Samverkan mellan innovation och fastighetsförvaltning

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Samverkan mellan innovation och fastighetsförvaltning"

Transkript

1 EXAMENSARBETE INOM SAMHÄLLSBYGGNAD FASTIGHETER OCH BYGGANDE FASTIGHETSEKONOMI AVANCERAD NIVÅ, 30 HP STOCKHOLM, SVERIGE 2020 Samverkan mellan innovation och fastighetsförvaltning En fallstudie av Akademiska Hus innovationsprocess och förvaltningsprocess Sofia Blixt och Linnéa Hämquist KTH KUNGLIGA TEKNISKA HÖGSKOLAN DEPARTMENT OF REAL ESTATE AND CONSTRACTION MANAGEMENT INSTITUTIONEN FÖR FASTIGHETER OCH BYGGANDE

2 Master of Science Thesis Title Author(s) Department Master Thesis number Supervisor Keywords Concurrence of innovation and property management Sofia Blixt and Linnéa Hämquist Department of Real Estate Construction Management TRITA-ABE-MBT Inga-Lill Söderberg Innovation, Property Management, Processes, Implementation, Values Abstract Innovation is a growing phenomenon in the real estate field both in Sweden and internationally. Real estate companies and other players on the market are investing capital on digitalisation and innovation processes. The research fields innovation and property management are well-explored areas in the academic literature as separate topics. However, the academic literature and research on innovation and property management as a combined field is deficient and rather unexplored. Therefore, this master s thesis aims to explore how an innovation process can interact with property management and thereby contribute to the gap in the academic literature. Furthermore, the study aims to investigate what values innovation contributes with to property owners and other actors on the real estate market. This study has been conducted as a case study on the real estate company Akademiska Hus AB. The company owns, develops and manages university and educational environments in Sweden. The case study provides an analysis of how the two processes work together and has also identified improvement potential for the Innovation and Sustainable Development and Property Management units within the company. Collected data consisted of documents from the case study regarding innovation, strategy and property management and qualitative data from 22 semi structured interviews. The interviewees consisted of respondents from Akademiska Hus and other relevant actors and experts on the Swedish real estate market. The results from the empirical study were analysed thematically and theoretically on the basis of the thesis's theoretical framework on innovation and organization. The study shows that innovation contributes with values in terms of new business models and revenue opportunities, individual and organisational values such as development and learning. In addition, innovation creates a value for the real estate company in terms of the company s relevance on the market in the future. Innovation also enables the company to recruit skilled and committed employees. Furthermore, the study shows that the five most important requisites for an innovation process to integrate with property management are time, financial resources, shared vision, learning and complexity. Based on the empirical material collected and presented theoretical frameworks, a model could be developed based on the five parameters. The model can be used in developing a strategy for a real estate company to pursue innovation within the property management organisation. Additionally, a toolbox for innovation in property management has been developed. The toolbox aims to describe how a company can steer and develop the five critical conditions presented in the model.

3 Acknowledgement This master's thesis has been conducted at the Royal Institute of Technology in Stockholm and constitutes the final part of the master s program Real Estate and Construction Management with the Real Estate Economics specialisation. We would therefore like take this opportunity to thank our supervisor at the Department of Real Estate and Construction, Inga-Lill Söderberg, for all the help and support we received during this period. The thesis explores the concept and process of innovation in the real estate market. The interest for the subject has emerged through our experience, interest in property management, and prior participation in seminars and events with the real estate industry. The interest developed even further after discussions with Akademiska Hus's innovation unit. This led to the idea of exploring how organisational theories along with innovation theories can be applied to a property management organisation with innovation goals. We would therefore also like to thank Akademiska Hus AB, the case study organisation for this thesis. We especially want to thank our supervisor at Akademiska Hus, Nike Hansen, for her support throughout the process. We are sincerely grateful for the commitment that Nike and others have shown during the process. Finally, we would like to thank everyone who contributed to the study, individuals within Akademiska Hus and external actors and experts on the Swedish real estate market. Without your experience, knowledge and expertise, this study would not have been possible. We appreciate your commitment and participation, thank you all again for making this study possible. Stockholm, June 2020 Sofia Blixt Linnéa Hämquist 2

4 Examensarbete Titel Författare Institution Examensarbete Master nivå Handledare Nyckelord Samverkan mellan innovation och fastighetsförvaltning Sofia Blixt och Linnéa Hämquist Institutionen för Fastigheter och Byggande TRITA-ABE-MBT Inga-Lill Söderberg Innovation, Fastighetsförvaltning, Processer, Implementering, Värden Sammanfattning Innovation som process blir allt mer förekommande i debatten på fastighetsmarknaden både i Sverige och internationellt. Fastighetsbolag och andra aktörer investerar allt mer i digitaliserings- och innovationsprocesser. I den akademiska litteraturen är forskningsfälten innovation och fastighetsförvaltning väl utforskade områden separat men forskningsfältet för hur dessa samverkar är ännu inte så utvecklat. Denna masteruppsats undersöker därför hur en innovationsprocess kan samverka med en fastighetsförvaltningsprocess och ämnar på så sätt bidra till forskningsfältet. Vidare undersöks vilka värden som innovation bidrar med för fastighetsägare och andra aktörer på marknaden. Detta har undersökts genom en fallstudie på fastighetsföretaget Akademiska Hus som äger, utvecklar och förvaltar kunskapsmiljöer i Sverige. Fallstudien har möjliggjort en djupgående analys av hur processerna samverkar samt identifiering av förbättringspotential för de två enheterna Innovation och Hållbar Utveckling och Förvaltning på Akademiska Hus. I fallstudien har bland annat en intervjustudie om 22 respondenter från Akademiska Hus och externa aktörer på marknaden genomförts. Enligt studien bidrar innovation med värden i form av nya affärsmodeller och intäktsmöjligheter, individuella och organisatoriska värden som utveckling och lärande. Innovation skapar även värden för fastighetsbolaget i sin helhet genom att de är fortsatt relevanta på marknaden i framtiden, gynnar rekrytering av hög kompetens och engagerar medarbetare. Studien visar även att de fem viktigaste förutsättningarna och parametrarna för att Akademiska Hus innovationsprocess ska samverka med förvaltningsprocessen är tid, finansiella resurser, gemensam målbild, lärande och komplexitet. Resultatet kan även vara relevant för andra aktörer i fastighetsbranschen. Utifrån analysen utvecklades en modell baserad på de fem parametrarna, den kan användas i ett fastighetsföretags strategiska arbete med att bedriva innovation i förvaltningsorganisationen. Modellen förklarar vad som behöver göras för att bättre integrera innovation i fastighetsförvaltningen och varför. Vidare har även en verktygslåda för innovation i förvaltning utvecklats som beskriver hur ett företag kan styra och utveckla dessa kritiska förutsättningar. 3

5 Förord Denna masteruppsats har skrivits på Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm och utgör det avslutande momentet på masterprogrammet Fastigheter och Byggande med inriktning mot Fastighetsekonomi. Vi vill därför börja med att tacka vår handledare på Institutionen för Fastigheter och Byggande, Inga-Lill Söderberg, för all hjälp och stöd vi fått under arbetets gång. Masteruppsatsen undersöker begreppet och processen innovation på fastighetsmarknaden, ett intresse som växt fram genom erfarenheter och intresset av fastighetsförvaltning, deltagande på seminarier och evenemang inom fastighetsbranschen samt genom diskussion med Akademiska Hus innovationsenhet. En tanke växte sedan fram om att undersöka hur organisationsteorier tillsammans med innovationsteorier kan tillämpas på en förvaltningsorganisation som bedriver innovationsarbete. Vi vill därför även tacka Akademiska Hus AB som utgjort fallstudieorganisation för studien. Vi vill speciellt tacka vår handledare på Akademiska Hus, Nike Hansen stöttat genom hela processen. Vi är tacksamma för det engagemang som Nike och andra på företaget visat under arbetets gång. Slutligen vill vi tacka alla som bidragit till studien genom att ställa upp på intervju, både personer inom Akademiska Hus och externa aktörer och experter. Utan era erfarenheter, kunskap och sakkunnighet hade studien inte kunnat genomföras. Vi uppskattar allt engagemang och deltagande och tackar alla för att ni gjort denna studie möjlig. Stockholm, juni 2020 Sofia Blixt Linnéa Hämquist 4

6 Innehållsförteckning 1. Introduktion Bakgrund Syfte och problemformulering Avgränsningar Disposition Litteraturöversikt Fastighetsförvaltning Innovation inom bygg- och fastighetssektorn Innovation och organisation Teoretiskt ramverk Innovationsteori Organisationsteori Metod Forskningsmetod Datainsamling Analysmetod Diskussion av metodval Resultat Dokumentstudie Intervjustudie Analys Tematisk analys av resultat Diskussion Modell för samverkan mellan processerna Slutsats Kritik av studien Fortsatt forskning Referenser Bilaga 1: Intervjufrågor Förvaltningen Bilaga 2: Intervjufrågor Innovation och Hållbar Utveckling Bilaga 3: Intervjufrågor externa aktörer och experter

7 Tabellförteckning Tabell 1: Respondenter och respondentgrupper Tabell 2: Resultat av tematisk analys Figurförteckning Figur 1: Cykel för utveckling och innovation (Baserad på Glutch, Kadeford & Kohn-Rådberg, 2019) Figur 2: Kopplingen mellan byggprocess och innovation i AWL (Baserad på Glutch, Kadefors & Kohn-Rådberg, 2019) Figur 3: Mission-based strategy (Baserad på Mazzucato, 2018) Figur 4: Diffusion of innovation (Baserad på Rogers, 2003) Figur 5: Översättningsprocess (Baserad på Czarniawska & Joerges, 1996) Figur 6: Akademiska Hus transformation från värdekedja till värdenätverk (Akademiska Hus AB, 2019a) Figur 7: Värdenätverk och ekosystem (Akademiska Hus AB, 2019a) Figur 8: Akademiska Hus innovationsprocess (Akademiska Hus AB, 2015) Figur 9: Utveckling av innovationskartor (Akademiska Hus AB, 2019b) Figur 10: Exempel på innovationskarta (Akademiska Hus AB, 2019b) Figur 11: Akademiska Hus Idéprocess (Akademiska Hus AB, 2019b) Figur 12: Idéspridning inom Akademiska Hus (Baserad på Rogers, 2003) Figur 13: Mission-based strategy tillämpad på Akademiska Hus och fastighetssektorn Figur 14: Modell för kritiska förutsättningar för innovation i samverkan med fastighetsförvaltning Figur 15: Modell för samverkan mellan innovation och förvaltning tillämpad på Akademiska Hus AB Figur 16: Verktygslåda för innovation i förvaltning

8 Ordlista Engelska Svenska AI Artificial Intelligence Artificiell Intelligens AWL EoT A Working Lab, Byggprojekt inom Akademiska Hus och även namn på enheten för co-working inom bolaget. Förkortning av enheten Energi och Teknik på Akademiska Hus FM Facility Management FM-tjänster IHU Förkortning av enheten Innovation och Hållbar Utveckling på Akademiska Hus In-house Internal, within organisation Intern, i egen regi IoT Internet of Things Sakernas internet KAI Kirton s Adaption-Innovation Theory Kirtons adaption-innovationsteori Proptech Property technology Benämning för teknik i fastigheter i en digitaliseringskontext R&D Research and Development Forskning och utveckling ROI Return on Investment Avkastning på investering Systems thinking Systemtänk, holistiskt perspektiv 7

9 1. Introduktion 1.1. Bakgrund Innovation är ett återkommande begrepp som diskuteras inom fastighetsbranschen och allt fler bolag och aktörer verkar få upp ögonen för ämnet. Under de senaste åren har teman som innovation och digitalisering blivit vanligt förekommande och populära på branschdagar, paneldebatter och branschtidningar på både den svenska och internationella fastighetsmarknaden. Vissa menar att det är ännu ett så kallat buzzword och således en trend på marknaden som snart eller kanske redan har kulminerat. Andra menar att innovation bara är ett annat ord för utveckling eller ett uttryck för branschens strävan att bidra till gemensamma och övergripande hållbarhetsmål som kräver innovativa lösningar. Oavsett vilket är det tydligt att innovation är ett relevant ämne för både fastighetsägare och andra aktörer vilket tar uttryck i fastighetsbolagens organisationsförändringar och tillskapandet av innovationsroller och innovationslab. Vissa aktörer har valt att tillskapa innovationsverksamhet separat från den primära verksamheten i syfte att låta kreativiteten flöda utan att befintliga strukturer och processer hämmar innovationsprocessen. Andra företag, bland annat Akademiska Hus AB, har i stället valt att tillskapa en ny enhet för innovation inom bolaget som ska integreras med bolagets övriga enheter och strukturer. Det sistnämnda innebär att innovation integreras med bolagets primära affär och verksamhet; fastighetsförvaltning. Innovation och fastighetsförvaltning är enskilt två väl utforskade forskningsfält inom den akademiska litteraturen. Forskning om de två processerna i samverkan är inte ett lika utvecklat område i litteraturen. I takt med att innovation som process och strategi breder ut sig i branschen och marknadssegmentet kommer behovet av forskning kring hur innovation samverkar med övriga processer och strategier öka hos både fastighetsbolag och andra aktörer. Det är därför både intressant och relevant för fastighetsbolag och andra aktörer att studera hur introduktionen och implementeringen av en innovationsstrategi och process påverkar en av bolagets primära processer; fastighetsförvaltning. Bolagen har sedermera utvecklat egna definitioner av innovation för att kunna koppla arbetet till bolagets övergripande strategi. Inom akademin finns däremot en bakgrund av många års forskning inom ämnet och begreppets innebörd. En av de första forskarna inom innovationsfältet var Schumpeter (1934) som definierar innovation som nya kombinationer av ny eller existerande kunskap, resurser, utrustning, och andra faktorer. Vidare definierar Garud et al. (2013) innovation i en organisatorisk kontext som en process av uppfinnande, utveckling, och implementering av nya idéer. Ett flertal definitioner innehåller begreppen innovation och utveckling vilket leder till frågan huruvida begreppen är synonyma eller om det går att särskilja innovation från utveckling. Enligt definitionen som används i byggherrarnas riktlinje Leda innovation i Byggherreföretag (Kadefors & Femenías, 2014) är en väsentlig skillnad att innovationsbegreppet innehåller ett krav på implementering till skillnad från utvecklingsbegreppet. De definierar därför innovation som implementeringen av en ny eller väsentligt förbättrad vara, tjänst eller process, eller en ny marknadsföringsmetod, eller ett nytt sätt att organisera affärsverksamhet, arbetsorganisation eller externa relationer. Enligt Mazzucato (2017) är innovation strukturella förändringar. Mazzucato menar att det som särskiljer en innovation är hur den strukturella förändringen tillskapats. Innovation, till skillnad från andra förändringar, bör ha präglats av osäkerhet, kumulativa idéer och kollektivt tänkande. Organisationer som strävar efter, eller redan har, en innovationsstrategi bör vidkännas att misslyckanden är oundvikliga och vitala för innovationsutveckling. Dessutom är innovationsarbete en långsiktig process vilket kräver långsiktiga investeringar och samarbete samt en kollektiv strävan inom organisationen. Det är inte hållbart att endast 8

10 en eller ett fåtal personer arbetar med innovation, i stället bör organisationen sträva efter att nå en innovationshöjd där misslyckanden är en del av vardagen (ibid). Ett annat för studien centralt begrepp, fastighetsförvaltning, kan definieras som aktiviteter som hänförs till den dagliga verksamheten för upprätthållandet av såväl kundservice som fastighetens funktioner (Fastighetsnomenklatur, 2015). Inom fastighetsförvaltning finns även två andra centrala begrepp; fastighetsföretagande och kontraktsförvaltning. Fastighetsföretagande definieras som aktiviteter och processer som syftar till att skapa långsiktigt hållbara nyttor för såväl ägare som kund (ibid) och begreppet kontraktsförvaltning innebär aktiviteter som hänförs till att ansvara för samtliga kontrakt, såväl med kunder som leverantörer, och skall fungera som en länk mellan ägare, kund och leverantör (ibid). Samtliga definitioner och begrepp relaterade till fastighetsförvaltning ingår i begreppet fastighetsförvaltning i denna uppsats. Det tycks råda konsensus i fastighetsbranschen om att den är det sista fortet att överta när det kommer till digitaliseringen i samhället (Kytömäki, 2020). Många spekulerar i att det är en konsekvens av att branschen historiskt sett varit traditionell, statisk och därmed trögflytande. Samtidigt tycks nästa steg för många aktörer vara att inte bara fortsätta digitaliseringen utan även jobba med innovation i större skala. Kontrasten mellan innovationsprocessen och förvaltningsprocessen är därför intressant att undersöka ur ett fastighetsbolags långsiktiga perspektiv och strategiarbete. Med andra ord, undersöka hur innovationsarbetet samverkar med förvaltningsprocessen i en relativt trög och traditionell bransch. 1.2 Syfte och problemformulering Syftet med denna studie är att identifiera kritiska förutsättningar för att innovationsprocesser ska samverka med förvaltningsprocesser och det långsiktiga strategiarbetet i fastighetsföretag. Följande forskningsfrågor besvaras genom en fallstudie av ett svenskt fastighetsföretag och kompletterande intervjuer: Vilka värden bidrar innovation med för fastighetsägare och andra aktörer på fastighetsmarknaden? Hur kan förvaltningsorganisationen ta över, implementera och förvalta innovationsprojekt på ett organisatoriskt och ekonomiskt hållbart sätt? Finns specifika verktyg som kan bidra till att skapa en förbättrad samverkan mellan innovationsprocessen och förvaltningsprocessen? Studien avser att bidra till forskning om innovationer och förvaltning av fastigheter. Innovation inom förvaltningsområdet är ett mindre utforskat fält jämfört med till exempel innovation inom byggprojekt, varför studien utgör grund för ny kunskap. Studien avser också att bidra till praktiken genom ökad transparens på en marknad som tidigare karaktäriseras av att aktörer hemlighåller innovationsarbete och strategier. Genom att utnyttja teoretiska ramverk inom områdena organisation och innovation för att förstå skeenden och relationer inom en fallstudieorganisation det svenska fastighetsförvaltande företaget Akademiska Hus AB skapas möjligheter att ta fram en modell som identifierar kritiska förutsättningar för att innovationsprocesser ska samverka med förvaltningsprocesser och det långsiktiga strategiarbetet i fastighetsföretag. Akademiska Hus är en av de stora aktörerna inom fastighetsbranschen med många fastighetsförvaltande uppdrag och studiens resultat har sannolikt också relevans för fastighetsbranschen i allmänhet. I en analys av det aktuella fallstudieföretaget undersöks vilka verktyg som är lämpliga för att innovationsarbetet ska kunna bedrivas på ett organisatoriskt och ekonomiskt hållbart sätt. Vidare redogörs 9

11 i rapporten för den i studien identifierade förbättringspotentialen vid implementering av innovation i en förvaltande organisation genom att illustrera med Akademiska Hus innovationsarbete. På så sätt synliggörs verktyg vilka är nödvändiga för att organisationen ska kunna utveckla arbetet med innovation och hållbar utveckling genom att inkludera och engagera förvaltningsorganisationen. 1.3 Avgränsningar Forskningsområdet för innovation inom bygg- och fastighetsbranschen är väl utbrett och studien har därför avgränsats på så sätt att det primära forskningsområdet är innovation inom fastighetsförvaltning. Dock, eftersom frågeställningarna kräver förståelse för hela värdekedjan inom bygg- och fastighetssektorn, och eftersom innovation inom samhällsbyggande i många fall också innefattar byggprojekt, har dessa aspekter utanför förvaltande av fastigheter inte helt exkluderats från studien. Innovation i fastighetsförvaltning är svårt att studera helt isolerat från andra delar av ett fastighetsbolag. Däremot har området för facility management här exkluderats då företaget i fallstudien, Akademiska Hus, inte har någon facility management in-house i dagsläget. Studien syftar inte till att utvärdera eller analysera pågående eller avslutade innovationsprojekt i isolation utan den insamlade informationen används snarare som exempel och utgångspunkt för att få djupare allmän inblick i innovationsprocesser i förvaltande organisationer. 1.4 Disposition I rapporten görs i kapitel två en litteraturgenomgång av det aktuella forskningsläget inom de tre valda studieområdena fastighetsförvaltning, innovation och långsiktigt strategiarbete. Här lyfts också några etablerade modeller inom de respektive områdena fram, då dessa har betydelse för analysen av det insamlade materialet. Ett antal teoretiska verktyg baserade på innovation och organisatoriskt lärande presenteras i kapitel tre som ramverk för den senare analysen. Kapitel fyra beskriver den metod som tillämpats i studien för att besvara syfte och frågeställningar. Här presenteras också tillvägagångssättet för insamlingen av fallstudiematerial och för urval och genomförande av intervjuer. Studien består metodmässigt huvudsakligen av en fallstudie av den fastighetsförvaltande organisationen Akademiska Hus. Fallstudien som består av en dokumentinsamling samt semistrukturerade intervjuer med representanter från förvaltningen, innovation och hållbar utveckling samt projekt inom Akademiska Hus. Förutom fallstudien har också kompletterande intervjuer genomförts. Kapitlet avslutas med en kort diskussion av metodval med fokus på trovärdighet i studiens resultat. I rapporten beskrivs organisationen Akademiska Hus och dess utmaningar och styrkor i kapitel fem i anslutning till redovisningen av resultat. Här beskrivs också innehållet i de intervjuer som genomförts för att komplettera bilden av innovation inom förvaltande organisationer. I detta kapitel presenteras resultatet av det empiriska materialet från fallstudien och från de intervjuer som genomförts. Resultaten från en mindre marknadsanalys presenteras också i detta kapitel baserat på intervjuer med andra aktörer samt experter. I analysen i kapitel sex diskuteras det insamlade materialet från fallstudien och de kompletterande intervjuerna mot bakgrund av den tidigare forskningen och de presenterade teorierna med målet att finna svar på studiens frågeställningar. I rapportens sista kapitel kapitel sju sammanfattas studiens resultat och de slutsatser som dragits. De frågeställningar som studien avsåg att besvara kommenteras var för sig och en sammanfattning av de viktigaste bidragen till forskning och praktik görs. Detta innefattar en kondenserad 10

12 rekommendation för utveckling av innovationsarbetet inom Akademiska Hus förvaltningsorganisation. Kapitlet och därmed också rapporten avslutas så med att förslag till vidare forskning presenteras. 11

13 2. Litteraturöversikt Kapitlet är uppdelat i tre huvudsakliga delkapitel; Fastighetsförvaltning, Innovation inom Bygg- och Fastighetssektorn samt Innovation och Organisation. 2.1 Fastighetsförvaltning Fastighetsförvaltning kan beskrivas som alla de ekonomiska, juridiska och tekniska åtgärder som utförs under livstiden för en byggnad (Grandin, Lindqvist & Sandgren, 1997). Det har i litteraturen även beskrivits som aktiviteter som hänförs till att den dagliga verksamheten för upprätthållandet av såväl kundservice som fastighetens funktioner (Fastighetsnomenklatur, 2015). Andra menar även att fastighetsförvaltning är den aktivitet i fastighetsägandet som tydligast påverkar fastighetens prestanda (Palm, 2015), som är en produkt av hyresgästerna och deras verksamhet. Förvaltningsskedet av en fastighet är därför även en viktig förutsättning för att uppnå ekonomisk lönsamhet (ibid). Genom att långsiktigt och välplanerat förvalta en fastighet kan byggnadens livslängd förlängas, vilket resulterar i ekonomisk effektivitet och att samhälleliga mål uppfyllas (Lind & Lundström, 2009). Begreppets mening har med tiden utvecklats eftersom fastighetsförvaltning blir allt mer serviceinriktat (Högberg & Högberg, 2000). Fastighetsförvaltning är därav inte enbart förvaltningen av den fysiska byggnaden utan innefattar även samverkan med kunder, anställda och entreprenörer och relationer (Fastighetsnytt Förlags AB, 2008) Strategi och process Ett av de främsta argumenten för en fastighetsägare att ha förvaltning in-house är att det möjliggör direktkontakt med kunderna och en större möjlighet att ta vara på relationen till hyresgästerna (Palm, 2013). Vidare bidrar det till att vägen för beslutsfattande kortas ned vid intern förvaltning eftersom allt sker inom en organisation. Det leder till att problem och frågor som uppstår gällande kunden oftast kan nå en snabbare lösning. Beslut som fattas ligger även i linje med hela den fastighetsägande organisationen och dess strategi, grunden för investeringsbeslut är därför oftast mer grundlig då strategin möjliggör framkomlighet av information (ibid). En nyckelfråga som uppstår för organisationer som genomgår förändring är hur organisationen kan skapa en lämplig arbetsmiljö för de anställda så att de kan utföra både befintliga och nya eller förändrade arbetsuppgifter. Problem uppstår vanligtvis i implementeringsfasen eftersom organisationskultur och praxis motarbetar behovet av innovationsstrategier inom organisationen (Shiem-Shin Then, 2005). Shiem-Shin Then menar att värdebidraget (värdet som skapas av förändringen) för tillgångar av fastigheter enbart kan optimeras när förvaltningen (inklusive facility management) tar på sig ansvaret för att kontinuerligt tillhandahålla lämpliga lösningar för affärsutmaningar som uppstår. För att det ska möjliggöras och ske naturligt inom förvaltningsorganisationen krävs en proaktiv förvaltningsmodell som integrerar fastighetsförvaltning och FM-tjänster (ibid). 2.2 Innovation inom bygg- och fastighetssektorn Innovation återkommer inom litteraturen och diskursen främst inom tre huvudområden; hållbar utveckling, byggprojekt och byggprocesser samt forskning om fastighetsförvaltning och facility management. Följande avsnitt behandlar därför dessa tre områden. 12

14 2.2.1 Innovation och hållbar utveckling Enligt Boverket står bygg- och fastighetssektorn för en stor andel av Sveriges totala växthusgasutsläpp. År 2017 stod sektorn för 19 procent av det totala utsläppet, motsvarande 18 miljoner ton koldioxidekvivalenter (Boverket, 2020). Enligt Boverkets analys är det historiskt sett en växande trend och menar att en förklaring är att import av byggmaterial ökar. Vidare bedömer boverket att bygg- och fastighetssektorn idag står för cirka en tredjedel av negativ miljöpåverkan i svensk produktion samt att sektorn även bidrar till utsläpp i andra länder genom import av material och andra produkter (ibid). Nidumolu, Prahalad och Rangaswami (2009) argumenterar för att hållbarhet är detsamma som innovation, detta efter att ha studerat 30 av de största bolagen i USA. Dagens utsläppsnivåer är inte miljömässigt hållbara och fortsätter utvecklingen kommer det i framtiden bli fler konsumenter och producenter vilket leder till att utsläppsnivåerna bibehålls eller ökar. De menar att traditionella företagsstrategier inte kommer vara uthålliga och hållbara i längden och att innovation är nyckeln till framgång i ekonomiska kriser. Detta genom förmågan att vara flexibel för att kunna ändra sitt beteende och på så sätt fortsätta vara konkurrenskraftig. Resultaten från studien visar att genom att bli miljövänliga kommer företag sänka sina kostnader eftersom produktion, teknologi och processer utvärderas och effektiviseras. Detta kan till exempel ske genom minskat resande och samordning av godsleveranser. Studien visade även att hållbara innovationer i många fall leder till större intäkter om produkten utvecklas eller om produkten möjliggör uppstart av ett nytt bolag kring produkten. Enligt studien är de bolag som genomför innovativa åtgärder de mest miljömässigt hållbara företagen. Även vikten av ledarskap lyfts fram som en framgångsfaktor samt att företag som har ett hållbarhetstänk upplevs som mer attraktiva arbetsplatser och därför har lättare att rekrytera hög kompetens (ibid) Byggprocessen och innovation Föreningen Byggherrarna har publicerat en riktlinje för hur byggherrar bör leda innovation inom sina organisationer (Kadefors & Femenías, 2014). Rapporten baseras på tidigare forskning inom främst byggprojekt och exempel från byggherreföretag i Sverige som driver innovationsarbete inom sina organisationer. Syftet var att ta fram ett underlag för byggherrar att använda för att diskutera och ta fram innovationsledningssystem inom organisationen. Vad som särskiljer byggherreföretag från andra bolag som bedriver byggprojekt är att ett antal olika företag och organisationer samarbetar i projekten och kan till exempel ansvara för olika delar i processen. Det är därför en större utmaning jämfört med andra delar av samhällsbyggnadssektorn att leda långsiktig förändring i byggprojekt eftersom det kräver att byggherren deltar aktivt och driver på förändringsarbetet. Detta kan vara svårt eftersom det innebär att de behöver kontrollera och förändra processer i en annan organisation. Störst genomslagskraft har byggherrar som ingår samverkansavtal med aktörerna vilket man sett påverkar innovationsgraden i byggandet (ibid). Kadefors och Femenías (2014) uppmanar byggherrar att satsa på innovation för att öka förmågan att förnya sig och inte halka efter i relation till en ständigt utvecklande och föränderlig omvärld och samhällsbyggnadssektor. Däremot kräver detta en långsiktig innovationsstrategi där investeringar och finansiella resurser inte nödvändigtvis bärs av ett enskilt byggprojekt resultatmässigt utan kan fördelas på annat sätt inom organisationen. Innovation behöver därför inte visa sig ekonomiskt lönsamt i det specifika byggprojektet i form av att det minskar byggkostnaderna men kan till exempel leda till lägre driftskostnader på sikt. Utmaningen hos många byggherrar ligger i implementeringsfasen av nya innovationer eftersom det ofta är där projektorganisationen lämnar över till en annan del av organisationen. Implementerings- och utvärderingsprocesser riskerar därför att bli bortprioriterade och organisationen förlorar således erfarenheter och möjligheter till kunskapsutveckling (ibid). 13

15 Under åren genomfördes en studie på ett av Akademiska Hus byggprojekt i Göteborg av en grupp forskare. Under två års tid följde forskarna byggprojektet A Working Lab (AWL) som är ett av Akademiska Hus största innovationsprojekt (Glutch, Kadefors & Kohn-Rådberg, 2019). Uppförandet av byggnaden i sig innebar ett flertal innovationsprojekt relaterade till byggnadsteknik och drift, men tanken bakom användningen av byggnadens lokaler; kontor och co-working för att nämna några, innebar även ett antal nya affärsmodeller och innovationsprojekt. Tanken var att byggnaden i framtiden ska utgöra en arena för innovation under drift- och förvaltningsskedet såväl som att driva innovation under byggprocessen, totalt inkluderade AWL 16 innovationsprojekt. Syftet med studien var att skapa en djupare förståelse för hur innovationsprocesser kan både ledas och drivas i ett byggprojekt som drivs av en starkt projektbaserad organisation (ibid). Utmaningen med att bedriva innovation i byggprojekt är ofta relaterade till de olika processerna och grindarna i projekten. Figur 1 nedan beskriver hur en innovationscykel eller innovationsprocess kan se ut och figur 2 illustrerar byggprocessen för AWL och kopplingen till de innovationsprojekt som bedrevs. Spridning och implementering Nya idéer och handlingsalternativ Utvärdera resultat och besluta om implementering Ledarskap, kompetenser och system för alla steg Utvärdera och välja alternativ Planera och genomföra utvecklingsprojekt Figur 1: Cykel för utveckling och innovation (Baserad på Glutch, Kadeford & Kohn-Rådberg, 2019) En innovationscykel, jämfört med en byggprocess, upprepar sig och har inget slut som illustrerat i figur 1 ovan. Byggprocessen däremot har ett tydligt slut efter byggskedet, se figur 2 nedan. Strategiska partnerskap etableras för förankring av att driva framtida utveckling i huset som en testbädd AWL som en framtida innovationsarena. Innovationsprojekt startas successivt och drivs parallellt med AWL Stabsfunktion för innovationsledning etableras Innovationsprojekt införlivas successivt med byggprojekt Programhandlingsskede Systemhandlingsskede Bygghandlingsskede Byggskede Figur 2: Kopplingen mellan byggprocess och innovation i AWL (Baserad på Glutch, Kadefors & Kohn-Rådberg, 2019) 14

