FORSKNINGSBASERADE MANAGEMENTKONSULTER. Framgångsfaktorer och fallgropar

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "FORSKNINGSBASERADE MANAGEMENTKONSULTER. Framgångsfaktorer och fallgropar"

Transkript

1 FORSKNINGSBASERADE MANAGEMENTKONSULTER Framgångsfaktorer och fallgropar Tommy Bergkvist, Ph.D. SMI Strategic Management Institute 24 oktober 2013

2 FORSKNINGSBASERADE MANAGEMENTKONSULTER Framgångsfaktorer och fallgropar Tommy Bergkvist Copyright SIAR, PBI och författaren

3 Förord Den 7 november 2012 gick konsultföretaget Monitor i konkurs. Hur kunde detta hända ett internationellt konsultföretag, som till synes byggde på erkänd forskning från Harvard och framför allt på Michael Porter? Det lät som en gåta men liknande fall hade faktiskt förekommit tidigare. Redan 1997 försvann det forskningsbaserade managementkonsultföretaget SIAR och under 2003 gick SMG i konkurs, ett managementkonsultföretag som byggde på erkänd forskning om service managment. Alla dessa tre konsultföretag hade flera saker gemensamt och tydligast var relationen till forskningen. Hade relationen till forskningen spelat någon avgörande roll för dessa konsultföretags uppgång och fall? Denna studie belyser hur relationen till forskningen på olika sätt kan användas som framgångsfaktor men också hur denna relation innehåller flera utmaningar som måste övervinnas - utmaningar som ibland blev till fallgropar i konsultföretagens utveckling utan att för den skull ha spelat en avgörande roll för det slutliga ödet. Studiens slutsatser ska i första hand inte användas för att försöka förklara varför det gick som det gick för dessa konsultföretag utan framför allt för att se om det finns framgångsfaktorer som skulle kunna fungera i framtiden, utifrån tanken att forskningsbaserade managementkonsultföretag kan spela en viktig roll som alternativ på marknaden och som producent av ny managementkunskap. Eftersom studien inte bygger på data och observationer om framtiden utan har analyserat händelseförloppet hittills, kommer rapportens sista kapitel endast översiktligt att behandla möjligheterna för forskningsbaserade managementkonsultföretag framöver. Detta avser vi emellertid att fördjupa genom fortsatta diskussioner och analyser som ett nästa steg i denna studie. Studien har finansierats av SIAR-stiftelsen och genomförs inom PBI 1, som är ett forskningsinstitut grundat 1993 inom Åbo Akademi i Finland men sedan 2001 ett fristående uppdragsforsknings- och konsultföretag som har liknande relationer till forskningen som detta projekt utforskar. Projektet kan också ses som en fördjupning av det praktikfall 2 om SIAR som tidigare författats och där just forskningens roll tagits upp som en av flera förklaringsfaktorer till SIAR framgång men också dess svårigheter. Denna rapport har författats av Fil.dr Tommy Bergkvist, SMI - Strategic Management Institute och ledamot av styrelsen i PBI. Mikael von Hertzen, M.Sc (Tech), Jenni Junnelius, M.Sc (Econ) och professor Kim Wikström från PBI Research Institute har också på olika sätt deltagit i projektet. Dessutom har ett ytterligare antal personer blivit intervjuade, deltagit i workshop och lämnat värdefulla synpunkter på manus i olika skeden. En förteckning över dessa personer finns under rubriken Medverkande personer i slutet av rapporten. Ett stort tack till alla som medverkat. Stockholm, Åbo och Helsingfors den 30 september Se vidare Appendix 1 2 Andrésen, A., Kalling,T. & Wikström, K., 2012, The rise and fall of the Scandinavian Institutes for Administrative Research (SIAR): Lessons learned from a Nordic management consulting pioneer 3

4 Innehållsförteckning Förord Inledning och problemställning... 6 Problemställning... 6 Vad för slags forskning?... 7 Kompletterande studieobjekt... 8 Nya villkor för forskning och managementkonsultation... 8 Vårt studieområde bland alla andra slags managementkonsulter Framgångsfaktorer och fallgropar Akademisk eller utomakademisk forskning? Egen eller andras forskning? Öppna eller hemliga resultat? Ständigt lärande eller skalfördelar? Lågt arvoderad forskning eller högt arvoderad konsultverksamhet? Konsulter med teoretisk förankring eller praktiker? Expertkonsult eller general managementkonsult? Forskare eller praktiker som ledare för konsultföretaget? Organisk växt eller fusioner? Långt eller kort tidsperspektiv? Slutsatser Jämförelser mellan konsultföretagen...48 Framgångsrik hantering av respektive dilemma Hur kan forskningsbaserad managementkonsulting bli framgångsrik? Riktlinjer för det forskningsbaserade managementkonsultföretaget...54 Konsultuppdragen...56 Det värdeskapande systemet...57 Öppet tillgänglig kunskap...57 Globalt kunskapsproduktionssystem...57 Nya produkter...58 Rekrytering och karriärvägar

5 Arenor...58 Avslutande kommentarer och förslag till fortsatt forskning...59 Källförteckning Ej refererad akademisk litteratur Ej refererade artiklar Figurförteckning Medverkande personer Appendix 1: Om PBI

6 1. Inledning och problemställning Den 7 november 2012 gick konsultföretaget Monitor i konkurs. Hur kunde ett internationellt konsultföretag, som till synes byggde på erkänd forskning från Harvard och framför allt Michael Porter, behöva lämna branschen som självständigt företag och låta sig förvärvas av revisonsföretaget Deloitte? Det lät som en gåta men vid närmare eftertanke visade det sig att det egentligen inte var ett helt nytt fenomen. Under 2003 gick också SMG i konkurs efter flera fusionsförsök och ägarbyten 3. SMG baserades ursprungligen på den forskning om service management som först bedrevs inom SIAR i slutet av 1970-talet under ledning av Richard Normann och som 1980 resulterade i det självständiga företaget SMG - Service Management Group. Konsultföretaget SIAR hade redan under 1990-talet tappat sin position som självständigt konsultföretag, först genom fusionen med Groupe Bossard 1990 och slutligen genom att Cap Gemeni förvärvade hela Groupe Bossard inklusive SIAR-Bossard Då hade de kvarvarande SIARkonsulterna sedan länge lämnat den forskningsbaserade orienteringen och istället hamnat bland tusentals SAP-konsulter på Gemini Consulting, samtidigt som SIAR-namnet också försvann. Problemställning Alla dessa tre konsultföretag hade flera gemensamma faktorer. De hade en tydlig relation till forskningen och de hade grundare med akademisk forskarexamen som alla var i 35-årsåldern då de grundade konsultföretagen. Alla tre företagen var under en period relativt framgångsrika och skapade lite av en egen kategori med egen profil, som lånade flera ingredienser från forskningen, men de lyckades inte överleva som självständiga konsultbolag i det långa loppet utan blev endast år 4 gamla. Hade relationen till forskningen spelat någon avgörande roll för dessa konsultföretags uppgång och fall? Vi ska i fortsättningen använda dessa tre konsultföretag för att belysa hur relationen till forskningen på olika sätt kan användas som framgångsfaktor men också hur denna relation innehåller flera utmaningar som måste övervinnas - utmaningar som ibland blev till fallgropar i konsultföretagens var ett besvärligt år för många konsultföretag efter den så kallade IT-kraschen som kulminerade året före då bland annat världens äldsta managementkonsultföretag ADL gick i konkurs. Det var också då som Monitor började få allvarliga problem och stängde en rad kontor i Europa, bl a Stockholmskontoret för att koncentrera verksamheten till London. Även Sveriges då största svenskägda konsultföretag Askus gick i konkurs detta år. 4 SIAR SMG Monitor

7 utveckling utan att för den skull ha spelat en avgörande roll för det slutliga ödet vi i efterhand kunnat observera. De slutsatser vi kommer fram till ska i första hand inte användas för att försöka förklara varför det gick som det gick för dessa konsultföretag utan framför allt för att se om det finns ingredienser i dessa analyser som skulle kunna fungera i framtiden, utifrån tanken att forskningsbaserade managementkonsultföretag kan spela en viktig roll också framöver - en annorlunda kategori av konsultföretag som sannolikt kan skapa annat värde och uträtta andra saker än de som dominerar marknaden idag och som kan bygga ny empiriskt baserad kunskap om aktuella managementutmaningar med sin relation till forskningen. Vi har under studien observerat och fördjupat ett antal frågeställningar som kan belysa vår problemställning, t ex ska forskningen genereras inom konsultföretaget eller fungerar andras forskning minst lika bra som kunskapsbas att bygga vidare på? Ska konsultföretagen följa den akademiska traditionen att sprida sina resultat eller måste de hållas som affärshemligheter för att bevara konkurrensfördelarna som uppnåtts? Ska man ha forskare eller praktiker som ledare för konsultföretaget? Vi återkommer till dessa och ytterligare frågeställningar i själva analysavsnittet senare i rapporten. Vad för slags forskning? En fråga som återkommer, och som är av mera grundläggande karaktär, gäller vad för slags forskning vi avser när vi använder uttrycket konsultföretag med relation till forskningen. Forskning kan ju som bekant vara av olika karaktär och bedrivas på många olika ställen. Den akademiska forskningen är relativt väldefinierad medan den kliniska forskningen inte har lika allmänt utbredd förståelse. Är det klinisk forskning när konsultföretag upprepade gånger tar sig an liknande praktiska företagsutvecklingsproblem, systematiskt samlar på sig problemkarakteristika och lösningsalternativ, och dessutom dokumenterar hur implementeringen fungerar och vilka resultat som uppnås? Måste konsulterna dessutom vara disputerade och rapporten citera tidigare relevant forskning? Klinisk forskning brukar definitionsmässigt hamna i en mellankategori som innebär att den både kan bedrivas inom akademin och inom självständiga utomakademiska organisationer. Vi kan därmed se tre olika kategorier av kunskapsutveckling när vi betraktar de vi i den här studien kallar forskningsbaserade managementkonsultföretag. Den akademiska med formalistiska regler, den kliniska som kan bestå av två undergrupper den akademiska respektive den utomakademiska och slutligen systematisk användbar kunskapsutveckling som ofta verifieras genom att den fungerar i praktiken. I en grövre indelning blir då forskningen antingen akademisk rotad eller utomakademisk. Vi försöker hålla denna distinktion mellan begreppen i fortsättningen. 7

8 Oavsett vilka krav vi ställer på klinisk forskning så är det uppenbart att det är just den kategori av forskning man närmast kan finna i de forskningsrelaterade managementkonsultföretagen vi tidigare nämnt. Även inom andra internationella managementkonsultföretag förekommer så pass mycket systematisk kunskapsutveckling baserad på en lång rad fall att man kan skapa användbara lösningar av god kvalitet som är tillräckligt verifierade för att kunna användas i praktiken. Den akademiska forskningen inom just denna disciplin har sällan samma flöde av praktikfall som den aktivt verkande managementkonsulten, vilket ofta ger ett empiriförsprång åt de forskningsrelaterade managementkonsulterna. Kompletterande studieobjekt Med denna lite vidare beskrivning av forskningsrelaterad managementkonsulting kan vi säkert räkna in ytterligare managementkonsultföretag i denna kategori. Närmast till hands ligger de tre ledande strategikonsulterna McKinsey, BCG och Bain, som alla har ett stort flöde av relevanta och aktuella klientproblem som de ofta sammanställer och publicerar i egna publikationer tillgängliga för alla. Publiceringen ger inte anspråk på någon vetenskaplig kvalitet och bidrar inte heller direkt till pågående forskning, utan snarare används den i marknadsföringssyfte för att visa potentiella klienter vilka viktiga strategiproblem man tar sig an. Oavsett syftet så innehåller dessa publiceringar ofta intressanta och aktuella managementproblem som kan tas vidare till forskningen. På så sätt är denna verksamhet också relaterad till forskningen för att spåra nya och framförallt aktuella managementproblem att forska vidare på. Av dessa skäl kommer vi att också använda observationer från dessa tre managemenkonsultföretag i de fall de kan tillföra något till förståelse i våra analyser. Den kategori vi saknar exempel på är de konsultföretag som både bedriver forskning genom sitt konsultarbete, bygger vidare på andras forskning och bidrar till fortsatt kunskapsutveckling inom disciplinen, inom klinisk forskning ofta exemplifierad med The Tavistock Institute. Nya villkor för forskning och managementkonsultation Den kliniska forskningen inom mangementområdet har aldrig fått samma fotfäste som inom flera andra samhällsvetenskapliga discipliner och framför allt inte som inom medicin och livsvetenskaperna. Även teknikutvecklingen har lång tradition att ske i djup samverkan mellan de tekniska fakulteterna och de intresserade företagen. Snarare har den akademiska forskningen gått mot en mera positivistisk riktning enligt vissa bedömare. Den har också inom företagsekonomin närmat sig den rent vetenskapsteoretiska nivån på vissa institutioner där intresset att jämföra andra forskares resultat är betydligt större än att själva skapa egna empirisk baserade forskningsresultat 8

