Årsredovisning Pålitlig partner i en föränderlig värld

Transkript

1 Årsredovisning 2012 Pålitlig partner i en föränderlig värld

2 Innehåll 1 Swedbank i korthet 3 Ekonomiskt sammandrag och viktiga händelser VD har ordet 7 Syfte, vision och värdegrund 8 Omvärld och marknad 10 Strategi och servicemodell 12 Mål och utfall 14 Prioriteringar Så skapas vårt resultat FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE 18 Ekonomisk redogörelse 22 Svensk bankrörelse 26 Stora företag & Institutioner 28 Baltisk bankrörelse 30 Kapitalförvaltning 32 Koncernfunktioner & Övrigt 37 Riskhantering i Swedbank 46 Hållbarhet 48 Våra medarbetare 50 Aktierna och ägarna 54 Ordföranden styrelseåret Bolagsstyrningsrapport 66 Styrelse 70 Koncernledning 71 Vinstdisposition Resultat-, balansräkning och noter: Koncernen Moderbolaget 73 Resultaträkning 150 Resultaträkning 74 Rapport över totalresultat 151 Rapport över totalresultat 75 Balansräkning 152 Balansräkning 76 Förändringar i eget kapital 153 Förändringar i eget kapital 77 Kassaflödesanalys 154 Kassaflödesanalys 78 Noter 155 Noter 178 Styrelsens och VD:s underskrift 179 Revisionsberättelse 180 Marknadsandelar 182 Fem år i sammandrag koncernen 184 Tre år i sammandrag affärsområden 188 Bolånemarginaler 190 Årsstämma 191 Definitioner 192 Adresser Finansiell information 2013 Delårsrapport Kv1 23 april Delårsrapport Kv2 16 juli Delårsrapport Kv3 22 oktober Årsstämma Årsstämman 2013 äger rum onsdagen den 20 mars på Dansens Hus, Stockholm. Swedbanks årsredovisning erbjuds alla nya aktieägare och distribueras till de som aktivt har valt att få den. Delårsrapporterna trycks inte, men finns tillgängliga på Här kan också årsredovisningen beställas.

3 Vision Vi gör det möjligt för människor, företag och samhällen att växa. Swedbank Beyond financial growth. Syfte Vi ska främja en sund och hållbar ekonomi för de många hushållen och företagen. Värdegrund Andel av intäkter 2011 Andel av intäkter 2011 Bankens värdegrund syftar till att upprätthålla engagemang, fokus och motivation hos Swedbanks medarbetare och bygger på en uppförandekod och ett kundlöfte präglad av enkelhet, öppenhet och omtanke. [Svensk bankrörelses] Andel av intäkterna 2011 [Svensk[Stora bankrörelses] företag & Institutioners] Andel av Andel intäkterna av intäkterna [Stora företag [Baltisk& bankrörelses] Institutioners] Andel av Andel intäkterna av intäkterna [Baltisk b Andel av Våra affärsområden Swedbank var under 2012 organiserad i fyra affärsområden vilka stöds av sju koncern funktioner: Ekonomi & Finans, Risk, Compliance, [Kapitalförvaltnings] Corporate Affairs, Andel Andel av intäkterna HR, Juridik och Group Business Support. Från och med 1 januari 2013 har Swedbank en ny organisation, läs mer på sid 15. Svensk bankrörelse [Svensk bankrörelses] Andel av intäkterna 2011 Stora företag & Institutioner [Kapitalförvaltnings] [Koncernfunktioner & Övrigt] Andel av Andel intäkterna av intäkterna [Stora företag & Institutioners] Andel av intäkterna 2011 Läs mer på sid 22 Läs mer på sid 26 [Koncern Andel av [Baltisk Andel av Sverige är Swedbanks största marknad med över 4 miljoner privatkunder och mindre och medelstora företags kunder. Tillsammans med sparbankerna erbjuder Swedbank banktjänster via 555 kontor, mobil-, telefon- och internetbank. Stora företag & Institutioner har Swedbanks samlade nordiska och baltiska erbjudande till stora företag, finansiella institutioner, organisationer och banker. Affärsområdet [Kapitalförvaltnings] erbjuder företags- och kapitalmarknadsprodukter. Andel av intäkterna 2011 [Koncern Andel av Andel Andel av koncernens av intäkter Andel 2011 Andel Fördelning av resultat av intäkter resultat 2011 Andel Fördelning före av nedskrivningar koncernens resultat före Andel och nedskrivningar av kreditförluster resultat 2011 och kreditfö totala intäkter före nedskrivningar och kreditförluster totala intäkter före nedskrivningar och kreditförluster [Svensk bankrörelses] Andel av intäkterna % 56% [Svensk [SB][Stora Andel bankrörelses] företag av resultat & Institutioners] före [SB] Andel [Stora [Sf&I] av [Baltisk företag Andel resultat av bankrörelses] & Institutioners] före resultat före [Sf&I][Baltisk Andel [BB] Andel av bankrörelses] resultat av resultat före före [BB] And Andel nedskrivningar Andel av intäkterna av intäkterna och 2011 kreditförluster 2011 nedskrivningar Andel nedskrivningar av intäkterna och kreditförluster och 2011 kreditförluster nedskrivningar Andel nedskrivningar av intäkterna och kreditförluster och 2011 kreditförluster nedskriv Andel av intäkterna % 20% Baltisk bankrörelse Kapitalförvaltning [R&U] Andel [Kapitalförv.] [Koncernfunktioner av resultat Andel före av resultat & Övrigt] före [R&U] [Kapitalförvaltnings] Andel av resultat före [Kapitalförvaltnings] [Kapitalförv.] [Koncernfunktioner Andel av resultat && Övrigt] före Andel [Koncern nedskrivningar Andel av intäkterna och kreditförluster 2011 nedskrivningar Fördelning Andel nedskrivningar Andel av intäkterna och av kreditförluster resultat intäkterna och 2011 kreditförluster 2011 före nedskrivningar Andel av resultat av intäkterna och före kreditförluster nedskrivningar 2011 och kreditfö och av result Läs mer på sid 28 Läs mer kreditförluster på sid 30 kreditför Andel av intäkter 2011 Baltisk bankrörelse omfattar närmare [Svensk bankrörelses] 4 miljoner privatkunder och 300 Andel 000 av intäkterna 2011 företags kunder i Estland, Lettland och Litauen. Swedbank erbjuder banktjänster via 193 kontor, mobil-, telefon- och internetbank i dessa länder. Kapitalförvaltning (Swedbank Robur) [SB] Andel [Stora av företag resultat & före Institutioners] [Sf&I] [Baltisk Andel av bankrörelses] resultat före är nedskrivningar representerat Andel av intäkterna och kreditförluster på 2011 Swedbanks nedskrivningar hemmamarknader och erbjuder drygt 140 fonder, Andel av intäkterna och kreditförluster 2011 diskretionär kapitalförvaltning och förvaltning av pensionskapital. [BB] And nedskriv Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster Estland [Baltisk [Baltisk bankrörelses] Lettland bankrörelses] Litauen Andel av Andel intäkterna av intäkterna % 4% 4% Estland [BB] Andel Lettland [BB] av Andel resultat av Litauen resultat före före [R&U][Kapitalförvaltnings] Andel av resultat före nedskrivningar nedskrivningar och kreditförluster och kreditförluster nedskrivningar Andel av intäkterna och kreditförluster % 4% 4% 4% 4% [Kapitalförv.] [Koncernfunktioner Andel av resultat & Övrigt] före nedskrivningar Andel av intäkterna och kreditförluster 2011 [Koncern av result kreditfö Fördelning resultat före Fördelning nedskrivningar resultat före och kreditförluster nedskrivningar 2011 och kreditförluster 2011 [SB] Andel av resultat före [SB] Andel [Sf&I] av Andel resultat av resultat före före [Sf&I] [BB] Andel Andel av resultat av resultat före före [BB] Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster nedskrivningar nedskrivningar och kreditförluster och kreditförluster nedskrivningar nedskrivningar och kreditförluster och kreditförluster nedskrivningar och kreditförluster * De fyra affärsområdena summerar inte till 100 % då det även redovisas resultat inom Koncernfunktioner & Övrigt, vilket inte finns med i sammanställningen ovan.

