nytt arbetssätt och systemstöd för Folkbokföringen (Folkesystemet). Utvecklingen har pågått mer eller mindre sedan år 2000 men kom igång med ökad kraft under de senaste 5 åren. Sedan 2007 har ca 15 leveranser skett. De tekniska förutsättningarna om att avveckla ursprungliga systemet har förändrats och är inte längre drivkraften. Däremot har krav på effektiviseringar och större ekonomiskt fokus legat till grund för den nuvarande utvecklingen. Rationaliseringar har skett inom Folkbokföringsområdet där mängden årsarbetskrafter minskat t.ex. genom uppsägningar och utebliven återrekrytering vid pension. Detta ställer ökade krav på systemstödet i form av ökad stabilitet och ökad maskinell hantering. Eftersom utveckling pågått under många år och med olika drivkrafter bakom har det upplevts nödvändigt att fastställa ett fokus. Därför har Folkeprogrammet efterfrågat en målbild att arbeta mot. Under hösten 2009 genomfördes ett antal workshops i syfte att fastställa målbild 2012, dvs. var Folkesystemet ska vara Uppdrag Uppdraget landade i följande; POFF (det äldre systemet) ska inte avvecklas inom en kommande femårsperiod budgetramen för åren är 40 mkr årligen exklusive tvingande utveckling så som implementering av nya lagar fokusområden ska vara reducering av manuell handläggning mha systemstöd, effektivisering av den kvarvarande manuella handläggningen, reducering av drift- och underhållskostnader (D/UH) from Tillvägagångssätt Kartläggning av utvecklingsinsatserna Det finns god kännedom om vilka områden i handläggningen som driver mycket tid per ärende eller där ärendemängden är hög. Vidare finns kunskap om vad för typ av händelser som kräver extra åtgärder från drift- och underhållsorganisationen. 7(15)

109 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 Med utgångspunkt från detta har ett antal utvecklingsområden identifierats. Grupperingar med såväl verksamhets- som teknikkompetens har gemensamt arbetat fram flera nylägen per utvecklingsområde. Med nyläge menas ett önskat läge i verksamheten efter en införd utveckling. Som exempel kan nämnas dödsfallsregistrering där fyra nylägen identifierades i ökande skala av automatiserad handläggning. Sammanlagt identifierades ca 15 st nylägen för potentiella utvecklingsinsatser Nyttovärdering på utvecklingsinsatserna Utifrån de beskriva nylägena har en nyttovärdering skett på var och en av dem. Vi har utgått från PENG-modellen 1 och gjort en standardmall för Folkeprogrammets nyttor då de i stor utsträckning är av samma karaktär för alla utvecklingsinsatser. Då programmet redan besitter de kompetenser som bör vara med vid en enkel nyttovärdering har arbetet bedrivits med hög koncentration i tid och rum Kostnadsestimering på utvecklingsinsatserna Själva utvecklingsinsatsen för respektive nyläge har därefter kostnadsestimerats av personer som har erfarenhet av tidigare utvecklingsinsatser i det befintliga Folke. Vad gäller drift- och underhållskostnader finns en Skatteverksmall med angivna schabloner som använts. I samband med kostnadsestimeringen har vi även fått ytterligare verifiering av att nyläget är realistiskt och håller ihop Prioritering och beslut Med utgångspunkt från ovanstående kostnads-/nyttovärdering per insats har en prioriteringsordning för utvecklingen vuxit fram där högst nettonytta varit eftersträvansvärt. Prioriteringsordningen har dokumenterats som en rekommendation till styrgruppen att fatta beslut om. I juni 2010 tog styrgruppen beslutet och de äskanden programmet har gjort till Skatteverkets utvecklingsportföljstyrning för 2011 grundar sig på detta beslut. Parallellt med beredning av utvecklingsportföljen för 2011 och i väntan på budgetbeslut utreder programmet vidare de högst prioriterade insatserna i förberedande syfte. Ju längre i utredningen vi kommer desto mer information och kännedom om utvecklingsinsatsen erhålls. Kostnads-/nyttoanalysen uppdateras löpande med den informationen för att så aktuella siffror som möjligt ska kunna ges till portföljstyrningen Erfarenheter Arbetet med att ta fram en standardmall för Folkeprogrammet har betalat sig bra. Det initialt tidskrävande arbetet med att identifiera nyttor för den första insatsen förkortades betydligt för resterande insatser. Det var stundom mödosamt att arbeta med så många nylägen parallellt. Det krävdes stor koncentration för att hålla sär dem alla och att hålla dokumentationen aktuell. Vi hade kunnat skära ner på några nylägen per utvecklingsområde, t.ex. hade 3 nylägen räckt för Dödsfallsregistrering då två av nylägena skilde sig relativt lite. Resultatet av kostnadsestimeringen har i vissa fall inneburit att man har kunnat identifiera vissa funktioner/krav i ett nyläge som har haft för hög kostnad i förhållande till nyttan och därigenom kunnat justera eller ta bort funktioner som inte varit lönsamma ur ett kostnads- /nyttoperspektiv. Kostnads-/nyttoanalysen synliggör en insats värde på ett mer objektiv 1 se 8(15)

