Jämt anställd två år efteråt uppföljande utvärdering

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Jämt anställd två år efteråt uppföljande utvärdering"

Transkript

1 Jämt anställd två år efteråt uppföljande utvärdering Helen Uliczka Agneta Halvarsson APeL FoU Juni 2010

2 Innehåll Bakgrund... 3 Utvärderingens syfte och metod... 3 Om rapporten... 4 Resultat från webbenkäterna... 5 Förändringsledare... 5 Personalchefer... 6 Resultat från intervjuerna... 7 Var projektet bedrevs och var behoven finns nu... 7 Mål... 7 Organiseringen av arbetet med att öka sysselsättningsgraden... 8 Engagemang för och delaktighet i Jämt anställd Politikers engagemang Förvaltnings och enhetschefers engagemang Kommunikation mellan politiker och chefer Förändringsledarnas engagemang Trygghetsfondens engagemang Personalens engagemang och delaktighet Kritiska faktorer och hinder för framgång i förändringsarbetet Sammanfattande diskussion Delaktighet Ägarskap Målbild Organisering En projektfinansiärs påverkan Slutord Referenser

3 Jämt anställd två år efteråt uppföljande utvärdering Bakgrund Trygghetsfondens projekt Jämt anställd ledig ibland (genomfört 2007 och delfinansierat av ESF) syftade till att stärka 32 kommuner och stadsdelar i deras eget arbete för att minska den ofrivilliga deltidsarbetslösheten hos anställda i kommunerna. Projektets mål var att bistå kommunerna med stöd för analys och eget förändringsarbete i organisationen genom att bygga upp förändringskompetens och förändringsledning. Detta skulle åstadkommas genom att i nätverksform utbilda förändringsledare i kommunerna och att vara dem behjälpliga i att ta fram handlingsplaner för arbetet i respektive kommun. Projektet utvärderades under projekttiden av APeL FoU (Halvarsson m fl 2007). Samtliga förändringsledare ansåg då att utbildningens innehåll som helhet var bra. De tyckte att nätverksträffarna var viktiga och att de hade fått tillgång till lämpliga metoder och verktyg genom projektet. En majoritet av kommunernas förändringsledare svarade att det fanns ett aktivt intresse för projektet från chefer i kommunerna och ett relativt stort stöd från kommunpolitikerna i flertalet av kommunerna. Dock ansåg en tredjedel att kommunpolitikernas intresse var lågt. Alla kommuner hade vid projektets slut upprättat en handlingsplan för det fortsatta arbetet. Under projektet ansåg de intervjuade i en stor majoritet av kommunerna att tjänstemän, politiker, facket och personalen drog åt samma håll. Det fanns ingen egentlig konflikt kring frågan men de intervjuade menade att det kunde bli problem i det praktiska genomförandet med att skapa heltider. Det fanns frågor om hur väl förankrat förändringsledarnas arbete var hos chefer och hos kommunpolitiker. Projektet Jämt anställd ledig ibland (Jämt anställd) är sedan drygt två år tillbaka avslutat. Ambitionen från Trygghetsfondens sida var dock att utvecklingsarbetet för att öka sysselsättningsgraden hos kommunens anställda skulle gå vidare efter det att nätverksträffarna och utbildningen avslutats. Det utvecklingsarbete som hade initierats med stöd av det externt finansierade nätverket skulle bli hållbart. Hållbart utvecklingsarbete skall inte förstås som något statiskt eller ett försök att frysa något till status quo genom att exempelvis behålla ursprungliga metoder och arbetssätt så som de är tvärtom, hållbart utvecklingsarbete skall ses som ett dynamiskt arbete där nya metoder och arbetssätt kontinuerligt prövas. Utvärderingens syfte och metod Utvärderingens syfte har varit att följa upp eventuella effekter av projektet samt att i stora drag beskriva hur det fortsatta arbetet med att minska ofrivillig deltidsarbetslöshet har bedrivits i de kommuner som deltog i projektet. Dessutom skulle utvärderingen identifiera framgångsfaktorer och faktorer som har varit hinder för framgång i förändringsarbetet. För att undersöka de eventuella effekterna och för att identifiera några kommuner som har lyckats respektive misslyckats med att öka sysselsättningsgraden, skickades två webbenkäter 3

4 ut till 56 förändringsledare och 26 personalchefer i de 32 kommuner som deltog i Trygghetsfondens projekt. De båda enkäterna finns som bilagor (bilaga 1 och 2). Enkäten till förändringsledare besvarades av 47 personer, dvs. en svarsfrekvens på 84 %, från 29 kommuner/stadsdelar. Enkäten finns med som bilaga (se bilaga 1). Av de svarande var 87 % kvinnor. Personalchefsenkäten besvarades av 18 personalchefer i lika många kommuner/stadsdelar. Detta motsvarar en svarsfrekvens på 69 % (se bilaga 2). Hälften var kvinnor och hälften män. Tolv av personalcheferna arbetade på samma post när projektet pågick. Elva av personalcheferna kände till projektet väl, fem lite grand och två inte alls. Nio kommuner/stadsdelar valdes, utifrån enkätsvaren och i samråd med Trygghetsfonden, ut som exempel på organisationer som har lyckats bra eller mindre bra med att öka sysselsättningsgraden för de anställda som önskade detta. Av de utvalda kommunerna/stadsdelarna kategoriserades fem som framgångsrika i förändringsarbetet, medan fyra ansågs ha lyckats mindre bra eller inte alls. Några personer i varje organisation intervjuades. De intervjuade var sammanlagt 29 stycken, uppdelat som följer: 12 förändringsledare, 9 tjänstemän fördelat på 1 förvaltningschef inom Vård & Omsorg och 8 personalchefer, varav två tidigare varit förändringsledare, 8 politiker som var ansvariga i nämnden för den förvaltning där förändringsarbetet planerats ske. Frågor ställdes om vilka faktorer och händelser de intervjuade har upplevt som kritiska i utvecklingsarbetet och hur strukturerna kring utvecklingsarbetet ser eller har sett ut. Dessutom berörde intervjuerna de utvecklingsprocesser som har pågått för att öka sysselsättningsgraden i kommunerna. Om rapporten Resultaten i denna rapport är uppbyggda av två huvuddelar. Resultatdel 1 bygger på webbenkäterna. (Enkäterna finns som bilaga 1 och 2. Observera att fritextfrågor är bortplockade av utrymmesskäl). Dessa ger en övergripande bild av förändringsarbetet vilket syftade till att öka sysselsättningsgraden för de anställda som så önskade. Denna del innehåller även något om betydelsen av det nätverk och den utbildning förändringsledarna deltog i under projektet Jämt anställd. Resultatdel 2 består av intervjuer med berörda i nio kommuner. Denna del ger en fördjupad inblick i förändringsarbetet i fem kommuner/stadsdelar som anser sig ha lyckats bra och i fyra kommuner/stadsdelar som anser sig inte ha lyckats bra med att minska ofrivillig deltidsarbetslöshet. Intervjuresultaten pekar på framgångsfaktorer och hinder i förändringsarbetet. Intervjuerna har gett många intressanta svar och synpunkter. Vi har i resultatredovisningen valt att sammanfatta dem samt valt ut några intressanta citat som illustration. Ytterligare en separat bilaga som visar fler citat från intervjuerna har ingått i vårt uppdrag. Den är av mer intern karaktär och syftar till att ge stöd för en av Trygghetsfonden planerad handbok och följer därför inte med denna rapport. 4

5 Resultat från webbenkäterna Vi inleder med att redovisa enkätresultaten från de 29 kommuner som svar har inkommit från. Förändringsledarna fick först svara på frågor om utbildningen och nätverket, sedan om förändringsarbetet med syfte att öka sysselsättningsgraden hos de anställda. Personalcheferna fick svara på frågor som rörde mål för arbetet och om sysselsättningsgraden hade ökat eller inte. Liksom förändringsledarna svarade de även på frågor om det fortsatta förändringsarbetet. Förändringsledare Förändringsledarna arbetade huvudsakligen i samma kommun nu som under projekttiden och 58 % av dem hade fortfarande helt eller delvis en roll som förändringsledare. Alla utom en hade haft mycket nytta (55 %), eller delvis nytta (43 %) av utbildningen. Genom utbildningen ansåg en stor majoritet av förändringsledarna att de hade fått verktyg att arbeta med att öka sysselsättningsgraden och ökade möjligheter till gott samarbete med andra, både rent personligt och genom det nätverk man fått under tiden. Jag har haft nytta av metoder och tekniker för förändringsarbete, presentationsteknik, personalekonomi, IiP, m.m. Dessutom nytta av erfarenhetsutbytet med andra. Mycket positivt att träffa samma människor över tid och att utbildningen faktiskt pågick under förändringsarbetet. Majoriteten av förändringsledarna ansåg att arbetet med att öka sysselsättningsgraden kommit igång mycket bra (21 %) eller ganska bra (51 %) medan 28 % var av motsatt uppfattning (figur 1). Tio (21 %) av förändringsledarna visste inte om den handlingsplan som togs fram under projekttiden, med hjälp av nätverksutbildningen, hade haft betydelse för arbetet med att öka sysselsättningsgraden eller inte, medan sex stycken menade att handlingsplanen inte hade någon betydelse (13 %). Hur tyckte du att arbetet med att öka sysselsättningsgraden kom igång? Vi avser här arbetet i den kommun/stadsdel som du arbetade i under Jämt anställd-projektet. Mkt bra Ganska bra Ganska dåligt Mkt dåligt Fig. 1. Fördelningen i procent av de 47 svarande som bedömde projektets framgång i den egna kommunen/stadsdelen. På frågan om vad som gjorde att arbetet kommit igång bra var det flera som nämnde att det redan fanns politiska beslut i frågan samt att det fanns ett engagemang och ett intresse hos politiker och verksamhetsledning. Att man hade stöd redan i starten och att arbetet redan hade satt igång före projektet startade var andra faktorer som underlättade en framgångsrik förändring. Arton av förändringsledarna (38 %) ansåg att handlingsplanen som togs fram 5

6 under projekttiden har haft måttlig betydelse för arbetet och 13 förändringsledare (28 %) menade att den haft stor betydelse i kommunen/stadsdelen. I 23 kommuner/stadsdelar ansåg förändringsledarna att närmast berörd verksamhetsledning gav stöd (45 % av samtliga förändringsledare) eller delvis gav stöd (32 % av samtliga förändringsledare) åt ett fortsatt arbete med en organisationsförändring som syftade till att uppnå önskad sysselsättningsgrad. Personalchefer I tretton kommuner/stadsdelar finns ett politiskt beslut att erbjuda ökad sysselsättningsgrad. Personalchefer i två kommuner anser att inget ur handlingsplanen genomförts och två personalchefer i andra kommuner anser att hela planen är genomförd. De flesta (65 %) anser att kommunen har genomfört delar av handlingsplanen. Vilka delar av handlingsplanen som är genomförda varierar mellan kommunerna. I några är en kartläggning klar, i andra har man kommit längre och erbjudit heltidstjänster. En majoritet av personalcheferna (88 %) svarar att den genomsnittliga sysselsättningsgraden ökat (50 %) eller ökat lite grand (38 %) sedan år De flesta personalchefer (86 %) anger att det även finns andra anledningar än projektet Jämt anställd för denna ökning. Personalcheferna nämner ändrade verksamhetsavtal, tidigare arbete mot samma mål, politikerbeslut, jämställdhetsaspekter och bättre organisatoriska förutsättningar som bidragande skäl till att sysselsättningsgraden har höjts. Tretton av kommunerna bedriver fortfarande ett arbete med att öka sysselsättningsgraden och en till ska starta arbetet. Den främsta anledningen till att arbetet fortsätter är att det, trots att fler anställda numera har möjlighet till önskad arbetstid på vissa enheter/förvaltningar, finns det andra förvaltningar/enheter där ett arbete med att öka sysselsättningsgraden ännu inte är infört. En kommun bedriver idag inget sådant arbete. Personalchefen där menar dock att ett det finns ett behov av att starta ett förändringsarbete för att öka sysselsättningsgraden. Personalcheferna anser dock i de flesta fall att den egna kommunen har varit framgångsrik i arbetet med att tillgodose önskad sysselsättningsgrad. Skälen som framförs är framförallt politiska beslut och medverkan av chefer och facket. Citaten nedan visar vad personalcheferna menar har bidragit till att sysselsättningsgraden har ökat för de anställda. Att första linjens chefer förstår/accepterar kopplingen ekonomi/hälsa och fritid/arbete. Att det finns ett politiskt beslut. Ansvaret har tydliggjorts för cheferna. Jämt anställd har varit en inspirationskälla Samverkan arbetsgivare och facklig organisation viktig. Att man har några som bär fram det. Det går inte av sig själv. Två personalchefer lämnade kommentarer i enkäten innehållande skäl till att resultatet inte har blivit bra i deras respektive kommuner: Svårighet att kombinera med verksamheten. Krävs annan organisationssyn Bristande intresse från chefer, de borde ha varit med i hela processen 6

