Jämt anställd två år efteråt uppföljande utvärdering

Transkript

1 Jämt anställd två år efteråt uppföljande utvärdering Helen Uliczka Agneta Halvarsson APeL FoU Juni 2010

2 Innehåll Bakgrund... 3 Utvärderingens syfte och metod... 3 Om rapporten... 4 Resultat från webbenkäterna... 5 Förändringsledare... 5 Personalchefer... 6 Resultat från intervjuerna... 7 Var projektet bedrevs och var behoven finns nu... 7 Mål... 7 Organiseringen av arbetet med att öka sysselsättningsgraden... 8 Engagemang för och delaktighet i Jämt anställd Politikers engagemang Förvaltnings och enhetschefers engagemang Kommunikation mellan politiker och chefer Förändringsledarnas engagemang Trygghetsfondens engagemang Personalens engagemang och delaktighet Kritiska faktorer och hinder för framgång i förändringsarbetet Sammanfattande diskussion Delaktighet Ägarskap Målbild Organisering En projektfinansiärs påverkan Slutord Referenser

3 Jämt anställd två år efteråt uppföljande utvärdering Bakgrund Trygghetsfondens projekt Jämt anställd ledig ibland (genomfört 2007 och delfinansierat av ESF) syftade till att stärka 32 kommuner och stadsdelar i deras eget arbete för att minska den ofrivilliga deltidsarbetslösheten hos anställda i kommunerna. Projektets mål var att bistå kommunerna med stöd för analys och eget förändringsarbete i organisationen genom att bygga upp förändringskompetens och förändringsledning. Detta skulle åstadkommas genom att i nätverksform utbilda förändringsledare i kommunerna och att vara dem behjälpliga i att ta fram handlingsplaner för arbetet i respektive kommun. Projektet utvärderades under projekttiden av APeL FoU (Halvarsson m fl 2007). Samtliga förändringsledare ansåg då att utbildningens innehåll som helhet var bra. De tyckte att nätverksträffarna var viktiga och att de hade fått tillgång till lämpliga metoder och verktyg genom projektet. En majoritet av kommunernas förändringsledare svarade att det fanns ett aktivt intresse för projektet från chefer i kommunerna och ett relativt stort stöd från kommunpolitikerna i flertalet av kommunerna. Dock ansåg en tredjedel att kommunpolitikernas intresse var lågt. Alla kommuner hade vid projektets slut upprättat en handlingsplan för det fortsatta arbetet. Under projektet ansåg de intervjuade i en stor majoritet av kommunerna att tjänstemän, politiker, facket och personalen drog åt samma håll. Det fanns ingen egentlig konflikt kring frågan men de intervjuade menade att det kunde bli problem i det praktiska genomförandet med att skapa heltider. Det fanns frågor om hur väl förankrat förändringsledarnas arbete var hos chefer och hos kommunpolitiker. Projektet Jämt anställd ledig ibland (Jämt anställd) är sedan drygt två år tillbaka avslutat. Ambitionen från Trygghetsfondens sida var dock att utvecklingsarbetet för att öka sysselsättningsgraden hos kommunens anställda skulle gå vidare efter det att nätverksträffarna och utbildningen avslutats. Det utvecklingsarbete som hade initierats med stöd av det externt finansierade nätverket skulle bli hållbart. Hållbart utvecklingsarbete skall inte förstås som något statiskt eller ett försök att frysa något till status quo genom att exempelvis behålla ursprungliga metoder och arbetssätt så som de är tvärtom, hållbart utvecklingsarbete skall ses som ett dynamiskt arbete där nya metoder och arbetssätt kontinuerligt prövas. Utvärderingens syfte och metod Utvärderingens syfte har varit att följa upp eventuella effekter av projektet samt att i stora drag beskriva hur det fortsatta arbetet med att minska ofrivillig deltidsarbetslöshet har bedrivits i de kommuner som deltog i projektet. Dessutom skulle utvärderingen identifiera framgångsfaktorer och faktorer som har varit hinder för framgång i förändringsarbetet. För att undersöka de eventuella effekterna och för att identifiera några kommuner som har lyckats respektive misslyckats med att öka sysselsättningsgraden, skickades två webbenkäter 3

4 ut till 56 förändringsledare och 26 personalchefer i de 32 kommuner som deltog i Trygghetsfondens projekt. De båda enkäterna finns som bilagor (bilaga 1 och 2). Enkäten till förändringsledare besvarades av 47 personer, dvs. en svarsfrekvens på 84 %, från 29 kommuner/stadsdelar. Enkäten finns med som bilaga (se bilaga 1). Av de svarande var 87 % kvinnor. Personalchefsenkäten besvarades av 18 personalchefer i lika många kommuner/stadsdelar. Detta motsvarar en svarsfrekvens på 69 % (se bilaga 2). Hälften var kvinnor och hälften män. Tolv av personalcheferna arbetade på samma post när projektet pågick. Elva av personalcheferna kände till projektet väl, fem lite grand och två inte alls. Nio kommuner/stadsdelar valdes, utifrån enkätsvaren och i samråd med Trygghetsfonden, ut som exempel på organisationer som har lyckats bra eller mindre bra med att öka sysselsättningsgraden för de anställda som önskade detta. Av de utvalda kommunerna/stadsdelarna kategoriserades fem som framgångsrika i förändringsarbetet, medan fyra ansågs ha lyckats mindre bra eller inte alls. Några personer i varje organisation intervjuades. De intervjuade var sammanlagt 29 stycken, uppdelat som följer: 12 förändringsledare, 9 tjänstemän fördelat på 1 förvaltningschef inom Vård & Omsorg och 8 personalchefer, varav två tidigare varit förändringsledare, 8 politiker som var ansvariga i nämnden för den förvaltning där förändringsarbetet planerats ske. Frågor ställdes om vilka faktorer och händelser de intervjuade har upplevt som kritiska i utvecklingsarbetet och hur strukturerna kring utvecklingsarbetet ser eller har sett ut. Dessutom berörde intervjuerna de utvecklingsprocesser som har pågått för att öka sysselsättningsgraden i kommunerna. Om rapporten Resultaten i denna rapport är uppbyggda av två huvuddelar. Resultatdel 1 bygger på webbenkäterna. (Enkäterna finns som bilaga 1 och 2. Observera att fritextfrågor är bortplockade av utrymmesskäl). Dessa ger en övergripande bild av förändringsarbetet vilket syftade till att öka sysselsättningsgraden för de anställda som så önskade. Denna del innehåller även något om betydelsen av det nätverk och den utbildning förändringsledarna deltog i under projektet Jämt anställd. Resultatdel 2 består av intervjuer med berörda i nio kommuner. Denna del ger en fördjupad inblick i förändringsarbetet i fem kommuner/stadsdelar som anser sig ha lyckats bra och i fyra kommuner/stadsdelar som anser sig inte ha lyckats bra med att minska ofrivillig deltidsarbetslöshet. Intervjuresultaten pekar på framgångsfaktorer och hinder i förändringsarbetet. Intervjuerna har gett många intressanta svar och synpunkter. Vi har i resultatredovisningen valt att sammanfatta dem samt valt ut några intressanta citat som illustration. Ytterligare en separat bilaga som visar fler citat från intervjuerna har ingått i vårt uppdrag. Den är av mer intern karaktär och syftar till att ge stöd för en av Trygghetsfonden planerad handbok och följer därför inte med denna rapport. 4