4 ankrörelses] intäkterna 2011 funktioner & Övrigt] intäkterna 2011 bankrörelses] intäkterna 2011 funktioner & Övrigt] intäkterna 2011 rluster 2011 el av resultat före ningar och kreditförluster el av resultat före ningar och kreditförluster funktioner & Övrigt] Andel at före nedskrivningar och rluster Swedbanks mål Räntabilitet på eget kapital ska uppgå till minst 15 procent Swedbanks lednings bedömning är att vi behöver en kärnprimärkapitalrelation på procent Utdelningen ska uppgå till 75 procent av årets resultat Kundnöjdhet över 75 procent Engagemangsindex för medarbetarna ska överstiga 85 och rekommendationsbenägenheten (e-nps) ska överstiga 25 Läs mer om våra mål på sid 12 Strategi Swedbank ska vara en lönsam bank med stor kundbas långsiktiga relationer och kundnära beslut inom tydliga ramar låg risknivå och branschledande kostnadseffektivitet Läs mer om vår strategi på sid 10 Swedbank har fyra geografiska hemmamarknader Prioriteringar 2013 Vi arbetar för att: Förbättra kunderbjudandet genom ökad rådgivningskompetens, högre servicenivå och investeringar i digitala kanaler Öka beslutsfattandet nära våra kunder och stärka det lokala affärsmannaskapet Ha fokus på kostnader och att effektivisera processer Öka kunskapen om risk och kapital och för att sänka de relativa upplåningskostnaderna Läs mer om våra prioriteringar på sid 14 Sverige, Estland, Lettland och Litauen är Swedbanks hemmamarknader. För att stödja affären på dessa finns Swedbank även etablerad på angränsande marknader som Finland, Norge och Danmark. Dessutom bedriver Swedbank verksamhet i USA, Kina, Luxemburg, Spanien, Ryssland och Ukraina. Marknadsandelar: Sverige funktioner & Övrigt] Andel at rluster före nedskrivningar 2011 och luster Total inlåning 20% Privatmarknad, bolån, 26% Estland Total inlåning 45% Privatmarknad, bolån, 46% Lettland Total inlåning 16% Privatmarknad, bolån, 28% Litauen Total inlåning, 33% Privatmarknad, bolån, 25% En pålitlig bankpartner

5 swedbank i korthet 1 Swedbank på tre minuter Swedbank är en modern bank med rötterna tryggt förankrade i den svenska sparbankshistorien och Hansabanks viktiga roll i de baltiska länderna på 1990-talet. Med totalt 7,8 miljoner privatkunder och drygt företags- och organisationskunder i koncernen är vi Sveriges största bank till antalet kunder och har en ledande ställning även på våra andra hemmamarknader Estland, Lettland och Litauen. Som en stor bank är vi en väsentlig del i det finansiella systemet och spelar en viktig roll i de lokala sam hällen där vi verkar. Vi har ett djupt engagemang i att bidra till en sund och hållbar finansiell utveckling både för våra kunder, våra ägare och för samhället i stort. Vi arbetar hårt med att utveckla långa och nära relationer med våra kunder. Swedbank har därför ett omfattande kontorsnät och väl utvecklade telefon-, internet- och mobiltjänster. Swedbank vill kunna bistå de många, från kunder med basbehov till kunder med de mest avancerade behoven av banktjänster, och vi vill göra det på ett sätt som skapar både högt kundvärde och hög lönsamhet. Våra kunder ska alltid vara trygga i att de råd vi ger utgår från kundens bästa. Medarbetarna i Swedbank står bakom värderingarna att vi ska vara enkla, öppna och omtänksamma. I vardagen betyder det bland annat att våra tjänster och råd ska vara begripliga och att vi håller vad vi lovar. Swedbank ska ha en robust balansräkning som klarar konjunktursvängningar. Att bedöma och hantera risk är en del av vår vardag. Vi uppnår en god riskspridning genom att ha en bred kundbas av privatpersoner och företag från många olika branscher och genom en uthållig balans mellan in- och utlåning på våra hemmamarknader. Förbättrat resultat och räntabilitet Stärkt räntenetto Lägre kostnadsbas Ökad kärnprimärkapitalrelation Ändrad utdelningspolicy Fakta Årets resultat, mkr Räntabilitet på eget kapital, % 14,4 12,2 Kärnprimärkapitalrelation (Basel 3), % * 15,4 14,3 Kärnprimärkapitalrelation (Basel 2), % 17,4 15,7 K/I-tal 0,46 0,54 Kreditförlustnivå, netto, % 0,05 0,14 Andel osäkra fordringar, brutto, % 1,05 1,87 Riskvägda tillgångar (Basel 2), mdkr Totala tillgångar, mdkr Utlåning till allmänheten, mdkr ** Inlåning från allmänheten, mdkr ** Utdelning per aktie *** 9,90 5,30 Antal heltidstjänster * Inklusive IAS 19. ** Exklusive Riksgälden och återköpsavtal. *** Beloppet för 2012 avser styrelsens förslag.

6 Kund på Facebook: Har ni någon bra lathund för att räkna ut hur mycket räntan ändras på bolånet när den höjs/sänks? Hittade en bolånekalkyl, men den var värdelös. Kom inte i närheten av verkligheten Swedbank Sverige: Jag hittade en kalkyl som jag tror har det du efterfrågar. På vår hemsida går du under privat tips och guider guider och kalkyler, välj där fördelning av bolån (topp- och bottenlån). Är detta en kalkyl som du kan få användning av? Kund på Facebook: Tackar den funkar

7 EKONOMISKT SAMMANDRAG OCH VIKTIGA HÄNDELSER Ekonomiskt sammandrag 2012 Viktiga händelser 2012 Årets resultat uppgick till mkr (11 744). Resultat per aktie före utspädning var 12,24 kr (9,53) och resultat per aktie efter utspädning var 12,19 (9,52). Räntabiliteten på eget kapital var 14,4 procent (12,2). Räntenettot ökade med 11 procent till mkr (19 014). Provisionsnettot var oförändrat och uppgick till mkr (9 597). Nettoresultat finansiella poster ökade med 60 procent till mkr (1 584). Kostnaderna minskade med 8 procent till mkr (18 399). Kreditförluster uppgick till 687 mkr (nettoåtervinningar om 1 911). Affärsvolymer Utlåningen till allmänheten * ökade med 2 procent till mdkr (1 166). Inlåningen från allmänheten * ökade med 2 procent till 558 mdkr (547). Riskvägda tillgångar enligt Basel 3 (inklusive IAS 19) minskade med 6 procent till 487 mdkr (515). Kärnprimärkapitalrelationen enligt Basel 3 (inklusive IAS 19) ökade till 15,4 procent (14,3). Styrelsen föreslår årsstämman att besluta om en utdelning på 9,90 kr (5,30) per stamaktie och 9,90 kr (5,30) per preferensaktie för Kvartal 1 Årsstämman 2012 valde Charlotte Strömberg till ny ledamot i styrelsen. Swedbank överlät namnet på den nya nationalarenan i Solna till Stiftelsen Friends. Kvartal 2 Swedbank sålde delar av privatportföljen i Ukraina. För femte året i följd utsågs Swedbank till det mest respekterade företaget i Estland. Kvartal 3 Kreditvärderingsinstitutet Fitch höjde Swedbanks rating till A+. Kvartal 4 Swedbank lanserade en ipad-app som under fjärde kvartalet nådde drygt användare. Samtidigt når Swedbanks och sparbankernas mobilbank över en miljon användare. Tillsammans med flera andra banker lanserade Swedbank Swish, en ny tjänst som gör det enkelt för privatpersoner att skicka och ta emot pengar via mobilnumret. Banken kommunicerade en organisationsförändring som börjar gälla från 1 januari Den nya organisationen ökar förutsättningarna för ännu bättre service på internet, i mobil och på telefon genom en ny enhet, Channels & Concepts. Förändringen ger också kontoren och regionerna större självständighet på de lokala marknaderna. Swedbanks koncernledning utökas med de sex regioncheferna Ulf Ejelöv, Björn Elfstrand, Stojko Gjurovski, Marie Halling, Lena Smeby-Udesen, Johan Smedman samt IT-chefen Mats Engstrand. Läs mer om den nya organisationen på sid 15. Den 29 januari 2013 justerade Swedbanks styrelse utdelningspolicyn till 75 procent av årets resultat (50). *Exklusive Riksgälden och återköpsavtal. Årets resultat Räntabilitet, eget kapital Utdelning mkr % Kronor ,00 0, ,90 9,90 5,30 5,30 4,80 2, * Stamaktie * Föreslagen utdelning Preferensaktie Swedbanks resultat har successivt förbättrats sedan 2009, då resultatet påverkades negativt av omfattande kreditförluster i de baltiska länderna, Ryssland och Ukraina. Räntabilitet på eget kapital ökade under 2012 från 12,2 till 14,4 procent. Ökningen berodde framförallt på förbättrat räntenetto och lägre kostnader. Den 29 januari 2013 ändrade Swedbank sin utdelningspolicy till att uppgå till 75 procent av årets resultat från tidigare 50 procent. Bankens styrelse föreslår årsstämman att besluta om en utdelning på 9,90 kr för såväl stamaktier som preferensaktier.

