CLAS OHLSON AB. - Affärsmodell, strategi och logistik. 722A29 Industriell Marknadsföring och Supply Chain Management

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "CLAS OHLSON AB. - Affärsmodell, strategi och logistik. 722A29 Industriell Marknadsföring och Supply Chain Management"

Transkript

1 CLAS OHLSON AB - Affärsmodell, strategi och logistik 722A29 Industriell Marknadsföring och Supply Chain Management Handledare: Björn Oskarsson Grupp 9: Per Engström, Alex Grängfors, Carl Lundevi, Marcus Petersson, Olle Linnér Jerreling

2 Innehåll 1. Inledning Bakgrund Syfte och frågeställningar Avgränsning Metod Tillförlitlighet Teoretisk referensram Affärsmodell Extern miljö Interna faktorer Logistik i operativ och strategisk kontext Kärnkompetenser Leverantörsrelationer och outsourcing Erbjudande Strategisk positionering Empiri Konkurrenssituation Tillväxt- och lönsamhetsmål Inleverans Från distributionscentral till butik Varor i butik och IT-system Kärnkompetenser Leverantörer och outsourcing Analys Externt Konkurrenssituation Generiska strategier Strategisk positionering Tillväxtanalys Interna faktorer Logistikens roll historiskt Logistiken och dynamiska förmågor

3 Logistikens roll idag Leverantörsrelationer PostNord Slutsats Externt Internt Erbjudande Diskussion Referenser...28 Bilaga

4 1. Inledning Clas Ohlson AB har, trots ett hårdnande affärsklimat och pågående expansion till nya marknader, uppnått ihållande god lönsamhet med en genomsnittlig rörelsemarginal om drygt 8,5 procent de senaste fem åren (Årsredovisning, 2013/2014). Företaget har utformat en framgångsrik affärsmodell med förhållandevis standardiserade produkter på en högt konkurrensutsatt marknad. I samband med en definitionsmässigt otydlig strategi tycks Clas Ohlson ABs logistiska förmåga istället ha en viktig roll i företagets ihållande goda lönsamhet och tillväxt Bakgrund Den svenska detaljhandelsmarknaden kännetecknas idag av flera faktorer som sätter handlarnas lönsamhet under press. Priskonkurrensen är intensiv och marknadsandelar koncentreras alltmer till ett färre antal aktörer på en förhållandevis mättad marknad (Euromonitor, 2014). Prismedvetenheten hos kunder ökar och internet gör det lättare att jämföra priser, samtidigt som internationella handlare får tillgång till den svenska marknaden genom utbredd e-handel. Svensk handels framtidsindikator har legat långt under genomsnittet de senaste fem åren, särskilt inom elektronik och hemartiklar (Svensk handel, 2014; Euromonitor, 2014). Kundlojaliteten är låg inom dessa kategorier, då produkterna ofta är odifferentierade och därför medför låga switchingkostnader för slutkonsumenten. För handlarna handlar det därmed om att hitta nya sätt att stimulera kundernas köplust, samtidigt som pris och kostnad blir allt viktigare verktyg för konkurrenskraft. En aktör på detaljhandelsmarknaden är Clas Ohlson AB, hädanefter Clas Ohlson, som grundades år 1918 som ett postorderföretag men senare har omstrukturerats till en detaljhandelskedja. Huvudkontoret ligger i Insjön i Dalarna och företaget har cirka 4300 anställda fördelade mellan Sverige, Norge, Finland, Storbritannien och Kina men planerar att etablera sig på marknaderna både i Gulfregionen och Tyskland. Företaget strävar efter att leverera s.k. fiffiga lösningar på kundens vardagliga problem till attraktiva priser och varierar mellan att marknadsföra sina produkter som prisvärda och att de säljs till attraktiva priser. (Clas Ohlson, ) Clas Ohlsons sortiment omfattar produkter, därtill även tillbehör och reservdelar, och sorteras in i underkategorierna: bygg, hem, fritid, multimedia och el. Företaget strävar efter att etablera butiker centralt i städer med förhoppning om att samverkan mellan olika centralt belägna butiker leder till kunders återkommande besök. Butiksförsäljning utgör 98 procent av företagets totala försäljning och resterande av distanshandel (e-handel, katalog, telefon). 3

5 1.2. Syfte och frågeställningar Clas Ohlson erbjuder förhållandevis standardiserade produkter på en högt konkurrensutsatt marknad. Samtidigt uppvisar företaget god lönsamhet och tillväxt. Studien syftar till att undersöka Clas Ohlsons affärsmodell med fokus på företagets integration av logistik och marknadsföring samt dess påverkan på företagets lönsamhet och tillväxt. Studien utgår ifrån följande frågeställningar: Hur ser Clas Ohlsons affärsmodell ut med fokus på: Vilken övergripande strategi företaget följer? Hur företaget hanterar leverantörsrelationer? Logistikens roll för att skapa lönsamhet och tillväxt? 1.3. Avgränsning Studiens tidsram begränsas till då första butiken utanför Insjön öppnades 1989 till nutid och behandlar logistik, leverantörsrelationer och företagets övergripande strategi. Då dessa inte är fristående delar av företaget beskrivs även affärsmodellen övergripande. Studien utgår främst ifrån företagets perspektiv på verksamheten, snarare än kundens, och ägandeformer har lämnats därhän då dessa inte påverkar studiens syfte Metod För att uppnå syftet har en fallstudie genomförts, vilket Bryman och Bell (2011) menar är lämpad för att generera detaljerade insikter i det specifika fallföretaget. Fallstudien är en s.k. intrinsic case study, vilket innebär att studien har för avsikt att vinna större insikter i fallföretagets utmärkande drag, snarare än generella fenomen (Stake, 1995). En deduktiv ansats har använts, där vi utgått från vårt syfte och tillhörande frågeställningar, definierat en teoretisk referensram, och testat dessa mot verkligheten och observationer. Slutsatser och svar på frågeställningarna har sedan utgått ifrån en analys av teori och empiri. I studien har en kvalitativ undersökningsmetod med tillhörande intervju tillämpats. Intervjun genomfördes med Clas Ohlsons varuförsörjningsdirektör Magnus Höjman (hädanefter Höjman) och var av semistrukturerad karaktär. Intervjun som varade i 60 minuter genomfördes via Skype och spelades in för att sedermera transkriberas. Detta för att underlätta analys och jämförelse med den teoretiska referensramen, men även för att säkerställa att ingen information förbises. Respondenten hade möjlighet att förbereda sina svar då intervjufrågor sändes i förväg. Bryman och Bell (2011) menar att metoden kan vara tidskrävande och att empirin kan vara vinklad, men vi anser att metoden är effektiv för studien, eftersom den fordrar viss specialistkunskap. Utöver intervjun har även andrahandskällor legat till grund för den empiriska insamlingen av material, såväl från företaget internt (ex. årsredovisningar och företagspublikationer), som från branschnära konsulter och företag (ex. Sonat och Schenker). 4

6 En förfrågan om intervju med Clas Ohlsons inköpschef gjordes för att diversifiera empirin och öka tillförlitligheten i rapporten. Dock fick denna förfrågan inget gensvar då företaget inte ville delge sådan information utöver den som redan finns publicerad i årsredovisningar och liknande Tillförlitlighet För att en studie ska vara tillförlitlig och trovärdig inom den samhällsvetenskapliga forskningen måste den visa prov på reliabilitet och validitet (Bryman & Bell, 2011). Det finns risk för att den insamlade empirin, såväl primärdata som sekundärdata kan tolkas partiskt. Stora delar av empirin är utgiven av fallföretaget och kan antas vara förskönad och vinklad. Generaliserbarheten, vilket dock inte är studiens syfte, är därför något begränsad. 5

7 2. Teoretisk referensram 2.1. Affärsmodell Sandberg et al. (2011) förklarar att en affärsmodell är en distinkt beskrivning av hur ett företag strukturerar sin verksamhet och sina resurser, agerar på marknaden och gör vinst i sin dagliga verksamhet (Sandberg et al., 2011, s. 128). Konceptet har stöd i såväl positioneringsskolan som den resursbaserade skolan och har därför en mer holistisk inställning till varför somliga företag är mer framgångsrika än andra. Kindström (2005) beskriver att en generisk affärsmodell har tre komponenter: den externa miljön, de interna faktorerna och slutligen erbjudandet som kopplar samman dessa genom utbyte av varor och tjänster med företagets kunder. Den externa miljön innefattar frågor kring konkurrenspositionering på marknaden, medan interna faktorer snarare rör de aktiviteter och resurser som behövs för ett företags verksamhet. Denna modell utgör grunden för studiens struktur. Resonemanget framgår i figur 1. Figur 1: Tolkning av Kindströms (2005) generiska affärsmodell. 6

8 2.2. Extern miljö Porters (1979) femkraftsmodell kan användas för branschanalys och för att avgöra om branschen är attraktiv eller inte. Marknadskrafterna delas mellan kunders förhandlingskraft, leverantörers förhandlingskraft, risken för substitutvaror och tjänster, risken för nya aktörers inträde samt den befintliga branschrivaliteten. Kunders förhandlingskraft beror på antalet företag som erbjuder en liknande produkt eller tjänst som det egna företaget medan leverantörers förhandlingskraft beror på antalet företag som konkurrerar om att leverera en särskild produkt eller tjänst till det egna företaget. Risken för substitutvaror beror däremot på hur lätt en produkt eller tjänst är att ersätta mot en annan. Hotet från nya aktörer beror på vilka, och hur stora, inträdesbarriärer som skyddar marknaden och den befintliga rivaliteten på marknaden beror på antalet aktörer och hur lika deras erbjudanden är. Figur 2: Porters femkraftsmodell (1979) Ansoffs (1957) tillväxtmatris åskådliggör hur företag kan skapa tillväxt genom att tillämpa en av fyra strategier: marknadspenetrering, marknadsutveckling, produktutveckling eller diversifiering. Marknadspenetrering lämpar sig för företag som vill ta ytterligare marknadsandelar och växa på den nuvarande marknaden med befintliga produkter eller tjänster. Produktutveckling däremot bygger på att utveckla nya produkter eller tjänster på den nuvarande marknaden. Marknadsutveckling riktar sig till att expandera till nya marknader med befintliga produkter medan diversifiering innebär att ett företag expanderar till nya marknader med nya produkter. Figur 3: Ansoffs tillväxtmatris (1957) 7

9 2.3. Interna faktorer Begreppet supply chain, eller försörjningskedja, har definierats av författare på åtskilliga sätt. Mentzer et al. (2001) föreslår en definitionsmässig kompromiss där försörjningskedjan definieras som en uppsättning av tre eller fler entiteter direkt involverade, såväl uppströms som nedströms, i produkt-, tjänste-, finans- och/eller informationsflödet mellan en viss källa och slutkund. Supply Chain Management, i sin tur, definieras av Mentzer et al. (2001) som en systemisk, strategisk koordinering av traditionella affärsfunktioner och taktiker över dessa affärsfunktioner, inom ett specifikt företag, och över verksamheten inom försörjningskedjan. Detta i syfte att förbättra både individuella företags långsiktiga prestation och en försörjningskedja som helhet vilket innefattar traditionella affärsfunktioner såsom marknadsföring, försäljning, FoU, produktion, anskaffning, logistik, informationsteknologi, finans och CRM. Flödet effektueras ända från leverantörers leverantörer till kundens kunder för att slutligen tillföra värde och att tillfredsställa slutkunden. Mentzer et al. (2001) menar vidare att kundvärde och kundnöjdhet är av kritisk betydelse för såväl konkurrensfördel som lönsamhet för individuella företag inom försörjningskedjan (Mentzer et al., 2001). Porter (1996) framhåller att både operativ effektivitet och strategi är kritiska för företags långsiktiga konkurrenskraft, men påpekar samtidigt att det är väsentligt att skilja på dem. Den operativa effektiviteten handlar om att utföra liknande aktiviteter som konkurrenter men på ett bättre sätt. Den operativa effektiviteten inkluderar till stor grad produktivitet, även om den inte är begränsad till det, och mäts därför ofta i termer av ledtider, antal defekter och kostnader (Porter, 1996). Strategisk positionering å sin sida beskrivs som att utföra andra aktiviteter än konkurrenterna, eller utföra liknande aktiviteter men på annorlunda sätt. Porter (1996) anser att kontinuerlig förbättring i den operativa effektiviteten är nödvändig för långsiktig konkurrenskraft, men hävdar också att det ofta inte är tillräckligt, inte minst på längre sikt. Anledningen påpekas vara framför allt den snabba spridningen av bästa praxis-metoder, vilken lett till att konkurrenter snabbt och enkelt kan imitera nya teknologier, tekniker och metoder för att möta kundens behov. Det är av den anledningen Porter (1996) lyfter fram betydelsen av en väl genomtänkt strategisk positionering. För att tydligare illustrera hur den operativa effektiviteten skiljer sig mot strategi, har Porter (1996) definierat en s.k. productivity frontier eller produktivitetsfront (se figur 4). 8