9 från primärdata. Detta har sannolikt fjärmat den akademiska forskningen från att kunna bidra med direkt användbara resultat för företagen som forskare eller som forskningsbaserat konsultföretag, även om vi kan se en parallell trend inom forskningen som driver fram evidence based management. En ytterligare faktor som skapat avstånd mellan forskningen och den praktiskt arbetande managementkonsulten är att publiceringen blivit den akademiska forskningens yttersta kvalitetsmål och den viktigaste karriärgrundande faktorn 5. Antal publiceringar och citeringar mäter graden av duglighet. Här skiljer sig den akademiska kunskapsutvecklingen radikalt från den som krävs av managementkonsulterna där den nytta och det värde för klienten som skapas är helt avgörande för framgång. De amerikanska toppuniversiteten har en annorlunda syn på relationen till företag och där finns mera av det som vi skulle kalla klinisk forskning eller i varje fall djup samverkan. Managementområdet är som bekant omfattande och mångfacetterat och bilden bör nyanseras genom att lyfta fram den tradition som finns i Skandinavien av djup praktisk samverkan när det gäller kvalitativ organisationsforskning, som tar sig an en del av den problematik som managementkonsulterna arbetar med. Man kan inte utesluta att forskningens nya villkor har bidragit till att det inte startas så många forskningsbaserade konsultföretag idag, åtminstone har vi inte ännu sett några större efterföljare till våra avsomnade exempel 6. Att bedriva framgångsrik forskning, med dagens publiceringskrav som måttstok, och samtidigt leverera det som klienterna behöver har blivit allt svårare att förena men vi kommer säkert även fortsättningsvis att se mindre och mera expertorienterade konsultföretag växa fram i takt med att det blivit alltmer legitimt inom akademin att delta och samverka med företagen i samhället 7. Det är möjligt att det blir mellanskiktet av konsultföretagen som får det allra svårast att överleva antingen är du liten och expertorienterad eller så är du global och då ska det inte finnas några gränser för vad du kan ta dig an. Detta leder till en ytterligare specialisering inom konsultbranschen. Managementkonsulternas villkor har också förändrats under den här tiden. De forskningsbaserade managementkonsultföretagen var sannolikt ett tidstypiskt fenomen då de etablerades för år sedan, som våra exempel, och det beror nog snarast på att kraven på vad managementkonsulterna ska leverera idag är helt annorlunda. En stor del av managementkonsulternas verksamhet har blivit 5 Detta gäller numera särskilt i vår del av världen medan trenden inte är lika starkt på andra håll. 6 Det finns exempel främst i USA på att akademiska forskare byggt upp en grupp kring sig för att bedriva konsultation, t ex Jim Collins och Richard Rumelt 7 I Sverige infördes den så kallade tredje uppgiften för universitet och högskolor som kräver att dessa ska samverka med och förmedla kunskap till det omgivande samhället. Den tredje uppgiften har kritiserats för att den inte belönas lika högs som de två andra, att undervisa och forska man får en intäkt per student och karriär genom publicering och citering genom forskningen medan samverkan med samhället inte belönas och därför blir nedprioriterad. Detta belöningssystem ger egentligen inte något incitament till ökad samverkan mellan forskare och i det här fallet managmentkonsulter men har i varje fall gjort det legitimt att samverka, vilket för några decennier sedan betraktades som tveksamt och icke önskvärt, åtminstone om det var pengar inblandade. 9

10 mera hands-on genom medverkan till transaktioner t ex förvärv, investment banking, private equity, dealmaking och annan så kallad financial engineering samt rationaliseringar t ex lean production, time to market, outsourcing och att flytta ut produktionen till lågkostnadsländer. Man kan naturligtvis forska på hur dessa aktiviteter ska gå till men knappast ha forskningen integrerad i konsultföretaget och i själva hantverket, såsom de forskningsbaserade managementkonsultföretagen byggdes upp i starten. Affärsutveckling innehåller idag också ofta ett stort mått av teknikutveckling, inte minst vad gäller systemlösningar och IT-applikationer. Det betyder att managementkonsulter i de här fallen behöver integrera relevant teknik med affärskunnandet. Det betyder att teknikforskning också kommer in som en del i managementkonsultföretagens erbjudande. Globala strategikonsultföretag utnyttjas idag i allt högre utsträckning för bransch- och konkurrentanalyser, företagsförvärv och annan mera handfast och dagsaktuell kunskap där den globala närvaron har större betydelse än forskningsbaserade verktyg och kunskaper, medan de mera internt fokuserade managementkonsultföretagen ofta anlitas för att effektivisera företagens processer där jämförbar Best Practice eller Benchmarking från ett stort antal liknande fall är viktig kunskap. Managementkonsulterna har blivit mera specialiserade och kan idag inte längre leva på att erbjuda den affärs- och strategiplanering som alla företag egentligen behöver det kan företagen idag själva. Klientföretagen är idag också mera precisa när de formulerar de konsultuppdrag de vill ha utförda, vilket till viss del beror på att ett stort antal företag idag leds av före detta managementkonsulter som vet exakt vad de vill ha klienterna har också utvecklats. Vårt studieområde bland alla andra slags managementkonsulter Området managementkonsulter har vuxit och breddats dramatiskt under de senaste åren och dessutom blivit en populär arbetsplats för nyutexaminerade akademiker från universiteten, handelshögskolorna och de tekniska högskolorna. Både HR- och IT-konsulter kallar sig gärna managementkonsulter. Vi har också fått ett stort antal mera expertorienterade konsultföretag som kräver annan och betydligt mera specialiserad kompetens och som därmed lockar helt andra kandidater. Forskare har numera ofta ett eget konsultföretag för att kunna ta uppdrag vid sidan av sin huvudsyssla. Det finns också konsultföretag som tar på sig rena uppdragsforskningsuppgifter. Dessutom finns ett stort antal personer som arbetar som konsulter baserat på sin egen erfarenhet från olika slags kvalificerade linjebefattningar. Illustrationen nedan visar schematiskt hur dessa olika konsultkategorier placerar sig i den fyrfältarsmatris som uppstår mellan kunskapsinnehåll och konsultorganisationens omfattning, där kunskapsinnehållet kan variera från rent praktiskt förvärvat till forskningsbaserat och 10

11 konsultorganisationens omfattning varierar från en enskild konsult via nätverk av konsulter till integrerade globala konsultföretag. Vi har också försökt illustrera vårt studieområde; de forskningsbaserade managementkonsulter som har någon slags vetenskaplig förankring antingen baserad på egen forskning eller på integration av andras forskning i sina konsultverktyg eller erbjudanden. Kunskapsinnehåll Forskningsbaserat Professorn som konsultar Uppdragsforskning Forskningsbaserade managementkonsultföretag Praktiskt Fd VD som blivit konsult Enskild person Nätverk Senior service Global Konsultorganisationens omfattning Figur 1. Illustration över studieområdet forskningsbaserade managementkonsulter Den här illustrationen ger förmodligen upphov till flera definitions- och gränsdragningsproblem. Till exempel; får inte ett forskningsbaserat managementkonsultföretag till någon del befinna sig i det praktiska fältet? Måste både konsultverktygen och erbjudandena vara vetenskapligt baserade? Syftet med illustrationen är inte att definiera vilka konsultföretag som tillhör vilken kategori utan endast att schematiskt visa vårt studieområde där vi försöker förstå vilka framgångsfaktorer och fallgropar som är hänförbara till de studerade managementkonsultföretagens relation till forskning i olika avseenden och i ett nästa steg om det finns ingredienser i dessa analyser som skulle kunna fungera i framtiden. 11

12 2. Framgångsfaktorer och fallgropar Finns det en framgångsväg för forskningsbaserade managementkonsultföretag? Vilka bärkraftiga framgångsfaktorer finns att bygga på, vilka är fallgroparna och hur ska man undvika dem? I detta kapitel ska vi sammanställa och analysera dessa faktorer från våra praktikfall och övriga exempel där vi har studerat managementkonsultföretagens olika relationer av systematiserad kunskapsutveckling som vi sett förekommer bland de studerade managementkonsultföretagen allt från strikt akademisk forskning, olika former av klinisk forskning eller bara användbara sammanställningar av omfattande empiri från klientuppdragen. Vi har sett att dessa förklaringsfaktorer sällan är entydiga utan snarare innehåller något slags dilemma som konsultföretagen brottas med. Därför har vi valt att sammanställa förklaringsfaktorerna som ett antal dilemman som de studerade konsultföretagen varit mer eller mindre framgångsrika att hantera. Vi kommer att fokusera på följande dilemman: 1. Akademisk eller utomakademisk forskning? 2. Egen eller andras forskning? 3. Öppna eller hemliga resultat? 4. Ständigt lärande eller skalfördelar? 5. Lågt arvoderad forskning eller högt arvoderad konsultverksamhet? 6. Konsulter med teoretisk förankring eller praktiker? 7. Expertkonsult eller general managementkonsult? 8. Forskare eller praktiker som ledare för konsultföretaget? 9. Organisk växt eller fusioner? 10. Långt eller kort tidsperspektiv? Det är viktigt att understryka att vi här inte tar upp alla de dilemman som managementkonsultföretagen brottades med utan enbart dem som kan ha med den forskningsbaserade kunskapsutvecklingen att göra. På samma sätt behöver heller inte förmågan att hantera dessa dilemman vara avgörande för hur det gick för respektive konsultföretag det finns som bekant en lång rad andra faktorer som också måste kunna hanteras på ett bra sätt för att få det hela att fungera, t ex förmågan att paketera kunskapen till attraktiva erbjudanden, förmågan att sälja tillräckliga volymer konsulttjänster eller förmågan att leda konsultföretaget. Alla dessa faktorer, och några till, måste naturligtvis vara på plats för att bli ett framgångsrikt managementkonsultföretag. I denna studie fokuserar vi således enbart på den forskningsbaserade kunskapsutvecklingen och kan 12

13 därför inte ge en heltäckande förklaring till varför det gick som det gick för konsultföretagen i vår studie. För att belysa ovanstående dilemman kommer vi att introducera våra praktikfall successivt med den data som behövs för förståelsen något fylligare beskrivningar av SIAR, SMG och Monitor, och något mera sparsamt vad gäller McKinsey, BCG och Bain. Det betyder att praktikfallsbeskrivningarna kan vara mera utförliga i de första avsnitten medan de följande avsnitten bygger vidare på dessa beskrivningar och följaktligen inte behöver vara lika omfattande utan mera av kompletterande karaktär. De tio nedanstående analysavsnitten skiljer sig således åt vad gäller omfattning och därmed textens längd, inte bara på grund av att vi introducerar praktikfallen succesivt utan till stor del för att vi har låtit dem bli så omfatande som vi haft material för. Det kan i sin tur betyda att de längre är mera intressanta ur vårt perspektiv än de kortare, eller så kanske det helt enkelt beror på att visa dilemman är svårare att förklara än andra och kräver mera text. Det har i varje fall inte varit någon strävan att göra avsnitten lika långa. Ordningen mellan avsnitten följer någon slags intuitiv tanke om att vissa dilemman är mera grundläggande än andra och det finns ingen annan mera sofistikerad tanke bakom ordningsföljden. 1. Akademisk eller utomakademisk forskning? Vilken slags forskning som konsultföretaget bedriver, eller på andra sätt relaterar sig till, är av stor betydelse för det sätt på vilket konsultföretaget kan utvecklas, både vad gäller framgångsfaktorer och fallgropar. Den akademiska miljön har i några av våra exempel haft en avgörande betydelse, speciellt i början av konsultföretagens utveckling. Konsultföretaget Monitor 8 grundades 1983 av de fyra Harvard-professorerna Mikael Porter, Thomas Craig, Mark T Thomas och Mark Fuller samt dennes bror Joseph Fuller, som är Harvard MBA, och Michael Bell som rekryterades från Bain & Co. Monitor förknippas i huvudsak med Mikael Porters forskning om konkurrensfördelar, även om det skulle visa sig att företagets konsulttjänster oftast byggde på helt andra modeller. SIAR grundades 1966 av Eric Rhenman och hans kollegor 9 inom forskningsgruppen GAU 10 som var en del inom forskningsinstitutet EFI vid Handelshögskolan i Stockholm. Man förstod snart att det inte gick att ta betalt för den forskning man utförde åt sina klienter inom ramen för akademin och att man dessutom måste publicera sina resultat som uppdragsgivarna hade betalat för. Rhenmans många avslagna professuransökningar bidrog ytterligare till förståelsen att denna typ av verksamhet 8 Monitor var som störst 2008 och hade då uppskattningsvis 1500 konsulter vid 27 kontor runt om i världen 9 Förutom Eric Rhenman var det Christer Wallroth, Curt Berg, Roger Wallis och Bengt Stymne 10 GAU är en fortkortning för Gruppen för Administrativt Utvecklingsarbete 13

14 inte passade in i den akademiska idealbilden 11. Forskningen inom GAU hamnade lätt i konflikt med Handelshögskolans forskningsprinciper och man tog efterhand alltmer avstånd från många av de akademiska restriktionerna och sökte den frihet som ett eget kontraktsforskningsinstitut skulle kunna ge. SIAR etablerades därför som ett helt självständigt uppdragsforskningsinstitut utanför akademin i form av en stiftelse som efter några år i sin tur etablerade ett aktiebolag 12 där den växande konsultverksamheten kom att bedrivas. SIAR hade då genomgått vad man kallade en kulturrevolution 13 där övriga grundare återvände till akademin medan Eric Rhenman istället drev konsultutvecklingen allt hårdare mot att skapa ett internationellt managementkonsultföretag utan fortsatt akademisk koppling. Rhenman berättade om den epifani han upplevde då han märkte att konsultföretaget hade bättre koppling till empirin, var mer kreativa och lärde sig snabbare nya saker än man gjorde inom akademin där det positivistiska vetenskapsidealet tenderade att vända sig till allt enklare undersökningsproblem för att man skulle kunna ställa upp en hypotes som med stor signifikansnivå skulle kunna verifieras man tenderade att inte ge sig på alltför svårformulerade problem, t ex sådana som företagsledarna i avsaknaden av vetenskaplig förmåga ofta gav uttryck för och ville ha snabbt svar på med rimligt användbara rekommendationer. Rhenman blev alltmer kritisk till den akademiska forskningen som han nu insåg inte kunde ligga i framkant på de aktuella managementproblem som dagens företagsledare kämpar med. Han var också mycket tveksam till den reduktionistiska vetenskapssynen inom akademin där man delade upp företagsekonomin i ett stort antal deldiscipliner med egna professorer och forskare utan att någon hade ett holistiskt synsätt där man förstod företagsledarens hela sammanhang att företagandet handlar om att många olika komponenter och delssystem hänger ihop och att det ofta påverkar hela systemet då man ändrar i något delsystem. Det var också genom denna insikt som affärsidébegreppet uppkom inom SIAR ett begrepp som förklarar hur ett företags alla affärskritiska komponenter hänger ihop och bildar ett överlägset system för att dominera sitt utvalda segment hur det går till för företaget att tjäna pengar, som man inom SIAR lite brutalt kallade detta system för dominans. Grundarna som vid den så kallade kulturrevolutionen lämnade SIAR hade under dessa år som förflutet disputerat med akademiska avhandlingar, men långt ifrån den då förhärskande positivistiska vetenskapstraditionen. Vissa av SIARs konsulter hade också lärartjänster på universitetet som deltidsarbete under ett antal år, en inkomst som avräknades mot konsultlönen enligt den så kallade brutto-bruttoprincipen för att inte berika konsulterna med extra universitetsarbete. Man brukade lite 11 Carlsson, R. H., SIAR Planning AB startades Totalt lämnade 13 seniora medarbetare SIAR vid detta tillfälle 14

