EXAMENSARBETE. Förbättrad materialförsörjning av lågvärdesartiklar i kundorderstyrd tillverkning

Transkript

1 EXAMENSARBETE 2006:011 CIV Förbättrad materialförsörjning av lågvärdesartiklar i kundorderstyrd tillverkning Maria Bäck Luleå tekniska universitet Civilingenjörsprogrammet Industriell ekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell logistik 2006:011 CIV - ISSN: ISRN: LTU-EX--06/011--SE

2 FÖRORD Förord Det här examensarbetet är den avslutande delen på civilingenjörsprogrammet Industriell ekonomi. Examensarbetet har utförts i samarbete med ABB Machines och avdelningen Industriell logistik vid Luleå tekniska universitet, under hösten Jag vill ta tillfället i akt att tacka alla som varit behjälpliga under examensarbetets gång och ställt upp på frågor och funderingar. Ett speciellt tack vill jag rikta till mina handledare Thomas Tärnblom verkstadschef på ABB Machines, Anders Gunnarsson, produktionstekniker på ABB Machines och Anders Segerstedt professor i Industriell logistik vid Luleå tekniska universitet. Västerås Maria Bäck

3 SAMMANFATTNING Sammanfattning Examensarbetet har syftat till att kartlägga försörjning och lagerhållning av material, som ligger på lineförråd hos ABB Machines, samt utarbeta förbättringsförslag för att minska kostnaderna och samtidigt höja den interna servicenivån. Litteraturstudier har genomförts, inom bland annat lagerstyrningssystem, styrning av lågvärdesartiklar och ABC-analys. För att se hur andra företag har valt att lösa försörjningen av lågvärdesartiklar genomfördes en fallstudie hos ABB Robotics och som komplement till teorin om leverantörsstyrda lager, även kallat VMI, genomfördes en fallstudie hos Motor & Machines leverantör Arvid Nilsson Sverige. Analys av nuläget utifrån litteraturstudien visar på ett antal förbättringsmöjligheter inom områdena lager och lokaliseringen av lineförrådsmaterial, materialförsörjningsflödet samt underhåll av lager. Medellagervärdet för lineförråden är 6,7 M SEK. En del av lineförråden har mycket låg omsättningshastighet. En ABC-analys visar att 7 procent av artiklarna står för 70 procent av medellagervärdet. Genom att fokusera på dessa 7 procent och införa en högre grad av standardisering kan medellagervärdet sänkas och därmed frigörs kapital och omsättningshastigheten ökar. Lineförråden är utspridda på ett mycket stort område och lokaliserade så att materialet är nära montörerna och operatörerna, men det tar mycket tid för materialansvariga att försörja och underhålla förråden. Flera artiklar är lagrade på flera ställen, vilket skapar högre lagernivåer, missvisande förbrukning och dubbla beställningar. Genom att lagra material som används sällan av en enhet vid en enhet som använder materialet mer frekvent kan antalet dubbellagrade material minska och därmed minskar materialansvarigas arbete. I nuläget används tre olika påfyllnadssystem; beställningspunktssystem, kanban och periodbeställningssystem, samt ett flertal olika tillämpningar av systemen. Fördelen med de system som används idag är att de är flexibla medan, nackdelen är att systemen är tidskrävande för materialansvariga. Genom att ge tydligare visuella signaler för påfyllnad, anpassa systemen för olika artiklar och införa två-bingesystem, som är en variant av beställningspunktsystem, i större utsträckning blir systemen mindre tidskrävande. Effektiviteten i fakturahanteringen påverkar kostnaden för att göra ett köp. Kostnaden för att behandla fakturorna till lineförråden var under 2004 cirka 300K SEK. Genom att införa e- fakturering blir kostnaden per faktura lägre och genom smartare beställningar minskar antalet fakturor. Inventering tar mycket tid, totalt är det tre månaders arbete för en förrådsanställd vilket innebär en kostnad på närmare 100K SEK per år. Genom att inventera material när det är 10 procent eller mindre kvar, löpande under året, minskar tiden det tar att inventera och arbetsbelastningen blir jämnare.

4 SAMMANFATTNING Det kapital som ligger bundet i lineförråd består till 25 procent av artiklar som inte har använts på de senaste 52 veckorna. Inkuranta artiklar skapar en större produktflora vilket gör att det tar längre tid att inventera och är svårare för personal att hitta material. I nuläget finns det flera olika processer för att identifiera och ta beslut om inkuranta artiklar. Detta skapar dubbelt arbete och ineffektiva processer där sällan beslut tas om hur man ska hantera inkuranta artiklar. I slutsatserna ges förslag till hur identifiering och hantering av inkurans kan effektiviseras genom att definiera två tydliga processer. Ett sätt att förbättra hela försörjningsflödet, för de 20 procent av artiklarna som köps från leverantören Arvid Nilsson Sverige, är att införa VMI. En analys av nuläge och fallstudien visade att ett VMI-samarbete eliminerar flera av order- och leveransprocesserna och ger därmed fördelar för både Machines och leverantören. Den tid som Machines lägger på försörjningen av material minskar och därmed fås besparingar på cirka 200K SEK per år. Den främsta fördelen för leverantören är att de får lättare att planera sin egen verksamhet.