16 Byggprocessen karaktäriseras av olika skeden med tydliga grindar där vissa typ av beslut för projektet fattas och som sedan blir låsta i projektet. De fyra traditionella byggskedena illustreras i figur 2 ovan. Det är därför inte förvånande att det kan krocka och skapa konflikter då innovationsprocessen involveras eftersom den i stället karaktäriseras av att kunna gå tillbaka efter att ha testat och utvärderat olika alternativ. En av byggprojektledarna som deltog i studien ansåg att innovationsprocessen skapar fler frågor än den besvarar vilket beskriver problematiken med de två olika processerna (Glutch, Kadefors & Kohn-Rådberg, 2019). Slutsatser som kunde dras från studien var att partneringupplägg (en strategi för byggprojekt och upphandling av entreprenörer) varit en stor framgångsfaktor då det möjliggör flexibilitet men att det är av stor vikt att tydliggöra skillnaden mellan bygg- och innovationsprojekt för att kunna etablera en bred förståelse för att de två processerna har olika logiker (ibid). De kunde även konstatera att innovationsprojekt tar längre tid än andra projekt och att långsiktiga mål är en viktig grundförutsättning för att kunna driva innovation i byggprojekt. Projektorganisationen behöver med andra ord se till det större perspektivet och inte enbart se nyttan i det enskilda byggprojektet. En utmaning med projektet enligt studien var att tydligt definiera innovationsprojekten vilket i det här fallet resulterade i att de kopplades in i byggprojektet relativt sent. Det var då svårare att etablera en djup förståelse och gemensamt arbetssätt för hur innovation skulle bedrivas. De reflekterade även över avsaknaden från förvaltningsorganisationen som inte varit involverad i tillräckligt stor utsträckning. Forskning har tidigare visat att tvärfunktionell involvering är av stor vikt för att säkerställa att samtliga perspektiv på värden som tillskapas av innovationsarbetet, till exempel nya affärsmodeller eller produkter, finns med. De kunde därför dra slutsatsen att det finns ett behov av att utveckla förmågan att absorbera gemensamma värden och nyttja dessa både i driftskedet och i framtida byggprojekt (ibid). Vidare finns ett behov av att tidigarelägga planering av implementeringsfasen och nästa steg i projektet, det vill säga drift- och förvaltningsfasen. Förvaltningsorganisationen behöver involveras tidigt eftersom det är de som äger implementeringsprocessen. Detta ställer dock höga krav på medarbetare som redan har begränsade resurser att vara med i utvecklingsarbeten. Det är dock avgörande huruvida de involveras i det långsiktiga strategiarbetet och implementeringsprocesser för att hela organisationen ska kunna nyttja resultatet och de värden som innovationsarbetet medför (ibid) Innovation och digitalisering inom fastighetsförvaltning och facility management Kytömäki (2020) definierar innovationsekosystem som a system of actors that contribute towards a common system-level innovation goal, med andra ord; ett system av marknadsaktörer som bidrar till gemensamma innovationsmål på en systemnivå (ibid). Ett ekosystemsperspektiv möjliggör analys av hur fastighetsägare hanterar innovations- och digitaliseringsprocesser, hur branschen i helhet påverkas, och bredare institutionella effekter (Tilson et al., 2010; Kytömäki, 2020). Det är inte lämpligt eller tillräckligt att undersöka enskilda perspektiv av innovation och digitalisering eftersom vissa dimensioner av hur marknaden eller organisationen interagerar förbises (Tidd et al., 2005; Henfridsson & Bygstad, 2013). Inom forskningsfältet finns en tydlig trend att forskning inom FM-tjänster prioriterats framför fastighetsförvaltning (Kytömäki, 2020). Fastighetsägarperspektivet är frånvarande och återkommer endast ett fåtal gånger i litteraturen, i synnerhet vilka utmaningar och möjligheter som finns saknas. Studier visar till exempel att medarbetare kan ha en noterbart annorlunda förståelse och inställning till innovation än individer på ledningsnivå vilket innebär att den akademiska litteraturen kan vara ensidig och partisk (Leiringer & Cardellino, 2008). Forskning är ofta baserad på redogörelser från nyckelindivider på ledningsnivå vilket får negativa konsekvenser för det holistiska perspektivet av innovation inom sektorn. Tidigare studier inom området har fokuserat på strategi, organisation och ledarskap (Paglis & Green, 2002; Leringer & Cardellino, 2008) men missar att återspegla organisationens behov av innovation och ny teknik. 15

17 Däremot menar Kytömäki (2020) att forskningsområdet får stor uppmärksamhet och befinner sig i en tillväxtfas. Fastighetsägare är i behov av extensiv forskning för att öka förståelsen för tvärfunktionell och tvärvetenskaplig kunskap. På så sätt kan de skapa en bild av hur olika processer som till exempel förvaltning, byggprojekt och facility management interagerar och fungerar i en innovativ miljö (Kytömäki & Kadefors, 2018). Genom en ökad förståelse kan fastighetsägare och andra aktörer på marknaden fatta pålästa strategiska beslut för framtida förvaltning av sitt fastighetsbestånd. Det möjliggör även för branschen som helhet att utifrån ett ekosystemsperspektiv driva innovation och digitalisering framåt (Kytömäki, 2020). Trots att fastighetsbolag tillsätter fler resurser specifikt för innovationsarbete inom organisationen förblir det en utmaning att styra och leda förändring (Kytömäki, 2020). Kytömäki menar att det delvis beror på att fastighetsbolagen och hela branschen oavsett dessa förändringar är fortsatt konservativ. Många fastighetsbolag är även fortsatt osäkra på kvaliteten av digitaliseringsaktiviteter eftersom det ofta saknas engagemang för att implementera och utveckla tekniken fullt ut (Kytömäki & Kadefors, 2018). En identifierad förklaring och risk med detta är att befintliga organisatoriska och kognitiva barriärer leder till att strategin för innovation fokuseras kring befintliga affärsmodeller och processer. Således befinner sig aktörerna i ett oförändrat tillstånd vilket leder till status-quo (ibid). Enligt forskning inom facility management tenderar organisationer att ignorera förändringar och innovationer som innebär förändring av de dagliga rutinerna (Eley, 2001). Även andra forskare poängterar att utmaningen med innovation inom branschsegmentet är att bibehålla nya rutiner och integrera innovationen eller den nya tekniken fullt ut i vardagen (Cardellino & Finch 2006; Goyal & Pitt, 2007). Fastighetsbolag och andra aktörer är därför även i behov av kunskapsmäklare för att komplettera bristen på resurser inom bolagen men även bidra till ökat branschsamarbete och underlätta kunskapsdelning för innovation i fastighetsbranschen (Kytömäki, 2020). 2.3 Innovation och organisation Diskursen om innovation och organisation är bred och har fokuserat på att konceptualisera innovation som process och undersöka hur innovation kan mätas (Adams, Bessant & Phelps, 2006). Forskningsområdet innefattar även andra områden som till exempel förändringsledning, innovationsstrategi och organisationskultur, som alla har en inverkan på innovation och organisation (ibid). I den här studien har forskningsområdet avgränsats till; Strategi och Process, Mission-Oriented Strategy och innovationsledning som även inkluderar förändringsledning och organisationsstruktur kopplat till innovationsarbete. Följande avsnitt redogör för de tre forskningsområdena Strategi och process En definition av innovationsstrategi är a timed sequence of internally consistent and conditional resource allocation decisions that are designed to fulfil an organization s objectives (Ramanujan & Mensch, 1985). Med andra ord, en innovationsstrategi är konsekventa och betingade allokeringsbeslut med syftet att uppfylla organisationens mål. Definitionen kan och har utvecklats av flera andra forskare sedan dess men kärnan i definitionen består; en innovationsstrategi innebär att företaget eller organisationen konsekvent allokerar resurser i form av tid och kapital till projekt som ska leda till att organisationens innovationsmål uppnås (Adams, Bessant & Phelps, 2006). Ett företags innovationsstrategi kan mätas med hjälp av olika nyckeltal, till exempel hur stor andel finansiellt kapital som läggs på innovationsprojekt inom organisationen, nyckeltal relaterade till företagets risktagande eller proaktivitet och engagemang mätt i antalet initierade och avslutade innovationsprojekt (Saleh & Wang, 1993). Däremot har forskare konstaterat att en innovationsstrategi får störst genomslag när den inte bara är antagen av organisationen som en separat process utan är inbäddad i organisationskulturen, individers beteenden och tankesätt samt organisationens agerande vid beslutsfattande (O Brien, 2003). O Brien menar 16

18 att en innovationsstrategi som ses som en separat process och strategi i förhållande till organisationens övriga processer och strategier medför större risk för ineffektivitet i prestationsförmåga och processeffektivitet. En separat innovationsstrategi skapar en klyfta mellan innovation och befintliga flöden Mission-Oriented Strategy Mission-oriented strategy, översatt uppdragsorienterad strategi, är en strategi som är tillämpningsbar på en rad olika samhällssektorer och aktörer där innovationsprocesser är en del av organisationen och dess mål (Mazzucato, 2017). Strategin syftar till att uppnå specifika övergripande mål vilket kräver möjliggörandet av nedifrån och upp experimenterande och lärande inom organisationen för att strategin ska vara effektiv och framgångsrik. På så sätt skapas rätt förutsättningar för en innovationsprocess att växa fram genom dynamisk feedback, idéworkshops och serendipitet (ibid). Strategin föreslås vara effektiv för beslutsfattande inom samhället i stort och framtagandet av branschriktlinjer och allmänna förhållningssätt men kan även användas inom enskilda organisationer. Därför definierar andra forskare definierar mission-oriented policies som systematic public policies that draw on frontier knowledge to attain specific goals or big science deployed to meet big problems (Ergas, 1987). Strategin baseras på ett större och komplext mål, till exempel hållbarhet och klimatförändringar, vilket delas upp i mindre uppdrag som tillsammans stödjer organisationen eller branschen att uppnå det övergripande målet. Figur 3 nedan illustrerar hur det komplexa målet delas upp i separata men samverkande uppdrag som ämnar återkoppla till det övergripande målet. För att vara framgångsrik menar Mazzucato (2017) att strategin bör möta ett antal kriterier, dessa listas nedan: Väldefinierat mål Strategin ses som en portfölj av innovationsprojekt snarare än ett antal individuella R&D-projekt och innovationsprojekt Uppdragen bör resultera i investeringar genom hela organisationen och nå ut till flera aktörer och delar av organisationen Uppdragen kräver samarbete och gemensamt beslutsfattande Övergripande gemensamt mål Politisk agenda och medborgarengagemang Uppdrag Uppdrag Tydliga och riktade uppdrag Projekt Projekt Projektportfölj och experimenterande nedifrån och upp Projekt Figur 3: Mission-based strategy (Baserad på Mazzucato, 2018) 17

19 Vidare menar Mazzucato (2018) att det som särskiljer uppdragsorienterad innovationsstrategi är det proaktiva förhållningssättet vilket kräver beständig och dynamisk uppföljning och utvärdering under projekten. Tillvägagångssättet särskiljer sig således från den mer traditionella före- och efter utvärderingen som organisationer ofta genomför eller ämnar genomföra. Fortsättningsvis är en annan förutsättning att involverade aktörer eller individer på organisationsnivå känner ägandeskap, utvecklar dynamiska relationer och samarbete och har hög tilltro till varandra. Ytterligare ett kännetecken är urvalsprocessen för uppdrag eller projekt. Enligt Mazzucato (2018) möjliggör ovannämnda förutsättningar att ett innovationsekosystem kan utvecklas eftersom organisationen tillåter horisontellt samarbete och tydliga kopplingar mellan olika aktörer och individer. Urvalsprocessen är en vital aktivitet i strategin vilket kräver en verktygslåda för att möjliggöra och bygga upp kapacitet och lärande (ibid). Däremot bör organisationen fokusera på att röra sig i en brett definierad riktning mot målet i stället för att fastna i vilka uppdrag eller innovationsprojekt som ska genomföras. Fastnar organisationens diskussioner kring urval är det enkelt att fastna i lönsamhetsmått och traditionella utvärderingar där kostnaden vägs mot nyttan. Enligt Mazzucato (2018) hör traditionella lönsamhetsmått inte hemma i en innovationsstrategi eftersom det försvårar utvärderingen av spridningseffekter. I urvalsprocessen bör uppdrag och projekt därför ställas mot följande kriterier; 1. Är projektet inspirerande, vågat och har en bred relevans? 2. Har projektet en tydlig riktning, är mätbart och tidsbundet? 3. Är projektet ambitiöst men realistiskt utifrån ett forsknings- och innovationsperspektiv? 4. Innebär projektet samarbete mellan flera discipliner inom organisationen och aktörer? 5. Möjliggörs flertalet nedifrån och upp -lösningar? Uppdragsbaserad innovationsstrategi tillhandahåller evidens för att innovation och tillväxt inte enbart sker med en viss utvecklingstakt men att det även har en riktning mot ett gemensamt övergripande mål. Strategin tydliggör att innovation kräver risktagande och att en organisation för att nå framgång med sin strategi behöver kombinera beslutsfattande uppifrån med horisontellt samarbete, lärande och nedifrån och upp experimenterande inom organisationen (Mazzucato, 2018) Innovationsledning Vanliga utmaningar som uppstår för organisationer i deras innovationsarbete berör förmågan att kvantifiera, utvärdera och ta fram nyckeltal för innovationskompetens (Frenkel et al., 2000). Dessutom uppstår ofta ytterligare en utmaning; att kunna mäta innovationsförmågan inom organisationen och identifiera vilka processer som har en inverkan på innovationsförmågan (Cordero, 1990). Cordero menar att kompetensen att kunna mäta innovationsförmåga och identifiera de processer med störst påverkan är avgörande för organisationens förmåga att bedriva och utveckla innovationsarbetet optimalt. Litteraturen om innovationsstyrning inom organisationer har försökt identifiera ett sätt att förklara och mäta ledning av innovation på olika sätt för att förklara och förstå effektiviteten av innovation och vilka värden detta tillför företaget (Adams, Bessant & Phelps, 2006). Däremot anser Cordero (1990) att för mycket fokus läggs på att mäta input och output (in- och utdata samt produktion) för innovation och förbiser processerna däremellan som inkluderar samspelet mellan olika enheter och roller inom organisationen som inte nödvändigtvis uttrycks i en process- eller projektplan. Input i innovationsarbete inkluderar till exempel finansiering, mänskligt kapital och kreativitet i form av nya idéer. Output är den innovation i form av en produkt eller tjänst som är resultatet av innovationsprocessen (Adams, Bessant & Phelps, 2006). 18

20 En input i innovationsarbetet är människorna inom organisationen som arbetar med detta direkt eller är indirekt involverade i processen. Det går att mäta i antalet personer som är involverade eller sammansättning av grupper och olika roller för att utvärdera och kontrollera innovationsarbetet (Adams, Bessant & Phelps, 2006). Detta är däremot omdebatterat inom organisationsdiskursen; vissa forskare, bland annat Damanpour (1991), hävdar att mångfald i grupper inom organisationen bidrar signifikant till värdeskapandet och innovationsresultatet. Damanpour menar att mångfald i form av kunskap och erfarenheter möjliggör samarbete inom gruppen, ett argument som andra forskare håller med om och har vidareutvecklat. Flera forskare föreslår att gruppers innovationsförmåga kan stimuleras av ledningen genom att kontrollera sammansättningen av gruppen. Individer med olika karaktärsdrag, till exempel demografiska aspekter och tidigare erfarenheter bör tas hänsyn till vid gruppsammansättning (Amabile, 1998; Kessler & Chakrabarti, 1996; Bantel & Jacksson, 1998). Andra forskare, bland annat Baldridge och Burnham (1975), menar i stället att demografiska egenskaper som könstillhörighet, ålder och utbildning inte påverkar tillvägagångssätt och prestationer relaterade till innovation. Benägenheten för en individ att bedriva innovation är komplext och svårt att mäta, forskare har därför tagit fram olika modeller för att förklara och mäta innovationsförmåga. En av de tidiga modellerna är Kirtons (1976) adaptor-innovator -modell där individer kategoriseras och placeras på en skala baserat på deras strategi- och problemlösningsförmåga. Ett annat exempel är Pattersons (2003) Innovation Potential Indicator som utgör ett ramverk för att förklara individers beteenden som kan främja eller hämma innovationsförmågan inom en organisation. Indikatorn mäter innovationsförmågan baserat på fyra dimensioner; individens motivation till förändring, initiativ till utmaningar, föredraget arbetssätt och preferens i valet av att använda välkända och beprövade metoder framför nya, obeprövade sätt att arbeta. Med andra ord, individens innovationspotential bedöms utifrån viljan och förmågan att göra saker annorlunda. 19

21 3. Teoretiskt ramverk Följande kapitel redogör för valda teorier och modeller och deras ursprung samt några moderna studier som tar sin utgångspunkt i vardera teori. Det teoretiska ramverket för studien presenteras utifrån två huvudområden; Innovation och Organisation. Dessa forskningsområden har valts ut eftersom studien syftar till att undersöka faktorer inom en fastighetsförvaltande organisation som påverkar samverkan mellan innovation och fastighetsförvaltning. Hur individer inom organisationen hanterar innovation och vilken effekt det har på organisationen som helhet utgör därför en viktig grund för vidare analys. 3.1 Innovationsteori Både den akademiska och populärvetenskapliga diskursen om innovation är bred och sträcker sig över flera ämnesområden och sektorer i samhället. Däremot har majoriteten av forskningen inom fältet baserats på ett antal grundteorier om innovation som tar avstamp i Schumpeters innovationsteori, Rogers teori om innovationsspridning och Kirtons adoption-innovation teori vilka presenteras i följande avsnitt Schumpeters Innovationsteori Enligt Schumpeters innovationsteori behöver ett företag vars mål är att nå lönsamhet förnya sig, det vill säga vara innovativt (Schumpeter, 1934). Entreprenören är i fokus i det teoretiska ramverket eftersom det är entreprenören som kan ta vara på och förverkliga innovationen. Innovation är enligt Schumpeter en viktig drivkraft i att vara konkurrenskraftig eftersom det skapar ekonomisk dynamik. Han menar även att innovation bör vara i centrum för ekonomisk förändring och att utveckling är en historisk process för strukturella förändringar vilka i grunden drivs av innovation (ibid). Schumpeters teori har sedan den lanserades kritiserats för att vara ofullständig, men nyckelidéer från teorin om innovationsorienterad utveckling utgör en viktig grundförutsättning inom hela forskningsfältet kring innovation menar flera moderna forskare (Hospers, 2005; Nordhaus, 2004). Schumpeters teori utgör en grund för innovationsforskningen och har i modern tid bland annat använts för att undersöka vinster och lönsamhet av innovationsverksamhet (Nordhaus, 2004). Innovationsprocessen kan enligt Schumpeter (1934) delas in i fyra dimensioner: uppfinning, innovation, diffusion och imitation. Med innovation skapas nya möjligheter för investeringar, tillväxt och sysselsättning. Dock menar Schumpeter att själva uppfinningsfasen, den grundläggande innovationen, har mindre inverkan på lönsamheten än diffusions- och initieringsprocessen. Det beror på att det är först när andra börjar imitera innovationen som den får ekonomisk effekt och resulterar i makroekonomiska förändringar. Det är först när en större volym investerat kapital sker som det tydliggörs huruvida innovationen är lönsam eller inte (ibid). Enligt Schumpeter (1934) är upptäckten och utförandet två separata aktiviteter. Att ha en ny idé eller förslag är inte är tillräckligt, idén måste även implementeras. Idéer implementeras inte automatiskt utan kräver att en individ, entreprenören, tar upp idén och använder sitt inflytande för att idén ska kunna implementeras. Vidare menar han att, "it is not the power of ideas but the power of power that gets things done. En entreprenör behöver däremot inte vara en person utan kan bestå av flera individer, även att ett helt land kan ses som en entreprenör (Schumpeter, 1942). Framgångsrika innovationer möjliggör ekonomisk lönsamhet, eftersom innovationen kan minska kostnaden för produktion eller öka efterfrågan på en produkt eller tjänst. Den största vinsten görs när företaget är unika med innovationen vilket även kan utgöra en risk. Att andra organisationer tar efter eller 20

22 imiterar innovationen kan få konsekvensen att lönsamheten för det individuella företaget minskar på grund av högre konkurrens (Schumpeter, 1934) Diffusion of Innovations Theory (Teori om innovationsspridning En annan grundläggande men historiskt något senare etablerad teori inom innovationslitteraturen är Rogers Diffusion of Innovations theory (1962), översatt teorin om innovationsspridning. Teorins grundar sig i kommunikation och hur en idé sprids genom ett specifikt socialt system (Rogers, 2003). Teorin förklarar hur och varför en ny idé blir mottagen och inrättad under en längre tid i en organisation. Teorin har använts i studier inom många olika forskningsområden för att undersöka hur innovationer tas emot av en viss yrkesgrupp eller organisation. Teorin har bland annat varit till nytta i modern forskning i studier om hur en ny produkt används i samhället (Fahey & Thurber, 2009), till exempel för att skapa förståelse för hur människor använder internet (Chew, Grant & Tote, 2004). Rogers (2003) menar att innovation är en process och att vissa individer är mer benägna att anta innovation än andra. De som antar innovation i ett tidigt skede har andra egenskaper än de som antar innovation och förändring i ett senare skede. Därför är det viktigt att förstå målgruppen och dess egenskaper för att förstå vad som gynnar eller hämmar innovation (ibid). Figur 4 nedan förklarar de olika kategorierna, den tydliggör att den största delen av befolkningen kategoriseras som tidig och sen majoritet. Innovatörer 2,5% Tidiga adoptörer 13,5% Tidig Majoritet 34 % Sen Majoritet 34 % Eftersläntrare 16% Figur 4: Diffusion of innovation (Baserad på Rogers, 2003) Vidare finns olika strategier för att främja innovation på ett sätt som tilltalar de olika grupperna. Rogers (2003) beskriver innovatörer som människor som tar risker och initiativ till att utveckla och testa nya idéer. Gruppen kräver därför inte övertalning för att anpassa sig och ta sig an innovation. Tidiga adoptörer är medvetna om att ett förändringsbehov finns och har en positiv inställning till nya idéer. Människor i grupper föredrar ledande roller och kan ses som opinionsledare. För att övertala gruppen kan bruksanvisningar samt information om hur implementeringen ska gå tillväga vara effektiva verktyg. Tidig majoritet är människor som inte tar sig an en ledande position men följer trender före genomsnittet. De vill gärna se bevis på att innovationen fungerar innan de antar idén. För att övertala gruppen behövs framgångssagor och bevis på en positiv effekt. Gruppen sen majoritet tenderar att endast anpassa sig till innovationen om den redan prövats av majoriteten. De kräver tydliga resultat och bevis på hur många som antagit den samt hur effektiv den varit i tidigare skeden. Slutligen finns en grupp människor som definieras som eftersläntrare, de är konservativa och skeptiska till förändring. Det är den svåraste gruppen att övertala att implementera en ny idé. Statistik och påtryckningar från individer i de andra kategorierna är effektiva verktyg för att övertala gruppen. 21

23 Rogers (2003) har även identifierat fem faktorer som avgör huruvida en innovation antas eller inte av individer från de olika grupperna ovan. En identifierad faktor kan till exempel ha större eller mindre inverkan på en individ beroende på om personen är en innovatör, tidig majoritet eller eftersläntrare. De identifierade faktorerna är: Relativ fördel - Hur stor förbättring innebär innovationen jämfört med nuvarande arbetssätt eller produkt? Kompatibilitet - Hur konsekvent är innovationen när det kommer till värderingar och tidigare erfarenheter? Komplexitet - Hur avancerad är innovationen avseende förståelse och användning? Skörhet - I vilken grad kan innovationen testas innan den antas? Observerbarhet - Vad är de konkreta resultaten av implementeringen av innovationen? Kirtons Adaptation-Innovation Theory Adaption-Innovation Theory, KAI, (Kirton, 1976) lanserades ytterligare några år senare och förklarar människors kognitiva tendenser och problemlösningsstilar. Kirton menar att individer kan delas in i två grupper; adoptörer och innovatörer. Adoptörer önskar göra saker bättre och innovatörer försöker göra saker annorlunda. Enligt teorin är den största skillnaden mellan de två grupperna relaterad till kreativitet och Kirton menar att förståelse för detta är vitalt för att skapa en bättre sammanhållning och samarbete mellan olika medlemmar i en grupp eller organisation (ibid). KAI bygger på idén om att alla människor är kreativa och önskar lösa problem, teorin fokuserar därför på kognitiv stil och hur olika människor löser problem. Genom att skapa en förståelse för vilka som är adoptörer eller innovatörer kan företagsstrukturer förbättras och organisationen få en större mångfald (ibid). Förståelse för en individs kognitiva stil är viktigt för att kunna förstå aspekter som till exempel jobbstress och omsättning av medarbetare vid organisatorisk förändring. Genom ökad förståelse för adaptivitet och innovationsförmåga hos organisationens medarbetare kan organisationen förbättra effektiviteten (Kirton, 1976; Mudd, 1996; Stum, 2009). Adoptörer är de som gör saker bättre, de strävar efter effektivisering inom organisationens befintliga ramar (Kirton 1976; Kaufman, 2004; Stum, 2009). Adoptörer föredrar att ha en struktur vid problemlösning (Kirton 1976; Buffington et al., 2002; Stum, 2009). Kirton (1976) menar även att de ämnar lösa problem snarare än att identifiera problem och att de bemöter problem med väl beprövade metoder. Adoptörer är noggranna och följer befintliga normer. Gruppkohesion och tillhörighet är viktigt för adoptörer, de fungerar som organisationens trygga bas för innovatörernas mer riskfyllda verksamhet. Innovatörer är de som i stället vill göra saker annorlunda och har en tendens att kritiskt granska arbetsprocesser (Kirton, 1976; Kwang et al., 2005; Stum, 2009). Enligt Jabalokow och Booth (2006) behöver innovatörer inte arbeta i organisationens befintliga strukturer, de kan därför anses vara odisciplinerade vilket gör att de angriper problem från vinklar andra inte ser. De vill åstadkomma revolutionerande förändringar och tvekar inte för att testa något nytt (Jabalokow & Booth, 2006; Stum, 2009). Enligt ramverket KAI förändras inte individens problemlösningsstil med ålder eller erfarenheter, en individ kan däremot till viss del ha en uppsättning egenskaper från båda personlighetstyperna (Kirton, 1976; Buttner & Gryskiewicz, 1993; Stum, 2009). Kirton (2003) menar att det är en ha hanteringsmekanism att utveckla attribut från motsatt personlighetstyp men att en individ slutligen återgår till den föredragna stilen (Kirton, 2003; Stum, 2009). 22

24 3.2 Organisationsteori Litteraturen inom organisationsforskningen är i regel inte branschspecifik och är därför ett utbrett forskningsområde. Eftersom studiens syfte är att undersöka relationen mellan innovation och fastighetsförvaltning har teoretiska ramverk med fokus på organisationsförändringar valts. Det teoretiska ramverket presenteras i följande avsnitt utifrån tre huvudsakliga teorier; Lärande organisationer, Institutionell teori och Översättningsteori. Dessa teorier har senare använts av andra forskare inom flera olika forskningsfält, inte bara inom fastigheter Lärande organisationer Innovationsprocesser i organisationer innebär på ett eller annat sätt att någonting förändras och att organisationen eller dess individer frivilligt eller ofrivilligt lär sig någonting nytt. Enligt Senge et al. (1999) misslyckas 70 procent av förändringsprocesser inom organisationer som en konsekvens av bristande kommunikation och att organisationen inte utvecklats till en lärande organisation. Senge (1990) definierar en lärande organisation som organisations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together. Att vara en lärande organisation är av stor vikt för organisationer som bedriver eller vill bedriva innovation. Många organisationer lär sig för att överleva men en innovativ organisation behöver utveckla en förmåga att lära sig för att anpassa sig i kombination med lärande som ökar organisationens kapacitet för kreativitet (ibid). Senge har i ramverket för lärande organisationer identifierat fem dimensioner för att kunna särskilja en lärande organisation; systems thinking, personal mastery, mentala modeller, gemensam vision och grupplärande (Senge, 1990). Systems thinking är enligt Senge (1990) en viktig hörnsten i teorin som belyser att organisationer är komplexa system med flera interna system som är relaterade till varandra. Det är väsentligt att förstå dynamiken mellan dessa för att förstå helheten. Ledningen måste se hela systemet och alla olika delar för att förstå hur beslut påverkar organisationen långsiktigt i stället för att lösa små problem som uppstår kortsiktigt inom de olika små systemen. Personal mastery handlar om individens möjlighet att ständigt förtydliga och fördjupa sin egen vision och bild av verkligheten. Personlig utveckling och personligt lärande betyder nödvändigtvis inte att organisationen är en lärande organisation men är en viktig del i att organisationen ska bli det. Individen måste identifiera glappet mellan sin vision och verkligheten för att kunna arbeta kreativt i stället för reaktivt (ibid). Mentala modeller är djupt integrerade antaganden, generaliseringar och mentala bilder som påverkar hur vi uppfattar och förstår världen samt hur vi agerar på informationen (Senge, 1990). Dessa kan förhindra nya idéer från att utvecklas och förverkligas. Därför är det en viktig komponent för organisationen att arbeta med, till exempel genom att förespråka öppenhet för att mentala modeller inte ska hindra organisationens utveckling och lärande. Gemensam vision förklarar förmågan för gruppen att utveckla en gemensam målbild för framtiden som den ämnar skapa. En gemensam vision är enligt Senge (1990) en vision som många människor är genuint engagerade för eftersom den reflekterar individens egen vision. Gemensam vision är avgörande för lärande organisationer eftersom det möjliggör rätt fokus och energi för lärande. Det är alltså vitalt att den gemensamma visionen reflekterar de individernas för att uppnå genuinitet. 23