5 Resultat från webbenkäterna Vi inleder med att redovisa enkätresultaten från de 29 kommuner som svar har inkommit från. Förändringsledarna fick först svara på frågor om utbildningen och nätverket, sedan om förändringsarbetet med syfte att öka sysselsättningsgraden hos de anställda. Personalcheferna fick svara på frågor som rörde mål för arbetet och om sysselsättningsgraden hade ökat eller inte. Liksom förändringsledarna svarade de även på frågor om det fortsatta förändringsarbetet. Förändringsledare Förändringsledarna arbetade huvudsakligen i samma kommun nu som under projekttiden och 58 % av dem hade fortfarande helt eller delvis en roll som förändringsledare. Alla utom en hade haft mycket nytta (55 %), eller delvis nytta (43 %) av utbildningen. Genom utbildningen ansåg en stor majoritet av förändringsledarna att de hade fått verktyg att arbeta med att öka sysselsättningsgraden och ökade möjligheter till gott samarbete med andra, både rent personligt och genom det nätverk man fått under tiden. Jag har haft nytta av metoder och tekniker för förändringsarbete, presentationsteknik, personalekonomi, IiP, m.m. Dessutom nytta av erfarenhetsutbytet med andra. Mycket positivt att träffa samma människor över tid och att utbildningen faktiskt pågick under förändringsarbetet. Majoriteten av förändringsledarna ansåg att arbetet med att öka sysselsättningsgraden kommit igång mycket bra (21 %) eller ganska bra (51 %) medan 28 % var av motsatt uppfattning (figur 1). Tio (21 %) av förändringsledarna visste inte om den handlingsplan som togs fram under projekttiden, med hjälp av nätverksutbildningen, hade haft betydelse för arbetet med att öka sysselsättningsgraden eller inte, medan sex stycken menade att handlingsplanen inte hade någon betydelse (13 %). Hur tyckte du att arbetet med att öka sysselsättningsgraden kom igång? Vi avser här arbetet i den kommun/stadsdel som du arbetade i under Jämt anställd-projektet. Mkt bra Ganska bra Ganska dåligt Mkt dåligt Fig. 1. Fördelningen i procent av de 47 svarande som bedömde projektets framgång i den egna kommunen/stadsdelen. På frågan om vad som gjorde att arbetet kommit igång bra var det flera som nämnde att det redan fanns politiska beslut i frågan samt att det fanns ett engagemang och ett intresse hos politiker och verksamhetsledning. Att man hade stöd redan i starten och att arbetet redan hade satt igång före projektet startade var andra faktorer som underlättade en framgångsrik förändring. Arton av förändringsledarna (38 %) ansåg att handlingsplanen som togs fram 5

6 under projekttiden har haft måttlig betydelse för arbetet och 13 förändringsledare (28 %) menade att den haft stor betydelse i kommunen/stadsdelen. I 23 kommuner/stadsdelar ansåg förändringsledarna att närmast berörd verksamhetsledning gav stöd (45 % av samtliga förändringsledare) eller delvis gav stöd (32 % av samtliga förändringsledare) åt ett fortsatt arbete med en organisationsförändring som syftade till att uppnå önskad sysselsättningsgrad. Personalchefer I tretton kommuner/stadsdelar finns ett politiskt beslut att erbjuda ökad sysselsättningsgrad. Personalchefer i två kommuner anser att inget ur handlingsplanen genomförts och två personalchefer i andra kommuner anser att hela planen är genomförd. De flesta (65 %) anser att kommunen har genomfört delar av handlingsplanen. Vilka delar av handlingsplanen som är genomförda varierar mellan kommunerna. I några är en kartläggning klar, i andra har man kommit längre och erbjudit heltidstjänster. En majoritet av personalcheferna (88 %) svarar att den genomsnittliga sysselsättningsgraden ökat (50 %) eller ökat lite grand (38 %) sedan år De flesta personalchefer (86 %) anger att det även finns andra anledningar än projektet Jämt anställd för denna ökning. Personalcheferna nämner ändrade verksamhetsavtal, tidigare arbete mot samma mål, politikerbeslut, jämställdhetsaspekter och bättre organisatoriska förutsättningar som bidragande skäl till att sysselsättningsgraden har höjts. Tretton av kommunerna bedriver fortfarande ett arbete med att öka sysselsättningsgraden och en till ska starta arbetet. Den främsta anledningen till att arbetet fortsätter är att det, trots att fler anställda numera har möjlighet till önskad arbetstid på vissa enheter/förvaltningar, finns det andra förvaltningar/enheter där ett arbete med att öka sysselsättningsgraden ännu inte är infört. En kommun bedriver idag inget sådant arbete. Personalchefen där menar dock att ett det finns ett behov av att starta ett förändringsarbete för att öka sysselsättningsgraden. Personalcheferna anser dock i de flesta fall att den egna kommunen har varit framgångsrik i arbetet med att tillgodose önskad sysselsättningsgrad. Skälen som framförs är framförallt politiska beslut och medverkan av chefer och facket. Citaten nedan visar vad personalcheferna menar har bidragit till att sysselsättningsgraden har ökat för de anställda. Att första linjens chefer förstår/accepterar kopplingen ekonomi/hälsa och fritid/arbete. Att det finns ett politiskt beslut. Ansvaret har tydliggjorts för cheferna. Jämt anställd har varit en inspirationskälla Samverkan arbetsgivare och facklig organisation viktig. Att man har några som bär fram det. Det går inte av sig själv. Två personalchefer lämnade kommentarer i enkäten innehållande skäl till att resultatet inte har blivit bra i deras respektive kommuner: Svårighet att kombinera med verksamheten. Krävs annan organisationssyn Bristande intresse från chefer, de borde ha varit med i hela processen 6

7 De sista kommentarerna ur enkäterna visar på möjliga framgångsfaktorer och hinder för att öka sysselsättningsgraden. Kommentarerna i enkäterna stämmer väl överens med svaren i de intervjuer som redovisas i nästa del av resultatavsnittet. Resultat från intervjuerna Resultat från intervjuerna går djupare in på vad politiker, förändringsledare och chefer har identifierat som framgångsfaktorer respektive hinder i arbetet i de nio kommunerna. Vi inleder dock med en överblick om var arbetet med att öka sysselsättningsgraden bedrevs i kommunerna. Fem kommuner är speciellt framgångsrika medan fyra kommuner inte hade lyckats bra med att öka sysselsättningsgraden. Var projektet bedrevs och var behoven finns nu Omfattningen av förändringsarbetet varierade. Projektet bedrevs helt övervägande inom den sociala förvaltningssektorn, antingen på hela Vård & Omsorgsförvaltningar (V&O) eller på enskilda enheter/verksamheter inom denna, till exempel LSS eller äldreomsorg. Detta gäller både de kommuner som hade lyckats bra och de som hade lyckats mindre bra. Även där projektet var antaget på kommuncentral nivå eller inom en stadsdelsförvaltning, inriktades det mest mot den sociala förvaltningens områden. Där de intervjuade hade överblick över hela kommunens arbete med att öka sysselsättningsgraden ansåg de allmänt att projektet hade behövts på fler förvaltningar. Barn & Utbildningsförvaltningen (BUF) nämndes oftast i detta sammanhang och då främst inom förskolan, men även Kost, inklusive skolmåltidsavdelningar och städ. I de kommuner/stadsdelar som lyckats bra eller delvis försökte de nu införa nya system även inom andra verksamheter och hade då hjälp av de lärdomar de berörda redan dragit. Mål Vi frågade om det fanns tydliga mål för en ökning av sysselsättningsgraden. I det fall kommunerna hade fattat beslut om mål undrade vi hur måluppfyllelsen redovisades och vem som arbetade för att nå dem. I åtta av de nio kommunerna/stadsdelarna fanns det eller hade det funnits mål för att öka sysselsättningsgraden eller målsättningar att se över den. Målen eller målsättningarna skulle redovisas i verksamhetsberättelser, revisionsberättelser, personalekonomiska bokslut eller direkt till kommunstyrelse eller förvaltningsnämnd. Två av de kommuner som inte har lyckats bra med att öka sysselsättningsgraden hade alltså mål för att göra det. Flera förändringsledare ansåg dock att målen ofta var otydliga, otillräckliga eller att de inte följdes upp. I en av de andra två kommuner som lyckats mindre bra var målet att öka sysselsättningsgraden bortaget då frågan inte ansågs så stor. Den andra kommunen som lyckats mindre bra hade en målsättning att se över problemet, men ännu inga tydliga mål. I flera kommuner fanns redan innan projektet Jämt anställd målformuleringar om att öka sysselsättningsgraden i olika typer av dokument. I några kommuner kopplades dock inte dessa mål ihop med Jämt anställd-projektet. Citatexempel från en sådan kommun som inte lyckats: Det har funnits sedan tio år i jämställdhetsplanen att man skall aktivt erbjuda människor önskad sysselsättningsgrad, men jag kan inte se att man såg en koppling till de målen från början. Bara vi från personalavdelningen såg det och vi ville få verktyg. Det fanns däremot inte ett formulerat uppdrag till oss att lösa den låga måluppfyllelsen. 7