110 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 sätt än utan kostnads-/nyttoanalys. En insats prioriterades bort pga. av sin låga nettonytta vilken vi innan analysen hade bedömt skulle ha stort värde för verksamheten. Det är viktigt att kostnads-/nyttovärdering löpande uppdateras utifrån nya förutsättningar som alltid tenderar att uppstå över tiden. Det var positivt för portföljstyrningsprocessen att arbetet startade tidigt på våren, färdigställdes i början av juni och sedan uppdaterades i augusti. Då material från en av Skatteverkets större utvecklingsområden kom in redan innan sommaren gavs möjlighet att i tidigt skede få inblick i dess nyttor och kostnader. Arbetet har gett bättre förståelse hur en större utvecklingsinsats kan delas upp i flera mindre utvecklingsinsatser och att man därigenom har bättre kontroll på hur förändrade förutsättningar påverkar kostnads/nyttovärderingen. Folkeprogrammets erfarenheter från vårens kostnads-/nyttoanalysarbete har kunnat återföras till Skatteverkets arbete med portföljstyrningen under hösten T.ex. har programmets standardmall legat till grund för den mall som kom att användas för de flesta kostnads-/nyttoanalyser för andra utvecklingsinsatser under hösten. Programmet har även arbetat tillsammans med övriga verksamhetsområden inom Skatteverket för att få fram tidsschabloner för en del gemensamma nyttor, t ex postöppning och arkivering. 9(15)

111 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 4 Stockholm Stads e-tjänstprogram Stockholms stad är en stor organisation med en hög grad av decentraliserat ansvar. Det innebär att besluten i stor utsträckning fattas lokalt, så nära de berörda som möjligt. Kommunfullmäktige och kommunstyrelsen är stadens centrala politiska ledning. Stadsledningskontoret och KF/KS kansli är kommunstyrelsens förvaltningar med ansvar för styrning, uppföljning och utveckling av stadens verksamheter. Förvaltningen arbetar med övergripande strategiska frågor och har helhetssyn på stadens samlade verksamhet. Varje fack- och stadsdelsförvaltning har en politisk nämnd och alla kommunala bolagen har styrelser. Tjänstemannaorganisationen omfattar 14 stadsdelsförvaltningar med ansvar för merparten av den kommunala servicen, 15 fackförvaltningar och 17 bolag. Figur 2: Stockholm stads organisation 4.1 Ökad service och kostnadseffektivare verksamhet Under perioden har Stockholm Stad genomfört en av de större satsningarna inom e-förvaltning i Sverige. 650 miljoner kronor har avsatts för att genomföra ett samlat utvecklingsarbete med IT som redskap för verksamhetsutveckling och service till invånare och företagare. Satsningen har inneburit realiserade effektiviseringar med minskade kostnader i verksamheten samtidigt som mervärdet har ökat för invånarna. Stockholms program för att införa nya e-tjänster med därtill kopplad verksamhetsutveckling har inneburit besparningar om: 60 mnkr mnkr mnkr Programmet som fortfarande pågår har till dags dato levererat fler än 50st e-tjänster, några exempel: Betala och boka träningspass och simundervisning Klagomål och synpunkter E-faktura Omsorgsdagboken Ansöka till förskola och anordnarwebben Ansöka till skola Ansök om tillstånd för värmepump (vinnare av guldlänken 2010 för den mest innovativa svenska e-förvaltningsutvecklingen i offentlig sektor till nytta för medborgare och företag). 10(15)