8 4 VD har ordet Med god lönsamhet kan vi satsa framåt När detta skrivs i januari 2013 har det finansiella systemet stabiliserats något efter drygt fyra turbulenta år. Även om framtida finansiella chocker inte kan uteslutas, pekar det mesta på en långsam återhämtning, med låg tillväxt och låga räntor de närmaste åren. Mycket görs nu för att skapa säkrare finansiella system runt om i världen för att undvika en upprepning av senaste krisen. Det vore dock orealistiskt att tro att mönstret av återkommande kriser därmed skulle vara brutet. Det vi förhoppningsvis ser är dock ett trendbrott efter 15 års skuldfinansierad konsumtionstillväxt i stora delar av världen. Banker avkrävs nu att hålla så stora buffertar, att om en bank skulle gå omkull ska det kunna ske under ordnade former, utan att belasta skattebetalarna eller hota realekonomin. Ledande befattningshavare runt om i världen har fått allt mer klart för sig att fortsatt skuldsättning inte är en hållbar väg, och via banksystemet ser man nu till att skuldsättningsgraden minskar hos såväl hushåll som företag. Våra hemmamarknader Sverige, Estland, Lettland och Litauen visar en motsägelsefull makrobild. Å ena sidan finns här några av EU:s stabilaste ekonomier, med låga budgetunderskott, låg statsskuld och hög utbildningsnivå, å andra sidan stort konjunkturkänsligt exportberoende och höga trösklar in på arbetsmarknaden. Denna omvärld ställer krav på starka banker. Swedbanks strategi är att ha en låg risknivå, fortsatt fokus på kostnader, en bra balans mellan in- och utlåning på respektive marknad och buffertar som klarar mycket stressade scenarier. Även i lågkonjunktur ska vi kunna göra investeringar i våra kunder och vår verksamhet. Under 2012 har vi: Ökat vinsten med 23 procent till 14,4 mdkr Minskat kostnader med mkr (exlusive rörliga ersättningar) jämfört med förra året och redovisat ett K/I-tal på 0,46 (0,54) Ökat kärnprimärkapitalrelationen till 15,4 procent enligt Basel 3 inklusive IAS 19 (14,3) Fått erkännande i Riksbankens stabilitetsrapport som den av de svenska storbankerna som har starkast likviditet och kapitalisering (Basel 3). Dessutom anses vi vara ledande avseende transparens och Swedbank är den enda banken som visar ett positivt resultat samtliga år i Riksbankens stresstest Påbörjat en omorganisation och gjort investeringar för ökad kundnöjdhet Vårt samarbete med sparbankerna är av fortsatt hög strategisk betydelse, och samarbetet har under 2012 inneburit en positiv utveckling för både sparbankerna och för Swedbank. Det är sammantaget ett gott år som jag stolt lagt fram för styrelse och aktieägare, och vi står nu väl rustade att möta såväl framtida möjligheter som utmaningar. Hög och stabil intjäning Med årets resultat, och styrelsens förslag till utdelning, klarar banken inte bara Finansinspektionens och Riksbankens, utan också våra egna hårda stresstester. Vi tar i våra egna tester höjd för ett scenario med en utdragen recession där bland annat arbetslösheten fördubblas och bostadspriserna i Sverige faller med närmare 40 procent. Även då klarar vi de nya kapitalkraven med marginal och behåller vår handlingsfrihet. Nyckeln till denna stresstålighet är Swedbanks starka balans- och resultaträkning, med en mycket uthållig förmåga att generera vinst. Intjäningsförmågan utgör två tredjedelar av bankens buffert vid en simulerad kris. Att Swedbank nu är en alltmer robust bank har redan gett utdelning på aktiemarknaden. Även på upplåningsmarknaden ser vi positiva effekter av detta, även om det inte har gått lika fort. Swedbanks relativa upplåningskostnad minskade under året, och vi förväntar oss ytterligare förbättringar framöver. Tre fokusområden under 2012 Vi har fokuserat på tre områden under året för att säkra att vår intjäningsförmåga är sund och hållbar; kostnader, kapitaleffektivitet och omprissättning av våra tjänster och produkter. Vi har minskat våra kostnader med 1,4 mdkr (exklusive rörliga kostnader), vilket är väl över målet att minska kostnaderna med 1 mdkr under Alla delar av organisationen har bidragit aktivt till att minska kostnaderna och vi har nu börjat få en sparsam kultur där alla medarbetare är medvetna om vikten av kontinuerliga effektiviseringar. Det finns dock fortfarande en långsiktig rationaliseringspotential. Vi har till exempel behov av att förenkla och minska antalet produkter och IT-system i koncernen. Vi har idag över olika produkter och 800 IT-system. Bortom den nu artificiellt låga krisräntan kommer pengar framöver att bli dyrare, bland annat som en följd av ökade regleringar. Det är en i grunden sund utveckling som förhoppningsvis kan dämpa svängningarna i ekonomin. När tillgången till kapital minskar måste vi vara mer kapitaleffektiva. Under 2012 har vi därför arbetat med att förbättra kunskapen om riskvägda tillgångar och kapitaleffektivitet i organisationen. Våra rådgivare ska vara väl medvetna om vad som binder kapital och hur kapitalet påverkas av exempelvis hur strukturen på ett företagslån läggs upp. Utifrån den nya finansiella kartan och vår strategi har vi arbetat med omprissättning för att bättre återspegla våra

9 VD har ordet 5 De nya bankregleringarnas höjda kapitalkrav medför generellt ökade kostnader för att bedriva bankverksamhet. Utöver det får kundens kreditvärdighet och huruvida vi har en djup och nära relation till kunden alltmer genomslag på priset. Michael Wolf Verkställande direktör och koncernchef kostnader och risker. De nya bankregleringarnas höjda kapitalkrav medför generellt ökade kostnader för att bedriva bankverksamhet. Utöver det får kundens kreditvärdighet och huruvida vi har en djup och nära relation till kunden alltmer genomslag på priset. Vi eftersträvar inte ökade marknadsandelar genom att priskonkurrera på enskilda produkter, även om våra erbjudanden som helhet är, och ska vara, konkurrenskraftiga. Vi eftersträvar istället fördjupade kundrelationer där vi verkligen kan vara relevanta för att kunderna ska lyckas långsiktigt med sin ekonomi. Kundvärdet hos en relationsbank Trots Swedbanks finansiella styrkeposition har vi, liksom banksektorn i allmänhet, betydande utmaningar framför oss, inte minst när det gäller kundnöjdheten. Den ibland animerade debatten om bolånemarginaler, kontanthantering, prissättning och vinster kan bara betyda att vi inte lyckats förklara kundvärdet i våra tjänster. Svenska banker har bland de mest konkurrenskraftiga bankprodukterna i världen. Detta måste vi bli bättre på att kommunicera, samtidigt som vi hela tiden ytterligare förbättrar våra tjänster och vår service. Vad är det kunden får när hon vänder sig till banken? Förväntan hos många av dem som är frustrerade på bankerna är att de ska få enskilda produkter till ett så lågt pris som möjligt. De som har en närmare relation till en rådgivare, med ett bredare samarbete kring den egna ekonomin, är i allmänhet mer nöjda med oss. En relationsbanks egentliga kundvärde är mer än bara de olika produkterna och tjänsterna som erbjuds. Den som kommer in på Swedbank möter en samlad kompetens i privat- och företagsekonomi. Våra privatrådgivare har mött människor i alla åldrar och livsskeden; ungdomstid, första bostaden, familjebildning, kanske en separation eller arbetslöshetsperiod och en omställning från förvärvsarbete till pensionärsliv. Företagsrådgivaren har sett idéer bli till nya företag och småföretag växa till medelstora eller större företag. Till sin hjälp har rådgivarna inte bara sin egen erfarenhet utan de har också tillgång till bankens samlade kunskap och specialistresurser. Vi kan bli ännu bättre på att ställa bankens kunskap om privat-, företags- och samhällsekonomi till förfogande så att kunden själv kan bilda sig en uppfattning om sin situation. Att vi lyckas hjälpa kunden att själv bättre förstå sin ekonomi och sina utmaningar tror jag är nyckeln till ett mer förtroendefullt partnerskap mellan kund och bank.