5 ABSTRACT Abstract This Master Thesis has been accomplished in cooperation with ABB Machines and the department of Industrial Logistics at Luleå University of Technology, during the fall of The thesis has evaluated the possibilities of improved sourcing and storage of low value articles in line inventories at ABB Machines in Västerås. According to Dobler and Burt (1996) it is in practice very hard to find a suitable control and planning system for handling of low value articles. In many cases the availability and reliability of these articles are just as important as articles with a high value. Even with a suitable control and planning system the low value articles often cause problems and demands more time, than should be dedicated to them, just because of their sheer number. The purpose of the thesis is to map the supply flow and storage of low value material in line inventories and prepare suggestions for improvements which can reduce the costs and increase the internal service. In order to fulfil the purpose of the thesis the author has mapped the existing processes and done a broad literature review. As a complement to the literature study a case study has been conducted at one of the suppliers of ABB Machines regarding Vendor Managed Inventory. To further understand how companies can handle low value articles, a case study has been conducted at ABB Robotics. The analysis of the present situation shows possibilities of improvements in the area of stock-keeping, localisation and supply flow as well as improvements in maintenance of the inventories where the material is stored. The supply flow includes inventory control system, ordering, receiving and handling of invoices. The maintenance of inventories includes the management of cycle counting and excess inventories.

6 TERMINOLOGI Terminologi Fästelement: Element som används för att fixera komponenter, till exempel skruvar, muttrar och beslag. Inkurans: En artikel som ligger på lager blir inkurant så fort det inte längre finns ett behov av den. Inventering: Vid en inventering kontrolleras hur mycket lager det finns fysiskt av en viss sorts artikel. Differensen mellan det saldo som visas i affärssystemet och det verkliga saldot kallas inventeringsdifferens. Lageromsättningshastighet; är den genomsnittliga tiden från att en produkt läggs på lager tills den används, det vill säga förbrukas. I examensarbetet beräknas lageromsättningshastigheten genom att ta medellagersaldot under en viss period genom totalförbrukningen under samma period. Leveransprecision: Med leveransprecision menas i vilken utsträckning som leveranser sker vid de tidpunkter som överenskommit med kunden. Lineförråd: Förråd som är lokaliserade i produktionen vid de stationer där materialet behövs och som innehåller artiklar som har ett lågt värde och inte är skrymmande. Månadsfaktura: I en månadsfaktura faktureras alla köpen som har gjorts under månaden i en faktura. Paternosterlager; är en typ av automatiskt lager där lagringsplatserna roterar med hjälp av kedjor se bild A nedan. Bild A. Paternosterlager Vanlig faktura: I en vanlig faktura skickar leverantören en faktura för respektive köp. Hos ABB matchas sedan fakturan med inköpsordernummer i och med att leveransen tas emot. Vild faktura; är en faktura som inte matchas med inköpsordernummer utan attesteras istället. VMI-samarbete: Vendor Managed Inventory även kallat leverantörsstyrda lager är ett samarbete mellan en kund och en leverantör där leverantören har ansvaret för kundens lager och sköter påfyllnaden.

7 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 INLEDNING FÖRETAGET PROBLEMBAKGRUND SYFTE AVGRÄNSNINGAR METOD FORSKNINGSANSATS FORSKNINGSSTRATEGI DATAINSAMLING RELIABILITET VALIDITET TILLVÄGAGÅNGSSÄTT TEORI MATERIALFÖRSÖRJNING LOGISTIKKOSTNADER Lagerhållningskostnaden Orderkostnaden Ekonomisk orderkvantitet LAGERSTYRNINGSSYSTEM Beställningspunktssystem Nettobehovsplanering Periodbeställningssystem Leverantörsstyrda lager ABC-ANALYS Styrning av lågvärdesartiklar INKURANS SAMT REDUCERING AV ÖVERSKOTTSLAGER SORTIMENTSBEGRÄNSNING OCH STANDARDISERING LAYOUTPLANERING ORDER- OCH LEVERANSPROCESSEN NULÄGESBESKRIVNING LAGER Lokalisering och material MATERIALFÖRSÖRJNINGSFLÖDET Påfyllnadssystem och identifiering av behov Beställning av material Godsmottagning Fakturahantering Inköp UNDERHÅLL AV LINEFÖRRÅD Inventering Inkurans Införande av artikel FALLSTUDIE ABB ROBOTICS BAKGRUNDEN TILL INFÖRANDET AV VMI MATERIALFÖRSÖRJNINGEN INNAN VMI-SAMARBETET INFÖRDES INFÖRANDET AV VMI-SAMARBETE VMI-PROCESSEN UTVÄRDERING AV VMI-SAMARBETE FRAMTIDEN FALLSTUDIE ARVID NILSSON SVERIGE ANS VERKSAMHET i