10 Figur 4: Operativ effektivitet vs strategisk positionering (Porter, 1996) Produktivitetsfronten utgör summan av alla existerande bästa praxis vid en given tid och kan ses som det maximala värde av en produkt ett företag kan leverera till en given relativ kostnadsposition genom att använda bästa tillgängliga teknologi, kunskap, tekniker och insatsvaror. När ett företag förbättrar sin operativa effektivitet rör det sig mot fronten. Produktivitetsfronten skiftas utåt vid utveckling av nya teknologier och managementmetoder. (Porter, 1996) Logistik i operativ och strategisk kontext Logistik har traditionellt setts som en operativ aktivitet med fokus på att effektivt förflytta och lagra varor, tjänster och information från dess ursprung till och med platsen för konsumtion (Mentzer et al., 2001). Logistiken har därför också fått en mer sekundär roll, där dess största uppgift gått ut på att stödja produktions- och marknadsfunktionerna. Abrahamsson och Brege (2004) tar upp anskaffning, produktion och distribution som exempel på områden där operativ effektivitet kan anses viktig för att stödja den övergripande företagsstrategin, samt att dessa aktiviteter ofta mäts i termer av produktivitet, kostnader, ledtider och kundnöjdhet. Logistik har därför traditionellt varit föremål för att nå högre operativ effektivitet och mindre kopplat till strategi. Innis och La Londe (1994) betonar vikten av större integration och koordination mellan marknadsföring och logistik då detta skulle leda till en starkare position på marknaden genom högre marknadsandelar och lönsamhet, vilket i grunden uppnås genom högre kundnöjdhet, lojalitet och återköp. Gemensamt arbete med planering och implementering av marknadsföring och logistik, menar författarna, är en förutsättning för att ge kunden optimal service. Abrahamsson et al. (2003a) bygger vidare på ovanstående argumentation och utgår ifrån att en allt mer dynamisk omvärld lett till att höga dynamiska förmågor kan anses avgörande för stark 9

11 konkurrenskraft. Författarna menar att interaktionen mellan logistik och marknadsföring är viktig, genom att logistiken kan ses som en plattform och resursbas som stödjer och möjliggör nya strategiska initiativ på marknaden. Logistikplattformen beskriver författarna vara den del av logistiksystemet som logistikfunktionen styr och leder centralt och kan designas till att vara en resursbas för nya marknadspositioner. Plattformen inkluderar bland annat koncept för logistikens operativa funktion, dess fysiska struktur, processer och informationssystem. Abrahamsson et al. (2003a) fastslår att en allt viktigare egenskap i logistikplattformen är strategisk flexibilitet, vilket bland annat har sin grund i ökad globalisering, kundkrav och köpmönster, samt ett behov av mer noggrann segmentering. Vidare förklaras att flexibiliteten handlar om att snabbt och till låg kostnad kunna anpassa sig utifrån förändringar som kan ha en betydande påverkan på företags prestationsförmåga, och består till exempel av behov att bredda sortiment, utöka marknadskanaler, expandera och snabbt anpassa kapacitet utifrån efterfrågan (se figur 5). Figur 5: Strategisk flexibilitet för att nå nya strategiska alternativ (Abrahamsson & Brege, 2003a) När dynamik och flexibilitet förs in i sammanhanget konstaterar Abrahamsson och Brege (2004) att det traditionella synsättet struktur följer strategi inte alls behöver vara en sanning, utan att nya operativa strukturer och operativ effektivitet kan driva och möjliggöra nya strategiska positioner Kärnkompetenser Gagnon (1999) diskuterar att synen på strategi och konkurrens har gått från marknads- till resursbaserad och beskriver att den förstnämnda ser verksamheten som ett perfekt justerbart system som bör följa villkoren på marknaden. Den senare handlar snarare om att det är mer lönsamt att fokusera på att utveckla, skydda och utnyttja företagets unika resurser och fördelar för att nå konkurrenskraft. Prahalad och Hamel (1990) framhåller likt den resursbaserade synen att ett företags konkurrenskraft har sin grund i dess kärnkompetenser, vilka definieras som det kollektiva lärandet i organisationen och särskilt förmågan att koordinera olika kunskaper och integrera teknologier. Viktiga kriterier för kärnkompetenser är att de ska ge tillgång till en bred uppsättning marknader, ha inverkan på kundvärdet, samt vara svåra för konkurrenter att imitera. Prahalad och Hamel (1990) jämför hur kärnkompetenser skiljer sig mot fysiska tillgångar genom att de utvecklas och förbättras över tid och användning. Dessutom betonas vikten av att företagets 10

12 kärnkompetenser skyddas och faktiskt används, eftersom de annars riskerar att försvinna. Vikten av att utveckla kärnkompetenser förklaras av att pris, kostnad och kvalitet alltmer konvergerar mellan företag och att kärnkompetenser istället utgör motorn för framtida affärsutveckling Leverantörsrelationer och outsourcing Dwyer et al. (1987) poängterar vikten av att skapa relationella utbyten i en affärsrelation och att ett affärsutbyte antingen utförs som ett diskret eller relationellt utbyte. Diskreta utbyten saknar aktiv kommunikation mellan parterna och är ofta engångstransaktioner medan relationella utbyten präglas av långsiktighet och återkommande utbyten. Vidare menar Dwyer et al. (1987) att en fördel med relationella utbyten är reducerade risker i en affärsrelation då parterna är lojala och bygger upp ömsesidigt förtroende. Liker och Choi (2004) menar att höga kostnads-, kvalitets- och leverantörskrav är centrala för att skapa goda, hållbara och långsiktiga leverantörsrelationer. Istället för att sträva efter maximal lönsamhet på bekostnad av leverantörer bör relationers fokus vara gemensamma kostnadsbesparingar genom processeffektivisering och synergieffekter. Författarna menar att nära och långsiktiga leverantörsrelationer är viktiga, men påpekar även att det finns en gräns för hur nära och kontrollerande samarbeten bör vara, för att en effektiv affärsrelation ska uppnås. Cox (2004) menar å andra sidan att ömsesidigheten och fokus på s.k. win-win har blivit för centralt i leverantörsrelationer. Aktörer kan initialt snarare ha ett kortsiktigt motiv och maktrelationen kan vara ojämn i en affärsrelation (Cox, 2004). Abrahamsson et al. (2003b) menar att skälen till outsourcing, framförallt inom logistik, är att en process kan utföras av en specialiserad extern part med högre effektivitet, produktivitet och kvalitet. Även om outsourcing kan resultera i stora positiva effekter, menar Abrahamsson et al. (2003b), att det även kan finnas risker, såsom för stort leverantörsberoende, imitation, försämrad konkurrensförmåga, förlorad kärnkompetens, dubbla kostnader, otillräckligt eget förädlingsvärde och bristande förändringsförmåga. (Abrahamsson et al., 2003b) Parment och Ottosson (2013) menar att ytterligare risker med outsourcing är att kontrollen över aktiviteternas utförande kan förloras. Trots välutformade kravspecifikationer över aktiviteters utförande menar författarna att det finns risk att alla aktiviteter inte hanteras enligt avtal. Kontrollen för distributionen och varumärket kan därför förloras och kan resultera i konflikter mellan parterna (Parment & Ottosson, 2013). 11

13 2.4. Erbjudande Porter (1985) menar att en förutsättning för ett företags överlevnad är dess förmåga att skapa långsiktigt hållbara konkurrensfördelar vilka beror på branschstrukturen som kan analyseras med femkraftsmodellen. Resultatet av en sådan branschanalys leder till val av strategi. Porter (1985) föreslår tre s.k. generiska strategier nämligen: lågkostnadsstrategi, differentiering och fokusstrategi. Att erbjuda allt åt alla beror, enligt Porter (1985), på osäkerhet och att konkurrensfördelar i de respektive strategiska riktningarna saknas. Lågkostnadsstrategi innebär en strävan att uppnå låga kostnader för att på så vis kunna erbjuda låga priser till kunder. Antalet aktiviteter och storleken på organisationen bestämmer i vilken utsträckning lågkostnadsstrategin kan utnyttjas. En lyckad lågkostnadsstrategi bygger på att företags prissättning är densamma eller lägre än konkurrenters och att produkten uppfattas som likvärdig övriga på marknaden. Differentiering innebär att ett företag säljer produkter med, av konsumenten, särskilt värdesatta egenskaper till premiumpris. Sättet att differentiera sin produkt varierar mellan marknadsföringskanal, produktegenskaper och after-sales-aktiviteter. En lyckad differentieringsstrategi bygger på att priset som åläggs produkter täcker de ökade kostnaderna som differentiering innebär (Porter, 1985). Fokusstrategi kan tillämpas både genom lågkostnadsstrategi och differentiering och innebär att företag segmenterar en marknad och sedan fokuserar försäljningen på ett av dessa segment. Porter (1985) menar att ingen särskild konkurrensfördel krävs i ett sådant sammanhang men att strategin måste skräddarsys för just detta segment. Båda fokusstrategierna förutsätter att kunder i ett särskilt segment inte är tillfredsställda av konkurrenter med breda, icke segmenterade målgrupper försäljning och service. Porter (1985) framhäver slutligen risken med att inte tydligt välja en av de föreslagna strategierna och hänvisar till att företaget därmed strategiskt fastnar mitt emellan och därför varken kan åstadkomma låga kostnader eller differentiering. Porter (1985) uttrycker detta som att företaget är stuck-in-the-middle Strategisk positionering I Porter (1996) framgår att det finns tre ansatser vid strategisk positionering nämligen urval, kundbehov och tillgänglighet. Urvalsbaserad (variety-based) positionering fokuserar på marknadens sammansättning snarare än kundbehov. Att producera och sälja en delmängd av de varor som erbjuds och vilken sammansättning av dessa avgör strategins utfall. Behovsbaserad (needs-based) positionering är nära sammankopplat med segmentering och ovan nämnda fokusstrategier. Kundgrupper efterfrågar olika produkter och företaget anpassar sig till en av dessa för att leverera bästa möjliga erbjudande. Tillgänglighetsbaserad (access-based) positionering segmenterar marknaden efter försäljningskanaler snarare än kundbehov i sig. En given kundgrupp definieras alltså utifrån olika kommunikations- och försäljningskanaler snarare än traditionell segmentering som riktar sig till kunders särskilda behov. 12

