VERKSAMHETSÖVERSYN TIDAHOLMS KOMMUN BARN OCH UTBILDNING

Transkript

1 Rapportutkast VERKSAMHETSÖVERSYN TIDAHOLMS KOMMUN BARN OCH UTBILDNING Henrik Natt och Dag Anders Pettersson Karl Alfredsson Per Ahrenberg Firma/Regnr/VAT no. Adress/Adress Telefon/Telephone /Website Professional Management Illervägen Arne & Barbro Svensson AB SE TÄBY SE SWEDEN

2 2 Innehållsförteckning 1 SAMMANFATTNING UPPDRAGET Bakgrund Syfte och mål Uppdrag Genomförande Rapportdisposition REDOVISNING AV NULÄGE ANALYS OCH REKOMMENDATIONER Resultatstyrning och uppföljning Budget och ekonomistyrning (Resursfördelning) Roller och ansvar Utvecklingsarbete Lokaler Gymnasiet Gymnasiesärskolan Personalplanering Beläggning i förskolan Övriga verksamheter Centrala Resursteamet (CRT) Kompetenscentrum (vuxenutbildningen) Kulturskolan Smedjan...27 Bilagor Bilaga 1 Bilaga 2 Bilaga 3 Dokumentationsförteckning Förteckning över intervjupersoner Beskrivning av konsultteamet

3 3 1 Sammanfattning Tidaholms kommun gav Professional Management i uppdrag att under hösten 2013 genomföra en fördjupad översyn av kommunens verksamheter. Denna rapport avser översynen av verksamhetsområde barn och utbildning. Genomlysningen visar att verksamheten till stor del präglas av ett förvaltande arbetssätt där tidigare års verksamhet och budget utgör grunden för verksamheten snarare än politiska mål, prioriteringar samt kunskapsresultat. Inom förvaltningen har påbörjats ett arbete för systematiskt kvalitetsarbete. Detta arbete har hög ambitionsnivå och bör utvecklas ytterligare. Det finns i förvaltningen ett strukturerat system för uppföljning och återkoppling av kunskapsresultat från verksamheterna till förvaltning och nämnd. Detta sker fyra gånger per år. Det finns en otydlighet i roller och ansvar i verksamheten. Detta gäller både utvecklingsledartjänsten i förvaltningen samt hos rektorer och förskolechefer. Det är en komplex fråga där rektorer och förskolechefer har dubbla uppdrag. Å ena sidan ett tydligt statligt uppdrag med ansvar för skolans utveckling och enhetens inre organisation och å andra sidan ett kommunalt uppdrag. Här anser utredarna att man bör förtydliga vad som är skolans inre organisation och vilka mandat rektor har i relation till budget, organisation, klasstorlekar m.m. Utredarna har fem konkreta och prioriterade förslag på hur kostnadsbesparingar bör göras i verksamheten: 1) Minska gymnasieskolans kostnader med 4 miljoner kr. 2) Utreda småskolornas framtid och eventuell nedläggning med en möjlig besparing på 3,2 miljoner kr. 3) I samband med införande av barnpeng i förskolan med delegering av beslut om barnantal och personaldimensionering samt bättre utnyttjande av förskolelokaler bör en generell minskning av kostnaderna i förskolan kunna ske med 4 miljoner kr. 4) Gymnasiesärskolan står inför minskade elevtal. Personalminskning bör ske i relation till elevminskningen. Möjlig besparing är 0,8-1,2 miljoner kr. 5) Man bör överväga att stänga elevhemmet för gymnasiesärskolans elever från andra kommuner. Med nuvarande beläggning riskeras ett underskott i verksamheten på ca kr. Motiveringarna till dessa besparingsförslag är fäljande: I översynen har jämförts kostnaderna för Rudbecksgymnasiet (exkl. gymnasiesärskola) med vad motsvarande kostnader skulle varit om eleverna studerat vid andra gymnasieskolor i regionen och kommunen fått betala ut interkommunal ersättning för dessa. En sådan jämförelse visar att Rudbecksgymnasiet är ungefär 4,3 miljoner kronor dyrare än vad den borde vara om man använt resurser i linje med den gemensamma prislistan. Om man använder en annan beräkningsmetod och tittar på vad den genomsnittliga kostnaden är per gymnasieelev för verksamhet i Tidaholm och jämför den med vad SCB anger att man betalar per gymnasielev för elever bosatta i Tidaholm får man en överkostnad på mellan 4,2 och 4,6 miljoner kronor med hänsyn taget till de högre kostnaderna för elever med högpresterande autism och aspergers syndrom. Barn- och utbildningsnämnden bör anpassa gymnasieskolans kostnader till samma kostnadsläge som snittpriserna inom samverkansavtalet Gymnasium Skaraborg. Detta kan innebära att utbudet av antalet gymnasieprogram som erbjuds behöver justeras och/eller en utökad samverkan med grannkommunerna.