25 Vidare definierar Senge (1990) grupplärande som the process of aligning and developing capacities of a team to create the results its members truly desire. Människor i den specifika gruppen och hela organisationen behöver utveckla förmågan att lära sig tillsammans så att de sedan kan agera och fatta beslut tillsammans. Det börjar med en dialog eller process där de tänker tillsammans för att nå ett stadium av gruppmedvetenhet och kollektivt tänkande och kollektivt ledarskap. Den här processen blir extra väsentlig i innovationsdrivna team då innovativa idéer och utveckling ofta är ett kollektivt fenomen snarare än ett individuellt resultat. Senges teori har utmanats av andra forskare men särskiljer sig då den fått ett tydligt genomslag och nått acceptans både inom akademi och näringsliv. Teorin har bland annat kritiskt granskats av Jackson (2000) som analyserat de organisatoriska och retoriska strategier som Senge presenterat vilka gjort teorin framgångsrik. Kiedrowski (2006) har tillämpat teorin på ett företag i förändring för att testa teorin i praktiken. Det visade sig i studien att anställda på företaget hade en bättre inställning till arbetet under de år som företaget applicerat verktygen i teorin. Slutsatsen av studien är att Senges tankar om systemtänkande och gemensam vision är värdefulla i förändringsinsatsen för en organisation men att fler aspekter bidrar till att skapa total förändring (ibid) Institutionell Teori Det klassiska synsättet på organisationer utgår från att organisationer fattar beslut utifrån ekonomisk rationalitet baserat på för- och nackdelar (Eriksson-Zetterquist, 2009). Enligt institutionell teori bör utgångspunkten i stället vara att målet är att så många inom organisationen som möjligt ska vara nöjda med besluten, eftersom det är omöjligt att väga alla för- och nackdelar mot varandra. En organisations beslutsfattande baseras på fler faktorer än ekonomisk rationalitet, till exempel formella och informella normer som finns inom organisationen och samhället. Institutionell teori menar därför att utveckling är en successiv process där grundförutsättningen är att normer och förhållningssätt skapas när människor konstruerar sin sociala verklighet (ibid). I tidig institutionell teori var syftet att skapa en utförlig beskrivning av hur organisationer uppstår. Förutsättningarna för att förstå ekonomiska system och processer handlar enligt den tidigare teorin om att förstå att organisationer är formade i sociala sammanhang och påverkas av både kultur och historia (Eriksson-Zetterquist, 2009). Den tidiga institutionella teorin ansågs för deskriptiv och abstrakt, därför utvecklades teorin som benämns nyinstitutionell teori som i stället förklarar organisationens agerande. Teorin beskriver fenomenet kring hur organisationer i samma bransch tenderar att vara homogena och att branscher därför växer parallellt med att organisationsstrukturer blir mer komplexa. Enligt teorin finns processer och strukturer som är lika, oavsett bransch och geografisk placering. Centrala begrepp i teorin är legitimitet, isärkoppling och isomorfism vilka redogörs för i följande avsnitt (ibid) Legitimitet Att byråkratiska organisationer, som inte alltid är de mest effektiva, ändå har framfart beror enligt Meyer och Rowans (1977) på att de är legitima. Formella strukturer skapar nödvändigtvis inte ett effektivt arbetssätt men de skapar legitimitet vilket är centralt för en organisations överlevnad. I samma bransch är det viktigt att organisationen utåt sett har en struktur som liknar andra organisationer eftersom de eftersträvar liknande mål. Då organisationer strävar efter att uppfattas som legitima är det en förutsättning att kunna anpassa sig till omgivningen vilket enligt Meyer och Rowan är en förklaring till varför förändring sker. Förändringar stödjer organisationen i att framstå som ansvarsfull, lämplig och modern. Formella strukturer i ett bolag bidrar med andra ord inte till mer effektivitet men däremot legitimitet (ibid). 24

26 Isärkoppling I en organisation är det viktigt att ta hänsyn till tekniska aspekter och effektivitet samt deras inverkan på förändringsprocesser (Eriksson-Zetterquist, 2009). I en organisation som följer varje trend i samhället uppstår konflikter med tekniken eftersom den inte är lika anpassningsbar och flexibel. Det skulle även få negativa konsekvenser för effektiviteten eftersom det inte finns utrymme för produktionen att ändra sig lika snabbt och flexibelt som trender uppstår (ibid). Meyer och Rowan (1977) menar att för att en organisation ska kunna vara flexibel och anpassa sig efter samhällstrender och samtidigt behålla sin legitimitet utan orsaka praktiska problem behövs isärkoppling. För att kunna lösa konflikten som uppstår behöver den formella strukturen kopplas isär från det praktiska, vilket skapar en formell och en informell struktur. Den formella strukturen anpassar sig efter normer, lagar och trender, faktorer som skapar legitimitet. Den informella strukturen beaktar samordningen av de anställdas uppgifter. Det möjliggör hantering av förändringar på ett sätt som säkerställer att legitimiteten bibehålls samtidigt som organisationen kan undvika problem kopplade till förändring (ibid). Andra forskare menar att löskoppling är ett tydligare uttryck för fenomenet eftersom det uttrycker ett löst samband mellan strukturerna (Weick, 1976). Löskopplingen möjliggör att de informella och formella strukturerna är delvis separata enheter vilket bidrar till att organisationen får en ökad anpassningsförmåga (Eriksson-Zetterquist, 2009) Isoformism Isomorfism definieras som förståelsen om hur organisationer tenderar att bli lika varandra till formen (Eriksson-Zetterquist, 2009). Enligt Djelic och Sahlin-Andersson (2006) kan trender som påverkar organisationen komma både från organisationsfältet eller internt inom organisationen. DiMaggio och Powell (1991) menar att en förändring i organisationsfältet även påverkar den enskilda organisationen och att det är de stora aktörerna inom organisationsfältet som sätter fältets regler. Det är därför svårt för en organisation att agera självständigt eftersom den delvis styrs av andra. Mindre organisationer tenderar därför att följa och imitera andra som har en större roll på marknaden och uppfattas som legitima (Eriksson- Zetterquist, 2009). Vidare kan ett organisationsfält endast existera om det är institutionellt definierat Översättningsteori Översättning i en organisation beskriver hur idéer förflyttas mellan olika sammanhang och miljöer (Czarniawska & Joerges, 1996). Översättningsteori förklarar förhållandet mellan det som existerar och det nya som skapas. Ett återkommande begrepp är idéspridning som syftar på processen där idéer transporteras i tid och rum. Idéspridning bygger på att en individs föreställning blir en idé när den förtydligas och kan uttryckas i en tydlig form. Idén som sedan materialiseras tar olika uttryck och former och framkallar en förändring inom organisationen. Det krävs att idén objektifieras för att den ska bli användbar (ibid). Genom att paketera idén till ett objekt kan den kopplas till övergripande förändringar och få fäste i organisationen. Från idé till verklighet är idébärarna nyckelpersonerna i processen, när idéerna utvecklas och får en tydlig kontext behöver de anpassas, det kan innebära att värden och värderingar läggs till av idébärarna för att idén ska passa in i sammanhanget (Czarniawska & Joerges, 1996). Översättningen är förenad med människors agerande och beroende på vilken person som kommer i kontakt med idén påverkas spridningen. Därför finns det anledning att se idéer som rörliga fenomen eftersom de ändras beroende vilket sammanhang de kontextualiseras i. En viktig aktivitet för att en idé ska tas upp av en organisation är att den får fäste hos individer i ett redan känt sammanhang. Även debatt på samhällsnivå och trender kan påverka vilka idéer individer uppmärksammar och knyter an till. Att kunna relatera idén till ett upplevt behov är därför vitalt. Alla idéer som uppstår får inte genomslag samtidigt men det är vanligt med isomorfism som innebär att idéer prövas samtidigt av flera organisationer inom en bransch (ibid). 25

27 Czarniawska och Joerges (1996) har med hjälp av en modell, figur 5 nedan, beskrivit de olika stegen i översättningsprocessen. Lösryckning Paketering Mottagning Handling Institutionalisering Figur 5: Översättningsprocess (Baserad på Czarniawska & Joerges, 1996) I det första steget, lösryckning, tas idén från en tid och plats till en annan. När den förflyttas från sitt sammanhang försvinner kontexten. Det betyder att idéns tids- och platsbundna drag försvinner. Det i sin tur möjliggör för idébärare att tolka idén på nytt vilket är en viktig förutsättning för den att kunna resa (Czarniawska & Joerges, 1996). I nästa steg, paketering, översätts idén till ett objekt, till exempel en bild, modell, prototyp eller text. Objektet bör vara enkelt för att idén ska kunna spridas vidare. För att en parkering ska bli framgångsrik måste idén både vara igenkänningsbar samtidigt som den är unik i sin förpackning. Översättningen görs i en redigeringsprocessen där idén formas och anpassas till den miljö den sedan ska appliceras på. Det är viktigt att den generaliseras för att kunna anpassas och bör även vara konkret för att framgångsrikt spridas inom organisationen (ibid). I mottagandefasen möts idén av den del av organisationen där den ska användas där det finns befintliga normer och karaktär (Czarniawska & Joerges, 1996). I den lokala kontexten måste idén kombineras med de befintliga strukturerna. Egenskaperna och kontexten av idén har därmed betydelse för mottagande. I det fjärde stadiet, handlingsstadiet, sätts idén till handling vilket innebär att den förverkligas. En viktig framgångsfaktor i handlingsstadiet är att idén upplevs som spännande och att organisationen upptäcker något nytt snarare än att den blir påtvingad något nytt. När idén sedan upprepats genom handling blir den en ny norm inom organisationen och idén har slutligen nått institutionalisering (ibid). Svårigheter med implementering beror ofta på bristande kommunikation mellan forskning och verklighet (Ponnert & Svensson, 2011). 26

28 4. Metod 4.1 Forskningsmetod Studien har genomförts som en fallstudie baserad på organisationen Akademiska Hus som är en av Sveriges största fastighetsägare. En kvalitativ forskningsmetod var lämplig eftersom studiens syfte var att undersöka hur innovation och förvaltning bedrivs i praktiken. I en kvalitativ studie är utgångspunkten alltid att verkligheten kan uppfattas på olika sätt av olika individer och att det inte heller finns någon objektiv sanning (Malterud, 2009). Fallstudiemetoden möjliggjorde för en djupare förståelse och kunskap om hur innovation bedrivs inom en organisation och vilka aspekter som anses viktiga (Yin, 2007). Fallstudien gjorde det därför möjligt att studera och undersöka innovation och fastighetsförvaltning i ett verkligt sammanhang och därmed visa på den komplexitet som innovation innebär i verkligheten. Vidare möjliggjorde en kvalitativ forskningsmetod att skapa en helhetsbild av vilka kunskapsluckor som finns och vad som saknas för att Akademiska Hus innovationsprocess ska samverka med förvaltningsprocessen. Vidare antog studien en interpretivistisk forskningsfilosofi eftersom studiens syfte var att bilda en förståelse om sociala sammanhang och processer (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). I fallstudien genomfördes först en dokumentstudie på företagets processer och strategier för att få en grundläggande uppfattning om organisationen. Sedan gjordes en ingående undersökning om processerna för att få en djupare förståelse genom att intervjua de människor som arbetar med innovations- och förvaltningsprocesserna. Totalt genomfördes 22 semistrukturerade intervjuer. Respondenterna bestod till större del av medarbetare från fallstudieorganisationen Akademiska Hus men kompletterades även med ett antal andra aktörer och experter på fastighetsmarknaden. De kompletterande intervjuerna med respondenter från andra bolag på fastighetsmarknaden möjliggjorde en förståelse för fallstudien i ett större perspektiv. Det stärker även studiens trovärdighet och resultat kan förmodligen generaliseras till större grad, det vill säga utanför fallstudieorganisationen, än utan de kompletterande intervjuerna. Att komplettera studien med intervjuer utanför fallstudieorganisationen har möjliggjort en tydligare helhetsbild av marknaden, behovet av vidare utveckling och forskning inom fältet innovation och förvaltning. Det har även bidragit till högre transparens kring innovationsarbetet vilket ökar studiens trovärdighet och pålitlighet Fallstudie: Akademiska Hus AB Fallstudien är baserad på företaget Akademiska Hus AB. Akademiska Hus är en statligt ägd fastighetsägare som är verksam i hela Sverige och har som uppdrag att äga och förvalta universitets- och högskolemiljöer med en vision att stärka Sverige som kunskapsnation (Akademiska Hus AB, 2020a). Akademiska Hus är i skrivande stund Sveriges näst största fastighetsägare och förvaltar ett fastighetsbestånd om totalt 3,3 miljoner kvadratmeter i uthyrningsbar yta vilket utgör ett fastighetsvärde på 91 miljarder kronor (Akademiska Hus AB, 2020a). Akademiska Hus har ett uttalat uppdrag av staten att ligga i framkant vad gäller innovation för att leda utvecklingen i fastighetsbranschen. De har på senaste år omorganiserat och tillskapat en ny enhet, Innovation och Hållbar Utveckling (IHU), vars syfte är att driva innovation inom organisationen. Innovationsarbetet är relativt nytt inom bolaget och VD:n Kerstin Lindberg Göransson beskriver 2019 som året då vår innovationsstrategi på ett mycket tydligt sätt omsattes till verklighet (Akademiska Hus AB, 2020a). Bolagets affärsidé formuleras i strategin som i samverkan med våra kunder utvecklar, bygger och förvaltar vi kunskapsmiljöer som stärker lärosätenas attraktionskraft och bidrar till en hållbar samhällsutveckling. Vi erbjuder produkter och tjänster med utgångspunkt i lärosätenas behov och där campusupplevelsen förstärks genom relevant service (Akademiska Hus AB, 2019a). 27

29 4.2 Datainsamling Insamlingen av material och data består av två delar; en dokumentstudie och en intervjustudie. Använda metoder för respektive studie redogörs för och diskuteras i följande avsnitt var för sig Dokumentstudie Insamlingen av dokument relaterade till Akademiska Hus organisation, strategiarbete, förvaltning och innovationsarbete beskriver processer och strategier på ett objektivt sätt vilket skapar en grundläggande förståelse om fallstudieorganisationen. Dokumenten har sedan använts i analysen, till exempel för att fastställa huruvida respondenterna inom Akademiska Hus har samma förståelse för processer och strategier som bolagets ledningsgrupp eller styrelse som tagit fram dokumenten. Dokumentinsamlingen ger även en tydlig bild av vilka stöd och verktyg som finns tillgängliga inom Akademiska Hus och till viss del även inom forskningsområdet innovation och förvaltning. Dokument beskriver även kommunikationen inom organisationen vilket är en viktig aspekt av processen och arbetet med både innovation och förvaltning. Dokument av de slag som nämnts tillsammans med insamlat material från intervjuer skapar troligtvis en mer objektiv helhetsbild av hur Akademiska Hus arbetar med innovation och fastighetsförvaltning, det i sin tur ökar studiens trovärdighet och pålitlighet Intervjustudie Semistrukturerade intervjuer är ett lämpligt metodval eftersom studien är kvalitativ. Intervjuerna strukturerades utifrån ett antal fokusområden relaterade till studiens forskningsfrågor men bestod samtidigt av öppna frågor vilket möjliggjorde för respondenterna att svara brett och öppet på frågorna (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Samtalets utveckling gjorde att ordningen på frågorna varierade vilket möjliggjorde för diskussion samtidigt som ledande frågor undveks. En begränsning med de semistrukturerade intervjuerna var att partiskhet gällande både respondenternas och intervjuarnas respektive erfarenheter kan ha förekommit (ibid). För att undvika detta strukturerades frågorna som öppna frågeställningar för att komma åt respondentens åsikt i stället för att ställa riktade frågor för att bekräfta eller dementera en given hypotes. Respondenterna i studien hade likvärdiga förutsättningar för att besvara intervjufrågorna, till exempel gavs de lika mycket tid under intervjuerna och utifrån intressentgrupp fått besvara samma frågor. Ingen respondent hade heller fått ta del av frågorna i förväg utan endast fått en kort beskrivning av studiens syfte. Vad som skiljt respondenterna åt var möjligheten att genomföra intervjun fysiskt eller via videolänk som en konsekvens av utbrottet av covid-19 i samhället. Respondenterna hade även olika typer av erfarenheter inom ämnet, både i form av tjänst, tid de arbetat i branschen och hur mycket de kommit i kontakt med innovation i sitt arbetsliv. Vad som däremot säkerställdes var att samtliga på något sätt frivilligt eller ofrivilligt arbetat med innovation inom sin nuvarande roll Urval av intervjurespondenter Det är viktigt att de som blir intervjuade i en kvalitativ studie är relevanta för forskningsämnet (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Eftersom fallstudien baseras på Akademiska Hus och de två enheterna Innovation och Hållbar Utveckling (IHU) och förvaltning har främst respondenter från dessa två intervjuats. Däremot kompletterades intervjuerna med ytterligare intervjuer från andra enheter inom bolaget, till exempel projektenheten, samt experter och externa aktörer på fastighetsmarknaden. Det ansågs viktigt för att kunna få en bredare förståelse för innovation och utifrån ett holistiskt perspektiv angripa forskningsfrågorna. Vidare har snöbollsurval använts som metod för att identifiera och hitta de specifika 28

30 respondenterna inom respektive enhet och respondentgrupp. Snöbollsurval är en metod för urval som innebär att de intervjuade respondenterna används för att hitta fler människor som är relevanta för ämnet (Etikan, Alkassim & Abubakar, 2015). Vidare är det en slumpmässig metod vilket innebär att beroende på vem som blir intervjuad kan de nya förslagen variera stort. Därefter var det upp till intervjuarna att bedöma huruvida den eller de nya personerna verkar vara relevanta för studien och därmed lämpliga att följa upp och kontakta (ibid). I vissa fall föreslogs intervjuer med personer som i huvudsak arbetar utanför de för studien två relevanta områdena innovation och förvaltning och därför har inte alla förslag följts upp. I studien har främst medarbetare på Akademiska Hus intervjuas. Personer från olika enheter och med olika roller har intervjuats i syfte att samla in så representativa data som möjligt som överensstämmer med verkligheten i allmänhet och undvika att insamlad data är färgas av individuella åsikter och erfarenheter. Samtliga respondenter från Akademiska Hus hålls i studien anonyma med undantag för bolagets innovationsdirektör eftersom studien kommer att delas inom organisationen. Totalt intervjuades 22 respondenter som presenteras i tabell 1 nedan: Tabell 1: Respondenter och respondentgrupper Akademiska Hus Enheten för Innovation och Hållbar Utveckling (IHU) Akademiska Hus AB Innovationsledare, innovationssamordnare, innovationsområdesledare, tjänstedesigner, verksamhetsledare Ulf Däversjö Akademiska Hus AB Innovationsdirektör Förvaltningsenheten Akademiska Hus AB Fastighetschef, Fastighetsförvaltare, Teknisk Förvaltare, Drifttekniker, Driftingenjör Projektenheten Akademiska Hus AB Projektledare, Byggteknisk chef Externa aktörer och experter Daniel Kraft Stronghold Invest AB Head of Proptech Henrik Eriksson Vasakronan AB Arbetsplatsstrateg och hyresgästrådgivare Niklas Dalgrip Skolfastigheter i Stockholm AB, SISAB Driftchef Olli Kytömäki Kungliga Tekniska Högskolan Doktorand Anna Kadefors Kungliga Tekniska Högskolan Professor i fastighetsförvaltning Samtliga respondenter från externa bolag har en roll eller befattning som innebär att de driver och ansvarar för innovation inom sina respektive organisationer. Nedan följer en presentation av de aktörer som intervjuats från andra bolag på fastighetsmarknaden för att redogöra för deras bakgrund och erfarenheter relaterade till innovation. 29

31 Daniel Kraft är Head of Proptech på Stronghold Invest AB och ansvarar för affärsutveckling med fokus på innovation, i synnerhet digitalisering. Han har erfarenhet av både stora interna innovationsprojekt som Stronghold Innovation Lab men har även jobbat med investeringar i nystartade techbolag. Henrik Eriksson arbetar med arbetsplatsstrategi och hyresgästrådgivning på Vasakronan AB. Med egna ord beskriver Henrik att rollen innebär att genom utvecklande samtal och innovation bygga relationer med hyresgäster. Han har även erfarenhet av att samarbeta tätt med förvaltningsorganisationen och sitter med i ledningsgruppen för förvaltning hos Vasakronan. Niklas Dalgrip är chef för driftavdelningen på Skolfastigheter i Stockholm AB, SISAB, där de hanterar allt ifrån markskötsel till digital teknik. Niklas har stor erfarenhet av förändringsarbete i form av innovation och digitalisering vilket i praktiken även inneburit utveckling av nya affärsmodeller. Driftavdelningen är en del av SISAB:s förvaltningsorganisation. 4.3 Analysmetod Insamlat empiriskt material från dokumentstudien och intervjustudien har analyserats både tematiskt och teoretiskt. Tematisk analys är en grundläggande metod i kvalitativ analys där syftet är att söka efter teman och mönster i det insamlade materialet (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Den tematiska analysen möjliggjorde att kvalitativa data gick att analysera systematiskt genom att identifiera begrepp, beskrivningar och diskussioner som återkommande i materialet. Den tematiska analysen har inspirerats av grundad teori (Charmaz, 2004) vilket innebär att analysen grundar sig i att identifiera begrepp och kategorier underifrån i materialet för att sedan bygga upp generella kategorier till några få metakategorier, i analysen kallade teman. De teman som identifierades analyserades sedan utifrån studiens teoretiska ramverk som redogjorts för i kapitel 3. Teoretiskt ramverk. Den teoretiska analysen är av tydlig iterativ karaktär då den utgått från både det empiriska materialet och teoretiska perspektivet löpande genom diskussionen i avsnitt 6.2 Diskussion. 4.4 Diskussion av metodval Vid forskning finns det alltid en risk för att information inte är pålitlig. Det är därför viktigt att noga välja metod för att minska risken för opålitliga resultat (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016). Tillförlitligheten för studiens resultat stärks när flera forskare får samma resultat. I en studie likt denna där material samlas in via intervjuer är det viktigt att ha i åtanke att respondenternas personliga attityd, inställning och fördomar kan påverka resultatet. Hur resultaten sedan sammanställdes är också väsentligt för att skapa en tillförlitlig och tydlig grund (ibid). I studien intervjuades 22 respondenter, efter det upplevdes en mättnad i svaren vilket tyder på en hög trovärdighet för studiens resultat och pålitligheten för respondenterna som intervjuats. En annan viktig aspekt att beakta är att samtliga respondenter i förväg blivit informerade om studiens syfte och omfattning samt huruvida de hållsanonyma eller inte. Samtliga respondenter i studien valde frivilligt att delta och var medvetna om att intervjuerna spelades in och transkriberades. Ytterligare en etisk aspekt vid genomförandet av intervjuerna var huruvida respondenterna skulle hållas anonyma eller inte. Flera respondenter ansågs vara i en beroendeställning vilket var avgörande i beslutet att hålla respondenter från fallstudieorganisationen anonyma. Syftet med det var att alla skulle vara bekväma med att uttrycka sin åsikt och dela med sig av tidigare erfarenheter utan att det skulle kunna leda till negativa konsekvenser. Experter, externa aktörer och direktören för enheten Innovation och Hållbar Utveckling (IHU) på Akademiska Hus 30

32 omnämns däremot vid namn eftersom det ansågs viktigt för studiens trovärdighet att veta vilka experterna är och vad de har för relevans och erfarenheter inom ämnet. Risken för subjektivitet är en annan faktor som diskuterats då båda utförarna av studien har bakgrund och tidigare erfarenheter från fastighetsförvaltning vilket kan innebära att vissa fördomar förekommer medvetet eller omedvetet. Det motverkades genom att strukturera intervjuerna med öppna frågor och endast ställa uppföljningsfrågor utifrån respondenternas svar. Slutligen stärker den valda analysmetoden studiens trovärdighet eftersom begrepp identifierades från underliggande material och utifrån det skapades metakategorier och övergripande teman (Charmaz, 2004). Det minskar även risken för att eventuella fördomar aktivt bekräftas genom att identifiera nyckelord och begrepp i materialet som bekräftar dessa. Med andra ord, eftersom materialet analyserats nedifrån och upp minimerades risken för att under studiens gång leta efter begrepp som förklarar och bekräftar metakategorierna och identifierade huvudteman. Analysmetoden minimerar risken för att begrepp ur underliggande material aggregeras under studiens och analysens gång vilket ökar studiens trovärdighet. 31

33 5. Resultat 5.1 Dokumentstudie Dokumentinsamlingen består av insamlade dokument från Akademiska Hus. Materialet har samlats in från Akademiska Hus intranät, hemsida samt från intervjurespondenter. Insamlade dokument syftar till att förklara de interna processer och strategier som finns relaterade till innovation och förvaltning. De kompletterar respondenternas svar i intervjuerna och möjliggör en mer objektiv överblick av Akademiska Hus som organisation Strategi Akademiska Hus nuvarande bolagsstrategi går under namnet Samverkan för framtidens kunskapsmiljöer och sträcker sig från (Akademiska Hus AB, 2019a). Det övergripande målet är att på tre års sikt skaffa sig djupare insikt om lärosätenas behov och framtida utveckling av kunskapsmiljöer. Akademiska Hus ska bli en leverantör av lokaler och tjänster som stärker lärosätenas verksamhet och studenternas upplevelse på campus. Detta ska göras främst genom dialog och samverkan med lärosäten i Sverige som är Akademiska Hus primära kundgrupp. Strategin består av tre komponenter: Utvecklad kundrelation Uppgraderad basleverans Innovativ affärsutveckling Strategin är utformad utifrån ett relativt kort tidsperspektiv vilket motiveras med att inte bara bolaget men samhället i stort befinner sig i en tid där omvärlden i allmänhet och fastighetsbranschen i synnerhet genomgår hög förändringstakt i och med digitalisering och teknisk utveckling. Akademiska Hus har därför valt att utforma en strategi med något kortare tidsperspektiv som i stället är mer fokuserad kring de tre fokusområdena (Akademiska Hus AB, 2019a). Däremot finns även en mer långsiktig allmän strategi för som inte redogörs för i den här rapporten eftersom den berör områden utanför studiens avgränsningar. Utvecklad kundrelation handlar om att utveckla goda relationer med kunder och bygga respekt och förtroende. Akademiska Hus vill bli mer professionella i sitt bemötande med kund och vara lyhörda för deras behov. Bolaget ställs även inför utmaningar relaterade till bolagets existens och uppdrag av ägaren och behöver därför även jobba på att skapa tydlighet kring bolagets roll och öka förståelsen hos kunderna och de som vistas i lokalerna. Målet ska uppnås genom aktiviteter som bland annat ambassadörspåverkan, utökade kunddialoger och förenkling av affärsmodeller som möjliggör ett skräddarsytt tillvägagångssätt för till exempel hyresgästanpassningar med mera. Kundrelationen är central för samtliga delar av bolaget, från förvaltningen och drifttekniker som befinner sig ute i husen hos kund till utvecklingsprojekt och VD:s dialog med lärosätenas rektorer. Mycket handlar dock förstås om den dagliga kunddialogen och att förenkla i vardagen och då landar en stor del av ansvaret på förvaltningen (ibid). Uppgraderad basleverans syftar till den del av utvecklingen av kundrelationen som sker i vardagen, med andra ord i förvaltningen. Målet är att basleveransen ska förenkla och förbättra våra kunders vardag. Detta ska göras genom att arbeta bland annat utifrån delmål som att uppnå hög operationell excellens, ta långsiktigt ansvar för en hållbar verksamhet och att genomföra en omfattande digital transformation. Förvaltningen ska utveckla och bevara expertis inom teknisk fastighetsdrift, utveckla gemensamma och 32

34 tvärfunktionella arbetssätt inom organisationen. De ska även eftersträva att Akademiska Hus och kunders processer interagerar vilket möjliggör högre effektivitet och en mer kundanpassad tjänsteleverans. Vidare ska ett proaktivt arbetssätt främjas, bland annat för att minimera risker för oförutsedda vakanser och för att kunna möta kundens behov utifrån det mest ekonomiska-, ekologiska- och socialt hållbara alternativet. Detta görs genom att stärka kompetens inom grön byggteknik, cirkulär ekonomi och gröna miljöer med målet att utarbeta en plan för klimatneutral verksamhet och ett väl inarbetat hållbarhetsperspektiv i bolagets investeringsprocess. Slutligen ska förvaltningen och delar relaterade till basleveransen genomgå en digital transformation. Bolaget ska dels söka nya sätt att optimera processer till exempel genom artificiell intelligens och sakernas internet, utveckla IT-infrastrukturen inom bolaget och säkerställa att samtliga medarbetare har den digitala kompetens som krävs för att kunna vara med i utvecklingen. Det sistnämnda kräver en tydlig kompetensutvecklingsplan för att kunna höja bolagets digitala mognad (ibid). Innovativ affärsutveckling är ett strategimål som ämnar uppnå samverkan med kunderna kring utveckling och innovation som skapar tydliga mervärden för både kund och ägare. Bolaget behöver ställa om för att möta den omställning och de förändringar digitaliseringen och teknikutvecklingen kommer medföra i samhället. Akademiska Hus vill därför genomföra kontinuerliga bevakningar av potentiellt disruptiva förändringar i branschen, fokuserade satsningar på lärande och utveckling samt främja dynamiska och snabbfotade arbetsprocesser där testpiloter som är framgångsrika växlas upp och implementeras i hela företaget. Vidare menar Akademiska Hus att digitalt värdeskapande stärker bolagets relevans (ibid). Innovativ affärsutveckling handlar även om bolagets transformation från att skapa en traditionell värdekedja till att utveckla ett värdenätverk. För att bli en strategisk partner till läroverken behöver bolaget utveckla förståelsen för kundernas behov och vilken roll de vill ta i det nya värdenätverket. Figur 6 nedan illustrerar transformationen från en traditionell värdekedja där fastighetsägaren förvaltar och hyr ut en platsbunden yta till en hyresgäst till att skapa ett community. I ett community är hyresgäster i stället är medlemmar och platsen blir en tjänst i stället för en specifik platsbunden yta. Det kan till exempel handla om co-working eller andra innovativa affärsmodeller som bidragit med disruptiv förändring av affären (Akademiska Hus AB, 2019a). Figur 6: Akademiska Hus transformation från värdekedja till värdenätverk (Akademiska Hus AB, 2019a) 33