14 3. Empiri 3.1. Konkurrenssituation Det finns ett stort antal aktörer som erbjuder snarlika produkter som Clas Ohlson samtidigt som marknaden blir allt mer transparent (Årsredovisning 2013/2014). De företag som ligger närmast i utbud av varor är Jula och Biltema även om Clas Ohlson är relativt ensamma om att ha ett så brett sortiment. Clas Ohlsons breda sortiment innebär ytterligare konkurrens, på olika marknader, med företag som Media Markt, Järnia, Bauhaus, K-Rauta, Rusta, Teknikmagasinet och Kjell & Co. De två sistnämnda konkurrerar företaget med främst geografiskt, då dessa likt Clas Ohlson har som filosofi att etablera sig centralt i stadskärnor. Clas Ohlson konkurrerar till viss del även med större varuhus som Ica Maxi och Coop Forum. (Clas Ohlson, ) Utanför Norden ser konkurrenssituationen annorlunda ut. Konkurrenter i Storbritannien såsom Argos, Maplin och Robert Dyas använder andra affärskoncept än Clas Ohlson då de tillämpar en annan strategi beträffande sortiment och etablering (Clas Ohlson, ). Höjman framhåller att kvaliteten hos Clas Ohlsons produkter och servicenivå differentierar dem gentemot konkurrenter. Företaget kommunicerar via dess hemsida att produkterna säljs till attraktiva priser vilket Höjman understryker med uttrycket value-for-money. Dessutom har företaget utökat öppet köp till 90 dagar, infört 10 års produktgaranti och utbildar all butikspersonal i att hantera reklamationsärenden (Clas Ohlson, ). Höjman understryker att detta i kombination med Clas Ohlsons försörjningskedja som ser till att det nästan alltid finns produkter i hyllorna och att kunden får tag på det den söker, är en av Clas Ohlsons viktigaste konkurrensfördelar Tillväxt- och lönsamhetsmål Clas Ohlson har stärkt sina marknadspositioner ytterligare och har vuxit på den nordiska marknaden under det senaste året (Årsredovisning, 2013/2014) trots en negativ trend i konjunkturen. I Storbritannien noterade man att det pressade ekonomiska läget har haft negativ inverkan, men även här ser man en positiv vändning i försäljningen. Clas Ohlson har även noterat att befolkningen i Storbritannien har fått en större kännedom om företaget och marknadspositionen har stärkts. En stor förändring tillväxtmässigt skedde räkenskapsåret 2013/2014 då Clas Ohlson öppnade sin första butik utanför Europa. Denna butik öppnades i franchiseutförande i Dubai. Om resultatet av denna butik blir som förväntas planeras ytterligare ett tjugotal butiker i Gulfregionen under de kommande fem åren. Ytterligare en planerad satsning är en expansion på den tyska marknaden där en eller två butiker kommer att öppnas i landets norra delar under år 2015 såväl som e-handel i hela landet. Detta då Tyskland anses vara en stark marknad med en stabil tillväxt de senaste fem åren (Årsredovisning, 2013/2014). 13

15 Företagets finansiella tillväxtmål består av bl.a. försäljningstillväxt och lönsamhetsmål. Målsättningen är en försäljningstillväxt om två procent i lokal valuta och årlig rörelsemarginal om tio procent. Under de senaste fem åren har man uppnått ett snitt på drygt 8,5 procent. Bruttomarginalen har samtidigt förbättrats kontinuerligt inom en femårsperiod från 40,8 procent till 42,8 procent. Under räkenskapsåret 2013/2014 uppnådde man målet om en tvåprocentig försäljningstillväxt då man visade en ökning på fyra procent jämfört med föregående år. (Årsredovisning, 2013/2014). Viktiga faktorer som bidragit till positiva effekter på främst bruttonivå är såväl ökad effektivitet i varuförsörjningen som en mer gynnsam försäljningsmix (Andra kvartalsrapporten, 2014/2015) Inleverans Clas Ohlson har ingen egen tillverkning eller egna fabriker. Sortimentet omfattar cirka artiklar varav cirka 2000 byts ut årligen och köps in från cirka 600 leverantörer och 700 tillverkare i över 30 länder (Årsredovisning, 2013/2014). Vidare framgår av Höjman att företaget skiljer mellan leverantörer och tillverkare. Från leverantörerna köps färdiga produkter, medan tillverkarna tillverkar produkter i företagets regi. 37 procent av varorna köps direkt från fabriker i Asien. Varor från Asien fraktas sedan med båt till Göteborgs hamn, varefter de med tåg fraktas vidare till Insjön. Övriga varor levereras från Europa med lastbilar som vid framtida verksamhet i Tyskland även kommer att ta med produkter tillbaka för försäljning (Höjman). Varor från sju europeiska länder samlastas i Malmö för att sedan transporteras en delsträcka med tåg och resten med lastbil (Hållbarhetsredovisning, 2013/2014) Från distributionscentral till butik Samtliga produkter passerar distributionscentralen i Insjön där de packas om och skickas ut till företagets knappt 200 butiker eller direkt till kund (Årsredovisning, 2013/2014). Valet av geografiskt läge och en centraliserad distributionscentral beror på flera faktorer. Höjman förklarar att företagets historia varit en bidragande faktor då det varit kostnadseffektivt att ha lagret nära huvudkontoret. I enlighet med Clas Ohlsons affärsmodell har butikerna inga egna lager och distributionscentralen har därför successivt fått byggas ut i flera omgångar när butikssatsningen tagit fart (Årsredovisning, 2013/2014). Höjman betonar distributionscentralens fördelaktiga position med hänsyn till företagets huvudmarknader, vilket påvisas av företagets simulering av optimal geografisk plats, resulterande i Ludvika endast några mil från Insjön. Vidare är tidsavståndet till butik viktigt för Clas Ohlson som nu är inne i en expansionsfas. Effektiv transport och omlastning gör att samma distributionscentral kan användas för de nya marknaderna i Storbritannien, Tyskland och Dubai. Företaget är samtidigt öppna för att undersöka nya logistiska lösningar beroende på hur etableringen i Tyskland och Dubai utvecklas. Till exempel har man i Storbritannien öppnat ett mindre lager för e-handel eftersom frakt med båt tar jämförelsevis lång tid. (Höjman) 14

16 Sedan början av nittiotalet har Clas Ohlson använt ett system för autoorder som tillåter att ett minoch max-värde beroende på varans efterfrågan och hyllans kapacitet matas in. All försäljning i butik registreras av kassasystemet och när min-nivån nås skickas en order automatiskt till distributionscentralen där den behandlas under natten. Pallar från det robotiserade höglagret lastas sedan in i lastbil under dagen (Höjman). Distributionscentralens lageromsättningshastighet är 6,9 gånger per år och varje dag levereras cirka pallar till butik och 800 försändelser direkt till kund (Årsredovisning, 2013/2014). Till Norge transporteras en större andel av varorna på järnväg från Insjön till Oslo och därefter vidare med tåg till sex olika hubbar innan de via lastbil levereras vidare till butik (Hållbarhetsredovisning, 2013/2014). Inom Norden når varorna butiken på 1-3 dagar. Till Storbritannien fraktas varorna via båt och når ett separat e-handelslager inom 2-3 dagar och slutligen butik inom 6-7 dagar Varor i butik och IT-system Höjman betonar att försörjningskedjans förmåga att ständigt förse butiker med produkter är väsentlig för företaget med hänsyn till såväl kortsiktig försäljning av enskilda produkter och långsiktiga kundrelationer, som till servicegrad i butikerna (Höjman). Servicegrad definierar Clas Ohlson som att varan finns i butiken när kunden vill köpa produkten (Årsredovisning, 2007/2008). Denna servicegrad uppgick under verksamhetsåret 2013/2014 till över 97 procent (Årsredovisning, 2013/2014). Att upprätthålla detta fordrar ett kontinuerligt arbete med prognostisering av efterfrågan och en anpassning av varuflöde därefter (Höjman). Som verktyg har Clas Ohlson historiskt bland annat använt ett IT-system med utgångspunkt från ett standardsystem vid namn Raindance inköpt på 80-talet. Genom intern vidareutveckling och integrering av inköps- och lagermoduler har systemet dock, enligt Höjman, utvecklats bortom igenkänning. Företaget har annonserat att systemet under verksamhetsåret 2015 kommer att bytas ut till ett, av Microsoft nyutvecklat, system (Höjman) Kärnkompetenser Höjman förklarar att Clas Ohlson aktivt arbetar med att identifiera och utveckla kärnkompetenser som anses viktiga för att nå företagets övergripande strategiska mål. Vidare beskrivs att företaget främst utvärderar kärnkompetenser utifrån en detaljerad processmodell, där processen handlar om att identifiera kundbehov, köpa in produkter, distribuera produkterna, och sedan sälja dem. Utifrån Clas Ohlsons processmodell framgår det att företagets viktigaste kompetenser handlar om marknadsföring, logistik och inköp, samt försäljning och service till kund (internt material, 2014). Företaget har valt att utföra merparten av dessa aktiviteter in-house, eftersom det då anser sig kunna erbjuda högre kvalitet till lägre priser. Detta kan exemplifieras med lagerhållning och distributionscentral i egen regi, liksom inköpskontor i Kina. Mycket handlar om att vinna såväl möjligheter som erfarenheter i att hitta bra och prisvärda produkter, liksom möjlighet att påverka och kontrollera produktion och distribution. (Årsredovisning, 2013/2014) 15

17 Ett effektivt och hållbart varuflöde är en av Clas Ohlsons viktigaste framgångsfaktorer och företaget förfogar idag över en av nordens mest effektiva distributionsanläggningar (Årsredovisning, 2013/2014). Höjman lyfter fram att företaget var före konkurrenterna med att successivt övergå till automatiserade och robotiserade höglager men att många butiker visserligen fortfarande inventerar och lägger ordrar manuellt. Vidare konstateras att flertalet konkurrenter börjar ta efter lösningar styckvis. Uniciteten har därmed sakta stagnerat, och företaget arbetar därför aktivt med att utveckla nya förbättringar (Höjman). Logistiken är fortfarande den kompetens som utgör Clas Ohlsons hjärta (Årsredovisning, 2013/2014), vilket bekräftas av flera oberoende aktörer. Affärstidningen Sonat (2012) lyfter fram Clas Ohlson som världsmästare inom logistik och menar att de allra flesta detaljisterna är ljusår ifrån. Schenker (2009) fastslår att Clas Ohlson lyckats med att utveckla hållbara och unika logistiklösningar, och likväl varit kapabla till expansion med bibehållen servicenivå Leverantörer och outsourcing Urvalsprocessen börjar, enligt Höjman, med sökandet efter leverantörer som säljer en viss produkt varpå parterna kommer överens kommersiellt. Därefter finns ett antal villkor som måste uppfyllas för att en relation ska inledas med leverantören. Exempel på sådana villkor är att leverantören undertecknar en uppförandekod som fastställer Clas Ohlsons krav gällande leveranstider, leveransprecision och anställdas rätt till skälig lön. Företagsrepresentanter utför fabriksbesök, kvalitetskontroller samt för en dialog med leverantörer och tillverkare. Detta gör att företaget kan vara med och påverka design, materialval, tillverkningsmetoder och tillverkningsförhållanden (Clas Ohlson, ). Enligt Höjman har Clas Ohlson en del strategiska leverantörer som företaget samarbetat med under längre tid. Leverantörsportföljen innehåller även nyare leverantörer som dock får mindre uppmärksamhet. Företaget har även byggt upp långsiktiga relationer med strategiska tillverkare genom exempelvis investeringar i vissa produktionsmaterial. Höjman påpekar att relationen med strategiska tillverkare är annorlunda, då Clas Ohlson deltar i utvecklingen av produkter, innovation och problemlösning. Clas Ohlson är huvudkund endast hos ett fåtal tillverkare vilket enligt Höjman är en konsekvens av att företagets ringa inköpsvolymer innebär svårigheter att skapa maktövertag i affärsrelationer. Företaget fördjupar samarbeten med leverantörer i Asien och Europa för att uppnå minskade inköpskostnader och att skapa större inflytande över kvalitet och produktdesign. Clas Ohlson har under senare år aktivt arbetat för att minska antalet leverantörer, vilket tydliggörs av att leverantörsantalet minskat från drygt 800 år 2007/2008 till ca 600 idag (Årsredovisning, 2007/2008). Därutöver strävar företaget efter att öka andelen direktinköp för att på så sätt undvika dyra mellanhänder (Clas Ohlson, ). För de viktigaste produkterna, förklarar Höjman, 16

18 att Clas Ohlson arbetar med s.k. föredragna leverantörer. Om något oväntat inträffar finns även kontrakt med ytterligare leverantörer, s.k. back up-leverantörer, som kan förse företaget med liknande produkter. I dagsläget saknar företaget kapacitet för att hantera distributionen internt och att det därför är nödvändigt att lägga ut transporter på tredje part för att möjliggöra kostnadseffektivisering (Höjman). Clas Ohlsons distribution utförs därför av PostNord och Höjman antyder att syftet med relationen delvis är att parterna gemensamt kan generera idéer och transportupplägg. Enligt kravspecifikationerna ska PostNord vara proaktiva och föreslå nya lösningar för Clas Ohlson, som sedan kan komma med en bedömning av föreslagna transportlösningar. Parterna träffas månadsvis för reflektion kring föregående månad, diskussion samt nya idéer och förslag på transportupplägg, Höjman benämner affärsrelationen som en iterativ process parterna emellan som underlättar ömsesidig utveckling. Höjman förklarar att kraven på PostNord innefattar innovation gällande effektivt miljömässiga transportupplägg vilket har resulterat i att PostNord format ett transportupplägg som reducerat kostnader och koldioxidutsläpp. 17