4 4 Gymnasiesärskolans minskade elevkullar bör leda till en anpassning av verksamhetens storlek. Från 2012 till 2014 beräknas elevtalen minska med tio elever från 22 till 12. Det minskade elevantalet bör leda till en anpassning av personalens storlek för denna verksamhet. Det bör vara rimligt att minska personalkostnaderna i verksamheten med mellan 0,8 miljoner till 1,2 miljoner kr. Det finns idag fyra elever som bor på det elevboende som är kopplat till gymnasiesärskolan. Denna verksamhet är inte ekonomiskt bärkraftig varför ett ställningstagande bör göras huruvida denna service skall erbjudas. Barn- och utbildningsnämnden bör även utreda småskolornas framtid och användningen av lokaler. Detta innebär att en kartläggning av de förskolors och grundskolors kapacitet behöver göras i en lokalresursutredning. Idag finns ingen objektiv kartläggning över hur många elever varje skola eller förskola rymmer. Omprövningen av småskolornas framtid bör göras av tre skäl: 1) Med hänsyn till bemanning och lärarbehörigheten. 2) Med hänsyn till elevsociala skäl. Små grupper ger liten kontaktyta för eleverna. 3) Med hänsyn till den ekonomiska helheten inom förvaltningen. I SKLs jämförelsematerial Vad kostar verksamheten i din kommun anges att barnomsorgen i Tidaholm kostar 9,4 miljoner kr mer än beräknad standardkostnad. Eftersom kostnaderna idag är högre i förskolan och barngrupperna mindre jämfört med andra jämförbara kommuner bör man i samband med införandet av barnpeng samt genom en förtätning på befintliga förskolor kunna minska kostnaderna med minst 4 miljoner kr genom delegering av ansvaret för beslut om barnantal och personaldimensionering samt bättre användning av befintliga lokaler. I Tidaholm finns ingen fördelningsmodell baserat på en barn- och elevpeng utan budgeten räknas i hög grad upp schablonmässigt utifrån pris- och löneökningar. Detta ger en statisk verksamhet som inte anpassar sig efter resultat, ökningar och minskningar av antalet barn och elever. En barn- och elevpeng är ett starkt incitament till förändrings- och utvecklingsarbete utifrån förändrade barn- och elevvolymer. Mot bakgrund av analysen i rapporten rekommenderar vi att: Rudbecksgymnasiet bör minska sina nettokostnader med minst 4 miljoner kronor. Barn- och utbildningsnämnden bör utreda effekterna av en stängning av Fröjered och Valstads skolor ur ett ekonomiskt och pedagogiskt perspektiv. Barn- och utbildningsnämnden bör minska kostnaderna för förskolan med minst 4 miljoner kr. Barn- och utbildningsnämnden bör anpassa personalbemanningen inom gymnasiesärskolan utifrån de minskade elevkullarna med mellan 0,8 till 1,2 miljoner kr. Barn- och utbildningsnämnden bör överväga att stänga elevhemmet för gymnasiesärskolans elever från andra kommuner för att undvika ett underskott på ca kr. Rudbecksgymnasiet bör överväga att minska antalet nationella program som man erbjuder. Barn- och utbildningsnämnden bör införa elevpeng som resursfördelningsmodell i grundskolan och grundsärskolan. Barn- och utbildningsnämnden bör införa elevpeng som resursfördelningsmodell i gymnasieskolan och gymnasiesärskolan. Storleken på elevpengen bör vara samma som den gemensamma prislistan för samverkansavtalet gymnasium Skaraborg. Barn- och utbildningsnämnden bör införa barnpeng som resursfördelningsmodell i förskolan. Barnpengen bör vara baserad på barnets ålder och vistelsetid.

5 5 Barn- och utbildningsnämnden måste tydliggöra Rektorer och förskolechefers ansvar så att det är definierat i enlighet med Skollagens (2010:800) 2 kap Här inkluderas att det är rektor/förskolechef som fattar beslut om organisation, klass/barnstorlekar, personalstorlek och förfogar över verksamhetens resurser inom ramen för dennes budgetansvar. Barn- och utbildningsnämnden bör fastställa en tydlig struktur och mandat kring vem som fattar beslut om budgeten och resursanvändningen på olika nivåer. Barn- och utbildningsnämnden behöver tydliggöra roller och ansvar mellan nämnd, förvaltningschef och övriga chefsnivåer inom verksamheterna. Barn- och utbildningsnämnden bör göra en extern lokal- och resursutredning för att på ett objektivt sätt fastställa behovet av lokaler och hur många elever/barn som ryms på respektive förskola och grundskola. Barn- och utbildningsförvaltningen bör tydliggöra utvecklingsfunktionens uppdrag i organisationen till att vara ett stöd till rektorernas/chefernas systematiska arbete för ökad måluppfyllelse. Barn- och utbildningsförvaltningen bör flytta resurser för fortbildning av personal som idag ligger centralt på förvaltningen till rektors/chefs budget. Barn- och utbildningsförvaltningen bör justera sin struktur på budgeten till fyra nivåer enligt principen: Hela förvaltningen - Verksamhet - Enhet Kostnadsslag. Barn- och utbildningsnämnden och förvaltningen bör arbeta vidare med att genomföra de rekommendationer som gavs i rapporten från GR Utbildning år Barn- och utbildningsnämnden bör uppdatera sina mål och förväntningar till att vara minst i paritet med de förväntade målen i styrdokumenten. Barn- och utbildningsnämnden bör kartlägga orsaken till de stora skillnaderna mellan slutbetyg och resultatet på nationella prov samt de stora skillnaderna i meritvärde mellan pojkar och flickor. Kartläggningen bör titta specifikt på lärarnas bedömningskompetens i relation till de nya styrdokumenten. Tidaholms kommun bör flytta kostnaderna, med motsvarande resurstillskott, för Barn- och utbildningsnämndens lokaler till Barn- och utbildningsnämndens budget. Barn- och utbildningsnämnden bör avskaffa användningen av volymtimmar per avdelning inom förskolan. Barn och utbildningsförvaltningen bör följa upp kostnaderna för Rudbecksgymnasiet per program för att kunna jämföra kostnader med den gemensamma prislistan. Tidaholms kommun bör se över det rådande anställningsstoppet och styra risken för överanställningar med hjälp av ett tydligare budgetansvar istället för en centralisering av beslutsfattandet. Barn- och utbildningsförvaltningen bör se över möjligheten att samordna vikariehanteringen inom förskolan på ett bättre sätt. Barn- och utbildningsnämnden bör införa gemensamma riktlinjer för vistelsetider avseende 15 h- barnen där det framgår att det är den pedagogiska verksamheten som är styrande. Barn- och utbildningsförvaltningen bör byta titeln för chefen för Kulturskolan Smedjan från rektor till verksamhetschef.

6 6 2 Uppdraget 2.1 Bakgrund Trots kraftfulla åtgärder i budget år 2013 har kommunen underliggande strukturella problem och en utmaning att fortsättningsvis upprätthålla balans i ekonomi och verksamheter för att nå målet om god ekonomisk hushållning. Med anledning av detta har Tidaholms kommun upphandlat Professional Management att genomföra en fördjupad verksamhetsöversyn. Till bakgrundsunderlag för uppdraget finns en översiktlig genomlysning av kommunens verksamheter som genomfördes av SKL:s analysgrupp under våren Syfte och mål Uppdraget innebär en fördjupad analys på verksamhetsnivå vilket skall utmynna i förslag på åtgärder. Målet är att den kommunala verksamheten skall bedrivas så effektivt som möjligt och att de anvisade medlen till olika verksamheter skall ge så stort utbyte som möjligt. 2.3 Uppdrag Tidaholms kommun gav Professional Management i uppdrag att under hösten 2013 genomföra en fördjupad översyn av kommunens verksamheter. Uppdraget omfattar följande delar av den kommunala verksamheten: 1. Utbildning 2. Omvårdnad 3. Individ- och familjeomsorg 4. Kultur/fritid 5. Kommungemensam verksamhet Samtidigt fick Acando i uppdrag att göra motsvarande översyn av samhällsbyggnadsområdet. Översynen redovisas i separata rapporter för varje verksamhetsområde. Denna rapport avser verksamhetsområde Utbildning. Uppdraget innehåller följande delar: 1. Beskrivning av nuläget för den kommunala verksamheten vad gäller effektivitet. Utgångspunkten är att den kommunala verksamheten skall bedrivas så effektivt som möjligt och där anvisade medel till olika verksamheter ger så stort utbyte som möjligt. 2. Upprätta förslag på anpassningsåtgärder och effektivisering av kommunens verksamhet och som inkluderar belysning av effekter på nuvarande verksamhetsmål. 3. Att redovisa alternativa budget-/resursfördelningsmodeller för kommunens olika verksamheter. 4. Har verksamheten en ändamålsenlig uppföljning och avvikelsehantering av verksamhet och ekonomi. Förslag på förändringar. 5. Analysera och föreslå förändringar av kommunens ekonomistyrning. 6. Om behov föreligger av organisationsförändringar som följd av föreslagna förändringar av verksamheten redovisa förslag till ny organisation.