112 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga Framgångsfaktorer En av framgångsfaktorerna är ett strukturerat arbete med nyttorealisering. Alla projekt startar med att göra en förstudie med processanalyser, nyttokalkyler och gärna en visualisering av den/de tänkta tjänsterna. Detta underlag används sedan i en beslutsprocess för prioritering och samordning. Den nyttopotential som identifierats i nyttokalkylen används inte bara för beslut om genomförande utan ligger också till grund för beslut om besparningar i aktuell verksamhet. Andra framgångsfaktorer för Stockholms arbete är: Tydlig central samordning, styrning och ledning Invånarna i fokus och verksamheters behov Effektiva projekt återanvändning av e-tjänster och IT-lösningar Prioritering nyttoanalys med jämförelse kostnad kontra besparing och nytta för invånarna Förankring internt i organisationen inför ny e-tjänst/nytt IT-stöd och förändrat arbetssätt Helhetsperspektiv. 11(15)

113 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 5 Nyttovärdering på Tullverket Tullverket har ett uppdrag att kontrollera varuflödet, säkerställa konkurrensneutral handel och bidra till ett säkert samhälle. Myndigheten fastställer och tar ut tullar, skatter samt avgifter i samband med in- och utförsel av varor. Tullverket har cirka anställda. Kärnverksamheten delas in i två verksamhetsgrenar, Effektiv handel och Brottsbekämpning. En hög andel elektroniskt hanterade ärenden bidrar till en smidig handel såväl som en kostnadseffektiv verksamhet. De största ärendeflödena, tulldeklarationer för import och export, hanteras elektroniskt via Tulldatasystemet och Tullverkets Internetdeklaration. Andelen elektroniska ärenden i dessa flöden uppgick i slutet av år 2009 till 99 procent. Tullverket har inriktat den brottsbekämpande verksamheten mot att begränsa den organiserade och storskaliga brottsligheten samt bidragit till att minska antalet kriminella nätverk. Tullverket har beslutat om följande kriterier för när deras nyttovärderingsmetod Tullnytta ska användas (Tullnytta baseras på PENG -modellen): Projekt kan skattas till mer än 1000 mantimmar Projekt där projektkostnaden beräknas till mer än 1 miljon kronor Sponsor eller projektledaren har svårt att bedöma nyttoeffekten av projektet Då det är svårt att beräkna kostnader eller mantimmar för projektet. Tullverkets erfarenheter är att det tar två tvådagars workshoppar (från lunch dag ett till eftermiddag dag två) samt två till tre halvdagsmöten (närvaro alt. videokonferens) under en kalendertid på cirka en och en halv månad för att göra en nyttovärdering och ta fram ett beslutsunderlag. Därtill kommer för- och efterarbete för Tullnyttaledarna samt Sponsor och ev. projektledare. Varje deltagare (som kommer från den aktuella verksamheten) avsätter ca. 30 timmar för workshop/möten därutöver avsätter deltagarna tid för att ta fram uppgifter som ligger till grund för gjorda beräkningar. I början av användandet av Tullnytta genomfördes nyttovärderingen tidigt i projektets livscykel (analysfasen). Detta medförde ofta problem för projektet att beskriva det framtida läget så detaljerat för deltagarna att de kunde se eventuella nyttor. Tullverket har därför tagit fram en enklare nyttovärderingsmetod (Minitullnytta) som används inledningsvis i projektet. Dock ska samtliga projekt som uppfyller något av ovanstående kriterier genomföra en komplett Tullnytta under utredningsfasen dvs. innan genomförandefasen för projektet startas. 12(15)