15 raljerande men med viss sanning säga att SIAR startades för att bekämpa positivismen, den akademiska forskningen och Grängesbergsbolaget SMG skapades egentligen inom SIAR som ett speciellt branschprogram i mitten av 1970-talet - SIAR Service Industry Program där det begynnande intresset för tjänsteföretagen och deras undanskymda roll inom traditionell svensk tillverkande industri fokuserades. Serviceprogrammet, som det kallades inom SIAR, byggdes upp som en gemensam kunskapsutveckling med ledande tjänsteföretag i Norden och senare i Europa. Det var framför allt två så kallade multi-client-studier med dessa ledande tjänsteföretag som skapade helt ny kunskap om tjänsteföretagens villkor och affärslogik. Man kan säga att kunskapsbasen byggdes upp som ett slags kliniskt forskningsprojekt som efter några år etablerades som ett eget självständigt företag 1980 med Richard Normann som ledande person tillsammans med någon ytterligare konsult från SIAR som arbetade inom Serviceprogrammet. Kort därefter publicerades boken Service Management med Richard Normann som författare men med omfattande innehåll som tidigare tagits fram inom SIARs serviceprogram. Om kunskapsutvecklingen snarare var klinisk än akademisk, så var boken heller ingen akademisk produkt. Senare under SMGs tid byggdes ytterligare ny kunskap upp om t ex tjänsteföretagens affärslogik, också detta med ett i huvudsak icke akademiskt kliniskt tillvägagångssätt. Det var i huvudsak Richard Normann och hans kollega Rafael Ramirez som svarade för kunskapsutvecklingen i SMG och kan sägas vara konsultorganisationens egentliga produktutvecklingsavdelning. Ramirez var född i Mexico och rekryterades av Normann från Wharton University i Pennsylvania där han just doktorerat. Han flyttade direkt till Paris för att arbeta tillsammans med Normann under hela deras gemensamma karriär inom SMG till Normann avled Även om Normann var gästprofessor, bland annat i Lund och Köpenhamn, blev han aldrig riktigt en del av den akademiska världen utan anlitades snare för att bidra med nya idéer kring det relativt nyligen etablerade forskningsområdet om tjänsteföretagens speciella villkor och förutsättningar som i många avseende skiljer sig från den helt förhärskande synen på företagande som kommer ur industritraditionen. Ramirez däremot markerade tydligare sin akademiska forskningsorientering och blev snart professor på HEC i Paris, en professur som han skötte parallellt med arbetet hos SMG där han periodvis var mera sporadiskt synlig. Han har idag en professur på Oxford University och arbetar fortfarande med scenariometodiken, som Director of the Oxford Scenarios Programme och som 14 Att just Grängesbergsbolaget nämns i detta sammanhang beror på att bolaget kom att stå som symbol för den mekaniska planeringsfilosofi som bygger på att långsiktsplanering är någon slags långsiktig variant av budgetprocessen. Grängesbergsbolaget blev internationellt uppmärksammat dels genom det enorma kapitaltillskott som bolaget fick då man sålde LKAB till staten, dels genom den nästan monumentala planeringsfilosofi som man då tycktes ha råd med och som nedtecknades på stora skärmar på huvudkontoret. Gränges användes under denna period som undervisningscase på Harvard Business School. Sådana fenomen representerar ofta sista stadiet i ett paradigm innan ett skifte sker. 15 Carlsson, R. H., (ed), 2000, Strategier för att tjäna pengar om affärsidén och andra SIAR-begrepp, sidan

16 utvecklades inom SMG. Scenariometodiken utvecklades ursprungligen inom Global Business Network 16 i San Fransisco framför allt av personer som rekryterats från Shell ett företag som Normann hade tidigare konsultrelationer till. Inte heller McKinsey, BCG eller Bain har ett genuint akademiskt ursprung. Bruce Henderson startade Boston Consulting Group när han var 48 år gammal och hade då arbetat hos industriföretaget Westinghouse i 18 år bland annat som inköpschef men också varit några år på ADL innan han startade BCG ADL var starkt produkt- och teknikutvecklingsorienterat 17 och helt fokuserat på management of technology, vilket Henderson ville ändra på och föra in mera av managementkonsulting. Det blev aldrig möjligt och Henderson valde att starta BCG istället 18. Han tog bland annat med sig kunnandet om produktutveckling och produktlivscykeln, vilket kom att ligga till grund för utvecklingen av learning curve senare inom BCG. Bill Bain, som hoppade av BCG och startade Bain & Co, har antagligen inte ens någon relevant akademisk examen så vitt man vet 19 men var BCGs främsta säljare och långt ifrån akademisk när han tog initiativet till att starta Bain & Co Han sägs vara helt ointresserad av teoretiska resonemang och fokuserade helt på att nå kommersiell succé i allt han gjorde. Bill Bain är antagligen den grundare i konsultvärlden som lyckats bäst kommersiellt som enskild person och fortfarande kan se sitt namn på två framgångsrika företag Bain & Co samt Bain Capital med Mitt Romney som chef. McKinsey grundades redan 1926 i Chicago av James O. McKinsey som var professor i redovisning men ledde bara företaget ett tiotal år innan hand dog 1937 då företaget delades upp i två delar; en blev A.T. Kearney som specialiserade sig på tillverkningsindustrins produktionsledning medan andra halvan som bestod av New York-kontoret, behöll McKinsey-namnet och kom att ledas av Marvin Bower som var advokat och hade både en juristexamen och MBA från Harvard. Bower gillade aldrig McKinseys ursprungliga beskrivning som management engineers, speciellt inte ordet engineers, utan ville hellre likna McKinsey vid en professionell organisation i likhet med de som finns inom medicin och juridik i form av privatläkare eller advokatbyrå 20. Flera av Bowers efterträdare hade heller ingen direkt koppling till forskning. Ronald Daniel som tog över 1976 hade en lägre akademisk examen i matematik, tjänstgjorde som sjöofficer för att sedan ta en MBA vid Harvard Business School varefter han började på McKinsey Daniel efterträddes av Fred Gluck Gluck hade däremot klara forskningsrelationer men av helt andra slag än man skulle förvänta sig av en blivande chef för världens största strategikonsultföretag. Han tog sin 16 Senare förvärvat av Monitor 17 Med ett stort antal egna patent och produktutvecklingsframgångar med allt från grillbriketter till napalm 18 Detta fick ADL att vakna upp och utveckla sin managementkonsultdel men denna blev aldrig riktigt konkurrenskraftig i USA, till skillnad från i Europa där de inrekryterade managementkonsulterna utan den gamla historien lyckades bättre med denna orientering, även om de till största delen snarare var ingenjörer än ekonomer. ADLs kontor i Stockholm kom att befolkas av ett flertal före detta SIAR-konsulter. 19 Kiechel III, W., 2010, The lords of strategy, sidan Op. cit., sidan

17 doktorsexamen i operationsanalys vid Columbia och startade därefter vid Bell Laboratories för att designa missilsystem han var då mera av en rocket scientist än affärsman då han började på McKinsey McKinsey har sedan dess haft ytterligare tre managing partners alla utan forskarbakgrund. Det är uppenbart att det går en skiljelinje mellan de tre amerikanska strategikonsultföretagen å ena sidan och SIAR, SMG och Monitor å andra sidan. De sistnämnda har många av de ingredienser vi skulle kalla forskningsbaserade och till och med akademiska medan de andra tre i huvudsak hade en annan typ av systematisk kunskapsutveckling som ledde till ackumulerad empiriskt förvärvad kunskap som skapade en hög effektivitet både vad gäller analys och implementering. SIARs styrka låg huvudsakligen i att analysera, ifrågasätta och utmana etablerade föreställningar och kunde hämta viktiga idéer från olika slags forskning inom en rad olika discipliner, som vi tidigare varit inne på. Implementeringsfokuserade konsultföretag, ofta med stor andel industrialister, relaterar sig naturligt nog inte alls i samma utsträckning till de mera forskningsbaserade idéerna, möjligtvis med undantag för de mera organisations- och HR-relaterade områdena, till exempel change management. Den akademiska forskningen eller snarare den akademiska miljön har som framgått haft viss betydelse för några av våra studerade konsultföretag, speciellt i starten, medan andra kommit ur helt andra förhållanden. Däremot kan man tydligt notera att den något vetenskapliga profilen hos vissa av konsultföretagen haft en viktig betydelse som profileringsfaktor, som signalerar djupt kunnande på högsta nivå och objektivt verifierade normativa idéer. Inte minst Monitor använde både Porter och Harvard som kraftiga profilförstärkare. Även SIAR tillskrevs en akademisk profil under de första decennierna som säkert också bidrog till särprofileringen av SIAR bland inhemska konkurrenter utan denna profil men också gentemot de amerikanska konkurrenterna som hade en mera kommersiell framtoning. På samma sätt kunde SMG låna vetenskapliga element i sin profilering framför allt genom Normanns och Ramirez forskning även om den inte alltid var av strikt akademisk karaktär. Att relatera sig till forskningen kan ha sina sidor för konsultföretagen, speciellt om man försöker följa hela forskningens värdekedja ända till applicering av forskningsresultaten. Är det möjligt att finna färdiga forskningsresultat som anger vilken organisation vi ska använda i just vårt fall eller vilken strategisk position som är mest uthålligt framgångsrikt för vårt företag i sitt speciella konkurrenssystem? Om vi delar upp managementkonsultföretagens verksamhet i två huvudsakliga delar, ungefär som bland praktiserande läkare, dvs i diagnos och terapi, eller med konsulternas ord analys och implementering, så kan vi se hur dessa två delar på helt olika sätt kan relatera sig till forskningen. Analysmetoderna utvecklas ständigt, både inom konsultverksamheterna men också inom forskningen. Det är naturligt att det vetenskapliga synsättet starkt fokuserar på analysfasen att observera, analysera och uttolka är viktiga delar inom många vetenskapliga discipliner medan 17

18 implementeringsfasen naturligt nog inte praktiseras lika ofta, till exempel inom managementforskningen. Managementkonsultföretagen kommer i kontakt med ofantligt mycket fler företag på djupet genom att omsätta och implementera de rekommendationer som konsultföretagen föreslagit och som klientföretagen accepterat att få hjälp med. Våra studerade managementkonsultföretag verkar i olika utsträckning i ett spänningsfält mellan kunskapsutveckling och materiell utveckling man ska kunna uttolka världen i teoretiska termer men också skapa en förnyad materiell värld, dvs applicera sina teoretiskt baserade analysmodellen men också handgripligt ställa om företaget eller dess position i branschen. Vad som skiljer konsulternas hantering av relationen teoretisk uttolkning och påföljande materiell utveckling från den akademiska forskningens hantering av samma process, är att konsulterna är strikt fokuserade på att den materiella lösningen ska fungera just för deras klient och söker inte generaliserbar kunskap som skulle kunna vara antingen alltför ambitiös för att klientföretaget skulle kunna använda den i praktiken eller kanske å andra sidan inte tillräckligt vass för den specifika situationen. Enligt den situationsanpassade skolan 21 finns det inte ett enda sätt att anpassa sig till omvärldens förutsättningar och därmed inget behov av att söka generaliserbara lösningar i konsultvärlden frågan är om det ens finns ett sådant behov inom den akademiska världen när det gäller samhällsvetenskaperna utan det är sannolikt ett positivistiskt ideal som passar bättre inom naturvetenskaperna; att hitta lagbundenheter som fungerar varje gång. Inom samhällsvetenskaperna kan vi inte lita på att samhällets aktörer såsom kunderna, de anställda, aktiemarknadens aktörer, finansiärerna, media, etc beter sig likadant varje gång de hamnar i samma situation - det skulle kräva en slags totalitär samhällsstyrning som man i de flesta länder insett inte fungerar i långa loppet. 2. Egen eller andras forskning? Vi har ovan sett hur managementkonsultföretagen kan relatera sig till olika slags forskning men däremot ännu inte fördjupat oss i frågan om forskningen ska utföras inom ramen för konsultföretaget eller om det fungerar att ta till sig och bygga vidare på andras forskning utanför konsultföretaget. Den kliniska forskningen blir nästan per definition intern eftersom kunskapsutvecklingen bygger på de fall som konsultföretaget tar sig an. Det är antagligen också den vanligaste formen för empiriskt baserad kunskapsutveckling bland managementkonsultföretagen. SIAR hade under vissa perioder en särskild uppdragsforskningsenhet kallar SIAR Think Tank som tog uppdrag av mera utredande karaktär även om verksamheten aldrig var i närheten av den traditionella akademiska forskningstraditionen, speciellt inte den positivistiska vetenskapsskolan. 21 Contingency theory; se bl a Lawrence, P.R. & Lorsch, J.W.,