7 7 För uppdraget i sin helhet har Arne Svensson varit uppdragsansvarig projektledare och Lina Lenefors projektkoordinator och kvalitetsansvarig. 2.4 Genomförande Denna rapport avser översyn av verksamhetsområde Utbildning. Översynen har genomförts av Henrik Natt och Dag (delprojektledare), Anders Pettersson, Karl Alfredsson och Per Ahrenberg. En kortfattad beskrivning av teamet finns i bilaga 3. Datainsamlingen i uppdraget har genomförts genom intervjuer och dokumentationsgranskning. I detta har ingått bl a: - Intervjuer med förvaltningsledning - Intervjuer med politisk ledning - Intervjuer med rektorer och förskolechefer - Intervjuer med förvaltningsekonom och utvecklingsledare - Analys av dokument från kommunen - Analys av nyckeltal från Skolverket och SKL Ett utkast av rapporten har presenterats för förvaltningsledningen som har haft möjlighet att lämna kommentarer, synpunkter och påpeka faktafel. Dessa har tagits i beaktande i samband med färdigställandet av rapporten. Till rapporten bifogas dokumentationsförteckning (Bilaga 1) och en förteckning över intervjuade (Bilaga 2). Sammanlagt har ca 10 personer intervjuats/konsulterats. Vi vill tacka alla som har medverkat i verksamhetsöversynen genom att dela med sig av sina erfarenheter, synpunkter och idéer. 2.5 Rapportdisposition I kapitel 1 sammanfattas resultatet av verksamhetsöversynen. Uppdraget och dess bakgrund beskrivs i kapitel 2. Därefter redovisas nuläge i kapitel 3 baserat på dokumentgranskning och resultat av intervjuer. Slutligen analyseras det samlade materialet i kapitel 4. Analysen utmynnar i slutsatser och rekommendationer.

8 8 3 Redovisning av nuläge I detta kapitel beskrivs nuläget för den kommunala verksamheten vad gäller effektivitet. Utgångspunkten är att den kommunala verksamheten skall bedrivas så effektivt som möjligt och där anvisade medel till olika verksamheter ger så stort utbyte som möjligt. Barn- och utbildningsnämnden i Tidaholm ansvarar för följande verksamheter: Förskola Pedagogisk omsorg Fritidshem Förskoleklass Grundskola Grundsärskola Rudbecksgymnasiet Gymnasiesärskola Kulturskolan Smedjan KompetensCentrum Centrala Resursteamet (CRT) Det totala antalet årsarbetare i verksamheterna är 404 och den totala budgetramen för 2013 är ca 215 miljoner kr. Nämnden har de tre senaste åren visat underskott i verksamheten och det finns ett behov av att anpassa kostnaderna efter tilldelade resurser. Årsredovisningar från 2010, 2011 och 2012 visar att orsaken till underskotten har varierat de senaste åren. Stora underskott har funnits på grundskolan, förskolan inkl. extra förskolelokaler, interkommunala ersättningar samt Centrala Resursteamet (CRT). SKLs jämförelsematerial Vad kostar verksamheten i din kommun visar att barnomsorgen och gymnasiet har högre kostnader än genomsnittet i riket, medan grundskolan har lägre. Följande visar den procentuella avvikelsen mot standardkostnad för 2012: Barnomsorg: +15,9 % Grundskola: - 6,0 % Gymnasieskola: +13,4 % Nedan presenteras en tabell över antalet barn 1-5 år, antalet elever i grundskolan samt antalet elever i gymnasieskolan. Tabellen visar även en prognos för kommande år. Antal barn 1-5 år, antal elever i grundskolan samt antal elever i gymnasiet över tid Barn 1-5 år Grundskola Gymnasiet Tabellen visar att antalet barn varit relativt konstant under en period, medan antalet elever på grundskolan och gymnasieskolan minskat. Siffrorna från Tidaholm är i linje med hur det ser ut i många kommuner. Prognos utgår från underlag framtaget av förvaltningen. I rapporten Befolkningsprognos , Statisticon AB spås en svagt vikande utveckling i de åldersgrupper som berör utbildningssektorn. De senaste siffrorna avseende födda personer är dock något högre än prognoserna

9 9 visar. Det man kan konstatera är att det på sikt inte ser ut att bli några större ökningar av barn- och elevunderlaget inom utbildningssektorn. Förskolan i Tidaholm är fördelad på 14 förskolor. Storleken på förskoleenheterna varierar från fyra avdelningar till förskolor med bara en avdelning. Fördelningen är enlig följande: Tre förskolor med fyra avdelningar Tre förskolor med tre avdelningar Tre förskolor med två avdelningar Fem förskolor med en avdelning Totalt finns det alltså 32 avdelningar inom den kommunala förskolan i Tidaholm. Enligt Årsredovisning 2012 var det 495 barn inskrivna i förskolan 15 oktober 2012 med ett genomsnitt på 15,5 barn per avdelning under I kommunen finns idag fem grundskolor, tre F-6 skolor och två F-9 skolor. Två av skolorna, Fröjereds skola och Valstads skola är att betrakta som små skolor med ca 40 respektive ca 70 elever. Det har i och med de nya behörighetsreformerna, skolförordningen (2011:236), blivit komplicerat att bemanna små skolor med all den ämneskompetens som krävs av behöriga lärare. Detta får till följd att extra resurser måste tillföras dessa enheter för att skapa en funktionell pedagogisk verksamhet. Vid varje grundskola finns även fritidshem. Under 2012 var den genomsnittliga storleken på elevgruppen i fritidshemmen 50,9 barn enligt Skolverkets statistik. Gymnasieskolan i Tidaholm, Rudbecksgymnasiet, erbjuder idag 12 nationella program samt 5 introduktionsprogram. Vissa år stängs intag på program beroende av för få sökande. På skolan går det idag ca 280 elever. Inom ramen för gymnasieskolan finns också gymnasiesärskolan med 22 elever. Gymnasieskolan har nationellt haft minskade elevkullar vilket påverkat många gymnasieskolor. Elevflödena på gymnasiet beskrivs i nedanstående modell:

10 10 I Tidaholms kommun har man valt en centralt organiserat elevhälsa, som benämns Centrala Resursteamet (CRT). CRT leds av en rektor och har ansvar för tjänster som kurator, skolhälsovård, stödteam, svenska som andraspråk, specialpedagoger, talpedagoger och psykolog. Vuxenutbildningen, benämnd Kompetenscentrum, bedrivs i samma lokaler som gymnasieskolan. Verksamheten samverkar med gymnasieskolan vilket är en utmaning för ledningen att styra verksamhetens resurser så att de passar både gymnasieskolans struktur samt vuxenutbildningens. Vuxenutbildningens verksamhet präglas av ryckighet utifrån att verksamheten till stor del styrs av satsningar från staten. Det är en verksamhet som till sin form måste anpassas utifrån arbetsmarknadens behov samt andra yttre förutsättningar. Tidaholms kulturskola går under namnet Smedjan. Där erbjuds olika verksamheter inom drama, musik och dans. Statistik från SCB visar att Tidaholms kommun satsar något mer är riksgenomsnittet på kulturskolan per invånare i åldersgruppen 7-15 år. Enligt Verksamhetsplanen 2013 har Tidaholms kommun ett inriktningsmål för verksamheten inom Barnoch utbildningsförvaltningen. Detta är: att alla barn och elever ska nå sina uppsatta mål. Vidare har man effektmål och andra målformuleringar inom varje verksamhetsområde som förväntas bidra till att uppnå inriktningsmålet. Dessa är följande för de olika verksamheterna: Förskola och Pedagogisk omsorg Förskoleklass Fritidshem Grundskolan Alla barn ska utveckla en språklig medvetenhet i enlighet med de bedömningsanvisningar och mål som anges i Tidaholm. Samtliga elever ska ha grundläggande läs- och skrivförmåga i enlighet med de bedömningsanvisningar och mål som anges i Tidaholms skolor. Samtliga elever ska ha grundläggande taluppfattning inom matematik i enlighet med de bedömningsanvisningar och mål som anges i Tidaholms skolor. Alla barn ska ha minst fyra perioder under varje läsår där barnen får stimulans i sin utveckling i språk och matematik under tematiska former. Vid slutet av åk 2 ska samtliga barn ha uppnått färdighet avseende läsning och läsförståelse i enlighet med de bedömningsanvisningar och mål som anges i Tidaholms skolor. Vid slutet av åk 2 ska samtliga barn ha uppnått färdighet avseende matematik och taluppfattning i enlighet med de bedömningsanvisningar och mål som anges i Tidaholms skolor. Vid betygsättning efter läsår gäller att samtliga elever ska erhålla ett fullständigt grundskolebetyg där lägst betyget E har satts i respektive ämne. Grundsärskolan Vid slutet av årskurserna 4 och 9 ska samtliga barn ha uppnått färdighet avseende läsning, läsförståelse samt färdighet att uttrycka sig i skrift i enlighet med de bedömningsanvisningar och mål som anges i Tidaholms grundsärskola.

11 11 För eleverna i inriktning träning Eleverna ska kunna kommunicera för att göra sig förstådda samt göra aktiva val. Gymnasieskolan Av de elever som fullföljer sina studier ska samtliga erhålla gymnasieexamen. Gymnasiesärskolan Kulturskolan Alla elever ska nå minst betyget E i alla kurser som han/hon läser. Alla elever skall ha ett arbete eller en plan för sysselsättning efter avslutade studier på gymnasiesärskolan. Alla elever i åk 2 ska besöka Kulturskolan, informeras om dess verksamhet, samt ha framträtt på scen tillsammans med Kulturskolan. Alla elever på Kulturskolan ska utvecklas inom sin konstart. Varje elev har en utvecklingsplan som upprättas i samråd med läraren i början på läsåret. Alla elever på Kulturskolan ska erbjudas att uppträda inför publik varje läsår. Tidaholm har på många sätt problem med att nå resultat för skolan. I SKLs Öppna Jämförelser rankas Tidaholms kommun på plats 239 av 290 kommuner för grundskolan baserat på deras kunskapsresultat. Följande tabell visar utvecklingen för Tidaholms kommun de senaste åren År 2009 År 2010 År 2011 År 2012 År År 2009 var första året som SKL presenterade ett sammanslaget värde. Tabellen visar små skillnader de senaste åren med undantag för en tillfällig förbättring i samband med rapporten från Nedan presenteras ett par olika mått på hur väl skolan uppnår sina kunskapsresultat i grundskolan utifrån nationell statistik. Meritvärde är ett tal som räknas fram där betyget A ger 20 poäng och betyget E ger 10 poäng. En elev som har A i samtliga 16 skolämnen har alltså maximala meritvärdet 320, E i samtliga ämnen innebär 160

12 12 poäng. Det faktiska meritvärdet i tabellen nedan är medelvärdet av elevernas slutbetyg. Skolverket gör även ett modellberäknat värde där man redovisar ett beräknat värde utifrån föräldrar utbildningsbakgrund, andel pojkar, andel elever födda utomlands, samt andel elever födda i Sverige med båda föräldrar födda utomlands. Det modellberäknade värdet är alltså enbart ett beräknat teoretiskt värde om vad kommunen borde ha. Skolans uppdrag är att kompensera för dessa faktorer och skapa förutsättningar för eleverna att få ett högre meritvärde än det modellberäknade på kommunnivå. Merivärden åk 9 Faktiskt meritvärde Modellberäknat värde* ,9 209,4 196,9 211,7 193,8 196, * Beräknat värde utifrån föräldrarnas sammanvägda utbildningsnivå, andel pojkar, andel elever födda utomlands, samt andel elever födda i Sverige med båda föräldrar födda utomlands. Tabellen visar att Tidaholm oftast haft ett högre meritvärde än det modellberäknade värdet, men ligger klart under år 2012, som var det senaste året där modellberäknat värde finns tillgängligt. Skillnader i meritvärden utifrån kön åk 9 Flickor Pojkar Skillnad Tidaholm 12/13 209,7 179,4 30,3 Tidaholm 11/12 211,7 175,9 35,8 Tidaholm 10/11 227,4 197,4 30 Internationellt och nationellt finns det en skillnad mellan pojkars och flickors betyg. Nationellt ligger den skillnaden på ca 20 meritpoäng. I Tidaholm är skillnaden större vilket tabellen ovan visar. Slutbetyg i relation till betyg på nationella prov Svenska Matematik Engelska Lägre Lika Högre Lägre Lika Högre Lägre Lika Högre Forsenskolan - 81,1 18,9-70,7 29,3 5,3 92,0 2,7 Hökensåsskolan 15,8 80,7 3,5-96,7 3,3 36,2 62,1 1,7 Riket 6,0 79,7 14,3 0,7 73,5 25,9 6,1 86,2 7,7 Ovanstående tabell visar att betygssättningen (slutbetyg) stämmer dåligt överens med resultaten på de nationella proven. Det sätts markant lägre betyg i ämnena svenska och engelska på Hökensåsskolan. Dessutom korrelerar det dåligt med betygssättningen på nationell nivå. Uppföljning av kunskapsresultaten sker på ett strukturerat sätt både till förvaltning och nämnd genom det påbörjade systematiska kvalitetsarbetet. Detta sker genom att mätbara nyckeltal, betyg och nationella prov följs upp regelbundet i nämnden. Uppföljning av kommunens egna mål om läshastighet och läsförståelse sker fyra gånger per år och rapporteras till nämnden. Under 2011 gjordes en genomlysning av Tidaholm som skolkommun. Rapporten fokuserade i huvudsak på den pedagogiska verksamheten och hur Tidaholm arbetar för att uppnå bra skolresultat och gav rekommendationer till politisk ledning, förvaltningsledning, skolledare, och personal. Bland de viktigaste rekommendationerna fanns:

13 13 Behovet av att skapa tydliga visioner och förväntningar på verksamheten från politiskt håll Skapa tydlighet i ledningsstrukturen Utveckla det systematiska kvalitetsarbetet Utveckla utvecklingsfunktionen inom förvaltningen för skolan Utveckla en personalstrategi Stärka skolledarnas uppdrag och ansvar Barn- och utbildningsförvaltningen i Tidaholm är organiserad på ett traditionellt sätt med en utbildningschef med tillhörande stab bestående av förvaltningsekonom, utvecklingsledare, kvalificerad handläggare samt administratörer. Utredarna uppfattar att den kvalificerade handläggaren och utvecklingsledaren har i uppdrag att kvalitetssäkra verksamheten samt driva verksamhetens utveckling. Den nuvarande förvaltningschefen tillträdde strax efter att genomlysningen genomförts och har arbetat med att omorganisera och stärka upp förvaltningen bl.a. genom att anställa en utvecklingsledare som ska ansvara för kommunens utvecklingsarbete samt en kvalificerad handläggare med ansvar för det systematiska kvalitetsarbetet. Utvecklingsledaren arbetar både strategiskt och operativt ute på de olika skolorna. Det kan handla om klassrumsobservationer för att därigenom bidra till ökad måluppfyllelse. Utvecklingsarbetet på skolorna drivs idag från förvaltningen genom förvaltningschef och utvecklingsledare. Förvaltningschef definierar, i dialog med skolledarna, ett tydligt utvecklingsområde som alla skolor ska arbeta med och dit kompetensutvecklingspengar allokeras från centrala förvaltningen. Förskolan upplever idag att de har brist på förskolelokaler medan man på gymnasiet har en vikande trend av antalet elever och ökande kostnader per elev. Tidaholm ingår i samarbetet Gymnasium Skaraborg där man tagit fram en gemensam prislista för interkommunala ersättningar och där eleverna fritt kan söka gymnasieskola inom regionen.

14 14 4 Analys och rekommendationer 4.1 Resultatstyrning och uppföljning Utbildningsområdet är genom sin statliga styrning; Skollag (2010:800), Skolförordning, Läroplaner (LPFÖ 1998 reviderad 2010, LGR 11, Gy 11) en sektor med ett stort mått av mål och resultatstyrning. Detta är ett sätt för staten att styra och granska kvaliteten och vara garant för en likvärdig skola. Det är därför en utmaning att på kommunal nivå formulera mål som på ett adekvat sätt relaterar till de nationella målen. Inom Barn- och utbildningsnämndens verksamhet är det särskilt två målformuleringar som behöver belysas. Dessa är inriktningsmålet att alla barn och elever ska nå sina uppsatta mål samt effektmålet för grundskolan vid betygsättning efter läsår gäller att samtliga elever ska erhålla ett fullständigt grundskolebetyg där lägst betyget E har satts i respektive ämne. Dessa formuleringar bör ställas i relation till skollagen (2010:800), 3 kap 3 : Alla barn och elever ska ges den ledning och stimulans som de behöver i sitt lärande och sin personliga utveckling för att de utifrån sina egna förutsättningar ska kunna utvecklas så långt som möjligt enligt utbildningens mål. Elever som lätt når de kunskapskrav som minst ska uppnås ska ges ledning och stimulans för att kunna nå längre i sin kunskapsutveckling. Efter genomgång av resultat och analys av Lpo 94 har det framkommit att skolor generellt i Sverige har nöjt sig med att nå uppnåendemålen. Det finns en uppenbar risk att samma fenomen infinner sig med formuleringen där lägst betyget E har satts i respektive ämne vilket är en av målformuleringarna som Tidaholms kommun har. Vid denna jämförelse mellan de kommunala målen framstår det som om Tidaholms kommun har lägre förväntningar på eleverna än de krav som ställs i skollagen 3 kap. 3. Två områden avseende skolresultaten och måluppfyllelsen behöver belysas speciellt inom grundskolan. Det ena avser skillnaden mellan resultat på nationella prov och betygssättning. Idag har en mycket hög andel elever lägre slutbetyg än provbetyget på nationella prov i ämnena engelska och svenska. Här avviker Tidaholms kommun på ett anmärkningsvärt sätt från övriga riket, där exempelvis 36,2 procent av eleverna i ämnet engelska på Hökensåsskolan har lägre slutbetyg än betyget på nationella provet vid senaste mätningen. På nationell basis är motsvarande siffra 6,1 procent. I ämnet svenska är motsvarande siffror 15,8 procent på Hökensåsskolan och 6,0 på nationell nivå. Den andra avvikelsen avser skillnaderna i meritvärde mellan pojkar och flickor. Det kan finnas flera förklaringar till de stora avvikelserna i Tidaholm gentemot riket och Barn- och utbildningsförvaltningen bör analysera vad dessa beror på. Baserat på erfarenheter från andra kommuner så bedömer utredarna att det kan vara en fråga om bristande bedömningskompetens hos lärarna där man tenderar att sätta betyg på andra faktorer än den kunskap eleverna besitter i relation till kunskapsmålen i styrdokumenten. Utredarna har genom intervjuer förstått att man behöver arbeta med riktlinjerna i övrigt avseende betygssättning. Skolverket beskriver det på följande sätt: I terminsbetygen ska bedömningen av elevens kunskaper göras mot de delar av kunskapskraven som rör det som undervisningen har behandlat. Det betyder att vissa delar av kunskapskraven inte tas med i bedömningen i t.ex. årskurs 7 och 8. I slutet av årskurs 6 och 9 bedöms elevens kunskaper mot hela kunskapskravet. Elevens kunskaper ska prövas mot hela betygsskalan vid varje betygssättningstillfälle. Det betyder att högsta betyg ska vara möjligt att få redan vid det första terminsbetyget. När det gäller uppföljning av de mätbara resultaten i form av nyckeltal, betyg, och nationella prov sker detta på ett systematiskt och strukturerat sätt. Det påbörjade systematiska kvalitetsarbetet andas hög ambitionsnivå med många kontrollstationer där det klart och tydligt framgår vad och när det mäts. Återkoppling sker till Barn- och utbildningsnämnden vid fyra tillfällen per år. Det framgår dock inte hur kontrollstationerna valts eller att kontrollerna baseras på vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet.