10 6 VD har ordet Investeringar i digitala kanaler och i rådgivning De närmaste åren kommer vi att använda merparten av investeringsutrymmet till ökad funktionalitet och användarvänlighet i de digitala kanalerna. Målet är att kunder, var och när som helst och dessutom billigt, själva ska kunna sköta många av de bankärenden som för något decennium sedan krävde besök på ett kontor. Under 2012 fick våra kunder med smartphone möjlighet att enkelt se sitt banksaldo utan att vara inloggad. Att tjänsten uppskattas märks inte minst på att 55 miljoner saldon skakades fram under året. Vår nya Ipad-applikation har redan fått över användare efter bara två månader. Svenska banker har bland de mest konkurrenskraftiga bankprodukterna i världen. Detta måste vi bli bättre på att kommunicera, samtidigt som vi hela tiden ytterligare förbättrar våra tjänster och vår service. Samtidigt som de tjänster som går att automatisera alltmer flyttas till de digitala kanalerna, uppgraderas kontorens rådgivningskapacitet. Under förra året genomgick många av våra rådgivare vidareutbildning och i Sverige pågår rekryteringen av 120 nya rådgivare, framförallt i storstadsregionerna. Genom en omorganisation har kontor och regioner fått ökat beslutsmandat att fullt ut bestämma hur erbjudandet ska se ut till varje kund. Den översta nivån inom Svensk bankrörelse har tagits bort och regioncheferna i Sverige rapporterar nu direkt till mig. Samtidigt bildar de digitala kanalerna och Telefonbanken i Sverige en egen enhet för att ännu bättre föra ut de digitala lösningarna. som arbetsplats till andra. Årets utfall som återges i medarbetaravsnittet på sidorna behöver förbättras rejält. Det är med glädje jag noterar framgången för våra projekt att tillsammans med sparbankerna och våra företagskunder erbjuda arbetslösa ungdomar och utrikesfödda praktikplatser i Unga jobb och Äntligen jobb. Av de knappt 400 som gjort praktik på våra egna kontor har drygt hälften fått fortsatt arbete, merparten av dem i banken. Framtida utmaningar Alla medarbetare i banken är värda ett erkännande för det vi tillsammans åstadkommit under året, inte minst för det lyckosamma kostnadsprogrammet. Jag vill tacka styrelsen för ett gott samarbete och för förtroendet att vara VD och koncernchef i ett av Sveriges mest spännande och finaste företag. Nu går vi in i en ny tid. Oron på finansmarknaderna avtar förhoppningsvis och de nya spelreglerna blir tydligare. Med dessa saker på plats återstår särskilt två utmaningar. Den första är att inte frestas att agera ansvarslöst med utlåningen. Alltför billiga pengar var det som en gång urholkade bankernas stabilitet. Det kan vara lockande att genom prisvapnet kortsiktigt ta marknadsandelar. Detta riskerar dock att man överskuldsätter sina kunder. Det är bekymmersamt om bolån återigen blir en lockvara, eftersom bostaden är de flesta privatpersoners i särklass största och mest riskabla affär. Den andra utmaningen är att kapitaliseringen nu efter en lång period av alltför små buffertar i bankerna slår över för långt åt andra hållet med för hög kapitalbindning som följd. Swedbank är idag en av Europas mest välkapitaliserade banker och vi närmar oss kapitalnivåer där produktiviteten hotas utan att motståndskraften blir bättre. Styrelsens nya utdelningspolicy, där 75 procent av resultatet delas ut till aktieägarna, gör att vi får en bra balans mellan trygghet och effektivitet. Swedbank kommer även med den nya policyn fortsätta att öka kapitalbasen, men inte lika snabbt som tidigare. Jag är övertygad om att den strategi som Swedbanks styrelse valde 2009 och som alla medarbetare anstränger sig att förverkliga, gör oss till en pålitlig partner för kunder, medarbetare och ägare, samtidigt som vi är en positiv kraft i samhället. Bra chefer ger motiverade medarbetare För att lyckas med våra höga ambitioner och för att ha nöjda kunder behövs motiverade och kunniga medarbetare runt om i organisationen. En förutsättning för motiverade medarbetare är att de har bra chefer och goda utvecklingsmöjligheter. Oavsett hur skickliga vi blir i de digitala kanalerna, är det ytterst det personliga bemötandet som starkast formar kundens upplevelse av banken. Med stora pensionsavgångar runt hörnet måste vi bli en arbetsgivare som fler av våra anställda skulle rekommendera Stockholm i februari 2013 Michael Wolf Verkställande direktör och koncernchef

11 Syfte, vision och värdegrund 7 En sund och hållbar ekonomi för oss och våra kunder Vår vision Vi möjliggör för människor, företag och samhällen att växa Swedbank beyond financial growth Vårt syfte Vi ska främja en sund och hållbar ekonomi för de många hushållen och företagen. Det går en röd tråd genom bankens historia, från den första svenska sparbanken 1820, via 1900-talets jordbrukskassor och Hansabanks viktiga roll i Baltikum på 1990-talet, till dagens bank som är väl förankrad i det lokala samhället och byggd på nära kundrelationer. Syftet när sparbankerna grundades var att bidra till ökat välstånd och en tryggare tillvaro genom klok finansiell planering. Det stämmer än idag vi främjar en sund och hållbar ekonomi för de många hushållen och företagen. Genom framsynt agerande, ansvarsfull rådgivning och utbildning arbetar vi för en ekonomi i balans, vilket också bidrar till en långsiktigt hållbar utveckling av samhället i stort. Vår värdegrund Enkel Våra tjänster och våra med arbetare ska vara lätta att få tag på och enkla att förstå. Våra råd är anpassade efter kundens behov och vi tillhanda håller de ekonomiska verktyg som våra kunder behöver för att hantera utmaningar och möjligheter i livet. Vi ska skapa en vänlig och okomplicerad bankupplevelse för alla. Öppen Vi ska agera som en rak, transparent, ärlig och pålitlig partner. Kunder och andra intressenter ska känna sig välkomna och trygga med våra tjänster och vårt agerande. Vi tror på utveckling och är öppna för nya idéer, nya människor och nya sätt att tjäna våra kunder och samhället på. Omtänksam Allt vi gör, gör vi utifrån kundens behov. Vi hjälper våra kunder att fatta välgrundade beslut och att nå sina mål på ett hållbart sätt. Våra medarbetare är hjälpsamma och pålitliga. Vi sätter en ära i att hålla vad vi lovar. Vi är hängivna vårt uppdrag; att stärka en långsiktigt sund ekonomi hos människor, företag och samhälle.