19 SIARs disputerade konsulter hade i de flesta fall genomfört sina doktorandstudier och avhandlingsarbete innan de började på SIAR 22 och ofta om forskningsproblem som inte direkt låg inom SIARs kunskapsbas. Det finns några undantag 23, bland annat Richard Normanns doktorsavhandling 24 som skrevs under tiden på SIAR och med hjälp av stora delar av SIARs kollektiva tankegods. Ett annat viktigt undantag gäller SIARs grundare 25 som skrev flera viktiga avhandlingar 26 under SIARs första år men som tidigare nämnts fortsatte dessa personer, förutom Rhenman, inte som konsulter i SIAR efter den så kallade kulturrevolutionen då ytterligare mera akademiskt orienterade konsulter också lämnade SIAR. Detta var en tydlig markering att SIAR tog ett viktigt steg ifrån den akademiska forskningen och istället satsade helhjärtat på konsultverksamheten. SIAR hade således aldrig någon plan att publicera akademiska avhandlingar inom ramen för sin verksamhet, utom möjligen under de allra första åren, även om många av SIARs konsulter under de första decennierna var disputerade och några faktiskt disputerade under sin tid på SIAR. Avhandlingsarbetet och den därtill hörande akademiska forskningen var aldrig en kärnverksamhet eller affärskritisk verksamhet utan måste nog ses som perifer i förhållande till SIARs konsultverksamhet, vilket blev allt tydligare med åren. Den forskningsorienterade inriktningen satt dock kvar som en viktig komponent i företagskulturen många år därefter - för kärntruppen säkert under hela resan. Det finns initierade bedömare som menar att SIAR sannolikt skaffade sig ett antal ytterligare levnadsår genom denna inriktning det var ju detta som SIAR kunde betydligt bättre än att konkurrera med de stora konsultfabrikerna på deras villkor och med deras konkurrensvapen. Eric Rhenman hade emellertid publicerat flera uppmärksammade böcker redan innan SIAR bildades 1966, t ex Företaget som ett styrt system 27, Företagsdemokrati och företagsorganisation 28, Om linje och stab en studie av konflikt eller samverkan i företagets organisation 29 (med Lennart Strömberg och Gunnar Westerlund) samt Företagsledning i en föränderlig värld 30 (med Bengt Stymne). 22 T ex Rolf Andersson, Rod Beddows, Christer Berg, Tommy Bergkvist, Dean Berry, Lars Bruzelius, Tom Burns, Jan Edgren, Bo Hektor, Erik Högberg, Christian Junnelius, Jan-Inge Lind, Jerker Olsson, Chuck Ringbakk, Sten Söderman, Per-Hugo Skärvad, Lars Åhrell. Dessa var långt fler än de som disputerade under sin tid på SIAR. 23 Förutom några av grundarna och Normann disputerade Christer Danielsson, Gabor Bruszt, Carsten Dahlman, Ingemar Gärdborn, Per-Axel Svalander, Ulf Berggren och Jyrki Veranen under sin tid på SIAR alla under 1970 och -80-talet. 24 Normann, R., 1975, Skapande företagsledning 25 Förutom Eric Rhenman var det Christer Wallroth, Curt Berg, Roger Wallis och Bengt Stymne 26 Rhenman, E., 1964, Företagets som ett styrt system (som bygger på en av tre uppsatser från Rhenmans tidigare licentiatavhandling) Wallroth, C, 1968, Experiences in organizational change long range planning in a Government agency Stymne, B., 1970, Values and processes 27 Rhenman, E., 1964a, Företaget som ett styrt system 28 Rhenman, E., 1964b, Företagsdemokrati och företagsorganisation 29 Rhenman, E., et al, 1963, Om linje och stab en studie av konflikt eller samverkan i företagets organisation 30 Rhenman, E. & Stymne, B., 1965, Företagsledning i en föränderlig värld 19

20 SIAR fortsatte den omfattande publiceringsverksamheten och hade under lång tid också ett eget förlag, SIAR Dokumentation AB. Publiceringen omfattar flera betydande verk, speciellt under och 70-talet. Rhenmans internationellt spridda verk Theory for long-range planning 31, var en milstolpe för strategiplaneringen. Det var en engelsk översättning och delvis omarbetning av Företaget och dess omvärld 32 från 1969 där det begynnande SIAR-paradigmet för första gången presenterades. Samma år kom också den banbrytande boken om Centrallasarettet 33 i Lund som var en systemanalys av en sjukvårdsorganisation ur ett organisatoriskt perspektiv 34. Gemensamt för dessa publikationer är, förutom att de blev lästa och fick inflytande i vida kretsar, att de i huvudsak skrevs utan akademiska eller andra forskarambitioner. Henry Mintzberg ger uttryck för detta i förordet till Normann (2001) 35 där han skriver: SIAR led to a kind of golden era in Swedish management writing, to my mind one of the richest we have ever seen in the field. It stands in especially stark contrast to the pedantic nature of so much of the academic writing on one side today and to the breeziness of so much of the popular writing on the other. SIAR publicerade faktiskt också några få akademiska artiklar I klassiska vetenskapliga tidskrifter. Det var i huvudsak Normanns artikel i ASQ 36 från 1971 som baserades på hans licavhandling om innovationsförmåga, Rhenmans artikel tillsammans med Joe Bower från 1985 i Harvard Business Review om Benevolent cartels 37 och slutligen Rhenmans sista publikation från 1989 om the SIAR School of strategic management 38 tillsammans med Jan-Inge Lind i Scandinavian Journal of Management Studies 39. SIARs publicering upphörde i övrigt praktiskt taget helt under 1980-talet, både vad gäller doktorsavhandlingar och andra publika publikationer, vilket var ett tydligt avsteg från en viktig tidigare tradition. Man upphörde i princip också att anställa doktorer till konsultverksamheten. Däremot relaterade SIAR sig till flera externa forskare och deras arbeten i arbetet att utveckla en bas för sin konsultmetodik i det tidiga skedet. Ofta var det mera samhällsorienterade forskare än rena ekonomer. Sociologiprofessorn Philip Selznick var en av dessa och hans begrepp distinctive competence 40 blev ett nyckelbegrepp också i SIARs praktik. Den franske sociologen Michel Crozier 41 var en annan inspirationskälla för att förstå omvärldsförändringarnas betydelse för organisationers 31 Rhenman, E., 1973, Theory for long-range planning 32 Rhenman, E., 1969, Företaget och dess omvärld 33 Rhenman, E., 1969, Centrallasarettet 34 Sjukvårdsorganisation kom under flera decennier att vara ett expertområde inom SIAR 35 Normann, R., 2001, Reframing business: When the map changes the landscape 36 Normann, R., Organizational innovativeness: Product variation and reorientation 37 Bower, J.L. & Rhenman, E., 1985, Benevolent cartels 38 Rhenman, E. & Lind, J-I., 1989, The SIAR school of strategic management 39 Numera namnändrad till Scandinavian Journal of Management 40 Selznick, P., 1957, Leadership in administration 41 Crozier, M., 1964, The bureaucratic phenomenon 20

21 anpassning. Detta gällde också de intryck som hämtades från Thompson 42, Burns & Stalker 43, Woodward 44, m fl och inte minst teoribildningen som säger att det inte enbart finns ett sätt att organisera på enligt contingency teorin 45, som beskriver det situationsanpassade synsättet på organisationsutformning. Systemteoretiker som Buckley 46, Ashby 47, Angyal 48, Maruyama 49 var viktiga för att förstå samhället som ett system och företagets plats i detta. Den österrikiske matematikern och doktorn i arkitektur från Harvard, Christopher Alexander 50 var viktig för att förstå betydelsen av överensstämmelse mellan olika delar i ett system, till exempel för att förklara hur affärsidén fungerar. Den historiska analysen var också viktig för att förstå hur en fungerande affärsidé byggts upp och i detta avseende har Chandler 51 varit en viktig inspirationskälla. Praktikfall, som inte direkt hyllas av den positivistiska skolan, blev också en naturlig del av konsultverksamheten eftersom varje klient försåg SIAR med ett case att lösa. Därför kom också aktörssynsättet beskrivit bl a av David Silverman 52 att bli till stor nytta i konsultverksamheten. SIAR hade till en början ett starkt mikroorientrat synsätt, mera sociologi än ekonomi, vilket gjorde att böcker som The social construction of reality av Berger & Luckmann 53 och Thomas Kuhns 54 The structure of scientific revolutions kom att bli något av husbibel i SIARs grundläggande metodsyn. Detsamma kan sägas om Donals Schöns 55 två böcker Technology and change 56 och Beyond the stable state 57 som myntade begreppen Innovation by invasion och Dynamisk konservatism begrepp som var viktiga i förståelsen av hur förnyelse och innovation går till men också hur motkrafter bekämpar hotfulla förändringar. SIAR relaterade sig också i sin metodsyn tydligt till forskare inom fenomenologi 58 och hermeneutik 59, framför allt för att kunna ta avstånd till det då förhärskande positivitiska vetenskapsidealet. SIAR 42 Thompson, J.D., 1967, Organizations in action 43 Burns, T. & Stalker, G.M., 1961, The management of innovation 44 Woodward, J., 1965, Industrial organization: Theory and practice 45 Lawrence, P.R., & Lorsch, J.W., Buckley, W., 1967, Sociology and modern systems theory 47 Ashby, W. R., 1956, Introduction to cybernetics 48 Angyal, A., 1941, A logic of systems 49 Maruyama, M., 1963, The second cybernetics: Deviation Amplifying mutual causal processes 50 Alexander, C., 1964, Notes on the synthesis of form 51 Chandler, A. D. Jr., 1962, Strategy and structure 52 Silverman, D., 1970, The theory of organizations 53 Berger, P. L. & Luckmann, T., 1966, The social construction of reality 54 Kuhn, T., 1962, The structure of scientific revolutions 55 Doktor i filosofi (om John Dewey s theory of inquiry) från Harvard, senare professor vid MIT och under åren konsult vid ADL 56 Schön, D. A., Schön, D. A., T ex Edmund Husserl och Alfred Schutz 21

22 hade också många gästforskare hos sig speciellt under de tidiga åren där ett ömsesidigt utbyte skedde med t ex Larry Greiner, Walter Buckley, Jay Lorsch, Einar Thorsrud men också omfattande relationer till Chris Argyris, Henry Mintzberg, m fl. Speciellt intressant i detta sammanhang är det faktum att SIAR 1975 refererade 60 till BCGs learning curve som en viktig förklaring till hur marknadsandel och lönsamhet hänger ihop och visade i klientföretags produkt-/marknadsmatriser hur just hög marknadsandel och hög lönsamhet betecknar ett starkt affärsområde, eller företagets revir som det då kallades. SMGs kunskapsutveckling dominerades till en början av Normann, ofta under senare tid tillsammans med Ramirez. Normann publicerade tre internationellt spridda managmentböcker: Service Management 61 från 1983 som dokumenterade SMGs fundament i starten, Designing interactive strategy from value chain to value constellation 62 från tillsammans med Ramirez, och Reframing business when the map changes the landscape 64 från Det är intressant att notera att Mintzberg i förordet till den sistnämnda publikationen påpekar att Normanns arbete kan karakteriseras som en slags proteströrelse mot akademisk forskning 65. SMG hade inte bara denna proteströrelse gemensamt med SIAR utan båda var också starkt kritiska till Porters syn på rigida val av konkurrensstrategier och branschlogiker, vilket bland annat kom till uttryck i Donald Schöns förord till Normann & Ramirez (1994), där han skriver att nämnda publikation innehåller en kritisk uppgörelse med värdekedjeperspektivet och kunde mycket väl ha burit undertiteln Anti-Porter 66. Normann och Ramirez utvecklade också konsultprodukter som byggde på den egna forskningen, ofta baserad på de uppdrag som SMGs konsultrörelse tog sig an. Det var produkter som Management of Customer Relations, MIA Management of Intangible Assets och den scenariometodik som Ramirez fortfarande arbetar med på Oxford University. SMG, likt SIAR, byggde sin kunskapsutveckling i huvudsak på kliniska erfarenheter från konsultrörelsen med den starka övertygelsen att den nya kunskapen skapas i frontlinjen hos kunden. De citerar i sina publikationer sällan andra forskare på akademiskt vis, speciellt inte under senare tid, medan startfasen för ett nytt kunskapsutvecklingsspår ofta noggrant föregicks av analys av användbara existerande teorier och tankegods. 59 Så som den introducerades i Sverige som kvalitativ forskningsmetod av Arne Trankell; se Trankell, A., 1973, Kvarteret Flisan 60 Se Normann, R., 1975, Skapande företagsledning, sidan Normann, R., 1983, Service Management 62 Normann, R. & Ramirez, R., 1994, Designing interactive strategy from value chain to value constellation 63 Boken föregicks av en artikel i Harvard Business Review året före författad av Normann och Ramirez 64 Normann, R., 2001, Reframing business when the map changes the landscape 65 Mintzbergs förord till Normann, R., 2001, Reframing business when the map changes the landscape. 66 Förord till Normann,R. & Ramirez, R.,