8 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 6.2 VMI In House Delivery Bar Code System Införande av VMI Dimensionering av lådor och prognoser Fördelarna respektive nackdelarna med VMI Utvärdering av VMI MACHINES OCH ANS IDAG Övrigt ANALYS AV NULÄGE LAGER Lokalisering MATERIALFÖRSÖRJNINGSFLÖDET Påfyllnadssystem och identifiering av behov Beställning av material Godsmottagning Fakturahantering Inköp Leverantörsstyrda lager UNDERHÅLL AV LAGER Inventering Inkurans Införande av artikel TOTALKOSTNADSANALYS SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER LAGER Lokalisering MATERIALFÖRSÖRJNINGSFLÖDET Påfyllnadssystem och identifiering av behov Beställning av material Godsmottagning Fakturahantering Inköp Leverantörsstyrda lager UNDERHÅLL AV LAGER Inventering Inkurans Införande av artikel DISKUSSION OCH FORTSATT ARBETE REFERENSER BILAGA 1 LAGER OCH LAYOUT...I BILAGA 2 - BESTÄLLNING AV MATERIAL... V BILAGA 3 - FAKTURAFLÖDE... VII BILAGA 4 UNDERHÅLL AV LAGER...IX INVENTERING... IX INKURANS... X INFÖRANDE AV NY ARTIKEL... XI BILAGA 5 - MATERIALFÖRSÖRJNINGSFLÖDET I IN HOUSE DELIVERY...XIII BILAGA 6 EKONOMISK ANALYS VMI...XIV

9 INNEHÅLLSFÖRTECKNING BILAGA 7 ANALYS AV LOGISTIKKOSTNADER...XVI Kostnad för lagerhållning...xvi Orderkostnad...xvii BILAGA 8 - INTERVJU MED MATERIALANSVARIG FÖR RESPEKTIVE LINEFÖRRÅD...XIX BILAGA 9 - INTERVJU FAKTURAHANTERING ADP...XX BILAGA 10 - INTERVJU LEVERANTÖRSSTYRDA LAGER ABB ROBOTICS...XXI

10 INLEDNING 1 Inledning Kapitlet introducerar läsaren i problemområdet samt ger en inblick i företaget, ABB Machines, där examensarbetet har utförts. Därefter presenteras bakgrunden till examensarbetet med syfte och avgränsningar. 1.1 Företaget ABB Machines i Västerås är uppdelad efter enheterna Växelström, DC Motors och Traktion. Företaget har hitintills i år en omsättning på cirka 960 miljoner kronor och har en personalstyrka på drygt 390 personer varav två tredjedelar är verkstadspersonal. Växelström tillverkar synkrona och asynkrona växelströmsmaskiner i effektområdet 1 MW och uppåt för motordrifter och generatorapplikationer. Enheten tillverkar fyra maskiner i veckan och har en orderstock på cirka sex månader. Till största del finns slutkunderna inom kraft-, process-, kemi-, olje-, och gasindustrin. Som konkurrensfördelar använder sig Växelström främst av en hög kundanpassning, kvalitet och leveransprecision. DC Motors, även kallad Likström, tillverkar likströmsmotorer. Enheten tillverkar cirka 16 maskiner i veckan. Likströmsmaskiner används i liknande tillämpningar som växelströmsmaskiner men till skillnad från växelström är det möjligt att variera variabelhastigheten i en likströmsmaskin utan kringutrustning. Detta är den främsta orsaken till att likströmsmaskiner fortfarande används. Motorerna är kundanpassade främst elberäkningsmässigt, men det finns även en viss standardisering av ingående komponenter. Cirka 40 procent av komponenterna är standardkomponenter. Som konkurrensfördelar använder sig Likström främst av ledtid, pris och service. Likström tillverkar sju storlekar på motorer, den minsta motorn har en leveranstid på 5 veckor och den största på 10 veckor. Därmed ligger orderstocken på mellan två och tre månader. Vid större projekt läggs order för sex månader framåt. Till största del finns slutkunder inom stål- och pappersindustrin samt av användare till skidliftar, kranar och gummiblandare. Enheten Traktion tillverkar traktionsmotorer som används för att driva mindre tåg såsom tunnelbana och pendeltåg. De tillverkar cirka 30 maskiner per vecka. Då Traktion endast har en kund, Bombardier, vet de ett år i förväg vad de ska producera, det vill säga orderstocken är på ett år. Traktionsmotorn är en standardprodukt som Traktion vanligtvis tillverkar i mellan sju och åtta modeller. Som konkurrensfördelar använder sig Traktion av on time delivery och pris. Cirka 80 procent av motorn består av inköpta komponenter. Den enda tillverkningen som Traktion gör själva är impregnering, montering, prov och packning samt lindning.