35 Akademiska Hus ser många nya möjligheter med digitaliseringen men även risker där kontaktytorna för värdeskapande förändras snabbt. Figur 7 nedan illustrerar det nya värdenätverket där aktörer på campus i stället för att mötas genom traditionella kontaktytor utformade som en kedja av kontaktytor interagerar med varandra i ett ekosystem. Figur 7: Värdenätverk och ekosystem (Akademiska Hus AB, 2019a) Slutligen har fyra framgångsfaktorer lyfts fram i strategin som ska stödja medarbetarna i att framgångsrikt genomgå den förändring som krävs för att strategin ska kunna implementeras och för att bolaget ska nå uppsatta strategimål. Dessa är: involvering kring vision och målbild, utvecklingsorienterad kultur, digital kompetensuppväxling och dynamiska arbetssätt (Akademiska Hus AB, 2019a) Innovationsstrategi och process Akademiska Hus har även formulerat en innovationsstrategi som tydliggör företagets mål med innovation, vilka innovationsområden bolaget valt att fokusera på samt beskriver bolagets innovationsprocess. Akademiska Hus definierar innovation som förmåga att tillsammans med kunder och andra samarbetspartners utveckla nya lösningar och ta till oss idéer utifrån (Akademiska Hus AB, 2019b). Den huvudsakliga målsättningen för Akademiska Hus innovationsarbete är att utveckla hållbara produkter, tjänster och arbetssätt genom strukturerade innovationssamarbeten och därmed skapa värde för kunder och bidra till en hållbar samhällsutveckling. Akademiska Hus innovationsprocess sker i samverkan med kunder, branschaktörer och forskare. Detta för att binda samman de utmaningar och behov som finns i samhället. Innovationsstrategin möjliggör en systematisk metod för att arbeta med innovation genom att tillsätta resurser internt, samarbete med akademin och kunder för att driva utvecklingen framåt. Kommunikation omnämns som en viktig aktivitet kring samarbetet med andra i strategin. Genom att ha en strategi blir det möjligt att följa upp och kommunicera det resultat och värde som innovation skapar för kunder, ägare och samhället. Bolaget har även i strategin identifierat ett antal drivkrafter till innovation: 34

36 Kundvärde: Utveckla nya lösningar för kunden Ansvar: Akademiska Hus har ett ansvar som stort statligt bolag att utveckla teknik, tjänster och arbetssätt som främjar en hållbar utveckling Effektivitet och kvalitet: Blir högre genom kontinuerlig förbättring Motivation: Attraktiv arbetsgivare och samarbetspartner I innovationsstrategin finns även ett utformat arbetssätt för hur innovationsprocessen ska gå tillväga. Bolaget har därför skapat processer för idéskapande som syftar till att stödja medarbetare i både uppstart och avslut av innovationsprojekt (Akademiska Hus AB, 2015). Figur 8 nedan illustrerar Akademiska Hus innovationsprocess. Figur 8: Akademiska Hus innovationsprocess (Akademiska Hus AB, 2015) Steg ett handlar om att tillsammans med omvärlden förstå reella problem och behov för att identifiera utmaningar och skapa visioner. De benämns sedan som utmaningar och visioner inom olika innovationsområden och ämnar fungera som drivande faktorer. I steg två genereras nya idéer utifrån visionen. I det här stadiet kan bolaget dra fördel av så kallad öppen innovation tillsammans med medarbetare, kunder, branschen och externa aktörer genom att tydligt förmedla Akademiska Hus framtidsvision och innovationsutmaningar. Samtliga inblandade har en stor roll i idégenereringsprocessen och idéerna utvärderas efter uppsatta kriterier som finns för respektive innovationskarta, se figur 9 och 10 nedan. Nästa steg i processen är genomförandefasen av innovationsprojektet. Detta drivs av Akademiska Hus medarbetare i samspel med kunder och externa aktörer, finansieringen kan därför vara både extern och intern. När ett projekt sedan avslutas i nästa skede ska det dokumenteras och utvärderas på ett strukturerat sätt för att möjliggöra att dra lärdomar från projektet. Kunskapen ska sedan spridas internt och i vissa fall även externt. Slutligen är målet att lyckade testprojekt i innovationsbäddar ska implementeras i hela organisationen runt om i landet (Akademiska Hus AB, 2015). För att kunna identifiera var det finns behov av innovation inom Akademiska Hus har innovationskartor arbetats fram baserat på genomförda omvärldsanalyser. Innovationskartorna syftar även till att förtydliga vilka idéer som ska genomföras och inte utifrån bolagets identifierade fokusområden. Innovationsprojekt som skapar betydande kundvärden på några års sikt är de som bör genomföras. Det är i huvudsak tre områden som står i fokus för innovation hos Akademiska Hus: Framtidens kunskaps- och lärandemiljöer, Campus- och stadsutveckling och Bygg- och energiteknik. Dessa har identifierats eftersom de har stor 35

37 strategisk betydelse för bolaget. Innovationskartor har sedan utvecklats utifrån respektive fokusområde. Passar en innovationsidé in i tomrummen på kartorna, de så kallade kunskapsgapen, har de möjlighet att genomföras, om inte ska de inte realiseras. Figur 9 nedan förklarar framtagandet av innovationskartorna och tankarna bakom. Figur 10 är ett exempel på hur en innovationskarta kan se ut. Figur 9: Utveckling av innovationskartor (Akademiska Hus AB, 2019b) Figur 10: Exempel på innovationskarta (Akademiska Hus AB, 2019b) I innovationsprocessen har även en struktur för idéprocess arbetats fram. Idéprocessen ska stödja medarbetare att konkretisera sina idéer och illustreras i figur 11 nedan. Steg ett i processen är att personen fyller i idémallen som sedan delas med någon från IHU. Där utvärderar IHU idén utifrån innovationskartan och diskuterar huruvida det finns någon innovationshöjd i idén eller om det egentligen är mer lämpligt som ett utvecklingsprojekt. Efter det tas beslut om idén ska genomföras eller inte. Om idén genomförs kan den bedrivas i traditionell projektform eller drivas i sprintbaserad projektform. När projektet sedan avslutas ska lärdomarna summeras och utvärderas av IHU:s strategiska styrgrupp som sedan beslutar om nästa steg. Efter genomfört pilotprojekt finns tre olika alternativ: 36

38 1. Projektet är ej lämpligt att implementera i stor skala Kunskapsåterföring sker. 2. Resultatet behöver undersökas ytterligare Kunskapsåterföring sker Ett nytt, vidareutvecklat pilotprojekt initieras, en så kallad Pilot Resultatet är redo att införas i stor skala Kunskapsåterföring sker Implementeras i stor skala inom hela organisationen. Figur 11: Akademiska Hus Idéprocess (Akademiska Hus AB, 2019b) Verktyg i innovationsprocessen I Akademiska Hus innovationsstrategi har ett antal verktyg tagits fram för att stödja innovationsprocessen. Verktygen som tagits fram är främst i form av mallar som ska fyllas i och ligga till grund för diskussioner genom innovationsprojektets gång. Dessa har tagits fram för att säkerhetsställa att alla projekt har samma typ av underlag samt att alla projekt summeras i liknande format för kunskapsåterföring. Det finns i dagsläget fyra olika mallar som presenteras nedan. Idé-mall: Den som har en idé fyller i denna och skickar till IHU som utvärderar och fattar investeringsbeslut. Den ska innehålla; bakgrund, eventuella samarbetspartners, motivering till vilket kunskapsgap den är tänkt att fylla, planerade nyttor/värden för Akademiska Hus, finansiering och vilka resurser som behövs för projektet. Projektplansmall: Denna behöver inte fyllas i för alla projekt utan enbart för större godkända investeringar och mallen fylls då i av den utsedda projektledaren. Den ska innehålla projektinformation, projektets genomförande och samspel med omvärlden. Denna mall är mer omfattande än idémallen. Avslutningsmall för Innovationsprojektledare: Den här mallen fylls i av projektledaren vid avslutat innovationsprojekt och syftar att tillgodose kunskapsbevaring och -återföring. Den ska innehålla projektinformation om projektets genomförande, utvecklingspotential samt lärdomar inför framtiden. Kommunikationsmallar: Här finns ett flertal mallar för att projektledare enklare ska kunna ta fram enhetliga presentationer om projekten. Till exempel, en introduktionspresentation om innovation, informationsmaterial om innovationskartor, mall för att kommunicera nuläget för innovationsprojektet samt en mall för att kommunicera avslutat projekt. 37

39 Utöver mallar finns det innovationsområdesledare från olika delar av bolaget som arbetar med innovation inom sina respektive områden. Dessa ska fungera som bollplank för idéer som berör deras respektive område enligt Ulf Däversjö, innovationsdirektör på Akademiska Hus. Innovationsområdesledarna tillhör organisatoriskt sett inte IHU utan kan tillhöra till exempel förvaltningen eller campus- och affärsutveckling. Det finns även medarbetare som arbetar heltid med innovation på enheten IHU. De stöttar organisationen att förstå hur arbetet kring innovation på Akademiska Hus fungerar och är drivandet i uppstartsfasen av innovationsprojekt. Det är även IHU som fattar beslut kring vilka idéer som ska realiseras och inte, detta sker i innovationsrådet. Innovationsrådet fungerar som en mötesplats där de kan diskutera, uppdatera varandra och utveckla innovationsarbetet i företaget. Det finns även ett specifikt utrymme i budgeten som är öronmärkt för innovationsprojekt enligt Ulf Däversjö. I budgeten för år 2020 omfattar det ca 10 miljoner svenska kronor. Däremot har Akademiska Hus ett uttalat mål om att projekten ska finansieras i samverkan med andra aktörer. Målet är att Akademiska Hus investerade kapital ska fördubblas så att den totala investeringen i innovationsprojektet är 2:1 av Akademiska Hus investering. Detta är ett av de nyckeltal som ledningen i bolaget sedan följer upp. Det finns även projekt som helt finansieras av externa aktörer och där Akademiska Hus bidrar med till exempel sina lokaler som testbäddar. Innovationsbudgeten kan även användas som medel i projekt som bedrivs i förvaltningen. Det kan till exempel handla om att medel tas till mellanskillnaden av ett klassiskt kylaggregat till ett nytt, innovativt kylaggregat. På så sätt delar förvaltningen och IHU på investeringen på risken och investeringen. I de flesta fall kan innovationsrådet fatta investeringsprojekt men gäller det ett större projekt som kräver större intern finansiering är det ledningen som fattar beslutet. Vanligtvis har Akademiska Hus en investeringspolicy med ett avkastningskrav på minst 6,5 procent, detta tillämpas inte på innovationsprojekt eftersom innovation skapar nytta som inte går att sätta ett monetärt värde på Förvaltningsprocess Förvaltningen bedrivs med resurseffektivitet och har en långsiktigt hållbar utvecklingsplan. Begreppet förvaltning för bolaget innefattar alla de tekniska och ekonomiska åtgärder som utförs under en byggnads livstid. Förvaltningsprocessen på Akademiska Hus ändras över tid parallellt med att kundernas behov utvecklas. Förvaltningsenheten består av olika roller som drifttekniker, driftingenjörer, fastighetsförvaltare och tekniska förvaltare. Drift och förvaltning utgör den största enheten inom Akademiska Hus. Fastighetsförvaltare arbetar med hyresförhandlingar, hyresgästanpassningar, avtalsskrivning och kontakt med kund för att nämna några ansvarsområden. Driftingenjörerna fokuserar främst på energi och fungerar som en samordnare för förvaltarna, driften och projektenheten. Varje campusområde har ett team med förvaltare, driftingenjörer och drifttekniker. Drifttekniker ansvarar för de olika byggnaderna som finns på campusområdet och säkerställer att de fungerar optimalt. På Akademiska Hus förvaltas flera av Sveriges mest tekniskt avancerade miljöer eftersom kunderna, lärosätena, bedriver forskning och innovation i lokalerna. Nästan en tredjedel av Akademiska Hus fastighetsbestånd utgörs av laboratorium och stopp i driften kan leda till stora förluster för de forskare som arbetar i fastigheten (Akademiska Hus AB, 2020b). 38

40 5.2 Intervjustudie Resultatet presenteras utifrån strukturen på de semistrukturerade intervjuerna som genomförts, se bilaga 1 3. Följande avsnitt presenterar vad respondenter från de olika respondentgrupperna svarat på en eller flera frågor Vad är innovation? En fråga som ställdes var hur respondenterna definierar innovation och vilket samband som finns mellan innovation och utveckling. Det råder konsensus om att innovation innebär att tänka nytt och testa nya vägar och att utveckling i stället handlar om att utveckla det befintliga till det bättre. En respondent från IHU menar att innovation handlar om att: göra saker på helt nya sätt men också att skapa nya vägar och nya saker som vi inte känner till och inte visste att vi behövde. Till exempel en smartphone. En annan förklarar att innovation, är att våga att sträcka ut placeringshorisonten, att våga bryta ny mark, utmana vår nuvarande affärsmodell och förstå hur kan vi använda ny teknik och möjligheter som uppstår för att skapa helt nya värden. Innovation behöver inte innebära något nytt för alla utan kan vara innovation eftersom det är nytt för Akademiska Hus uttrycker flera respondenter. Co-working är en innovation i form av en ny affärsmodell för Akademiska Hus även om det har funnits hos andra aktörer länge och inte är ett nytt koncept för omvärlden. Innovation kan även innebära nya kombinationer av produkter eller tjänster. Flera respondenter från byggprojekt, förvaltning och innovation nämner vikten av att se nyttan med innovation och förstå dess funktion. Det måste finnas eftertänksamhet och genomföras en riskanalys för att inte äventyra säkerheten menar en respondent från projektenheten. Enligt en innovationsledare finns det olika typer av innovation, vad som är gemensamt är dock att alla på något sätt genererar ekonomiskaeller sociala värden. En teknisk förvaltare anser att innovation ska vara rimlig, den ska inte vara omöjlig eller blandas med fantasi. En annan menar att innovation innebär komplicerade och avancerade system i byggnaderna vilket kräver en annan typ av kunskap. Systemen och tekniken kräver detaljerad expertkunskap på en annan nivå jämfört med förvaltning av äldre byggnader. Flera respondenter från Akademiska Hus uppmärksammar att innovation sänder signaler utåt i branschen att företaget ligger i framkant och följer det uppdrag som finns från staten. Innovationsarbetet signalerar att de som företag vågar testa, göra förbättringar och utmana befintliga processer. En förvaltare berättar att historiskt sett har ett fastighetsbolag bara varit en leverantör av stål och betong, det vill säga en byggnad. Fastighetsbolag har således velat hyra ut så stora ytor som möjligt vilket är en förändring som sker i branschen eftersom hyresgäster i stället vill effektivisera lokalanvändningen. När hyresgästerna effektiviserar och hyr mindre ytor öppnar det i stället upp för nya affärsmöjligheter för ett fastighetsbolag som Akademiska Hus menar förvaltaren. Det finns vissa som påpekar att gränsdragningen mellan innovation och utveckling är svår att definiera och att mycket som benämns som innovation egentligen är utveckling. Ulf Däversjö menar däremot att det inte är någon mening med att diskutera huruvida en idé är innovation eller utvecklig eftersom det inte är binärt. Han menar att idéer ofta rör sig flytande mellan innovation och utveckling, det är därför svårt och onödigt att definiera. En respondent nämner i samband med frågan ett tidigare innovationsprojekt som gick ut på att bygga ett hus med trästomme utan vädertak. Respondenten menar att det inte är en innovation eftersom människan har byggt hus utan vädertak i hundratals år. Vidare menar en innovationsledare att både avslutade och pågående innovationsprojekt är resultatet av att bolaget eller en enskild individ i företaget 39

41 identifierat en möjlighet inom ett innovationsområde men att majoriteten av projekten egentligen borde benämnas som utvecklingsprojekt. Det råder konsensus bland både respondenter från externa aktörer och Akademiska Hus om att innovation som trend kommer se annorlunda ut i framtiden. Många anser att innovation i stället kommer vara en naturlig del av bolagen och att nya trender kommer uppstå i branschen. Niklas Dalgrip menar att tidigare trender varit hållbarhet och miljö men att det nu benämns som innovation och i grund och botten innebär samma sak. Daniel Kraft menar att innovation är ren affärsutveckling och att huruvida det är innovation eller utveckling inte spelar någon roll. Han menar att det kan handla om innovation i det lilla, som att skapa en ny process, till att skapa ett helt nytt bolag. Vidare tror även han att det som är innovation idag troligtvis kommer heta utveckling i framtiden och bli en naturlig del av branschen. Olli Kytömäki upplever att vissa aktörer ser teknologi som en innovation men han själv anser att innovation är en organisatorisk förändring Förutsättningar för förvaltning Samtliga respondenter från Akademiska Hus förvaltningsorganisation fick frågan om vilka förutsättningar som krävs för att de ska kunna utföra sitt basuppdrag och vilka utmaningar som finns i förvaltningen idag. En fastighetschef menar att grundförutsättningen är att det finns en kund, en kundrelation och att kunden har ett lokalbehov för att bedriva sin verksamhet, utan det finns inget basuppdrag. Samma person menar även att förvaltning och hyreskontrakt är de viktigaste byggstenarna inom Akademiska Hus eftersom alla har en relation till oss i förvaltningen då vi är navet i det hela. Majoriteten av förvaltningsrespondenterna börjar direkt tänka på tid och resurser som den viktigaste förutsättningen för förvaltningen. Samtliga fastighetsförvaltare, tekniska förvaltare och drifttekniker anser att den stora utmaningen är att det inte ens finns tillräckligt med tid i dagsläget för att utföra delar av basuppdraget, till exempel tillsyn och skötsel. I stället är det dagliga arbetet med drift och förvaltning karaktäriserat av att springa på många bollar och släcka bränder. Enligt flera respondenter är det dagliga arbetet otroligt händelsestyrt. Utbildning och kompetensutveckling är två andra ämnen som flera respondenter belyser som en grundförutsättning för förvaltningen. Det kan till exempel handla om utbildning i nya tekniska system eller uthyrningsarbete. Vidare menar majoriteten att de lokala förvaltningsorganisationerna behöver bli resursförstärkta för att tillskapa mer tid att till exempel lägga på utvecklingsarbete, representera förvaltningen i byggprojekt eller vara involverad i innovationsprojekt. En förvaltare nämner även självledarskap och motivation som en viktig förutsättning för att utföra sitt basuppdrag så bra som möjligt. Resursfrågan återkommer i intervjuer med respondenter från enheten Innovation och Hållbar Utveckling. En respondent menar att en av förutsättningarna för att kunna fullfölja sitt innovationsuppdrag är att det finns resurser inom förvaltningen som har tid att arbeta med innovation. Respondenten menar även att det är viktigt att förstå värdet av innovation i förvaltningen. Det krävs därför även att det finns ett visst mandat för personer som jobbar med innovation för att faktiskt kunna lägga tid på det. På frågan huruvida förvaltningen upplever några skillnader mellan att förvalta byggnader där innovationsprojekt bedrivits jämfört med traditionella byggnader är samtliga respondenter överens om att det är betydligt mer komplext. Flera menar även att det tar mer tid och kräver mer energi och engagemang av förvaltningen. Respondenter med erfarenhet av tekniska innovationer lyfter även fram att det framför allt innebär teknisk komplexitet. Respondenter som i stället varit i kontakt med andra typer av innovationsprojekt, till exempel nya affärsmodeller, lyfter fram innovationsprocessens kreativitet som en av anledningarna till varför det blir mer komplicerat. En respondent tillägger att innovation ofta innebär 40

42 nya affärsmodeller som i sin tur kräver nya kunskapsområden för förvaltningen inom till exempel IT, passersystem, fm-tjänster och framtagandet av nya rutiner. En fastighetschef menar att den stora utmaningen och förutsättningen för att bedriva innovationsarbete inom förvaltningen är urvalsprocessen. Det gäller att välja ut innovationsprojekt som förvaltningen klarar av att hantera men samtidigt finns då risken att man inte når en tillräcklig innovationshöjd. Det fungerar inte att IHU drar igång projekt och fattar beslut där förvaltningen förväntas vara med och ställa upp med personal för att projekten ska lyckas hela vägen. Flera andra menar även att en grundförutsättning är att förvaltningen är med i så tidigt skede som möjligt vilket tar mycket tid. Respondenterna från förvaltningsorganisationen fick frågan om och hur de upplever att innovation påverkar förvaltningsprocessen. En förvaltare menar att det är positivt med innovation eftersom förvaltningen utmanas till att bli mer snabbfotade och jobba på nya sätt. En annan förvaltare upplever en krock mellan innovationsprocessen och förvaltningsprocessen och menar att innovativa byggnader ofta är unika och att det saknas tidigare erfarenheter. Respondenten har ett flertal gånger upplevt att det uppstår problem senare i förvaltningsskedet som ingen tänkt på under projektstadiet. Det blir då en lång väg för förvaltningen att gå för att lära sig lösa nya problem. Flera menar att det uppstår en press på förvaltningen eftersom det inte finns någon annan som kan lösa problemen. Majoriteten anser att vad som krävs är resursförstärkning eftersom projekt ibland inte rör sig framåt när förvaltningen inte har tillräckligt med tid att lägga i projektet. En annan respondent menar att innovationsprocessen påverkar förvaltningsprocessen både positivt och negativt. Respondenten menar att de blivit duktiga på att testa och vara först och vara med i utvecklingen men det kostar tid, pengar och kostar oss även kundnöjdhet. Även slutanvändare, studenter som blir missnöjda med till exempel grupprum när de inte fungerar som de ska. Innovation måste vara enkelt och lösningarna lätta att ta till sig och använda för alla. En annan menar även att det finns en styrka i att Akademiska Hus börjat bygga upp en strategi för att hantera frågor som innovation men att bolaget behöver öka förståelsen för varför innovation är viktigt. Även externa aktörer fick frågor om förutsättningar för att bedriva innovation inom en förvaltningsorganisation. Henrik Eriksson på Vasakronan anser att förvaltningsorganisationen behöver ännu mer aggregerad data i realtid för att framtidens fastighet ska kunna bli smartare. Henrik menar att förvaltningen behöver ännu mer data och visualisering vilket kräver stöd i att tolka och förstå vad denna data innebär. Vidare tror Henrik att det viktigaste för att en innovationsprocess ska fungera inom en förvaltningsorganisation är organisationskulturen, han menar att vägen till rätt är genom att göra fel. Daniel Kraft tror att fastighetsbranschen är i behov av att anställa personer som jobbat med innovation och digitalisering tidigare i andra branscher. Enligt honom behövs senior kompetens inom innovationsområdet för att fastighetsbranschen ska kunna dra nytta av den utveckling som skett i andra branscher. Han menar att det kräver stora förändringar i affärsmodeller och omorganiseringar inom många bolag. Vidare ser han det som en del av en större fråga; Hur ska en modern fastighetsägare agera för att vara framgångsrik i framtiden?. Även Niklas Dalgrip tror att den viktigaste förutsättningen för innovation i förvaltning handlar om människor. Han nämner engagemang och driv som två nyckelegenskaper och menar att det driv som krävs går inte att lära ut. Han anser att även om ett bolag har en AI-plattform som identifierar brister i fastighetsbeståndet är tekniken inte tillräckligt utvecklad för att omhänderta möjligheten att förbättra bristerna lika bra som en människa eftersom människor kan bidra med kreativitet i innovationsarbetet. 41

43 5.2.3 Innovationsprocessen Respondenter från IHU menar att innovationsprocessen finns för att möta de hot och möjligheter som uppstår i samband med megatrender i samhället. De menar att det rör sig om trender den traditionella verksamheten inte har möjlighet att hantera utan stöd. Ulf Däversjö menar att det kräver att inte enheten överväldigas av idéer på samma gång men tillägger att det hittills inte varit ett problem. En respondent från enheten upplever att fler idéer och förslag presenteras och delas med IHU efter att de besökt något av de lokala campuskontoren i landet. En person förklarar att enheten existerar för att personer från andra enheter ska kunna bolla idéer och få stöd med att fylla i mallar för att initiera en innovationsprocess. Däremot nämner respondenten att det är en utmaning att implementera innovationsflödet naturligt eftersom alla har andra huvudsakliga arbetsuppgifter och kunder att prioritera. Det finns ett stort intresse för Akademiska Hus innovationsarbete även bland externa aktörer. Till exempel finns det olika vinnovaprojekt eller forskare på lärosätena som vill testa en idé i någon av Akademiska Hus fastigheter eller ta del av data från fastigheterna att använda i sin forskning nämner en respondent. Enheten IHU har till exempel ett samarbete med RISE, ett statligt forskningsinstitut med fokus på innovation i samhället, nämner respondenten. Idéer kan därför komma från olika håll men en respondent uttrycker att interna idéer från till exempel förvaltningen eller kund prioriteras eftersom de får bäring i bolagets verklighet. En innovationsledare menar att däremot att ingenjörer, ekonomer och tekniker som utgör en stor del av Akademiska Hus inte alltid är de mest kreativa individerna, de tenderar att vara inrutade på ett definierat avkastningskrav. Därför menar respondenten att bolaget i stället ska absorbera kunskap från universiteten eftersom det är där innovation finns. En annan menar att det finns innovativa personer på Akademiska Hus men att de inte växer på träd, vilket är naturligt eftersom bolaget huvudsakligen jobbar med hus och felanmälningar. Flera förvaltare upplever att de uppmuntras att lämna in idéer men nämner att de inte har tid eller möjlighet att prioritera det. Enligt en förvaltare upplevs Akademiska Hus kultur som öppen och att ledningen vill att alla i bolaget är med. En drifttekniker nämner däremot förutom att tiden inte finns, att hen inte vet var eller till vem den ska vända sig med sina idéer. En annan respondent från förvaltningen återger exempel på idéer som lämnats in till IHU men som sedan inte blivit godkända som innovationsprojekt. Ulf förklarar att idéer som snarare handlar om utveckling i stället för innovation kan få avslag vilket kan skapa en bitterhet i verksamheten eller hos personen som delat med sig av idén. När en idé mottagits av IHU utgår innovationsrådet från de innovationskartor som finns, trots detta är urvalsprocessen en utmaning. En respondent påpekar att gränsdragningen mellan innovation och utveckling är kan ha en ansträngande konsekvens för organisationen eftersom processen inte är fullt transparent. Individer eller grupper som presenterat en idé och sedan får avslag kan därför bli besvikna. Däremot menar en annan respondent att idéer ibland godkänns trots att de egentligen är utvecklingsprojekt och inte innovation. En samordnare anser att det inte är bra med för många processer utan tror att processerna kan ha en begränsande effekt för till exempel en drifttekniker som har en bra idé. Samma respondent menar att det primära är att de hör av sig till innovationsområdesledare eller någon annan på IHU som kan driva projektet framåt. Det spelar ingen roll till vem de hör av sig utan det viktiga är att de gör det. En annan innovationsområdesledare håller med om detta och menar att lösningen för att få innovationsprocessen att samverka med förvaltningsprocessen inte är att skapa fler mallar. En respondent lyfter vikten av att innovationsarbetet kommuniceras tydligt även till kund. Majoriteten av respondenterna från IHU är även överens om att enheten behöver granska och se över vilka resurser som finns och behöver finnas för att bolaget ska kunna fortsätta driva innovationsprojekt. En respondent från IHU menar att det är ett stort problem att det i många fall inte finns någon intern mottagare. Idéer följs då inte upp och realiseras enbart på grund av tidsbrist internt. En annan förklarar att en viktig förutsättning är att individer i till exempel förvaltningen som vill engagera sig i innovationsprojekt behöver få godkännande av sin fastighetschef för att kunna avsätta tid. Respondenten menar att det ofta är en stoppkloss i processen och 42

44 menar att många fastighetschefer har en positiv inställning till innovation så länge det berör eller tar tid från deras egna medarbetare. Ett stort fokus i innovationsprocessen just nu är att enheten behöver få med sig resten av organisationen i allmänhet och förvaltningen i synnerhet berättar Ulf. Enheten ämnar utveckla en hybridorganisation som möjliggör att få med sig hela organisationen och identifiera engagerade personer som vill vara med och driva utvecklingen. En respondent menar att det är viktigt att identifiera och engagera brobyggare. Med det menar personen att det behövs kreativa personer som kan vara med och engagera sig själva och andra från de olika enheterna inom bolaget. En respondent anser att de bör utveckla ett belöningssystem och att individer bör belönas oavsett om resultatet av deras idé eller innovationsprojekt blev lyckat eller inte. En stor del av processen att utveckla Akademiska Hus innovationsarbete och enheten IHU handlar om att anställa fler människor och utveckla nya roller berättar Ulf. Flera respondenter från IHU lyfter även att en viktig förutsättning för dem att kunna utföra sitt basuppdrag och driva innovationsarbetet framåt är att få stöd från resten av organisationen. Det krävs att de andra enheterna ställer upp med resurser förklarar en av respondenterna. En annan menar att det handlar om att utveckla en ge och ta -relation. Flera påpekar även att deras enhet måste vara relevanta för resterande enheter och inte ses som några som kommer och krånglar till det. En respondent anser däremot att IHU behöver den lite röriga friheten som ibland ställer till det lite, de behöver även ha mandat att göra det. På så sätt kan de om att undvika långa processer och grindar för att få det godkännande som krävs för att röra sig framåt menar en respondent. Det gäller även att bygga en organisationskultur där individer känner sig trygga med att fatta beslut och godkänna projekt inom sitt mandat menar respondenten. En annan respondent nämner även den att företaget måste se över kulturen, det är krångligt och jobbigt men vi vinner på det också. Innovationsprocessen innebär ofta många workshops vilket flera respondenter från IHU har positiva erfarenheter av. En respondent berättar att de i ett specifikt innovationsprojekt utvecklade ambassadörsteam samt mångprofessionella- och tvärfunktionella team. Det krävde mer tid eftersom en del av processen innebar feedback fram och tillbaka internt men att det i slutändan gynnat slutprodukten och gav ett tydligt positivt resultat. Respondenten menar att kunskap är valutan i innovationsprojekt. Flera respondenter från förvaltningen menar att innovationsprojekt sätter högre krav på förvaltningen och menar att förvaltningen behöver vara delaktiga tidigt i processen. En förvaltare anser att förvaltningen måste vara delaktiga eftersom det skapar en gemensam grundtanke, på så sätt kan de undvika att det blir både krångligt och kostsamt. Samma respondent menar att det är viktigt att förvaltningen är med för att avgöra huruvida projektet kan vara lönsamt eller inte i längden. En annan förvaltare nämner vikten av kunskapsåterföring och att det bör uppmärksammas som en viktig aspekt eftersom kunskap försvinner ur bolaget om engagerade individer slutar. Vidare menar flera respondenter från förvaltningen att deras vardag innebär att de springer på i hög fart och inte hinner med allt. Enligt en respondent är det även tydligt inom förvaltningen att vissa individer är mer drivna än andra. En annan från förvaltningen upplever att bolaget tidigare varit vilse i innovationsarbetet men att den nya innovationsstrategin möjliggör större förståelse för både förvaltningen och andra enheter. Vidare menar en fastighetschef att förvaltningen måste förstå och uppleva att innovationsprojektet bidrar positivt till deras verksamhet och att de mäktar med det. En annan respondent från förvaltningen menar att det är viktigt att de har tillgång till enkla instruktioner och rutiner när innovationen innebär mer komplicerad utrustning och system. Det kräver även att drift och förvaltning får utbildning i de nya systemen och utrustningen. Personen menar att i dagsläget har innovation bara haft en väg vilket resulterat i lägre driftsäkerhet och fler utmaningar i vardagen. En annan respondent nämner även att ny teknik ibland kan få negativa konsekvenser för kund och slutanvändare. Tekniken i till exempel grupprum är komplicerad och skapar frustration hos kund och studenter. 43