23 I starten hade Monitor egentligen bara Porters arbete på Harvard som forskningsgrundade idé. Porter var äldst, då 36 år, och hade just lanserat sin bok Competitive Strategy och det var också denna bästsäljande publikation man ville kapitalisera på då Monitor bildades. Mark Fuller var assistant professor vid Harvard Business School och hade assisterat Porter i research till hans senaste bok. Mark Fuller var likt de övriga grundarna knappt trettio år och utan någon omfattande forskning bakom sig det var snarare den entreprenöriella ådran som var drivkraften att starta Monitor. Brodern Joe Fuller, som var Harvard MBA, hade varit en tid på Bain & Co och ville starta ett liknande konsultföretag där man hade en enda utvald klient i varje bransch och därefter odlade långsiktiga relationer med dessa utvalda klienter. Han och brodern Mark var mest aktiva och genomförde planen att bilda ett nytt konsultföretag där den berömde strategiprofessorn Mikael Porter skulle vara med men där Joe blev VD och Mark styrelseordförande. Porter var mest känd av grundarna och hans forskning och publicering 67 skulle också bli Monitors viktigaste marknadsföringselement men inte dess egentliga konsulterbjudande. Porter var också noga med att distansera sig från det rent kommersiella för att inte misstänkliggöra sin fristående och objektiva ställning som professor. Han var heller inte lika aktiv inom Monitor som de övriga grundarna 68. Porters forskning är tydligt makroorienterad 69 och var inte speciellt lämpad att bygga konsultprodukter på som passade att sälja till företagsledare att användas för det enskilda företaget. Det blev heller inte denna forskning som kom att utgöra grunden i Monitors managementkonsultverksamhet. Porters forskning lämpade sig bättre för så kallade länderanalyser 70 där Porter tillsammans med någon lokal partner gjorde analyser av ett lands speciella konkurrensförutsättningar, till exempel över Sverige i Advantage Sweden 71. Dessa analyser gjordes sällan i Monitors namn utan var oftast en ren Porter-produkt. Porter kom istället att användas i Monitors marknadsföring där han uppträdde som enda talare vid exklusiva konferenser för inbjudna företagsledare, ofta med höga konferensavgifter. Porter underhöll publiken med intressanta exempel och teorier om strategiutveckling och konkurrens, medan Monitors medarbetare deltog bland publiken för att skapa kontakter och sälja Monitors egentliga konsultprodukter som inom kärnverksamheten handlade om marknadssegmentering, kundanalyser 67 Porter, M., 1980, Competitive strategy, och Porter, M., 1985, Competitive advantage 68 Porter sålde sin ägarandel i Monitor redan 2009 i samband med företagets omstrukturering och lämnade formellt Monitor 2011 året före konkursen 69 Porter valde att inte doktorera på Harvard Business School, som var företagsorienterad, trots att han hade en MBA därifrån utan på Harvard University där man kunde disputera i makroekonomi. 70 Porter, M., 1990, The competitive advantage of nations 71 Porter, M., Sölvell, Ö. & Zander, I., 1991, Advantage Sweden 23

24 och fokuserade kundstrategier för konsumentföretag 72. Man hade också utvecklat ett koncept som kallades M2C Market to Consumers att användas för konsumentvaruföretag. Det blev aldrig någon succé utanför USA, sannolikt beroende på att de amerikanska företagen utvecklar sina strategier inom toppledningen medan den europeiska traditionen mera handlar om att varje affärsområde utvecklar produktstrategier i linjen. Att konceptet inte kunde användas i Sverige i någon större omfattning berodde dessutom på att det finns ytterst få svenskägda konsumentvaruföretag kvar i landet. Både McKinsey och BCG har en lång och omfattande publicering, främst genom sina egna återkommande publikationer. BCG startade att publicera BCG Perspectives redan under sitt andra verksamhetsår Av de sju anställda under första året var en av dem fulltids redaktör för Perspectives. Det var ett medvetet beslut att använda Perspectives som ett marknadsföringsinstrument, samtidigt som man också lanserade konferenser till vilka man bjöd in företagsledare i samma syfte. Perspectives var en kort skrift som tog upp ett aktuellt ämne och kom ut med upp till 15 nummer per år. Henderson var djupt engagerad i varje nummer Perspectives som han kunde skriva om gånger innan han var nöjd. Under de första decennierna hade man publicerat över 400 Perspectives. Samma år startade McKinsey sin tidskrift McKinsey Quarterly medan Bain & Co var mera hemlighetsfulla precis som i övrigt och sysslade inte med bred marknadsföring man hade redan bestämt vilka företag i olika branscher man ville arbeta med och närmade sig dem en efter en. Enskilda konsulter från McKinsey, BCG och Bain har också publicerat monografier inom managementområdet. En av de första var McKinsey s Allan Kennedy som 1982, tillsammans med Terrence Deal från Harvard University, publicerade den internationellt bästsäljande Corporate Cultures 73 med undertiteln The rites and rituals of corporate life, med erfarenheter från McKinsey. Samma år kom en ytterligare global bästsäljare nämligen In search for excellence 74 skriven av två andra McKinsey-veteraner. Den som blev mest känd av dem var Tom Peters som slutade på McKinsey under oklara omständigheter 18 månader innan boken kom ut. Waterman stannade hos McKinsey efter att boken kommit ut och fortsatte med en grupp att intressera sig för ämnet. Ingen trodde att boken skulle sälja och Waterman hade inte skaffat ett ordentligt kontrakt och fick egentligen ingen ersättning från bokförsäljningen. När förlaget tog kontakt med Waterman och ville få honom att skriva en andra och en tredje bok, satte McKinsey stopp för det hela med motiveringen 72 I Sverige handlade det om ett fåtal klienter som TeliaSonera och dåvarande Föreningssparbanken (nuvarande Swedbank) 73 Deal, T.E. & Kennedy, A. A., 1982, Corporate cultures 74 Peters, T, J. & Waterman Jr, R. H., 1982, In search of excellence 24

25 att kunskapen tillhör dem och Waterman lämnade McKinsey 1985, medan Peters hade fortsatt sin karriär på egen hand med nya böcker 75 och föredrag. Andra McKinsey-konsulter har fortsatt publiceringstraditionen. År 2001 publicerade Dick Foster och Sarah Kaplan 76, Creative distruction 77, en term hämtad från Schumpeter 78 och som förklarar hur radikala innovationer kräver en förstörelse av existerande strukturer. Foster och Kaplan ville visa på sina erfarenheter hos McKinsey att endast en bråkdel av alla företag lyckas att överträffa marknaden över lång tid, om de ens överlever så länge. Detta var också temat för Bain & Co s Chris Zook i hans Profit from the core 79 som kom ut 2004 från det tidigare så hemlighetsfulla konsultföretaget. Zook s bok är egentligen den första i en triologi 80 om hur företag ska förhålla sig till sin kärnverksamhet när de växer och utvecklas. Andra konsulter på Bain som också publicerat sig flerfaldigt är Fred Reichheld som först skrev The loyalty effect 81 år 2001, där han beskriver hur lojala kunder har en positiv inverkan på lönsamheten, och sedan följde upp denna år 2006 med The ultimate question 82, där han fördjupar innebörden av frågeställningen: skulle du rekommendera oss till en vän? Reichheld har också utvecklat NPS the Net Promoter Score 83, som är ett verktyg för att indikera hur pass villiga kunderna eller de anställda är att rekommendera den undersökta varan, tjänsten eller arbetsplatsen till någon annan. BCG har också publicerat några bästsäljande managementböcker, framför allt The Innovator s dilemma 84 av BCG-konsulten Clay Christensen som blev Harvard Business School professor, och Competing against time 85 från 1990 som tar sin utgångspunkt i den japanska industrins överlägsna effektivitet. Man skulle också kunna säga att den tidigare så viktiga akademiska verifieringen nu delvis ersatts av branding som någon slags certifiering genom att de välrenommerade managementkonsultföretagen sannolikt inte skulle släppa ifrån sig något alltför tokigt och som de säkert själva har provat på flera av sina klienter en slags klinisk prövning. Bland dessa publikationer från managementkonsultföretagen finns ett stort antal som har en uppbyggnad med omfattande empiri och analyser som är väl dokumenterade. Denna vetenskaplifiering av managementkonsulternas 75 T ex Thriving on chaos från Kaplan lämnade McKinsey två år innan boken publicerades 77 Foster, R. & Kaplan, S., 2001, Creative distruction 78 Schumpeter, J., 1994, Om skapande förstörelse och entreprenörskap 79 Zook, C., 2001, Profit from the core 80 Zook, C., 2004, Beyond the core Zook, C., 2007, Unstoppable 81 Reichheld, F.F., 2001, The loyalty effect 82 Reichheld, F.F., 2006, The ultimate question 83 Reichheld, F.F., 2011, The ultimate question Christensen, C.M., 1997, The innovator s dilemma 85 Stalk, G, Jr. & Hout, T.M., 1990, Competing against time 25

26 kunskap har blivit föremål för allt starkare intresse från forskarhåll. Redan i slutet av 1990-talet publicerades akademisk forskning 86 i detta ämne. Det är inte bara McKinsey s Allan Kennedy som publicerat sig tillsammans med en professor utan också långt senare Bain s Tom Tierny som tillsamman med Harvardprofessorn Jay Lorsch publicerade Aligning the Stars 87 år Detta är exempel på hur managementkonsulter och Business Schools bedriver någon slags co-optation där akademin får tillgång till betydligt mera empiri genom samarbetet än de skulle ha haft möjlighet att själva skaffa sig, och konsulterna låter sig säkert gärna synas tillsammans med någon professor från en välrenommerad Business School. Förhoppningsvis leder dessa samarbeten också till att kvaliteten på kunskapsutvecklingen härigenom ökar. Här skulle man kunna säga att dessa samarbeten förstärkt managementkonsultföretagens egna garantier för att det man publicerar också går att använda, till att också inkludera den vetenskapliga verifieringens krav. Antagligen är detta betydligt mera trovärdigt än ett enskilt konsultföretags ofta lite skrytsamma publikationer om sin förträfflighet, och dessutom ytterligare mera trovärdigt än de fall då t ex en politiskt aktiv ekonom uttalar sig om vad han tycker i en ekonomisk frågeställning, ofta i polemik med en annan ekonom av annan politisk färg, vilket har devalverat disciplinens trovärdighet och snarare riktar fokus mot frågeställningen om vem men kan lita på. Det behöver inte enbart vara forskarens relationer till politiken utan kan lika gärna handla om andra intressegemenskaper som kan locka till självbelönande beteende det gäller naturligtvis också mellan konsulten och klienten där säkert de flesta managementkonsulter åtminstone upplevt försök till påtryckningar från klienten att konsultarbetet ska utmynna i ett visst resultat som gynnar klientpersonens egen uppfattning, ett försök att köpa stöd för sin egen uppfattning. 3. Öppna eller hemliga resultat? Vi har ovan noterat att SIAR praktiskt taget upphörde att publicera under 1980-talet, från att ha haft eget förlag och en omfattande publiceringsverksamhet. Boken Krävande företagsledning 88, skriven av sex SIAR-konsulter stationerade vid SIARs kontor i Lund, blev egentligen den sista mera omfattande publikationen 89. Den innehåller flera av SIARs mest intressanta tankar vid den tidpunkten och var antagligen inte riktigt sanktionerad av Eric Rhenman då den publicerades. Följande manus om SIARs syn på olika branschlogiker, kallad SIAR Differentiated Industry Analyses, blev följaktligen stoppat för publicering för att nu skulle SIAR kapitalisera på det egenutvecklade kunnandet och inte längre sprida 86 Se t ex Furusten, S., 1996, Den populära managementkulturen, som är en översättning och bearbetning av hans doktorsavhandling 87 Lorsch, J.W. & Tierney, T. J., 2002, Aligning the stars 88 Andersson, R., et al, 1982, Krävande företagsledning när handboken inte räcker till 89 Med undantag framför allt för Carlsson, R. H., 1997 och 2001, om ägarstyrning som ett betydande kunskapsområde i SIARs senare period 26

27 det för världen. Det var en helt ny strategi föranledd av den allt mer hårdnande konkurrenssituationen på managementkonsultmarknaden. Här bröt SIAR mot den akademiska traditionen att publicera sina resultat för att helt anamma den kommersiella logiken i managementkonsultbranschen. Monitor kom ur den akademiska traditionen att publicera för att göra karriär och hade några betydande verk bakom sig redan vid starten, framför allt av Porter, som fortsatte sin publicering under hela Monitortiden men med det mera makroorienterade perspektiv som inte var kärnan i Monitors konsulterbjudande. Porter hade inte bara sina rötter i makroekonomi och industrial organization, utan hans intresse var framför allt strukturfrågor, dvs hur fungerar en bransch, vilket kom till stor nytta i USA för att skapa policies och regler mot kartellbildningar att förstå vad som håller konkurrenterna ute. Det blev en viktig erfarenhet för Porter som vände på resonemanget och försökte förstå hur man som företag kunde skapa t ex barriers for entry och därigenom uppnå en konkurrensfördel. Ett av problemen med denna teori var att sådana konkurrenshinder inte går att långvarigt bygga upp och försvara men också för att det är just denna typ av icke-fungerande marknad som konkurrensövervakningen och lagstiftningen försöker stävja. Monitors teorier om kundsegmentering och att förstå kunderna på djupet, som var basen i konsultverksamheten, blev aldrig föremål för samma publicering och uppmärksamhet. Kärnan i Monitor Group var Monitor Company som allmänt kallades The Action Company. Här bedrevs en ganska smal konsultverksamhet under paraplynamnet Growth Path som innehöll en avancerad och kvantitativt baserad kundsegmentering som kallades Action Segmentation och en djupbeskrivning av kunderna i något som kallades Customer Portraits där man borrade sig djupare in i varje definierat kundsegment. När Porter publicerade artikeln What is Strategy? 90 i Harvard Businees Review 1996, hade han försökt att anlägga ett mera företagsorienterat synsätt på sina betraktelser. Monitor-konsulterna, framför allt i Stockholm, kände mera igen sig i detta resonemang och inte minst de som hade sin bakgrund i SIAR tyckte sig känna igen den mera systemorienterade synen på ett företag liknande SIARs affärsidébegrepp och inte minst illustrationen över IKEAs affärsidé som Porter kallar Activitysystem map 91 och som till stora delar tidigare hade förekommit i SIARs litteratur. Porter fortsatte att publicera och lät sitt tankegods bli offentligt i sann akademisk anda medan Monitor fann andra nya koncept att konsulta på. BCG hade sett hur den egenutvecklade Bostonmatrisen blivit var mans egendom och ingen behövde längre BCG för att fördela företagets olika affärer i den lättförståeliga matrisen. BCG hade hamnat i en produktbusiness med sin Bostonmatris och kunde nu se hur den levde utefter produktlivscykeln utan att kunna förnya den det ingår inte i ett konsultföretags normala affärslogik. 90 Porter, M., 1996, What is strategy? 91 op. cit., sidan 71 27