19 4. Analys 4.1. Externt Konkurrenssituation Det kan antas att Clas Ohlsons kunders förhandlingskraft är stor då det finns ett betydande antal aktörer som erbjuder likadana eller snarlika produkter samtidigt som marknaden blir allt mer transparent (Årsredovisning, 2013/2014). Clas Ohlson arbetar för att minska antalet leverantörer, vilket kan kopplas till Porters (1979) teori om leverantörers förhandlingskraft. En minskning av antalet leverantörer skulle kunna öka leverantörernas förhandlingskraft. Clas Ohlson säljer till övervägande del standardiserade produkter som är relativt enkla att imitera vilket kan tyda på att vinstmarginalen i branschen inte är särskilt hög. Med hänseende till antalet konkurrenter på marknaden, och i enlighet med Porter (1979), kan konkurrens från befintliga aktörer antas vara stor Generiska strategier Clas Ohlsons strävan efter att sälja prisvärda produkter kan liknas vid Porters (1985) ansats att kundvärde kan skapas genom en lågkostnadsstrategi. Att produkterna säljs till attraktiva priser, eller value-for-money, antyder låga priser snarare än premiumpriser. En ökning av antalet direktinköp för att undvika dyra mellanhänder antyder att man fokuserar på att sänka kostnader. Höjman ger stöd åt detta genom att poängtera vikten av skalfördelar vid inköp. Det finns även tecken som kan tyda på att företaget ämnar differentiera sig gentemot konkurrenterna. Personalen utbildas i att hantera reklamationsärenden, kunder erbjuds 10-åriga produktgarantier och öppet köp har utökats till 90 dagar. Samtidigt är prissättningen, enligt företaget, attraktiv vilket går emot Porters (1985) definition om att differentiering förutsätter prispremium. Tendensen att företaget strävar efter låga kostnader parallellt med differentiering kan liknas vid det Porter (1985) anser vara strategiskt ofördelaktigt eller att vara stuck-in-the-middle. Däremot finns ingen tydlig brist på konkurrensfördelar i de respektive strategiska riktningarna. Någon tydlig fokusstrategi, enligt Porters (1985) beskrivning, är svår att urskilja. Att företaget erbjuder såväl butiks- som distansförsäljning antyder att mer än ett enskilt segment av marknaden utgör företagets kunder. Av affärsidén framgår att företaget säljer rejäla produkter till låga priser. Företagets vision är att bli förstahandsval för människor som vill lösa praktiska problem i vardagen och antyder således att företaget saknar inriktning mot ett särskilt segment av marknaden Strategisk positionering Clas Ohlsons sortiment om cirka produkter kan, inom detaljhandelsbranschen, inte tydligt kopplas till Porters (1996) urvalsbaserade positionering. Företagets fem produktkategorier sträcker 18

20 sig över stora delar av detaljhandelsbranschen. Däremot betjänar Clas Ohlson endast en liten del av respektive produktkategori med hänvisning till respektive delmarknad. Det senare antyder att företagets strategiska positionering utifrån ett delmarknadsperspektiv är urvalsbaserad, däremot inte ur ett detaljhandelsperspektiv. Clas Ohlsons breda sortiment, snarare än försäljning inom en särskild produktkategori, kan dessutom jämföras med Porters (1996) behovsbaserade positionering. Företagets strävan efter att lösa vardagliga problem och leverera bästa möjliga erbjudande till en viss kundgrupp går att jämföra med Porters (1996) beskrivning av företag som tillämpar sådan positionering. Clas Ohlson etablerar butiksförsäljning centralt i städer vilket kan jämföras med tillgänglighetsbaserad positionering (Porter, 1996), som förespråkar marknadssegmentering på basis av försäljningskanal. Samtidigt erbjuder företaget distansförsäljning i form av e-handel, telefon- och katalogförsäljning vilket ytterligare ökar tillgängligheten Tillväxtanalys För att nå ytterligare tillväxt och bemöta den ökande konkurrensen och allt mer mättade marknaden väljer Clas Ohlson bl.a. att etablera sig på nya marknader där företagets produkter inte finns idag. Denna strävan efter tillväxt sker till stor del i linje med två strategier ur Ansoffs (1957) tillväxtmatris. Clas Ohlson satsar på expansion med befintligt sortiment till nya geografiska platser, såsom Gulfländerna och Tyskland. Att öka tillväxten genom att öka värdeskapandet för kunden är även något som kan kopplas till Ansoffs (1957) teorier om tillväxt. Höjman förklarar att Clas Ohlsons erkända kundservice och produktutbud som erbjuds på centralt belägna platser ökar värdet för kunden. Företagets förmåga att lansera ett stort antal nya produkter tillsammans med etableringen i Gulfregionen, Tyskland och Storbritannien kan liknas vid Ansoffs (1957) teorier om diversifiering. Clas Ohlsons tillväxtstrategi om återupptagen marknadsutveckling och expansion i Europa och Gulfregionen har medfört, samt kommer att medföra ökade investeringar. Detta torde kortsiktigt tynga lönsamheten och kan därmed förklara att företaget legat knappt två procentenheter under lönsamhetsmålen de senaste fyra åren. Intressant att påpeka är företagets positiva trend på bruttonivå, där förklaringar främst återfinns i en effektivare försörjningskedja och en gynnsam varumix. Orsaker till den allt effektivare försörjningskedjan kan urskiljas i Clas Ohlsons inköpsstrategi där företaget aktivt arbetat med att minska antalet leverantörer samt öka andelen direktinköp för att uppnå större förhandlingskraft och undvika fördyrande mellanhänder. Kännedomen om Clas Ohlson som varumärke och dess något annorlunda koncept med breda sortiment bör på längre sikt stärkas på de nya marknaderna, vilket redan sker på marknaden i Storbritannien där försäljningsvolymerna kontinuerligt ökar. Marknadsutvecklingen har på så sätt medfört, samt kommer att medföra, ytterligare rörelserelaterade risker för Clas Ohlson, men innebär samtidigt betydliga möjligheter. 19

21 4.2. Interna faktorer Logistikens roll historiskt Mot bakgrund av att Clas Ohlson länge varit ett renodlat postorderföretag, kan logistiken följaktligen anses ha spelat en viktig roll för att uppnå lönsamhet och överlevnad. Historiskt sett kan logistiken hos företaget ses som en operativ aktivitet där fokus legat på att effektivt förflytta och lagra varor från dess ursprung till och med slutkonsumenten. Det som Porter (1996) benämner operativ effektivitet var förmodligen mer intressant att rikta uppmärksamhet mot då verksamheten var mer småskalig och företaget endast agerade på den svenska marknaden. Förbättrad produktivitet i termer av ledtider, defekter och kostnader kan således ha varit av större vikt, där logistikens roll sannolikt var mer sekundär och gick ut på att effektivt följa och stödja marknadsstrategin (Mentzer et al., 2001). Den huvudsakliga uppgiften för logistiken var därför att utföra liknande aktiviteter som konkurrenter, men på ett bättre sätt (Porter, 1996). Logistiken kan därmed ses utifrån perspektivet att struktur och operativa processer följer strategi. Det kollektiva lärandet i att hantera logistiken och försörjningskedjan har under företagets historia kontinuerligt byggts upp i organisationen. Som tidigare nämnts är ett effektivt varuflöde idag en av de viktigaste framgångsfaktorerna för Clas Ohlson och redan som postorderföretag var logistik en avgörande aktivitet för att verksamheten överhuvudtaget skulle fungera. Utifrån ett resursbaserat perspektiv kan Prahalad och Hamels (1990) kriterier om vad som karakteriserar en kärnkompetens tillämpas för att närmare undersöka Clas Ohlsons distinkta förmåga inom logistik. Det första kriteriet innebär att kärnkompetenser ska ge tillgång till en bred uppsättning marknader. Clas Ohlsons logistikkompetens- och plattform har, med sin goda flexibilitet och snabbhet, i nuläget förmågan att hantera ett brett sortiment samt öka och minska i kapacitet till låga kostnader. Detta kan exemplifieras med att företaget byter ut ca 15 procent av sortimentet varje år och har en lageromsättningshastighet på 6,9 gånger. Dessutom kan företaget utifrån existerande plattform hantera geografisk expansion till Tyskland, Norden, Dubai och delvis Storbritannien. Clas Ohlsons logistikkompetens kan därmed anses ge tillgång till en bred uppsättning marknader, såväl utifrån produktsort som geografisk plats. En kärnkompetens bör, enligt det andra kriteriet som Prahalad och Hamel (1990) presenterar, också ha inverkan på kundvärdet av slutprodukten. Den mycket effektiva och högt automatiserade logistiklösningen bidrar till kostnadseffektivitet vilket delvis möjliggör att Clas Ohlson kan erbjuda sina produkter av karaktären value-for-money i en starkt konkurrensutsatt bransch. Därutöver bidrar den välintegrerade IT/IS-lösningen till att logistikplattformen hela tiden tillgodoser en hög servicegrad i butikerna, vilket är viktigt för kundnöjdhet och lojalitet. Slutligen behandlar det tredje kriteriet att kärnkompetenser bör vara svåra att imitera, vilket kan fordra särskild analys då resonemanget inte är lika självklart. Vid första anblick tycks Clas Ohlsons logistikkompetens ta sig uttryck i tekniska och fysiska investeringar. En centraliserad 20

22 distributionscentral, automatiserade sorteringsmaskiner och egenutvecklade IT-system är alla möjliga för konkurrenter att själva investera i och utveckla. Vad som är viktigt att påpeka är att de operativa processerna och rutinerna i lagerhanteringen har utvecklats i symbios med informationsoch IT-system. Även om konkurrenter kan imitera de tekniska och fysiska investeringarna styckvis, ökar komplexiteten betydligt eftersom integrationen och utvecklingen fordrar lärande, humankapital och anpassningar som byggts upp över lång tid. Vidare fordras även betydande investeringar för att skapa den kapacitet och effektivitet som karaktäriserar företagets logistikplattform. Följaktligen kan kärnkompetensen betraktas som svår att imitera och i flera hänseenden som unik Logistiken och dynamiska förmågor Clas Ohlsons kompetens inom logistik kan, utifrån ovanstående kriterier och analys, anses vara en kärnkompetens i företaget. Ur resonemanget kan fastslås att kärnkompetensen är viktigare än slutprodukterna, eftersom dessa varje år i viss utsträckning byts ut. Över tid har företagets förmåga att koordinera olika kunskaper samt integrera teknologier i logistik byggts upp och kan därmed ses som unik. Att konkurrenter börjar komma ikapp genom att själva imitera lösningar styckvis, påpekar Höjman har resulterat i att kontinuerlig förbättring och nya logistiska lösningar blivit en viktig del i Clas Ohlsons dagliga arbete. Det ställs därför högre krav på företagets dynamiska förmåga att kunna hantera snabbhet i utvecklingen av logistiklösningen. För att ytterligare illustrera Clas Ohlsons dynamiska förmåga i förhållande till konkurrenterna kan Porters (1996) produktivitetsfront tillämpas. Att företaget anses vara världsmästare på logistik i detaljhandel och att konkurrenter är ljusår ifrån, samt att Clas Ohlson lyckats utveckla unika och hållbara logistiklösningar (Sonat, 2012; Schenker, 2009) kan tolkas som att man agerar vid eller mycket nära produktivitetsfronten. Företagets dynamiska förmåga i att kontinuerligt förbättra och utveckla nya logistiklösningar skulle därför skifta produktivitetsfronten utåt och resultera i att Clas Ohlson kan leverera ett högre kundvärde till en lägre relativ kostnadsposition (se figur 6). När konkurrenter, som i Figur 7 illustreras av pilarna, å andra sidan implementerar likande lösningar styckvis, bör de istället röra sig mot produktivitetsfronten. Logistiken som kärnkompetens är därmed i stor utsträckning viktig för att Clas Ohlson ska kunna skapa hållbara konkurrensfördelar och lönsamhet. 21