12 8 Omvärld och marknad Drivkrafter och utmaningar i en föränderlig värld Makromiljön är fortsatt turbulent och tillväxten är svag i stora delar av världen. Tillsammans med teknologiutvecklingen skapar detta tryck på ändrade förhållningssätt och beteenden hos såväl företag som konsumenter. Den globala skuldkrisen fortsätter att prägla den ekonomiska utvecklingen i västvärlden. Det som började som en misstro mot amerikanska så kallade skräpbolån har blottat stora strukturella svagheter också i Europa. Problemen varierar mellan länderna, men grundläggande är att skuldnivåer, såväl privata som offentliga, har blivit alltför höga i förhållande till tillväxten. Tudelad omvärldsutveckling Tillväxttakten avtog i stora delar av världen under andra halvåret 2011 och 2012 har varit ett år med låg tillväxt, särskilt i Europa. Bilden är samtidigt tudelad eftersom flertalet finansmarknader har utvecklats positivt under året. Bakom den relativt positiva marknadsutvecklingen ligger framförallt nya kraftfulla stödåtgärder från centralbanker. Swedbanks prognos för 2013 är att global BNP växer med cirka 3 procent i köpkraftskorrigerade termer, där euroområdet får en svag och osäker återhämtning, USA utvecklas svagt jämfört med sin historiska tillväxtkurva och där större delen av tillväxten därför kommer från de nya marknadsekonomierna. Sverige förhållandevis starkt Sveriges ekonomiska utveckling har sedan 2010 varit relativt stark och Sverige har till skillnad från många handelspartners haft stort ekonomisk-politiskt manöverutrymme. Sverige har fått en kvalitetsstämpel som inneburit sjunkande upplåningskostnader för staten, banker och andra svenska emittenter. Samtidigt är Sverige långt ifrån immunt när omvärldsekonomin återigen har gått in i ett svagare förlopp, och svenska företag är snabba på att anpassa kostnaderna. Riskmässigt är Sveriges största utmaning hushållens genomsnittliga skuldsättning på närmare 180 procent av den disponibla inkomsten. Det är därför välkommet att kreditexpansionen mot hushållen har bromsat in. Det svenska välfärdssystemet är en stabiliserande faktor, inte minst vad gäller kreditkvaliteten på bolån, ifall de ekonomiska förutsättningarna skulle försämras väsentligt i Sverige. God inhemsk efterfrågan i de baltiska länderna Estland, Lettland och Litauen är inne i en återhämtningsfas. Även om den starka exporttillväxten börjat dämpas är den inhemska efterfrågan fortfarande god. Välfärdssystemen är emellertid generellt mindre utvecklade i de baltiska länderna och behoven av fortsatta institutionella förbättringar är stora. Trots den positiva utvecklingen är de baltiska länderna därför fortfarande känsliga om förloppet i omvärlden snabbt skulle försämras igen. Ökade myndighetskrav Som en effekt av den finansiella krisen har såväl marknadens som reglerarens krav på banksektorn ökat. De nya regelverken gäller såväl kapital- och likviditetsfrågor som krishantering, skattefrågor, uppföranderegler i värdepappersmarknaden, konsumentskyddsfrågor och bolagsstyrning. I Sverige förbereder regeringen särskilda påslag på kapitalnivåerna mot bakgrund av det svenska banksystemets relativa storlek och beroendet av Drivkrafter Prioriteringar 2013 och så här möter vi dem Strategi Ekonomisk utveckling Demografi/Urbanisering Förändrat kundbeteende Digital revolution/teknologisk utveckling kontantlöst samhälle a. Förbättra kunderbjudandet b. Öka beslutskraften nära våra kunder Läs mer sidan En lönsam bank med stor kundbas 2. långsiktiga relationer 3. och kundnära beslut inom tydliga ramar

13 Omvärld och marknad 9 internationell upplåning. Reglerna syftar sammantaget till ökad finansiell stabilitet genom minskad skuldsättning i samhället samt minskat risktagande, harmonisering av regler mellan länder och ökat konsumentskydd. Svag kredittillväxt och låga räntor ställer krav på effektivitet En svag konjunktur och anpassningar till förändrade regelverk innebär en fortsatt återhållsam kredittillväxt. Ett svagt makroförlopp och en lågräntemiljö är dåliga förutsättningar för intjäningen inom banksektorn. Det kräver större fokus på effektiva processer, produktrationalisering, merförsäljning och förädling av befintlig kundbas samt selektiva tillväxtstrategier. Högre krav på kapitalisering och andra nya regelverk ökar priset på bankfinansiering och under 2012 har den svenska företagsobligationsmarknaden expanderat när låntagare hittat finansiering utanför bankerna. Inom området investment banking är lönsamheten fortfarande en utmaning. Svårigheterna beror på det svaga makroförloppet som minskar emissions- och introduktionsaktiviteten (såsom börsintroduktioner och köp och försäljning av företag), samt prispressande teknologisk utveckling, som exempelvis minskar courtageintäkterna. Lågt förtroende för banksektorn Skuldkrisen i euroområdet, stora statliga kapitalinjektioner i misskötta finansiella institut, skandalen kring de brittiska Liborräntorna, ifrågasatta bonusar och politiska utspel är några av de faktorer som minskat förtroendet för bankindustrin och påverkat kundnöjdheten negativt. Efter den internationella bankoron 2007 till 2009 och de påföljande regelförändringarna har banker generellt agerat inåtvänt för att hantera sina utmaningar och anpassa sina affärsmodeller. Kundlojaliteten har sjunkit och det ställer krav på att banker kan leverera i sina utvalda produktslag och i alla format som kunden vill möta banken i. Vi tror att fokus på att förbättra kundupplevelsen kommer att öka igen under 2013 och åren därefter. Den digitala utvecklingen ändrar kundernas beteende Den allt snabbare digitala utvecklingen föder nya vanor, nya beteenden, nya utmaningar och nya möjligheter på ett sätt som banksektorn aldrig tidigare upplevt. Dessa förändringar har lagt grunden till ett nytt köpbeteende ett köpbeteende som förändrade musikbranschen redan på 1990-talet och bokbranschen på 2000-talet och som nu har potential att fundamentalt förändra även bankbranschen. Den yngre generationen konsumenters villighet att snabbt ta till sig nya digitala plattformar attraherar helt nya aktörer som ser möjligheter att göra en inbrytning i delar av det finansiella systemet. Det största omvandlingstrycket finns för närvarande inom betalningsområdet, men vi ser också en stor innovationskraft inom främst utvecklingen av kundgränssnittet i de digitala kanalerna. Omdefinierad roll för kontoren Andra faktorer som påverkar omvandlingen av sektorn är den fortsatta urbaniseringen, där den underliggande ekonomiska aktiviteten blir alltmer koncentrerad till ett fåtal regionala kluster, och där till och med nationsgränser suddas ut i en del fall. Som en konsekvens kommer de traditionella bankkontorens geografiska närvaro och funktionella roll att fortsätta omdefinieras. Förändringstrycket påskyndas också av den ökade användningen av mobiltelefoner för att utföra enkla bankärenden och en radikalt minskad användning av kontanter i samhället. Vidare börjar videobanking bli ett komplement till det personliga mötet på bankkontoret. Möjligheter och utmaningar Sammantaget står banksektorn inför en rad möjligheter och utmaningar i form av ökade regulatoriska krav, fortsatt globalisering, instabila finansiella marknader, ökad konkurrens, förändrat kundbeteende och kontinuerlig utveckling av teknik och innovation. Teknologi kommer fortsatt att vara en drivkraft för banksektorns utveckling och avgörande för den framtida konkurrenskraften. Prioriteringar 2013 Utmaningar 4. Swedbank ska ha en låg risknivå 5. och branschledande kostnadseffektivitet Läs mer sidan 10 c. Fokus på produktivitet d. Kapital och upplåning Läs mer sidan 14 Instabila finansiella marknader Hållbar utveckling Ökade regelkrav Lågt förtroende för banker