28 SWOT-analysen som utvecklades av Stanford Research Institute under 1960-talet mötte ett liknande öde. Man brukar säga att konsultverksamheten är starkt identifierad med de enskilda konsulterna och utan en bra konsult blir det inget bra resultat oavsett hur framgångsrika idéer konsultföretaget har. Vissa verktyg t ex Bostonmatrisen och SWOT verkar emellertid vara så enkla att man knappast kan misslyckas med dem oavsett hur tafflig konsult man än är fast det har med all säkerhet producerats ett stor antal helt värdelösa SWOT under årens lopp. Både McKinsey och BCG har omfattande publiceringsverksamheter genom McKinsey Quaterly respektive BCG Perspectives och i båda fallen tjänar de huvudsakligen som marknadsföring av konsultföretagens erfarenheter och kompetenser från nyligen genomförda uppdrag som anses vara av mera allmänt intresse för att få nya klienter. Konsultföretagens val att publicera det man vill av konkurrensskäl eller i marknadsföringssyfte, står naturligtvis i tydlig kontrast till forskningens öppenhet och publiceringskrav. Denna öppenhet kan å andra sidan utnyttjas av konsultföretagen för att få tillgång till global kunskapsutveckling. Speciellt för det lilla konsultföretaget kan den globala forskningen skapa helt ovärderliga kunskapskällor vid Harvard, Stanford eller andra förnämliga managmentforskningscenter utan att konsultföreaget ens behöver tänka på att sätt upp egna kontor på dessa ställen. Genom samarbeten kan dessa forskningscentra också användas för gemensamma seminarier, praktikfallsbeskrivningar och liknande som kan ge konsultföretaget en internationell prägel och tillgång till spetskompetens som annars inte skulle vara möjligt. Uppdragsforskningen måste självfallet ha helt andra sekretesskrav då den som betalar för forskningen förväntas få fördel i att använda resultaten. Den akademiska forskningen använder inte sällan anonymiserade praktikfall för att klara balansen att få tillgång till verkliga fall men att ändå leva upp till publiceringskravet. Konsultföretagens publiceringar är visserligen i hög grad ofta marknadsföringsprodukter men kan i många fall vara till inspiration för vidare fördjupning och forskning inom de aktuella problemområden som konsultföretagen valt att lyfta fram. Det skapas på detta sätt en slags sekventiell näringskedja där managementkonsultföretagens empiriförsprång spårar aktuella managementproblem som kan kliniskt beforskas och slutligen akademiskt verifieras. 4. Ständigt lärande eller skalfördelar? Alla kunskapsföretag måste förnya den kunskap man lever av men få har så stora möjligheter att lära sig nytt i det dagliga arbetet som managementkonsultföretag. Varje nytt uppdrag innehåller några nya ingångsvärden och att lösa strategi- och företagsledningsproblem blir aldrig en rutin. Det blir snarare så att varje uppdrag adderar till redan befintlig kunskap och skapar efterhand en användbar erfarenhetsbank som kan användas i nya uppdrag det blir ett ständigt lärande som kan ta 28

29 konsultföretaget på nya kunskapsresor i alla möjliga riktningar ifall man inte har ett klart fokus för vilken slags kunskap inom vilket område man ska samla på. Detta ständiga lärande kan också bli en motkraft mot att nå effektivitet i utförandet av konsultuppdragen. Det kan attrahera personer som är mera intresserade av att lära nytt och skapa nya intressanta idéer för kommande uppdrag än att stanna upp och paketera existerande kunskap till konsultprodukter som kan återanvändas och genom upprepad användning också uppnå skalfördelar och effektivitetsvinster i konsultrörelsen som efterhand tydligt kommer att synas i konsultrörelsens resultat. SIAR var sannolikt det mest nyskapande konsultföretag av dem vi studerat. En stor del av konsulterna, åtminstone under det första decenniet, var akademiska drop-outs som disputerat med nyfikenheten som viktig drivkraft men som inom akademin inte fick tillräckligt utlopp för denna. SIAR blev för många det perfekta stället att dagligen gräva i nya problem, formulera nya lösningsidéer utan krav på vetenskaplig stringens och bolla idéer med likasinnade kollegor. Ofta anklagades de för att inte vilja göra samma sak två gånger och kastade sig hellre in i helt nya strategiproblem än ta sig an sådana som man redan på förhand kunde lista ut hur de skulle lösas. Också SIARs klienter kunde bli avskräckta av SIAR-konsulternas nyskapande i tid och otid, och man kunde höra klienter som ställde som krav; OK ni får uppdraget men kom ihåg, inga nya idéer! De konsultföretag som tog fram standardiserade produkter som kunde säljas och genomföras upprepade gånger fick säkert högre inre effektivitet i konsultrörelsen men kanske till priset av att standardiserade produkter sannolikt inte kan säljas till lika högt pris som ett mera svårdefinierat strategiprojekt. Tydligast blev detta när konsultprodukter till exempel inom Business Process Reengineering, Time-based-management etc, förpackades och såldes som standardiserade produkter till fast pris och ofta med löfte om visst effektiviseringsresultat för klienten. För att förstå sådana produkter och utföra uppdragen, krävs inte så mycket av vetenskapligt skolade och kritiskt tänkande akademiker som garvade industrialister med egen linjeerfarenhet. Det blir helt andra konsultföretag med en annan affärslogik. Sådana standardiserade konsultprodukter har under perioder kommit och gått med stor popularitet under begränsad tid. Ofta bygger de på någon slags forskning inte sällan om inre effektivitet, till exempel hos Toyota eller andra goda förebilder. Strategiprodukter har mera sällan standardiserats i denna utsträckning. BCG standardiserade visserligen i ett tidigt skede flera begrepp 92 men kom mera att användas som konsultverktyg än den produkt som klienten köpte. McKinsey kanske har varit mest systematisk att standardisera och manualisera sina konsultverktyg, säkert drivet av ett behov av att effektivisera den interna utbildningen och uppnå stordriftsfördelar ur det stora antal nya konsulter som anställs varje år. Att göra en Overhead Value Analysis ska alla konsulterna kunna, på samma sätt med samma grafik och med samma effektivitet. 92 Framför allt gällde detta learning curve och den så kallade Bostonmatrisen 29

30 En intressant kontrast till detta är SIARs internutbildningsmaterial som istället för konsultverktyg fokuserade på viktiga teoribildningar inom relevanta områden. Den del av internutbildningen som kallades Young Professionals Programme, utvecklades med Eric Rhenmans MBA-kurs på Harvard under mitten av 1970-talet som förebild. Utbildningsmaterialet bestod av 11 kapitel och började med det som kom att heta A Positivist Manifesto. Konsulterna ombads att med Hans Zetterbergs 93 standarverk On Theory and Verification in Sociology 94, skriva ner hur god forskning ska gå till. Resultatet från dessa övningar blev ofta genomarbetade beskrivningar av positivistisk forskning och resten av utbildningen och de resterande andra tio kapitlen användes för att gå igenom ickepositivistiska teoribildningar som enligt utbildningsmaterialet och SIAR är mycket mera användbara för att förstå och lösa aktuella managementproblem. I Young Professionals Programme fanns dessutom kapitel som handlade om Impulses from Neo-Classical Organization Theory, System Analysis of Social Problems, Phenomenology and the Actors Approach och Organizations for learning. Medan McKinsey tränade sina unga konsulter i att effektivt använda konsultverktygen så försökte SIAR få sina unga adepter att förstå skillnaden mellan positivistiskt synsätt och andra mera lämpade vetenskapligt baserade förklaringsmodeller baserade på en mera förståelseorienterad och tolkande vetenskapssyn anpassade för beteendevetenskapliga samhällsproblem. I SIARs värld var företaget en planekonomisk ö i ett marknadsekonomiskt hav där signifikanta aktörer och dominerande idéer 95 skapade den framtida branschen, eller snarare konkurrenssystemet, och klientföretagets position i denna. Detta var redan i ett tidigt skede i konsultkarriären i SIAR mycket viktigare att förstå än hur enskilda verktyg och förpackade produkter fungerade. SIAR var mera intresserad av de stora frågorna, att förbättra världen, än att bygga en effektiv konsultfabrik. Detta blev sannolikt också en av de faktorer som gjorde att SIAR kom till korta i konkurrensen med de effektiva konsultfabrikerna. Även om SIAR ibland kritiserades av klienterna för att komma med för många nya idéer, ofta sagt med glimten i ögat, så skapade detta också en viss nyfikenhet hos klienterna eller rättare sagt hos vissa klientpersoner. Dessa personer var egentligen också intresserade av kunskapsresan och ville vara med på den. De hade antagligen också ett större mål än att leda företaget framgångsrikt och ville dessutom se sin roll i samhället - att förbättra världen 96, som SIAR skulle ha uttryckt det. De blev 93 Det är intressant att notera att samme Zetterberg grundade undersökningsföretaget Sifo som långt senare kom att fusioneras med SMG, grundat av Richard Normann och som hade en helt motsatt vetenskapssyn, vilket naturligt nog kom att drabba den tänkta fusionsprocessen 94 Zetterberg, H., 1965, On theory and verification in sociology 95 Influerad av Selznick 96 Denna typ av företagsledare och entreprenörer finns också idag men har genom nya förutsättningar själva haft möjlighet utan konsulthjälp att bygga företag med världsförbättrande ambitioner, såsom Google, Skype, Amazon, Facebook m fl 30

31 något av en slags SIAR Fan club 97 och förblev trogna klienter och SIAR-vänner för livet oavsett om de flyttade från ett företag till ett annat. Antagligen var det så att det krävdes ett eget genuint intresse av att utveckla ny kunskap för att man riktigt skulle förstå sig på SIAR och då var inte de kostnadseffektiva standardiserade konsultprodukterna lika lockande, åtminstone inte för den personliga vinningen. Fan cluben var trogen men förblev alltför liten för att bygga ett globalt konsultföretag på. Ständigt lärande var sannolikt både SIARs framgångsfaktor en period och efterhand dess fallgrop. En intressant parallell till SIARs förändra-världen-ambition kan dras med Monitors så kallade reinvention process i samband med att man skulle bredda ägandet utöver de ursprungliga grundarna och samtidigt då också ta ett omtag i vad Monitor höll på med. I detta sammanhang höll Monitors ordförande Mark Fuller ett känslosamt tal till alla tilltänkta nya partners där han menade att man nu kanske skulle ifrågasätta vad Monitor höll på med och att det kanske inte var ett konsultföretag man skulle vara. Han lär ha sagt: We tried consulting but it did not work. I detta ligger någon slags högre ambition som skulle kunna ha fått sitt uttryck på något annat sätt. Detta liknar till viss del SIARs förändra-världen-ambition och man skulle på motsvarande sätt kunna ifrågasätta om det var en konsultverksamhet som Rhenman och hans medgrundare skulle bygga upp för att förverkliga sina idéer om hur företag fungerar i samhället. SIAR var ju heller inte ett riktigt konsultföretag från början utan en forskningsgrupp som ville ta betalt för sina uppdrag och inte nödvändigtvis publicera sina resultat enligt den akademiska traditionen. Genom SIAR-stiftelsens forskningsbidrag och stipendier lever SIARs ursprungliga missionerande ambition vidare långt efter konsultföretaget SIARs upplösning, om än i mycket måttlig omfattning, men också genom alla de konsulter som likt missionärer fört SIAR-traditonen vidare i egna bolag 98 eller som medarbetare i andra konsultbolag. Som parallell till Monitor och en travesti på Mark Fullers uttalande, skulle man kunna säga om SIAR att: Vår ambition var att förändra världen men vi lockades in i traditionell managementkonsulting och det fungerade inte i långa loppet. På samma sätt som SIAR hade mycket trogna klientpersoner, kan man säga att SMG också hade en liknande fan club 99 bland sina klienter det krävs helt enkelt ett personligt intresse för en gemensam inlärning för att uppskatta mycket av det SMG gjorde åt sina klienter. Vissa klienter hade nästan en prenumeration på SMGs kunskapsutveckling och kunde inte sluta att delta i den gemensamma 97 SIAR hade en personlig relation med många av sina klientpersoner, vilket illustreras av det uttryck som man använde på SIARs kontor i Helsingfors; Man ska inte ha en person som klient som man inte skulle kunna tänka sig att gå i bastu med något som kanske Mark Fuller på Monitor skulle ha tillämpat för att undvika de ödesdigra uppdragen för Muammar Gaddafi som Monitor senare offentlig bad om ursäkt för och betraktade som a major mistake 98 T ex Richard Normann, Lars Bruzelius & Per-Hugo Skärvad, Gabor Bruszt & Christer Wallroth, Gunnar Winqvist, Tommy Bergkvist, Jerker Olsson, Bill Frost 99 McKinsey, BCG och Bain har också trogna klienter, vilket t ex framgår då man inom branschen ibland kategoriserar företagsledarna efter vilken strategikonsult de använder, men relationen till respektive konsultföretag är sannolikt en helt annan än den vi här avser med Fan Clubsliknande kundförhållande 31