114 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 6 Effektkartor på Bolagsverket Bolagsverket är en avgiftsfinansierad myndighet som har i uppdrag att tillhandahålla effektiva och ändamålsenliga system för registreringsärenden kopplade till företagande (t.ex. registrera företag och föreningar, skicka in årsredovisningar, registrera företagsinteckningar, få beslut i likvidationer, få information från register osv.). Exempel på några register som Bolagsverket förvaltar är: aktiebolagsregistret, handelsregistret, föreningsregistret och bankregistret. Bolagsverket har ca 500 anställda och ligger i Sundsvall. Myndigheten omsätter ca 390 miljoner kronor per år. Bolagsverket bedriver utvecklingsarbete kopplat till regelförenklingar och minskat uppgiftslämnande för företag och har i samarbete med Skatteverket och Tillväxtverket skapat företagarsajten verksamt.se där man kan registrera företaget både hos oss och hos Skatteverket. Användning Effektkartan används för att tydliggöra kopplingen mellan produktmål, effekter och styrkortsmål. Det är viktigt att det finns en röd tråd i arbetet med verksamhetsutveckling, från operationellt mål till övergripande mål. Effektkartan kan även ses från den omvända riktningen, dvs. från styrkortsmål, för att sedan brytas ned till produktmål. Om organisationens styrkortsmål t.ex. är att öka andelen e-ingivna ärenden kan intressenten identifiera effekter och produktmål för att uppnå det övergripande målet. Finns inte den röda tråden tydliggjord kan organisationens verksamhetsutveckling styra åt annat håll än de övergripande målen. Det kan leda till problem vid ledning, styrning, produktion samt även till förvirring bland medarbetarna om vad som förväntas av dem. Avdelningen X Projekt: Revisionsplikten Fas: Effektanalys Produktmål Effekter Styrkortsstrategi Styrkortsmål P1 : Gränssnitt för att lämna in revisorsärenden Fler REV-ärenden lämnas in elektroniskt Färre handläggarresurser läggs på REV-ärenden kontinuerligt och noggrant följa upp enhetens kostnader Ekonomi Vi håller budgeterade kostnader P3 : Informationsmaterial på webben P2 : Förenklad förvaltning av server Handläggare kan råda kund och guida i gränssnittet Färre resurser behöver förvalta servern Kunderna gör rätt i större utsträckning informera om och styra kunden mot användingen av e- tjänster planera och genomföra riktade utbildningsinsatser såsom engelska och e- ärenden Utveckling Vi ska öka andelen e- ärenden till 20 %... Kund Vi ska ha hög kvalitet och ge god service och vägledning i vår kommunikation med kunden Figur 3: Bolagsverkets effektkarta för att tydliggöra koppling mellan produktmål, effekter och styrkortsmål. 13(15)