11 INLEDNING 1.2 Problembakgrund Machines har under en längre tid haft en ökad omsättning och omsättningen förväntas öka ytterligare. Den ökande omsättningen kräver en hög effektivitet i produktionen och i sin tur en effektivare materialförsörjning. För att minimera störningar i produktionen krävs det att material har en hög tillgänglighet. Material som efterfrågas ska vara lätt att hitta och finnas nära tillhands. Vinstmarginalen har inte ökat lika tillfredsställande som omsättningen och Machines tror att de kan bli mer kostnadseffektiva. Generellt anses det att minst 50 procent av de totala kostnaderna för en produkt består av logistikkostnader (Storhagen, 1995). Genom en effektiv materialförsörjning kan kostnaderna sänkas, kapitalomsättningshastigheten och intäkterna öka (Ibid.). Försörjningen av material och komponenter sker huvudsakligen på tre olika sätt beroende på om materialet är orderbundet, lagerfört eller omkostnadsmaterial. Material som förekommer frekvent i maskinerna och har en högre förbrukning lagerförs medan material som förekommer mer sällan köps hem till respektive order. På huvudförråd läggs material som man vill ha en bättre styrning av. Det kan till exempel vara material som har ett högt värde, är strategiskt viktigt eller svårt att ersätta. Material med en hög omsättning och lågt värde ligger lagerfört i lineförråd, till exempel fästelement och isoleringsmaterial. De material som har lågt värde och är skrymmande läggs också på huvudförråd. Omkostnadsmaterial är material som inte är specificerat i ritningarna. Figur 1 nedan illustrerar fördelningen i inköpsvärde mellan de olika materialen under Orderbundet material 82 % 372 M SEK Huvudförråd 81 % 51 M SEK Inköpsmaterial 455 M SEK 14 % 64 M SEK Lagerfört material 4 % 18 M SEK 19 % 12 M SEK Omkostnadsmaterial Lineförråd Figur 1. Fördelningen av inköpt material 2004

12 INLEDNING Försörjningen för respektive material ser i korthet ut på följande sätt: Orderbundet material specificeras av Konstruktion och bereds samt köps av Beredning. Huvudförrådsmaterial köps mot behovsplan av ansvarig för huvudförrådet. Lineförrådsmaterial köps av materialansvarig vartefter det förbrukas. Allt material registreras i affärssystemet SAP R/3 när det ankommer. Lineförrådsmaterial distribueras direkt till lineförråden medan orderbundet- och huvudförrådsmaterial fackas först för att sedan plockas och distribueras när produktionsordern släpps. Machines saknar översikt över försörjningen till lineförråden. De misstänker även att för mycket resurser går åt till försörjningen av lineförrådsmaterial i förhållande till att materialet har så lågt värde. Lineförrådsmaterialet står för 14 procent av alla leveranser till Machines och 20 procent av det kapital som är bundet i lager trots att de endast står för tre procent av det totala inköpsvärdet. Enligt Dobler och Burt (1996) är det i praktiken mycket svårt att hitta lämplig styrning och planering för hanteringen av lågvärdesartiklar. I många fall är tillgängligheten och pålitligheten av dessa artiklar precis lika viktig som den är för artiklar med ett högt värde. Även med en bra styrning och hantering ställer lågvärdesartiklarna ofta till besvär och kräver mer tid, än vad som borde tillägnas dem, bara på grund av deras höga antal. (Ibid.) Mot bakgrund av detta vill Machines veta hur försörjningen sker i nuläget och om det går att hitta förbättringar som sänker kostnaderna för försörjningen och lagerhållningen av material i lineförråd med en bibehållen eller ökad intern servicenivå. 1.3 Syfte Syftet är att kartlägga försörjningen och lagerhållning av material, som ligger på lineförråd, samt att utarbeta förbättringsförslag som minskar kostnaderna och samtidigt höjer den interna servicenivån. 1.4 Avgränsningar Enheten LV Motors (Low Voltage Motors), som tillverkar lågspända växelströmsmotorer, tillhör även affärsenheten Machines men då den tillverkningen ligger i en separat fabrik inkluderas inte den i examensarbetet. De uppgifter och data som berör hela affärsenheten Machines presenteras exklusive LV Motors. Eventuella möjligheter till förbättringar vid godsmottagningen har inte undersökts då förbättringar där bör inkludera försörjningen av samtliga material, för att undvika suboptimering. I analysen av leverantörsstyrda lager har inte prognosmetoder undersökts närmare då det är intressant först om Machines väljer att införa leverantörsstyrda lager.