23 Figur 6 & 7: Tillämpning av Porters produktivitetsfront (1996) Logistikens roll idag Sett utifrån den operativa effektiviteten framgår det tydligt att logistiken är central för att skapa lönsamhet för Clas Ohlson. Företagets logistikförmåga som kärnkompetens utgör en viktig konkurrensfördel vilken kan anses vara av stor relevans då man erbjuder förhållandevis standardiserade produkter på en högt konkurrensutsatt marknad. Prahalad och Hamel (1990) varnar för en omvärld, likt Clas Ohlsons, där pris, kostnad och kvalitet alltmer konvergerar företag emellan. Av den anledningen är kärnkompetenser relevanta för företagets framtida affärsutveckling. Den alltmer dynamiska marknaden ställer, som Abrahamsson et al. (2003a) argumenterar, högre krav på flexibilitet i ett företags logistikplattform samt bättre dynamiska förmågor för god konkurrenskraft. För Clas Ohlson kan den strategiska flexibiliteten i logistikplattformen under senare år antas ha spelat en viktig roll då den möjliggjort nya strategiska initiativ och utgjort en förutsättning för genomförandet av tillväxtstrategin. Snabbhet och effektivitet i logistiklösningen har bidragit till att befintlig distributionscentral kan användas för expansion till nya marknader, och att expansionen därför sett utifrån logistiken, kan genomföras till marginalkostnad. Detta kan både antas underlätta expansionen och minska dess risk eftersom inga större investeringar i lager behöver göras på plats och ökning av fasta kostnader därför undviks. Tillsammans med PostNords helhetslösning och en effektiv distributionscentral kan Clas Ohlson nå kunder inom hela Norden och norra Tyskland inom 1-3 dagar. Befintlig logistiklösning kan ha underlättat introduktionen av den nya e-handelsplattform som företaget lanserade för några år sedan till låg kostnad utifrån ett logistiskt perspektiv. 22

24 Andra strategiska initiativ som den flexibla logistikplattformen bidragit med är Clas Ohlsons mål att varje år byta ut ca 15 procent av deras sortiment, vilket är en central del i företagets erbjudande. Därutöver bidrar den välintegrerade logistik- och IT/IS-lösningen till att det är möjligt att fullfölja den strategi Clas Ohlson har angående butiker belägna i centrumlägen utan lager. En sådan strategi kan fordra ett effektivt varuflöde och god kommunikation mellan butik och distributionscentral, för att tillgodose en hög servicegrad. Lagerutrymme i centrumlägen är generellt ineffektivt ur kostnadssynpunkt och skulle dessutom kunna medföra ytterligare kostnader i form av inkurans och realisation. Utifrån resonemanget framgår att logistiken idag utgör en viktig resursbas för Clas Ohlsons marknadsstrategi och nya marknadspositioner. Flexibiliteten i logistikplattformen har på flera sätt möjliggjort differentiering och konkurrensfördelar för Clas Ohlson. Företaget utför såväl andra aktiviteter än konkurrenterna, som liknande aktiviteter men på annorlunda sätt, vilket Porter (1996) beskriver som strategisk positionering. Den traditionella rollen för logistik som operativ aktivitet, vilken bör följa marknadsstrategin kan därför ifrågasättas. På den dynamiska och starkt konkurrensutsatta marknad som Clas Ohlson agerar kan logistikens funktion också ses som en drivare för nya strategiska positioner likt Abrahamsson och Breges (2004) argumentation om att struktur inte behöver följa strategi (se figur 8). Figur 8: Strategisk flexibilitet för att nå nya strategiska alternativ, ur Abrahamsson & Brege, 2003a Leverantörsrelationer Clas Ohlson strävar efter att integrera olika funktioner i försörjningskedjan genom gemensamma strategier där både sourcing- och distributionsstrategin utformas i nära samarbete mellan inköpoch varuförsörjningsfunktionen. Ett sådant frekvent informationsutbyte och nära samarbete inom försörjningskedjan, menar Mentzer et al. (2001) är viktig för varuflödets totala effektivitet. Arbetet med att minska antalet leverantörer och att öka antalet direktinköp skulle kunna öka effektiviteten såväl kostnadsmässigt som organisatoriskt. Färre parter inom försörjningskedjan bör således både förenkla koordination av information samt öppna för djupare integration mellan leverantörer. Clas Ohlson är, som tidigare framgått, inte en tillräckligt stor kund för att kunna etablera maktövertag i de flesta leverantörsrelationer. Dock påpekar Cox (2004) att en relation kan vara 23

25 lönsam även om maktbalansen inte är jämnt fördelad. Företaget kan istället anses skapa, vad Dwyer et al. (1987) benämner, relationella utbyten i delar av företagets leverantörsrelationer genom aktiv kommunikation, fokus på lojalitet, planering av återkommande utbyten samt långsiktighetsfokus. Cox (2004) menar däremot att parterna i en affärsrelation ibland måste bortse från ömsesidighet och win-win-inställning. Sådana tendenser framgår inte tydligt hos Clas Ohlsons som snarare strävar efter att minska antalet leverantörer för att öka andelen strategiska samarbeten (Årsredovisning, 2013/2014). Dessutom utvecklar, designar och investerar Clas Ohlson i produktionsprocesser tillsammans med företagets strategiska tillverkare. Ett gemensamt arbetssätt som detta, menar Dwyer et al. (1987), kan reducera risken i en affärsrelation. Å andra sidan menar Liker och Choi (2004) att det finns risk att alltför kontrollerande och nära samarbeten kan bli ineffektiva. Vidare kan vissa av Clas Ohlsons leverantörsrelationer, exempelvis med backupleverantörer, liknas vid det som Dwyer et al. (1987) benämner diskreta utbyten då aktiv kommunikation och återkommande utbyten inte är centrala för denna typ av relation PostNord Det viktigaste med hur Clas Ohlson skapar leverantörsrelationer är att parterna kommer överens kommersiellt för att skapa en god, hållbar, långsiktig och lönsam affärsrelation (Höjman). Liker och Choi (2004) påvisar att sådana relationer uppstår när leverantörskrav ställs som inte sker på bekostnad av leverantörer. Snarare bör kraven uppfyllas genom kundens medverkan i att effektivisera leverantörens processer. Relationen med PostNord kan anses ha utgångspunkt i Liker och Chois (2004) resonemang då Clas Ohlson ställt höga krav på PostNord för mer innovativa och miljöeffektiva transportlösningar. Dessutom påpekar Höjman att transporterna kan hanteras med högre effektivitet, kapacitetsutnyttjande, kvalitet och produktivitet än om processen skulle skötas internt. Detta ligger i linje med Abrahamsson et al. (2003b) anledningar till varför företag väljer att utföra aktiviteter genom externa aktörer. Om distributionen som utförs av PostNord därför liknas vid en outsourcad aktivitet skulle en nära relation med PostNord kunna leda till att Clas Ohlson hamnar i en beroendeposition, vilket av Abrahamsson et al. (2003b) benämns som en av riskfaktorerna med outsourcing. Höjman påpekar dock att relationen med PostNord har resulterat i en kostnadseffektvisering, delvis genom förkortade ledtider, samtidigt som företaget behållit sin kärnkompetens. En annan risk med outsourcing, enligt Parment och Ottosson (2013), är att kontrollen över distributionen och varumärket kan minska, vilket kan resultera i konflikter mellan parterna. Clas Ohlsons vidtagna åtgärder med att bygga goda relationer, uppförandekod och kvalitetskontroller kan tänkas reducera risken för sådan kontrollbrist. Parment och Ottosson (2013) påvisar dock att det inte finns någon garanti för att en uppförandekod säkerhetsställer hur outsourcade aktiviteter hanteras. 24

26 5. Slutsats 5.1. Externt Clas Ohlson är verksamt inom den hårt konkurrensutsatta detaljhandelsbranschen. Med ett brett sortiment av produkter strävar företaget efter hög kundnöjdhet och betonar fokus på såväl prisvärdhet som kvalitet och mångsidighet. Företaget antar således en marknadsstrategi som varken aspirerar till konkurrensfördelar genom lägsta pris eller högsta kvalitet. Företaget tillämpar i första hand behovsbaserad positionering och strävar främst efter tillväxt genom produkt- och marknadsutveckling. I sådan strategisk ambivalens spelar logistiken en viktig roll i företagets ihållande goda lönsamhet. Figur 9: Affärsmodell med fokus på Clas Ohlsons försörjningskedja 5.2. Internt Historiskt har Clas Ohlson genom arbete med tekniska förbättringar av processer gjort omfattande ansträngningar för att effektivisera försörjningskedjan i termer av distribution och lagerhållning. Utöver den effektiva logistikplattformen har detta sedermera även resulterat i en logistisk koordinationsförmåga som sammantaget kan betraktas som företagets kärnkompetens. Därmed får Clas Ohlson tillgång till en geografiskt och produktmässigt mångsidig uppsättning marknader samt skapar kostnadseffektivitet och förutsättningar nödvändiga för en value-for-money-ansats samt en tillgänglighetsbaserad strategisk positionering i centrumlägen utan lager. Kärnkompetensen borgar även för den förevarande höga servicegrad som bidrar till företagets kundnöjdhet och skapar, genom sin höga integrationsgrad och komplexitet, svårigheter för konkurrenter att imitera den. Viktigt för varukedjans totala effektivitet är även företagets arbete med strategiska tillverkare och leverantörer som fokuserar på relationella utbyten med betoning på aktiv kommunikation, långsiktighet samt gemensam planering och utveckling. Resterande relationer hanteras snarare som diskreta utbyten då de varken är uttalat långsiktiga eller präglas av aktiv kommunikation. 25

Supply chain integration- Forskningsläget. Susanne Hertz, professor Internationella Handelshögskolan i Jönköping

Supply chain integration- Forskningsläget. Susanne Hertz, professor Internationella Handelshögskolan i Jönköping Supply chain integration- Forskningsläget Susanne Hertz, professor Internationella Handelshögskolan i Jönköping Integration Varför Vad menas Sätt att förändra integration Makt Hinder Vad händer och vad

Läs mer

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G Vi har världens roligaste uppdrag! När våra kunder är framgångsrika har vi lyckats. Vårt arbete går ut på att hjälpa ambitiösa organisationer

Läs mer

Från fäbod till europisk detaljhandelskedja. Klas Balkow, vd och koncernchef

Från fäbod till europisk detaljhandelskedja. Klas Balkow, vd och koncernchef Från fäbod till europisk detaljhandelskedja Klas Balkow, vd och koncernchef Agenda Vårt ursprung och historia Vision, långsiktiga mål och strategi Fjärde kvartalet 2008/09 Helåret 2008/09 Vägen framåt

Läs mer

Strategiska utmaningar för dagligvarubranschen. Prof. Mats Abrahamsson

Strategiska utmaningar för dagligvarubranschen. Prof. Mats Abrahamsson Strategiska utmaningar för dagligvarubranschen Prof. Mats Abrahamsson Logistikens betydelse för retail Exemplet HORNBACH Handel hat keine logistik, Handel ist logistik DET DYNAMISKA FÖRETAGET OM FÖLJSAMHET

Läs mer

ECR Sveriges checklistor för effektiva produktintroduktioner

ECR Sveriges checklistor för effektiva produktintroduktioner ECR Sveriges checklistor för effektiva produktintroduktioner ECR Sveriges checklistor för att kartlägga idéer ECR Sveriges checklista för test av idéer Insamling av idéer Beskriv hålet i marknaden vilket

Läs mer

VARUMÄRKESPLATTFORM 2010

VARUMÄRKESPLATTFORM 2010 VARUMÄRKESPLATTFORM 2010 Introduktion 5 Bakgrund 6 Vision 7 Förflyttning 8 Löften 9 Positionering 10 Målgrupper 11 Känsla 12 Kärnvärden 14 INNEHÅLL INTRODUKTION Göteborgs hamn grundades år 1620 och är

Läs mer

722A29 EN FRAMGÅNGSSAGA 2016-01-06. Frida Gustavsson. Kristoffer Schmidt. Viktor Pettersson. Elin Rosenqvist. Johanna Östlund