8 På vår fråga om målen fortfarande behövdes i kommunen/stadsdelen svarade man där målen var uppnådda inom den verksamhet man fokuserat på, att där behövdes de inte längre, men att de behövdes inom andra verksamheter. Man kunde exempelvis ha haft ett eget mål inom förvaltningen där man arbetat med frågan, men tagit bort detta som mål när det var uppnått. Kommunen som sådan kunde ha ett mer övergripande politiskt beslut för alla förvaltningar. Ett sådant övergripande beslut kanske inte var helt och hållet uppnått överallt. Värt att notera är att tagna mål i alla kommuner/stadsdelar inte innebär att all personal ska erbjudas heltid för att sedan kunna välja exakt den sysselsättningsgrad de önskade. I några fall var målet att erbjuda ca % tjänstgöringsgrad. Av de kommuner/stadsdelar som hade eller hade haft mål, var dessa i hälften av fallen beslutade i kommunfullmäktige/kommunstyrelsen men det förekom också att det var politikerna i nämnderna som tagit dem som verksamhetsmål för förvaltningen, eller att målen kommit med som en del i en plan (bl a projektplanen eller jämställdhetsplanen) eller i en policy. De intervjuade ansåg allmänt att målen var realistiska och fullt möjliga att uppnå, om kommunen/stadsdelen avsatte lite resurser i inledningen av förändringen. En del hade redan uppnått målen utan nämnvärda bekymmer. Ja det var de. [ ] Det fungerar utomordentligt inom budgetramarna. [ ] Stort kvalitetslyft. Det är tack vare projektet. Kanske vi haft något annat annars, exempelvis tvång på att vara flexibel och jobba även på andra ställen. Från början ville vi att man skulle kunna flytta till andra enheter men det behövdes inte trots att vi utökat bemanningen. Vi har nu minskade vikariekostnader. Ja, det tror jag, men man kan då inte lyssna bara på förklaringen att man inte kan ha många händer mitt på dagen. Vi har försökt att se VAD man kan göra för att jobba bort de oönskade deltiderna och om andra har lyckats måste vi också kunna det. Nej [det är inte realistiskt], för att målet inte är kopplat med ekonomiska incitament. Det verkar inte ha haft någon betydelse för måluppfyllelsen om kommunen har använt sig av ett datorstyrt program för schemaläggning av individuella och flexibla arbetstider eller inte. Både de kommuner som lyckades väl och de som lyckades mindre väl använder idag något datorprogram, oftast Time Care. Datorstyrda hjälpmedel sågs snarare som ett nödvändigt hjälpmedel i det praktiska förändringsarbetet och som ett sådant underlättade det planeringen. Sammanfattningsvis visar dessa resultat att det i de fem kommuner/stadsdelar som lyckats bra fanns tydliga mål. Det går dock inte att dra slutsatsen att målen haft en avgörande betydelse. Detta då det har funnits mål eller målsättningar att se över problemet i alla kommuner utom i en av de nio. Flera av de intervjuade pekar istället på att bristen ligger i att målen inte följs upp på politisk nivå. Organiseringen av arbetet med att öka sysselsättningsgraden Det fanns under projekttiden rutiner för utvärdering och uppföljning överallt där ett mål fanns. Även nu redovisas detta i kommunerna. Oftast är/var det förvaltningschefernas uppdrag att redovisa måluppfyllelsen, men även förändringsledare, styrgrupp och jämställdhetsgrupp 8

9 kan/kunde vara ansvariga för denna. En svårighet med redovisningen är att faktiskt kunna påvisa att deltider är oönskade. Flera kommuner har inte något fungerande mätinstrument som kan visa detta. När det gällde vem som var mest drivande under projekttiden och nu, vem som höll i eller ägde frågan att öka sysselsättningsgraden eller borde ha gjort det svarade man allmänt att det är/var förändringsledarna, personalchefer, politiker och facket. Ofta finns/fanns det största drivet i någon kombination av dessa grupper där alla drog åt samma håll. Där man inte lyckats spelade det ingen roll att förändringsledarna drev frågan själva. De blev för ensamma med sitt engagemang. I tre av kommunerna som lyckats mindre bra bedrevs enligt förändringsledarna inget eller endast lite arbete för att uppnå önskad sysselsättningsgrad under projekttiden. I den fjärde kommunen där man lyckats dåligt fanns en viss vilja idag och de hade förändrat en del den senaste tiden. Personalcheferna i de kommuner där man lyckats sämst hade en något mer positiv bild av dagsläget när det gällde förändringsarbetet än vad de av Trygghetsfonden utbildade förändringsledarna hade. Endast en kommun hade vid tidpunkten för intervjuerna fortfarande en projektgrupp som arbetade enbart med att höja sysselsättningsgraden. De hade även en styrgrupp. I några andra kommuner/stadsdelar fanns andra typer av grupperingar som bedrev mer allmänt förändringsarbete, där frågan om önskad sysselsättningsgrad berördes. Några av dessa grupper var tillfälliga och fortfarande aktiva och några hade avslutats. I en del kommuner/stadsdelar ansåg man att det inte behövde någon grupp längre eftersom man implementerat arbetssättet i organisationen. Där projektet inte har lyckats hade man inte längre någon speciell projektgrupp eller annan arbetsgrupp där frågan ingick. I något fall hade någon projektgrupp heller aldrig funnits. Vilken uppfattning hade man då om förändringsledarnas mandat, resurser och tillfälle att jobba mot målen under projekttiden? Svaren på detta visar tydligt att förändringsledarna där projektet lyckats, upplevde att de fått mandat, stöd och resurser från chefer och politiker att genomföra förändringsarbetet. Där man lyckats sämre saknades mandatet, tiden och resurserna och intresset från cheferna och politikerna var lågt. De förändringsledare som arbetade på en annan förvaltning än den där förändringar skulle ske, upplevde arbetet som svårt, då de kunde sakna mandat och chefsstöd på den förvaltning där deras arbete skulle bedrivas. Ett annat exempel på hur man kunde sakna mandat gäller en kommun där projektet enligt vår studie misslyckats för att ledningen var ovillig att ha projektet. Den chef som drivit på för att få det, och skrivit under avtalet, försvann redan i början av projekttiden. Då blev det ett direkt motstånd och förändringsledarna fick aldrig någon möjlighet att utföra något av projektets syften. Personalchefernas syn på utrymmet för förändringsledarna i de kommuner där man lyckats bra var densamma som förändringsledarnas. De menade att förändringsledarna hade haft utrymme att utföra sitt uppdrag. Personalchefernas syn i de kommuner där man lyckats mindre bra stöder förändringsledarnas uppfattning, att förändringsledarna saknat mandat i den organisation som de skulle utföra arbetet inom eller att förändringsledarna inte hade fått arbeta så som det var tänkt från deras egen och projektets sida. Några hade redan före projektstarten arbetat med inriktningen att öka sysselsättningsgraden för de anställda. De hade därmed en grund att stå på när projektet inleddes. Där lyckades man 9