115 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 Genomförande Förberedelser Beställaren av satsningen förbereder genom att ta reda på vilka intressenter som kommer att ha nytta av satsningen. Intressenter kan finnas inom en eller flera avdelningar samt även utanför Bolagsverket. Ansvar att förbereda underlag för identifieringen och värderingen delas mellan intressenterna och beställaren. Intressenterna undersöker hur satsningen påverkar respektive avdelning och hur satsningen kan härledas till avdelningens styrkortsmål. Beställaren informerar intressenterna om satsningens produktmål och det övergripande syftet med satsningen. Ekonomienheten erbjuder metodstöd för arbetsgruppen och projektkontoret erbjuder stöd vid workshopaktiviteter. Tillvägagångssätt Arbetet med effekter kan variera beroende på satsningens komplexitet och innehåll. I vissa fall kan det räcka med att beställaren inhämtar synpunkter på hur satsningen påverkar intressenternas verksamhet. I andra fall kan det vara lämpligt att genomföra två seminarier. Arbetet kan delas upp I två steg: Identifiering av effekter Värdering och tidsbestämning av effekterna. Workshop 1 Identifiering av effekter En effektidentifiering ska tas fram för projektet som sedan används som utgångspunkt för effektvärdering och specifikation av effektmål. Effektidentifieringen kopplar samman projektets produktmål, effekterna och styrkorten. Koppling av effekter till styrkort görs för att påvisa hur utvecklingsinsatsen går mot verkets målstrukturer och övergripande mål. Här måste beställaren och verkets avdelningar samarbeta för att säkerställa att projektets konsekvenser i verksamheten blir väl belysta. Bygg med hjälp av lappar upp en effektkarta. Strukturera lapparna så att varje intressent analyseras var för sig. Syftet med effektkartan är att bryta ned effekterna så att det blir möjligt att värdera dem. Effekterna ska kunna knytas till avdelningarnas styrkort (när det gäller effekter som påverkar Bolagsverket). Särskilj effekterna med tydliga rubriker så det är klart var effekterna förväntas realiseras i organisationen. En beskrivning av hur man går tillväga för att mäta effekterna skrivs också ned vid första tillfället. Detta görs sedan förslagsvis i effektuppföljningsplanen/nyttorealiseringsplanen. Workshop 2 Värdera och tidsbestäm effekterna Nästa steg är att bestämma vid vilken tidpunkt effekterna kommer att uppstå samt med hur mycket. Värderingen gör avdelningarnas representanter i samråd med beställaren. Först måste en beskrivning göras av hur effekterna ska mätas. Här kan man använda metodstödet som bollplank. I många fall måste en nulägesmätning göras. En effekt innebär en ökning eller minskning av något och behöver ett utgångsläge för att kunna värderas. Att tidsbestämma en effekt innebär att man uppskattar när i tiden effekten uppstår. Överväg om effekten kommer gradvis eller vid ett enda tillfälle. Resonera utifrån effektkalkylen hur långt fram i tiden full effekt kan förväntas. För att värdera effekten kan man på liknande sätt resonera i termer av ett bästa-scenario och ett sämsta-scenario. Hur mycket effekt får vi i bästa fall? I sämsta fall? Vad är ett troligt utfall under optimala förhållanden? Vad är säkert att räkna med utan att vara för optimistisk? Här 14(15)

116 Vägledning i Nyttorealisering Goda exempel Bilaga 7 måste beställare och intressenter ha en tydlig dialog och tillsammans arbeta fram en trolig kompromiss. Beställaren har ansvar för att upprätta dokumentation så att resonemangen dels kan följas av respektive avdelningschef inför deras godkännande av effektkalkylen och dels återhämtas av beställaren vid uppföljningstillfället. Riskanalys Riskanalyser ska vara en naturlig del i planering eller vid förändring av verksamhet. I samband med att effektkartan tas fram ska effektarbetsgruppen göra en riskanalys. Vad kan hindra oss från att uppnå effekterna? Hur kan vi säkerställa att effekterna inte äventyras? Vilka åtgärder måste vidtas? Risker och åtgärder ska dokumenteras som problem respektive åtgärder. 15(15)

117 Vägledning i Nyttorealisering Introduktion för beslutsfattare VÄGLEDNING I NYTTOREALISERING Introduktion för beslutsfattare med checklista Bilaga 8 1(10)

118 Vägledning i Nyttorealisering Introduktion för beslutsfattare Innehållsförteckning 1 Introduktion till nyttorealisering Checklista (10)