14 10 strategi och servicemodell Vägval för att skapa hållbara värden... Swedbanks strategi är den väg vi valt för att skapa kund- och aktie ägarvärde på lång sikt. Den grundas på vårt syfte, våra värderingar och vår vision. 1. En lönsam bank med stor kundbas Vår stora och mångfacetterade kundbas på våra hemmamarknader Sverige, Estland, Lettland och Litauen utgör en unik potential. Vi vill kunna bistå de många, från kunden med basbehov till kunder med de mest avancerade behoven av banktjänster, och vi vill göra det på ett sätt som skapar både högt kundvärde och hög lönsamhet. Vi är övertygade om att våra kunder med mer avancerade behov får ett bättre erbjudande som en effekt av att vi har kunder med mindre avancerade behov och vice versa. Kunder med mer komplexa behov drar exempelvis fördel av våra stordriftsfördelar, inte minst i de digitala kanalerna. Samtidigt kan våra kunder som idag har mindre komplexa behov känna sig trygga i att finansiell expertis finns tillgänglig när deras behov förändras långsiktiga relationer Swedbanks övertygelse är att både bank och kund tjänar på en långsiktig och förtroendefull relation. Vi eftersträvar därför helkundsrelationer där vi kan lära känna våra kunder och deras situation. På så sätt kan vi ge bättre råd samtidigt som vi utvecklar vårt erbjudande utifrån kundens behov. Genom att erbjuda våra tjänster och produkter i lämpliga kanaler för våra olika kundsegment åstadkommer vi både hög tillgänglighet och långsiktig lönsamhet. I Sverige utökas tillgängligheten genom samarbetet med sparbankerna och med olika franchisesamarbeten. Att kunna erbjuda våra kunder bästa möjliga service är viktigare än att vi själva producerar alla de produkter och tjänster som erbjuds. 3. och kundnära beslut inom tydliga ramar Tydliga koncerngemensamma ramverk och uppföljningssystem möjliggör en långtgående delegering att fatta beslut nära kunden. Ramverken rör frågor som exempelvis kapital och likviditet, risker, uppföljning och hanteringen av bankens varumärke. De lokala enheterna och enheterna för kanalerna (som internet-, telefon- och mobilbanken) avgör vilka tjänster och produkter som ska erbjudas och har eget ansvar för prissättning, risk, resultat- och balansräkning. Utveckling och produktion av bankens produkter sker på koncernnivå. En förutsättning för nöjda kunder är medarbetare som tar ansvar, är motiverade och har goda utvecklingsmöjligheter. Det i sin tur kräver bra ledarskap på alla nivåer i banken. 4. låg risknivå En god och stabil lönsamhet är en förutsättning för att få kapitalmarknadens förtroende, bygga bankens finansiella buffertar och skapa utrymme att investera. För att intjäningen ska vara stabil över tid krävs låg risknivå vad gäller kredit-, likviditets-, marknads- och operativa risker. En låg riskprofil, där majoriteten av utlåningen ska vara i Sverige, gör det möjligt för Swedbank att ha hemmamarknadernas lägsta upplåningskostnader. Risknivån hålls nere genom hög kvalitet i kreditgivningen, där låntagarnas återbetalningsförmåga, soliditet och säkerheter alltid är styrande. Vidare ska banken ha en hållbar balans mellan in- och utlåning, en bred och diversifierad kundbas och eftersträva matchade löptider på in- och utlåning. Swedbank prioriterar hållbar tillväxt framför ökade marknadsandelar. 5. och branschledande kostnadseffektivitet För att vara konkurrenskraftiga behöver Swedbank hantera kapital och kostnader på ett effektivt sätt. Kapitaleffektivitet nås genom att våra medarbetare har god kännedom om vad som driver och påverkar riskvägda tillgångar och kapitalkrav. Vi eftersträvar en företagskultur där alla är medvetna om och återhållsamma med kostnaderna. Bankens generella ersättningsprogram, Eken, ska bidra till att stärka kostnadsmedvetandet. Vi ska också löpande anpassa vår organisation till förändringar i omvärlden och utnyttja stordriftsfördelarna på våra hemma marknader.

15 strategi och servicemodell 11 med en relationsbaserad servicemodell Vi bygger våra kundrelationer utifrån digitala serviceplattformar, där våra kunder effektivt kan sköta sin ekonomi. I takt med att kundens behov utvecklas erbjuder vi successivt fler tjänster och mer kvalificerad rådgivning. Rådgivning på kontor Telefonbanken Digitala kanaler Transaktioner på kontor Kundbehov Banklösning Swedbanks historia har gett oss den bredaste kundbasen bland privatpersoner och företag på våra geografiska hemmarknader. De allra flesta av våra kunder, alltifrån studenter till private banking-kunder och företag med komplexa behov, gör merparten av sina bankaffärer via de digitala kanalerna, såsom internetoch mobilbanken. Transaktioner via de digitala kanalerna kan göras till låga priser, eftersom antalet kunder ger oss stordriftsfördelar. Våra medarbetare på kontoren ska i första hand ägna sin tid åt att tillgodose affärsbehov som inte går att standardisera och digitalisera, som exempelvis placeringsrådgivning, komplexa finansieringslösningar till företag eller att hjälpa familjer att organisera sin vardagsekonomi på bästa sätt. Även telefonbanken ger kunderna snabb tillgång till många olika slags tjänster. De kunder som har mindre komplexa behov vill vi i första hand hjälpa via de digitala kanalerna, inte minst när det gäller enkla transaktioner. Att utföra enkla ärenden av transaktionskaraktär på ett bankkontor medför högre kostnader för banken. Dessa tjänster är därför normalt belagda med en avgift. För att få en god lönsamhet i en bank med en stor och differentierad kundbas är det viktigt att våra olika distributionskanaler utnyttjas på det mest effektiva sättet, så att vi möter våra kunder i den kanal som ger mest mervärde både för våra kunder och för oss. Swedbank anser att det är viktigt att ligga i framkant vad gäller utvecklingen av de digitala kanalerna. Vi är övertygade om att de digitala kanalernas enkelhet tillsammans med tillgänglighet och hög driftsäkerhet kommer att vara en framgångsfaktor när relationer inte enbart skapas vid det personliga mötet, utan även i stor utsträckning via telefonen, läsplattan eller datorn.

16 12 mål och utfall Säkra långsiktig konkurrenskraft 2012 var ett finansiellt framgångsrikt år för Swedbank. Vi har återetablerat en robust lönsamhet samtidigt som vi har minskat risknivån i banken ytterligare. våra mål Kunder MÅL: Kundnöjdhet över 75 procent på alla hemmamark nader. VARFÖR: Graden av kundnöjdhet är tillsammans med förtroende och positiv inställning till varumärket den starkaste förklaringen till i vilken omfattning våra kunder väljer att öka antalet tjänster och produkter från banken. Vi följer upp detta genom den publika undersökningen från Svenskt Kvalitets - index, SKI (och dess motsvarighet TRIM i Baltikum), som mäter kundnöjdheten. Vi är övertygade om att nöjda kunder över tiden ger högre och uthålligare tillväxt och lönsamhet. Medarbetare MÅL: Engagemangsindex över 85 och ett medarbetar- NPS över 25. VARFÖR: Medarbetare som trivs och har ett stort engagemang i banken och i bankens kunder är avgörande för att kunderna ska få en bra bankupplevelse. I Swedbanks årliga medarbetarundersökning Open Up fokuserar vi på två mått: Engagemangsindex (EI) och Net Promoter Score för våra medarbetare (enps). två index som mäts och identifieras av företaget Netsurvey. EI mäter energi och tydlighet i organisationen och har ett index mellan 0 och 100. enps mäter våra medarbetares benägenhet att rekommendera Swedbank som arbetsplats baserat på frågan Hur troligt är det att du skulle rekommendera företaget som arbetsplats till en vän? enps kan variera från 100 till +100, där ett positivt tal visar att det finns fler ambassadörer än kritiker. Räntabilitet MÅL: Räntabiliteten på eget kapital ska uppgå till minst 15 procent. VARFÖR: Swedbanks aktieägare kräver en konkurrenskraftig avkastning på sitt investerade kapital. För Swedbanks långsiktiga konkurrensförmåga krävs en god lönsamhet för att kunna göra framtidsinvesteringar. Samtidigt behöver banken säkerställa att den klarar sig även under perioder av stora ekonomiska påfrestningar, vilket till stor del avgörs av intjäningsförmåga, risknivå och kapitalisering. finansiella mål Kapitalisering MÅL: Som en följd av att de framtida kapitalreglerna ännu inte är klara har Swedbanks styrelse inte fastställt ett kapitalmål. Swedbanks lednings bedömning är att vi behöver en kärnprimärkapitalrelation på 13 till 15 procent (Basel 3 inkl IAS 19). Föregående år var bedömningen 13,5 14,5. VARFÖR: Swedbanks kapitalisering ska vara tillräckligt hög för att säkerställa att banken klarar sig under ett stressat scenario, både ur ett soliditetsperspektiv och för att säkra tillgången till Utdelning MÅL: Utdelningen ska uppgå till 75 procent av årets resultat. konkurrenskraftig kapitalmarknadsupplåning. Låg risk och hög intjäningsförmåga innebär ett lägre kapitalbehov och tvärtom. Därutöver påverkar reglerarnas kapitalkrav behovet av kapital. Swedbank ska ha en kapitaliseringsnivå som med god marginal överstiger reglerarnas krav. Den förändrade synen på kapitalbehov jämfört med föregående år beror framförallt på att bankens sammanlagda risker har minskat och på en ökad regulatorisk osäkerhet. VARFÖR: Swedbanks utdelningspolicy har justerats från tidigare 50 procent av årets resultat till 75 procent. Den nya utdelningspolicyn speglar Swedbanks robusta intjäningsförmåga och låga risk i kombination med att kreditefterfrågan bedöms vara begränsad under överskådlig framtid. Med den förra utdelningsnivån skulle banken fortsätta att snabbt öka kapitaliseringen från en redan hög nivå. Även med den nya policyn fortsätter vi att bygga kapital i banken, men inte lika snabbt. Utdelningspolicyn ska vara avvägd så att den ger Swedbank möjlighet att långsiktigt växa, samtidigt som inte onödigt mycket kapital binds i banken.