10 också bra i två av fallen. Där man tidigare arbetat med frågan ansåg man att kommunen/stadsdelen var mer mogen att tackla frågan, tack vare det tidigare arbetet. Det fanns redan en gemensam syn. Dessa två citat representerar detta: [Vi har] tidigare försökt men inte lyckats då det fanns en politisk rädsla tidigare för ekonomin. [Vi har] slitit hårt med det tills vi fick det politiska stödet. Kommunal var så intresserade, positiva impulser var en framgångsfaktor. Innan vi gick igång hade vi jobbat mycket med tankarna och implementering, så vi hade en bra grund. Förarbetet var gjort, och vi hade en bred förankring redan. Engagemang för och delaktighet i Jämt anställd De intervjuade svarade på en fråga om betydelsen av engagemang från politikerna (på kommunnivå och i nämnden), förvaltningscheferna, personalcheferna, enhetscheferna, arbetsledarna, förändringsledarna, medarbetarna och Trygghetsfonden. Svaren vi fick tyder på att engagemanget funnits där resultatet var lyckat och att det var svalt där man inte har lyckats. Att förändringsledarna själva var engagerade kunde inte påverka sysselsättningsgraden om ingen i ledningen var engagerad. I detta sammanhang lyftes också Trygghetsfondens nätverksledares engagemang. De fick mycket beröm. Förändringsledarna menade att nätverksledarna lyckades engagera alla blivande förändringsledare som kom på utbildningen. De förmedlade ett intresse och en önskan om att jobba mot ett lyckat resultat, en önskan som fortfarande levde två år senare hos många av förändringsledarna. Politikers engagemang Vi bad om exempel på hur politiker antingen varit eller inte varit engagerade i frågan. I de fem kommuner/stadsdelar där de lyckades väl fanns politiker på någon nivå (kommunstyrelse, stadsdelsnämnd eller förvaltningsnämnd) som visade ett engagemang för frågan. I de kommuner/stadsdelar som lyckades mindre bra fanns ett svalt eller inget engagemang från politiskt håll. Någon uttryckte att bristen på engagemang hos politikerna bottnade i okunskap om frågan eller att de trodde att en förändring skulle bli kostsam. En förändringsledare säger: Man förstår inte att det finns organisatoriska vinster på detta. Annars har vi vikarier i massor. Ligger man på lite överkapacitet hela tiden så kan man använda den till att sätta in när det fattas. Om alla fick som de ville hade vi tagit bort ca en femtedel av vikariekostnaderna varje år. Vi bör ligga på lite överkapacitet för att täcka upp allt. Det kan öka kvalitén utan kostnad också. Bland de intervjuade politikerna själva fanns det egentligen ingen som var motståndare till att öka sysselsättningsgraden för de anställda som ville det. Det gäller även de kommuner som inte lyckats väl. Politikerna ansåg allmänt att kommunen försökt göra något även i de fall vi har kunnat se att det inte fungerat så bra. I någon kommun som hade misslyckats var den intervjuade politikern dock inte alls insatt i frågan och den var aldrig uppe till diskussion. Målen fanns, men man följde från politiker inte upp dem. I kommuner där projektet fungerat mycket bra var politikerna i allmänhet väl insatta i frågan och visste vilka mål som fanns samt hur väl de uppfylldes. I ett fall sade den ansvarige 10

11 politikern rent ut att det funnits motstånd från facket och en del chefer, men politikerna hade haft ett långsiktigt mål och behållit detta i fokus. Så småningom hade de genomdrivit de önskade förändringarna och nu fungerade det bra. Det första citatet nedan är från en politiker i en kommun som har lyckats bra trots att motstånd fanns bland chefer och fack. Det andra citatet är från en kommun som inte lyckats så bra, men man har ändå gjort en del förändringar i rätt riktning. De svarar på frågan om de mindes Jämt anställd. Jag minns det väl och vi lyckades bra. Några personer gick utbildningen och nu har vi heltider i hela äldreomsorgen och hemtjänsten. Vi ska införa detta även på gruppboenden för utvecklingsstörda. Vi tittade särskilt på Nynäshamns arbete. Jag var inte inblandad på den nivån att jag har detaljkunskaper men vi gav tid och vi avsatte en miljon plus en styrgrupp med nämndordföranden, vice ordföranden plus chefer och facket. Vi har kvar styrgruppen. Vi tog målet i nämnden. Det var total enighet kring detta. Alla skulle få önska sysselsättningsgrad en gång per år. Ett tag var både fack och chefer motståndare, men politiken styrde väldigt hårt. Vi såg målet och att det var jobbigt för en del fick man ta. Jag känner till projektet men jag minns inte i detalj. Vi har avhjälpt mycket. Har statistik på det. Personalavdelningen frågar samtliga om man önskar deltid eller vill gå upp. Väldigt få som har ofrivillig deltid; av drygt ett hundratal. Vi har inga konkreta mål i antal, men vi har personalpolitiska mål med arbetstid och flexibilitet. Man ska kunna kombinera hem och fritidsliv med arbetstid. Vi ska kunna diskutera arbetstider och deras förläggning. Det kommer upp när vi får personalstatistik och de redovisar hur man arbetar med det. Vi erbjuder att kombinera andra arbeten att man kan komma upp i tid om man så önskar. Minns inte att det var någon diskussion då projektet startade, det var nog enighet. Förvaltnings och enhetschefers engagemang När vi frågade efter exempel på hur förvaltnings- och enhetschefer varit/inte varit engagerade i frågan fanns det bland de lyckade kommunerna/stadsdelarna mycket engagerade förvaltnings- /personal-/sektionschefer. På de mindre lyckade platserna fanns ibland ett direkt motstånd, ibland bara ett ointresse. När det gällde enhetschefer fanns det både engagerade och oengagerade sådana. Några av de intervjuade hade upplevt chefsbyte. Vid sådana byten hade det ibland varit svårt att engagera nya enhetschefer för frågan då de hade mycket annat att tänka på och inte fått information från början. Även byte av högre chefer påverkade arbetet negativt då en engagerad person kunde försvinna och en oinformerad person kom in istället. De intervjuade ansåg allmänt att ett engagemang från cheferna var oerhört viktigt för att något skulle ske. Jag är förvaltningschef och har sett kopplingen mellan personalfrågor och brukarfrågor. Det är mycket större kontinuitet nu med minskat vikarieintag och istället har vi gått upp i personal. Jag tycker det var positivt. Det har funnits ett motstånd. Svårt att driva ett sådant här projekt om man inte har förvaltningschefen med sig. De befogenheterna har vi [personalchefer] inte och det skall vi inte ha heller. Projektet är omöjligt att genomföra om förvaltningschefen är ointresserad. Han har inget tydligt 11