722A29 EN FRAMGÅNGSSAGA 2016-01-06. Frida Gustavsson. Kristoffer Schmidt. Viktor Pettersson. Elin Rosenqvist. Johanna Östlund 1 2 3 4 722A29 s Frida Gustavsson Kristoffer Schmidt Viktor Pettersson Elin Rosenqvist Johanna Östlund EN FRAMGÅNGSSAGA 2016-01-06 Innehållsförteckning INLEDNING 4 Bakgrund 4 Syfte och frågeställning 4

Läs mer

P&P AB Företagspresentation. ...ger dig konkurrenskraft

P&P AB Företagspresentation. ...ger dig konkurrenskraft P&P AB Företagspresentation...ger dig konkurrenskraft P & P A B P&P AB är ett tillverkande företag inom pappersbranschen. Produktionen sker idag i en modern maskinpark där vi producerar rullprodukter och

Läs mer

Prissättning. En promemoria om prissättningen av en produkt. Individuellt PM, Produktutveckling 2 1.5 högskolepoäng, avancerad nivå

Prissättning. En promemoria om prissättningen av en produkt. Individuellt PM, Produktutveckling 2 1.5 högskolepoäng, avancerad nivå Prissättning En promemoria om prissättningen av en produkt. Individuellt PM, Produktutveckling 2 1.5 högskolepoäng, avancerad nivå Produkt och processutveckling Innovation och produktdesign Jeanette Jönsson

Läs mer

Coachning av mikroföretag inom livsmedelsbranschen som samarbetspartner för dagligvaruhandeln

Coachning av mikroföretag inom livsmedelsbranschen som samarbetspartner för dagligvaruhandeln Coachning av mikroföretag inom livsmedelsbranschen som samarbetspartner för dagligvaruhandeln Projektetsbakgrund Handeln kan samarbeta med leverantörer av alla storlekar. Man ska emellertid kunna dra nytta

Läs mer

SWEDOL FÖRETAGSPRESENTATION 2013. Swedol en marknadsledande yrkeshandelskedja

SWEDOL FÖRETAGSPRESENTATION 2013. Swedol en marknadsledande yrkeshandelskedja Swedol en marknadsledande yrkeshandelskedja JOHN ZETTERBERG Styrelseordförande CASPER TAMM CFO Swedol Marknadsledande yrkeshandelskedja med ett komplett utbud till proffs och andra som efterfrågar proffskvalitet.

Läs mer

Växande e-handel utmanar detaljhandelns logistik

Växande e-handel utmanar detaljhandelns logistik Pressinformation, december 2013 Växande e-handel utmanar detaljhandelns logistik Detaljhandeln står idag inför stora utmaningar. Kunderna är mer kräsna och illojala än någonsin tidigare. Konkurrensen är

Läs mer

Effektiv varuförsörjning stöder kunderbjudandet

Effektiv varuförsörjning stöder kunderbjudandet Effektiv varuförsörjning stöder kunderbjudandet Viktiga årtal i Julas historia 1979 Jula industri startas på gården Jultorp. 1984 Jula Postorder startas. 1985 Jula Postorder flyttar till Skara. 1992 butik

Läs mer

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð IN BUSINESS MARKETS JAMES C. ANDERSSON, JAMES A. NARUS, & WOUTER VAN ROSSUMIN PERNILLA KLIPPBERG, REBECCA HELANDER, ELINA ANDERSSON, JASMINE EL-NAWAJHAH Inledning Företag påstår

Läs mer

What is Strategy? Artikel 2 Av Michael E. Porter

What is Strategy? Artikel 2 Av Michael E. Porter What is Strategy? Artikel 2 Av Michael E. Porter Artikeln diskuterar vikten av att ha en strategi och förmågan att skilja den ifrån operationell effektivitet. Vidare diskuteras att de ingående aktiviteterna

Läs mer

DIBS Payment Services Första kvartalet 2011

DIBS Payment Services Första kvartalet 2011 DIBS Payment Services Första kvartalet 2011 DIBS roll i värdekedjan SIDE 2 Stark tillväxt under många år Under de senaste fyra åren har den genomsnittliga årliga tillväxten i SEK varit 23 % och EBITDA-marginalen

Läs mer

Riskanalys - Bransch- och marknadsrelaterade risker

Riskanalys - Bransch- och marknadsrelaterade risker Riskanalys - Bransch- och marknadsrelaterade risker Konjunktur Risker Eurokrisen har påverkat konsumtionsmönstren negativt. Verksamheten påverkas av att Cloettas kunder får försämrad lönsamhet, vilket

Läs mer

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy

Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Ending the war between Sales & Marketing by Philip Kotler, Neil Rackham and Suj Krishnaswamy Grupp 3 Inledning Produktdesigners har länge vetat om att de kan spara tid och pengar på att samarbeta med deras

Läs mer

Design för bättre affärer Fakta och kommentarer utifrån en undersökning om design i svenska företag, genomförd på uppdrag av SVID, Stiftelsen Svensk

Design för bättre affärer Fakta och kommentarer utifrån en undersökning om design i svenska företag, genomförd på uppdrag av SVID, Stiftelsen Svensk Design för bättre affärer Fakta och kommentarer utifrån en undersökning om design i svenska företag, genomförd på uppdrag av SVID, Stiftelsen Svensk Industridesign, Teknikföretagen och Svensk Teknik och

Läs mer

Välkomna till Årsstämma i Clas Ohlson. Stämman börjar kl 11.00

Välkomna till Årsstämma i Clas Ohlson. Stämman börjar kl 11.00 1 Välkomna till Årsstämma i Clas Ohlson Stämman börjar kl 11.00 2 Anders Moberg Styrelsens Ordförande 3 Bo Berggren Stämmans ordförande 4 Gert Karnberger VD 5 Clas Ohlson Företaget startade år 1918 Clas

Läs mer

Pris och distribution. Marknadsföringsmixen för produkter. Prissättning

Pris och distribution. Marknadsföringsmixen för produkter. Prissättning Pris och distribution Agenda: Prissättning Distributionskanaler Retailing Marknadsföringsmixen för produkter Produkt: Vilka fördelar (varor och/eller tjänster) ska vi erbjuda kunden? Hur ska de utvecklas?

Läs mer

Design för bättre affärer Fakta och kommentarer utifrån en undersökning om design i svenska företag, genomförd på uppdrag av SVID, Stiftelsen Svensk

Design för bättre affärer Fakta och kommentarer utifrån en undersökning om design i svenska företag, genomförd på uppdrag av SVID, Stiftelsen Svensk Design för bättre affärer Fakta och kommentarer utifrån en undersökning om design i svenska företag, genomförd på uppdrag av SVID, Stiftelsen Svensk Industridesign, Teknikföretagen och Svensk Teknik och

Läs mer

Hanken Svenska handelshögskolan / Hanken School of Economics www.hanken.fi

Hanken Svenska handelshögskolan / Hanken School of Economics www.hanken.fi Hanken Svenska handelshögskolan / Hanken School of Economics www.hanken.fi Helhetslösningar Varför låter det så bra men är så svårt? Christian Kowalkowski Tekn. dr, docent i industriell marknadsföring

Läs mer

TEIM04 Grupp 3 Shilling Kapitel 6

TEIM04 Grupp 3 Shilling Kapitel 6 Chapter Six, Defining the Organizations s Strategic Direction Schilling (2013) menar att det första steget i att formulera ett företags strategi är att först ta reda på företagets nuvarande position och

Läs mer

Gräva där man står En vinnande strategi i en osäker omvärld?

Gräva där man står En vinnande strategi i en osäker omvärld? Svenska företags utmaningar och fokusområden 2013 Gräva där man står En vinnande strategi i en osäker omvärld? Stockholm, 2013-01-18 Kontaktperson: Jakob Holm, VD Axholmen + 46 (0)8 55 00 24 81 jakob.holm@axholmen.se

Läs mer

Introduktion till MultiQ International AB

Introduktion till MultiQ International AB Introduktion till MultiQ International AB Vad gör MultiQ? MultiQ är ett ledande företag inom Digital Signage och bildskärmslösningar för publika miljöer - Kunder över hela världen men främst norra Europa

Läs mer

I. Operationell effektivitet (effectiveness) är inte strategi

I. Operationell effektivitet (effectiveness) är inte strategi Sammanfattning What is Strategy? av Michael Porter, 1996. Ta hänsyn till att artikeln är från 1996, när det står konstateranden om idag, just nu eller liknande innebär det just år 1996. Vid ord där översättningen

Läs mer

FAST TRACK GERMANY ACCELERATE YOUR BUSINESS WITH GERMANY

FAST TRACK GERMANY ACCELERATE YOUR BUSINESS WITH GERMANY ACCELERATE YOUR BUSINESS WITH GERMANY INBJUDAN PROGRAMSTART DEN 9 MAJ 2017 Ser du Tyskland som nästa steg i den internationella satsningen? Eller känner du att befintliga affärer behöver utvecklas ytterligare?

Läs mer

Pressmeddelande. För mer information kontakta. Håkan Östlund VD & ägare Göthes AB. Tidigare VD & delägare Industribeslag Sjögren AB

Pressmeddelande. För mer information kontakta. Håkan Östlund VD & ägare Göthes AB. Tidigare VD & delägare Industribeslag Sjögren AB Pressmeddelande Måndag 6 oktober 2014 Den 2 oktober 2014 blev Industribeslag Sjögren AB en del av Göthes koncernen, ett förvärv som stärker och breddar Göthes position på OEM-marknaden inom lås, beslag

Läs mer

Pris och distribution. Marknadsföringsmixen för produkter. Prissättning. Agenda: Prissättning Distributionskanaler Retailing

Pris och distribution. Marknadsföringsmixen för produkter. Prissättning. Agenda: Prissättning Distributionskanaler Retailing Pris och distribution Agenda: Prissättning Distributionskanaler Retailing Marknadsföringsmixen för produkter Produkt: Vilka fördelar (varor och/eller tjänster) ska vi erbjuda kunden? Hur ska de utvecklas?

Läs mer

Purchasing Must Become Supply Management Peter Kraljic

Purchasing Must Become Supply Management Peter Kraljic Purchasing Must Become Supply Management Peter Kraljic Inledning Kraljic inleder med att beskriva hur chefer kan upptäcka svagheter i deras inköpsprocesser samt hur de kan motverka detta. Den globala marknaden

Läs mer

Design för bättre affärer

Design för bättre affärer Design för bättre affärer En undersökning från 2008 om design i svenska företag, genomförd på uppdrag av SVID, Stiftelsen Svensk Industridesign, Teknikföretagen i Sverige, Svensk Teknik och Design (STD).

Läs mer

+ 55% GENOMSNITTLIG ÅRLIG TILLVÄXT SEDAN 2010

+ 55% GENOMSNITTLIG ÅRLIG TILLVÄXT SEDAN 2010 INVESTMENT PITCH + 55% GENOMSNITTLIG ÅRLIG TILLVÄXT SEDAN 2010 Varför Bangerhead? 55% årlig genomsnittlig tillväxt sedan 2010 Ny e-handelsplattform lyfter januariomsättningen online 47% kontra januari

Läs mer

Verkställande direktörens anförande. Gunnebo Årsstämma 2012 Göteborg 26 april

Verkställande direktörens anförande. Gunnebo Årsstämma 2012 Göteborg 26 april Verkställande direktörens anförande Gunnebo Årsstämma 2012 Göteborg 26 april Vår Vision VÄRLDSLEDANDE LEVERANTÖR AV EN SÄKRARE FRAMTID 29 april 2012, page 2 Vår Mission Vi arbetar för en säkrare värld

Läs mer

ÖKA FÖRETAGETS MERFÖRSÄLJNING OCH FÖRETAGSKUNDERNAS LOJALITET MED EN KUNDKLUBB FÖR B2B

ÖKA FÖRETAGETS MERFÖRSÄLJNING OCH FÖRETAGSKUNDERNAS LOJALITET MED EN KUNDKLUBB FÖR B2B ÖKA FÖRETAGETS MERFÖRSÄLJNING OCH FÖRETAGSKUNDERNAS LOJALITET MED EN KUNDKLUBB FÖR B2B Detta whitepaper hjälper dig att identifiera vilka faktorer som påverkar kundlojalitet och hur du kan stärka lojaliteten

Läs mer

Strategiska prioriteringar. Per Strömberg, vd Liv Forhaug, Direktör Strategi och affärsutveckling

Strategiska prioriteringar. Per Strömberg, vd Liv Forhaug, Direktör Strategi och affärsutveckling Strategiska prioriteringar Per Strömberg, vd Liv Forhaug, Direktör Strategi och affärsutveckling ICA Gruppens strategiska ramverk Vision Vi ska göra varje dag lite enklare Strategiska Teman Långsiktiga

Läs mer

Den globala marknaden Omvärlden och omvärldsmodeller. Makromiljön och branschen Makromiljön. Makroanalys Grundläggande 15-02-23.