45 Henrik Eriksson anser att kulturen är viktig för en innovationsprocess, han menar att en viktig framgångsfaktor i Vasakronans innovationsarbete varit deras ja-sägarkultur. Han belyser även vikten av att anställa och behålla dedikerade människor, tydliggöra nyttan med innovationen och bibehålla hög transparens. Vidare förklarar han att utmaningen är att övertala den kritiska massan om visionen och människor inte får vara rädda för att göra fel. Slutligen tror Henrik att vägen till rätt är genom att göra fel. Enligt både Daniel Kraft och Ulf Däversjö kräver en lyckad innovationsprocess att ledningen tydliggör möjligheter och stöttar i olika delar av processen. Även Niklas Dalgrip menar att projekt som ska skalas upp och implementeras i större skala inom bolaget kräver tydlig styrning, ledning och strategiska beslut och att pilotprojektet skapat ett tydligt resultat. Han menar att det viktigaste när en ny produkt eller nytt system introduceras är att ledningen omgående presenterar resultaten för hela organisationen. Det skapar förtroende inom organisationen och tror att utan tydliga resultat försvinner eldsjälar inom bolaget. Finansiering är en annan viktig aspekt av innovationsprocessen. IHU har i regel en budget på 10 miljoner per år vilket inte är en stor andel av bolagets totala budget eller om en jämför med fastighetssektorn generellt menar Ulf. Han nämner även att det inom andra branscher inte är ovanligt att innovationsprojekt utgör 10 procent av bolagens totala budget. En innovationsledare nämner även att det inom samhällsbyggnadsområdet finns goda möjligheter att söka extern finansiering för innovationsprojekt, till exempel från Vinnova som är Sveriges innovationsmyndighet, vilket gör att investeringen bolaget gör växlas upp. Enligt en respondent är extern finansiering ett tecken på att bolaget satsar på rätt typer av innovationsprojekt. Ulf nämner att ett nyckeltal som följs upp på ledningsnivå är hur Akademiska Hus investeringar växlas upp och målet, som de hittills uppnått, är att dubblera Akademiska Hus investerade kapital genom medfinansiärer. Med andra ord, för varje miljon kronor Akademiska Hus investerar i ett innovationsprojekt bör den totala finansieringen vara minst två miljoner. Ett annat nyckeltal som följs upp är hur många innovationsprojekt som direkt involverar kund. Enligt Ulf är målet att 70 procent av innovationsprojekten ska vara i samverkan med kund. Ulf menar att innovationsprocessen skulle hämmas av ett krav att ta fram kalkyler för att beräkna kapitalavkastningen (return on investment) för projekten vilket skiljer sig från Akademiska Hus övriga investeringsbeslut Organisation och kommunikation Samtliga respondenter inom Akademiska Hus fick frågor relaterade till organisationen och hur olika enheter samarbetar och kommunicerar med varandra i olika avseenden. Syftet med frågorna var att skapa en förståelse för vilka tvärfunktionella samarbeten som finns och hur väl de fungerar. Det möjliggör identifiering av nyckelroller och kartläggning av kommunikation som kan hänföras till innovationsarbetet. Respondenterna från förvaltningen fick därför frågor om hur deras relation och kommunikation med IHU och andra enheter ser ut i dagsläget och vice versa. Majoriteten av respondenterna från förvaltningen har ingen kontakt med någon från IHU eller någon av innovationsområdesledarna. En respondent beskriver relationen som ganska slirig och förklarar att det troligtvis beror på att de inte springer på varandra i korridorerna. En annan reflektion kring relationen och kommunikationen är att konsekvensen av bristande kommunikation och relation orsakar bökiga beslutsvägar menar en respondent. En annan kommenterar att det är viktigt att IHU får input från projekten och verkligheten och att de sedan tar till vara på erfarenheterna framöver för att utveckla och förbättra samarbetet. En respondent från förvaltningen, med erfarenhet av innovationsprojekt, nämner att det funnits tät kontakt under projektets gång med vissa specifika personer från IHU men har i övrigt ingen relation till dem. Det råder även konsensus inom förvaltningen om att ansvaret att utveckla relationen ligger på IHU. Flera föreslår att IHU behöver bli bättre på att bjuda in förvaltningen och även bli bättre på 44

46 att kommunicera att de finns och varför. Flera respondenter nämner att de inte alls är insatta i vad IHU gör, vilka de är eller om tanken ens är att förvaltningen ska ha en relation till dem. Den generella inställningen till IHU är att de krånglar till det i vardagen för förvaltningsorganisationen och saknar förståelse för förvaltningsprocesserna. En av innovationsområdesledarna anser att drift och förvaltning nog inte är måltavlan för IHU i första hand och att personer som jobbar i driften kanske inte är de innovativa personerna. Det finns kanske men inte på samma nivå. Frågan ställdes även omvänt till IHU om hur relationen till förvaltningen ser ut i dagsläget. En respondent anser att det på grund av tidsbrist inte finns någon dialog med förvaltningen. Samma person tillägger att det är viktigt framöver att kommunicera och vara tydliga mot drift och förvaltning om vilka nyttor som tillskapas med innovation och att det finns relevans för den individuella driftteknikern. Respondenten tror även att det är viktigt att kommunicera på ett sätt som inte blir för akademiskt eftersom det försvårar för människor att se att det ger bäring i deras vardag. Respondenten menar att kommunikation kring innovation lätt kan bli högtravande. Vidare beskriver en annan respondent att problematiken med kommunikation är en konsekvens av den nya tvärfunktionella organisationen. Tidigare arbetade bolaget med innovation på ett annat sätt där olika individer hade linjeansvar och resurser, de kunde därför avsätta mer tid till innovation. Samtliga respondenter från IHU är överens om att relationen till andra delar av bolaget, i synnerhet förvaltningen, behöver förbättras för att skapa goda grundförutsättningar för att använda campus som testbädd och innovationsarena. En respondent förutspår att i framtiden kanske bolaget inte skiljer på innovation och förvaltning eftersom det är samma bolag och samma plånbok. Ulf Däversjö beskriver relationen och samarbetet med förvaltningen som en av de stora utmaningarna inom enheten IHU men även en av de stora möjligheterna. Ulf menar att utmaningen grundar sig i att eftersom man jobbar i den vanliga processen [förvaltningsprocessen] och mäts och utvärderas utifrån det med traditionella måttstockar finns inget incitament till att lägga tid på ett innovationsprojekt som vi [IHU] kommer och stör med. Möjligheterna ligger i att det finns många som tycker att det är roligt och vill vara med i innovationsprojekt men att det gäller att hitta de individerna inom organisationen. Ulf tror även att kommunikationen kring innovation inom bolaget måste förändras, det räcker inte med information på intranätet, vi måste ut till våra campus och träffa förvaltningen för att fånga upp deras utmaningar. Både respondenter från förvaltningen, IHU och projekt är överens om att det inte finns några specifika nyckelroller när det kommer till innovation och menar istället att det handlar om individer och unika människor. Ulf nämner att rollen som innovationssamordnare är viktig eftersom den personen ansvarar för att hålla ihop innovationsportföljen men i övrigt handlar det om att hitta individer inom organisationen som tycker att innovation är roligt, spännande och som vill jobba med det. Sedan gäller det att involvera dem i olika projekt. Flera nämner däremot specifika nyckelpersoner och roller relaterat till specifika innovationsområden i Akademiska Hus strategi. Till exempel omnämns bolagets utvecklingsstrateg för lärandemiljöer som en nyckelperson inom innovationsområdet framtidens lärandemiljöer. En person från IHU förklarar att mycket är personbaserat och att vissa gillar att testa nytt, är projektorienterade och kan tänka lite utanför boxen och andra gillar att jobba på fastighetsbolag som per definition syftar att förvalta och känner trygghet med att ha återkommande arbetsuppgifter. Samma respondent tillägger att innovation tilltalar en viss människotyp vilket även majoriteten av respondenterna inom IHU är överens om. En annan person inom IHU nämner även att det kan finnas nyckelpersoner i specifika innovationsprojekt som inte är interna utan eldsjälar från samarbetspartners eller andra aktörer. Att innovation är individbaserat och att det handlar om att hitta och rekrytera eldsjälar som tycker det är roligt med innovation är även något som Niklas Dalgrip belyser. Han menar att nästan vem som helst kan lära sig nya saker men att det han letar efter, och tror kommer bli allt viktigare i framtiden i takt med den digitala utvecklingen, är individer som är engagerade och drivna. Daniel Kraft anser även att 45

47 fastighetsbranschen behöver rekrytera människor med erfarenhet av liknande digitala transformationer i andra branscher. Han menar att det finns många branscher som redan genomgått stora förändringar i och med digitalisering och som i dagsläget satsar runt 10 procent av sin omsättning på innovationsrelaterade projekt. Fastighetsbranschen måste dra nytta av de erfarenheter som finns från andra branscher. Olli Kytömäki håller även han med om att innovation i branschen inte handlar om specifika nyckelroller utan att det i framtiden kommer handla om att hitta nyckelpersoner som kan uppvisa ledarskap och influera andra inom organisationen. Han tror inte att det nödvändigtvis är de personer som rent organisatoriskt är ledare som till exempel en VD eller olika typer av chefer utan att det kan vara vem som helst inom organisationen Värdet av innovation Samtliga respondenter oavsett intressentgrupp fick frågan om vilka värden innovation skapar eller vilka värden de anser sig få ut av att driva innovation. Förvaltningen nämner främst värden relaterade till kundrelationer och att innovation kan öka kundnöjdheten förutsatt att kunden är delaktig i innovationsarbetet och att projektet leder till förbättringar. En fastighetschef menar innovation möjliggör för förvaltningen att lära känna kunderna på ett nytt sätt eftersom de har mer kontakt kring andra typer av frågor och på så sätt lär känna deras verksamhet. Flera nämner även hur värdet av innovation för kund är tudelat. Om ett innovationsprojekt innebär att processer blir krångliga, försvårar för kunden eller orsakar stora störningar i deras verksamhet kan det ha negativa konsekvenser för relationen enligt en respondent. En drifttekniker menar att det i vissa fall lett till att det varit jobbigt att stöta på hyresgästen ute på området. En förvaltare anser att det är viktigt med innovation eftersom det skapar ett mervärde för både kärnkunder (lärosäten) och kommersiella bolag att välja Akademiska Hus som hyresvärd även i framtiden. Flera förvaltare menar att innovation är spännande och roligt för dem själva och andra inom Akademiska Hus att arbeta med vilket också är ett värde. Utöver det nämner både fastighetsförvaltare och fastighetschefer att innovation leder till nya affärsmodeller och därmed nya intäktsmöjligheter som bolaget inte haft tidigare. Samtliga respondenter från förvaltningen nämner även hållbarhet och miljö som viktiga värden eftersom tekniska innovationer oftast leder till energibesparingar och energieffektiviseringar vilket kan mätas konkret både i pengar och förbrukad energi. Samtliga respondenter från IHU nämner även de värden i form av bättre kundrelationer, hållbarhetsaspekter och möjligheter att skapa nya affärsvärden och nya intäktsmodeller. Ulf Däversjö menar att nya affärsmodeller effektiviserar i längden och skapar processvärden. Han berättar även att innovationsarbetet idag dubblar ekonomiska värden och investerat kapital eftersom Akademiska Hus har som mål att deras investerade kapital ska minst fördubblas genom att samarbetspartners i form av andra bolag eller forskning går in med minst lika mycket investerat kapital i varje projekt. Det skapar större värden och nytta för både bolaget, kunder och samhället i stort. Utöver ekonomiska värden nämner flera respondenter värdet av kontakten med den akademiska världen. Det möjliggör för Akademiska Hus att ligga i framkant inom flera områden och skapar stor nytta till relativt låg kostnad eftersom kunskapen inte behöver finnas in-house. Bolaget blir vassa på omvärldsbevakning genom samverkan med forskningsvärlden och andra bolag i branschen. Det stärker även lärandeprocessen och bidrar på så sätt till Akademiska Hus uppdrag; att stärka Sverige som kunskapsnation enligt flera respondenter. En innovationsområdesledare menar att innovation gör att vi blir bättre, det förenklar för människan. Samma person menar även att det inte enbart handlar berör ekonomisk utveckling utan att det finns andra värden som social hållbarhet att ha i åtanke. Samma respondent anser att innovation skapar möten mellan 46

48 människor och nämner live in learning som ett intressant och spännande projekt. Det handlar om hur vi kan få in tvärvetenskapliga kunskaper i det sättet vi bor och lever. Hur kan en ingenjör och konstvetare få kunskap mellan varandra och vad händer då? frågar sig respondenten. Innovation leder även till nya möjligheter till branschsamarbeten vilket i sin tur ökar transparensen på marknaden menar flera respondenter och tillägger att det är en viktig aspekt. Innovation är i grund och botten en överlevnadsfråga resonerar en respondent. Respondenten menar att innovation är framtiden för förvaltningen och behöver hela tiden utgå ifrån förvaltningens utmaningar och problem för att tillskapa värde och nytta. Flera respondenter oavsett respondentgrupp anser även att innovation är viktigt för Akademiska Hus för att kunna säkerställa kompetensförsörjning och attrahera nya medarbetare samt att det har stor positiv varumärkespåverkan i allmänhet. Akademiska Hus behöver innovation för att ligga i framkant i branschen och för att kunna vara ett modernt fastighetsbolag även i framtiden. Utan innovation blir det svårt att möta framtidens behov förklarar en respondent från IHU. Olli Kytömäki har identifierat att aktörer på fastighetsmarknaden ser eller önskar uppnå främst tre värden av innovation; kundnöjdhet, nya affärsmodeller och garanterad lönsamhet även i framtiden. Han nämner att han noterat att värdet bolagen eftersträvar har en stark korrelation till företagets övergripande mål och syfte med innovationsarbetet. Även Daniel Kraft anser att värdet av innovation beror på företagets strategi, för ett tjänstebolag är innovation en överlevnadsfråga. Alla externa respondenter nämner kundnytta, tillskapande av nya samverkans- och samarbetsmöjligheter i branschen som värden av innovation. Samarbeten och samverkansprojekt leder till ökad transparens på marknaden vilket är en stor skillnad jämfört med för tio år sedan menar Niklas Dalgrip. Ökad transparens kring innovation är viktigt för branschens gemensamma utveckling och möjliggör att aktörer gemensamt kan tackla utmaningar och möjligheter som till exempel utvecklingen med delningsekonomi enligt Niklas. Henrik Eriksson menar även att ett stort värde innovation tillskapar för Vasakronan förutom förbättrade kundrelationer är smartare fastigheter Implementering När ett innovationsprojekt avslutats och överlämnats är det upp till förvaltningen att sedan förvalta innovationen. För att det ska fungera bör förvaltningen vara involverad i ett tidigt skede menar flera respondenter från förvaltningsenheten. Det möjliggör för dem att ställa krav och komma med önskemål som kan förenkla för dem i implementerings- och förvaltningsfasen. En förvaltare förklarar att det då blir mer kostnadseffektivt och sparar energi då det minskar antalet justeringar som vanligtvis behöver göras. Det råder blandade synpunkter kring huruvida förvaltningen blir involverade i tidigt skede eller inte bland respondenterna från förvaltningen. En respondent menar att de blir involverade i ett tidigt skede men en annan, en teknisk förvaltare, anser att de vanligen involveras i slutskedet vilket orsakar problem. Respondenten berättar att under ett tidigare innovationsprojekt funnits en drifttekniker som varit involverad under hela projektets gång men som vid implementeringsfasen valde att sluta hos Akademiska Hus. En annan drifttekniker fick därför ta över förvaltningen av projektet utan att ha varit med tidigare. Att individer slutar innebär att de tar med sig sin kunskap vilket är ett problem som måste hanteras menar flera respondenter från förvaltningsenheten. En respondent som är involverad i den dagliga driften förklarar att de i dagsläget blir involverade först vid slutbesiktningar men förväntas sedan kunna hantera nya installationer och teknik. Vi hamnar lite efter hela tiden redan från början i stället för att vi är med i det menar personen. Vidare förklarar samma person att det ofta ges en kort utbildning om en viss produkt men att det skulle vara bra om det fanns en övergångsfas. En teknisk förvaltare förklarar att det funnits en del utbildningar men att en själv måste vara aktiv och engagerad för att få delta. En annan respondent från förvaltningsenheten menar att innovation sätter mer 47

49 press på förvaltningen och att driften därför behöver få fler utbildningar. Fastigheter med ett eller flera innovationsprojekt kräver ofta högre kompetens då de innehåller mer komplex teknik. Om en förvaltare inte kan hantera installationen kommer det att kosta pengar att hitta den kompetensen från andra menar en förvaltare. Det kräver i sin tur att det finns upphandlad kompetens till dessa innovationer eftersom Akademiska Hus lyder under LOU (Lagen om offentlig upphandling) menar en respondent. En respondent har erfarenhet av att problem som uppstår med ny teknik och installationer, kallade garantifel, inte blir prioriterade hos upphandlade entreprenörer som installerat tekniken. Det leder till att det tar tid att få problem åtgärdade vilket i sin tur resulterar i att hyresgästerna blir missnöjda. En respondent upplever att det finns tillfällen då man inte vill gå i korridorerna på grund av hyresgäster som är riktigt irriterade på företaget och en själv inte har tid eller möjlighet att hjälpa dem på grund av att man inte är insatt. Enligt en annan respondent menar att projekten ibland överdrivit med tekniken vilket senare försvårat för kunden. Det har i vissa fall resulterat i att tekniken tas bort eller inte används. En respondent menar att förvaltningen behöver vara med och få tillräckligt med information om varför beslut har tagits. Det är förvaltningen som sen behöver förklara och motivera besluten för kund och en respondent menar att om det går att förklara på ett mer insiktsfullt sätt kommer Akademiska Hus som företag uppfattas som mer professionella. Det är även viktigt att förvaltningen inte behöver jaga information om varför vissa åtgärder genomförts tror en respondent. En annan menar att problemet är att alla har sina agendor fulla, projektledarna springer hela tiden och håller igång massor av projekt samtidigt. Respondenten menar att kommunikationen kan bli mycket bättre. Flera respondenter nämner även att förvaltningen behöver bli bättre på att kommunicera och dela information internt inom enheten för att säkerställa att alla blir inkluderade och får ta del av informationen. I dagsläget är innovationsarbetet väldigt personstyrt behöver bli förtydligas så att alla inom bolaget har en grundförståelse. En respondent ser innovation som en belastning som krånglar till vardagen. Respondenten fortsätter och berättar om ett forskningsprojekt där förvaltningen förväntades vara behjälpliga och följa upp, göra nya installationer och dela med sig av data till forskare utöver sina dagliga uppgifter som att till exempel hantera felanmälningar. Forskarna i projektet förväntade sig få en färdig produkt menar respondenten. När ett innovationsprojekt landat hos förvaltningen och därmed ska implementeras anser en förvaltare att informationsflödet i inte fungerat optimalt. Respondenten tror att det beror på att det inte blivit förankrat i förvaltningens vardag. Vidare förklarar förvaltaren att det upplevs som att innovation är något roligt på enheten men att det har varit en tuff period i implementeringsfasen. Det är driften som påverkas i första hand men det kommer i förlängningen att även sätta högre krav på driftingenjörerna och de tekniska förvaltarna när det uppstår underhållsbehov förklarar respondenten. En respondent från förvaltningar anser att innovationer ska vara enkla att förvalta och ny information lätt att ta till sig. Enligt en respondent är förvaltningen i dagsläget mötestunga och menar att det därför är svårt att prioritera utvärdering och uppföljning av implementerade projekt och förändringar. Förvaltningens vardag är samtidigt väldigt händelsestyrd och tvingas ibland att springa iväg och lösa akuta problem i husen enligt respondenten. En annan från förvaltningen anser att det är en viktig del vi tappar när vi inte hinner utvärdera. En annan förvaltare nämner dock att de är duktiga på att utvärdera om något gått fel, men att det är viktigt att understryka att detta inte innebär att hela idén är dålig då insikt om vad som är fel och inte fungerat också är viktig kunskap. Vid frågor relaterade till implementering av innovationsprojekt menar flera respondenter från IHU att en framgångsfaktor är att förvaltningen uppvisar ett intresse. En respondent menar att det måste finnas en känsla av ansvar från fastighetscheferna för att lyckas med implementeringen. Innovation är enligt en 48

50 respondent inte ett fritt val utan en viktig uppgift. En innovationsområdesledare menar att vi saknar en process i hur vi når det målet och frågar sig; hur skapar vi tydliga how-to i vardagen?. När ett projekt lämnas över från en enhet till en annan försvinner viss information i processen och det är därför viktigt med en tydlig målbild förklarar respondenten. I implementeringsfasen behövs fler vardagsresurser och arbetsbeskrivningarna måste anpassas för att förvaltningen ska få medel att hantera det. Respondenten menar att innovation tar tid men innovation får vänta, vardagen går först och så måste det vara. Flera från IHU anser att de behöver bli bättre på att styra projekten så att det tydliggörs en nytta inte bara för bolaget i stort utan specifikt för förvaltningen. En respondent menar att IHU i dagsläget upplevs av vissa som ett elände som stör i vardagen. Det finns därför ett behov av styrning där ledningen tydliggör att det implementeras i hela eller delar av landet menar en respondent. Mycket av det som ska implementeras handlar om digitalisering och digitala verktyg som kommer påverka förvaltningen. Även kortare kontrakt och att leverera en tjänst i stället för produkt vilket också kommer att ändra förvaltningens uppdrag menar en respondent. Flera respondenter från IHU påpekar att bolaget just nu analyserar nämnda förändringar och att det finns många projekt som står och väntar på att bli överlämnade till förvaltningen. Ett verktyg som nämns av flera respondenter är workshops och flera menar att det skapar förståelse för innovation och syftet med innovationsprocessen. En respondent påstår att förvaltningen deltagit i flera workshops och att de är en viktig del i de tvärfunktionella team som utformats för att möjliggöra att de kan involveras i tidiga skeden. Samtliga respondenter från IHU är överens om att uppföljnings- och utvärderingsarbetet är väsentligt flera menar att det finns stor förbättringspotential. I dagsläget finns däremot inte några dokumenterade utvärderingar eller uppföljningar samlade på en plats enligt en respondent. Samma person menar att det behöver vara enkelt och smidigt att ta del av tidigare erfarenheter och lärdomar. Utvärderingar behöver tydliggöra värdet av innovation i förvaltning och uppvisa tydliga resultat menar en respondent. En innovationsområdesledare menar även att det behöver finnas korta sammanfattningar som komplement till de grundliga utvärderingarna. Även externa respondenter fick frågor relaterade till implementeringsfasen av innovationsprocessen och digitaliseringsprojekt. Niklas Dalgrip har från tidigare erfarenheter insett att det gäller att få med sig alla i organisationen för att helheten ska bli framgångsrik. Han belyser även vikten av att ha en bra kommunikationsplattform vilket varit en av SISAB:s framgångsfaktorer. Även Henrik Eriksson nämner vikten av gemensamma plattformar och arbetssätt som viktiga faktorer för Vasakronan. Han tror även att dedikerade människor, tydliggjord nytta i projekten, tydlig vision och hög transparens mellan alla som är inblandade har varit framgångsfaktorer specifikt i implementeringsfasen av några av Vasakronans innovationsprojekt. Både Niklas Dalgrip och Daniel Kraft nämner vikten av att organisationen har rätt verktyg i implementeringsfasen. Enligt Niklas är de två viktigaste verktygen tillgång till data samt eldsjälar. Daniel Kraft menar att det finns olika typer av verktyg för olika tidshorisonter av innovationsarbetet och även i implementeringsfasen. Han menar att huruvida projektet eller innovationen ska rullas ut i större skala eller är ett mindre projekt bör det finnas olika verktyg. Olli Kytömäki menar att verktyg även kan användas i implementeringsfasen för att styra inställningen och engagemanget för implementeringen av en ny innovation som till exempel ny teknologi. Han lyfter ett exempel där han pratat med en av de stora svenska fastighetsägarna som årligen lyfter och premierar individer som utmärkt sig extra genom att till exempel se till att teknologin implementerats och anpassats till verkligheten. Fastighetsägaren gör detta inom en rad olika kategorier relaterade till utveckling, innovation och hållbarhet. Olli menar att det är ett bra verktyg som fler fastighetsägare borde ta efter och inkludera i sin strukturerade innovationsstrategi. Många gånger kan det göra stor skillnad för individers inställning till förändring och få spridningseffekter i hela organisationen om individuella insatser lyfts fram från olika delar av organisationen. 49

51 5.2.7 Risk En fråga som samtliga respondenter fick svara på var hur de resonerade kring sambandet mellan risk och innovation. Eftersom det är en öppen fråga varierade respondenternas svar och vilka riskfaktorer de identifierade. Respondenterna från IHU menar att innovation är ett risktagande och en samordnare anser att det är en större risk att inte våga ta några risker alls. De risker som tas är medvetna förklarar flera respondenter. Flera respondenter från IHU menar att det är en relativt låg innovationshöjd i de projekt som Akademiska Hus hittills genomfört och en innovationssamordnare anser att det behövs ett större risktagande för att påverka innovationshöjden. I dagsläget är det få projekt som misslyckas och det visar på att det kan finnas en risk med att det inte är innovation utan utveckling menar en respondent. Vidare förklarar en annan att det är en enorm risk att inte arbeta i samverkan med andra och att det behöver finnas samverkan med framförallt kund och de som nyttjar lokalerna. Flera respondenter nämner även finansiering och avkastningskrav som ekonomiska risker. Respondenter från IHU menar att ett projekt med låg risk inte bör finansieras med medel från innovationsbudgeten. Ulf Däversjö anser att ett projekt där det är enkelt att beräkna direktavkastningen inte är ett innovationsprojekt och således inte bör finansieras med medel från IHU. En innovationsområdesledare menar att det även finns en risk med att investera pengar i projekt som inte ger något resultat men påpekar att även resultat i form av kunskap är värdefulla. Samtliga respondenter är eniga om att majoriteten av tidigare innovationsprojekt varit en god investering även om resultatet varit kunskap och erfarenheter och inte ekonomiska värden. En respondent från projektenheten anser att innovation leder till en förlängd byggprocess vilket resulterar i en ökad projektkostnad. Respondenten tillägger däremot att det är viktigt att förstå att kunskap är en viktig komponent i innovationsarbete. En respondent från projektenheten anser dock att det behöver göras en grundlig riskanalys för att innovationsprojekt inte ska äventyra säkerheten. Vidare förklarar respondenten att riskanalyser ibland görs lite för snabbt utan eftertänksamhet. Det är lätt hänt att hitta en lösning till ett visst problem utan att resonera kring hur det påverkar andra enheter eller processer menar respondenten. I samband med frågan om risk fick respondenterna en följdfråga om vem eller vilka som tar ansvar för de identifierade riskerna. En innovationsområdesledare menar att driva idén är ett personligt ansvar men att risken inte är det. En annan respondent uttrycker att en kan ifrågasätta vems ansvar det är när något gått fel men att det måste finnas en struktur för vem som tar ansvar för identifierade risker i alla led. Det kan till exempel inte bara vara innovationssamordnarna som bär ansvaret. En annan förklarar att Akademiska Hus som bolag tar hela risken när de testar något nytt men att ansvaret sedan fördelas på individer när det rullas ut i organisationen. En från projektenheten berättar att det finns kollegor som känner att de fått ta personligt ansvar när något gått fel vilket inte alltid upplevts som rättvist. En teknisk förvaltare belyser risker i innovationsarbetet relaterade till personsäkerhet och vikten av att det är säkert för driftteknikerna att jobba med innovationerna, i synnerhet tekniska innovationer. Respondenten menar att för driftsäkerhet, personsäkerhet och brandsäkerhet måste uppdateras efter ett innovationsprojekt och att det utgör en stor risk om det inte prioriteras. Driftstopp tas upp som ytterligare en risk och att följderna av driftstopp det är viktigt att beakta. Respondenten menar att det är viktigt att värdera nyttan men också riskerna men att man ska ta risker med innovation är respondenten medveten om. En förvaltare menar att det finns en risk för Akademiska Hus att bli omkörda av andra bolag och inte längre hålla sig relevanta på marknaden om bolaget inte är innovativt. 50

52 En respondent från förvaltningen menar den ekonomiska risken ligger på Akademiska Hus som företag och IHU eftersom det är ett organisatoriskt beslut att satsa på innovation. Den ekonomiska risken går inte att lägga på förvaltningen enligt en respondent från förvaltningsenheten. En annan respondent från förvaltningen menar att kostnader ofta fördelas mellan enheterna och att man mellan enheterna således hjälper varandra. En förvaltare kan till exempel skjuta till medel från sin underhållsbudget i ett byggprojekt. En annan förvaltare anser att konsekvenser i form av ekonomiska risker kommer tydliggöras när garantin går ut och förvaltaren behöver budgetera för underhåll av innovationen. Vidare förklarar respondenten att det måste finnas kunskap om hur innovationen ska hanteras eftersom brist på kunskap leder till kostnader. En förvaltare menar att en stor del av risken landar hos förvaltningen men att det är en risk de gärna tar då det är roligt att vara en de av innovativa projekt. Innovation innebär ny teknik som är roligare att arbeta med än till exempel ett 60-talshus menar respondenten. Vidare anser respondenten att mycket av ansvaret ligger på förvaltningen när de tagit över ett innovationsprojekt och att de behöver känna sig trygga i att beställaren (Akademiska Hus i stort) finns med bakom och stöttar. Det är spännande att vara med i innovationsprojekt men man får ont i magen med menar respondenten. En annan respondent från förvaltningen menar att de som tar ansvar för riskerna blir ju vi, det vill säga förvaltningsorganisationen. Respondenten menar att kunder, ledningsgruppen och IHU vill ha häftiga hus men risken om detta går åt skogen är att drift och förvaltning ska lösa det. Respondenten upplever att de blir några man bara lägger uppgifter på och att risken är att folk förväntar sig att drift och förvaltning hinner med och har tillräcklig kompetens för allting när de kanske inte alltid har det. Henrik Eriksson menar att alla aktörer på fastighetsmarknaden är bra på att ta risk och att man behöver ta risker för innovation för att överleva. På Vasakronan jobbar de med proof of concept och tar små steg i taget i stället för att göra en stor loop där man investerar massa pengar i något som inte fungerar tre år fram i tiden. Niklas Dalgrip anser att SISAB inte tagit så stora risker i sitt innovations- och digitaliseringsarbete utan att de alltid räknat och redovisat innan de fattat beslut. Olli Kytömäki anser att alla företag på marknaden har risk kopplat till sina investeringar. Enligt Olli är en stor risk att bolag investerar i ny teknik som är förlegad om några år eller att något händer med tekniken som gör att det låser sig. Han menar även att det finns risker relaterade till vem som arbetar med tekniken. Det finns i dagsläget många nya proptech-bolag och om de inte fortsätter existera i ett längre tidsperspektiv kommer det vara problematiskt för fastighetsbolagen som samarbetat med dem eller investerat i deras teknik. Han menar att fastighetsbranschen i stort är väldigt riskadversativ och att företag gärna ser en ökad digitaliseringstakt men väntar på att andra ska gå först. Han menar att om Vasakronan eller Akademiska Hus driver förändring är mindre bolag med andra ägarstrukturer mer villiga att följa efter Fastighetsbranschen Innovation är ett ämne som flera bolag i fastighetsbranschen satsar på, inte bara Akademiska Hus. Därför har intervjurespondenterna fått frågor om hur de upplever att branschen arbetar med innovation i stort och hur de olika aktörerna samverkar. Innovation är viktigt i alla branscher menar Henrik Eriksson och fastighetsbranschen är inget undantag. Daniel Kraft menar att fastighetsbranschen ligger långt efter många andra branscher när det gäller till exempel digitalisering och att det därför finns en möjlighet att komma in och både skapa och frigöra värde. Han menar även att det drivits en medvetenhet och att fler aktörer kommit igång med sitt innovationsarbete och att bolagen fått draghjälp av varandra. Niklas Dalgrip anser att många aktörer och intressenter ser fastighetsbranschen som ett statiskt objekt men menar att det är en dynamisk produkt som lever ihop med sina användare. 51