13 METOD 2 Metod Här beskrivs det tillvägagångssätt som har använts för att uppnå syftet samt den metodik som har legat till grund för de undersökningar och analyser som har gjorts. 2.1 Forskningsansats Det finns två olika typer av forskningsansats, kvalitativ respektive kvantitativ ansats. I en kvalitativ ansats strävar forskaren oftast efter att få en översiktsbild av forskningsområdet (Saunders, Lewis och Thornhill, 2000). När forskaren använder en kvalitativ ansats är data mjuk och oftast används en mer flexibel struktur vid insamling av data. Ett exempel på flexibilitet är att frågor kan ändras efter behov under en intervju. Fördelen med en kvalitativ ansats är att det finns en möjlighet för forskaren att följa upp nya insikter under själva intervjun. Nackdelen är att det är svårt att jämföra svaren från två intervjuer. (Holme och Solvang, 1996) I en kvantitativ ansats är data oftast hård (Wiedersheim-Paul och Eriksson, 1999). Enligt Saunders et al (2000) är man i en kvantitativ ansats mer objektiv och influeras inte lika mycket av forskningsobjektet. Det är ett mer strukturerat sätt att angripa forskningsområdet (Holme och Solvang, 1996). Det leder till standardiserade intervjuer från vilka resultatet lätt kan generaliseras. En nackdel med en kvantitativ ansats är det är inte garanterat att data som insamlas är relevant för syftet. (Ibid.) I examensarbetet har både kvalitativ och kvantitativ ansats använts. Vid undersökning av processer så som försörjningsflödet, och hur lagren underhålls har främst en kvalitativ ansats använts. I undersökning av lager, lagernivåer och omsättningshastighet har främst en kvantitativ ansats använts. 2.2 Forskningsstrategi I en undersökning fungerar en forskningsstrategi som en plan för hur frågeställningarna ska besvaras. Strategin ska ha ett tydligt syfte och specificera från vilka källor data ska hämtas. (Saunders et al, 2000) Författaren har valt att göra en fallstudie. En fallstudie är speciellt av intresse om forskaren vill få en rik förståelse för forskningsområdet (Saunders et al, 2000). Ejvegård (2003) anser att fallstudie är väl anpassat metodval när problemställningen inte är definierad. Möjligheten finns då att definiera problemet under arbetets gång. En fördel med en fallstudie är att många olika variabler kan behandlas parallellt. (Ibid.) När det finns teorier och modeller skrivna om forskningsämnet är det, enligt Wiedersheim-Paul och Eriksson (1999), möjligt att generalisera resultaten från en fallstudie. Enligt Merriam (1994) har en fallstudie inga begränsningar gällande hur data ska samlas in eller hur den ska analyseras. Vidare har en fallstudie tydliga avgränsningar (Merriam, 1994).

14 METOD Valet av fallstudie som metodik gjordes för att skapa en bild över problemområden samt för att kunna definiera problemet under arbetsgången för att inte låsa sig vid ett sekundärt problem. Samtidigt har examensarbetet haft tydliga avgränsningar, att endast undersöka försörjningen av material till lineförråden. 2.3 Datainsamling Det finns två typer av data, primär- och sekundärdata. Skillnaden mellan dessa två avgörs för vilket syfte data insamlas. Primärdata är data som samlas in speciellt för detta forskningssyfte och behov. Sekundärdata är data som har redan blivit insamlat i ett annat syfte. (Wiedersheim-Paul och Eriksson, 1999) I undersökningen har författaren använt sekundär- och primärdata. Det finns tre olika metoder för att samla in primärdata, observationer, intervjuer och enkät (Saunders et al, 2000). Författaren observerade och medverkade i de olika produktionsavsnitten under en treveckorspraktik innan examensarbetet påbörjades. Syftet med praktiken var att få en övergripande bild av produktionen samt att få insikt i vilka problem som uppstår och vad de beror på. Observationerna från praktikperioden låg sedan till grund när examensarbetet påbörjades. I undersökningen användes både strukturerade och ostrukturerade intervjuer. I början av examensarbetet när författaren skulle bilda sig en förståelse för problemområdet användes främst ostrukturerade intervjuer med öppna frågor. Innan intervjuerna fastställdes de mest centrala frågorna på vilket intervjun baserades. I ett senare skede i undersökningen användes i en större utsträckning delvis strukturerade intervjuer exempelvis vid intervju med ABB Robotics, ABBs fakturahanteringsenhet Admin Partners och leverantören Arvid Nilsson Sverige (ANS). För intervjuformulär se bilaga 8, 9 och 10. Sekundärdata samlades in bland annat i form av litteraturstudier. Till att börja med i en bred litteraturstudie där syftet med studien var att få en förståelse för problemområdet för att på så sätt kunna formulera ett passande syfte samt avgränsningar för examensarbetet. Utifrån problemområdet som identifierats utfördes senare grundliga litteraturstudier av böcker, tidigare examensarbeten och vetenskapliga artiklar rörande ämnesområdet. Litteraturstudierna har sedan löpt parallellt med det övriga arbetet. I sökandet av litteratur användes bland annat sökorden; ABC Inventory, Inventory Control, Classification, Logistic costs, Economic Order Quantity. Litteratur söktes i Luleå tekniska universitets bibliotek och i Kungliga Tekniska Högskolans bibliotek. För artiklar användes främst sökdatabaserna Emerald och Ebesco. Sekundärdata har även hämtats ur företagets affärssystem SAP R/3 samt ur företagets resultaträkning. För att möjliggöra analys har en del bearbetning och sammanställning av data utförts i Microsoft Excel.