7 De sista kommentarerna ur enkäterna visar på möjliga framgångsfaktorer och hinder för att öka sysselsättningsgraden. Kommentarerna i enkäterna stämmer väl överens med svaren i de intervjuer som redovisas i nästa del av resultatavsnittet. Resultat från intervjuerna Resultat från intervjuerna går djupare in på vad politiker, förändringsledare och chefer har identifierat som framgångsfaktorer respektive hinder i arbetet i de nio kommunerna. Vi inleder dock med en överblick om var arbetet med att öka sysselsättningsgraden bedrevs i kommunerna. Fem kommuner är speciellt framgångsrika medan fyra kommuner inte hade lyckats bra med att öka sysselsättningsgraden. Var projektet bedrevs och var behoven finns nu Omfattningen av förändringsarbetet varierade. Projektet bedrevs helt övervägande inom den sociala förvaltningssektorn, antingen på hela Vård & Omsorgsförvaltningar (V&O) eller på enskilda enheter/verksamheter inom denna, till exempel LSS eller äldreomsorg. Detta gäller både de kommuner som hade lyckats bra och de som hade lyckats mindre bra. Även där projektet var antaget på kommuncentral nivå eller inom en stadsdelsförvaltning, inriktades det mest mot den sociala förvaltningens områden. Där de intervjuade hade överblick över hela kommunens arbete med att öka sysselsättningsgraden ansåg de allmänt att projektet hade behövts på fler förvaltningar. Barn & Utbildningsförvaltningen (BUF) nämndes oftast i detta sammanhang och då främst inom förskolan, men även Kost, inklusive skolmåltidsavdelningar och städ. I de kommuner/stadsdelar som lyckats bra eller delvis försökte de nu införa nya system även inom andra verksamheter och hade då hjälp av de lärdomar de berörda redan dragit. Mål Vi frågade om det fanns tydliga mål för en ökning av sysselsättningsgraden. I det fall kommunerna hade fattat beslut om mål undrade vi hur måluppfyllelsen redovisades och vem som arbetade för att nå dem. I åtta av de nio kommunerna/stadsdelarna fanns det eller hade det funnits mål för att öka sysselsättningsgraden eller målsättningar att se över den. Målen eller målsättningarna skulle redovisas i verksamhetsberättelser, revisionsberättelser, personalekonomiska bokslut eller direkt till kommunstyrelse eller förvaltningsnämnd. Två av de kommuner som inte har lyckats bra med att öka sysselsättningsgraden hade alltså mål för att göra det. Flera förändringsledare ansåg dock att målen ofta var otydliga, otillräckliga eller att de inte följdes upp. I en av de andra två kommuner som lyckats mindre bra var målet att öka sysselsättningsgraden bortaget då frågan inte ansågs så stor. Den andra kommunen som lyckats mindre bra hade en målsättning att se över problemet, men ännu inga tydliga mål. I flera kommuner fanns redan innan projektet Jämt anställd målformuleringar om att öka sysselsättningsgraden i olika typer av dokument. I några kommuner kopplades dock inte dessa mål ihop med Jämt anställd-projektet. Citatexempel från en sådan kommun som inte lyckats: Det har funnits sedan tio år i jämställdhetsplanen att man skall aktivt erbjuda människor önskad sysselsättningsgrad, men jag kan inte se att man såg en koppling till de målen från början. Bara vi från personalavdelningen såg det och vi ville få verktyg. Det fanns däremot inte ett formulerat uppdrag till oss att lösa den låga måluppfyllelsen. 7

8 På vår fråga om målen fortfarande behövdes i kommunen/stadsdelen svarade man där målen var uppnådda inom den verksamhet man fokuserat på, att där behövdes de inte längre, men att de behövdes inom andra verksamheter. Man kunde exempelvis ha haft ett eget mål inom förvaltningen där man arbetat med frågan, men tagit bort detta som mål när det var uppnått. Kommunen som sådan kunde ha ett mer övergripande politiskt beslut för alla förvaltningar. Ett sådant övergripande beslut kanske inte var helt och hållet uppnått överallt. Värt att notera är att tagna mål i alla kommuner/stadsdelar inte innebär att all personal ska erbjudas heltid för att sedan kunna välja exakt den sysselsättningsgrad de önskade. I några fall var målet att erbjuda ca % tjänstgöringsgrad. Av de kommuner/stadsdelar som hade eller hade haft mål, var dessa i hälften av fallen beslutade i kommunfullmäktige/kommunstyrelsen men det förekom också att det var politikerna i nämnderna som tagit dem som verksamhetsmål för förvaltningen, eller att målen kommit med som en del i en plan (bl a projektplanen eller jämställdhetsplanen) eller i en policy. De intervjuade ansåg allmänt att målen var realistiska och fullt möjliga att uppnå, om kommunen/stadsdelen avsatte lite resurser i inledningen av förändringen. En del hade redan uppnått målen utan nämnvärda bekymmer. Ja det var de. [ ] Det fungerar utomordentligt inom budgetramarna. [ ] Stort kvalitetslyft. Det är tack vare projektet. Kanske vi haft något annat annars, exempelvis tvång på att vara flexibel och jobba även på andra ställen. Från början ville vi att man skulle kunna flytta till andra enheter men det behövdes inte trots att vi utökat bemanningen. Vi har nu minskade vikariekostnader. Ja, det tror jag, men man kan då inte lyssna bara på förklaringen att man inte kan ha många händer mitt på dagen. Vi har försökt att se VAD man kan göra för att jobba bort de oönskade deltiderna och om andra har lyckats måste vi också kunna det. Nej [det är inte realistiskt], för att målet inte är kopplat med ekonomiska incitament. Det verkar inte ha haft någon betydelse för måluppfyllelsen om kommunen har använt sig av ett datorstyrt program för schemaläggning av individuella och flexibla arbetstider eller inte. Både de kommuner som lyckades väl och de som lyckades mindre väl använder idag något datorprogram, oftast Time Care. Datorstyrda hjälpmedel sågs snarare som ett nödvändigt hjälpmedel i det praktiska förändringsarbetet och som ett sådant underlättade det planeringen. Sammanfattningsvis visar dessa resultat att det i de fem kommuner/stadsdelar som lyckats bra fanns tydliga mål. Det går dock inte att dra slutsatsen att målen haft en avgörande betydelse. Detta då det har funnits mål eller målsättningar att se över problemet i alla kommuner utom i en av de nio. Flera av de intervjuade pekar istället på att bristen ligger i att målen inte följs upp på politisk nivå. Organiseringen av arbetet med att öka sysselsättningsgraden Det fanns under projekttiden rutiner för utvärdering och uppföljning överallt där ett mål fanns. Även nu redovisas detta i kommunerna. Oftast är/var det förvaltningschefernas uppdrag att redovisa måluppfyllelsen, men även förändringsledare, styrgrupp och jämställdhetsgrupp 8

9 kan/kunde vara ansvariga för denna. En svårighet med redovisningen är att faktiskt kunna påvisa att deltider är oönskade. Flera kommuner har inte något fungerande mätinstrument som kan visa detta. När det gällde vem som var mest drivande under projekttiden och nu, vem som höll i eller ägde frågan att öka sysselsättningsgraden eller borde ha gjort det svarade man allmänt att det är/var förändringsledarna, personalchefer, politiker och facket. Ofta finns/fanns det största drivet i någon kombination av dessa grupper där alla drog åt samma håll. Där man inte lyckats spelade det ingen roll att förändringsledarna drev frågan själva. De blev för ensamma med sitt engagemang. I tre av kommunerna som lyckats mindre bra bedrevs enligt förändringsledarna inget eller endast lite arbete för att uppnå önskad sysselsättningsgrad under projekttiden. I den fjärde kommunen där man lyckats dåligt fanns en viss vilja idag och de hade förändrat en del den senaste tiden. Personalcheferna i de kommuner där man lyckats sämst hade en något mer positiv bild av dagsläget när det gällde förändringsarbetet än vad de av Trygghetsfonden utbildade förändringsledarna hade. Endast en kommun hade vid tidpunkten för intervjuerna fortfarande en projektgrupp som arbetade enbart med att höja sysselsättningsgraden. De hade även en styrgrupp. I några andra kommuner/stadsdelar fanns andra typer av grupperingar som bedrev mer allmänt förändringsarbete, där frågan om önskad sysselsättningsgrad berördes. Några av dessa grupper var tillfälliga och fortfarande aktiva och några hade avslutats. I en del kommuner/stadsdelar ansåg man att det inte behövde någon grupp längre eftersom man implementerat arbetssättet i organisationen. Där projektet inte har lyckats hade man inte längre någon speciell projektgrupp eller annan arbetsgrupp där frågan ingick. I något fall hade någon projektgrupp heller aldrig funnits. Vilken uppfattning hade man då om förändringsledarnas mandat, resurser och tillfälle att jobba mot målen under projekttiden? Svaren på detta visar tydligt att förändringsledarna där projektet lyckats, upplevde att de fått mandat, stöd och resurser från chefer och politiker att genomföra förändringsarbetet. Där man lyckats sämre saknades mandatet, tiden och resurserna och intresset från cheferna och politikerna var lågt. De förändringsledare som arbetade på en annan förvaltning än den där förändringar skulle ske, upplevde arbetet som svårt, då de kunde sakna mandat och chefsstöd på den förvaltning där deras arbete skulle bedrivas. Ett annat exempel på hur man kunde sakna mandat gäller en kommun där projektet enligt vår studie misslyckats för att ledningen var ovillig att ha projektet. Den chef som drivit på för att få det, och skrivit under avtalet, försvann redan i början av projekttiden. Då blev det ett direkt motstånd och förändringsledarna fick aldrig någon möjlighet att utföra något av projektets syften. Personalchefernas syn på utrymmet för förändringsledarna i de kommuner där man lyckats bra var densamma som förändringsledarnas. De menade att förändringsledarna hade haft utrymme att utföra sitt uppdrag. Personalchefernas syn i de kommuner där man lyckats mindre bra stöder förändringsledarnas uppfattning, att förändringsledarna saknat mandat i den organisation som de skulle utföra arbetet inom eller att förändringsledarna inte hade fått arbeta så som det var tänkt från deras egen och projektets sida. Några hade redan före projektstarten arbetat med inriktningen att öka sysselsättningsgraden för de anställda. De hade därmed en grund att stå på när projektet inleddes. Där lyckades man 9