53 Daniel Kraft anser att innovation inte kan skapas bakom stängda dörrar utan att innovation skapas bäst i ett ekosystem tillsammans med andra. Enligt Daniel är en nyckelfråga hur gör vi den här integrationen lustfylld så att flera vill vara med och samverka så att det inte blir att man sitter och försöker skydda sin egen vara?. Olli Kytömäki menar att innovation är en process som inte är enbart sträcker sig över gränser inom ett företag utan är ett samarbete mellan olika aktörer. Samarbetet med andra aktörer på marknaden tycker Daniel fungerar bra. Han förklarar att det är fler som inser att bolagen inte kan lösa alla frågor själva. Bolagen behöver samarbeta i det stora men när det gäller detaljfrågor kan man stöta på motsättningar för det kan leda till att man tar andras marknadsandelar resonerar han. Henrik och Niklas delar den insikten, att innovation är något nytt för branschen och att tidigare ifrågasattes det mer huruvida bolag skulle dela med sig till konkurrenter men nu ser bolagen ett värde av det. Henrik berättar att det är viktigt att förstå att branschen är ett ekosystem och att nyttan av delad innovation är stor för inte bara branschen utan hela samhället. Enligt Olli är bolagen villiga att dela med sig i tidiga skeden och är generellt är öppna för att utnyttja sitt nätverk inom branschen för att samarbeta. Annars menar han att företag utvecklar och bedriver innovation i isolation. För fastighetsägare är det bra att samarbeta eftersom företag är begränsade i resurser och eftersom konkurrensen mellan företagen kommer i ett senare skede när de ska hyra ut till hyresgäster. Niklas förklarar att digitaliseringstrenden har gjort att branschen är mer öppen och att information nu färdas i sidled. Han anser att bolagen i stället kommunicerar utifrån kompetens och inte utifrån hierarki. Daniel menar att för ett företag som Stronghold Invest som arbetar med institutionella fastighetsägare som kanske saknar en egen organisation måste de agera och driva deras innovationsorganisation också. Något som de tar på stort allvar och menar att det ska vara en fördel med att anlita något av deras bolag att sköta förvaltningen menar Daniel. Vasakronan har många projekt tillsammans med andra fastighetsaktörer, till exempel Accessy och Real Estate Core, som även Akademiska Hus är delaktiga i berättar Henrik. Henrik belyser att Vasakronan, likt Akademiska Hus, inte är ett börsnoterat bolag och att deras ägare fokuserar på hållbarhet och vilket är den största drivkraften bakom innovationsarbetet. Daniel anser att beroende på bolagsstruktur har företagen olika förutsättningar vilket gör att vissa kan tänka mer långsiktigt och andra behöver avkastning här och nu. 52

54 6. Analys Det empiriska materialet har analyserats tematiskt och teoretiskt. På så sätt har nyckelbegrepp och teman relaterade till innovation och förvaltning kunnat synliggöras. I kapitlets andra del analyseras identifierade teman utifrån de teoretiska ramverken. Slutligen presenteras den modell som på basis av analysen tagits fram i studien för hur en innovationsprocess kan samverka med en förvaltningsprocess. 6.1 Tematisk analys av resultat Resultatet av intervjuerna, se kapitel 5, har presenterats utifrån de frågor som ställts till respondenterna, se bilaga 1 3. Av materialet har sedan en tematisk analys genomförts för att identifiera tydliga teman och således lyfta fram vad som beskrivits som betydelsefullt inom innovation i förvaltning. Den tematiska analysen har en tydlig iterativ karaktär eftersom den är gjord på basis av både dokumentstudien om det specifika fallet och intervjustudien. Återkommande begrepp och idéer i det empiriska materialet identifierades och kategoriserades utifrån vilka aspekter av innovation och förvaltning som de berörde. Syftet med det var att kunna belysa vilka förutsättningar, verktyg och värden relaterade till innovation i förvaltning respondenterna uppmärksammade för att på så sätt kunna besvara studiens frågeställningar. Av de identifierade kategorierna och underkategorierna kunde sedan övergripande teman identifieras som sedan låg till grund för resterande analys i studien. Den tematiska analysen resulterade slutligen i fem identifierade teman; innovationsstrategi, människor, förutsättningar för innovation, affärsmodeller och värden samt innovation i fastighetsbranschen. Teman och kategorier presenteras i detalj i tabell 2 nedan. 53

55 Tabell 2: Resultat av tematisk analys Tema Kategori Underkategori Innovationsstrategi Innovationsprocess Urvalsprocess Implementering Lärande Gemensam vision Innovationshöjd Hållbarhet Holistiskt perspektiv för hela organisationen Idéflöden Risk Miljön som drivkraft En självklarhet i dagens samhällsutveckling Människor Personlighetstyper Adoptörer Innovatörer Eldsjälar Förutsättningar för innovation Affärsmodeller och värden Innovation i fastighetsbranschen Kunskap Öppenhet för innovation Kommunikation Resurser Verktyg Ekonomisk lönsamhet Kunskap Samverkan Transparens Framtid Lärdomar inför framtiden Utveckling Ok-att göra fel -kultur Individers förmåga och vilja att ta emot innovationer Informationsflöden Förståelse för innovation Transparens Tid Kompetensutveckling Mallar Organisationsstruktur (innovationsledare, nya roller) Lärdomar inför framtiden Utvärdering och utveckling Innovationsekosystem Överlevnadsfråga Hållbarhet som drivkraft Ett tema som identifierades är innovationsstrategi vilket kunde identifieras utifrån att respondenterna belyste olika delar av innovationsstrategin som processen i sin helhet, vikten av att ha en gemensam vision, innovationshöjd och hållbarhetsaspekter. Respondenter lyfte fram urvalsprocessen, implementeringsprocessen och vikten av lärande som viktiga komponenter för att lyckas med en innovationsprocess och således även lyckas med innovationsstrategin. Att innovation handlar om att se 54

56 organisationen från ett holistiskt perspektiv och att hållbarhet är en av de stora drivkrafterna till innovation var andra begrepp och värden som kunde identifieras. Ett annat tema som kunde identifieras är människor, baserat på diskussioner om personlighetstyper, kunskap och öppenhet för innovation. Flera respondenter nämnde eldsjälar och personligt engagemang från olika personer i organisationen, även utveckling och vikten av att ta med sig lärdomar till framtiden var återkommande begrepp. Slutligen återkom diskussioner om företagskultur och hur olika personer tar till sig innovation, utifrån det kunde kategorin öppenhet för innovation identifieras och senare kopplas till temat människor. Ett tredje tema som gick att urskilja är förutsättningar för innovation, utifrån det empiriska materialet framgick det att kommunikation, resurser och verktyg är viktiga komponenter för innovation i samverkan med förvaltningen. Respondenterna belyste även vikten av ett fungerande informationsflöde och att det finns en förståelse för innovation inom de olika enheterna. Det rådde även konsensus kring att information relaterad till innovation behöver vara transparent. Vidare nämndes tid och kompetensutveckling vilka kategoriserades som resurser. Slutligen återkom diskussioner relaterade till de olika mallar som finns tillgängliga samt nya yrkesroller som uppkommit i samband med den nya enheten IHU, dessa begrepp kategoriserades som verktyg. Respondenterna återkom även till tankar kring ekonomisk lönsamhet och värdet av att dra lärdomar från tidigare innovationsprojekt, kunskap är således viktig del av innovationsarbetet. Flera respondenter nämner även att innovation innebär att traditionella affärsmodeller utmanas. Utifrån det kunde ekonomisk lönsamhet och kunskap identifieras som begrepp vilket resulterade i temat affärsmodeller och värden. Slutligen identifierades innovation i fastighetsbranschen som ett tema baserat på respondenternas tankar om samverkan, transparens och den långsiktiga effekten av innovation på fastighetsmarknaden. Respondenterna uppmärksammade att det är viktigt att arbeta i ekosystem med innovation för att vara relevanta i framtiden. 6.2 Diskussion Innovationsstrategi Innovationsprocessen är kanske den mest centrala delen i ett företags innovationsstrategi. Det gäller även Akademiska Hus innovationsstrategi vilket är tydligt i både dokumentinsamlingen och resultatet av intervjustudien och har därför identifierats som ett tema i den tematiska analysen. De främsta delarna i innovationsprocessen tycks enligt respondenterna vara urvalsprocessen och implementeringsfasen av ett innovationsprojekt. Flera respondenter diskuterar utvärderingsprocessen och hur kunskap kan tas till vara på för framtida urval av nya innovationsprojekt som företaget bör satsa på. Samtliga respondenter, oavsett intressentgrupp, tycks vara överens om att lärande är en viktig del i innovationsprocessen och bör således återspeglas som en central del i innovationsstrategin. Organisatoriskt lärande är ett uttalat mål i Akademiska Hus övergripande strategi, trots det är avsaknaden av utvärderingar och lärande något som lyser igenom i det empiriska materialet. Det kan bero på att innovationsarbetet är relativt nytt inom Akademiska Hus och att det inte finns tillräckligt många tydliga exempel på innovationsprojekt som avslutats och genomgått en utvärderingsprocess. Trots detta vittnar flera respondenter om att det bortprioriterats i projekt och att det borde blivit gjort vid det här laget men att det inte funnits tid till detta. Flera respondenter menar även att utvärderingar borde ha påbörjats i ett tidigare skede för flera projekt och att det därför även borde finnas fler pågående och avslutade utvärderingar av projekt. 55

57 Lärande måste därför bli betydligt mer prioriterat inom organisationen samt återspeglas och förmedlas tydligare i strategin. Senge (1990) menar att det är viktigt för organisationer som bedriver innovation att sträva efter att bli en lärande organisation eftersom 70 procent av förändringsprocesser inom organisationer misslyckas till följd av avsaknaden av komponenter ur ramverket för lärande organisationer. En viktig komponent för lärande organisationer handlar om systems thinking (Senge, 1990), förmågan att förstå dynamiken och se helheten av organisationens innovationsarbete, det vill säga från ett holistiskt perspektiv. Att ha en gemensam vision och målbild nämner många respondenter i studien men samtidigt vittnar de om avsaknaden av det. Enligt Senges ramverk (1990) handlar det om gruppens förmåga att utveckla en gemensam vision för framtiden. Majoriteten av respondenterna tycks förstå att det är en viktig komponent för att lyckas, trots detta finns det inte riktigt på plats vilket verkar ha negativa konsekvenser för att skapa motivation och förståelse för innovationsstrategin i sin helhet. Det är viktigt för organisationen att ha en gemensam bild av vad innovation är för att de gemensamma målen ska uppnås och innovationsarbetet ska lyckas och vara hållbart i längden. Innovationsarbetet blir då mer strukturerat vilket flera tidigare studier visat är en framgångsfaktor för innovationsstrategier inom organisationer (Ramanujan & Mensch, 1985; Adams, Bessant & Phelps, 2006). Däremot skapar formella strukturer nödvändigtvis inte ett effektivt arbetssätt men det skapar legitimitet hos organisationen och att uppfattas som legitim är centralt för en organisations överlevnad i längden (Eriksson-Zetterquist, 2009). En respondent från förvaltningen uttrycker en tydlig frustration över att inte förstå eller se helheten med innovationsarbetet och beskriver det som att det är viktigt att paletten blir tydlig och fylls i så att alla förstår. Respondenten menar även att det är viktigt att alla inom organisationen förstår helheten och får ta del av den kartan. Det verkar därför logiskt i det här fallet att dra slutsatsen att mer struktur och arbete kring den gemensamma målbilden är väsentligt för att även förvaltningsorganisationen ska kunna få ett helhetsgrepp om innovationsstrategin. Akademiska Hus kan då uppnå ett stadie av systems thinking och fortsätta sin resa mot att bli en lärande organisation. Vid en mer djupgående analys av temat innovationsstrategi identifieras innovationshöjd som en återkommande kategori av betydelse för respondenterna. Med innovationshöjd syftar respondenterna till vilken nivå av innovation projekten som godkänns i urvalsprocessen har. Flera diskuterar skillnaden mellan innovation och utveckling och det råder delade meningar kring huruvida det är någon skillnad eller om det över huvud taget spelar någon roll. Vissa respondenter menar att det finns en tydlig skillnad då utvecklingsprojekt endast är en förbättring av nuvarande processer, produkter eller tjänster och helt saknar innovationshöjd. Andra menar att det inte spelar någon roll så länge organisationen rör sig framåt. Schumpeter (1934) menar att innovationshöjd krävs för att överleva och att det är vad som skiljer innovation från utveckling. Enligt Schumpeters Theory of Innovation (ibid) är utveckling inte innovation och att den största skillnaden är att innovation, till skillnad från utveckling, skapar konkurrenskraft och ekonomisk lönsamhet. Även Senge (1990) menar att det är skillnad på innovation och utveckling. Han redogör i ramverket för lärande organisationer att det finns organisationer som lär sig för att överleva och anpassa sig till nya marknadsförhållanden, de sysslar med utveckling. Innovativa organisationer däremot lär sig för att utveckla förmågan att anpassa sig till den nya verkligheten och samhällsutvecklingen samtidigt som lärandet ökar organisationens kreativa förmåga bland annat genom att ta till vara på kunskap inom organisationen. Schumpeter (1934) menar att innovationshöjd är väsentligt och att detta kräver att strategin tillåter att entreprenören är i fokus. Innovationshöjden bör således vara en viktig parameter i urvalsprocessen för vilka projekt som organisationen bör satsa på och investera i. Schumpeter menar även att entreprenören har en nyckelroll inom den innovativa organisationen. Kontrasterande menar Rogers (2003) att en innovativ organisation behöver olika typer av personer för att idéer och innovationer ska spridas effektivt inom 56

58 systemet. Dessa olika människor kan även ha olika syn på innovationshöjden och vilken ambitionsnivå som organisationen bör ha i sin strategi. Detta är tydligt i resultatet av den empiriska studien då flera respondenter vittnar om att det i dagsläget är för låg innovationshöjd och att organisationen bör eftersträva en högre nivå. Till exempel nämner både innovationsdirektören och andra respondenter från IHU att de projekt som är igång i dag i många fall egentligen handlar om utveckling och inte innovation. Samtidigt vittnar andra respondenter, majoriteten från förvaltningsorganisationen, om att projekten varit på en så hög nivå att det varit tufft och på gränsen till att förvaltningsorganisationen haft möjlighet att hantera det. En person från förvaltningen säger även att innovationshöjden måste vara på en nivå som förvaltningen kan hantera. Rogers teori om idéspridning (2003) inom en organisation illustrerar och konkretiserar just det här fenomenet. För att generalisera resultaten av den intervjustudien tycks majoriteten av respondenterna från IHU tillhöra gruppen innovatörer eller tidiga adoptörer och majoriteten av förvaltningsorganisationen representerar en sen majoritet och eftersläntrare i modellen, detta illustreras i figur 12 nedan. Innovatörer 2,5% Tidiga adoptörer 13,5% Tidig Majoritet 34 % Sen Majoritet 34 % Eftersläntrare 16% IHU Förvaltning Figur 12: Idéspridning inom Akademiska Hus (Baserad på Rogers, 2003) Dessa individer har även olika inställningar till risk relaterat till innovation. Innovatörer och tidiga adoptörer tycks värdera risken att inte innovera och till exempel använda sig av teknik X som större än risken att implementera teknik X i förvaltningsorganisationen. Sen majoritet och eftersläntrare tycks tvärtom anse att det är en större risk att implementera teknik X i förvaltningen eftersom det finns en risk att de inte kan hantera tekniken på grund av tidsbrist och kunskapsbrist. Schumpeters (1934) slutsats angående risk i förhållande till innovation är att risken att inte innovera och implementera innovationer är större än den ekonomiska risk som innovationsarbetet innebär i form av investerat kapital, tid och övriga resurser. I fallet med innovation i förvaltningen bör därför slutsatsen dras att innovation är nödvändigt och att organisationen bör eftersträva en hög innovationshöjd eftersom det på sikt är vad som leder till lönsamhet och konkurrenskraft till skillnad från organisationer som utvecklas endast för att överleva. Däremot är det tydligt att det finns ett stort behov av nya verktyg i förvaltningsorganisationen för att klara både av att hantera och ta emot innovationer men också för att i framtiden vara en del av idéstadiet i innovationsprocessen. Förvaltningen behöver bland annat utveckla en ökad förståelse för innovationsstrategin vilket bör anpassas utifrån vilken personlighetstyp de olika individerna tillhör. Specifika verktyg diskuteras mer i avsnitt Förutsättningar för innovation. Det bör dock tilläggas att det såklart finns undantag och att detta bör ses mer som en generalisering av studiens resultat och inte en absolut sanning för Akademiska Hus som helhet eller fastighetsbolag i allmänhet. Givetvis kan det finnas innovatörer inom förvaltningsorganisationen och även personer inom IHU som i grund och botten är sena med att anta nya idéer. Olika personlighetstyper inom organisationen diskuteras mer i avsnitt Människor. Fortsättningsvis illustrerar Rogers (2003) modell hur idéflöden 57

59 sprider sig inom organisationen och mellan människor. Det är en viktig del av kommunikationen vilket diskuteras vidare i avsnitt Förutsättningar för innovation. Slutligen är det tydligt från den empiriska studien att hållbarhet är en väsentlig del av innovationsarbetet i allmänhet och strategin i synnerhet. En respondent menar att det är en självklarhet i dagens samhälle och både respondenter från Akademiska Hus och andra aktörer och intressenter på marknaden nämner miljön som en av drivkrafterna i innovationsarbetet Människor Akademiska Hus består av olika processer och strategier som är centrala för att organisationen ska röra sig framåt och en förutsättning för att innovationsarbete ska kunna bedrivas. Däremot är det människorna inom organisationen som faktiskt ska genomföra och implementera strategin, processer behöver därför anpassas utifrån de människor som finns inom organisationen. Det är därför viktigt att ha förståelse för att det både inom förvaltningen och innovationsenheten finns olika personlighetstyper som behöver olika verktyg och förutsättningar för att både klara av sitt basuppdrag men i det driva utvecklingen framåt om det så handlar om ren utveckling eller innovation. Resultatet av intervjustudien skildrar tydligt hur det finns olika typer av människor både inom IHU och förvaltningen. Människor påvisar olika kognitiva tendenser och förslag på problemlösning vilket är i linje med Kirtons (1976) teoretiska ramverk för adoptörer och innovatörer inom en organisation. Figur 12 i avsnitt Innovationsstrategi generaliseras förvaltningsorganisationen och IHU utifrån ramverket diffusion of innovations (Rogers, 2003) som beskriver individers behov av mer eller mindre tid för att anpassa sig till innovation och förändring. För att fördjupa den generaliseringen och förståelsen för olika människor kan de även delas in i två olika grupper enligt Kirton s ramverk (1976); Innovatörer och adoptörer. Det är viktigt att förstå att alla människor behövs inom en organisation, oavsett tid som krävs för att anpassa sig till innovation i form av ny teknik eller annan typ av förändring. Inom Akademiska Hus kan en tänka sig att den typiska innovatören är en individ från IHU och en typisk adoptör är personer inom förvaltningen. Det är viktigt att förstå att både innovatörer och adoptörer är kreativa och kan lösa problem men att dessa gör det på olika sätt. Det verkar glömmas bort och individer från förvaltningen vittnar om att det är andra som är kreativa och innovativa. Det kan orsaka självuppfyllande förväntningar och en osynlig inlåsning som hindrar individer från att vara kreativa eller innovativa. Förståelsen för olika personlighetstyper verkar till stor del saknas i det dagliga arbetet och skapa någon slags vi och dem-känsla. Samtidigt beskriver majoriteten av respondenterna från förvaltningen att de upplever stress och press relaterat till innovation, att det är ett extra ansvar som läggs på dem och att de förväntas hantera det och lösa problem som uppstår. Kirton (1976) menar att det är en konsekvens av att det saknas förståelse för innovatörers och adoptörers problemlösningsstil. Han menar även att en ökad förståelse kan leda till ökad effektivitet. Något som många respondenter uttrycker en önskan om eftersom de idag upplever att innovation tar för mycket tid. Adoptörer vill lösa problem och göra saker på ett bättre sätt, det vill säga effektivisera. De har en trygg bas och behöver struktur i sin problemlösningsprocess (Kirton, 1976). Beskrivningen passar väl in på vad flera respondeter från förvaltningsorganisationen beskriver i sina intervjuer. Det finns en tydlig vilja att utveckla och förbättra men det behöver göras i kontrollerade former där risker noga övervägs. Förvaltningen är även överens om att de är stressade och inte har tid till detta i dagsläget, kanske är det en konsekvens av att innovatörerna saknar förståelse för adoptörernas arbetsprocess och föredragen problemlösningsstil? Innovatörerna vill göra saker annorlunda och utforska nya sätt att göra saker på. De vill helst inte arbeta inom de befintliga strukturerna och tenderar att ta fler och större risker (Kirton, 1976). Innovatörer och 58

60 adoptörers synsätt krockar med andra ord vilket kan vara en förklaring till den krock som IHU och förvaltningen inom Akademiska Hus beskriver i den empiriska studien. En lösning till problemet kan därför vara att jobba mer aktivt med att öka förståelsen för varandras arbetssätt och förmåga att ta emot innovationer. Det är även viktigt att förstå att båda personlighetstyperna behövs och att båda grupperna i grund och botten har samma gemensamma mål; att förbättra och utveckla. En slutsat från den empiriska studien är just att det verkar vara lätt att fastna i negativa generaliseringar om att de som i huvudsak arbetar med innovation (IHU, innovatörer) är de som är kreativa och vill förbättra vilket ställer krav på resterande delar av organisationen. En konsekvens av det blir generaliseringen om att de som har ett annat basuppdrag (förvaltningen, adoptörer) som ska ta emot innovationen i stället motverkar förändring och sätter stopp för nya arbetssätt. Till exempel uttrycker en respondent från förvaltningen att de innovativa och kreativa personerna inte finns inom drift och förvaltning. Det tyder någonstans på att normen inom företaget är att drift och förvaltning inte är kreativa. I intervjuerna nämner ett flertal respondenter att innovation är viktigt för Akademiska Hus och liknande företag eftersom det motiverar och engagerar medarbetare. Däremot är det intressant att majoriteten beskriver att innovation eventuellt är en drivkraft och motivation för andra och i synnerhet inte för dem själva. Det enda undantaget i intervjustudien är en förvaltare som beskriver innovation som en viktig drivkraft för dennes egna driv, motivation och inställning till förändring och därmed personlig utveckling. Personal mastery är en av dimensionerna i Senges lärande organisationer (1990) och beskrivs som en viktig aspekt i organisationens förmåga att uppnå en status som lärande organisation. Personal mastery beskriver individens förmåga att fördjupa sin verklighet och personliga utveckling i organisationen. Det är en viktig beståndsdel för att individer ska utveckla ett proaktivt arbetssätt i stället för ett reaktivt. Innovation handlar i många fall om att vara proaktiv, att leda förändring i branschen som helhet och internt inom organisationen. Den individuella inställningen verkar i dagsläget vara att innovation är en drivkraft för andra och bolaget i allmänhet snarare än en möjlighet att utvecklas på individnivå vilket har en inverkan på individers mentala modeller och hur de uppfattar normer inom organisationen. Mentala modeller är en annan dimension i Senges ramverk (1990) som återspeglar den här typen av normer och föreställningar individer har inom en organisation. Mentala modeller kan hindra lärandet och innovationsprocessen eftersom de kan förhindra nya idéer och innovationer från att uppstå. Individers mentala modeller om verkligheten styr hur de tänker och det går i studien att tydligt identifiera dessa mönster inom både förvaltningen och IHU. Förutfattade meningar om att förvaltningen inte är innovativa eller kreativa och att projekt där IHU ska innovera bara för sakens skull innebär förseningar och onödigt krångliga beslutsvägar är återkommande reflektioner från flera respondenter. Organisationen bör arbeta aktivt med att förändra dessa mentala modeller genom att utveckla organisationskulturen. En respondent från förvaltningen beskriver till exempel att det på personens lokala förvaltningskontor finns en kultur där det är okej att göra fel. Personen berättar till och med att fastighetschefen ofta upprepar mottot att en bör göra minst ett fel om dagen, gör vi inga fel så vågar vi inte testa något nytt och ibland är det bättre att ta en fortkörningsbot än en parkeringsbot. Respondenten uttrycker även att detta är något som bolagets VD ofta upprepar vid till exempel bolagsdagar. Denna typ av kultur behöver spridas i alla delar av organisationen och kan ha positiva effekter som en mer positiv inställning till innovation och viljan att engagera sig och komma med nya idéer. Om det finns en kultur där det är okej att göra fel kanske fler vågar och tror på att även de kan komma med idéer och bidra till innovationsarbetet. Normer inom en organisation behöver dock inte nödvändigtvis vara negativa och försvåra innovationsarbetet. Normer, i form av legitimitet är enligt institutionsteori (Eriksson-Zetterquist, 2009) viktigt inom en organisation även om det inte alltid bidrar till det mest effektiva arbetssättet. Legitimitet förenklar samarbete mellan olika enheter inom bolaget eftersom det finns tydliga normer för vad respektive roll tar ansvar för och hur denne ska agera. Normer eller legitimitet kan på så sätt bidra till gruppens 59

61 gemensamma vision (Senge, 1990) som är en viktig dimension för lärande vilket i sin tur är viktigt för företag som Akademiska Hus som vill bedriva innovation. Gemensam vision är en viktig förutsättning för samarbete mellan människor. Av den empiriska studien verkar det som om alla har en grundläggande förståelse för Akademiska Hus gemensamma innovationsstrategi. Till exempel menar samtliga respondenter att innovation handlar om att tänka nytt och testa nya vägar. Vad som däremot skiljer sig är den gemensamma visionen för vilken höjd i innovationerna som organisationen ska anta som diskuterats i avsnitt Innovationsstrategi. Det finns ett behov av att stärka den gemensamma visionen för att främja samarbete mellan enheter och för att alla ska få ett tydligare helhetsperspektiv av Akademiska Hus syfte och mål med innovation. Vikten av att ha en tydlig gemensam vision är även viktigt för att kunna utveckla team learning (Senge, 1990). När gruppen kan lära tillsammans utvecklas även förmågan att tänka och fatta beslut kollektivt och på så sätt inkludera alla i innovationsprocessen. Innovation är oftast inte ett resultat av en individs erfarenheter och tankar i isolation utan ett kollektivt fenomen och resultatet av team learning. Utifrån den empiriska studien kan slutsatsen dras att Akademiska Hus i dagsläget inte uppnått kollektivt tänkande mellan IHU och förvaltningen på alla platser i landet. Att utveckla ett kollektivt tänkande möjliggör fler idéer och innovationer med högre innovationshöjd eftersom de härstammar från två olika organisationer med olika tankesätt och processer. En högre innovationshöjd är något som eftersträvas och bör fortsätta eftersträvas för att Akademiska Hus ska kunna fortsätta ligga i framkant i fastighetsbranschen och driva utvecklingen framåt. Grupptänkande får däremot inte gå för långt eftersom det inte är effektivt i alla stadier av en process. I dagsläget finns ett behov av att IHU och förvaltningen utvecklar ett grupptänkande men det kanske inte är nödvändigt i framtiden. Grupptänkande kan även innebära att alla individer i gruppen tänker likadant och att idéer därför aldrig utmanas eftersom alla i gruppen håller med eller nöjer sig med ett förslag. Det kan hända om det är samma grupper eller sammansättning av människor som arbetar tätt tillsammans under en längre tid. Det kan därför vara värt att notera att det i framtiden kan behöva utvärderas till vilken grad grupptänkande bör premieras. Sammanfattningsvis är det ofta bristen på förståelse mellan människor som skapar normer för hur olika grupper bör arbeta och hantera olika situationer inom organisationen vilket leder till legitimitet (Eriksson- Zetterquist, 2009) och bidrar till individers mentala modeller (Senge, 1990). Det kan ha konsekvenser för individers förmåga att ta emot innovationer och även påverka deras inställning till innovation i allmänhet och deras personal mastery (Senge, 1990). Som en konsekvens av det påverkas även samarbete, grupplärande och möjligheten att skapa en gemensam vision för framtida utveckling och innovationer. Människorna inom Akademiska Hus och deras förståelse och förutsättningar är med andra ord nyckeln till huruvida innovation ska fungera i förvaltningen på lång sikt. Om en genom ledarskap kan förändra detta och skruva på relevanta parametrar får innovationsprocessen mycket bättre förutsättningar för att sammanflätas med bolagets basuppdrag, förvaltning av kunskapsmiljöer Förutsättningar för innovation Utifrån intervjustudien är några av de förutsättningar som krävs för att innovationsprocessen ska samverka med förvaltningsprocessen kommunikation, resurser och verktyg. Förvaltningen är de som är ute i fastigheterna, har kontakten med kund och arbetar praktiskt med många av de innovativa lösningar som företaget antar. I tidigare studier om innovation i byggherreföretag som Akademiska Hus har det konstaterats att involvering av förvaltningsorganisationen ofta saknats i processen (Kadefors & Femenías, 2014; Glutch, Kadefors & Kohn-Rådberg, 2019). Det har även konstaterats som en viktig framgångsfaktor i innovationsarbetet. 60