17 mål och utfall 13 och attraktionskraft Samtidigt visar undersökningar, till exempel den senaste från SKI, att vi har ett arbete kvar att göra för att förbättra kundupplevelsen i Sverige. utfall UTFALL: Kundnöjdheten sjönk med knappt tre enheter till 67 i Sverige för 2012, medan den ökade med en enhet i Estland till 74, med fem enheter i Lettland till 79 och med två enheter i Litauen till 80. I Sverige förklaras nedgången i SKI av neddragningen av den manuella kontanthanteringen på kontoren tillsammans med en debatt om bankernas prissättning av bland annat bolån. Vi behöver därför bli bättre på att kommunicera kundvärdet i bankens erbjudande och förbättra själva kundmötet. I Estland har kundnöjdheten ökat i takt med att en ny kundorienterad affärsmodell introducerats, vilket stärkt kundernas uppfattning om att bankens erbjudande ger valuta för pengarna. I Lettland har förbättringen drivits av allt starkare digitala kanaler samt stärkt rådgivningskompetens i de högre segmenten. Även i Litauen drevs den förbättrade kundnöjdheten av stärkt rådgivningskompetens, tillsammans med en förbättrad kundservicenivå. UTFALL: I Swedbanks medarbetarundersökning Open Up uppgick Engagemangsindex till 82. Det kan jämföras med ett medel på 81 för den övre kvartilen bland jämförbara företag i Netsurveys urvalsgrupp. Utfallet låg på ungefär samma nivå i alla delar av koncernen. Resultatet av enps-indexet var betydligt lägre, särskilt inom de svenska enheterna. Som exempel uppgick enps i Svensk bankrörelse till 3 och i Baltisk bankrörelse till 17. För Swedbank som helhet uppgick enps till 5, medan den övre kvartilen bland jämförbara företag hade 24. Den nya organisationen med decentraliserat beslutsfattande ska bidra till ökad kund- och medarbetarnöjdhet. Vi kommer att utveckla våra chefer och förbättra utvecklingsmöjligheterna för vår personal. Fler och tydligare karriärvägar, tillsammans med ett starkare ledarskap med fokus på tydliga mål och uppföljning samt coachning ska öka benägenheten att rekommendera Swedbank som arbetsgivare. utveckling Kundnöjdhet % Sverige Estland Lettland Litauen Mål Resultat Swedbanks medarbetarundersökning 100 Jämförelseind 80 Swedbank Engagemangsindeindex Rekommendations- (enps) Swedbank Jämförbara företag Mål UTFALL: Avkastningen på eget kapital ökade under året till 14,4 procent (12,2). Under 2012 har Swedbank fokuserat på att sänka kostnaderna i koncernen, omprissätta utlåningen och förbättra kapitaleffektiviteten. Målet för 2012 var att minska kostnaderna med 1 mdkr (exklusive rörliga ersättningar). Underliggande kostnader minskade med 1370 mkr, där alla delar av banken bidrog till minskningen. Priset på utlåning har ökat för att bättre återspegla den faktiska risken och för att täcka ökade kostnader för högre kapitalkrav. Merparten av utlåningen har nu blivit omprissatt, även om det fortfarande finns viss utlåning kvar att omprissätta, framförallt mot små och medelstora företag. En låg räntenivå och hög kapitalisering gör det svårare, men inte omöjligt, att nå avkastningsmålet. Under 2013 kommer Swedbank att fortsätta fokusera på kostnader, omprissättning och kapitaleffektivitet i strävan efter att ytterligare förbättra avkastningen. Räntabilitet på eget kapital % UTFALL: Kärnprimärkapitalrelationen fortsatte att stärkas under året och var per sista december 15,4 procent (14,3) enligt Basel 3 (inklusive IAS 19). Ökningen förklaras av årets resultat (efter föreslagen utdelning) och lägre risk i utlåningsportföljen, vilket har minskat de riskvägda tillgångarna. Därutöver har bankens arbete med kapitaleffektivitet bidragit till att förbättra kärnprimärkapitalrelationen. Kärnprimärkapitalrelation % 20 Basel 3* 15 Basel Basel 2 Basel 3 inkl. IAS 19* * Uppskattning baserad på Swedbanks tolkning av framtida reglering. UTFALL: Swedbanks styrelse föreslår årsstämman att besluta om en kontant utdelning på 9,90 kr per preferensaktie (5,30) och 9,90 kr per stamaktie (5,30) för Detta motsvarar en utdelningsgrad på 75 procent (50). Utdelning Kronor ,00 0, ,10 4, ,90 9,90 5,30 5, * Stamaktie * Föreslagen utdelning Preferensaktie