10 också bra i två av fallen. Där man tidigare arbetat med frågan ansåg man att kommunen/stadsdelen var mer mogen att tackla frågan, tack vare det tidigare arbetet. Det fanns redan en gemensam syn. Dessa två citat representerar detta: [Vi har] tidigare försökt men inte lyckats då det fanns en politisk rädsla tidigare för ekonomin. [Vi har] slitit hårt med det tills vi fick det politiska stödet. Kommunal var så intresserade, positiva impulser var en framgångsfaktor. Innan vi gick igång hade vi jobbat mycket med tankarna och implementering, så vi hade en bra grund. Förarbetet var gjort, och vi hade en bred förankring redan. Engagemang för och delaktighet i Jämt anställd De intervjuade svarade på en fråga om betydelsen av engagemang från politikerna (på kommunnivå och i nämnden), förvaltningscheferna, personalcheferna, enhetscheferna, arbetsledarna, förändringsledarna, medarbetarna och Trygghetsfonden. Svaren vi fick tyder på att engagemanget funnits där resultatet var lyckat och att det var svalt där man inte har lyckats. Att förändringsledarna själva var engagerade kunde inte påverka sysselsättningsgraden om ingen i ledningen var engagerad. I detta sammanhang lyftes också Trygghetsfondens nätverksledares engagemang. De fick mycket beröm. Förändringsledarna menade att nätverksledarna lyckades engagera alla blivande förändringsledare som kom på utbildningen. De förmedlade ett intresse och en önskan om att jobba mot ett lyckat resultat, en önskan som fortfarande levde två år senare hos många av förändringsledarna. Politikers engagemang Vi bad om exempel på hur politiker antingen varit eller inte varit engagerade i frågan. I de fem kommuner/stadsdelar där de lyckades väl fanns politiker på någon nivå (kommunstyrelse, stadsdelsnämnd eller förvaltningsnämnd) som visade ett engagemang för frågan. I de kommuner/stadsdelar som lyckades mindre bra fanns ett svalt eller inget engagemang från politiskt håll. Någon uttryckte att bristen på engagemang hos politikerna bottnade i okunskap om frågan eller att de trodde att en förändring skulle bli kostsam. En förändringsledare säger: Man förstår inte att det finns organisatoriska vinster på detta. Annars har vi vikarier i massor. Ligger man på lite överkapacitet hela tiden så kan man använda den till att sätta in när det fattas. Om alla fick som de ville hade vi tagit bort ca en femtedel av vikariekostnaderna varje år. Vi bör ligga på lite överkapacitet för att täcka upp allt. Det kan öka kvalitén utan kostnad också. Bland de intervjuade politikerna själva fanns det egentligen ingen som var motståndare till att öka sysselsättningsgraden för de anställda som ville det. Det gäller även de kommuner som inte lyckats väl. Politikerna ansåg allmänt att kommunen försökt göra något även i de fall vi har kunnat se att det inte fungerat så bra. I någon kommun som hade misslyckats var den intervjuade politikern dock inte alls insatt i frågan och den var aldrig uppe till diskussion. Målen fanns, men man följde från politiker inte upp dem. I kommuner där projektet fungerat mycket bra var politikerna i allmänhet väl insatta i frågan och visste vilka mål som fanns samt hur väl de uppfylldes. I ett fall sade den ansvarige 10

11 politikern rent ut att det funnits motstånd från facket och en del chefer, men politikerna hade haft ett långsiktigt mål och behållit detta i fokus. Så småningom hade de genomdrivit de önskade förändringarna och nu fungerade det bra. Det första citatet nedan är från en politiker i en kommun som har lyckats bra trots att motstånd fanns bland chefer och fack. Det andra citatet är från en kommun som inte lyckats så bra, men man har ändå gjort en del förändringar i rätt riktning. De svarar på frågan om de mindes Jämt anställd. Jag minns det väl och vi lyckades bra. Några personer gick utbildningen och nu har vi heltider i hela äldreomsorgen och hemtjänsten. Vi ska införa detta även på gruppboenden för utvecklingsstörda. Vi tittade särskilt på Nynäshamns arbete. Jag var inte inblandad på den nivån att jag har detaljkunskaper men vi gav tid och vi avsatte en miljon plus en styrgrupp med nämndordföranden, vice ordföranden plus chefer och facket. Vi har kvar styrgruppen. Vi tog målet i nämnden. Det var total enighet kring detta. Alla skulle få önska sysselsättningsgrad en gång per år. Ett tag var både fack och chefer motståndare, men politiken styrde väldigt hårt. Vi såg målet och att det var jobbigt för en del fick man ta. Jag känner till projektet men jag minns inte i detalj. Vi har avhjälpt mycket. Har statistik på det. Personalavdelningen frågar samtliga om man önskar deltid eller vill gå upp. Väldigt få som har ofrivillig deltid; av drygt ett hundratal. Vi har inga konkreta mål i antal, men vi har personalpolitiska mål med arbetstid och flexibilitet. Man ska kunna kombinera hem och fritidsliv med arbetstid. Vi ska kunna diskutera arbetstider och deras förläggning. Det kommer upp när vi får personalstatistik och de redovisar hur man arbetar med det. Vi erbjuder att kombinera andra arbeten att man kan komma upp i tid om man så önskar. Minns inte att det var någon diskussion då projektet startade, det var nog enighet. Förvaltnings och enhetschefers engagemang När vi frågade efter exempel på hur förvaltnings- och enhetschefer varit/inte varit engagerade i frågan fanns det bland de lyckade kommunerna/stadsdelarna mycket engagerade förvaltnings- /personal-/sektionschefer. På de mindre lyckade platserna fanns ibland ett direkt motstånd, ibland bara ett ointresse. När det gällde enhetschefer fanns det både engagerade och oengagerade sådana. Några av de intervjuade hade upplevt chefsbyte. Vid sådana byten hade det ibland varit svårt att engagera nya enhetschefer för frågan då de hade mycket annat att tänka på och inte fått information från början. Även byte av högre chefer påverkade arbetet negativt då en engagerad person kunde försvinna och en oinformerad person kom in istället. De intervjuade ansåg allmänt att ett engagemang från cheferna var oerhört viktigt för att något skulle ske. Jag är förvaltningschef och har sett kopplingen mellan personalfrågor och brukarfrågor. Det är mycket större kontinuitet nu med minskat vikarieintag och istället har vi gått upp i personal. Jag tycker det var positivt. Det har funnits ett motstånd. Svårt att driva ett sådant här projekt om man inte har förvaltningschefen med sig. De befogenheterna har vi [personalchefer] inte och det skall vi inte ha heller. Projektet är omöjligt att genomföra om förvaltningschefen är ointresserad. Han har inget tydligt 11

12 uppdrag från politikerna, eller, jo, han har fått det men inte brytt sig om det och inte de heller. Kommunikation mellan politiker och chefer I de kommuner/stadsdelar där man permanentat önskad sysselsättningsgrad fanns det numera sällan ett behov av att politiker eller förvaltningschefer, med egna gruppen eller tillsammans, träffades för att diskutera frågan ingående. Sådana möten hade dock funnits. Idag diskuterar politiker och chefer sysselsättningsgraden på ordinarie möten, t ex i förvaltningschefsgrupper, på nämndmöten eller enhetschefsmöten. Där man lyckats dåligt menade de flesta av de vi har intervjuat att politikerna sällan eller aldrig hade diskuterat frågan. Förändringsledarna ansåg sig inte ha insyn i allt som diskuterats, men efter vad resultatet blivit trodde man inte att detta behandlats som en viktig fråga. I det fall den alls hade diskuterats var det mestadels chefer emellan och mycket sällan hade en dialog mellan chefer och politiker skett. Förändringsledarnas engagemang De som har varit mest engagerade i arbetet med att öka sysselsättningsgraden är förändringsledarna, men deras förutsättningar har sett olika ut. Vi ställde därför några specifika frågor till förändringsledarna i den nio kommunerna. Även i de fall där arbetet med att öka sysselsättningsgraden har varit mindre bra, har utbildningen haft betydelse för individen. Flera hade upplevt en kvalitetsmässig förändring i sitt sätt att tänka och arbeta, trots att bara tre av dem hade förändrat sin yrkesroll. Citaten nedan illustrerar det. Jag är personalansvarig konsult på Socialförvaltningen. I samband med projektet, ja, på grund av det, fick jag en ny tjänst på Kommunstyrelseförvaltningen, som är mer övergripande. Jag är personalekonom. Nej, den förändrade inget i yrket men för min egen del är det lättare att sätta in personalfrämjande åtgärder som är ekonomisk lönsamma. De [de personalfrämjande åtgärderna] finns men är dåligt sedda här. Man borde ligga i framkanten, men har en gammaldags syn. Alla förändringsledarna kunde konkret berätta om något de har haft nytta av när det gällde utbildningen. Utbildningen var mycket uppskattad och förändringsledarna menade att den bidrog till att de fortfarande kände ett engagemang för projektets frågor. I den mån de fick chans och tillfälle där de inte hade lyckats, ville de fortsätta att driva på för att uppnå resultat. Jag har haft nytta av den, bland annat av förändringsledning, retorik, framträda inför publik och personalekonomi. Det var en väldigt bra utbildning genomgående. Det var olika delar och en del av dem har vi fortsatt att använda. Bara positivt. Det blev också ett nätverk och det skapade kontakter som gör det lätt att stämma av och ringa upp för att fråga andra. Bra att utbildningen tog lång tid och vi hade tid att arbeta mellan varje tillfälle. Spelade absolut roll att utbildningen var så lång då det var en process och man hade uppgifter hemma. Det tar tid och här fanns det möjlighet att sjösätta det hemma under den tiden. Det hade inte gått annars att förankra hemma efter kursen var slut. Bra projektledare under tiden, man kunde vända sig till dem om man hade problem. Det tar några år att genomföra och man skall inte tappa sugen. 12

13 Trygghetsfondens engagemang Vilken roll menade då förändringsledarna att Trygghetsfondens utbildning spelade för förändringsarbetet som syftade till att öka sysselsättningsgraden? Förändringsledarna menade att den påverkat mot en snabbare förändring, även om utbildningen eller Jämt anställdprojektet inte stod för hela resultatet. Där man redan hade haft en inriktning att arbeta mot likartade resultat menade de intervjuade att man nog skulle ha nått någonstans även utan utbildningen, men det skulle inte ha blivit likadant eller lika bra och dessutom tagit mycket längre tid. På de platser som inte har lyckats behöll man ändå engagemanget tack vare utbildningen, och förändringsledarna kände i ett par fall att kommunen/stadsdelen fortfarande var på väg. Jag tror inte att vi hade hittat just dessa lösningar och tänkt i de banorna, kanske tittat på önskeschema istället, här kunde vi även gå in och titta på ekonomiska lösningar. Det var inte dyrare, man fick också ut mycket mer. Vi hade kommit någonstans ändå, men inte exakt dit vi kom nu. Hade inte projektet funnits skulle det ha varit lite annorlunda. Jättebra att få in det. Inte påverkat något ännu, men i Kommunstyrelsens arbetsutskott förra gången berättade vi hur man lyckats och gav sammanställningar med exempel som visar att det GÅR. Vi har fått med oss argument och hoppas de slår rot. Vi håller frågan levande för att vi tror det går att genomföra. Några av de intervjuade nämnde att de inte tyckte att man uppmärksammat informationen från Trygghetsfonden före projektet eller lyfte fram att Trygghetsfonden borde ha tagit på sig att engagera politiker och chefer innan projektet Jämt anställd började. De kunde ha hjälpt till med att på möten engagera politiker och högre tjänstemän ute i kommunerna för frågan om ökad sysselsättningsgrad. Vi vill i detta sammanhang särskilt lyfta fram ett citat för att illustrera hur Trygghetsfondens information om projektet togs emot innan det startade. Man kunde från projektets sida gått ut och berättat för politikerna i kommunerna i förväg. Det kom en inbjudan, men ett Vi kommer gärna och informerar kunde ha behövts. Kommunstyrelsen, förvaltningschefsgruppen eller personalutskottet kunde ha varit ett bra forum för den informationen. Man kan från projektet säga att: Står ni i beredskap att anmäla er vill vi komma och informera först så vi får med rätt kommuner, det vill säga de som verkligen kommer att starta ett förändringsarbete. Lite konkurrens om platserna vore bra, istället för att bara få vara med. Man måste lägga ner förarbete på att få fram rätt kommuner och ge möjlighet till de med en vilja. Den tidigare utvärderingen av Jämt anställd visar dock att i stor utsträckning informera i förväg inte var möjligt. Tiden för finansiering från ESF var begränsad och beslutet om finansiering kom relativt nära inpå projektstarten. Personalens engagemang och delaktighet På vilket sätt hade då medarbetare som berörts av omorganisationen involverats i diskussionen om att få önskad sysselsättningsgrad i kommunen? De flesta, även där man inte anser att projektet genomförts fullt ut eller att man inte alls har lyckats, hade under projekttiden haft enkäter ute till personalen för att kartlägga behoven. I de kommuner man lyckats bäst hade man arrangerat informationsmöten med möjlighet till frågor och diskussion 13