62 För att innovation ska kunna möta förvaltningsorganisationen krävs det att informationsflödet och idéspridningen fungerar effektivt. IHU har tagit fram en idéprocess som finns upplagd på Akademiska Hus intranät och det finns även en mall för hur en idé färdas genom organisationen samt mallar för att underlätta processen. Utifrån intervjuerna går det att bedöma att denna information är tydlig och de flesta anser att det fungerar bra. Vad som framkommer är snarare att det finns ett problem med att det inte kommer in så mycket idéer utan att det behövs bedrivas ett arbete för att de ska komma in från första början. Enligt översättningsteori (Czarniawska & Joerges, 1996) är ett steg i processen förpackningsfasen vilket innebär att en idé förpackas ner till ett objekt. Vad som är viktigt i fasen är att individer kan relatera till idén och således förstå idén. På Akademiska Hus har kartor konstruerats för att vägleda inom vilka områden innovation bör prioriteras och på så sätt även kunna motivera och visa varför idén behövs. I Diffusion of Innovation Theory (Rogers, 2003) nämns även komplexiteten av innovationen och att det är viktigt att innovationen går att förstå. Beroende på vilken typ av människa idén hamnar hos kan förståelsen skilja sig och innovationen mottas på olika sätt. Utifrån det går det att urskilja att det som bör utvecklas i förpackningsfasen är att det ska finnas tydliga rutiner och enkla arbetsbeskrivningar för förvaltningen som i det här fallet är mottagare. Det framgår tydligt att det saknas i dagsläget eftersom det i intervjuerna efterfrågas som en förutsättning för att de ska kunna ansvara för drift och förvaltning. När idén sedan förmedlas till mottagandefasen som innebär att den landar i projekt- eller förvaltningsenheten är det viktigt att förstå att idén kommer att kombineras och integreras med befintliga strukturer. Enligt översättningsteori (Czarniawska & Joerges, 1996) behöver en idé anpassas innan den kan landa i en viss kontext. När en innovation landar i förvaltningen kommer därför deras värderingar och rutiner adderas för att den ska passa in i sammanhanget. Förvaltningen arbetar fysiskt i husen, sköter tekniken och har den dagliga kontakten med kund och innovationen kommer därför anpassas till den kontexten. Det kan göra att resultatet av en idé eller innovation inte densamma som i lösryckningsfasen, vilket är en viktig aspekt att förstå i sammanhanget. En respondent från förvaltningsenheten nämner att viss teknik behövt tas bort eftersom det blev för komplicerat för kunden. Om en idé är spännande och upplevs av individen som att den upptäcker något nytt utan att det inte blir påtvingat är avgörande i hur idén kommer hanteras (Czarniawska & Joerges, 1996). Det framgår av intervjustudien att individer har olika uppfattning om innovation. Det finns de som upplever att det är jobbigt och svårt och andra som ser det som en spännande utmaning. Om vissa upplever innovation som påtvingat och att det är något som man lägger på dem utan att ge dem rätt förutsättningar kommer idén inte att upprepas och bli en naturlig del av vardagen på bästa sätt. Det finns dock många som tycker att det är en positiv och rolig utmaning. Utifrån det är det tydligt att innovationshöjden anpassas under idéns resa till förvaltningen eftersom den måste anpassas till omgivningen. Däremot är det väsentligt att innovation inte heller blir högtravande eftersom det förhindrar information från att nå ut till hela organisationen. För att en idé ska tas emot i mottagandefasen är det väsentligt att förstå att människor är olika benägna att anta innovation (Rogers, 2003). Det är även viktigt att förstå målgruppen och förstå vad som gynnar och bromsar innovationen. Det behövs olika typer av kommunikation och verktyg för att de olika grupperna ska anta innovationen. För eldsjälar behövs det näst intill ingenting för att de ska anta innovationen. Det framgår av en intervju med en innovationsområdesledare att innovation påbörjas utan att veta vad det är och sen så hamnar man någonstans. Alla på Akademiska Hus är dock inte innovatörer och det nämns i intervjuer att alla är olika och att engagemang varierar helt beroende på person. Det finns flera som ingår i gruppen sen majoritet och för att de ska anta innovationen krävs att det finns tydliga bevis för att innovationen är effektiv och fyller ett syfte. Niklas Dalgrip menar att det är viktigt att tydligt skapa resultat [ ] när man skapat en produkt eller ett system måste man visa för andra att den ger resultat och det måste ge resultat omgående. Han tror att utan resultat tappar organisationen engagemang från engagerade 61

63 människor vilket får negativa konsekvenser för hela organisationen eftersom människor är det viktigaste i innovationsarbetet. Det är viktigt att förstå att det för många är viktigt att se att det leder till förbättring och om det tydligt inte gör det kommer vissa falla bort. Rogers (2003) menar att innovation måste vara observerbar och anpassas efter olika typer av personer. Innovation ska inte vara för högtravande utan behöver anpassas till organisationen. Det framgår av studien att förvaltningsorganisationen behöver se tydliga resultat av innovationen för att den ska kunna integreras i förvaltningen på ett långsiktigt hållbart sätt. Det framgår av intervjuerna med förvaltningen att det i allmänhet finns en positiv attityd och inställning till innovation, med några få undantag. Däremot är det tydligt från förvaltningens perspektiv att det saknas tid för att kunna ta sig an innovationsprojekt. Det framgår både i form av brist på tid att tänka och utveckla idéer men även att det saknas tid och resurser att kunna utföra och implementera innovationsprojektet. Det är inte enbart ett problem för förvaltningen utan det nämns även att idéer eller beslut fastnar på andra platser i organisationen nämner en respondent. Det tyder på att det inte bara går att slänga in innovation utan att det finns tid och engagemang. Vilka resurser och kompetenser inom organisationen som behövs i de olika projekten är en av de tydliga utmaningar som upplevs av både IHU och förvaltningen. Det är en handskakning vi måste göra tillsammans uttrycker en respondent. Det behöver tydliggöras vem eller vilka som är mottagare av innovationsprojekten. Ett ansvar som bör ligga på hela organisationen och inte endast förvaltningsenheten. Individer som får avsatt tid till innovation kan vara en lösning för att innovationen integreras inom enheterna på ett hållbart sätt. Alternativt krävs fler resurser i form av individer som ges den tid som krävs för att kunna arbeta med det. I dagsläget finns ett antal timmar som oftast är tillräckliga för att utföra basuppdraget på ett bra sätt, men ibland inte ens det. Tiden räcker därför inte till det merarbete som innovationsprojekt och implementeringsprocesser ofta innebär. Konsekvensen av det är att innovation upplevs som tidskrävande och påfrestande. Innovation behöver upplevas som lustfyllt som en respondent i studien uttrycker. Innovation ska förenkla och förnya men kan även innebära merarbete och högre komplexitet för de som jobbar i och med fastigheterna. Det krävs mycket mer kunskap för att förvalta ny teknik vilket kräver kompetensväxling. I dagsläget finns ett stort behov hos Akademiska Hus av att erbjuda fler utbildningar kring den ny teknik för att förvaltningen ska känna att de får rätt förutsättningar att göra ett bra jobb. All ny teknik kan även i framtiden innebära ett behov av att anställa fler och andra typer av resurser i förvaltningen. Till exempel kräver det fler IT-kunniga resurser och det borde vara en viktig aspekt i rekrytering och den allmänna strukturen inom enheten eftersom det är en kompetens som kommer bli viktigare i takt med att framtidens innovationer implementeras. Även innebörden av begreppet personal mastery och vikten av att individer upplever att de får utvecklas är en viktig aspekt för både den kompetensväxling som behövs och det organisatoriska lärandet (Senge, 1990). Det är ett svårt mål att uppnå om inte rätt utbildningar ges i stället för att ny teknik endast lämnas över till förvaltningen. Ansvaret för innovation har diskuterats av flera respondenter och de flesta upplever att det är företaget som tar det största ansvaret men vissa respondenter från förvaltningen upplever att de också bär ett stort ansvar. Om förvaltningen på vissa håll upplever ett stort ansvar och ibland känner att kunskap saknas är det viktigt att det åtgärdas för att innovationsarbetet i framtiden ska kunna bli lönsamt. Alla människor kan lösa problem och är i grund och botten kreativa, vad som skiljer människor åt är hur de löser problem (Kirton, 1976). För vissa individer inom förvaltningen krävs det tydliga rutiner och lättillgänglig information för att de ska kunna och vilja lösa problem som uppstår till exempel i implementeringsfasen. Samtliga respondenter är eniga om att innovation även handlar om att lära sig av innovation oavsett om projektet uppnått ett visst förväntat resultat eller inte. En från förvaltningen tar upp problematiken med att människor inom organisationen sitter på mycket kunskap, kunskap som går förlorad när eller om personen slutar på företaget. Personen berättar även om ett projekt där det hänt och haft tydligt negativa 62

64 konsekvenser för fortsatt förvaltning av innovationsprojektet. I intervjuerna framgår det även att många är nya i sina roller eftersom det är personer som slutat och då tagit med sig kunskap om innovation som dessutom är ett relativt nytt fenomen generellt för Akademiska Hus organisation. Att ta vara på kunskap från projekt och utvärderingar och se till att kunskapen lagras och kan användas av vem som helst i framtiden är en aspekt som bör belysas för att i framtiden underlätta för förvaltningen på andra orter. Att ett företag har omsättning av medarbetare bör finnas med som en aspekt eftersom hela organisationen behöver utveckla ett lärande som en enhet. Enligt Senge (1990) är det viktigt att det finns ett grupplärande för ett företag som Akademiska Hus. Det är av stor vikt att organisationen lär sig tillsammans och att kunskap och erfarenheter inte främst finns hos en individ eftersom kunskap då kan gå förlorat på ett annat sätt om det är organisationens kunskap. De verktyg som finns i dagsläget är främst fokuserade kring att på olika sätt informera om innovationsarbetet. Till exempel genom att presentera enheten IHU på olika lokalkontor i landet och publicera inlägg på det bolagsgemensamma intranätet. Organisatoriska verktyg inkluderar även att premiera att arbeta i tvärfunktionella team, anordna workshops, rekrytera fler personer till IHU samt mallar och uppföljningsdokument relaterade till projektprocessen för innovation. Majoriteten av respondenterna tycker att det i grund och botten är bra verktyg och att de fyller en funktion. Trots det krävas fler verktyg för att innovation på bästa sätt ska kunna implementeras i förvaltningsenheten. Av litteraturstudien framgår att implementeringsfasen är vad som särskiljer innovation från utveckling men att redskap som mallar och processer inte täcker implementeringsfasen. De verktyg som finns i dagsläget är främst stöd för projektet och inte implementeringsfasen. Att det finns en innovationsormådesledare från Energi och Teknik (EoT), som är en stödfunktion i förvaltningen, är bra men det bör även finnas en eller flera innovationsområdesledare från förvaltningen. En respondent anser dessutom att EoT som stödfunktion har utmaningar relaterade till att integrera sig med förvaltningen, det vill säga förvaltare, drifttekniker och driftingenjörer som ansvarar för det dagliga arbetet. Förvaltningen är därför inte representerade eller involverade i innovationsarbetet på samma sätt vilket kan vara en förklaring till varför det upplevs finnas en klyfta mellan förvaltning och IHU. IHU är en enhet som växer och att inkludera fler individer från förvaltningen skulle möjliggöra att deras synpunkter och perspektiv är en del av processen i ett tidigare skede. Förvaltningen är en stor och utspridd enhet inom bolaget och hur innovation upplevs beror mycket på kulturen på de lokala förvaltningskontoren som finns på varje campusområde. En viktig förutsättning för innovation i förvaltningen är att det finns verktyg för de olika faserna och en utökad förståelse för att förvaltningen inte upplever idéer och innovationer på samma sätt som IHU. När en idé mottages i förvaltningen behöver de lämpliga verktyg för att anpassa innovationen eller idén till deras organisation och sammanhang. Workshops och liknande är bra i projektform för att bolla idéer men fungerar inte alltid i förvaltningen där syftet är att implementera i den dagliga verksamheten. En respondent uttrycker att det som behöver tydliggöras är helt enkelt en how to - i vardagen. Mer utbildning och ett tydligt syfte kompletterat av enkla och lättförståeliga rutiner och information behöver utvecklas från ett förvaltningsperspektiv. Det krävs därför att någon som har förståelse för och erfarenhet av fastighetsförvaltning inom Akademiska Hus är med och skapar nya verktyg Affärsmodeller och värden Lönsamhet är ett av de teman som identifierats i den tematiska analysen av intervjuerna. Respondenter nämner främst ekonomisk lönsamhet och lönsamhet i form av att innovation genererar ny kunskap för organisationen. Schumpeter (1934) menar att innovation är en grundförutsättning för ekonomisk lönsamhet och att organisationer som ämnar vara lönsamma i framtiden måste förändra sig genom att vara innovativa. Flera respondenter styrker att fastighetsbolag måste vara innovativa för att överleva och vara relevanta i framtiden, annars kommer andra aktörer in på marknaden tar marknadsandelar. Ekonomisk lönsamhet går 63

65 att sträva efter på lång och kort sikt, Ulf Däversjö menar att vissa innovativa affärsmodeller konkurrerar ut den ordinarie affärsmodellen inom organisationen men att det är viktigt att testa nytt och lära sig för att vara fortsatt aktuella i framtiden. För att uppnå ekonomisk lönsamhet i längden finns det respondenter som menar att bolag inte ska kunna räkna på en direktavkastning, samtidigt menar andra att det är viktigt att kunna visa tydliga ekonomiska resultat relativt snabbt. På Akademiska Hus är det vanligaste att ha ett avkastningskrav på investeringar om 6,5 procent och majoriteten är därför vana vid att sträva efter den siffran både i traditionella byggprojekt och i förvaltningen. Förvaltningsenheten ansvarar för budget för sitt område och det måste därför finnas en förståelse för att enheten ansvarar för den långsiktiga budgeten av innovationen och samtidigt är vana vid att fokusera på ett avkastningskrav. Eftersom de vanligen arbetar utifrån ett avkastningskrav och tydliga ramar kan det ha konsekvenser för innovationshöjden. Utifrån det är det möjligt att generalisera förvaltningen som en enhet som vill se tydliga resultat av innovation för att sedan ta sig an den enligt Rogers (2003). Att se tydliga ekonomiska resultat och effekter av innovation är troligtvis enklare att ta till sig än att se och förstå att innovation bidrar med ny kunskap. Innovation skapar även konkurrenskraft menar Schumpeter (1934). Att vara ett innovativt företag är positivt och leder till att fler vill arbeta på företaget. Kompetenta medarbetare som har ett engagemang och intresse för innovation och förändring skapar ett mervärde för företaget. Förståelse för att innovation har en positiv påföljd i form av att vara en attraktiv arbetsgivare är flera respondenter eniga om. Niklas Dalgrip menar att nästan vem som helst kan lära sig ett nytt jobb och det som egentligen är viktigt är engagemang. Isomorfismen kan bidra med ökad effektivitet eftersom det anses positivt att passa in i organisationsfältet, i det här fallet i fastighetsbranschen. Organisationer får belöningar i form av att det blir enklare att rekrytera högre kompetens och enklare att söka finansiering om företaget anses vara en legitim organisation (Eriksson-Zetterquist, 2009). För att innovation ska samverka med förvaltningen är det utifrån det teoretiska perspektivet och resultatet av intervjustudien tydligt att människor och engagemang är nyckeln till en lyckad innovationsprocess. Därför är människorna i förvaltningen som tar emot idén en viktig del i processen. Innovation är generellt sett något positivt enligt förvaltningsenheten men kan även upplevas som en belastning. Om innovation upplevs som en belastning kommer den inte implementeras och förvaltas i framtiden (Czarniawska & Joerges, 1996). Det behöver uppmärksammas inom organisationen att implementeringen kräver tid, resurser och rätt kunskap. Av institutionell teori framgår det att en organisations beslutsfattande baseras på fler faktorer än ekonomisk rationalitet (Eriksson-Zetterquist, 2009). Av resultatet från intervjuerna stärks teorin eftersom samtliga respondenter även talar om kunskap som ett värde och en viktig anledning till varför innovationsprojekt initieras. Det är även tydligt att det finns en relativt gemensam förståelse för att innovationsprojekt som inte lyckas eller fungerar i praktiken ändå kan vara en bra investering om kunskapen och lärdomarna tas tillvara på. Att kunna ta vara på kunskapen genom utvärderingar och tillskapandet av en kunskapsbas vitalt för att investeringarna ska bli kunskapsmässigt lönsamma. Utvärderingar är därför viktigt och bör inte bortprioriteras för annat. Bolaget behöver därför premiera utvärderingsarbetet i stället för att hålla ett högt tempo där individer stressar och i stället går vidare med nya projekt. Det är därför även viktigt att det till en början möjliggörs att genomföra enkla och tydliga utvärderingar och sammanfattningar på den kunskap som genererats i innovationsprojekten. Det behöver även finnas utvärderingar för hur det senare fungerar i praktiken och i implementeringsfasen. Akademiska Hus arbetar mycket tillsammans med akademin som då tydligt binder ihop ekonomisk lönsamhet och kunskap. Genom forskningsprojekt kan Akademiska Hus växla upp sin budget för innovationsprojekt och det blir mer kunskap för innovation genom forskningen kring projektet. Det finns dock en risk som nämns under intervjuerna att förvaltningen i en mån glöms bort. Som en respondent 64

66 förklarar anses de ställa upp och ta hand om följderna medans en forskare bara ska få ett resultat. Blir det problem med forskningsprojektet hamnar det på förvaltningen att hantera situationen efter. Som även nämnts i tidigare forskning är det mer fokus på byggprocessen och det krävs att det studeras mer på förvaltningen också. (Glutch, Kadefors & Kohn-Rådberg, 2019) Forskning är viktigt och vad som går att utläsas från Czarniawska & Joerges (1996) är forskning som är relaterade till områden som anses vara aktuella enklare bli realiserade. Skulle en innovation upplevas som aktuell för förvaltningen kommer den bli implementerad på ett mer långsiktigt perspektiv Innovation i fastighetsbranschen Allt fler aktörer på fastighetsmarknaden fokuserar på innovation. Genom att företag som till exempel Akademiska Hus och Vasakronan som är stora marknadsledande företag börjar arbeta med innovation sker en tydlig förändring inom organisationsfältet. DiMaggio och Powell (1991) menar att genom att det sker förändringar på organisationsfältet och att innovation institutionaliseras kommer fältets regler ändras och fler aktörer kommer behöva bli mer innovativa. Schumpeter (1934) menar även att det är först när andra börjar imitera en innovation som det får tydliga effekter i ekonomiskt och på makroekonomisk skala. Det kan därför vara svårt att idag se en stor ekonomisk vinning för fastighetsbolag eftersom innovation inte har institutionaliserats än men att det i framtiden kan finnas tydligare ekonomiska resultat av innovation. Eftersom organisationer strävar efter att uppfattas som legitima är det en förutsättning för att kunna anpassa sig till omgivningen vilket enligt institutionell teori är skälet till varför förändring sker (Eriksson-Zetterquist, 2009). I dagens samhälle är hållbarhet en stor drivkraft för att företag ska uppfattas som legitima och även ett incitament till att satsa på innovation. Fastighetsbranschen uppfattas i allmänhet som en relativt trög bransch men måste som andra branscher förhålla sig till samhällsutvecklingen och tänka hållbart långsiktigt. Mazzucato (2017) menar att det är viktigt med tydliga mål och att det finns en mission-based strategy, uppdragsbaserad strategi för hela organisationsfältet. Strategin baseras på stora gemensamma mål som hållbarhet eller andra mål där det finns tydliga branschriktlinjer och har en stor påverkan på samhället i stort. Att fastighetsbranschen måste bli mer hållbar är alla aktörer eniga om och har det finns en gemensam strävan mot att branschen ska bli mer hållbar och ha mindre miljöpåverkan än i dagsläget. Arbetet för att bli hållbara varierar bland olika aktörerna men det finns ett tydligt gemensamt mål som alla strävar efter. Figur 13 nedan illustrerar hur strategin kan tillämpas på fastighetsbranschen för att uppnå det gemensamma målet; en hållbar fastighetssektor. Figuren illustrerar flera aktörer på marknaden, Akademiska Hus och det påhittade företaget X, som har egna uppdrag som ämnar bidra till det stora gemensamma målet. 65

67 En miljömässigt hållbar fastighetssektor Politisk agenda och medborgarengagemang Akademiska Hus AB Företag X Tydliga och riktade uppdrag Hållbara byggmaterial Smarta hus Projektportfölj och experimenterande nedifrån och upp Effektivt lokalutny ttjande Figur 13: Mission-based strategy tillämpad på Akademiska Hus och fastighetssektorn Hållbarhet är en trend som driver innovation i branschen men det finns även fler trender. Meyer och Rowan (1977) menar att det är omöjligt för ett bolag att följa alla trender i samhället och för fastighetsbolag som tänker långsiktigt kommer trender orsaka konflikter med tekniken som inte är tillräckligt flexibel för att anpassa sig snabbt efter diverse trender. Det finns därför olika syn på hur innovation bör skapas. Meyer och Rowan (1977) diskuterar isärkoppling och att innovation bör skapas isolerat och därmed bortkopplas från den primära organisationen. Weick (1976) anser däremot att löskoppling är en bättre strategi och att innovation bör ske med ett visst band till den vardagliga verksamheten. Akademiska Hus har valt att driva innovationsarbete som är sammankopplad till den primära organisationen. Bolaget har även ett uttalat uppdrag från ägaren, staten, att satsa på innovation vilket kan leda till en större förändring i branschen. Andra bolag som till exempel Stronghold Invest har utvecklat ett separat innovationslab som till viss del är kopplat till den primära organisationen. Av studiens resultat och teoretiska ramverk kan det göras ett antagande att möjligheten att förstå innovation och driva innovationsarbete i samverkan med den primära organisationen är en viktig faktor för att en innovationsprocess ska samverka med en förvaltningsprocess. Det är en grundförutsättning för att implementeringsfasen ska vara effektiv och lyckad vilket har långsiktiga effekter för att innovationen ska kunna förvaltas på ett hållbart och lönsamt sätt. Däremot kan antagandet endast tillämpas på fallstudieorganisationen Akademiska Hus eftersom majoriteten av det empiriska materialet är baserat på erfarenheter från fallstudieorganisationen. Det finns flera exempel på innovativa branschsamarbeten och flera respondenter uttrycker att det är en tydlig skillnad jämfört med för tio år sedan. Exempel som nämnts är Accessy som är ett innovationsprojekt för att fastighetsägare ska kunna dela digitala nycklar och projektet Real Estate Core, ett digitaliseringsprojekt där fastighetsaktörer samordnar data. Innovationsekosystem är återkommande både i litteraturen (Tilson et al., 2010; Kytömäki, 2020) och i det empiriska materialet. Flera nämner även transparens på marknaden som en viktig aspekt och som något som ökat bland flera aktörer de senaste åren. En respondent menar att det är vanligare att kontakta sitt nätverk eller gamla kollegor för att dela erfarenheter av innovation och att bolagen ser kunskap som valuta. Det har även effekten att det skapas likheter mellan bolagen (Eriksson-Zetterquist, 2009). Flera nämner även att det är kostsamt om alla ska uppfinna eller innovera samma system eller affärsidéer och antalet nya samarbeten är en tydlig konsekvens av det. Flera respondenter tror även att branschsamarbeten kring innovation och digitalisering kommer utvecklas och bli ännu fler i framtiden eftersom vinningen i det tydliggörs allt mer, inte bara för bolagen utan även för samhället i stort. 66

68 6.3 Modell för samverkan mellan processerna Utifrån analysen av det empiriska materialet och studiens teoretiska ramverk har en modell, se figur 14 nedan, utvecklats som identifierar de fem mest kritiska förutsättningarna för att innovationsprocessen och förvaltningsprocessen ska samverka. Modellen generaliserar vilka parametrar som har störst påverkan för att processerna ska samverka. Modellen kan användas i det långsiktiga strategiarbetet för att uppnå innovation som en hållbar och självklar process i den fastighetsägande organisationen. Figur 14: Modell för kritiska förutsättningar för innovation i samverkan med fastighetsförvaltning En grundläggande förutsättning för att innovationsprocessen ska samverka med förvaltningen är att de avsätter tid till innovationsprocessen. Förvaltningen behöver lägga tid på att se över sina och sina kunders behov av nya innovationer men behöver även vara delaktiga i pågående innovationsprojekt. När förvaltningen involveras tidigt i innovationsprojekt möjliggör det för en smidigare implementeringsprocess och senare även drift- och förvaltningsskede. Parametern kan mätas i hur mycket tid som läggs på innovationsprojekt i förvaltningen samt hur många personer som lägger tid på detta från förvaltningens sida i de olika skedena. Mer tid innebär bättre förutsättningar och bolaget rör sig uppåt på skalan. Finansiella resurser är en parameter som inte nödvändigtvis är mest grundläggande för att Akademiska Hus innovationsprocess ska samverka med förvaltningsorganisationen. Beroende på ett bolags ägarstruktur finns olika krav och processer som behöver följas. Akademiska Hus och även till viss del andra aktörer på marknaden har ett uttalat uppdrag av staten att bedriva innovation. Därför finns inte samma avkastningskrav och i vissa fall finns större finansieringsmöjligheter eftersom medel avsatts specifikt för innovation oavsett resultat. För till exempel börsägda bolag är finansieringsfrågan viktigare eftersom den styr vilka investeringar som genomförs och därför vilka idéer som förverkligas. Däremot finns ett stort finansieringsbehov i branschen och för att branschen i helhet ska utvecklas och vara innovativ krävs stora investeringar i nya produkter och tjänster. Parametern kan mätas i hur stor andel av bolagets budget som avsätts för innovationsarbetet. Gemensam målbild är en viktig aspekt eftersom det redogör för vilka värden som förvaltningen och organisationen får ut av innovationsarbetet. Att utforma en tydlig målbild som alla är införstådda med ökar förståelsen för värden av innovation och processerna. Parametern kan mätas genom att använda verktyg som enkäter för att säkerställa och utvärdera vilken förståelse involverade individer har. På så sätt kan de som leder arbetet identifiera om det finns individer som inte har förståelse för den gemensamma målbilden. 67

Syns du, finns du? Examensarbete 15 hp kandidatnivå Medie- och kommunikationsvetenskap

Syns du, finns du? Examensarbete 15 hp kandidatnivå Medie- och kommunikationsvetenskap Examensarbete 15 hp kandidatnivå Medie- och kommunikationsvetenskap Syns du, finns du? - En studie över användningen av SEO, PPC och sociala medier som strategiska kommunikationsverktyg i svenska företag

Läs mer

Services Digitalize Digitalising the built environment industry with business minded strategies for digital building information and model

Services Digitalize Digitalising the built environment industry with business minded strategies for digital building information and model Services Digitalize Digitalising the built environment industry with business minded strategies for digital building information and model management. Projekt A working lab En innovationsarena lokaliserad

Läs mer

Utmaningar med innovationsprocesser i byggsektorn. Anna Kadefors, inst för teknikens ekonomi och organisation Paula Femenías, inst för Arkitektur

Utmaningar med innovationsprocesser i byggsektorn. Anna Kadefors, inst för teknikens ekonomi och organisation Paula Femenías, inst för Arkitektur Utmaningar med innovationsprocesser i byggsektorn Anna Kadefors, inst för teknikens ekonomi och organisation Paula Femenías, inst för Arkitektur Upplägg 1. Varför behöver byggherrar engagera sig i utvecklingsarbete

Läs mer

Collaborative Product Development:

Collaborative Product Development: Collaborative Product Development: a Purchasing Strategy for Small Industrialized House-building Companies Opponent: Erik Sandberg, LiU Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Vad är egentligen

Läs mer

Strategi för innovation GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING

Strategi för innovation GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING Strategi för innovation GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING Innehåll 1. Syfte... 3 2. Tillämpning... 3 3. Definition... 4 3.1 Avgränsningar... 4 3.2 Beroenden till andra processerv... 4 4. Nuläge... 4

Läs mer

PiiA Innovation Skapar förutsättningar för innovation inom Svensk industri

PiiA Innovation Skapar förutsättningar för innovation inom Svensk industri PiiA Innovation Skapar förutsättningar för innovation inom Svensk industri Utmaningar för ökad innovationsförmåga inom Svensk processindustri 2018-09-27 Sverige behöver fler innovativa företag som bedriver

Läs mer

ORDLISTA. En innovation är något originellt och principiellt nytt av betydelse inom vilket område som helst som vinner insteg i ett samhälle.

ORDLISTA. En innovation är något originellt och principiellt nytt av betydelse inom vilket område som helst som vinner insteg i ett samhälle. ORDLISTA En innovation är något originellt och principiellt nytt av betydelse inom vilket område som helst som vinner insteg i ett samhälle. B2B Business-to-business är en marknadsstrategi som inbegriper

Läs mer

Akademins bidrag till framtida innovationer. Annika Stensson Trigell Professor i Fordonsdynamik

Akademins bidrag till framtida innovationer. Annika Stensson Trigell Professor i Fordonsdynamik Akademins bidrag till framtida innovationer Annika Stensson Trigell Professor i Fordonsdynamik Vad är innovation? Innovation handlar om nya sätt att skapa värde för samhälle, företag och individer. Värdet

Läs mer

En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor

En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor Oavsett bransch och verksamhet så är alla organisationer i behov av utveckling och förändring. Vi vill att våra kunder inom offentlig sektor

Läs mer

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter

a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter a White Paper by Wide Ideas En digital idésluss skapar nya möjligheter för offentlig sektor fem insikter Oavsett bransch och verksamhet så är alla organisationer i behov av utveckling och förändring. Vi

Läs mer

En standard för innovationsledning vad skall det vara bra för?

En standard för innovationsledning vad skall det vara bra för? Titel En standard för innovationsledning vad skall det vara bra för? Angelica Hafström, Innovationsstrateg, Innovare R&D och kommittérepresentant SIS/TK 532 Nationell innovationskonferens, Luleå 2015-02-05

Läs mer

Social innovation - en potentiell möjliggörare

Social innovation - en potentiell möjliggörare Social innovation - en potentiell möjliggörare En studie om Piteå kommuns sociala innovationsarbete Julia Zeidlitz Sociologi, kandidat 2018 Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik

Läs mer

Ökat personligt engagemang En studie om coachande förhållningssätt

Ökat personligt engagemang En studie om coachande förhållningssätt Lärarutbildningen Fakulteten för lärande och samhälle Individ och samhälle Uppsats 7,5 högskolepoäng Ökat personligt engagemang En studie om coachande förhållningssätt Increased personal involvement A

Läs mer

Understanding Innovation as an Approach to Increasing Customer Value in the Context of the Public Sector

Understanding Innovation as an Approach to Increasing Customer Value in the Context of the Public Sector Thesis for the degree of Licentiate of Philosophy, Östersund 2014 Understanding Innovation as an Approach to Increasing Customer Value in the Context of the Public Sector Klas Palm Supervisors: Håkan Wiklund

Läs mer

Kursplan. AB1029 Introduktion till Professionell kommunikation - mer än bara samtal. 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1

Kursplan. AB1029 Introduktion till Professionell kommunikation - mer än bara samtal. 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1 Kursplan AB1029 Introduktion till Professionell kommunikation - mer än bara samtal 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1 Introduction to Professional Communication - more than just conversation 7.5 Higher Education

Läs mer

Kursplan. FÖ1038 Ledarskap och organisationsbeteende. 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1. Leadership and Organisational Behaviour

Kursplan. FÖ1038 Ledarskap och organisationsbeteende. 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1. Leadership and Organisational Behaviour Kursplan FÖ1038 Ledarskap och organisationsbeteende 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1 Leadership and Organisational Behaviour 7.5 Credits *), First Cycle Level 1 Mål Efter genomförd kurs skall studenterna

Läs mer

Kursplan. FÖ3032 Redovisning och styrning av internationellt verksamma företag. 15 högskolepoäng, Avancerad nivå 1

Kursplan. FÖ3032 Redovisning och styrning av internationellt verksamma företag. 15 högskolepoäng, Avancerad nivå 1 Kursplan FÖ3032 Redovisning och styrning av internationellt verksamma företag 15 högskolepoäng, Avancerad nivå 1 Accounting and Control in Global Enterprises 15 Higher Education Credits *), Second Cycle

Läs mer

Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland

Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland 1 (5) Landstingsstyrelsen Innovationsarbete inom Landstinget i Östergötland Bakgrund Innovationer har fått ett allt större politiskt utrymme under de senaste åren. Utgångspunkten är EUs vision om Innovationsunionen

Läs mer

Utbildning på grundnivå ska väsentligen bygga på de kunskaper som eleverna får på nationella program i gymnasieskolan eller motsvarande kunskaper.