119 Vägledning i Nyttorealisering Introduktion för beslutsfattare 1 Introduktion till nyttorealisering Det offentliga Sverige investerar årligen miljardbelopp i IT och verksamhetsutveckling. Dessa investeringar genomförs för att höja servicenivån till privatpersoner och företag, effektivisera processer och organisationer samt att implementera politiska beslut. I denna vägledning presenteras ett ramverk för realisering av de nyttor som ligger till grund för genomförandet av verksamhetsutveckling. Utgångspunkt är att nyttor oftast inte uppkommer av sig själva utan genomförda förändringar. Ramverket omfattar bl.a. styrande principer, en processbeskrivning (inklusive förslag på dokumentmallar och checklistor), kostnads- och nyttostrukturer, ett verktyg för att beskriva effektkedjor för verksamhetsutveckling, goda exempel samt förslag på kalkyl- och beräkningsprinciper. Vad är en nytta? En nytta definieras som resultatet av en förändring som upplevs som positivt av dess intressenter. Oftast har en nytta ett kvantifierbart värde uttryckt i pengar, resurser eller kvalitetsmått (t.ex. tid, volymer, nöjd kund). Realiseringen av nyttor förutsätter förändringsaktiviteter med involvering av berörda intressenter. Vad är nyttorealisering? Nyttorealisering är en process som syftar till att förverkliga de identifierade nyttor som ligger till grund för att en satsning i verksamhetsutveckling genomförs (utveckling av en verksamhets organisation, processer och medarbetare, ofta med hjälp av IT). Detta omfattar att kartlägga behov, krav och möjligheter, beskriva idéer samt att identifiera, specificera, planera, realisera och följa upp nyttan med satsningen. Uppdrag, verksamhetsmål, strategier, värderingar Behov & problem Krav Möjligheter & Risker Verifierad nyttorealisering Avslutad satsning Tillvaratagna erfarenheter Identifiera Effektmål och nyttor Följ upp nyttorealisering Styrning av processen för nyttorealisering Beskrivna motiv Önskat börläge Identifierade mål Specificera lösningsförslag Planera nyttorealisering Genomförd nyttoanalys Färdigställt beslutsunderlag (Business Case) Levererade möjliggörare Realiserade nyttor Reviderad nyttorealiseringsplan Figur 1: Processen för nyttorealisering Realisera nyttor Fastställd och förankrad nyttorealiseringsplan 3(10)

120 Vägledning i Nyttorealisering Introduktion för beslutsfattare Varför ska nyttorealisering tillämpas? Med ökade krav på utveckling av offentlig verksamhet (t.ex. behovsdriven samverkan och utveckling över myndighetsgränser) ökar kraven på beslutsunderlag samt processer som möjliggör nyttorealisering hos deltagande verksamheter. Detta förutsätter kunskap och verktyg för att identifiera, värdera och prioritera nyttor, kostnader och risker kopplade till olika satsningar och handlingsalternativ mot prioriterade verksamhetsmål och strategier. Genom att tillämpa det ramverk för nyttorealisering som beskrivs i denna vägledning skapas förutsättningar för: beslutfattande baserat på identifierad och beskriven verksamhetsnytta engagemang och åtagande hos berörda intressenter och realiseringsansvariga identifiering av samtliga aktiviteter som krävs för att realisera beskrivna nyttor högre lönsamhet från genomförda satsningar färre misslyckade utvecklingssatsningar ökad transparens av hur offentliga medel används en snabbare förändringstakt genom att förväntade nyttor konkretiseras, realiseringsansvariga identifieras, nödvändiga förändringsaktiviteter beskrivs och uppföljningsplaner etableras. Nyttorealisering i ett sammanhang Ramverket för nyttorealisering står inte för sig själv. Ett lyckat införande av nyttorealisering i en verksamhet förutsätter integration med de befintliga processer, metoder och verktyg som redan finns på plats för verksamhetsstyrning (strategiformulering, verksamhetsplanering, budgetering, uppföljning och prognostisering samt resultatredovisning) och verksamhetsutveckling (projektmodeller, systemutveckling m.m.). Till exempel bör ansvar och nödvändiga åtgärder för att åstadkomma eftersökta nyttor inkluderas i ordinarie budgetoch verksamhetsplanering. Realiserade kostnadsbesparningar bör få genomslag i budget. Uppföljning och prognostisering av hur nyttorealisering framskrider bör genomföras via ordinarie rapporteringsvägar. Ett urval styrande principer för implementering av nyttorealisering För att lyckas med nyttorealisering har ett antal styrande principer definierats. Ett urval av dessa presenteras nedan. Ramverket för nyttorealisering måste anpassas till verksamhetens behov Ramverket för nyttorealisering ger riktlinjer för att bedriva en effektstyrd verksamhetsutveckling genom att föreslå verktyg, processer, roller och begrepp. Dessa ska anpassas till de förutsättningar, krav och behov som finns inom den verksamhet som avser att tillämpa ramverket. Satsningar måste värderas utifrån vilken nytta de levererar Det viktigaste kriteriet för att värdera en satsning är inte leverans på kostnad och budget utan på vilken verksamhetsnytta den realiserar och när denna uppkommer. Nyttorealisering flyttar fokus från investering och projektleverans till realiseringen av identifierade nyttor. Inte bara inom den egna organisationen utan också för andra offentliga aktörer, privatpersoner, företag och ideella organisationer. 4(10)