14 på arbetsplatserna, ibland många möten. Personalen kunde också ingå i arbetsgrupper eller i något fall framföra sina åsikter via facket eller ha önskemål direkt till chefen som sedan tog beslut. Personalen fick också i flertalet fall önska sin arbetstid med hjälp av ett datorprogram eller på något annat sätt. De svarande ansåg i de flesta fall att arbetsgivaren försökt tillgodose personalens önskemål när de blivit uttryckta, men det fanns begränsningar och undantag. Endast i något fall verkade det som om önskemål sällan eller aldrig blev tillgodosedda. Enligt citatet nedan gick man där tvärtom åt motsatt håll. Vi tar istället bort önskescheman och Time Care och inför fasta scheman. Det kanske blir delade turer. Tiden mellan 2-4 på eftermiddagen har man problem om man ska ha alla på 100 % arbetstid. Man löser det med delade turer (långrast emellan turerna). Då kan man gå upp till 100 % om man vill. Eftersom det är hög medelålder så orkar man inte med delade turer. Väldigt jobbigt för personalen, men det kommer kanske i hela Sverige för dem med årsarbetstid. Personalen vill ha kvar sin flextid, inte årsarbetstid med delade turer, men ingen har lyssnat på dem. Delaktighet hos personalen ansågs av flera vara en viktig framgångsfaktor. De kommuner som lyckats bra har arbetat mycket med personal i arbetsgrupper och de har haft många informationsmöten. De som har lyckats mindre bra, talar bara om enkäter och en samverkansgrupp där de fackliga organisationerna senare kan ta upp problem som har framförts av medlemmarna. Delaktighet och möjlighet till diskussion och att personalen känner sig involverad kan ha en stor effekt på projektets utfall, menar de av de intervjuade som lagt ner mycket arbete på detta och även lyckats bra. Att all personal fick lika villkor sågs som en annan framgångsfaktor. Alla anställda, även de som redan har heltid, måste exempelvis vara lika flexibla när det gäller byte av arbetsplats för att utöka sysselsättningsgraden. I några kommuner där man lyckats har man fastställt kriterier som kräver flexibilitet hos personalen. De ska kunna röra sig mellan olika arbetsplatser för att man skall tillgodose önskemål om ökad sysselsättningsgrad. Personalen verkade ofta ovillig till detta, i alla fall till en början, enligt flera av de intervjuade. Flera nämnde att personal ofta enbart ville ha mer arbetstid på den enhet där de redan arbetade. Oviljan till flexibilitet ansågs av några intervjuade som ett av de största problemen att lösa tillsammans med personalen, något som detta citat illustrerar: Arbetstidsmodellen går ut på att man måste vara flexibel och de var inte beredda på det. Vi gjorde en inventering där många ville ha [mer tid] men bara på sin egen arbetsplats. Det har luckrats upp och bara enstaka klagar idag. Det tar olika tid för människor att förhålla sig till förändringar. ALLA måste omfattas av flexibiliteten. Skulle vi lägga det bara på dem som skulle gå upp i tid skulle det bli ohållbart för dem. Kommunal var tydliga med det. Vi har en liten ventil, alla skall ha del av flyttiden, och vi kompletterar med lokala samverkansavtal på varje arbetsplats. Man kan göra intern överenskommelse om några är mer beredda att vara flexibla än andra, annars gäller solidaritetsprincipen. Att åstadkomma en reell delaktighet var alltså inte alldeles problemfritt. Flera nämnde att en hel del personal satte sig emot förändringar och att det var bland personalen man mötte det 14

15 största motståndet, inte från ledningen. Problemet att många i personalen inte ville arbeta på mer än en arbetsplats, utan hellre hade kvar en låg sysselsättningsgrad, var en sak som kunde lösas med hjälp av möten där personalen var delaktig. Därför nämndes det ofta i intervjuerna att det var ett tidskrävande arbete att få med personalen på tankarna från projektet. Det faktum att projektet/utbildningen varade så länge gav också den tiden. Ovanstående resultat visar att engagemang från politiker, förvaltningschefer, enhetschefer och personal var framgångsfaktorer i de kommuner/stadsdelar som hade lyckats. Att mål som satts följdes upp och att utvärderingen av målen efterfrågades var en annan. Kritiska faktorer och hinder för framgång i förändringsarbetet Det främsta syftet i Jämt anställd, och det som vår utvärdering undersökt, var att öka sysselsättningsgraden för de kommunanställda om de så önskade. Sist i intervjuerna bad vi därför de intervjuade att försöka identifiera vad som hade varit framgångsfaktorer, respektive hinder i deras kommuns/stadsdelsförvaltnings arbete. En mycket tydlig faktor för att önskad sysselsättningsgrad idag ska vara implementerad, det vill säga ett ordinarie arbetssätt i organisationen, var att det i en ledande position fanns en drivande kraft för en förändring. Om denna drivande kraft var en person i den politiska ledningen eller var en högre tjänsteman (förvaltnings-/personalchef) med goda möjligheter att förankra frågan om önskad sysselsättningsgrad hos politikerna, verkade ha mindre betydelse. Huvudsaken var alltså inte om det var en chef eller politiker som drev frågan om önskad sysselsättningsgrad, utan att det i ledande position fanns en stark vilja att ta upp oönskad deltid som ett problem. De drivande cheferna kunde påverka på så sätt att de startade processen i och med att de utsåg lämpliga personer att åka på Trygghetsfondens utbildning i Jämt anställd. När chefen och/eller förändringsledarna framfört budskapet till politikerna, och frågan därmed kommit på dagordningen i kommunstyrelse och nämnder, togs ofta beslut om mål för att höja sysselsättningsgraden. På så sätt skapades en diskussion och en process som ledde till att man antog politiska mål, eller alternativt till ett skarpare fokus för att nå målen om de redan fanns. Senare drog cheferna nytta av förändringsledarnas kunskaper genom att dessa fick genomföra förändringar i praktiken, men också genom att förändringsledarna kunde informera andra berörda. Att byta chefer och förändra i en organisation var ett hinder för genomförandet av projektet om ledningen tidigare varit drivande och positiv. Detta kunde även gälla på enhetschefsnivå om de nya som kom in inte var informerade. I en del kommuner inträffade det att chefer som var engagerade för förändringsarbetet slutat och ersatts av någon som var mindre intresserad. Detta fick till följd att projektet mer eller mindre dog ut. I det fall det inte fanns ett entydigt politikerbeslut med krav på snabb måluppfyllelse var stödet från en eller flera chefer helt avgörande. Utan chefsstöd blev det inget av projektet - om inte politiker fanns som drev fram och stod bakom ett beslut att införa mål om ökad sysselsättningsgrad. Att både politiker och chefer var engagerade var en garanti för att projektet skulle lyckas väl. Då efterfrågades måluppfyllelse tydligt. När både politiker och chefer var engagerade avsattes medel samtidigt som förändringsledarna fick både ett uppdrag och mandat att utföra det. 15

16 Fackförbundet Kommunals roll verkar ha varit av betydelse, och på de platser projektet lyckats bra har man nämnt att Kommunal, chefer och politiker haft samma grundläggande inställning. Sida vid sida och Hand i hand är begrepp som nämnts om samarbetet med facket i de kommuner/stadsdelar som har lyckats med att öka sysselsättningsgraden. Kommunal hade, i de kommuner som är framgångsrika, aktivt drivit frågan. På någon, men inte alla, av de mindre framgångsrika kommunerna/stadsdelarna fanns passiva fackliga representanter som aldrig tagit upp frågan. Att förändringsledare och medarbetare fick avsätta tid att arbeta med projektet utanför sina ordinarie arbetsuppgifter var viktigt. Många nämnde även den stora betydelse det hade att man lät processen ta tid så att alla hann komma med på tåget. Den långa tiden som utbildningen varade var uppskattad av flera. Med en mer koncentrerad utbildningsform trodde man inte att man nått där man var idag eller orkat hålla ut efter projektet var slut. En annan faktor av betydelse för en lyckad satsning var ekonomin i kommunen. Hade man dålig ekonomi redan i inledningen var ofta politikerna oroliga för att de inledande kostnaderna inte skulle betala sig. De blev då ovilliga att inleda någon förändring. Ansåg man att sjuktalen skulle kunna sänkas och att det var viktigt att kommunen var en attraktiv arbetsgivare drev istället arbetet framåt oavsett ekonomiska förutsättningar. Delaktighet hos personal ansågs av många intervjuade som en framgångsfaktor. I det sammanhanget togs även upp vikten av att förändringsledare och chefer var ute på arbetsplatser för att informera och diskutera. En bred förankring i alla led, uppåt och nedåt, ansågs mycket viktigt för framgången. Flera gånger nämndes att alla arbetsplatser måste hitta sina egna lösningar med personalens hjälp, att tvinga på dem en arbetstidsmodell de inte ville ha ansågs inte lönt. Handlingsplanen var ett viktigt praktisk dokument som gav struktur i arbetet samt något att visa upp för politiker. En viss framgångsfaktor var även de datoriserade verktygen för arbetstidsplanering. Utan dem var det svårt att genomföra en strukturerad förändring. De orsakade dock vissa svårigheter då personalen skulle lära sig att hantera dem. Där man tidigare hade vana vid att använda datoriserade verktyg gick detta lättare. Personalchefer med intresse och engagemang hade alltså i flera av de kommuner som har lyckats med att införa önskad sysselsättningsgrad för personalen valt ut personer som de trodde kunde genomföra förändringen och tillfrågat dessa om de ville gå utbildningen. Det ledde i de flesta fall till ett lyckat resultat att de utvalda hade det stödet hemifrån. Emellertid lyckades det inte när personalchefen och förändringsledarna drev frågan emot förvaltningschefens önskan. Dessa två citat illustrerar det. Jag läste om projektet och tog kontakt med V&O och de hängde på och politikerna också. Tror den som skall gå måste avdelas tid hemifrån, måste vara rätt person som kan utföra det hemma i verksamheten. Vi på personalavdelningen [initierade arbetet] och det var väl det som var felet. Inte säker på att förvaltningschefen varit likadan mot en egen enhetschef som förändringsledare. Kan vara lite revirtänkande i det hela. 16