15 METOD Två tidsperioder har använts vid hämtning av data från SAP/R3. Perioden har använts för att kunna kombinera data från resultaträkningen och balansräkningen från 2004 med data från affärssystemet. Sedan har även tidsperioden använts då det var den nyaste tidsperioden på ett år som gick att använda eftersom examensarbetet startade i augusti. Anledning till att så ny data har använts och inte genomsnitt på flera år är på grund av att volymen har ökat hos Machines vilket gör att data från de senaste 52 veckorna bör vara mest relevant. 2.4 Reliabilitet Reliabilitet, tillförlitlighet, innebär att mätningarna är korrekt gjorda. Om flera undersökare använder samma metod och kommer fram till samma resultat så är det en hög reliabilitet i undersökningen. (Thurén, 1991) En hög reliabilitet har eftersträvats i examensarbetet. Bland annat har författaren försökt uppnå en hög reliabilitet genom att jämföra kvantitativ och kvalitativ data med varandra. Till exempel har intervjuerna med personal jämförts med data från SAP R/3. Rimligheten i data framtagen från affärssystemet har verifierats av ansvariga personer. Urvalsprocessen av fallstudier är en potentiell felkälla, då endast två fallstudier har genomförts, en hos ABB Robotics och en hos ANS. ABB Robotics valdes på grund av att företaget tillhör ABB koncernen, det ligger geografiskt nära till hands men främst för att Robotics liksom Machines är en producerande enhet som har haft stigande volymer. Leverantören ANS valdes eftersom det är den leverantör som levererar mest material till lineförråden samt erbjuder tjänsten VMI. ANS har en gedigen erfarenhet av VMIsamarbeten och de är intresserade av att införa ett samarbete med Machines. Om fler fallstudier hade genomförts hade resultatet kanske blivit annorlunda. Men då resultatet av fallstudierna endast har använts som ett komplement till teorin i analysen i examensarbetet anses felkällan ha minimerats. En felkälla i sekundärdata insamlad från SAP R/3 är differensen mellan lagervärdena i systemet och lagervärdena i verkligheten. Felet beror på svinn samt att material är fel specificerat i ritningarna, det vill säga produktstrukturen stämmer inte. Författaren har varit tvungen att acceptera den felkällan då det inte går att får fram mer exakt data. I analysen uppmärksammades att siffrorna för lineförrådet vid packningen är mycket låga. För att verifiera siffrorna bestämdes ett möte med controllern. Mötet visade att materialet vid packningen inte längre ligger systemmässigt på lineförråd. Numera räknas allt material till packningen antingen som orderbundet material eller som en omkostnad. Detta innebär att det inte är möjligt att få fram korrekta siffror i SAP R/3 och att lineförrådet vid packningen inte ska inkluderas i examensarbetet. Författaren har valt att behålla de delar i rapporten som berör packningen då packningen tidigare var ett lineförråd.

16 METOD 2.5 Validitet Validitet innebär att man verkligen har undersökt det man vill undersöka och ingenting annat (Thurén, 1991). Författaren började med att under sin praktik följa flödet och därmed bara observera. Genom praktiken erhölls en helhetsbild över produktionen och en bättre förståelse för vad som är viktigt samt hur lagerhanteringen påverkar de olika produktionsavsnitten Genom att se helheten så var det mer troligt att rätt problem sedan angreps. Problemområdet identifierades utifrån praktikperiod, intervjuer med personal, litteraturstudier och genom diskussion med handledare. Syftet ifrågasattes och diskuterades, tillsammans med handledare på ABB och Luleå tekniska universitet under den inledande fasen av examensarbetet. Under arbetets gång har sedan de olika delarna av examensarbetet ifrågasatts om de verkligen överensstämmer med syftet och befinner sig inom avgränsningarna. Seminarier med andra examensarbetare samt handledare vid Luleå tekniska universitet har även bidragit till att uppehålla en hög validitet. 2.6 Tillvägagångssätt I figur 2 nedan sammanfattas tillvägagångssättet som har använts under examensarbetet schematiskt. Formulering av problem och avgränsningar Teoristudier Intervjuer Observationer Praktik Kartläggning av processer, kostnader och problem Omformulering av problem och avgränsningar Metod Teori Nuläge Analys Slutsatser och rekommendationer Figur 2. Tillvägagångssätt

17 TEORI 3 Teori I teorikapitlet beskrivs begreppet materialförsörjning, på vilket sätt logistiken påverkar företagets lönsamhet och logistikkostnaderna. Vidare beskrivs hur logistikkostnaderna kan sänkas genom att tillämpa rätt lagerstyrningssystem, identifiera artiklar som står för en stor del av kostnaderna, hantera inkurans och standardisera. Till sist förklaras hur lokalisering och effektiva order- och leveransprocesser kan bidra till en effektivare materialförsörjning. 3.1 Materialförsörjning Aronsson, Ekdahl och Oskarsson (2003) definierar materialförsörjning som hemtagningen av material i syfte att försörja produktionen med de insatsvaror som behövs. Målsättningen är att göra detta enligt produktionens krav och önskemål och enligt de leverantörsavtal som gäller, till så låg kostnad som möjligt. Det vill säga ge en kostnadseffektiv leveransservice i linje med logistikens övergripande målsättning. (Aronsson et al, 2003) 3.2 Logistikkostnader Generellt anses det att minst 50 procent av de totala kostnaderna för en produkt när den når slutkonsument består av logistikkostnader. Hit räknas bland annat transporter, lagring, hantering och administration. Genom effektiv logistik kan kostnaderna sänkas, kapitalomsättningshastigheten och intäkterna öka och därmed öka avkastningen. (Storhagen, 1995) Hur logistik påverkar företagets lönsamhet kan visas genom ett Du Pont-schema, se figur 3 nedan. Logistik kan påverka kostnadssidan genom att till exempel sänka transportkostnaderna. Logistik kan påverka intäkterna genom att möjliggöra en högre leveransservice där varorna finns på rätt plats i rätt tid. Det bundna kapitalet kan minska genom att minska lagernivåerna till exempel på grund av sortimentsbegränsning. (Storhagen, 1995) Intäkter Kostnader Lager Kundfodringar Likvida medel (-) (+) (+) (+) Vinst ( ) Intäkter Intäkter ( ) Totalt kapital Vinst i % av intäkter (X) Kapitalomsättn ingshastighet Avkastning Anläggningar Figur 3. Förhållandet mellan intäkter, kostnader och kapital beskrivet i ett Du Pont-schema.