Den globala marknaden Omvärlden och omvärldsmodeller. Makromiljön och branschen Makromiljön. Makroanalys Grundläggande 15-02-23. Den globala marknaden Omvärlden och omvärldsmodeller Thomas Rosenfall 1 Makromiljön och branschen Makromiljön Politiska Nya aktörer Sociokulturella Ekonomiska Leverantörer Rivalitet Kunder Juridiska (legala)

Läs mer

Artikel 3 - Developing Buyer-seller relationships- Dwyer, Schurr, Oh

Artikel 3 - Developing Buyer-seller relationships- Dwyer, Schurr, Oh Artikel 3 - Developing Buyer-seller relationships- Dwyer, Schurr, Oh Artikeln syftar till att lyfta fram ett ramverk för att utveckla relationen mellan säljare och köpare som bör ha en mer framstående

Läs mer

Utdrag från kapitel 1

Utdrag från kapitel 1 Utdrag från kapitel 1 1.1 Varför en bok om produktionsutveckling? Finns det inte böcker om produktion så att det räcker och blir över redan? Svaret på den frågan är både ja och nej! Det finns många bra

Läs mer

Axlon International. Presentation av Axlon International:s VD Bengt Sareyko vid extra bolagsstämma i Magic House AB 20 oktober 2005

Axlon International. Presentation av Axlon International:s VD Bengt Sareyko vid extra bolagsstämma i Magic House AB 20 oktober 2005 Axlon International Presentation av Axlon International:s VD Bengt Sareyko vid extra bolagsstämma i Magic House AB 20 oktober 2005 Axlon 15 år av maskinell mynt- och sedelhantering Axlon har utvecklat

Läs mer

Fallstudie Lars Höglund AB

Fallstudie Lars Höglund AB Hösten 2004 Fallstudie Lars Höglund AB En fallstudie inom IVA-projektet Produktion för Konkurrenskraft på uppdrag av panelen Framtida Produktionssystem. INNEHÅLLSFÖRTECKNING LARS HÖGLUND AB, TÖCKSFORS...1

Läs mer

Våra affärsprinciper

Våra affärsprinciper Våra affärsprinciper Vår vision är att skapa hållbara energilösningar i världsklass. Vi vill kunna kombinera stark och uthållig tillväxt tillsammans med god lönsamhet. Genom detta skapar vi värdetillväxt

Läs mer

Logistik och processorientering?

Logistik och processorientering? Lagerstyrningsakademin.se Logistik och processorientering? Stig-Arne Mattsson För att kunna bedriva en framgångsrik verksamhet på en alltmer konkurrensutsatt marknad har det blivit allt viktigare att snabbt

Läs mer

Innovativa SCM-lösningar

Innovativa SCM-lösningar Innovativa SCM-lösningar RELEX SCM-seminarium 2015 Johanna Småros, RELEX Solutions Revolutionerande teknologi Minnesbaserad beräkningsteknologi (IMC) kommer att revolutionera planering och styrning av

Läs mer

Företag och marknad. Marknad och marknadsföring (10 och 17 april)

Företag och marknad. Marknad och marknadsföring (10 och 17 april) Företag och marknad Marknad och marknadsföring (10 och 17 april) Beskrivning av ditt företag Hur har ni beskrivit ert valda företag? Vilka begrepp har använts? Lämna in Begrepp Vad är företagsekonomi?

Läs mer

Detta är New Wave Group

Detta är New Wave Group Detta är New Wave Group New Wave Group är ett tillväxtbolag. Vi skapar, förvärvar och utvecklar varumärken och produkter för profil och detaljhandeln. Vi har tre affärsområden: Profil; profilkläder, yrkeskläder

Läs mer

En snabbare och starkare affärspartner

En snabbare och starkare affärspartner En snabbare och starkare affärspartner Varför blir vissa företag mer framgångsrika än andra? Beror det på kortare time to market, innovationstakten eller produktionskostnaden? Svaret är ovillkorligen ja

Läs mer

Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE

Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE Li#eratur och empiriska studier kap 12, Rienecker & Jørgensson kap 8-9, 11-12, Robson STEFAN HRASTINSKI STEFANHR@KTH.SE Innehåll Vad är en bra uppsats? Söka, använda och refera till litteratur Insamling

Läs mer

hållbarhet Agilitys miljöarbete under 2010

hållbarhet Agilitys miljöarbete under 2010 hållbarhet Agilitys miljöarbete under 2010 Om Agility Agility, ett företag med rötterna i marknader under utveckling, effektiviserar varuflödeskedjor i några av världens mest utmanande miljöer. Miljöpolicy

Läs mer

TPYT02 Produktionsekonomi och kvalitet

TPYT02 Produktionsekonomi och kvalitet Lektion 5 & 6 TPYT02 Produktionsekonomi och kvalitet Lektion 5 & 6 och konsumenträtt Martin Kylinger Institutionen för Ekonomisk och Industriell utveckling Avdelningen för produktionsekonomi ens innehåll

Läs mer

Industrirobotar utveckling och användning utifrån ett danskt perspektiv

Industrirobotar utveckling och användning utifrån ett danskt perspektiv Industrirobotar utveckling och användning utifrån ett danskt perspektiv Världsmarknaden över industrirobotar har ökat kraftigt under senare år och är på väg att hämta sig från tiden efter 2001. Året före

Läs mer

Tillväxt - teori. Jonas Gabrielsson Högskolan i Halmstad

Tillväxt - teori. Jonas Gabrielsson Högskolan i Halmstad Tillväxt - teori Jonas Gabrielsson Högskolan i Halmstad Tillväxt Ekonomisk Ekologisk/hållbar Social/välstånd - tillväxt avser inte värdet utan ökningen av värdet Tillväxtens förutsättningar Tillväxt Mer

Läs mer

Lönsam femfaldig Di-Gasell vinnare med 30% genomsnittlig tillväxt senaste tre åren

Lönsam femfaldig Di-Gasell vinnare med 30% genomsnittlig tillväxt senaste tre åren Lönsam femfaldig Di-Gasell vinnare med 30% genomsnittlig tillväxt senaste tre åren E-handel utan mellanhänder ger bättre marginaler och tydlig konkurrensfördel i branschen Omsättning 31,6 MSEK (+11%) med

Läs mer

Omtentamen i delkursen Marknadsföring Företagsekonomi A

Omtentamen i delkursen Marknadsföring Företagsekonomi A Omtentamen i delkursen Marknadsföring Företagsekonomi A Kurs: Marknadsföring, Företagsekonomi, A Datum: 2014.03.29 Tid: 14:15 18:15 Plats: L003 Ansvarig lärare: Mari-Ann Karlsson, Claes Gunnarsson Antal

Läs mer

Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet Category Management.ppt 1 A204 Silf erbjuder Utbildningar - inköp upphandling - logistik - juridik - förhandling - Öppna & Företagsinterna - Internationella certifieringar

Läs mer

Företagspolitik i en nordisk kontext

Företagspolitik i en nordisk kontext Företagspolitik i en nordisk kontext 2 FÖRETAGSPOLITIK I EN NORDISK KONTEXT FÖRETAGSPOLITIK I EN NORDISK KONTEXT 3 Alla prognoser visar att tjänstesektorn kommer att fortsätta växa under de kommande åren,

Läs mer

Detta är New Wave Group

Detta är New Wave Group Detta är New Wave Group New Wave Group är ett tillväxtbolag. Vi skapar, förvärvar och utvecklar varumärken och produkter för profil och detaljhandeln. Vi har tre affärsområden: Profil; profilkläder, yrkeskläder

Läs mer

Element Logic förser marknaden med smarta logistiska lösningar. Modern teknik och processorienterat kunnande kombinerat med vår långa erfarenhet gör

Element Logic förser marknaden med smarta logistiska lösningar. Modern teknik och processorienterat kunnande kombinerat med vår långa erfarenhet gör Element Logic förser marknaden med smarta logistiska lösningar. Modern teknik och processorienterat kunnande kombinerat med vår långa erfarenhet gör våra kunder mer lönsamma > OM ELEMENT LOGIC Norden som

Läs mer

Agenda. Swedol i korthet Strategisk omstart Våra initiativ för ökad tillväxt Delårsrapport

Agenda. Swedol i korthet Strategisk omstart Våra initiativ för ökad tillväxt Delårsrapport Agenda Swedol i korthet Strategisk omstart Våra initiativ för ökad tillväxt Delårsrapport Swedol i korthet Vision Swedol är den partner som bäst tillgodoser den professionella användarens behov och önskemål.

Läs mer

Vart tredje företag minskar sina kostnader trots högkonjunkturen

Vart tredje företag minskar sina kostnader trots högkonjunkturen Swedbank Analys Nr 28 5 december 2006 Vart tredje företag minskar sina kostnader trots högkonjunkturen Andelen småföretag som planerar att skära sina kostnader har minskat till 36 % från 45 % våren 2005.

Läs mer

Anna Leo Konsult och verksamhetsutvecklare inom CRM. Februari 2010

Anna Leo Konsult och verksamhetsutvecklare inom CRM. Februari 2010 Anna Leo Konsult och verksamhetsutvecklare inom CRM Februari 2010 förväntar sig att vi har koll på dem och deras avtal är kräsna och förväntningar ska helst överträffas vill bara ha relevanta erbjudanden

Läs mer

Presentation 27 april. Delårsrapport Jan - mar 2011

Presentation 27 april. Delårsrapport Jan - mar 2011 Presentation 27 april Delårsrapport Jan - mar 2011 Detta är New Wave Group New Wave Group är ett tillväxtbolag. Vi skapar, förvärvar och utvecklar varumärken och produkter för profil och detaljhandeln.

Läs mer

Prognostisering av efterfrågan Konkurrera med hjälp av Affärsanalys

Prognostisering av efterfrågan Konkurrera med hjälp av Affärsanalys Copyright SAS Institute Sweden, november 2008 SAS INSTITUTE AB STORA FRÖSUNDA, BOX 609 169 26 SOLNA TEL: 08-52 21 70 00 FAX: 08-52 21 70 70 WWW.SAS.COM/SWEDEN SAS Institute AB is a subsidiary of SAS Institute

Läs mer

INKÖP OCH LOGISTIK. Ämnets syfte. Kurser i ämnet

INKÖP OCH LOGISTIK. Ämnets syfte. Kurser i ämnet INKÖP OCH LOGISTIK Inköp och logistik är viktiga funktioner i många företag. I handeln sker inköp och varuflöden för det mesta i stora volymer och över landgränser. Inom inköp och logistik arbetar man

Läs mer

Dentala ädelmetallegeringar

Dentala ädelmetallegeringar VD brev november - Lägesrapport i AU Holding. Kära aktieägare, De senaste dagarna har jag fått flera mail från aktieägare med frågor rörande kvartalsredogörelsen för perioden 01.01.2009 30.09.2009. Då

Läs mer

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november

Sammanfattning av Workshop om validering 15 november 2011-11-22 2011 Sammanfattning av Workshop om validering 15 november Susanna Carling Palmér Fastighetsbranschens Utbildningsnämnd 2011-11-21 1 Sammanfattning av konferens om validering den 15 november

Läs mer

ework bokslutskommuniké 2009 Claes Ruthberg, vd Presentation den 22 februari 2010

ework bokslutskommuniké 2009 Claes Ruthberg, vd Presentation den 22 februari 2010 ework bokslutskommuniké 2009 Claes Ruthberg, vd Presentation den 22 februari 2010 eworks adresserbara marknad Marknaden för IT-tjänster i Norden 2010 uppgår till 200 GSEK enligt IDC Därav bedöms 60 GSEK