121 Vägledning i Nyttorealisering Introduktion för beslutsfattare Nyttorealisering är ett ansvar för verksamhetschefer, inte projektledare Nyttor måste ägas av ansvariga verksamhetschefer, inte av projektledare eller programledare. Beslut om satsningar i verksamhetsutveckling ska vara väl underbyggda Ett väl underbyggt beslutsunderlag omfattar bakomliggande orsaker och motiv till varför förändringen bör genomföras, beskrivning av målgruppernas behov och krav, lösningsförslag, interna och externa nyttor (ekonomiska och kvalitativa), hur kostnader ska fördelas och hur nyttor ska realiseras, mätas och följas upp. Nyttorealiseringsansvariga måste involveras i arbetet med att identifiera och värdera nyttor Nyttorealiseringsansvariga bör verifiera att de är beredda att genomföra nödvändiga förändringar för att realisera i beslutsunderlaget redovisade nyttor. Nyttorealisering kan bara verifieras genom uppföljning Det enda sättet att vara säker på lyckad verksamhetsutveckling är om realiseringen av de nyttor som ligger till grund för satsningens genomförande följs upp. Med hjälp av definierade mätetal och målvärden måste nyttorealiseringen följas upp i beslutade intervaller. 5(10)

122 Vägledning i Nyttorealisering Introduktion för beslutsfattare 2 Checklista Processen för nyttorealisering tillhandahåller en strukturerad och fasindelad ansats till genomförandet av verksamhetsutveckling. Som stöd till beslutsfattare och styrgruppsmedlemmar föreslår vi nedan ett antal frågeställningar som bör besvaras innan beslut fattas om att gå vidare i nästa fas. 2.1 Beslut om att fördjupa analys 1 Är de bakomliggande motiven relevanta? Fråga JA Nej Delvis Åtgärd? Stämmer det beskrivna börläget med verksamhetens övergripande inritning? Är eftersträvade effektmål och (konceptuella) nyttor tydligt beskrivna? Omfattar kostnadsuppskattningen alla relevanta poster? Är det tydligt vilka delar av verksamheten som kommer att påverkas? Finns det några pågående satsningar som adresserar identifierade behov? Är det angeläget är det att gå vidare med detta förslag? 6(10)

123 Vägledning i Nyttorealisering Introduktion för beslutsfattare 2.2 Beslut om att etablera satsning Fråga JA Nej Delvis Åtgärd? Är motiven till satsningen klart och tydligt beskrivna? Finns det en redovisning av hur förslaget kopplar till beslutade strategier och verksamhetsuppdrag? Redovisas det hur intressenter och målgrupper har involverats i arbetet? Är beroenden till andra satsningar och verksamheter redovisade, liksom hur de ska omhändertas? 5 Är lösningsförslaget konkret beskrivet? 6 7 Är kostnader och nyttor tydligt redovisade per år? Finns det per prioriterad nytta en övergripande beskrivning för hur dessa ska realiseras, finns det en realiseringsansvarig utsedd och har han/hon tecknat samråd? 8 Är finansieringsanalysen realistisk? Redovisas risker och hinder samt förslag på hur dessa ska omhändertas? Finns det en bedömning av verksamhetens möjligheter att identifiera realiserade nyttor? Redovisas det på ett övertygande sätt hur nyttorna ska realiseras? 12 Finns det en tydlig nyttorealiseringsstrategi? 13 Finns det en plan för riskhantering? Är ägarskapet för satsningen accepterat, ligger det på rätt nivå? Är lösningsförslaget förankrat på verksamhetsledningsnivå? 7(10)