18 TEORI En mer specifik logistisk infallsvinkel på kostnader är totalkostnadsbegreppet. Totalkostnadsbegreppet innebär att det är riktigt att tillåta ökade kostnader på vissa delar av flödena om det på så sätt sänker totalkostnaden i flödet. I en totalkostnadsanalys ifrågasätts varje delkostnad för att uppnå totalt sett lägsta möjliga kostnad. (Storhagen, 1995) Logistikkostnaderna kan delas upp efter de kostnader som uppstår vid lagringen av material, lagerhållningskostnaden, samt efter de kostnader som uppstår vid beställning av material, orderkostnaden. Enligt Lambert och Stock (1998) representerar lagerhållnings- och orderkostnaderna en av de högsta logistikkostnaderna och är ofta underdimensionerade. Piasecki (2001) säger tvärtom att företagen ofta gör misstaget och överdriver lagerhållnings och orderkostnaderna. Om alla kostnader som är associerade med inköp och mottagning inkluderas i orderkostnaden, och alla kostnader som är associerade med lager- och materialhantering inkluderas i lagerkostnaden kommer uppblåsta kostnader fås som ger felaktiga signaler (Ibid.). Nedan diskuteras vilka kostnader som bör inkluderas i lagerhållningskostnaden och orderkostnaden Lagerhållningskostnaden Lagerhållningskostnaderna består av följande delar (Lambert och Stock, 1998): Kapitalkostnad Lagerservicekostnad o Försäkring o Skatt Kostnaden för lagerutrymme Lagerriskkostnader o Inkurans o Skada o Svinn o Omplacering Kapitalkostnaden är den avkastning som företaget missar på grund av att kapitalet är bundet i lager (Lambert och Stock, 1998). Kapitalet som är låst i material och produktionsflödet har alltid ett värde. Man kan alltid ställa det bundna kapitalet i relation till vad det skulle användas till om det inte var låst i det egna material- och produktionsflödet. Ett företags lönsamhet mäts alltid efter avkastningsgrad. Det vill säga att resultatet mäts efter vilken avkastning ägaren får på det kapital som man satsar i verksamheten. Kapital som ligger bundet i material och varor ger ingen avkastning. (Storhagen, 1995) Lagerservicekostnaden är de kostnader för försäkring och skatt som företaget får för att de har lager. Hur mycket pengar som har spenderats på försäkringar under det gångna året kan beräknas som en procentuell del av det årets lagervärde. Oftast varierar försäkringskostnaden väldigt lite från år till år. Om företaget betalar skatt för värdet på lagret ska även den kostnaden inkluderas. (Lambert och Stock, 1998)