17 Vi avslutar resultatdelen med två citat som kan sammanfatta flera av de framgångsfaktorer och hinder som utvärderingen visar på. De två citaten nedan är exempel från en kommun som har lyckats, respektive lyckats mindre bra med att öka sysselsättningsgraden. Det fanns en facklig påtryckning före projektet för att folk inte kunde försörja sig. Då drog vi igång. Man måste kunna klara sig själv, inte vara tvingad att ha en sambo för att överleva. Att inte tvingas vara kvar i förhållande bara för att man inte klarar sig ekonomiskt [ ] Vi var ute hur mycket som helst, med fackliga, ledningsgrupper, politiker. Vi var överallt och de fick fråga. Ibland ändrade vi efter vad de tyckte. Förankringsgruppen som jobbar med scheman med mera fick vara med och ge synpunkter. Det var brett förankrat, även hos schemaansvariga. Vi var med ÖVERALLT med vår punkt. Vi nådde alla. Det fanns inget uppdrag medskickat från politiker eller chefer till oss [förändringsledare], bara att vi skulle gå utbildningen, inte syftet senare. Det hade behövts mer info innan till politikerna så att de kunde gett oss ett uppdrag om de ville det. Då fanns det ett personalutskott med ett annat synsätt. Det försvann på vägen men de kunde ha haft ett annat perspektiv om vi skulle ha återrapportera till dem. Kunskapen var större där, man såg värdet och möjligheterna. Nu blev det inte lika bra. Sammanfattande diskussion Framgångsfaktorer och hinder Skillnaderna var stora mellan de kommuner/stadsdelar där projektets lyckats bäst och där det gett små eller inga effekter. I Tabell 1 på nästa sida har vi sammanfattat vilka faktorer vi genom vår studie har fått fram som varande de viktigaste framgångsfaktorerna, respektive hindren, för arbetet att öka sysselsättningsgraden i kommunen/stadsdelen. Först i vår sammanfattande diskussion nedan lyfter vi fram alla de framgångsfaktorer och de hinder som har nämnts under intervjuerna. Längre ner har vi sammanfattat några iakttagelser och visar på vad forskning och andras erfarenhet säger om liknande iakttagelser i andra sammanhang. Arbetsförhållanden och stödfunktioner kring förändringsledarna En framgångsfaktor var att förändringsledarna hade ett mandat och resurser att arbeta för organisationsförändringar. Att inte vara anställd på den förvaltning där arbetet skulle ske kunde vara ett hinder. Man bör ha som en förutsättning för att projektet skall få starta att det finns mandat att genomföra förändringsarbetet där det är tänkt, samt att det finns öppna kommunikationskanaler och goda möjligheter till möten mellan de olika funktionerna som politiker, chefer, förändringsledare och enhetschefer har. En organisering av förändringsarbetet som innebär att de närmast berörda inte ingår i den är således förkastlig. En god kommunikation är viktig för förankringen och, inte minst, för lärandet i organisationen. I en av de mest lyckade kommunerna kände alla politiker väl till projektet och de uppgavs sätta en ära i att hålla sig informerade om utvecklingen och själva kunna svara på frågor från personal och allmänhet. En förutsättning för att det skall fungera så, är naturligtvis att det 17

18 finns goda möjligheter till möten och information och att det finns tydliga funktioner och roller i förändringsarbetet. En bra projektorganisation med driv och struktur på arbetet var mycket viktig för resultatet. Det som gav struktur var både sådant som styrgrupp, projektgrupp och arbetsgrupper och de mer praktiska delarna i arbetet, såsom handlingsplanen och de datoriserade verktygen. Projektorganisationen bör planeras för i förväg och alla de som berörs av förändringen skall ingå på något sätt. Tabell 1. I tabellen visas de framgångsfaktorer, respektive hinder för ett framgångsrikt arbete, vi identifierat i studien. En del faktorer överlappar varandra delvis, men var och en av dem bör ses som en egen enhet och viktig i sammanhanget. Framgångsfaktorer Stark, drivande kraft i ledande position. Drivande och lokalt samverkande fack. Mål som följdes upp. Tydligt uppdrag för förändringsledarna. Avsatt tid för förändringsledarna (utanför ordinarie arbetsuppgifter). Handlingsplan som gav struktur åt arbetet. Tro på möjlighet att genomföra idéerna (kostnadsneutralt). En bred förankring i alla led. Gott om tid (för utbildning, förankring, genomförande, delaktighet). Personalens delaktighet. Datoriserade verktyg för arbetstidsplanering. Hinder för framgång Oengagerad kommunledning. Revirtänkande då förändringsledare tillhört annan förvaltning. Oengagerat fack. Politikers oro för extra kostnader (speciellt i perioder av dålig ekonomi). Chefsbyte till ny ointresserad chef. Personals ovilja till flexibilitet. Chefer som såg initial ovilja till flexibilitet och påverkades i sitt engagemang. Ledningen ansåg att för få personer berördes. Dålig kommunikationskanal mellan engagerade och politisk ledning (otillräcklig styrning). Ej förankrat i kommunledning innan projektstart. Den långa utbildningen ansågs mycket fördelaktig. Tiden gav möjligheten att förankra och sprida information i hela organisationen. Man lyckades i flera fall åstadkomma en lärande organisation, där många fick lära nytt, diskutera det som skulle göras samt komma med egna förslag. Framtida utbildningsinsatser kan med fördel läggas upp på samma sätt som denna. Att Trygghetsfondens projektledare själva brann för ämnet och lyckade engagera även de 18

19 förändringsledare som inte kände till så mycket om problemen i förväg, var oerhört väsentligt för att frågan skulle leva. Förändringsledarna kommer ihåg det de lärt sig under utbildningen och argumenten har fallit på plats. De har också fått ett stödjande nätverk som de är tacksamma över. Att Kommunal varit pådrivande ansågs som mycket viktigt. I förankringsarbetet ute på arbetsplatserna är det viktigt att facken finns med tillsammans med förändringsledarna och diskuterar problemen och lösningarna. Tidigare erfarenheter visar även på betydelsen av fackliga organisationers engagemang för att ett förändringsarbete ska leda till resultat. Det är också just de kommuner/stadsdelar som fackförbundet Kommunal har varit drivande och en samarbetspartner som har lyckats bäst med att öka sysselsättningsgraden. Facket har också en viktig roll att fylla gentemot arbetsgivaren. Vi tyckte oss märka att man i de mindre framgångsrika kommunerna såg ofrivillig deltid som ett problem som berörde endast en liten grupp anställda och att det därför var mindre viktigt. Möjligen kan jämställdhetsaspekterna där också vägt lätt, eftersom män på andra förvaltningar genomgående hade heltidstjänster om de så önskade. Facken bör av dessa anledningar tidigt engageras i projektorganisationen och man bör diskutera sig samman så att man drar åt samma håll. En sådan fråga som krävde en lösning i det här projektet var att de som redan hade heltid fick gå över till ett mer flexibelt system för att alla skulle arbeta under samma villkor och att den personal som skulle gå upp i sysselsättningsgrad ofta bara ville göra detta på sin egen arbetsplats. Man kunde ibland se de senare som ointresserade av att gå upp i tjänstgöringsgrad och därmed förbise deras önskemål, istället för att arbeta fram en lösning. I den typen av rättvisefrågor kan fackets agerande sannolikt minska missnöjet hos de som upplever en försämring av arbetsvillkoren. Deras aktiva medverkan är viktig när det gäller att få med all personal på tåget. Delaktighet I de framgångsrika kommunerna/stadsdelarna har det funnits bred delaktighet i det praktiska arbetet. I de kommuner/stadsdelar där personal inte har bjudits in för att vara delaktiga i det praktiska arbetet har man lyckats sämre. Bred delaktighet är också något som forskning pekar på som framgångsfaktor när ett förändringsarbete initieras (Exempelvis Aronsson m fl. 1995). Då underlättas också genomförandet och effekterna blir fördelaktiga både för verksamheten och för de anställda (Axelsson 1995; Eklund 1997; Adler och Cole 1993). De intervjuade har pekat på att processer som syftar till att göra personal delaktig tar lång tid. Enhetschefer har varit viktiga i dessa processer för att engagera personalen och förändringsledarna var ofta ett stöd för dessa chefer. Det var därför betydelsefullt att kommunen/stadsdelen hade tillräckliga resurser för förändringsledarnas arbete i projektet. Där arbetet fortsätter torde det vara fortsatt viktigt. Men det räcker inte med personals delaktighet och fackligt engagemang. Det visar resultaten från utvärderingen tydligt. Det behövs också ett ägarskap i frågan från politiker och högre tjänstemän. Ägarskap I kommuner och stadsdelar kan politiker och högre chefer ses som ägare till de förändringsprojekt som pågår. Projekt som inte tas om hand av sina ägare ger inte långsiktiga effekter därför att resultat och arbetssätt inte får förutsättningar att vidareutvecklas. Det har omfattande forskning visat (Svensson m.fl. 2007, Docherty 2009). Resultaten från vår studie visar att det har haft en stor betydelse vad politiker har tyckt om projektet och hur de har agerat. Var de verkligen intresserade av att driva igenom ett politiskt beslut så skedde det 19

20 också. En brist på engagemang från politiker behöver dock inte bero på ovilja att lösa problemet utan på att de inte har kunskap om det. I en kommun finns många ärenden och som en av de intervjuade nämnde är det många politiker som är fritidspolitiker eller bara har deltidsuppdrag där mycket skall hinnas med. En gedigen informationsgenomgång på plats kan behövas för att väcka ett engagemang hos politikerna, vilket i sin tur kan leda till att man beslutar om mål och är villig att starta upp en projektorganisation som ges resurser att genomdriva målen. En stark tro hos politiker på att idéerna var genomförbara gjorde att kommunen/stadsdelen också lyckades bra. I detta sammanhang är det viktigt att visa på att ökad sysselsättningsgrad inte behöver kosta extra, utan tvärtom kan sänka kostnaderna i längden. Det betyder att det ofta finns behov av att visa på goda exempel där kommuner har lyckats med specifikt förändringsarbete utan att det har kostat extra, när ett projekt av denna typ startar. Målbild I ett hållbart utvecklingsarbete behövs strukturer i form av en klar målbild och bred förståelse hos berörda i kommunen av vad målbilden innehåller (Svensson m fl. 2007). Det har funnits mål både i de kommuner som har lyckats bra och i de som har lyckats mindre bra. Målen har sett mycket olika ut och de har följts upp ibland, men inte alltid. Förändringsledarna pekar på brister i uppföljning av de mål som har satts och de menar att dålig uppföljning är ett hinder i arbetet. Det finns exempel på hur de som lyckats sämre inte har haft tydliga uppdrag och mandat från politiker och chefer att arbeta för att målen skall uppfyllas. Då har oftast även målen varit otydliga eller inte följts upp. Att det finns olika mål på olika nivåer kan komplicera arbetet. Ett tydligt mål från en nämnd eller äldre ett mål i en policy, som kanske sällan revideras och dessutom innehåller många andra mål, behöver inte väga lika tungt som ett nytaget kommunövergripande mål antaget i kommunstyrelse och kommunfullmäktige. Det bör därför från början finnas en gemensam och av alla berörda känd ståndpunkt i frågan om vilket mål som skall uppfyllas. Organisering Hur kommunerna/stadsdelarna har organiserat sitt arbete varierar. Det har funnits mer eller mindre tydlig struktur för arbetet. Ett fåtal kommuner har haft en speciell styrgrupp för arbetet, i andra har förvaltningschefer eller andra chefer styrt arbetet, eller så har ingen styrning alls funnits. Det har heller inte funnits något uttalat krav på hur organiseringen ska se ut från Trygghetsfondens sida. Forskning visar att de projekt som har en genomtänkt organisering med tydliga funktioner och roller också kan arbeta effektivare mot resultat och långsiktiga effekter. Modellen i figur 2 visar hur en sådan organisation kan se ut. Modellen är framtagen av APeL med utgångspunkt i forskning (Svensson m.fl. 2007, Docherty 2009) och i samråd med hundratalet individer som har varit finansiärer, projektägare, styrgruppsmedlemmar, projektledare eller projektdeltagare i många olika typer av projekt i offentlig förvaltning eller i stora nationella program. Modellen (figur 2) visar hur en finansiär ställer krav och kommunicerar med ägare av ett förändringsarbete. Ägarna sätter ramar och följer utvecklingen och är beredd att implementera de uppnådda resultaten om de är goda. En styrgrupp följer arbetet och fattar de lite mer långsiktiga beslut som krävs i samråd med ägarna. Styrgruppen fungerar som ett stöd till projektledningen som i sin tur engagerar, motiverar och för en dialog med projektdeltagarna som involverar sin personal. De olika funktionerna interagerar med varandra, vilket visas med 20

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

Önskad arbetstid med flextidsavtalet praktiska tips och riktlinjer. Mulle Meck bygger vidare

Önskad arbetstid med flextidsavtalet praktiska tips och riktlinjer. Mulle Meck bygger vidare Önskad arbetstid med flextidsavtalet praktiska tips och riktlinjer Mulle Meck bygger vidare 1 2 Detta lilla häfte har vi gjort för att besvara några av de vanligaste frågorna, som ofta dyker upp, oavsett

Läs mer

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport

Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Granskning av ändrad organisation avseende nämndernas ekonomfunktion Nynäshamns kommun Revisionsrapport Percy Carlsbrand Februari 2011 Innehållsförteckning 1 Sammanfattande bedömning och rekommendationer...