12 uppdrag från politikerna, eller, jo, han har fått det men inte brytt sig om det och inte de heller. Kommunikation mellan politiker och chefer I de kommuner/stadsdelar där man permanentat önskad sysselsättningsgrad fanns det numera sällan ett behov av att politiker eller förvaltningschefer, med egna gruppen eller tillsammans, träffades för att diskutera frågan ingående. Sådana möten hade dock funnits. Idag diskuterar politiker och chefer sysselsättningsgraden på ordinarie möten, t ex i förvaltningschefsgrupper, på nämndmöten eller enhetschefsmöten. Där man lyckats dåligt menade de flesta av de vi har intervjuat att politikerna sällan eller aldrig hade diskuterat frågan. Förändringsledarna ansåg sig inte ha insyn i allt som diskuterats, men efter vad resultatet blivit trodde man inte att detta behandlats som en viktig fråga. I det fall den alls hade diskuterats var det mestadels chefer emellan och mycket sällan hade en dialog mellan chefer och politiker skett. Förändringsledarnas engagemang De som har varit mest engagerade i arbetet med att öka sysselsättningsgraden är förändringsledarna, men deras förutsättningar har sett olika ut. Vi ställde därför några specifika frågor till förändringsledarna i den nio kommunerna. Även i de fall där arbetet med att öka sysselsättningsgraden har varit mindre bra, har utbildningen haft betydelse för individen. Flera hade upplevt en kvalitetsmässig förändring i sitt sätt att tänka och arbeta, trots att bara tre av dem hade förändrat sin yrkesroll. Citaten nedan illustrerar det. Jag är personalansvarig konsult på Socialförvaltningen. I samband med projektet, ja, på grund av det, fick jag en ny tjänst på Kommunstyrelseförvaltningen, som är mer övergripande. Jag är personalekonom. Nej, den förändrade inget i yrket men för min egen del är det lättare att sätta in personalfrämjande åtgärder som är ekonomisk lönsamma. De [de personalfrämjande åtgärderna] finns men är dåligt sedda här. Man borde ligga i framkanten, men har en gammaldags syn. Alla förändringsledarna kunde konkret berätta om något de har haft nytta av när det gällde utbildningen. Utbildningen var mycket uppskattad och förändringsledarna menade att den bidrog till att de fortfarande kände ett engagemang för projektets frågor. I den mån de fick chans och tillfälle där de inte hade lyckats, ville de fortsätta att driva på för att uppnå resultat. Jag har haft nytta av den, bland annat av förändringsledning, retorik, framträda inför publik och personalekonomi. Det var en väldigt bra utbildning genomgående. Det var olika delar och en del av dem har vi fortsatt att använda. Bara positivt. Det blev också ett nätverk och det skapade kontakter som gör det lätt att stämma av och ringa upp för att fråga andra. Bra att utbildningen tog lång tid och vi hade tid att arbeta mellan varje tillfälle. Spelade absolut roll att utbildningen var så lång då det var en process och man hade uppgifter hemma. Det tar tid och här fanns det möjlighet att sjösätta det hemma under den tiden. Det hade inte gått annars att förankra hemma efter kursen var slut. Bra projektledare under tiden, man kunde vända sig till dem om man hade problem. Det tar några år att genomföra och man skall inte tappa sugen. 12

13 Trygghetsfondens engagemang Vilken roll menade då förändringsledarna att Trygghetsfondens utbildning spelade för förändringsarbetet som syftade till att öka sysselsättningsgraden? Förändringsledarna menade att den påverkat mot en snabbare förändring, även om utbildningen eller Jämt anställdprojektet inte stod för hela resultatet. Där man redan hade haft en inriktning att arbeta mot likartade resultat menade de intervjuade att man nog skulle ha nått någonstans även utan utbildningen, men det skulle inte ha blivit likadant eller lika bra och dessutom tagit mycket längre tid. På de platser som inte har lyckats behöll man ändå engagemanget tack vare utbildningen, och förändringsledarna kände i ett par fall att kommunen/stadsdelen fortfarande var på väg. Jag tror inte att vi hade hittat just dessa lösningar och tänkt i de banorna, kanske tittat på önskeschema istället, här kunde vi även gå in och titta på ekonomiska lösningar. Det var inte dyrare, man fick också ut mycket mer. Vi hade kommit någonstans ändå, men inte exakt dit vi kom nu. Hade inte projektet funnits skulle det ha varit lite annorlunda. Jättebra att få in det. Inte påverkat något ännu, men i Kommunstyrelsens arbetsutskott förra gången berättade vi hur man lyckats och gav sammanställningar med exempel som visar att det GÅR. Vi har fått med oss argument och hoppas de slår rot. Vi håller frågan levande för att vi tror det går att genomföra. Några av de intervjuade nämnde att de inte tyckte att man uppmärksammat informationen från Trygghetsfonden före projektet eller lyfte fram att Trygghetsfonden borde ha tagit på sig att engagera politiker och chefer innan projektet Jämt anställd började. De kunde ha hjälpt till med att på möten engagera politiker och högre tjänstemän ute i kommunerna för frågan om ökad sysselsättningsgrad. Vi vill i detta sammanhang särskilt lyfta fram ett citat för att illustrera hur Trygghetsfondens information om projektet togs emot innan det startade. Man kunde från projektets sida gått ut och berättat för politikerna i kommunerna i förväg. Det kom en inbjudan, men ett Vi kommer gärna och informerar kunde ha behövts. Kommunstyrelsen, förvaltningschefsgruppen eller personalutskottet kunde ha varit ett bra forum för den informationen. Man kan från projektet säga att: Står ni i beredskap att anmäla er vill vi komma och informera först så vi får med rätt kommuner, det vill säga de som verkligen kommer att starta ett förändringsarbete. Lite konkurrens om platserna vore bra, istället för att bara få vara med. Man måste lägga ner förarbete på att få fram rätt kommuner och ge möjlighet till de med en vilja. Den tidigare utvärderingen av Jämt anställd visar dock att i stor utsträckning informera i förväg inte var möjligt. Tiden för finansiering från ESF var begränsad och beslutet om finansiering kom relativt nära inpå projektstarten. Personalens engagemang och delaktighet På vilket sätt hade då medarbetare som berörts av omorganisationen involverats i diskussionen om att få önskad sysselsättningsgrad i kommunen? De flesta, även där man inte anser att projektet genomförts fullt ut eller att man inte alls har lyckats, hade under projekttiden haft enkäter ute till personalen för att kartlägga behoven. I de kommuner man lyckats bäst hade man arrangerat informationsmöten med möjlighet till frågor och diskussion 13