19 TEORI Lagerutrymmeskostnaden inkluderar de kostnader för utrymme som varierar med lagernivåerna (Lambert och Stock, 1998). Enligt Piasecki (2001) kan till exempel utrymmen som används vid förvaring av överskottslager inkluderas. Om företaget håller på att närma sig en punkt där man kommer att behöva expandera lokalen bör hela kostnaden för det utrymme som lagret tar i anspråk inkluderas. Däremot om företaget har överskott på utrymme bör kostnaden för utrymmet helt bortses. Vidare menar Piasecki (2001) att kostnaden för tiden det tar att inventera ska inkluderas, eftersom tiden det tar att inventera lagret varierar med lagernivån. Däremot kan man bortse från tiden det tar att fylla i formulär, föra in värdena i systemet, och förflytta sig mellan de olika lagren (Ibid.). Lagerriskkostnaderna varierar mellan olika företag, men normalt inkluderas kostnader för inkurans, skador, svinn och omplacering av lager. Inkurans är kostnaden för varje enhet som måste avyttras och genererar en förlust, med andra ord är det kostnaden för att lagerhålla produkter längre än produktens livstid (användbara tid). Kostnader för svinn kan uppstå genom stöld, dålig ordning och reda, dåliga rutiner samt genom otillräcklig registrering och dokumentering. Omplaceringskostnader uppstår när lager måste förflyttas från en plats till annan för att undvika inkurans och är resultatet av att ha för mycket lager. (Lambert och Stock, 1998) Piasecki (2001) rekommenderar att lagerriskkostnaderna endast inkluderas om de är ett direkt resultat av lagernivån samt om de är tillräckligt stora för att påverka lagerräntan Orderkostnaden Orderkostnaden beror inte på orderkvantiteten utan den beror främst på de fysiska aktiviteterna som krävs för att processa en order. För en inköpt artikel skulle kostnader inkludera tiden det tar för; att lägga beställning, godkännande av köp, inspektion vid mottagning, faktureringsprocessen och betalning till leverantör. I vissa fall kan även en del av de interna transportkostnaderna inkluderas. Kostnader för telefonsamtal, fax, post, och kuvert kan inkluderas men är oftast ointressanta då de utgör en mycket liten del. Piasecki (2001) poängterar att alla dessa kostnader beror på orderfrekvensen, hur ofta man lägger en order, och inte på orderkvantiteten. (Piasecki, 2001) Piasecki (2001) rekommenderar att endast processer som utförs varje gång en order läggs inkluderas. Till exempel ska den tid inköpsavdelningen tillägnar till att införa nya artiklar, granska prognoser och kontraktskrivning inte inkluderas eftersom dessa processer inte utförs varje gång en artikel köps in. En bra uppskattning av den tid processerna tar fås om tiden som tillägnas till de olika specifika aktiviteterna på avdelningen undersöks och multipliceras med den totala kostnaden för de anställda för en specifik tidsperiod, och sedan divideras med antal processade artiklar under samma tidsperiod. (Ibid.) Ekonomisk orderkvantitet Ett sätt att fastställa hur mycket material som bör beställas, orderkvantiteten, baserar sig just på att kostnader för lagerhållning och order vägs mot varandra. Metoden kallas ekonomisk orderkvantitet (EOQ) och i grunden ligger ett totalkostnadsresonemang, där man tar hänsyn till de kostnader som förändras vid en ändring av orderkvantiteten. Formeln för att beräkna den ekonomiska orderkvantiteten kallas för Wilsonformeln. I Wilsonformeln utgår man från att kostnader för beställning påverkas, ju mindre orderkvantiteter desto fler beordringar, liksom kostnaden för lagerhållning, ju mindre orderkvantitet desto lägre lagernivå. (Aronsson et al, 2003)

20 TEORI Wilsonformeln bygger på ett antal antaganden; jämn och känd efterfrågan, inga kvantitetsrabatter vid transporter eller köp, inga delleveranser det vill säga hela orderkvantiteten levereras samtidigt och inga kapacitetsbegränsningar i lager eller transporter. Det finns vidareutvecklingar på Wilsonformeln som tar hänsyn till kvantitetsrabatter och maxkvantiteter. (Aronsson et al, 2003) När helst det är återkommande köp eller återkommande planering av en komponent bör EOQ-modellen övervägas. EOQ rekommenderas i allmänhet när efterfrågan är relativt stabil men den kan även användas för artiklar med varierande efterfrågan, så som artiklar som är säsongsberoende, genom att använda kortare tidsperioder i beräkningen. Det är viktigt att man då baserar orderkostnaden på samma tidsperiod. (Piasecki, 2001) Beräkningen i sig själv är mycket enkel, svårigheten ligger i att fastställa vilken data som ska ingå i lagerhållnings- och orderkostnaderna. Samtidigt behöver inte exakt data eftersträvas, då små varianser i data generellt har väldigt liten effekt på EOQ. (Piasecki, 2001) 3.3 Lagerstyrningssystem Vid materialförsörjning måste vi veta när vi ska beställa och hur mycket som ska beställas samt hur vi kan gardera oss mot osäkerhet. Ett lagerstyrningssystem avgör när det är dags att beställa och hur stor kvantitet som skall beställas (Axsäter, 1991). Genom att tillämpa rätt lagerstyrningssystem på rätt sätt kan lagernivåer och hantering minska och därmed logistikkostnaderna. Nedan beskrivs några principiella varianter av lagerstyrningssystem med sina fördelar, nackdelar och tillämpningar Beställningspunktssystem När lagernivån sjunker under en viss nivå, beställningspunkten, läggs en order till leverantörer, som sänder det önskade materialet inom den överenskomna ledtiden (Aronsson et al, 2003). Vanligaste formen av beställningspunktsystem är fix orderkvantitet och fix lagernivå. Skillnaden mellan dessa är att fixt orderkvantitetssystem beställer varje gång beställningspunkten nås medan fix lagernivå system fyller upp mot en bestämd nivå. (Axsäter, 1991 och Silver, Pyke och Peterson, 1998) Orderpunkten är fastställd så att den uppskattade förbrukningen under ledtiden kommer att få lagret att sjunka till sin fastställda, minimumnivå, det vill säga säkerhetslagret, tills den nya ordern kommer. Orderkvantiteten kan fastställas genom olika metoder, det vanliga är att man använder ekonomisk orderkvantitet eller erfarenhet och känsla. (Dobler et al, 1996) Enligt Aronsson et al (2003) har de flesta företag ett system som automatiskt kontrollerar när artiklarnas beställningspunkt är nådd och systemet används oftast för artiklar med relativt hög förbrukning. Ett beställningspunktsystem fungerar, enligt Dobler et al (1996), bara korrekt om alla material har en relativt stabil efterfrågan respektive ledtid. Om efterfrågan och ledtiden fluktuerar blir systemet kostsamt och svårt att hantera på ett effektivt sätt. (Dobler et al, 1996.)