32 processen. Den grupp inom SMG som var mest road av att driva den här typen av gemensam utveckling med klienterna kunde säkert lika gärna ha skapat en think tank för detta men insåg att de också behövde tjäna pengar på sin verksamhet på det sätt som är möjligt som managementkonsult. Monitor hade ett något annorlunda förhållande till kunskapsutvecklingen. Det var som tidigare noterats inte Porters forskning som skapade nya konsultprodukter för Monitor utan snarare nya seniora medarbetare man tog in, ofta från Harvard, som hade utvecklat någon intressant idé som det kanske kunde konsultas på. Det var Michael Jensen, professor på Harvard, som 2000 blev ansvarig för Monitors Organizational Strategy Practice, men blev aldrig kommersiellt framgångsrik inom Monitor. Det var också Tom Copeland som kom från McKinsey och blev ansvarig för Monitors Corporate Finance Practice. Copeland blev senare adjungerad professor vid Harvard. Den kanadensiske professorn Roger Martin som utvecklade modellen om Choice Structuring, startade Monitors kontor i Kanada och grundade Monitor University under de 13 år han var på Monitor. Harvardprofessorn Chris Argyris var också knuten till Monitor och betecknades som Monitors Thought Leader. Efterhand växte Monitor med flera separata områden där nya konsultverksamheter försökte skapas medan kärnverksamheten, The Action Company, förblev intakt med några väl utvecklade verktyg, lösningsmodeller och kunderbjudanden. Det ständiga lärandet för Monitor skedde i huvudsak utanför kärnverksamheten och skapade separata verksamheter som snarare splittrade fokus än bidrog till att förstärka den relativt framgångsrika kärnverksamheten. SMG var å ena sidan framgångsrika i att skapa nya konsultprodukter genom att paketera eget lärande, t ex Management of Customer Relations, MIA Management of Intangable Assets och scenariometodiken. Å andra sidan var en annan del av konsultverksamheten mera en plan för egna initiativ där man konsultade på det man kunde. Genom en ganska löslig rekryteringsprocess kom SMG att befolkas av en rad konsulter av mycket skiftande slag och framgången för dessa personer byggde i huvudsak på att man fick stanna kvar om man kunde sälja och kunde relatera sig till klienterna på ett positivt sätt man torgförde det man kunde och SMG fick under denna period en otydlig profil och blev i vissa stycken mera av ett konglomerat utan möjlighet till spridning av själva kärnkunskapen inom hela organisationen. Det världsledande tankegods som man inom SMG hade utvecklat fick på detta sätt inte den lite större kärntrupp som hade behövts för att hålla igång kunskapsbasen och få utväxling på kunnandet i allt större globala konsultprojekt som fanns inom räckhåll med tanke på den unika kunskap man hade utvecklat. Normann ägnade mycket tid åt att konsulta på egen hand runt om i världen genom att t ex vara keynote speaker vid olika event och konferenser, till vilka han fick möjlighet att samla tankarna och sammanfatta intressanta idéer i frontlinjen något som inte alltid kom konsultrörelsen i övrigt till nytta. De personer som kunde relatera sig till Normann fick å andra sidan en intressant tid i hans 32

33 projekt och det bildades på detta sätt en grupp konsulter som var dugligast i att konsulta på Normann och Ramirez utvecklingsarbete. Varje år anordnades en samling för alla konsulterna i SMG för gemensam kunskapsutveckling. De kallades Paris Meetings, trots att de aldrig anordnades i Paris, och detta ville ingen SMG-konsult missa. Här diskuterades de senaste uppdragen som Normann och Ramirez hjälpte till att uttolka i ett vidare sammanhang. Det var en intensiv kunskapsutveckling som ofta resulterade i embryo till nya erbjudanden och lösningar som på aktuella problem som kunde användas i konsultverksamheten. SMG hade också interna utvecklings- och träningsprogram för sina konsulter som kallades PDP Professional Development Program, där Normann gjorde korta men uppskattade framträdanden. Det fanns under en period också traineeansvariga men den grundläggande utbildningen omfattades inte av alla och genomsyrade inte heller hela firman. SIAR hade sedan slutet av 1970-talet anordant liknande samlingar för sina konsulter. De kallades jamboree 100 och hölls till en början oftast i SIARs herrgårdsliknande kontor med tillhörande parktomt utanför Helsingfors där alla kunde hitta en vrå att hålla sina möten. Dessa jamborees var som en marknad där man kunde delta i olika kunskapsutvecklingsmöten och seminarier kallade kliniska seminarier efter mönster från den kliniska forskningen, kanske också med inspiration från sjukvårdens så kallade sittronder. Både SMG och SIAR hade så pass få konsulter, jämfört med de riktigt stora internationella konsultföretagen, att de kunde samla praktiskt taget alla sina konsulter på samma plats för flera dagars gemensamma övningar. De större konsultföretagen har också gemensam utbildning och sammankomster för sina konsulter men av praktiska skäl är de oftast uppdelade efter nyanställda eller liknande. Det ständiga lärandet finns på något sätt och i olika grad hos alla de studerade konsultföretagen och dessa sammankomster är oftast det mera organiserade sätt som man förmår att stanna upp och försöka utvinna olika skalfördelar av sina stora organisationers ständiga inlärning. När det gäller ständigt lärande så måste man skilja mellan å ena sidan ständigt lärande som en förnyelseprocess där man utvecklar ny kunskap och utvidgar kärnkompetensen till nya områden, och det ständiga lärande som å andra sidan innebär att man genom upprepad applicering lär sig att använda sitt kunnande på ett effektivare sätt, dvs ett ständigt lärande om att bli effektivare i det man gör. SIAR, SMG och på sitt sätt Monitor präglades sannolikt mera av det ständiga lärandet som en förnyelseprocess medan de tre amerikanska strategikonsulterna var betydligt duktigare på att lära sig att bli effektivare i det man gör. 100 Används oftast om stora internationella scoutläger men ordets egentliga ursprung är omtvistat 33

34 5. Lågt arvoderad forskning eller högt arvoderad konsultverksamhet? Ett konsultföretags ekonomiska ekvation är relativt transparent. Arvodena som kan tas ut på marknaden går i huvudsak åt till att täcka lokala och eventuellt centrala overheadkostnader, resten går som ersättning till konsulterna i form av lön och bonus som del av vinsten. Om arvodet på marknaden är högt kan man räkna med att konsultens fasta och rörliga ersättning också är hög det måste finnas en rimlig balans mellan de pengar som konsulten drar in till företaget och den andel som samme konsult får i ersättning, annars uppstår lätt tankar på att starta eget och kunna skära emellan en större andel av arvodet som faktureras till kund. Sammanfattningsvis kan man säga att konsulter som kan ta ut höga timarvoden på marknaden sannolikt också har högre ersättning än de som arbetar i lägre arvoderade klientsystem. Det betyder att det borde vara mera lönsamt för en konsult att arbeta i högarvoderade strategiuppdrag för internationella företag än att utreda eller genomföra ett forskningsbaserat uppdrag för en myndighet eller forskningsfinansiär. Timarvodena varierar ofta 4-5 gånger mellan dessa två sorters konsultuppdrag. Det behöver inte betyda att strategikonsulterna med de höga timarvodena också har 4-5 gånger så mycket i lön 101 utan beläggningsgrad och debiterbarhet spelar naturligtvis också en roll. Uppdragsforskning kan ofta budgeteras till 100 % beläggning medan strategikonsulter kanske har % över en längre tid. Det är just de sista beläggningsprocenten upp till 100 % som skapar överskottet när alla fasta kostnader är betalda och då bidrar strategikonsulten inte med så många procent fast med hög timdebitering medan uppdragskonsulten fyller hela vinstkvoten fast med lägre timarvoden. Hur man än räknar så brukar högarvoderade strategikonsulter ha högre ersättning än mera forskningsorienterade utredningskonsulter. Detta är oftast inget problem eftersom det i huvudsak handlar om två olika typer av konsulter och speciellt om de finns i olika konsultverksamheter. Det finns emellertid fall där båda sorterna försökt samsas i samma konsultföretag och kanske till och med försökt gå mellan de två formerna. Då kan lönestrukturen bli ett problem. SIAR försökte under flera perioder upprätthålla en uppdragsforskningsenhet kallad SIAR Think Tank. Inom denna enhet arbetade mera utredningsorienterade konsulter som ibland också utnyttjades i strategiuppdrag. I de fall man endast hade fast lön så varierade den sannolikt inte heller med avseende på vilken typ av uppdrag man arbetade med. Detta gäller speciellt för de yngre medarbetare som ofta genomför ett större antal utredningsuppdrag i början av sin karriär och har under denna tid heller ingen bonus. Särskilt knepigt blir det då mera seniora medarbetare med stor andel rörlig lön ska arbeta i båda typerna av verksamhet detta kan vara ett hinder att få duktiga 101 Det finns dock många exempel på att löneskillnaderna motsvarar just detta förhållande. Uppdragsforskningsrelaterade konsulter kan ha en lön som ligger i linje med en universitetsprofessor, dvs SEK per månad medan den internationella strategikonsulten snarare har en lön som motsvarar en företagsledare, dvs SEK per månad inklusive bonus 34

35 strategikonsulter att ta på sig utredningsuppdrag och att få viss begåvning till de mera forskningsrelaterade delarna av konsultföreretagens kunskapsutveckling. På SMG hade man också dessa typer av blandade uppdrag med olika arvodesnivåer på marknaden men detta löstes enkelt genom att lönesystemet byggde på relativt raka ackord varje konsult på viss nivå fick behålla ca 80 % av intjäningen för egen del medan resten gick till att täcka SMGs overheadkostnader. På denna interna marknad försökte varje konsult optimera sin ekonomiska ekvation och tog säkert lågarvoderade uppdrag för att höja den personliga beläggningsgraden och nå de allra sista riktigt lönsamma beläggningsprocenten. Det fanns också inom SMG en överenskommelse eller snarare en inre marknadskraft som gick ut på att man utan arvode skulle ställa upp i interna kunskapsutvecklingssammanhang för att föra den gemensamma kunskapsbasen vidare. Gjorde man inte det så hamnade man ganska snart utanför den interna marknaden i SMG. Trots detta arrangemang råkade SMG ut för att personer drevs mera av girighet och den egna intjäningen blev högsta prioritet där de raka ackorden hjälpte till att uppnå detta. Det fungerade naturligtvis inte i längden eftersom den interna marknaden i konsultföretag som bekant ofta är ännu mera transparent och brutal än den externa. SMG hade också en annan metod för att höja lönsamheten i uppdrag t ex inom offentliga sektorn där arvodesnivåerna ofta är normerade till en viss högsta nivå för konsulter en nivå som nästan alltid ligger långt under vad dessa konsultföretag normalt debiterar på företagsmarknaden. Genom att bjuda in ett antal företag med intresse av det aktuella området, t ex inom sjukvården, och låta dem vardera betala ett fast arvode för att få vara med och lära sig under projektets gång, så kunde projektlönsamheten höjas avsevärt och politikerna fick beröm för att man hushållar väl med offentliga medel och drygar ut dem med privat kapital. Det uppstod också härigenom ett gemensamt lärande mellan å ena sidan offentliga sektorns aktörer, t ex sjukvården i detta exempel, och å andra sidan de företag som vill utveckla tjänster och produkter åt denna marknad ett bra exempel på hur konsultföretaget kan organisera, inte bara kunskapsutvecklingen för kunden, utan också leverantörsledets utveckling av nya anpassade erbjudanden, samtidigt som konsultföretaget kunde höja den annars otillräckliga lönsamheten i uppdraget. 6. Konsulter med teoretisk förankring eller praktiker? Det finns åtminstone två principiellt helt olika sätt att rekrytera nya medarbetare till managementkonsultföretagen. De vi här kallar forskningsbaserade managementkonsultföretag rekryterar i huvudsak direkt från universitet och högskolor utan att medarbetarna har någon mera omfattande arbetslivserfarenhet. Det är huvudregeln för McKinsey, BCG och Bain men också för SIAR som dock under vissa perioder gjorde speciella satsningar för att ta in erfarna industrialister. Dessa försök till lateral recruitment var i huvudsak till för att få mera senior bemanning eftersom det tog 35