18 14 prioriteringar 2013 Prioriteringar 2013: ökat kundfokus... Våra prioriteringar är de åtgärder vi behöver vidta under en treårsperiod för att nå vår framtida önskade position. Prioriteringarna omprövas löpande för att säkerställa att vi fokuserar på de områden som vi bedömer bidrar mest till den långsiktiga lönsamheten. a. Förbättra kunderbjudandet Investera i digitala kanaler Förbättra rådgivningskapacitet och kompetens Förenkla och förbättra produktutbudet Swedbank behöver förbättra kundupplevelsen för att förbli konkurrenskraftiga. Det vill vi göra genom att investera i våra digitala kanaler och vår rådgivning samt genom ett enklare och bättre produktutbud. De digitala kanalerna ska förbättras både vad gäller funktionalitet och användarvänlighet. Det ska bli enklare att utföra både transaktioner och mer avancerade tjänster. Bland annat ska vi ta de första stegen mot en Personal Finance Manager, ett digitalt verktyg som kan ge kunder privatekonomisk hjälp i såväl vardagsbeslut som långsiktig planering. Samtidigt ska vi fortsätta att investera i kompetens hos våra rådgivare, och i Sverige ska vi öka antalet privat- och företagsrådgivare. Vi ser gärna att fler av våra kunder gör en större del av sina bankaffärer med oss. b. Öka beslutskraften nära våra kunder Förtydliga och förenkla ramverket Ny organisation med mer kundfokus Enklare resultatuppföljning För att möjliggöra att beslut fattas nära kunden har Swedbank ett gemensamt ramverk med befogenheter och ansvar. Ramverket är i huvudsak på plats, men vi behöver förenkla och förtydliga hur det ska tillämpas. Ett ökat beslutsfattande nära våra kunder stöds också av en ny organisation, där de svenska region cheferna rapporterar direkt till VD. De digitala kanalerna får utökat ansvar och kommer i större utsträckning kunna avlasta kontoren, vilket möjliggör en större fokusering på rådgivning på kontoren. Swedbanks rådgivare får större mandat att skräddarsy lösningar för kunderna genom att resultatenheterna i första hand följs upp på lönsamhet istället för en mängd olika uppföljningsmått. Genom att öka förståelsen för hur lönsam heten ser ut hos varje kund och vad kunden sätter värde på i sitt möte med banken ökar det lokala affärsmannaskapet. Detta skapar samtidigt ett behov av ett stärkt ledarskap i banken, speciellt avseende att leda i förändring och i en decentraliserad organisation. c. Fokus på produktivitet Fortsatt kostnadsfokus Minska antalet produkter och effektivisera processer Riskbaserad prissättning För att långsiktigt kunna erbjuda konkurrenskraftiga tjänster krävs en kontinuerlig kostnadsmedvetenhet och rationalisering av interna processer. Efter att ha minskat kostnaderna med 8 procent under 2012 kommer vi under 2013 i första hand säkerställa att den nya kostnads nivån är uthållig. Vi ska även minska antalet produkter i banken. I genomsnitt använder en Swedbankkund 5-8 produkter. Vi har i dagsläget totalt cirka produkter som stöds av cirka 800 IT-applikationer. Antalet produkter och IT-applikationer ska minska samtidigt som vi ökar kundnyttan och tillförlitligheten. Detta beräknas ta 3 5 år. Ansvaret för fortsatt kostnadsfokus ligger hos alla chefer och medarbetare i Swedbank. Arbetet med att få en korrekt risk- och kapitaljusterad marginal på ut låningen fortsätter. d. Kapital och upplåning Öka förståelsen för risk och kapital Höja bankens rating hos kreditvärderingsinstituten Sänka de relativa upplåningskostnaderna För att motverka onödig kapitalbindning fortsätter vi arbetet med att förbättra kunskapen om riskvägda tillgångar och kapitaleffektivitet i organisationen. Den fortsatta utvecklingen av regleringar för banksystemet får konsekvenser för kapital-, likviditets- och upplåningsstruktur. Genom att fortsatta öka transparensen, regelbundet träffa våra investerare och ha hög kvalitet på utlåningen säkerställer vi att våra kostnader för kapitalmarknadsupplåning jämfört med andra banker förbättras ytterligare. För att sänka upplåningskostnaderna kommer vi även arbeta aktivt med att förbättra vår rating hos kreditvärderingsinstituten relativt våra konkurrenter. Baserat på vår intjäningsförmåga, risknivå, kapitalnivå och likviditetsstruktur är Swedbanks ambition att ha ett kreditbetyg som är på samma nivå som de banker med högst rating i Norden. Låga upplåningskostnader gynnar såväl Swedbanks kunder som aktieägare.

19 prioriteringar som stöds av en ny organisation Under de senaste åren har våra kunder förändrat sitt sätt att göra bankaffärer. För att skapa bättre förutsättningar att möta dessa förändringar har Swedbank från första januari 2013 en ny organisation. Kontor Baltisk bankrörelse Group Products Kunder Kontor Telefon Online Affärsenheter Norra regionen Mellersta regionen Region Stockholm Östra regionen Västra regionen Södra regionen Channels & Concepts Stora företag & Institutioner VD & Koncernchef Styrelsen Internrevision Ekonomi & Finans Risk HR Group IT Corporate Affairs Juridik Syftet med omorganisationen är att ge förutsättningar för ett ännu bättre kundbemötande och service i de digitala kanalerna, samt att ge kontoren och regionerna en större självständighet på sina lokala marknader. Förändringarna berör i huvudsak den svenska bankrörelsen, men påverkar också koncernledningens sammansättning. Den nya organisationen är plattare än tidigare genom att den översta nivån inom Svensk bankrörelse tas bort och regioncheferna rapporterar direkt till VD och ingår i koncernledningen. Regionerna blir därmed mer självständiga och beslutar fullt ut hur de vill anpassa sin affär och sitt erbjudande till varje kund. Samtidigt skapas en ny affärsdrivande enhet, Channels & Concepts, som kommer att ansvara för att utveckla, förvalta och driva affärer i de digitala kanalerna och telefonbanken i Sverige. Genom att styra de digitala kanalerna och telefonbanken som en självständig enhet ökar fokus på att skapa bättre och användarvänligare tjänster. Vi skapar även en specifik enhet för våra produkter och produktutveckling för hela koncernen, Group Products. Där ingår bland annat Swedbanks fonder, kort och försäkringar. Swedbanks koncernledning utökas i och med den nya organisationen med cheferna för de sex regionerna i Sverige, Channels & Concepts, Group Products och Group IT.

20 16 Så skapas vårt resultat Så här skapas Swedbanks resultat Det här uppslaget beskriver förenklat kopplingen mellan Swedbanks erbjudande, resultaträkning och balansräkning och ger en schematisk bild av hur banken tjänar pengar. Swedbanks erbjudande LÅN Swedbank erbjuder olika typer av lån, exempelvis lån till bostad, bil eller båt. Spara och placera Swedbank har många typer av spar- och placeringsformer. Valet av placeringsform beror på hur mycket pengar som ska placeras, när pengarna ska finnas tillgängliga och vilken risk som våra kunder är beredda att ta. Vi erbjuder sparande via exempelvis sparkonton, fonder, kapitalförsäkringar och enskilda aktier. Pension För privatpersoner kan pensionen komma från tre olika håll; från staten (allmän pension), från arbetsgivaren (avtalspension) eller från eget pensionssparande. Swedbank har olika lösningar för sparande oavsett om det gäller eget pensionssparande eller att placera den del av pensionen från arbetsgivaren eller staten som man själv har möjlighet att påverka. Försäkringar Vi erbjuder ett komplett skydd för privatpersoner, till exempel personförsäkring vid sjukdom, olycksfall eller dödsfall samt försäkring av bostad och bil. Kort och betalningar Det finns en mängd olika sätt att betala på, bland annat med bank- och kreditkort. Våra kunder kan också betala räkningar eller göra överföringar via våra digitala kanaler som mobilbank, ipad-app och internetbanken. PRIVAT Lån Spara och placera Pension & Försäkringar Kort och betalningar företag Finansiering Placeringar Pension & Försäkringar Affärer med utlandet Cash management Finansiering Swedbank lånar ut pengar till många olika typer av företag och institutioner. Det kan handla om vanlig utlåning i form av banklån, men även om större krediter som är mer komplicerade. Vi erbjuder också hjälp till företag med att finansiera sig via obligationsmarknaden, med kvalificerad finansiell rådgivning (corporate finance) och med att identifiera och hantera risker. Placeringar Vi erbjuder många olika placeringsformer som till exempel aktier, derivat, fonder och ränteplaceringar. Pension och försäkring Företagare och arbetsgivare har ansvaret för pensions- och försäkringsfrågor både för sig själva och för sina eventuella anställda. Därför erbjuder Swedbank pensionslösningar både för företagare och dess anställda. Affärer med utlandet Swedbank har ett heltäckande erbjudande för företag som gör affärer utanför Sverige, exempelvis inom kontohantering, internationell cash management, riskhantering, trade finance och finansiering. Cash Management Cash management handlar i korthet om att effektivisera företags betalrutiner och att tjäna pengar på pengar. Vi har olika tjänster som underlättar arbetet, exempelvis enkla och effektiva betalningslösningar, e-fakturor samt rätt typ av konto och kort. Resultaträkning *förklaringar Räntenetto Räntenettot är skillnaden mellan bankens intäkts- och kostnadsräntor. Bankens utlåning ger banken intäktsräntor. Kostnadsräntorna består av kostnader för den inlåning (sparande via konton) som Swedbanks kunder har placerat i banken men även kostnaden för bankens upplåning via kapitalmarknaderna. Provisionsnetto Provisionsintäkter är de avgifter en bank tar för tillhandahållna tjänster som exempelvis kort och betalningar, kapitalförvaltning, låneprovisioner, aktiehandel, försäkringar och corporate finance. Nettoresultat finansiella TRANSAKTIONER Här ingår resultatet från marknadsvärdering av aktier, utlåning, upplåning, räntebärande värdepapper och valutor som innehas av banken. Resultatet uppstår