Utbildning på grundnivå ska väsentligen bygga på de kunskaper som eleverna får på nationella program i gymnasieskolan eller motsvarande kunskaper. Sida 1(5) Utbildningsplan Entreprenöriellt företagande 120 högskolepoäng Entrepreneurial Business 120 Credits* 1. Programmets mål 1.1 Mål enligt Högskolelagen (1992:1434), 1 kap. 8 : Utbildning på grundnivå

Läs mer

Biproduktsinnovation - Hur företag kan finna affärsmöjligheter för biprodukter

Biproduktsinnovation - Hur företag kan finna affärsmöjligheter för biprodukter Biproduktsinnovation - Hur företag kan finna för biprodukter 29 juni 2016 Andrea Larsson och Fanny Lundkvist Att utnyttja resurser mer effektivt bidrar både till en hållbar värld och ger även ekonomiska

Läs mer

Förutsättningarna för en lyckad transformation. CIO Governance 13 september 2017

Förutsättningarna för en lyckad transformation. CIO Governance 13 september 2017 Förutsättningarna för en lyckad transformation. CIO Governance 13 september 2017 Alla anpassningar en verksamhet gör för att vara konkurrenskraftig i en digitaliserad värld. FÅ KONTROLL GENERELLT KUNSKAPSLYFT

Läs mer

Titel Mall för Examensarbeten (Arial 28/30 point size, bold)

Titel Mall för Examensarbeten (Arial 28/30 point size, bold) Titel Mall för Examensarbeten (Arial 28/30 point size, bold) SUBTITLE - Arial 16 / 19 pt FÖRFATTARE FÖRNAMN OCH EFTERNAMN - Arial 16 / 19 pt KTH ROYAL INSTITUTE OF TECHNOLOGY ELEKTROTEKNIK OCH DATAVETENSKAP

Läs mer

CMB:s FORSKNINGSSATSNING

CMB:s FORSKNINGSSATSNING CMB:s FORSKNINGSSATSNING TILL PER ERIK JOSEPHSONS MINNE 5 miljoner per år i 5 år till forskning och innovation NU BYGGER VI VIDARE Sedan 2011 har CMB genomfört en framgångsrik uppväxling av verksamheten

Läs mer

Kursplan. NA3009 Ekonomi och ledarskap. 7,5 högskolepoäng, Avancerad nivå 1. Economics of Leadership

Kursplan. NA3009 Ekonomi och ledarskap. 7,5 högskolepoäng, Avancerad nivå 1. Economics of Leadership Kursplan NA3009 Ekonomi och ledarskap 7,5 högskolepoäng, Avancerad nivå 1 Economics of Leadership 7.5 Higher Education Credits *), Second Cycle Level 1 Mål Studenterna skall efter genomgången kurs: kunna

Läs mer

Bäddat för utveckling

Bäddat för utveckling Bäddat för utveckling Ett kunskapsunderlag om förutsättningar för utvecklingsprojekt i vården och omsorgen Presentation av rapporten Innehåll Problemformulering Syfte och frågeställningar Metod Slutsatser

Läs mer

The Digital Enterprise in Nordics

The Digital Enterprise in Nordics The Digital Enterprise in Nordics Summary of Findings CIO Magazine & Tata Consultancy Services Research Version 1.0 January 2014 Copyright 2014 Tata Consultancy Services Limited 1 Introduktion till undersökningen

Läs mer

Carl-Johan Asplund & Caroline Wigren. Lunds Tekniska Högskola

Carl-Johan Asplund & Caroline Wigren. Lunds Tekniska Högskola Carl-Johan Asplund & Caroline Wigren Lunds Tekniska Högskola Denna specialisering utforska och integrera synsätten Affär och innovation till att fördjupa Er förmåga till analys, reflektiv kunskapsutveckling

Läs mer

Goals for third cycle studies according to the Higher Education Ordinance of Sweden (Sw. "Högskoleförordningen")

Goals for third cycle studies according to the Higher Education Ordinance of Sweden (Sw. Högskoleförordningen) Goals for third cycle studies according to the Higher Education Ordinance of Sweden (Sw. "Högskoleförordningen") 1 1. Mål för doktorsexamen 1. Goals for doctoral exam Kunskap och förståelse visa brett

Läs mer

Magisterprogram i nationalekonomi med inriktning turism och evenemang 60 högskolepoäng

Magisterprogram i nationalekonomi med inriktning turism och evenemang 60 högskolepoäng Sida 1(5) Utbildningsplan Magisterprogram i nationalekonomi med inriktning turism och evenemang 60 högskolepoäng Master Programme in Economics of Tourism and Events 60 Credits* 1. Programmets mål 1.1 Mål

Läs mer

Infrastruktur och samverkan

Infrastruktur och samverkan Infrastruktur och samverkan Om långsiktig planering för hållbar infrastruktur Annika Malm RISE Research Institutes of Sweden ETT FORSKNINGSPROGRAM MED SMART UNDERHÅLL I FOKUS FINANSIERAT AV PROGRAMVÄRD

Läs mer

Vision. Vision. Vision. Framgångsrikt förändringsarbete med OBM

Vision. Vision. Vision. Framgångsrikt förändringsarbete med OBM Framgångsrikt förändringsarbete med OBM SWABAs höstträff 2018!1 Varför är det viktigt att förändra? Vad skall uppnås med förändringen? Hur kommer förändringen att påverka de berörda? Hur uppfattas/begrips

Läs mer

Family 1 Family Business Survey Värdegrunden. Nyckeln för familjeföretag att lyckas med tillväxt och digital omställning

Family 1 Family Business Survey Värdegrunden. Nyckeln för familjeföretag att lyckas med tillväxt och digital omställning Family 1 2018 Värdegrunden Nyckeln för familjeföretag att lyckas med tillväxt och digital omställning 2 Den globala studien bygger på 2 953 svar från ledande befattningshavare i familjeföretag i 53 länder,

Läs mer

GOD AVKASTNING TILL LÄGRE RISK

GOD AVKASTNING TILL LÄGRE RISK FRIHET Svenska Investeringsgruppens vision är att skapa möjligheter för ekonomisk tillväxt och frihet genom att identifiera de främsta fastighetsplaceringarna på marknaden. Vi vill hjälpa våra kunder att

Läs mer

Studenters erfarenheter av våld en studie om sambandet mellan erfarenheter av våld under uppväxten och i den vuxna relationen

Studenters erfarenheter av våld en studie om sambandet mellan erfarenheter av våld under uppväxten och i den vuxna relationen Studenters erfarenheter av våld en studie om sambandet mellan erfarenheter av våld under uppväxten och i den vuxna relationen Silva Bolu, Roxana Espinoza, Sandra Lindqvist Handledare Christian Kullberg

Läs mer

Inkludering och mångfald

Inkludering och mångfald 2017 Inkludering och mångfald Ställningstagande Ställningstagande för SEB-koncernen, antagen av styrelsen för Skandinaviska Enskilda Banken AB (publ), december 2017. 1 Innehåll Vår VD och koncernchef har

Läs mer

Innovation och värdeskapande

Innovation och värdeskapande Innovation och värdeskapande Välkomna till föreläsning 6! TR: Kursinformation och introduktion av strategi som plan Fö. 1: Kursintro TR: Tillämpning av modeller Start Fö. 3: Strategier i praktiken Fö.

Läs mer

Sara Skärhem Martin Jansson Dalarna Science Park

Sara Skärhem Martin Jansson Dalarna Science Park Sara Skärhem Martin Jansson Dalarna Science Park Sara Skärhem Martin Jansson Vad är innovation? På Wikipedia hittar man: En innovation är en ny idé, till exempel i form av en produkt, lösning, affärsidé,

Läs mer

Policy för innovation och digitalisering GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING

Policy för innovation och digitalisering GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING Policy för innovation och digitalisering GÄLLER FÖR STOCKHOLMS LÄNS LANDSTING Innehåll 1. Syfte...3 2. Tillämpning...4 3. Definition...4 3.1 Avgränsningar...4 4. Mål...5 5. Viljeriktning...5 5.1 Fokus

Läs mer

Statligt stöd för miljö- och sociala frågor till små och medelstora företag - en jämförande studie mellan Sverige och Storbritannien

Statligt stöd för miljö- och sociala frågor till små och medelstora företag - en jämförande studie mellan Sverige och Storbritannien I ett examensarbete från Sveriges Lantbruksuniversitet (SLU) av Katarina Buhr och Anna Hermansson i samverkan med Nutek, jämförs det statliga stödet till små och medelstora företags arbete med miljöoch

Läs mer

Alla Tiders Kalmar län, Create the good society in Kalmar county Contributions from the Heritage Sector and the Time Travel method

Alla Tiders Kalmar län, Create the good society in Kalmar county Contributions from the Heritage Sector and the Time Travel method Alla Tiders Kalmar län, Create the good society in Kalmar county Contributions from the Heritage Sector and the Time Travel method Goal Bring back the experiences from the international work of Kalmar

Läs mer

KPMG Stockholm, 2 juni 2016

KPMG Stockholm, 2 juni 2016 KPMG Stockholm, 2 juni 2016 Inställningen till skatt förändras fundamentalt ses inte längre bara som en kostnad som behöver hanteras Förväntningarna på transparens kring skatt ökar Skatt framförallt rättviseaspekter

Läs mer

50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS. Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson

50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS. Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson 50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson 50 NYANSER AV LEAN VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS Författarna Grafisk form: Håkan

Läs mer

Estetisk- Filosofiska Fakulteten Svenska. Susanna Forsberg. En skola för alla. att hjälpa barn med ADHD och Aspergers syndrom. A School for Everyone

Estetisk- Filosofiska Fakulteten Svenska. Susanna Forsberg. En skola för alla. att hjälpa barn med ADHD och Aspergers syndrom. A School for Everyone Estetisk- Filosofiska Fakulteten Svenska Susanna Forsberg En skola för alla att hjälpa barn med ADHD och Aspergers syndrom A School for Everyone helping children with ADHD and Aspergers syndrome. Examensarbete

Läs mer

VINNOVA ansökan Innovationsplattform för hållbar stadsutveckling fas 2

VINNOVA ansökan Innovationsplattform för hållbar stadsutveckling fas 2 Dnr Sida 1 (6) 2015-08-30 Handläggare Anna-Karin Stoltz Ehn 08-508 265 68 Till Exploateringsnämnden 2015-09-24 VINNOVA ansökan Innovationsplattform för hållbar stadsutveckling fas 2 Förslag till beslut

Läs mer

Kursplan. NA1032 Makroekonomi, introduktion. 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1. Introductory Macroeconomics

Kursplan. NA1032 Makroekonomi, introduktion. 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1. Introductory Macroeconomics Kursplan NA1032 Makroekonomi, introduktion 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1 Introductory Macroeconomics 7.5 Higher Education Credits *), First Cycle Level 1 Mål Det övergripande målet med kursen är att studenterna

Läs mer

Yttrande till kommunstyrelsen över remiss angående innovationsprogram för Göteborgs Stad

Yttrande till kommunstyrelsen över remiss angående innovationsprogram för Göteborgs Stad Tjänsteutlåtande Förvaltningscontroller Utfärdat: 2017-04-05 Simon Flodén Diarienummer: N136-0214/17 Telefon: 366 00 24 (eller Göteborgs Stad växel 365 00 00) E-post: simon.floden@afh.goteborg.se Yttrande

Läs mer

TNS Sifo Navigare Digital Channels

TNS Sifo Navigare Digital Channels Digital Channels 1 Bakgrund & Syfte med undersökningen De senaste åren har hälso- och läkemedelssektorns intresse för att investera i sociala och digitala medier ökat rejält. Från hälso- och läkemedelssektorns

Läs mer

Göteborgs Stads innovationsprogram

Göteborgs Stads innovationsprogram Göteborgs Stads innovationsprogram 2017-2022 Beslutad av: Kommunfullmäktige Gäller för: Göteborgs Stads samtliga nämnder och styrelser Diarienummer: 1244/15 Datum och paragraf för beslutet: xxxxx-xx-xx,

Läs mer

Citylab - What s in it for me?

Citylab - What s in it for me? Citylab - What s in it for me? Vad är Citylab? Citylab är ett forum för delad kunskap inom hållbar stadsutveckling, organiserad av Sweden Green Building Council (SGBC). Som medverkande får du tillgång

Läs mer

Innovationsprojektet. Forskningsdriven utveckling för ökad innovativitet av hjälpmedelshantering i Dalarna. December 2016 November 2018

Innovationsprojektet. Forskningsdriven utveckling för ökad innovativitet av hjälpmedelshantering i Dalarna. December 2016 November 2018 Innovationsprojektet Forskningsdriven utveckling för ökad innovativitet av hjälpmedelshantering i Dalarna. December 2016 November 2018 Bakgrund Omvärldsförändringar - ökat behov av innovationsförmåga och

Läs mer

Hur leder vi transformationer?

Hur leder vi transformationer? Hur leder vi transformationer? Offentlig chef 14 mars 2019 #offentligchef @gaialeadership Vad är transformation? Hur leder vi en transformation? 7 steg för en lyckad transformation I think there are good

Läs mer

Hållbar utveckling i kurser lå 16-17

Hållbar utveckling i kurser lå 16-17 Hållbar utveckling i kurser lå 16-17 : Jag tillhör akademin / My position is in the School of Jag tillhör akademin / My position is in the School of Humaniora och medier / Humanities and Media Studies

Läs mer

Kritisk reflektion av använd teori för införande av digitala teknologier, Tidsläckage Teorin.

Kritisk reflektion av använd teori för införande av digitala teknologier, Tidsläckage Teorin. Examensarbete Magisterprogrammet Digital Affärsutveckling, kurs uppgift 3 teori-reflektion. Kritisk reflektion av använd teori för införande av digitala teknologier, Tidsläckage Teorin. Författare: Magnus

Läs mer

ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET

ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET ATT DRIVA JÄMSTÄLLDHET 10 trender om jämställdhetsarbete i Sverige 1. Prioritering Större i ord än handling En studie med 10 trender som visar tempen på jämställdhetsarbete i Sverige, kontrasterad mot

Läs mer

Innovation i samverkan

Innovation i samverkan Innovation i samverkan En studie av A Working Lab Pernilla Gluch, Anna Kadefors Kamilla Kohn Rådberg, Chalmers Kortrapport om forskning 2019: nr 2 1 CMB utvecklar kunskap CMB:s mål är att vara samhällsbyggnadssektorns

Läs mer

Plattform för Strategi 2020

Plattform för Strategi 2020 HIG-STYR 2016/146 Högskolan i Gävle Plattform för Strategi 2020 VERKSAMHETSIDÉ Högskolan i Gävle sätter människan i centrum och utvecklar kunskapen om en hållbar livsmiljö VISION Högskolan i Gävle har

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

Vad gör en plats attraktiv?

Vad gör en plats attraktiv? Vad gör en plats attraktiv? Målbilder och genomförande i den kommunala utvecklingspolitiken Vad är det som gör att en plats uppfattas som intressant och attraktiv? Vad kan en kommun göra för att en plats

Läs mer

Expertgruppen för digitala investeringar. Framgångsfaktorer för ett agilt arbetssätt

Expertgruppen för digitala investeringar. Framgångsfaktorer för ett agilt arbetssätt Expertgruppen för digitala investeringar Framgångsfaktorer för ett agilt arbetssätt När man pratar om ett agilt arbetssätt syftar det ofta på att man använder metoder som främjar lättrörlighet, smidighet

Läs mer

CHANGE WITH THE BRAIN IN MIND. Frukostseminarium 11 oktober 2018

CHANGE WITH THE BRAIN IN MIND. Frukostseminarium 11 oktober 2018 CHANGE WITH THE BRAIN IN MIND Frukostseminarium 11 oktober 2018 EGNA FÖRÄNDRINGAR ü Fundera på ett par förändringar du drivit eller varit del av ü De som gått bra och det som gått dåligt. Vi pratar om

Läs mer

Norron AB. Hållbarhetspolicy och policy för ansvarsfulla investeringar. Fastställd av styrelsen i Norron AB, org. nr ( Bolaget )

Norron AB. Hållbarhetspolicy och policy för ansvarsfulla investeringar. Fastställd av styrelsen i Norron AB, org. nr ( Bolaget ) Norron AB och policy för ansvarsfulla investeringar Fastställd av styrelsen i Norron AB, org. nr 556812-4209 ( Bolaget ) den 11 juni 2018 Riktlinjerna ska, minst en gång per år, föredras och fastställas

Läs mer

Kvalitet och verksamhetsutveckling

Kvalitet och verksamhetsutveckling RIKTLINJER Kvalitet och verksamhetsutveckling Fastställd av regiondirektören Framtagen av regionstyrelseförvaltningen Datum 2019-06-18 Gäller 2019-2021 Version 2.0 God kvalitet har aldrig varit så viktigt

Läs mer

Tomas Blomquist Umeå Universitet Sven Gunnarson Chalmers. Göteborg/Stockholm, /23

Tomas Blomquist Umeå Universitet Sven Gunnarson Chalmers. Göteborg/Stockholm, /23 VAD HÄNDER INOM PROJEKTFORSKNINGEN IDAG Tomas Blomquist Umeå Universitet Sven Gunnarson Chalmers Göteborg/Stockholm, 2010-09-21/23 AGENDA 1. Svenska ProjektAkademien 2. Vad har hänt? 3. Vad händer? 4.

Läs mer

INVEST IN NORDIC CLEANTECH

INVEST IN NORDIC CLEANTECH INVEST IN NORDIC CLEANTECH Sedan 2009 En unik och oslagbar kanal i världen för att sälja och marknadsföra svensk miljöteknik utomlands och nationellt. F R O M S W E D E N A N D T H E N O R D I C S Bakgrund

Läs mer

Micro Workshop. Wifi: Karlstad CCC Guest

Micro Workshop. Wifi: Karlstad CCC Guest Micro Workshop Wifi: Karlstad CCC Guest http://tinyurl.com/smartws Question 1 http://tinyurl.com/smartws What are the challenges and possibilities with Smart Specialisation in Sweden? Grupp 1 - Samarbeten

Läs mer

en halländsk Innovationsstrategi Det vi vill se är att i Halland, den bästa livsplatsen, trivs inte bara människorna utan även deras idéer.

en halländsk Innovationsstrategi Det vi vill se är att i Halland, den bästa livsplatsen, trivs inte bara människorna utan även deras idéer. en halländsk Innovationsstrategi Det vi vill se är att i Halland, den bästa livsplatsen, trivs inte bara människorna utan även deras idéer. Varför en innovationsstrategi? Syftet med en halländsk innovationsstrategi

Läs mer

AI OCH VIKTEN AV ETT KUND- OCH DESIGNDRIVET PERSPEKTIV TOMMY JARNEMARK TELIA SVERIGE

AI OCH VIKTEN AV ETT KUND- OCH DESIGNDRIVET PERSPEKTIV TOMMY JARNEMARK TELIA SVERIGE AI OCH VIKTEN AV ETT KUND- OCH DESIGNDRIVET PERSPEKTIV TOMMY JARNEMARK TELIA SVERIGE TOMMY JARNEMARK DIGITAL AFFÄR B2C/B2B OCH FÖRÄNDRINGSLEDNING SEDAN 2003, CHEF SEDAN 2004 BRINNER FÖR KUNDUPPLEVELSEN,

Läs mer

Health café. Self help groups. Learning café. Focus on support to people with chronic diseases and their families

Health café. Self help groups. Learning café. Focus on support to people with chronic diseases and their families Health café Resources Meeting places Live library Storytellers Self help groups Heart s house Volunteers Health coaches Learning café Recovery Health café project Focus on support to people with chronic

Läs mer

Rekommendation Tidig marknadsdialog

Rekommendation Tidig marknadsdialog Till Medlemmarna i Anläggningsforum Föreslagna aktiviteter i denna Rekommendation är omhändertagna genom att de är införda i Trafikverkets Verksamhetssystem. Uppföljning genomförd 2019-02-12 Rekommendation

Läs mer

GÖRA SKILLNAD. om vikten av hållbar produktion och om hur den kan skapas. Bengt Savén Södertälje Science Park, 2014-11-07

GÖRA SKILLNAD. om vikten av hållbar produktion och om hur den kan skapas. Bengt Savén Södertälje Science Park, 2014-11-07 GÖRA SKILLNAD om vikten av hållbar produktion och om hur den kan skapas Bengt Savén Södertälje Science Park, 2014-11-07 KORT OM MITT YRKESLIV ABB (trainee Melbourne, chef NC-programmering, produktionsteknisk

Läs mer

Om jag saknar något? Ja, facit.

Om jag saknar något? Ja, facit. Om jag saknar något? Ja, facit. Meningsskapandets roll i framväxten av en hållbarhetsstrategi Nyckelord: Strategi Hållbarhet Meningsskapande Meningsgivande Kunskap I denna rapport har man undersökt processen

Läs mer

VI PÅ SKOGFORSK UPPFÖRANDEKOD

VI PÅ SKOGFORSK UPPFÖRANDEKOD VI PÅ SKOGFORSK UPPFÖRANDEKOD VISION Vi leder hållbar utveckling genom forskning, innovation och kommunikation av kunskap, tjänster och produkter. KOMMUNIKATION Skogforsk vill leda utveckling i nära samarbete

Läs mer

30 Personer Decision Dynamics. Alla rättigheter förbehålles.

30 Personer Decision Dynamics. Alla rättigheter förbehålles. Decision Dynamics Karriärmodell CareerView Karriärkultur 1983-2009 Decision Dynamics. Alla rättigheter förbehålles. www.decisiondynamics.se Decision Dynamics är ledande inom metoder och verktyg för strategisk

Läs mer

Vi presenterar. Talent Management

Vi presenterar. Talent Management Vi presenterar Talent Management Finns det ett enkelt framgångsrecept för framgångsrik Talent management som ger resultat utan ansträngning eller kostnad? Nej, tyvärr - men ett systematiskt HR-arbete tillsammans

Läs mer

Strategi och styrning

Strategi och styrning Strategi och styrning Johan Holtström, johan.holtstrom@liu.se Daniel Kindström, daniel.kindstrom@liu.se Vad är strategi och styrning 2019-03-13 2 Utveckling och implementering av strategi både på funktions-

Läs mer

Nya upphandlingsdirektiv och upphandling av livsmedel

Nya upphandlingsdirektiv och upphandling av livsmedel Nya upphandlingsdirektiv och upphandling av livsmedel 2014-04-03 Monica Sihlén, projektledare livsmedel och måltidstjänster, monica@msr.se Miljöstyrningsrådet är Sveriges expertorgan som ger stöd att ställa

Läs mer

Hur åstadkommer vi ett gemensamt engagemang mellan akademin och hälso- och sjukvården kring studenternas examensarbeten?

Hur åstadkommer vi ett gemensamt engagemang mellan akademin och hälso- och sjukvården kring studenternas examensarbeten? Hur åstadkommer vi ett gemensamt engagemang mellan akademin och hälso- och sjukvården kring studenternas examensarbeten? Linda Berg, Elisabeth Björk Brämberg, Margret Lepp, Eva Lidén, Irma Lindström, Helle

Läs mer

3rd September 2014 Sonali Raut, CA, CISA DGM-Internal Audit, Voltas Ltd.

3rd September 2014 Sonali Raut, CA, CISA DGM-Internal Audit, Voltas Ltd. 3rd September 2014 Sonali Raut, CA, CISA DGM-Internal Audit, Voltas Ltd. Role and responsibility of Internal Audit Sharing of best practices Model of operation In conduct of audit assignment Other functions

Läs mer

Commitmentmodellen Förutsättningar för lärande, drivkraft och engagemang

Commitmentmodellen Förutsättningar för lärande, drivkraft och engagemang Presentation vid slutworkshop för projektet Lean & Green Production Navigator, VINNOVA Dr 2011-01107 Göteborg, 26 november 2013 Commitmentmodellen Förutsättningar för lärande, drivkraft och engagemang

Läs mer

Att lyckas med programstyrning. Marina Maric, Business Consultant, Antura AB

Att lyckas med programstyrning. Marina Maric, Business Consultant, Antura AB Att lyckas med programstyrning Marina Maric, Business Consultant, Antura AB Om mig Projektledare och Verksamhetsutvecklare, Göteborg Masterexamen inom projektledning, Chalmers Tekniska Högskola Engagerad

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

Barometer 2013 och Rundabordssamtal 2014

Barometer 2013 och Rundabordssamtal 2014 Barometer 2013 och Rundabordssamtal 2014 1 Om Hållbart värdeskapande Initierades 2009 13 av Sveriges största institutionella investerare Representerar drygt 5700 miljarder kr i förvaltat kapital Äger ca

Läs mer

Koncernkontoret Avdelning regional utveckling

Koncernkontoret Avdelning regional utveckling Koncernkontoret Avdelning regional utveckling Magnus Jörgel Näringslivsutvecklare 0706-676208 Magnus.jorgel@skane.se PM Datum 2014-01-23 Dnr 1301845 1 (5) Utveckling av den Internationella Innovationsstrategin

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Organisering och ekonomistyrning. Professor Fredrik Nilsson Uppsala

Organisering och ekonomistyrning. Professor Fredrik Nilsson Uppsala Organisering och ekonomistyrning Professor Fredrik Nilsson Uppsala 2013-01-23 Föreläsningens inriktning Tema: Organisering och ekonomistyrning Vad är ekonomistyrning? Ekonomistyrningens nya sammanhang

Läs mer

Att skriva vetenskapligt - uppsatsintroduktion

Att skriva vetenskapligt - uppsatsintroduktion Att skriva vetenskapligt - uppsatsintroduktion Folkhälsovetenskapens utveckling Moment 1, folkhälsovetenskap 1, Karolinska Institutet 17 september 2010 karin.guldbrandsson@fhi.se Varför uppsats i T1? För

Läs mer

Swedish framework for qualification www.seqf.se

Swedish framework for qualification www.seqf.se Swedish framework for qualification www.seqf.se Swedish engineering companies Qualification project leader Proposal - a model to include the qualifications outside of the public education system to the

Läs mer

Framtidens projektering

Framtidens projektering Framtidens projektering metoder för mer produktionsanpassad projektering Petra Bosch-Sijtsema, Chalmers Kortrapport om forskning 2013: nr 2 1 CMB stödjer managementforskning Inom CMB Centrum för Management

Läs mer

Kursplan. AB1030 Att arbeta i projekt. 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1. Working in projects

Kursplan. AB1030 Att arbeta i projekt. 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1. Working in projects Kursplan AB1030 Att arbeta i projekt 7,5 högskolepoäng, Grundnivå 1 Working in projects 7.5 Higher Education Credits *), First Cycle Level 1 Mål Kursens övergripande mål är att den studerande ska tillägna

Läs mer

ASSESSMENT AND REMEDIATION FOR CHILDREN WITH SPECIAL EDUCATIONAL NEEDS:

ASSESSMENT AND REMEDIATION FOR CHILDREN WITH SPECIAL EDUCATIONAL NEEDS: ASSESSMENT AND REMEDIATION FOR CHILDREN WITH SPECIAL EDUCATIONAL NEEDS: THE ROLE OF WORKING MEMORY, COMPLEX EXECUTIVE FUNCTION AND METACOGNITIVE STRATEGY TRAINING Avdelningen för psykologi Mittuniversitetet

Läs mer

LivsID Kick off (27/9) Volkmar Passoth

LivsID Kick off (27/9) Volkmar Passoth LivsID Kick off (27/9) Volkmar Passoth Bakgrund SLU fick uppdrag från Näringsdepartementet skapa program för industridoktorander. Regeringen satsade 15 Mio kr, SLU medfinansiera Forskningsfrågorna kan

Läs mer

Initiativ för att stärka handeln. En strategisk forskningsagenda

Initiativ för att stärka handeln. En strategisk forskningsagenda Initiativ för att stärka handeln En strategisk forskningsagenda Om Handelsrådet Handelsrådet är en kollektivavtalsstiftelse med övergripande syfte att förena parterna inom handeln i en strävan att stärka

Läs mer

en uppsatstävling om innovation Sammanfattning av de vinnande bidragen

en uppsatstävling om innovation Sammanfattning av de vinnande bidragen en uppsatstävling om innovation Sammanfattning av de vinnande bidragen INNEHÅLLSFÖRTECKNING Förord Jurynsbeslut Jurynsmotiveringar Organiseraförbrukarinvolveringochöppeninnovationi fuzzyfrontend EnfallstudieavGetingeInfectionControlskomplexadesinfektor

Läs mer

Utbildning på grundnivå ska väsentligen bygga på de kunskaper som eleverna får på nationella program i gymnasieskolan eller motsvarande kunskaper.

Utbildning på grundnivå ska väsentligen bygga på de kunskaper som eleverna får på nationella program i gymnasieskolan eller motsvarande kunskaper. Sida 1(6) Utbildningsplan Entreprenöriellt företagande 120 högskolepoäng Entrepreneurial Business 120 Credits* 1. Programmets mål 1.1 Mål enligt Högskolelagen (1992:1434), 1 kap. 8 : Utbildning på grundnivå

Läs mer

CONNECT- Ett engagerande nätverk! Paula Lembke Tf VD Connect Östra Sverige

CONNECT- Ett engagerande nätverk! Paula Lembke Tf VD Connect Östra Sverige CONNECT- Ett engagerande nätverk! Paula Lembke Tf VD Connect Östra Sverige Kontakter för din tillväxt CONNECT för samman entreprenörer och tillväxtföretag med kompetens och kapital. Och vice versa. värderingar

Läs mer

HR i en internationell organisation, några tankar av P-O Nyquist. Göteborg 2011-11-10

HR i en internationell organisation, några tankar av P-O Nyquist. Göteborg 2011-11-10 HR i en internationell organisation, några tankar av P-O Nyquist Göteborg 2011-11-10 1 P-O Nyquist UTBILDNING Bergsingenjör från KTH Executive MBA från Uppsala ERICSSON (18 år) SW design System design

Läs mer

Agila organisationer & HR -mer effektivt i en komplex värld? Frida Mangen

Agila organisationer & HR -mer effektivt i en komplex värld? Frida Mangen Agila organisationer & HR -mer effektivt i en komplex värld? Frida Mangen Frida Mangen Tänk på att det blåser kallt uppe på toppen Deloitte -The global human capital trends 94% Mer än 10 000 har svarat

Läs mer

OPERATIV ANALYS & LOGISTIK

OPERATIV ANALYS & LOGISTIK OPERATIV ANALYS & LOGISTIK Operationsanalys och Systemteknik (på engelska Operations Research) är begrepp som ibland används för att beskriva en verktygslåda av matematiska och analytiska metoder, med

Läs mer

Angelica Hafström Innovationsstrateg R&D AB

Angelica Hafström Innovationsstrateg R&D AB Angelica Hafström Innovationsstrateg R&D AB Mindre styrdans mer Rock n roll - så kan ledningen stimulera innovation Nationell innovationskonferens 2013-11-06 Disposition Varför sådant fokus på innovation?

Läs mer