15 15 Vid dessa återkopplingar bör man tydliggöra hur man styr resurser för att nå uppsatta mål. Mot bakgrund av ovanstående analys har vi följande rekommendationer: Barn- och utbildningsnämnden bör uppdatera sina mål och förväntningar till att vara minst i paritet med de förväntade målen i styrdokumenten. Barn- och utbildningsnämnden bör kartlägga orsaken till de stora skillnaderna mellan slutbetyg och resultatet på nationella prov samt de stora skillnaderna i meritvärde mellan pojkar och flickor. Kartläggningen bör titta specifikt på lärarnas bedömningskompetens i relation till de nya styrdokumenten. 4.2 Budget och ekonomistyrning (Resursfördelning) Budgetprocessen för Barn- och utbildningsnämnden börjar med att man får ett budgetutrymme tilldelat baserat på förra årets budget och på hur kommunens intäkter prognostiseras för det kommande året. Med en uppräkning av kostnader och löner på ett antal procent så ser man om det blir oförändrad budgetnivå eller om besparingar behöver göras. En konsekvensbeskrivning tas sedan fram av förvaltningen och presenteras till budgetberedningen. I den finns även underlag om man har ett ökat antal elever m.m. som man behöver ta hänsyn till. I de fall som den tilldelade ramen är tillräcklig för oförändrad budgetnivå görs endast tekniska/beräkningsmässiga justeringar av budgeten. Den slutgiltiga ramen för Barn- och utbildningsnämnden fastställs sedan av Kommunfullmäktige. Budgeten är uppdelad på tre nivåer: Nivå 1: Avser hela totalbudgeten för verksamheten. Nivå 2: Är indelad i 195 olika konton (även benämnda ID:n) där det framgår om det är gemensamt eller vilken skola eller verksamhet det är kopplat till. Det finns inte någon logisk uppenbar uppdelning på kontona. Kulturskolan har t.ex. ett konto medan en grundskola är uppdelad på 3-10 olika konton. Nivå 3: Anger vilken sorts kostnad det är t.ex. löner, läromedel, kursavgifter etc. Uppdelningen i det stora antalet konton på nivå 2 gör att budgeten blir svår att överblicka och att få en bild över den totala omfattningen av en speciell verksamhet, t.ex. hur mycket gymnasieskolan kostar. I samband med intervjuer har det framkommit att det råder stor osäkerhet i verksamheten kring vem som har mandat att fatta beslut och göra förändringar i budgeten samt omfördela pengar mellan konton och göra prioriteringar. Baserat på detta föreslår utredarna en ny struktur på budgeten med fyra nivåer och som får tydligt kopplade ansvar med mandat att göra ändringar. Förslag på ny struktur för budgeten:

16 16 Utifrån ovanstående struktur bör tydliga mandat fastställas om vem som fattar beslut på respektive nivå. Utredarna föreslår följande struktur: Nivå Beslut Ansvar att budget hålls Mandat att justera 1 - Hela förvaltningen Kommunfullmäktige Nämnden Kommunstyrelsen 2 - Verksamhet Nämnden Förvaltningschef Nämnden 3 - Enhet Förvaltningschef Rektor/chef Förvaltningschef 4 - Kostnadsslag Rektor/chef Rektor/chef Rektor/chef Förslaget ovan innebär att man decentraliserar beslut och skapar en tydlighet i rollerna. Med en sådan tydlighet skulle en del frågor som idag behandlas av Barn- och utbildningsnämnden kunna skötas på lägre nivåer i organisationen, samtidigt som nämndens strategiska uppdrag skulle stärkas och ett tydligare ansvarsutkrävande kunna ske. Behovet av att tydliggöra roller och ansvar diskuteras vidare i kapitel 4.3. Idag sker resursfördelning för de olika verksamheterna utifrån äldre modeller. I grundskolan säkerställs en viss lärartäthet med ett mått på ett antal lärare per 100 elever. I budgetarbetet fördelas även resurser till materiel, fortbildning samt skolmåltider. Resurser till förskolan fördelas utifrån principen tre årsarbetare per avdelning. Fortbildningspengar hanteras till stor del centralt. Inga prioriteringar sker utifrån uppnådda resultat eller utfall i måluppfyllelse. Budget för lokalkostnader och dess underhåll ryms inte inom Barn- och utbildningsnämndens ansvar utan hanteras av Tekniska nämnden. Utredarna ser även ett behov av att reformera den nuvarande budgetprocessen till att ta ett avstamp i de resultat som man vill uppnå med verksamheterna och politiska prioriteringar snarare än att utgå från hur verksamheten har varit tidigare år. Ett sätt att ytterligare stärka möjligheterna att göra prioriteringar inom verksamheterna vore att flytta över lokaler och anläggningars kostnad (med tillhörande ansvar och resurser) från Tekniska nämnden till Barn- och utbildningsnämnden. En större kostnadsmedvetenhet skulle kunna uppstå och en diskussion om behovet av olika lokaler för att bedriva verksamhet blir möjlig. De flesta kommuner har en resursfördelningsmodell som bygger på en barn- och elevpeng. Skolverket och Skolinspektionen riktar allt som oftast kritik mot kommuner som inte tar hänsyn till socioekonomiska faktorer i sina fördelningsmodeller. Utredarna kan dock konstatera att de socioekonomiska skillnaderna mellan skolorna i Tidaholm är relativt små varför fördelning av resurser utifrån socioekonomiska faktorer inte är högprioriterad. Det borde däremot införas någon form av resursfördelningsmodell utifrån en barn- och elevpeng i förskolan, grundskolan, grundsärskolan, gymnasiet och gymnasiesärskolan. Storleken på elevpengen i gymnasiet bör vara lika stor som den gemensamma prislistan inom samverkansavtalet gymnasium Skaraborg. Systemet med barn- och elevpeng är genomfört i många kommuner för att på ett begripligt sätt fördela ut pengar till verksamheterna. I kommuner med fristående verksamheter är detta nödvändigt för att skapa en likvärdighet enligt Proposition 2008/09:171 "Offentliga bidrag på lika villkor" samt skollagens skrivningar om fristående verksamhets rätt till samma förutsättningar som den kommunala skolan. I Tidaholm finns en fristående verksamhet, ett föräldrakooperativ. Med en barn- och elevpeng skulle resurser fördelas på likadana villkor som i de kommunala verksamheterna. I en sådan fördelningsmodell tas även hänsyn till faktorer som overheadkostnader (förvaltningskostnader) samt ett pris för den genomsnittliga lokalkostnaden. I Barn- och utbildningsnämndens protokoll förs även en diskussion om klasstorlekar med exakta beskrivningar om hur stora klasser man ska ha i åk F-6 respektive åk 7-9. Överträds dessa storlekar äskas pengar för att utöka antalet klasser. Det är problematiskt med denna detaljstyrning av skolan ur två perspektiv;