Läs mer

Nyckeltal för E-handeln

Nyckeltal för E-handeln Nyckeltal för E-handeln 2012-2013 Om undersökningen Detta är första året som Svensk Distanshandel tar fram en undersökning om olika nyckeltal specifika för e-handeln. Det finns i dagsläget flera rapporter

Läs mer

Mekonomen Group. Januari juni augusti 2016

Mekonomen Group. Januari juni augusti 2016 Mekonomen Group Januari juni 2016 26 augusti 2016 Sammanfattning Q2 2016 2 Svagt rörelseresultat i Mekonomen God underliggande tillväxt i Q2 2016 Förutsättningar för en växande totalmarknad Försäljning

Läs mer

UTBILDNING: Systematisk marknadsutveckling

UTBILDNING: Systematisk marknadsutveckling UTBILDNING: Systematisk marknadsutveckling Det finns inget skäl att någon skulle vilja Ken Olsen, Digital, 1977 Introduktion det är inte fel, men det krävs mer än att sätta upp en ny säljbudget för att

Läs mer

Vardagslogistik. - En rapport om små- och medelstora företags syn på logistik

Vardagslogistik. - En rapport om små- och medelstora företags syn på logistik Vardagslogistik - En rapport om små- och medelstora företags syn på logistik Posten Logistik - Vardagslogistik 1 Förord Just nu händer det mycket på logistikmarknaden. Logistikflödena internationaliseras

Läs mer

Sammanfattning. Inledning

Sammanfattning. Inledning Business relationship alignment: on the commensurability of value capture and mutuality in buyer and supplier exchange Andrew Cox Sammanfattning Inledning Artikeln syftar till att ge ytterligare klarhet

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Näringslivsstrategi 2009-03-23. Renée Mohlkert Näringslivs- och marknadsdirektör

Näringslivsstrategi 2009-03-23. Renée Mohlkert Näringslivs- och marknadsdirektör Näringslivsstrategi 2009-03-23 Renée Mohlkert Näringslivs- och marknadsdirektör NÄRINGSLIVSSTRATEGI FÖR HELSINGBORGS STAD Utifrån denna strategi ska Helsingborgs stads näringslivsarbete bedrivas. Uppdraget

Läs mer

Cervera - En centralisering av inköpsfunktionen

Cervera - En centralisering av inköpsfunktionen Datum: 2014-01-13 Kurs: industriell marknadsföring och supply chain management (722A29) Handledare: Björn Oskarsson (Cervera, 2013) Cervera - En centralisering av inköpsfunktionen Jenny Alstergren Nina

Läs mer

LRF Konsults Lönsamhetsbarometer

LRF Konsults Lönsamhetsbarometer LRF Konsults Lönsamhetsbarometer APRIL 1 Sjunkande lönsamhet bland landets småföretag 9 av Sveriges företag har färre än 1 anställda. Det gör dem till en grupp med en betydande roll för den svenska ekonomins

Läs mer

Företags- och branschanalys 2011-02-21 1

Företags- och branschanalys 2011-02-21 1 Företags- och branschanalys 2011-02-21 1 Michael Porter (1980) 2011-02-21 2 Hur hänger det ihop Five forces Vilka drivkrafter styr branschen? Värdekedjan Vilka konkurrensmässiga fördelar har konkurrenterna?

Läs mer

Na ringsdepartementets remiss: En fondstruktur fo r innovation och tillva xt

Na ringsdepartementets remiss: En fondstruktur fo r innovation och tillva xt N2015/4705/KF C 2015-1127 SC 2015-0085 Regeringskansliet Näringsdepartementet Na ringsdepartementets remiss: En fondstruktur fo r innovation och tillva xt SOU 2015:64 Chalmers tekniska högskola 412 96

Läs mer

Konkurrensen i den svenska livsmedelsbranschen. Sammanfattning

Konkurrensen i den svenska livsmedelsbranschen. Sammanfattning Konkurrensen i den svenska livsmedelsbranschen Sammanfattning KF granskar den svenska marknaden för kött En välfungerande marknad är en förutsättning för att konsumenten ska kunna påverka utbudets kvalitet

Läs mer

Välkomna till Årsstämma i Clas Ohlson. Stämman börjar kl 11.00

Välkomna till Årsstämma i Clas Ohlson. Stämman börjar kl 11.00 Välkomna till Årsstämma i Clas Ohlson Stämman börjar kl 11.00 1 Anders Moberg Styrelsens Ordförande 2 Bo Berggren Stämmans ordförande 3 Gert Karnberger VD 4 Clas Ohlson Företaget startade år 1918 Clas

Läs mer

Market Insider: Varför är det så viktigt att ha ett urval potentiella köpare?

Market Insider: Varför är det så viktigt att ha ett urval potentiella köpare? Market Insider: Varför är det så viktigt att ha ett urval potentiella köpare? 040-54 41 10 kontakt@bcms.se www.bcms.se BCMS Scandinavia, Annebergsgatan 15 B, 214 66 Malmö 1 Sammanfattning Varför är det

Läs mer

Purchasing must become supply management

Purchasing must become supply management Purchasing must become supply management How managers can guard against materials disruptions by formulating a strategy for supply Peter Kraljic (1983) Grupp 5, 2012-11-14 Kristin Andersson Andreas Johansson

Läs mer

Nordens ledande kommunikationsoch logistikföretag

Nordens ledande kommunikationsoch logistikföretag Nordens ledande kommunikationsoch logistikföretag PostNord i korthet 38,5 MDR SEK Omsättning 500 MSEK Justerat rörelseresultat, EBIT 6 100 Utlämningsställen i Norden 33 000 Medarbetare 142 miljoner paket

Läs mer

Internationalisering i en global värld

Internationalisering i en global värld Internationalisering i en global värld från innovation till marknadsledare Staffan Brege Professor Industriell marknadsföring, Linköpings universitet Christer Öjdemark Styrelseordförande och tidigare koncernchef

Läs mer

To become the champion of fashion underwear

To become the champion of fashion underwear Björn Borg Q3 2009 To become the champion of fashion underwear Kvartalet i sammandrag Fortsatt utmanande marknad Positiv valutaeffekter och lägre kostnader Nya finansiella mål Nästa steg för USA Portugal

Läs mer

Baltzar Business Arena -The way from purchase to pay-

Baltzar Business Arena -The way from purchase to pay- Baltzar Business Arena -The way from purchase to pay- Varför systemlösning istället för manuell hantering Kostnadsbesparing i både tid och pengar Effektivare hantering Bättre rutiner Bättre kontroll Får

Läs mer

Anmälan enligt 4 kap. 7 konkurrenslagen (2008:579) om företagskoncentration; försäljning och distribution av pocketböcker

Anmälan enligt 4 kap. 7 konkurrenslagen (2008:579) om företagskoncentration; försäljning och distribution av pocketböcker KKV2023, v1.1, 2010-05-05 BESLUT 2010-06-15 Dnr 287/2010 1 (5) Anmälande företag Bonnierförlagen AB, org.nr 556023-8445, Box 3159, 103 63 STOCKHOLM Ombud: advokaten Lars Johansson, Nord & Co Advokatbyrå

Läs mer

Ren energi för framtida generationer

Ren energi för framtida generationer Ren energi för framtida generationer Ren energi för framtida generationer Fortums mål är att skapa energi som gör livet bättre för nuvarande och framtida generationer. För att uppnå detta investerar vi

Läs mer

pwc.com/se Retail Excellence Bli morgondagens vinnare

pwc.com/se Retail Excellence Bli morgondagens vinnare pwc.com/se Retail Excellence Bli morgondagens vinnare Retail Excellence Bli morgondagens vinnare Få branscher utvecklas i samma takt som detaljhandeln. Trender kommer och går, internationella aktörer etablerar

Läs mer

www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet

www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet www.lojalitet.nu skapar långsiktig lönsamhet Lojalitet levererar hållbara resultat och skapar långsiktigt lönsamhet för våra kunder ü Lojalitet skapar lönsamhet åt våra kunder genom kvalitetsarbete och

Läs mer

Strategi och styrning av distributionssystem

Strategi och styrning av distributionssystem Strategi och styrning av distributionssystem Marknadsföring och distribution, 722g34 21 jan 2014 Anders Parment, Ph. D. Konkurrensstrategi: synsätt Marknadsbaserad konkurrensstrategi Resursbaserad konkurrensstrategi

Läs mer

Kommittédirektiv. Framtidens stöd till konsumenter. Dir. 2011:38. Beslut vid regeringssammanträde den 5 maj 2011

Kommittédirektiv. Framtidens stöd till konsumenter. Dir. 2011:38. Beslut vid regeringssammanträde den 5 maj 2011 Kommittédirektiv Framtidens stöd till konsumenter Dir. 2011:38 Beslut vid regeringssammanträde den 5 maj 2011 Sammanfattning En särskild utredare ska se över det befintliga stödet till konsumenter i form

Läs mer

» 722G86 Marknadsföring Pris & distributionskanal. Pris & distribution. Processen var är vi? » Välkommen» Syfte och tidsplan» Frågor?

» 722G86 Marknadsföring Pris & distributionskanal. Pris & distribution. Processen var är vi? » Välkommen» Syfte och tidsplan» Frågor? » 722G86 Marknadsföring Pris & distributionskanal Linköping 2011-10-26 Magnus Moberg» Välkommen» Syfte och tidsplan» Frågor? Pris & distribution Processen var är vi? Omvärlsanalys/ situationsanalys makromiljö

Läs mer

Addera värden i livsmedelsvärdekedjan baserat på spårbarhet och riskhantering

Addera värden i livsmedelsvärdekedjan baserat på spårbarhet och riskhantering Addera värden i livsmedelsvärdekedjan baserat på spårbarhet och riskhantering 2007-10-11 Helena Lindh och Christina Skjöldebrand En hårdnande riskmiljö Ökad konkurrens Minskade marginaler Nya aktörer Kamp

Läs mer

Kommunikationsstrategi

Kommunikationsstrategi Kommunikationsstrategi 2015 Innehållsförteckning 1. Inledning 2. Sammanfattning 3. Bakgrund och syfte 4. Kommunikation som verktyg 5. Målgrupper 6. Kännetecken 7. Strategier 8. Kanaler 9. Tidplan 1 1.

Läs mer

Business Model Transformation. Banbrytande affärsmodeller genom transformation av affärsarkitektur

Business Model Transformation. Banbrytande affärsmodeller genom transformation av affärsarkitektur Business Model Transformation Banbrytande genom transformation av affärsarkitektur Business Model Transformation Vår grundläggande metod för affärsutveckling och transformation av verksamheter kallar vi

Läs mer

Gerdins Group. Vision och värderingar i Gerdins Group

Gerdins Group. Vision och värderingar i Gerdins Group Gerdins Group Vision och värderingar i Gerdins Group I Gerdins Group utvecklar vi tillsammans Vi-känslan Denna folder har tillkommit för att förklara visioner, målsättningar och strategier inom Gerdins

Läs mer

Riksbankens Företagsundersökning KONJUNKTUR I SIDLED SÄTTER FOKUS PÅ KOSTNADERNA

Riksbankens Företagsundersökning KONJUNKTUR I SIDLED SÄTTER FOKUS PÅ KOSTNADERNA Riksbankens Företagsundersökning KONJUNKTUR I SIDLED SÄTTER FOKUS PÅ KOSTNADERNA JANUARI 2015 Riksbankens företagsundersökning i januari 2015 Enligt Riksbankens företagsundersökning i januari 2015 är

Läs mer

Lars Dahlgren. VD och koncernchef

Lars Dahlgren. VD och koncernchef Lars Dahlgren VD och koncernchef Summering av 2011 Ännu ett stabilt år med ökat fokus på att expandera verksamheten Ett starkt resultat - Jämförbar nettoomsättning* ökade med 8% i lokala valutor - Jämförbart

Läs mer

Delårsrapport. Januari - mars. J.Harvest & Frost

Delårsrapport. Januari - mars. J.Harvest & Frost Delårsrapport Januari - mars 2015 J.Harvest & Frost Detta är New Wave Group New Wave Group är ett tillväxtbolag. Vi skapar, förvärvar och utvecklar varumärken och produkter för profil och detaljhandeln.

Läs mer