Läs mer

Ett gott liv var dag

Ett gott liv var dag Ingegerd Eriksson Projektledare SLUTRAPPORT 2015-06-18 Ett gott liv var dag Vård- och omsorgsprojektet 2 Innehåll 1. Sammanfattning 3 2. Inledning 4 3. Resultatredovisning 5 4. Utvärdering av arbetet 7

Läs mer

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande:

Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013. Under perioden 2010-2013 gäller följande: Jämställdhetsplan för Eslövs kommun 2010-2013 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen och den förtydligar

Läs mer

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten Utdrag från rapporten FAS 05 En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region Januari 2009 Carina Åberg Malin Ljungzell APeL Forskning och Utveckling Bakgrund FAS

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

Spara kraft och kronor med ett nytt sätt att lösa bemanningen!

Spara kraft och kronor med ett nytt sätt att lösa bemanningen! GÖR SOM NYNÄSHAMNS KOMMUN Spara kraft och kronor med ett nytt sätt att lösa bemanningen! Nya tider i Nynäshamns kommun Lägre arbetskraftskostnader, fler tills vidareanställda och färre timavlönade. Det

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT

Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Revisionsrapport Granskning av styrsystemet MORA PLUS IT Mora kommun November 2009 Författare Robert Heed Hans Gåsste Innehållsförteckning 1 Inledning... 3 1.1 Bakgrund och revisionsfråga... 3 1.2 Metod...

Läs mer

Resultat Medarbetarenkäten 2014. Kommunkontoret HR-avdelningen 1502101 Rev 1

Resultat Medarbetarenkäten 2014. Kommunkontoret HR-avdelningen 1502101 Rev 1 Resultat Medarbetarenkäten 2014 Kommunkontoret HR-avdelningen 1502101 Rev 1 Medarbetarenkäten 2014 Medarbetarenkäten utgår ifrån Lunds kommuns medarbetarpolicy. Enkäten består av frågor om verksamheten,

Läs mer

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12

Projektmodell. 1. Riktlinjer projektmodell 1 (6) 2010-03-12 12 1 (6) Projektmodell Projektmodell Projektmodell... 1 1. Riktlinjer projektmodell... 1 2. Projektförutsättningar... 2 2.1 Uppdragsgivaren... 2 2.2 Direktiv... 2 2.3 Förstudie... 2 2.4 Beslut... 2 2.5

Läs mer

IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning

IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning 1 Innehåll Executive summary... 3 Inledning... 4 Metod... 4 Sammanställning och analys... 5 Projektstyrning... 5 Utmaningar... 5

Läs mer

Främjande faktorer i projektarbetet med Skolkar

Främjande faktorer i projektarbetet med Skolkar Sammanfattning av resultat I detta dokument sammanfattas de resultat som framkommit i utvärderingsrapporten av SkolKlar, En förebyggande skolinsats riktad till familjehemsplacerade barn. Redovisningen

Läs mer

Rapport 2013. Dnr KS-2013-707 Dpl 01

Rapport 2013. Dnr KS-2013-707 Dpl 01 Rapport 2013 Dnr KS-2013-707 Dpl 01 Postadress: Kommunledningskontoret, 651 84 KARLSTAD Besöksadress: Tage Erlandegatan 8a karlstad.se Tel: 054-540 00 00 E-post: kommunledningskontoret@karlstad.se Org.nr:

Läs mer

Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Motala kommun

Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Motala kommun Revisionsrapport Granskning av socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll Motala kommun Håkan Lindahl Juni 2012 Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning 1 2. Bakgrund 1 3. Metod 2 4. Granskningsresultat

Läs mer

Effekter av införandet av verksamhetsledare inom omsorg om funktionshindrade i Vänersborg

Effekter av införandet av verksamhetsledare inom omsorg om funktionshindrade i Vänersborg FoU Fyrbodal Effekter av införandet av verksamhetsledare inom omsorg om funktionshindrade i Vänersborg FoU Fyrbodal 2013: 6 Lena Sjöström Marie Sjöström Vänersborgs kommun Innehåll 1. Sammanfattning 3

Läs mer

Avtal om Samverkan inom

Avtal om Samverkan inom Avtal om Samverkan inom Sidan 1 av 7 Företagscentralt samverkansavtal inom TraffiCare AB 1 Bemyndigande Detta avtal sluts med stöd av avtalet Utvecklingsavtal tecknat den 15 april 1982. SAF-LO- PTK. 2

Läs mer

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD INLEDNING Vi vill alla ha och behöver en chef som ser oss, som är tydlig med sina förväntningar och som inspirerar oss till att

Läs mer

Plan för lika rättigheter och möjligheter 2013-2016

Plan för lika rättigheter och möjligheter 2013-2016 Plan för lika rättigheter och möjligheter 2013-2016 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för lika rättigheter och möjligheter. Planen är främst avsedd för arbetsledare och medarbetare i organisationen

Läs mer

PROJEKTPLAN FÖR UTVECKLINGSPROJEKTET. Hur kan fullmäktige använda återredovisningen från nämnderna som styrinstrument?

PROJEKTPLAN FÖR UTVECKLINGSPROJEKTET. Hur kan fullmäktige använda återredovisningen från nämnderna som styrinstrument? PROJEKTPLAN FÖR UTVECKLINGSPROJEKTET Hur kan fullmäktige använda återredovisningen från nämnderna som styrinstrument? Hur kan fullmäktige använda återredovisningen från nämnderna som styrinstrument? Datum:

Läs mer

Heltider i Örebro kommun PRESSTRÄFF MED KOMMUNLEDNINGEN

Heltider i Örebro kommun PRESSTRÄFF MED KOMMUNLEDNINGEN Heltider i Örebro kommun PRESSTRÄFF MED KOMMUNLEDNINGEN Bakgrund Heltider med brukare i fokus Politisk ambition från mandatperiodens början. Heltidsarbetet ska drivas med brukarnas behov i fokus. Under

Läs mer

Presentation Utvärdering av Örebro kommuns Kompetensutvecklingsprojekt finansierat av ESF

Presentation Utvärdering av Örebro kommuns Kompetensutvecklingsprojekt finansierat av ESF Presentation Utvärdering av Örebro kommuns Kompetensutvecklingsprojekt finansierat av ESF Robert Gustafson 28 januari 2010 Målsättning för Örebro kommuns Kompetensutvecklingsprojekt Målsättningen för projektet

Läs mer

FAS. Samverkansgrupper. Mötesplatser

FAS. Samverkansgrupper. Mötesplatser FAS Samverkansgrupper Mötesplatser Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan KÖSAM FÖSAM LOSAM APT Verksamhetsmöte Utvecklingssamtal 1 Samverkansavtalet FAS Samverkansavtalet FAS är ett kollektivavtal som undertecknats

Läs mer

Revisionsrapport Söderhamns kommun

Revisionsrapport Söderhamns kommun Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Söderhamns kommun Bengt Andersson Innehållsförteckning 1 Bakgrund 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga 1 1.2 Metod 1 2 Resultat

Läs mer

Samverkansavtal Utgångspunkter

Samverkansavtal Utgångspunkter Samverkansavtal Utgångspunkter Samverkansavtal för Lidköpings kommun har sin grund i Fas 05 Förnyelse Arbetsmiljö Samverkan i kommuner, landsting och regioner. För att kunna tillämpas på en förvaltning

Läs mer

Uppföljning av BUS- överenskommelsen 2015

Uppföljning av BUS- överenskommelsen 2015 21-6-3 Uppföljning av BUS- överenskommelsen 21 Bakgrund Överenskommelsen om samverkan kring barn i behov av särskilt stöd, BUSöverenskommelsen är antagen av Stockholms läns landsting och samtliga kommuner

Läs mer

Olika kön, olika lön rätt till heltid i Norrbotten?

Olika kön, olika lön rätt till heltid i Norrbotten? Olika kön, olika lön rätt till heltid i Norrbotten? 1 Innehållsförteckning Bakgrund sid 3 Syfte och avgränsningar sid 4 Metod och material sid 4 Disposition sid 5 Sektionernas utlåtanden sid 5 Sammanfattning

Läs mer

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Slutrapport genomförande Sammanfattning Fiskeby Board AB har under tiden 2011-03-01 2012-08-31 genomfört ett genomförandeprojekt Öka andelen långtidsfriska. Det

Läs mer

BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR. En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad

BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR. En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad BISTÅNDSHANDLÄGGARNAS FÖRUTSÄTTNINGAR En rapport från Vision Göteborg om arbetsmiljön för biståndshandläggarna i Göteborgs Stad 1 INNEHÅLL Sid 3 - Sammanfattning Sid 4 - Visions förslag för en bättre arbetsmiljö

Läs mer

Hållbart Arbetsliv. Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun. Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa.

Hållbart Arbetsliv. Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun. Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa. Hållbart Arbetsliv Ett utvecklingsprojekt mellan Previa och Uddevalla kommun Nancy Nordanstad nancy.nordanstad@previa.se 070 566 49 09 Uppdraget Hållbart Arbetsliv är ett projekt som ska stärka Uddevalla

Läs mer

Samverkansavtal. Kalmar kommun

Samverkansavtal. Kalmar kommun Samverkansavtal Kalmar kommun 2007 Samverkan är grunden för att Kalmar kommun ska vara en attraktiv, utvecklande och effektiv kommunal arbetsplats. Det handlar om delaktighet och inflytande för alla anställda

Läs mer

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv

Inspirationsguide 1. Växtkraft Mål 3. Förberedelsearbetet steg för steg. En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv Inspirationsguide 1 Förberedelsearbetet steg för steg Växtkraft Mål 3 En vägledning för att utföra en kompetensanalys med ett hälsoperspektiv 1. FÖRBEREDELSEARBETET STEG FÖR STEG... 3 HUR VI ARBETAR MED

Läs mer

Avsiktsförklaring för samarbetet mellan Miljösamverkan Västra Götaland och Miljösamverkan Halland efter TUV

Avsiktsförklaring för samarbetet mellan Miljösamverkan Västra Götaland och Miljösamverkan Halland efter TUV Överenskommen vid gemensamt styrgruppsmöte för båda miljösamverkan 20 maj, efter förankring på chefsmötet 6 maj i Varberg Avsiktsförklaring för samarbetet mellan Miljösamverkan Västra Götaland och Miljösamverkan

Läs mer

Revisionsrapport. Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Mjölby kommun. Håkan Lindahl.

Revisionsrapport. Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll. Mjölby kommun. Håkan Lindahl. Revisionsrapport Granskning av omsorgs- och socialnämndens styrning, uppföljning och kontroll Mjölby kommun Håkan Lindahl Juni 2012 Innehållsförteckning 1. Revisionell bedömning 1 2. Bakgrund 1 3. Metod

Läs mer

Askersunds kommun. Förändringsarbete och projekt inom socialförvaltningen. Revisionsrapport. KPMG AB 28 september Antal sidor: 8

Askersunds kommun. Förändringsarbete och projekt inom socialförvaltningen. Revisionsrapport. KPMG AB 28 september Antal sidor: 8 ABCD Askersunds kommun Förändringsarbete och projekt inom socialförvaltningen Revisionsrapport KPMG AB 28 september Antal sidor: 8 2010 KPMG AB, a Swedish limited liability partnership and a member firm

Läs mer

Slutrapport: Vägen till ökat välbefinnande.

Slutrapport: Vägen till ökat välbefinnande. Projektledare 2007-08-31 Cecilia Ek Lena Hellsten Robert Karlsson Lednings- och styrgrupp Märta Vagge Kristina Rönnkvist Madeleine Jonsson Slutrapport: Vägen till ökat välbefinnande. Syfte Syftet med projektet

Läs mer

Projektbeskrivning samt sammanställning av inventeringen i delprojekt. Chefer utan högskoleutbildning

Projektbeskrivning samt sammanställning av inventeringen i delprojekt. Chefer utan högskoleutbildning Projektbeskrivning samt sammanställning av inventeringen i delprojekt Chefer utan högskoleutbildning September 2012 1 Innehåll 1. Projekt Carpe 2... 3 2. Syfte och mål för delprojekt Chefer utan högskoleutbildning...