14 på arbetsplatserna, ibland många möten. Personalen kunde också ingå i arbetsgrupper eller i något fall framföra sina åsikter via facket eller ha önskemål direkt till chefen som sedan tog beslut. Personalen fick också i flertalet fall önska sin arbetstid med hjälp av ett datorprogram eller på något annat sätt. De svarande ansåg i de flesta fall att arbetsgivaren försökt tillgodose personalens önskemål när de blivit uttryckta, men det fanns begränsningar och undantag. Endast i något fall verkade det som om önskemål sällan eller aldrig blev tillgodosedda. Enligt citatet nedan gick man där tvärtom åt motsatt håll. Vi tar istället bort önskescheman och Time Care och inför fasta scheman. Det kanske blir delade turer. Tiden mellan 2-4 på eftermiddagen har man problem om man ska ha alla på 100 % arbetstid. Man löser det med delade turer (långrast emellan turerna). Då kan man gå upp till 100 % om man vill. Eftersom det är hög medelålder så orkar man inte med delade turer. Väldigt jobbigt för personalen, men det kommer kanske i hela Sverige för dem med årsarbetstid. Personalen vill ha kvar sin flextid, inte årsarbetstid med delade turer, men ingen har lyssnat på dem. Delaktighet hos personalen ansågs av flera vara en viktig framgångsfaktor. De kommuner som lyckats bra har arbetat mycket med personal i arbetsgrupper och de har haft många informationsmöten. De som har lyckats mindre bra, talar bara om enkäter och en samverkansgrupp där de fackliga organisationerna senare kan ta upp problem som har framförts av medlemmarna. Delaktighet och möjlighet till diskussion och att personalen känner sig involverad kan ha en stor effekt på projektets utfall, menar de av de intervjuade som lagt ner mycket arbete på detta och även lyckats bra. Att all personal fick lika villkor sågs som en annan framgångsfaktor. Alla anställda, även de som redan har heltid, måste exempelvis vara lika flexibla när det gäller byte av arbetsplats för att utöka sysselsättningsgraden. I några kommuner där man lyckats har man fastställt kriterier som kräver flexibilitet hos personalen. De ska kunna röra sig mellan olika arbetsplatser för att man skall tillgodose önskemål om ökad sysselsättningsgrad. Personalen verkade ofta ovillig till detta, i alla fall till en början, enligt flera av de intervjuade. Flera nämnde att personal ofta enbart ville ha mer arbetstid på den enhet där de redan arbetade. Oviljan till flexibilitet ansågs av några intervjuade som ett av de största problemen att lösa tillsammans med personalen, något som detta citat illustrerar: Arbetstidsmodellen går ut på att man måste vara flexibel och de var inte beredda på det. Vi gjorde en inventering där många ville ha [mer tid] men bara på sin egen arbetsplats. Det har luckrats upp och bara enstaka klagar idag. Det tar olika tid för människor att förhålla sig till förändringar. ALLA måste omfattas av flexibiliteten. Skulle vi lägga det bara på dem som skulle gå upp i tid skulle det bli ohållbart för dem. Kommunal var tydliga med det. Vi har en liten ventil, alla skall ha del av flyttiden, och vi kompletterar med lokala samverkansavtal på varje arbetsplats. Man kan göra intern överenskommelse om några är mer beredda att vara flexibla än andra, annars gäller solidaritetsprincipen. Att åstadkomma en reell delaktighet var alltså inte alldeles problemfritt. Flera nämnde att en hel del personal satte sig emot förändringar och att det var bland personalen man mötte det 14

15 största motståndet, inte från ledningen. Problemet att många i personalen inte ville arbeta på mer än en arbetsplats, utan hellre hade kvar en låg sysselsättningsgrad, var en sak som kunde lösas med hjälp av möten där personalen var delaktig. Därför nämndes det ofta i intervjuerna att det var ett tidskrävande arbete att få med personalen på tankarna från projektet. Det faktum att projektet/utbildningen varade så länge gav också den tiden. Ovanstående resultat visar att engagemang från politiker, förvaltningschefer, enhetschefer och personal var framgångsfaktorer i de kommuner/stadsdelar som hade lyckats. Att mål som satts följdes upp och att utvärderingen av målen efterfrågades var en annan. Kritiska faktorer och hinder för framgång i förändringsarbetet Det främsta syftet i Jämt anställd, och det som vår utvärdering undersökt, var att öka sysselsättningsgraden för de kommunanställda om de så önskade. Sist i intervjuerna bad vi därför de intervjuade att försöka identifiera vad som hade varit framgångsfaktorer, respektive hinder i deras kommuns/stadsdelsförvaltnings arbete. En mycket tydlig faktor för att önskad sysselsättningsgrad idag ska vara implementerad, det vill säga ett ordinarie arbetssätt i organisationen, var att det i en ledande position fanns en drivande kraft för en förändring. Om denna drivande kraft var en person i den politiska ledningen eller var en högre tjänsteman (förvaltnings-/personalchef) med goda möjligheter att förankra frågan om önskad sysselsättningsgrad hos politikerna, verkade ha mindre betydelse. Huvudsaken var alltså inte om det var en chef eller politiker som drev frågan om önskad sysselsättningsgrad, utan att det i ledande position fanns en stark vilja att ta upp oönskad deltid som ett problem. De drivande cheferna kunde påverka på så sätt att de startade processen i och med att de utsåg lämpliga personer att åka på Trygghetsfondens utbildning i Jämt anställd. När chefen och/eller förändringsledarna framfört budskapet till politikerna, och frågan därmed kommit på dagordningen i kommunstyrelse och nämnder, togs ofta beslut om mål för att höja sysselsättningsgraden. På så sätt skapades en diskussion och en process som ledde till att man antog politiska mål, eller alternativt till ett skarpare fokus för att nå målen om de redan fanns. Senare drog cheferna nytta av förändringsledarnas kunskaper genom att dessa fick genomföra förändringar i praktiken, men också genom att förändringsledarna kunde informera andra berörda. Att byta chefer och förändra i en organisation var ett hinder för genomförandet av projektet om ledningen tidigare varit drivande och positiv. Detta kunde även gälla på enhetschefsnivå om de nya som kom in inte var informerade. I en del kommuner inträffade det att chefer som var engagerade för förändringsarbetet slutat och ersatts av någon som var mindre intresserad. Detta fick till följd att projektet mer eller mindre dog ut. I det fall det inte fanns ett entydigt politikerbeslut med krav på snabb måluppfyllelse var stödet från en eller flera chefer helt avgörande. Utan chefsstöd blev det inget av projektet - om inte politiker fanns som drev fram och stod bakom ett beslut att införa mål om ökad sysselsättningsgrad. Att både politiker och chefer var engagerade var en garanti för att projektet skulle lyckas väl. Då efterfrågades måluppfyllelse tydligt. När både politiker och chefer var engagerade avsattes medel samtidigt som förändringsledarna fick både ett uppdrag och mandat att utföra det. 15