124 Vägledning i Nyttorealisering Introduktion för beslutsfattare 2.3 Beslut om genomförande Fråga JA Nej Delvis Åtgärd? Redovisas vilka förändringar som är nödvändiga för att realisera identifierade nyttor? Redovisas realiseringsansvariga för dessa förändringar? Är realiseringsansvaret förankrat hos realiseringsansvariga? 4 Redovisas när nyttan förväntas uppkomma? Redovisas indikatorer för uppföljning av realisering (ingångsvärde, målvärde)? Redovisas vem är ansvarig för uppföljningen? Redovisas när mätning ska ske och var information om utfall ska hämtas ifrån (mätsystem/verktyg)? Redovisas beroenden för realisering av nyttan? Redovisas intressenter (inklusive mottagare och realiseringsansvariga)? Redovisas identifierade hinder för att realisera aktuell nytta (inklusive förslag på hantering)? Redovisas vilka resurser som behöver tas i anspråk för att realisera nyttan (inklusive uppskattade kostnader)? Finns det en leveransplan för samtliga aktuella möjliggörare? 13 Är finansieringen säkerställd? 14 Är lösningsförslaget förankrat på verksamhetsledningsnivå? 8(10)

125 Vägledning i Nyttorealisering Introduktion för beslutsfattare 2.4 Beslut om att fastställa nyttorealiseringsplan Fråga JA Nej Delvis Åtgärd? För de nyttor som har reviderats eller tillkommit redovisas det vilka förändringar som är nödvändiga? För de nyttor som har reviderats eller tillkommit redovisas det realiseringsansvariga? För de nyttor som har reviderats eller tillkommit redovisas det när nyttan förväntas uppkomma? För de nyttor som har reviderats eller tillkommit redovisas det indikatorer för uppföljning av realisering (ingångsvärde, målvärde)? För de nyttor som har reviderats eller tillkommit redovisas det vem är ansvarig för uppföljningen? För de nyttor som har reviderats eller tillkommit redovisas det när mätning ska ske och var information om utfall ska hämtas ifrån (mätsystem/verktyg)? För de nyttor som har reviderats eller tillkommit redovisas det beroenden för realisering av nyttan? För de nyttor som har reviderats eller tillkommit redovisas det intressenter (inklusive mottagare och realiseringsansvariga)? För de nyttor som har reviderats eller tillkommit redovisas det identifierade hinder för att realisera aktuell nytta (inklusive förslag på hantering)? För de nyttor som har reviderats eller tillkommit redovisas det vilka resurser som behöver tas i anspråk för att realisera nyttan (inklusive uppskattade kostnader)? 9(10)

126 Vägledning i Nyttorealisering Introduktion för beslutsfattare 2.5 Beslut om att avsluta satsning Fråga JA Nej Delvis Åtgärd? Har effektmål och prioriterade nyttor realiserats? Finns det rekommendationer till fortsatta åtgärder? Hur ska gjorda erfarenheter återvinnas och spridas? 10(10)

127 Nyttorealisering på 10 min Nyttorealisering på 10-minuter ger kortfattade svar på följande frågor om Nyttorealisering på 10-minuter ger kortfattade svar på följande frågor om nyttorealisering: nyttorealisering: Vad Vad är är nyttorealisering? nyttorealisering? Varför Varför behövs behövs nyttorealisering? nyttorealisering? Vad Vad innehåller innehåller ramverket ramverket för för nyttorealisering? nyttorealisering? Hur Hur inför inför man man nyttorealisering? nyttorealisering? Vad Vad krävs krävs för för att att lyckas? lyckas? Var Var finns finns det det mer mer information information om om nyttorealisering? nyttorealisering?