Läs mer

Sammanfattning på lättläst svenska. Upplevd kvalitet i bostad med särskild service och i daglig verksamhet Solna och Sollentuna kommun 2011

Sammanfattning på lättläst svenska. Upplevd kvalitet i bostad med särskild service och i daglig verksamhet Solna och Sollentuna kommun 2011 Sammanfattning på lättläst svenska Upplevd kvalitet i bostad med särskild service och i daglig verksamhet Solna och Sollentuna kommun 2011 Sammanfattning till lättläst svenska har gjorts av Centrum för

Läs mer

Sammanställning av utvärdering av projekt Utsikten, mars 2009 - juni 2011

Sammanställning av utvärdering av projekt Utsikten, mars 2009 - juni 2011 Sammanställning av utvärdering av projekt Utsikten, mars 2009 - juni 2011 Inledning Projekt Utsikten har följts av Leif Drambo, utvärderare från ISIS Kvalitetsinstitut AB, från augusti 2009 till januari

Läs mer

Kvalitetsbarometern LSS 2013:2

Kvalitetsbarometern LSS 2013:2 Sammanfattning med tabeller WEBBVERSION Kvalitetsbarometern LSS 2013:2 Upplevd kvalitet i bostad med särskild service och i daglig verksamhet Nacka kommun Bo Engström UTREDNINGSSPECIALISTEN November 2013

Läs mer

Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll?

Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll? Slutrapport 2015-03-04 Sammanställning av diskussioner kring filmen Spelar kön någon roll? Inledning Kommunstyrelsen i Skellefteå kommun har beslutat att jämställdhetsfrågorna ska integreras i all verksamhet

Läs mer

Plats och tid: Stadshuset sammanträdesrum Röd, 2010-11-25, kl 13:15. Sekreterare. 3 Lönepolicy - fortsatt genomgång och diskussion 2010/454

Plats och tid: Stadshuset sammanträdesrum Röd, 2010-11-25, kl 13:15. Sekreterare. 3 Lönepolicy - fortsatt genomgång och diskussion 2010/454 KALLELSE 2010-11-25 Kommunstyrelsens personalutskott Plats och tid: Stadshuset sammanträdesrum Röd, 2010-11-25, kl 13:15 Ärenden: Enligt föredragningslistan nedan Bo Lager Ordförande Peter Scharff Sekreterare

Läs mer

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 1. Bakgrund Stora delar av de kommunala verksamheterna är organiserade i en beställar-utförarmodell,

Läs mer

Kommunalarnas arbetsmarknad. Deltidsarbetslöshet

Kommunalarnas arbetsmarknad. Deltidsarbetslöshet Kommunalarnas arbetsmarknad Deltidsarbetslöshet 1 Bakgrund Deltidsarbetslöshet är ett stort problem för många av medlemmarna i Kommunal. Inom kvinnodominerade vård- och omsorgsyrken är deltider mycket

Läs mer

Återrapportering av ekonomiskt stöd till lokalt brottsförebyggande projekt

Återrapportering av ekonomiskt stöd till lokalt brottsförebyggande projekt Återrapportering av ekonomiskt stöd till lokalt brottsförebyggande projekt Det sker mycket brottsförebyggande arbete runtom i landet, både som projekt och i den löpande verksamheten. Några av dessa insatser

Läs mer

Tobaksfri kommun. en del i ett hälsofrämjande arbete

Tobaksfri kommun. en del i ett hälsofrämjande arbete Tobaksfri kommun en del i ett hälsofrämjande arbete 1 Denna broschyr är en kort sammanfattning av de viktigaste delarna i rapporten Tobaksfri kommun en guide för att utveckla det tobaksförebyggande arbetet.

Läs mer

Anställningsbar i tid

Anställningsbar i tid Anställningsbar i tid En sammanfattning av Eva Sennermarks rapport På bara två år kan nyanlända tekniker och ingenjörer med utländsk bakgrund komma ut i arbetslivet eller gå vidare till högre studier.

Läs mer

FÖRA = FÖretagshälsovårdens Rehab-Arbete

FÖRA = FÖretagshälsovårdens Rehab-Arbete FÖRA = FÖretagshälsovårdens Rehab-Arbete Tidig arbetslivsinriktad rehabilitering inom kommuner och landsting - företagshälsovårdens metoder och arbetssätt Finansierat av AFA Försäkring 2010 2014 FoU-programmet

Läs mer

Remiss Regional folkhälsomodell

Remiss Regional folkhälsomodell sida 1 2014-02-19 Dnr: 2014-83 KOMMUNSTYRELSEN TJÄNSTESKRIVELSE Remiss Regional folkhälsomodell Bakgrund Västra Götalandsregionen (VGR) har ett väl förankrat folkhälsoarbete sedan många år. Synen på folkhälsoarbete

Läs mer

Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF. Samtal pågår. men dialogen kan förbättras!

Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF. Samtal pågår. men dialogen kan förbättras! Hur ska kommuner, landsting & regioner attrahera framtidens ekonomer? En rapport från SKTF Samtal pågår men dialogen kan förbättras! En undersökning kring hur ekonomer uppfattar sin situation angående

Läs mer

Projekt tillgänglig publik kunskapsdelning

Projekt tillgänglig publik kunskapsdelning Projekt tillgänglig publik kunskapsdelning Organisation Grimslövs folkhögskola Projektledare Sofie Sjöstrand e-postadress sofie.sjostrand@natverketsip.se Telefon 0470-223 40 Syfte och deltagare 2. Projektets

Läs mer

Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010

Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010 Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010 Sammanfattande slutsatser Vetenskapsrådet, FAS, Formas, VINNOVA och Energimyndigheten har gemensamt, på uppdrag av regeringen, genom en enkät

Läs mer

Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun

Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun Kollektivavtal för samverkan i Lilla Edets kommun Gällande från och med 2011-04-01 1 Innehållsförteckning Utgångspunkter... 3 Åtagande... 3 Samverkansgruppen det representativa inflytandet... 4 Arbetsplatsträffen

Läs mer

arbets miljö i Östersunds kommun Arbetsgivaransvar Samverkan Företagshälsovård Utveckling Arbetsmiljöpolicy

arbets miljö i Östersunds kommun Arbetsgivaransvar Samverkan Företagshälsovård Utveckling Arbetsmiljöpolicy arbets miljö i Östersunds kommun Arbetsgivaransvar Samverkan Företagshälsovård Utveckling Arbetsmiljöpolicy Kommunstyrelsen och Centrala samverkansgruppen 1 Arbetsmiljö Sammanfattning Arbetsmiljögreppet

Läs mer

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT

PROJEKTSKOLA 1 STARTA ETT PROJEKT PROJEKTSKOLA I ett projekt har du möjlighet att pröva på det okända och spännande. Du får både lyckas och misslyckas. Det viktiga är att du av utvärdering och uppföljning lär dig av misstagen. Du kan då

Läs mer

Lokalt kollektivavtal om samverkan mellan parterna i Kalmar kommun

Lokalt kollektivavtal om samverkan mellan parterna i Kalmar kommun KOMMUNGEMENSAM VERKSAMHETSHANDBOK Fastställt av Dokumentansvarig Datum Personaldelegationen Personalchef Anne Elgmark 2014-12-09 1 (5) Lokalt kollektivavtal om samverkan mellan parterna i Kalmar kommun

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Värdegrund för samverkan Den sociala ekonomins organisationer bidrar till samhörighet mellan människor,

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik 1 Personalpolitisk handlingsplan attraktiv arbetsgivare Ronneby kommun står för stora utmaningar i framtiden. Omvärlden förändras, våra förutsättningar påverkas av många

Läs mer

SLUTRAPPORT ARBETSLINJEN 2.0

SLUTRAPPORT ARBETSLINJEN 2.0 Kommunstyrelsens handling nr 14/2015 SLUTRAPPORT ARBETSLINJEN 2.0 : Handläggare: Lena Marie Bärlin 2 (11) Innehållsförteckning Projektsammanfattning 3 Terminologi och förkortningar 4 Utvärdering av utfall

Läs mer

1. Kommunledningskontorets tjänsteskrivelse 2011-04-18 2. Bilaga Arbetsmiljökompassen 2010 Järfälla kommun

1. Kommunledningskontorets tjänsteskrivelse 2011-04-18 2. Bilaga Arbetsmiljökompassen 2010 Järfälla kommun TJÄNSTESKRIVELSE 1 (5) 2011-04-18 Kommunstyrelsens arbetsutskott Dnr Kst 2011/148 Uppdrag till nämnder och styrelse att redovisa åtgärder med anledning av personalenkäten 2010 Förslag till beslut Kommunledningskontorets

Läs mer

Antagen av kommunstyrelsen 2000-10-17 147. Personalavdelningen Mariette Lindeberg-Öqvist Personalchef Dnr KS 98/53-024

Antagen av kommunstyrelsen 2000-10-17 147. Personalavdelningen Mariette Lindeberg-Öqvist Personalchef Dnr KS 98/53-024 Antagen av kommunstyrelsen 2000-10-17 147 LÖNEPOLICY Personalavdelningen Mariette Lindeberg-Öqvist Personalchef Dnr KS 98/53-024 1 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 BAKGRUND...3 2 SYFTE...4 3 ÖVERGRIPANDE MÅL...4

Läs mer

Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län

Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län Genomförandeplan 2010 för implementering av de nationella riktlinjerna för missbruks- och beroendevården i Västernorrlands län Bakgrund Regeringen har den 24 april 2008 träffat en överenskommelse med Sveriges

Läs mer

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön

Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Kartläggning och riskbedömning av arbetsmiljön Det är arbetsgivarens skyldighet att göra en kartläggning av riskerna i arbetsmiljön. När denna görs ska man tänka på att arbetsmiljö inte enbart är fråga

Läs mer

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning

Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning Stöd till chefer vid implementering av lokal uppföljning inom missbruksoch beroendevården Socialstyrelsens tillsyn av missbruksvården och öppna jämförelser visar att uppföljning av verksamheternas resultat

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik Bakgrund Att arbeta i Ronneby kommun är ett välfärdsarbete. Vårt främsta uppdrag är att ge god service till våra medborgare. Det är därför en viktig samhällsfråga att kommunen

Läs mer

Samverkansavtal Lunds kommun

Samverkansavtal Lunds kommun 1 (6) Jörgen Hultman/Jan Krantz 046-35 53 84, 046-35 59 77 jorgen.hultman@lund.se, jan.krantz@lund.se Samverkansavtal Lunds kommun Utgångspunkter och syfte Samverkansavtalet i Lunds kommun har sin avtalsmässiga

Läs mer

Carin Holm carin.holm@o.lst.se Ulrika Sjöback ulrika.sjoback@o.lst.se

Carin Holm carin.holm@o.lst.se Ulrika Sjöback ulrika.sjoback@o.lst.se LÖNEKARTLÄGGNING LÄNSSTYRELSEN I VÄSTRA GÖTALANDS LÄN Carin Holm carin.holm@o.lst.se Ulrika Sjöback ulrika.sjoback@o.lst.se Inledning Männen är i större utsträckning chefer och har högre och oftare individuell

Läs mer

Heltid för alla. Illustrationen i delar: 95,7% 2014 79% slutrapport. Delarna kan även användas för sig själva... i Borås Stad

Heltid för alla. Illustrationen i delar: 95,7% 2014 79% slutrapport. Delarna kan även användas för sig själva... i Borås Stad Heltid för alla i Borås Stad slutrapport 95,7% 2014 79% 2013 Illustrationen i delar: Delarna kan även användas för sig själva... Heltid för alla i borås stad Innehåll Sammanfattning 3 4 Uppdrag 5 Genomförande

Läs mer

JÄMSTÄLLDHETSPLAN 2012-2014. för. Valdemarsviks kommun

JÄMSTÄLLDHETSPLAN 2012-2014. för. Valdemarsviks kommun Sida 1 av 10 JÄMSTÄLLDHETSPLAN 2012-2014 för Valdemarsviks kommun Sida 2 av 3 Ordlista... 3 Nulägesbeskrivning Bakgrund... 4 Kommunpolicy:... 4 Personalstruktur... 5 Hälsa... 5 Sjukfrånvaro... 5 Jämställda

Läs mer

Revisionsrapport Granskning av projektredovisning

Revisionsrapport Granskning av projektredovisning Revisionsrapport Granskning av projektredovisning Anna Hilmarsson, Certifierad kommunal revisor Emelie Lönnblad, Revisionskonsult Kristianstads kommun Januari 2012 Innehållsförteckning 1 Sammanfattning

Läs mer

Projektplan inför handlingsplan mot ekonomisk utsatthet bland barn.