16 Fackförbundet Kommunals roll verkar ha varit av betydelse, och på de platser projektet lyckats bra har man nämnt att Kommunal, chefer och politiker haft samma grundläggande inställning. Sida vid sida och Hand i hand är begrepp som nämnts om samarbetet med facket i de kommuner/stadsdelar som har lyckats med att öka sysselsättningsgraden. Kommunal hade, i de kommuner som är framgångsrika, aktivt drivit frågan. På någon, men inte alla, av de mindre framgångsrika kommunerna/stadsdelarna fanns passiva fackliga representanter som aldrig tagit upp frågan. Att förändringsledare och medarbetare fick avsätta tid att arbeta med projektet utanför sina ordinarie arbetsuppgifter var viktigt. Många nämnde även den stora betydelse det hade att man lät processen ta tid så att alla hann komma med på tåget. Den långa tiden som utbildningen varade var uppskattad av flera. Med en mer koncentrerad utbildningsform trodde man inte att man nått där man var idag eller orkat hålla ut efter projektet var slut. En annan faktor av betydelse för en lyckad satsning var ekonomin i kommunen. Hade man dålig ekonomi redan i inledningen var ofta politikerna oroliga för att de inledande kostnaderna inte skulle betala sig. De blev då ovilliga att inleda någon förändring. Ansåg man att sjuktalen skulle kunna sänkas och att det var viktigt att kommunen var en attraktiv arbetsgivare drev istället arbetet framåt oavsett ekonomiska förutsättningar. Delaktighet hos personal ansågs av många intervjuade som en framgångsfaktor. I det sammanhanget togs även upp vikten av att förändringsledare och chefer var ute på arbetsplatser för att informera och diskutera. En bred förankring i alla led, uppåt och nedåt, ansågs mycket viktigt för framgången. Flera gånger nämndes att alla arbetsplatser måste hitta sina egna lösningar med personalens hjälp, att tvinga på dem en arbetstidsmodell de inte ville ha ansågs inte lönt. Handlingsplanen var ett viktigt praktisk dokument som gav struktur i arbetet samt något att visa upp för politiker. En viss framgångsfaktor var även de datoriserade verktygen för arbetstidsplanering. Utan dem var det svårt att genomföra en strukturerad förändring. De orsakade dock vissa svårigheter då personalen skulle lära sig att hantera dem. Där man tidigare hade vana vid att använda datoriserade verktyg gick detta lättare. Personalchefer med intresse och engagemang hade alltså i flera av de kommuner som har lyckats med att införa önskad sysselsättningsgrad för personalen valt ut personer som de trodde kunde genomföra förändringen och tillfrågat dessa om de ville gå utbildningen. Det ledde i de flesta fall till ett lyckat resultat att de utvalda hade det stödet hemifrån. Emellertid lyckades det inte när personalchefen och förändringsledarna drev frågan emot förvaltningschefens önskan. Dessa två citat illustrerar det. Jag läste om projektet och tog kontakt med V&O och de hängde på och politikerna också. Tror den som skall gå måste avdelas tid hemifrån, måste vara rätt person som kan utföra det hemma i verksamheten. Vi på personalavdelningen [initierade arbetet] och det var väl det som var felet. Inte säker på att förvaltningschefen varit likadan mot en egen enhetschef som förändringsledare. Kan vara lite revirtänkande i det hela. 16

17 Vi avslutar resultatdelen med två citat som kan sammanfatta flera av de framgångsfaktorer och hinder som utvärderingen visar på. De två citaten nedan är exempel från en kommun som har lyckats, respektive lyckats mindre bra med att öka sysselsättningsgraden. Det fanns en facklig påtryckning före projektet för att folk inte kunde försörja sig. Då drog vi igång. Man måste kunna klara sig själv, inte vara tvingad att ha en sambo för att överleva. Att inte tvingas vara kvar i förhållande bara för att man inte klarar sig ekonomiskt [ ] Vi var ute hur mycket som helst, med fackliga, ledningsgrupper, politiker. Vi var överallt och de fick fråga. Ibland ändrade vi efter vad de tyckte. Förankringsgruppen som jobbar med scheman med mera fick vara med och ge synpunkter. Det var brett förankrat, även hos schemaansvariga. Vi var med ÖVERALLT med vår punkt. Vi nådde alla. Det fanns inget uppdrag medskickat från politiker eller chefer till oss [förändringsledare], bara att vi skulle gå utbildningen, inte syftet senare. Det hade behövts mer info innan till politikerna så att de kunde gett oss ett uppdrag om de ville det. Då fanns det ett personalutskott med ett annat synsätt. Det försvann på vägen men de kunde ha haft ett annat perspektiv om vi skulle ha återrapportera till dem. Kunskapen var större där, man såg värdet och möjligheterna. Nu blev det inte lika bra. Sammanfattande diskussion Framgångsfaktorer och hinder Skillnaderna var stora mellan de kommuner/stadsdelar där projektets lyckats bäst och där det gett små eller inga effekter. I Tabell 1 på nästa sida har vi sammanfattat vilka faktorer vi genom vår studie har fått fram som varande de viktigaste framgångsfaktorerna, respektive hindren, för arbetet att öka sysselsättningsgraden i kommunen/stadsdelen. Först i vår sammanfattande diskussion nedan lyfter vi fram alla de framgångsfaktorer och de hinder som har nämnts under intervjuerna. Längre ner har vi sammanfattat några iakttagelser och visar på vad forskning och andras erfarenhet säger om liknande iakttagelser i andra sammanhang. Arbetsförhållanden och stödfunktioner kring förändringsledarna En framgångsfaktor var att förändringsledarna hade ett mandat och resurser att arbeta för organisationsförändringar. Att inte vara anställd på den förvaltning där arbetet skulle ske kunde vara ett hinder. Man bör ha som en förutsättning för att projektet skall få starta att det finns mandat att genomföra förändringsarbetet där det är tänkt, samt att det finns öppna kommunikationskanaler och goda möjligheter till möten mellan de olika funktionerna som politiker, chefer, förändringsledare och enhetschefer har. En organisering av förändringsarbetet som innebär att de närmast berörda inte ingår i den är således förkastlig. En god kommunikation är viktig för förankringen och, inte minst, för lärandet i organisationen. I en av de mest lyckade kommunerna kände alla politiker väl till projektet och de uppgavs sätta en ära i att hålla sig informerade om utvecklingen och själva kunna svara på frågor från personal och allmänhet. En förutsättning för att det skall fungera så, är naturligtvis att det 17

18 finns goda möjligheter till möten och information och att det finns tydliga funktioner och roller i förändringsarbetet. En bra projektorganisation med driv och struktur på arbetet var mycket viktig för resultatet. Det som gav struktur var både sådant som styrgrupp, projektgrupp och arbetsgrupper och de mer praktiska delarna i arbetet, såsom handlingsplanen och de datoriserade verktygen. Projektorganisationen bör planeras för i förväg och alla de som berörs av förändringen skall ingå på något sätt. Tabell 1. I tabellen visas de framgångsfaktorer, respektive hinder för ett framgångsrikt arbete, vi identifierat i studien. En del faktorer överlappar varandra delvis, men var och en av dem bör ses som en egen enhet och viktig i sammanhanget. Framgångsfaktorer Stark, drivande kraft i ledande position. Drivande och lokalt samverkande fack. Mål som följdes upp. Tydligt uppdrag för förändringsledarna. Avsatt tid för förändringsledarna (utanför ordinarie arbetsuppgifter). Handlingsplan som gav struktur åt arbetet. Tro på möjlighet att genomföra idéerna (kostnadsneutralt). En bred förankring i alla led. Gott om tid (för utbildning, förankring, genomförande, delaktighet). Personalens delaktighet. Datoriserade verktyg för arbetstidsplanering. Hinder för framgång Oengagerad kommunledning. Revirtänkande då förändringsledare tillhört annan förvaltning. Oengagerat fack. Politikers oro för extra kostnader (speciellt i perioder av dålig ekonomi). Chefsbyte till ny ointresserad chef. Personals ovilja till flexibilitet. Chefer som såg initial ovilja till flexibilitet och påverkades i sitt engagemang. Ledningen ansåg att för få personer berördes. Dålig kommunikationskanal mellan engagerade och politisk ledning (otillräcklig styrning). Ej förankrat i kommunledning innan projektstart. Den långa utbildningen ansågs mycket fördelaktig. Tiden gav möjligheten att förankra och sprida information i hela organisationen. Man lyckades i flera fall åstadkomma en lärande organisation, där många fick lära nytt, diskutera det som skulle göras samt komma med egna förslag. Framtida utbildningsinsatser kan med fördel läggas upp på samma sätt som denna. Att Trygghetsfondens projektledare själva brann för ämnet och lyckade engagera även de 18