17 Förvaltning Verksamhetsöversyn Tidaholm kommun barn och utbildning 17 1) Klasstorlek har bara måttliga effekter på elevernas inlärning, (Se t.ex. Visible learning, John Hattie 2009). 2) Rektor är enligt skollagen 2010:800 den som ska styra över sin enhets inre organisation Genom en barn- och elevpeng (där resurser för undervisning, läromedel, fortbildning etc. ingår) skulle resurser tillföras alternativt minskas när volymen elever förändras. Många kommuner har även infört system med tilläggsbelopp. Det innebär att man inom förvaltningen reserverar pengar i budgeten som är sökbara av verksamheterna för barn i behov av särskilda insatser. Bedömning görs då av ex. CRT som avslår eller beviljar pengar utifrån barnets behov och verksamhetens förutsättningar att möta dessa. Dessa tilläggsbelopp är även sökbara för fristående verksamheter. Individärenden hamnar således inte i nämnden genom äskanden om tilläggsanslag. En övergång till barn- och elevpeng innebär att kommunen behöver ta fram en modell på hur en sådan ska beräknas och vad som ska ingå i barn- respektive elevpengen. Här finns ett antal olika modeller att använda sig av. Man behöver ta hänsyn till vilken årskurs eleven befinner sig i och i förskolan ta hänsyn till barnets ålder och vistelsetid. Mot bakgrund av ovanstående analys har vi följande rekommendationer: Barn- och utbildningsförvaltningen bör justera sin struktur på budgeten till fyra nivåer enligt principen: Hela förvaltningen - Verksamhet - Enhet Kostnadsslag. Barn- och utbildningsnämnden bör fastställa en tydlig struktur och mandat kring vem som fattar beslut om budgeten och resursanvändningen på olika nivåer. Tidaholms kommun bör flytta kostnaderna, med motsvarande resurstillskott, för Barn- och utbildningsnämndens lokaler till Barn- och utbildningsnämndens budget. Barn- och utbildningsförvaltningen bör flytta resurser för fortbildning av personal som idag ligger centralt på förvaltningen till rektors/chefs budget. Barn- och utbildningsnämnden bör införa barnpeng som resursfördelningsmodell i förskolan. Barnpengen bör vara baserad på barnets ålder och vistelsetid. Barn- och utbildningsnämnden bör införa elevpeng som resursfördelningsmodell i grundskolan och grundsärskolan. Barn- och utbildningsnämnden bör införa elevpeng som resursfördelningsmodell i gymnasieskolan och gymnasiesärskolan. Storleken på elevpengen bör vara samma som den gemensamma prislistan för samverkansavtalet gymnasium Skaraborg. 4.3 Roller och ansvar Det är av stor vikt att relationer, roller och ansvar är tydligt definierade mellan nämnd, förvaltning och skolenhet. Utredarna kan konstatera att det råder en otydlighet kring vad och hur frågor mellan den politiska nämnden och enheterna. Detta kan ta sig uttryck i att enskilda rektorer kan äska medel direkt till nämnden genom tjänsteskrivelser, vilket figuren nedan illustrerar. Ett annat exempel är att beslut om klasstorlekar, barngrupper m.m. fattas genom politiska beslut. Nämnd

18 18 I genomlysningen har det målats upp en bild av en relativt hög grad av centraliserad styrning av skolorna såväl i arbete med budget som i frågor som rör fortbildning och fokusområden. Skolledarna träffas regelbundet ihop med förvaltningschefen i en ledningsgrupp som kollektivt fattar beslut i olika strategiskt viktiga frågor. Utredarnas bild är att rektor/förskolechef har begränsade möjligheter att styra sin egen verksamhet och fatta beslut om prioriteringar inom ramen för sin övergripande budget. Rektor kan här hamna i konflikt gällande sina dubbla uppdrag, dels det statliga uppdraget och dels det kommunala. Det är centralt att rektor i hög grad äger sin budget och förfogar över resurserna och därigenom kan styra och leda skolan mot hög måluppfyllelse utifrån sin skolas unika förutsättningar. När det gäller kompetensutveckling som verktyg har rektors roll stor betydelse. (Robinsson, 2007) konstaterar i sin forskning om inlärningscentrerat ledarskap att ledarens satsning och deltagande i lärarnas fortbildning och utveckling är den dimension som starkast förknippas med förbättrade elevresultat. Hon betonar att denna dimension utgör mer än att bara utvecklingsmöjligheter, den förutsätter dessutom att ledarna faktiskt deltar i och i viss mån leder personalens utveckling. I Tidaholm behöver man tydliggöra gränsdragningen kring vad som är rektors mandat och uppdrag och vad som är förvaltningens. Det som behöver definieras är det som skollagen benämner som skolans inre organisation. Detta tydliggörs i skollagen (2010:800) 2 kap 8, 9 samt 10. Detta innebär att rektor måste förfoga över personalens dimensionering, yrkeskategorier samt kompetensutveckling utifrån sin enhets behov och förutsättningar utifrån gällande budgetförutsättningar och övriga kommunövergripande strukturer med avseende på exempelvis personalfrågor och policys. Det är viktigt att poängtera att det självklart kan finnas politiska formuleringar om ungefärliga riktmärken för klasstorlekar men det är rektor som måste fatta beslut kring sin egen organisation. Det kan innebära att det finns välfungerande grupper på 30 elever men även grupper på 15 elever utifrån hur rektor väljer att organisera sin skola. Förvaltningen ska vara bryggan mellan den politiska verksamheten och tjänstemannanivån. I Skollagen 2010:800 2 kap. 8 tydliggörs huvudmannens ansvar: Huvudmannen ansvarar för att utbildningen genomförs i enlighet med bestämmelserna i denna lag, föreskrifter som har meddelats med stöd av lagen och de bestämmelser för utbildningen som kan finnas i andra författningar. Mot bakgrund av ovanstående analys har vi följande rekommendationer:

19 19 Barn- och utbildningsnämnden behöver tydliggöra roller och ansvar mellan nämnd, förvaltningschef och övriga chefsnivåer inom verksamheterna. Barn- och utbildningsnämnden måste tydliggöra Rektorer och förskolechefers ansvar så att det är definierat i enlighet med Skollagens (2010:800) 2 kap Här inkluderas att det är rektor/förskolechef som fattar beslut om organisation, klass/barnstorlekar, personalstorlek och förfogar över verksamhetens resurser inom ramen för dennes budgetansvar. 4.4 Utvecklingsarbete Utbildningsförvaltningen i Tidaholm har en central utvecklingsfunktion vars uppgift är att utveckla verksamheten med fokus på förbättrade resultat samt att utveckla det systematiska kvalitetsarbetet för en likvärdig skola i kommunen. Funktionen är ett resultat av den kartläggning som genomfördes 2011 av GR Utbildning, Pedagogiskt centrum. Förvaltningen anser sig ha arbetat målmedvetet med rapporten och de rekommendationer som fördes fram där. Följande tabell visar de viktigaste utvecklingsområden från 2011 och status på genomförandet: Område Behovet av att skapa tydliga visioner och förväntningar på verksamheten från politiskt håll Skapa tydlighet i ledningsstrukturen Utveckla det systematiska kvalitetsarbetet Utveckla utvecklingsfunktionen inom förvaltningen för skolan Utveckla en personalstrategi Stärka skolledarnas uppdrag och ansvar Aktuell status Ej genomfört Ej genomfört Påbörjat Genomfört Ej genomfört Ej genomfört Som framgår av tabellen ovan återstår mycket arbete att genomföra från de rekommendationerna som gavs i rapporten. Orsakerna till att de inte genomförts varierar från rekommendation till rekommendation. Rapportens rekommendationer är riktade till både det politiska arbetet i nämnden och till tjänstemannasidan, men nämnden har ett uppföljningsansvar gentemot förvaltningen för att säkerställa att rekommendationerna genomförs. Utredarna blir under intervjuerna uppmärksammade på att det finns orimliga förväntningar på utvecklingsledaren och utvecklingsfunktionen. Det har beskrivits som att utvecklingsledaren är den som ska rädda resultaten i skolan. Det är positivt med höga förväntningar men det är viktigt att det är rektor/chef som är ägare till utvecklingsprocesserna på sina skolor/förskolor och att förvaltningens utvecklare katalyserar dessa processer och är en stödfunktion till rektorer/förskolechefer. I befattningsbeskrivningen för utvecklingsledaren framkommer att Utvecklingsledaren ska bistå rektorer och förskolechefer samt direkt kunna möta personal för att påverka emot en bättre måluppfyllelse. I praktiken är det dock så att utvecklingsledaren idag till stor del som en resurs för lärare och elever, medan den huvudsakliga målgruppen för utvecklingsledaren bör vara rektorer/chefer och deras arbete med att utveckla måluppfyllelsen. En omdefiniering av utvecklingsledarens uppdrag bör ske i samband med tydliggörande av rektors ansvar som diskuterats i kapitlet ovan.

20 20 Förvaltningen har påbörjat ett arbete med att strukturera det systematiska kvalitetsarbetet vilket är bra. Här har man strukturerat och tydliggjort de processer som kvalitetssäkrar verksamheten på ett föredömligt sätt. Förvaltningen har identifierat ett fokusområde i verksamheten som alla skolor kommer arbeta med under det kommande året. Detta är; Bemötande och studiero. Man kan diskutera huruvida detta är den enskilda rektorns ansvarsområde eller om det är förvaltningens. Har man i en skola eller en klass ett gott bemötande och studiero så blir detta fokusområde lite knepigt. Man skulle kunna betrakta studiero som resultatet av god och meningsfull undervisning. Då blir fokusområdet genast mer problematiskt. Självklart ska det vara studiero i verksamheten och det har lagstiftaren slagit fast i skollagen med tillhörande åtgärdstrappa om så inte skulle vara fallet. Ett mer proaktivt fokusområde skulle vara metodutveckling och kompetensspridning inom organisationen. Förvaltningen genomförde en utvecklingsdag där ca 25 personer delade med sig av vad man gjorde i klassrummet. Detta arbete bör man fortsätta med kontinuerligt både centralt för hela kommunen men även lokalt på respektive enhet. Mot bakgrund av ovanstående analys har vi följande rekommendationer: Barn- och utbildningsförvaltningen bör tydliggöra utvecklingsfunktionens uppdrag i organisationen till att vara ett stöd till rektorernas/chefernas systematiska arbete för ökad måluppfyllelse. Barn- och utbildningsnämnden och förvaltningen bör arbeta vidare med att genomföra de rekommendationer som gavs i rapporten från GR Utbildning år Lokaler I kommunen finns idag fem grundskolor, tre F-6 skolor och två F-9 skolor. Två av skolorna, Fröjereds skola och Valstads skola är att betrakta som små skolor med ca 40 respektive ca 70 elever. Följande tabell visar antalet kvadratmeter per elev på de olika grundskolorna inklusive förskoleklass. Skola Kvadratmeter per elev Ekedalen 14 Forsen 13 Fröjered 25 Hökensås 13 Valstad 19 Man får vara försiktig med att dra alltför långtgående slutsatser kring tabellen ovan, men den ger en indikation över hur lokalanvändandet för de olika skolorna ser ut och visar tydligt att de mindre skolorna ligger klart högre än de övriga tre skolorna. Det har i och med de nya behörighetsreformerna blivit komplicerat att bemanna små skolor med all den ämneskompetens som krävs av behöriga lärare. Detta får till följd att extra resurser måste tillföras dessa enheter för att skapa en funktionell pedagogisk verksamhet. För att få en indikation över skillnaderna har utredarna använt budgeten för 2013 och beräknat kostnaderna per elev för årskurs F-6. De olika grundskolornas kostnad per elev presenteras i tabellen nedan. Skola Kostnad per elev Antal elever F-6 (budget 2013)* Ekedalen kr 102 Forsen kr 368