Projektplan inför handlingsplan mot ekonomisk utsatthet bland barn. Tjänsteskrivelse 2015-05-20 Handläggare: FHN 2014.0050 Folkhälsonämnden Projektplan inför handlingsplan mot ekonomisk utsatthet bland barn. Sammanfattning Den 7 januari beslutade kommunstyrelsen att uppdra

Läs mer

Avsnitt 3 Färre mil och mer tid med bättre planering

Avsnitt 3 Färre mil och mer tid med bättre planering Färre mil och mer tid med bättre planering Det körs många mil med bil i kommunal verksamhet. Särskilt gäller detta inom socialförvaltningen eller motsvarande. I detta avsnitt beskrivs hur man kan effektivisera

Läs mer

Vill nå bredare publik! Ett utvecklingsarbete på GöteborgsOperan SLUTRAPPORT. gör det jämt!

Vill nå bredare publik! Ett utvecklingsarbete på GöteborgsOperan SLUTRAPPORT. gör det jämt! Vill nå bredare publik! Ett utvecklingsarbete på GöteborgsOperan SLUTRAPPORT gör det jämt! GöteborgsOperan 2 Innehållsförteckning Allmänt 3 Bakgrund 3 Målsättning Problemanalys Processen 4 Förankring Genomförande

Läs mer

Yttrande avseende revisionsrapport Kommunens systematiska arbetsmiljöarbete ledning och styrning

Yttrande avseende revisionsrapport Kommunens systematiska arbetsmiljöarbete ledning och styrning Kommunstyrelsen 2007-02-12 51 92 Arbets- och personalutskottet 2007-01-29 14 34 Personalkontoret, Kommunrevisionen, KPMG 06.812 007 febks20 Yttrande avseende revisionsrapport Kommunens systematiska arbetsmiljöarbete

Läs mer

Barnkonventionen i den kommunala styrprocessen - en students analys om implementering av Barnkonventionen i den kommunala styrprocessen

Barnkonventionen i den kommunala styrprocessen - en students analys om implementering av Barnkonventionen i den kommunala styrprocessen Barnkonventionen i den kommunala styrprocessen - en students analys om implementering av Barnkonventionen i den kommunala styrprocessen Inledning Bakgrunden till denna utvärdering av Partnerskapet är att

Läs mer

Lennart.svensson@liu.se. HELIX LINKÖPINGS UNIVERSITET apel-fou.se

Lennart.svensson@liu.se. HELIX LINKÖPINGS UNIVERSITET apel-fou.se Lennart.svensson@liu.se HELIX LINKÖPINGS UNIVERSITET apel-fou.se INTERAKTIV FORSKNING - FORSKA MED, INTE PÅ - HELA FORSKNINGSPROCESSEN - INTRESSENTER MAJORITET I STYRELSEN - BLANDNING OFFENTLIGA OCH PRIVATA

Läs mer

Projektdirektiv delprojektet föräldrastöd

Projektdirektiv delprojektet föräldrastöd Sida: 1 (5) Projektdirektiv delprojektet föräldrastöd 1. BESTÄLLNING Godkännande Projektdirektivet godkänt av: Uppdragsgivare/Beställare: Projektledare: Anders Byström barn- och utbildningschef XXXX projektledare

Läs mer

Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor

Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Revisionsrapport Granskning av kommunens arbete med chefs- och ledarskapsfrågor Smedjebackens kommun December 2008 Bengt Andersson Innehållsförteckning 1. Bakgrund... 1 1.1 Uppdrag och revisionsfråga...

Läs mer

Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA. Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01

Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA. Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01 Personalavdelningens PA och arbetsmiljöhandbok SAMVERKAN UDDEVALLA Lokalt samverkansavtal för Uddevalla kommun 2008-01-01 Inledning Insatserna för samverkan, arbetsorganisation, hälsa, arbetsmiljö, rehabilitering,

Läs mer

Tjänsteskrivelse 1 (1) Riktlinje för timavlönade. 2014-10-29 Vår referens. Josefin Haugthon Planeringssekreterare Josefin.Haugthon@malmo.

Tjänsteskrivelse 1 (1) Riktlinje för timavlönade. 2014-10-29 Vår referens. Josefin Haugthon Planeringssekreterare Josefin.Haugthon@malmo. 1 (1) Datum 2014-10-29 Vår referens Josefin Haugthon Planeringssekreterare Josefin.Haugthon@malmo.se Tjänsteskrivelse Riktlinje för timavlönade SOFS-2014-463 Sammanfattning Samtliga förvaltningar ska under

Läs mer

Återrapportering av medel Nationella Tobaksuppdraget

Återrapportering av medel Nationella Tobaksuppdraget Dnr: 705-17285-2008 HFÅ 2008/306 Återrapportering av medel Nationella Tobaksuppdraget Samverkansprojekt Hälsofrämjande insatser för minskat tobaksbruk i Södermanland Ulrica Berglöf Regional Tobakssamordnare

Läs mer

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna)

Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Tjänsteskrivelse 1 (5) Datum 2015-02-11 Kvalitetschef Mattias Wikner 0410-73 34 40, 0708-81 74 35 mattias.wikner@trelleborg.se Nytt ledningssystem för Trelleborgs kommun (remiss till nämnderna) Trelleborgarna

Läs mer

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet

AvI-index. Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet ANDERS GUNÉR AvI-index Ett instrument för att mäta IT-systems användbarhet Iordanis Kavathatzopoulos Uppsala universitet ISBN 978-91-976643-5-6 Copyright 2008 Iordanis Kavathatzopoulos. Uppsala universitet,

Läs mer

Samverkansavtal 2005-05-09

Samverkansavtal 2005-05-09 2005-05-09 Samverkansavtal Inom kommuner och landsting har parterna på arbetsmarknaden träffat en överenskommelse om Förnyelse, Arbetsmiljö Samverkan (FAS 05), som är en utveckling av tidigare centrala

Läs mer

2015-02-11. Kommunstyrelseförvaltningens förslag till kommunstyrelsen

2015-02-11. Kommunstyrelseförvaltningens förslag till kommunstyrelsen TJÄNSTESKRIVELSE 1 (7) 2015-02-11 Kommunstyrelsen Dnr Kst 2015/79 Arbetsmiljökompassen 2014 - uppdrag till nämnder och styrelse att redovisa åtgärder med anledning av medarbetarundersökningen Förslag till

Läs mer

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun

LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014. Karlstads kommun LMU, Ledar- och medarbetarbetarundersökning 2014 Karlstads kommun Genomförd av CMA Research AB Mars 2014 Fakta om undersökningen Syfte Metod Att utveckla styrning, ledning och ge de förtroendevalda bra

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi Arbetet med överenskommelsen I dialog mellan Göteborgs Stad och sektorn social ekonomi har en överenskommelse om samverkan

Läs mer

Vad gör vissa socialfondsprojekt mer framgångsrika än andra?

Vad gör vissa socialfondsprojekt mer framgångsrika än andra? Vad gör vissa socialfondsprojekt mer framgångsrika än andra? Temagruppen Integration i arbetslivet Clara Lindblom Temagruppen Integration i Arbetslivet (TIA) 2014-05-16 Utgångspunkter för studien Utgångspunkter

Läs mer

Verksamhetsberättelse 2014 Rapport till Gemensamma nämnden för samverkan kring socialtjänst och vård

Verksamhetsberättelse 2014 Rapport till Gemensamma nämnden för samverkan kring socialtjänst och vård SOVIS15-0032 Verksamhetsberättelse 2014 Rapport till Gemensamma nämnden för samverkan kring socialtjänst och vård Innehåll 1. Sammanfattning... 3 2. Vård- och omsorgscollege... 3 3. Vård och omsorgscollege

Läs mer

Jämställdhets och mångfaldsplan. Kortversion

Jämställdhets och mångfaldsplan. Kortversion Jämställdhets och mångfaldsplan 2011 2013 Kortversion 2(8) Övergripande mål är att alla medarbetare ska ha kunskap om Staffanstorps kommuns arbete med jämställdhet och mångfald samt att detta arbete ska

Läs mer

Arbetstidsmodell. Projektrapport

Arbetstidsmodell. Projektrapport Arbetstidsmodell Projektrapport Susanne Pohlman-Ericsson Projektledare September 2009 1 Innehåll Sammanfattning... 4 Inledning... 5 Syfte... 5 Projektplanering... 6 Projektorganisation... 6 Milstolpeplan...

Läs mer

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning

Ledaravtalet - från ord till handling. Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning Ledaravtalet - från ord till handling Möjligheternas avtal vägledning för en väl fungerande lokal lönebildning 2. Möjligheternas avtal Ledaravtalet kopplar ihop företagets affärsidé och mål med personlig

Läs mer

Uppföljning av tidigare granskningar avseende personaloch kompetensförsörjning samt ekonomistyrning

Uppföljning av tidigare granskningar avseende personaloch kompetensförsörjning samt ekonomistyrning Revisionsrapport Uppföljning av tidigare granskningar avseende personaloch kompetensförsörjning samt ekonomistyrning Nynäshamns kommun Anders Hägg Lars-Åke Claesson Februari 2014 Innehållsförteckning Sammanfattning...

Läs mer

Arbetslivsintroduktion i förskolan med BAL 13

Arbetslivsintroduktion i förskolan med BAL 13 FÖRSKOLANS KOMPETENSFÖRSÖRJNING Arbetslivsintroduktion i förskolan med BAL 13 ETT LÄRANDE EXEMPEL FRÅN NORRKÖPINGS KOMMUN Arbetslivsintroduktion i förskolan med BAL 13 1 Förord Förskolan står inför ett

Läs mer

Ledarutveckling över gränserna

Ledarutveckling över gränserna Handlingsplan för jämställdhet i (ESF projekt 2011-3030037) Bakgrund Vi vill genom olika ledarutvecklingsinsatser ge deltagarna större möjlighet till en framtida karriär som chef. Programmet genomförs

Läs mer

Strukturer för tillväxtarbete med ett rumsligt perspektiv

Strukturer för tillväxtarbete med ett rumsligt perspektiv Projektbeskrivning: Strukturer för tillväxtarbete med ett rumsligt perspektiv 1. Sammanfattande projektidé Syftet med projektet är att undersöka hur samspelet mellan det regionala tillväxtarbetet och det

Läs mer

Lokalt kollektivavtal om samverkan. Smedjebackens kommun. Smedjebackens kommun, Personalavdelningen, Frida Proos, gäller from 2010-07-01

Lokalt kollektivavtal om samverkan. Smedjebackens kommun. Smedjebackens kommun, Personalavdelningen, Frida Proos, gäller from 2010-07-01 Lokalt kollektivavtal om samverkan 2010 Smedjebackens kommun 1. Samverkan - Utgångspunkter...1 1.1. Uppsägning av avtal...2 1.2. Syfte med samverkan...2 1.3. Mål för samverkan...3 1.4. Samverkanssystemet...3

Läs mer

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA

ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA ETT MÄNSKLIGARE SAMHÄLLE FÖR ALLA Chefs- och medarbetarpolicy för Stockholms Stadsmission Antagen av Stockholms Stadsmissions och Stadsmissionens Skolstiftelses styrelser 2011-02-21 Dokumentansvarig: Personalchef

Läs mer

Sammanställning regionala projektledare

Sammanställning regionala projektledare Bilaga 1 till Tre år med Mångfald på slätten (OVR306) Sammanställning regionala projektledare 1. Hur nöjd är du med att arbeta i projektet? Samtliga var nöjda med att ha jobbat i projektet och tycker att

Läs mer