19 förändringsledare som inte kände till så mycket om problemen i förväg, var oerhört väsentligt för att frågan skulle leva. Förändringsledarna kommer ihåg det de lärt sig under utbildningen och argumenten har fallit på plats. De har också fått ett stödjande nätverk som de är tacksamma över. Att Kommunal varit pådrivande ansågs som mycket viktigt. I förankringsarbetet ute på arbetsplatserna är det viktigt att facken finns med tillsammans med förändringsledarna och diskuterar problemen och lösningarna. Tidigare erfarenheter visar även på betydelsen av fackliga organisationers engagemang för att ett förändringsarbete ska leda till resultat. Det är också just de kommuner/stadsdelar som fackförbundet Kommunal har varit drivande och en samarbetspartner som har lyckats bäst med att öka sysselsättningsgraden. Facket har också en viktig roll att fylla gentemot arbetsgivaren. Vi tyckte oss märka att man i de mindre framgångsrika kommunerna såg ofrivillig deltid som ett problem som berörde endast en liten grupp anställda och att det därför var mindre viktigt. Möjligen kan jämställdhetsaspekterna där också vägt lätt, eftersom män på andra förvaltningar genomgående hade heltidstjänster om de så önskade. Facken bör av dessa anledningar tidigt engageras i projektorganisationen och man bör diskutera sig samman så att man drar åt samma håll. En sådan fråga som krävde en lösning i det här projektet var att de som redan hade heltid fick gå över till ett mer flexibelt system för att alla skulle arbeta under samma villkor och att den personal som skulle gå upp i sysselsättningsgrad ofta bara ville göra detta på sin egen arbetsplats. Man kunde ibland se de senare som ointresserade av att gå upp i tjänstgöringsgrad och därmed förbise deras önskemål, istället för att arbeta fram en lösning. I den typen av rättvisefrågor kan fackets agerande sannolikt minska missnöjet hos de som upplever en försämring av arbetsvillkoren. Deras aktiva medverkan är viktig när det gäller att få med all personal på tåget. Delaktighet I de framgångsrika kommunerna/stadsdelarna har det funnits bred delaktighet i det praktiska arbetet. I de kommuner/stadsdelar där personal inte har bjudits in för att vara delaktiga i det praktiska arbetet har man lyckats sämre. Bred delaktighet är också något som forskning pekar på som framgångsfaktor när ett förändringsarbete initieras (Exempelvis Aronsson m fl. 1995). Då underlättas också genomförandet och effekterna blir fördelaktiga både för verksamheten och för de anställda (Axelsson 1995; Eklund 1997; Adler och Cole 1993). De intervjuade har pekat på att processer som syftar till att göra personal delaktig tar lång tid. Enhetschefer har varit viktiga i dessa processer för att engagera personalen och förändringsledarna var ofta ett stöd för dessa chefer. Det var därför betydelsefullt att kommunen/stadsdelen hade tillräckliga resurser för förändringsledarnas arbete i projektet. Där arbetet fortsätter torde det vara fortsatt viktigt. Men det räcker inte med personals delaktighet och fackligt engagemang. Det visar resultaten från utvärderingen tydligt. Det behövs också ett ägarskap i frågan från politiker och högre tjänstemän. Ägarskap I kommuner och stadsdelar kan politiker och högre chefer ses som ägare till de förändringsprojekt som pågår. Projekt som inte tas om hand av sina ägare ger inte långsiktiga effekter därför att resultat och arbetssätt inte får förutsättningar att vidareutvecklas. Det har omfattande forskning visat (Svensson m.fl. 2007, Docherty 2009). Resultaten från vår studie visar att det har haft en stor betydelse vad politiker har tyckt om projektet och hur de har agerat. Var de verkligen intresserade av att driva igenom ett politiskt beslut så skedde det 19

20 också. En brist på engagemang från politiker behöver dock inte bero på ovilja att lösa problemet utan på att de inte har kunskap om det. I en kommun finns många ärenden och som en av de intervjuade nämnde är det många politiker som är fritidspolitiker eller bara har deltidsuppdrag där mycket skall hinnas med. En gedigen informationsgenomgång på plats kan behövas för att väcka ett engagemang hos politikerna, vilket i sin tur kan leda till att man beslutar om mål och är villig att starta upp en projektorganisation som ges resurser att genomdriva målen. En stark tro hos politiker på att idéerna var genomförbara gjorde att kommunen/stadsdelen också lyckades bra. I detta sammanhang är det viktigt att visa på att ökad sysselsättningsgrad inte behöver kosta extra, utan tvärtom kan sänka kostnaderna i längden. Det betyder att det ofta finns behov av att visa på goda exempel där kommuner har lyckats med specifikt förändringsarbete utan att det har kostat extra, när ett projekt av denna typ startar. Målbild I ett hållbart utvecklingsarbete behövs strukturer i form av en klar målbild och bred förståelse hos berörda i kommunen av vad målbilden innehåller (Svensson m fl. 2007). Det har funnits mål både i de kommuner som har lyckats bra och i de som har lyckats mindre bra. Målen har sett mycket olika ut och de har följts upp ibland, men inte alltid. Förändringsledarna pekar på brister i uppföljning av de mål som har satts och de menar att dålig uppföljning är ett hinder i arbetet. Det finns exempel på hur de som lyckats sämre inte har haft tydliga uppdrag och mandat från politiker och chefer att arbeta för att målen skall uppfyllas. Då har oftast även målen varit otydliga eller inte följts upp. Att det finns olika mål på olika nivåer kan komplicera arbetet. Ett tydligt mål från en nämnd eller äldre ett mål i en policy, som kanske sällan revideras och dessutom innehåller många andra mål, behöver inte väga lika tungt som ett nytaget kommunövergripande mål antaget i kommunstyrelse och kommunfullmäktige. Det bör därför från början finnas en gemensam och av alla berörda känd ståndpunkt i frågan om vilket mål som skall uppfyllas. Organisering Hur kommunerna/stadsdelarna har organiserat sitt arbete varierar. Det har funnits mer eller mindre tydlig struktur för arbetet. Ett fåtal kommuner har haft en speciell styrgrupp för arbetet, i andra har förvaltningschefer eller andra chefer styrt arbetet, eller så har ingen styrning alls funnits. Det har heller inte funnits något uttalat krav på hur organiseringen ska se ut från Trygghetsfondens sida. Forskning visar att de projekt som har en genomtänkt organisering med tydliga funktioner och roller också kan arbeta effektivare mot resultat och långsiktiga effekter. Modellen i figur 2 visar hur en sådan organisation kan se ut. Modellen är framtagen av APeL med utgångspunkt i forskning (Svensson m.fl. 2007, Docherty 2009) och i samråd med hundratalet individer som har varit finansiärer, projektägare, styrgruppsmedlemmar, projektledare eller projektdeltagare i många olika typer av projekt i offentlig förvaltning eller i stora nationella program. Modellen (figur 2) visar hur en finansiär ställer krav och kommunicerar med ägare av ett förändringsarbete. Ägarna sätter ramar och följer utvecklingen och är beredd att implementera de uppnådda resultaten om de är goda. En styrgrupp följer arbetet och fattar de lite mer långsiktiga beslut som krävs i samråd med ägarna. Styrgruppen fungerar som ett stöd till projektledningen som i sin tur engagerar, motiverar och för en dialog med projektdeltagarna som involverar sin personal. De olika funktionerna interagerar med varandra, vilket visas med 20