36 alldeles för lång tid att få de nyrekryterade unga medarabetarna att växa till seniora konsulter. Många föll bort på vägen under de 5-6 år man räknade med att det tog att bli en mera självständigt arbetande konsult från att ha blivit rekryterad direkt från universitetet eller högskolan. Erfarna industrialister rekryterades också för att skaffa speciell branschkompetens eller expertis inom områden man önskade fokusera, speciellt vid satsningar på branschprogram eller andra vertikaler. Med rekryteringarna av personer från näringslivet fanns naturligtvis också en baktanke att de skulle utvidga kontakterna med marknaden och användas för att öka försäljningen av konsulttjänsterna. Detta visade sig i många fall vara svårare att få att fungera i praktiken och många sådana rekryteringar har vittnat om hur förvånade de blev av att gamla affärskompisar inte rakt av köpte kosultuppdrag av den nyblivne managementkonsulten. Rekryteringarna av industrialisterna kunde också gälla önskan att få in mera linjeerfarenhet för att förbättra implementeringen i klientföretagen men speciellt för SIAR låg styrkan snarare i att ifrågasätta och utmana rådande föreställningar och då fanns det inte så mycket att hämta i gammal linjeerfarenhet. De flesta rekryteringar av industrialister misslyckades inom SIAR, av olika skäl. Det kan i många fall ha berott på att det teoretiska fundamentet i SIAR var så starkt och krävde att man var väl förtrogen med detta för att komma till sin rätt i de större uppdragen som krävde stora team. SIAR tillskrevs ju ett eget paradigm eller som det ibland kallades The SIAR School of Management 102. Oavsett om det gällde rena industrialister som konsulter eller om det var konsultföretag med en starkt industriell syn på sin konsultverksamhet, dvs att man har strikta processer för hur arbetet ska gå till och hur det ska implementeras i klientorganisation, så skiljer dessa konsulter sig avsevärt åt från dem som har en mera öppen och lärande process med sina klienter. Om industrialisterna är så kallade avlastare (relievers) så kan man se den andra typen som möjliggörare (enablers) 103. Både SIAR och SMG var i grunden riktiga möjliggörare och kunde både skapa nytt och ta med klientpersonerna på inlärningsresan under stora delar av uppdraget. Det var definitivt ett mera forskningsorienterat angreppssätt och många klientpersoner kunde göra sin egen personliga resa med tillhörande karriär genom sådana uppdrag. Att genomföra mera industriellt upplagda projekt kan naturligtvis också medföra sina belöningar att man varit med om att rädda företaget eller lett det till högre lönsamhet kan naturligtvis också medföra en karriär för ansvarig klientperson. Monitor och SMG hade båda lite mera blandade modeller för hur man rekryterade konsulter till sina organisationer. SMG har egentligen aldrig haft någon strikt modell att rekrytera unga 102 Se t ex Mintzberg, H., et al, 1998, Strategy safari och Rhenman, E. & Lind, J-I., 1989, The SIAR School of Strategic Management samt Bengtsson, L. & Skärvad, P-H., 2001, Företagsstrategiska perspektiv 103 Detta är uttryck som använts av Normann 36

37 nyutexaminerade akademiker utan har snarare tagit in seniora medarbetare men med mycket varierande bakgrund. Monitor byggde i stor utsträckning på modellen att ge en entreprenöriell förmåga mandat att sätta upp ett nytt kontor i ett land och rekryterade till detta ofta konsulter från andra konsultföretag. Så skedde till exempel vad gäller Monitors kontor i Stockholm där en före detta McKinsey-konsult och Harvard MBA, som dessutom var kursare med en av bröderna Fuller, fick ansvaret att starta kontoret. Det första försöket blev inte så lyckat då hela Monitors team köptes över av Cell Strategy. Omstarten blev bättre med fd SIAR-konsulten Mikael Behm som chef följd av ytterligare tre SIARkonsulter och ett antal andra med konsulterfarenhet. I Tyskland startades också Monitors kontor av en erfaren konsult, denna gång från BCG. I USA var Monitor starkt koncentrerat till Boston men i Europa fick man aldrig samma täta företagskultur, framför allt genom att man i praktiskt taget alla etableringar rekryterade in erfarna konsulter från en lång rad olika konsultföretag. Det verkar som om konsultföretag med stark företagskultur ofta väljer att rekrytera nyutexaminerade akademiker för att skola in dem i företagets metoder, verktyg och kultur. Ingen rekryt har på detta sätt några andra idéer eller uppfattningar med sig när de kommer. Den teoretiska förankringen blir på det här sättet mycket djupare än om konsultföretaget skulle dominerats av industrialister med helt olika erfarenheter. McKinsey, BCG och Bain är mest konsekventa när det gäller rekryteringsmodell och stark företagskultur, när de väl kom igång efter en trevande början, medan SIAR kom att ligga snäppet efter under vissa perioder, bland annat beroende på att rekryteringen tog avsteg från den tidigare så strikt tillämpade modellen up-or-out, som används i de amerikansk konsultföretagen vi har observerat. Monitor och SMG har en betydligt mera blandad syn på hur rekryteringar ska gå till och vilken tidigare erfarenhet som är viktig. Rekryteringsmodellen ska naturligtvis hänga samman med vilken typ av konsultföretag man vill vara. Vill man verka som en möjliggörare som kan lösa ostrukturerade strategiproblem gärna tillsammans med klienten i en kunskapsutvecklingsprocess, då ska man rekrytera personer som är nyfikenhetsdrivna, gärna lite av fria tänkare som vågar sig ut på en från starten ofta okänd kunskapsresa och har förmågan att hålla samma takt som klientens inlärningsförmåga. Detta var den modell som SIAR i huvudsak drev och SMG i vissa goda stunder. Vill man istället verka mera industriellt med strikta manualiserade problemlösningsmodeller, då ska personerna man rekryterar snarare ha förmåga att ta till sig och använda konsultföretagets verktyg och modeller och effektivt genomföra uppdrag efter uppdrag på ett likartat sätt. De amerikanska strategikonsulterna arbetar i huvudsak efter denna modell och rekryterar gärna nyutexaminerade personer med teknik, teoretisk fysik eller matematik som huvudinriktning, kanske med dubbelexamen i ekonomi. 37

38 Dessa två verksamhetsmodeller kan också sägas representera två olika kunskapsideal vad man vill uppnå då uppdraget är genomfört. I fallet som möjliggörare vill man med uppdraget sannolikt uppnå en ny förståelse för situationen och dess möjliga framgångsvägar hos klienten medan den mera industriella verksamhetsmodellen snarare syftar till att lösa ett definierat problem åt klienten. Skillnaden mellan dessa två verksamhetsmodeller kan illustreras genom uttrycket antingen erbjuder man fisk eller så utbildar man fiskare 104. Den tredje verksamhetsmodellen, som innebär att man sätter in erfarna industrialister med egen linjeerfarenhet som konsulter hos klienten, skulle väl med den här liknelsen snarast innebära att man istället erbjuder fiskare. Detta är tre helt olika konsultmodeller, som har olika kunskapsideal, kräver olika typer av konsulter och bidrar med helt olika erbjudanden. När man blandar dem så uppstår missuppfattningar, ouppnådda förväntningar och sannolikt en del gnissel på vägen. Detta vittnar bl a en av våra intervjupersoner om från tiden när han för ovanlighetens skull tog ett interimjobb 105 i linjen hos en klient som han under en längre tid hade genomfört strategiuppdrag åt. Som konsult hade han vid varje besök blivit väl mottagen hos VDs sekreterare med kaffe och pepparkakor ifall det blev några minuters väntetid. Efter några veckor, som en i organisationen, fick han knappast längre tillgång till VD. Nu var han inte längre en extern kunskapsbärare som kom med intressanta idéer om nyskapande utan betraktades som en del av problemet tillsammans med de andra anställda som inte hade förmått att driva företaget så framgångsrikt att man skulle kunnat klara sig utan extern hjälp. 7. Expertkonsult eller general managementkonsult? De managementkonsultföretag vi här studerar praktiserar i huvudsak vad man skulle kunna kalla general manegement consulting, dvs de är allmänpraktiserande företagskonsulter, även om de numera helst kallar sig strategikonsulter för att skilja ut sig från alla de andra typer av konsultföretag som kallar sig managmentkonsulter, till exempel inom IT, HR och en rad andra områden. SMG hade emellertid från starten valt en vertikal skärning om service management som specialitet, vilket uppstod som ett slags branschprogram under tiden Normann var verksam inom SIAR. SMG kom därför att få ett begränsat verksamhetsfält i förhållande till övriga studerade konsultföretagen. Normann berättade vid ett tillfälle under sitt sista levnadsår 2003, att en onödig begränsning som han hade valt i sitt betraktelsesätt var att i huvudsak arbeta med serviceföretag och inte med affärslogik för service, vilket till exempel skulle ha kunna ha lett Normanns forskning och kanske då också konsultverksamheten i större omfattning in på den växande marknaden där tillverkande företag i allt högre grad försökte inkludera service i sina erbjudanden den så kallade 104 Det målande uttrycket används bl a av Håkan Gomér 105 Resurskonsulting som innebär att man tillfälligt tar ett jobb hos ett företag på grund av att företaget blivit av med en sådan resurs eller kanske rent av behöver flera för tillfället, följer en helt annan logik än den som gäller för de forskningsbaserade konsultföretagen 38

39 tjänstefieringen av tillverkningsindustrin som skulle ha blivit en viktig spelplan där dessa idéer och tankegångar skulle ha fungerat väl och antagligen rönt stor framgång. Detta exemplifierar i någon mån konflikten i att å ena sidan vara tillräckligt bred för att kunna matcha alla viktiga problem som företagsledningar står inför, och å andra sidan bli tillräckligt duktiga inom ett speciellt område där man kan anses ha överlägsen förmåga att lösa uppkomna problem. Det är naturligtvis en stor skillnad i att bedriva general management consulting och vara ett fullservice consulting house för top-managment, jämfört med att vara djupt specialiserad på enstaka managementfrågor. Inom general management consulting får man en överlägsen förmåga genom at man gör samma sak flera gånger under ett år till skillnad från en företagsledare som kanske står inför samma problem för första gången och kommer inte att behöva ta hand om det igen förrän kanske om flera år. Det kan vara frågeställningar som till exempel hur man fusionerar två bolag eller hur man outsourcar viktiga stödfunktioner. Som expertkonsult skaffar man sin överlägsna förmåga genom att helt enkelt vara bäst på något område som potentiella konsulter inte klarar av att bli på egen hand. Man kan vara expert på viss bransch och då gäller det att ha expertkonsulter som är kunnigare än klientföretagets egna branschexperter och det kan vara en extremt krävande uppgift, som bland annat kan innebära att man måste rekrytera folk från branschen, kanske från tidigare eller framtida klienter men framför allt inte från nuvarande. Man blir efterhand själv en aktör i branschen och det är en helt annan logik än att vara utomstående rådgivare som ser världen ur ett annat perspektiv. Det är naturligtvis svårt att upprätthålla sin expertkompetens om man inte hela tiden arbetar med de främsta företagen i branschen men detta kan ställa till konfliktproblem då det ofta är svårt att vara inne och bedriva konsultverksamhet i flera konkurrerande företag samtidigt, åtminstone om man ska arbeta med de allra viktigaste och heligaste frågorna i klientföretagen. Ett tecken på att man är branschens viktigaste expertkonsult är att man arbetar som konsult åt alla de viktigaste företagen i branschen. Detta ställer naturligtvis stora krav på sekretess eller så får man kanske hålla sig på en viss strategisk nivå och inte komma åt det allra heligaste. En svår balansgång som få klarat av. Ett exempel är det finska konsultföretaget Pöyry, som startade inom skogsindustrin och blev global expert speciellt på tekniska områden för praktiskt taget alla företag i branschen men har sedan utvecklats till ett betydligt bredare konsult- och ingenjörsföretag som servar många olika branscher inom energi och tillverkande industrier över hela världen. Man hittar knappast något sådant exempel inom managmentkonsulting där man blivit så specialiserad inom någon vertikal. Den riktigt svåra processen är att utvecklas från ett general managementkonsultföretag till att bli ett expertkonsultföretag genom att satsa på någon eller några utvalda vertikaler, till exempel branscher. Som general managementkonsultföretag arbetar man oftast enbart med ett företag i varje bransch, åtminstone inte med likartade problem. Bain har till exempel varit mycket noga med att till och med på förhand välja vilket av företagen i en viss bransch man vill ha som klient. 39

40 Om man vill bli branschexpert så måste man naturligtvis arbeta med flera företag i samma bransch och hur ska man då gå från att arbeta med ett enda företag till att arbeta med flera? Att få klient nummer två i samma bransch är antagligen det svåraste att två konkurrerande företag skulle ha samma konsult. Här måste förvandlingsnumret ske att relatera sig som expert på branschproblem som inte kräver att man får obegränsad tillgång till varje klientföretags allra heligaste affärskritiska kunskaper. Det måste antagligen ske en viss glidning av konsultföretagets kompetens mot sådana frågeställningar som tillåter att konsultföretaget är rådgivare åt två konkurrerande företag i samma bransch. Svåra ställningstaganden, inte minst av affärsetisk natur, uppstår sannolikt förr eller senare. Det kan gälla vilken klient som ska ha den bästa idén man kommit på inom konsultföretaget eller hur man använder information från ett klientföretag som man inser direkt skulle skada ett annat klientföretag. Konsultföretag som arbetar med sådan känslig information uppger ofta att de har så kallade Chinese Walls inom konsultföretaget som separerar teamen och därmed informationsflödet. Man syftar förmodligen på kinesiska muren och den roll som den spelade då den byggdes men av belackarna refereras uttrycket snarare till de pappersliknande väggar som finns i traditionellt byggda kinesiska hus. Det är uppenbart att expertkonsulten måste hantera ett antal potentiella konflikter som inte på samma sätt finns inom general managementkonsultföretaget. Relationen till forskningen blir också helt annorlunda för dessa två olika typer av konsultföretag. Expertkonsulten liknar till vissa delar ett uppdragsforskningsföretag man har stor expertis inom visst område, man utvecklar sitt kunnande och vill tillämpa sina nya kunskaper för att förbättra nuvarande situation för de olika intressenter man har. SIAR försökte under årens lopp med några olika vertikala specialiseringar, framför allt för några olika branscher. Servicebranscherna var en sådan som efter kort tid kom att hanteras i det självständiga bolaget SMG Service Management Group under ledning av Richard Normann. Skogsprogrammet eller SIAR Forest Industry Program blev det mest framgångsrika inom SIAR. Det byggde i grunden på ett gediget kunnande om svensk och finsk skogsindustri som båda hade ledande positioner inom flera delsektorer. Satsningen resulterade i flera internationella uppdrag för ledande skogsföretag och ett kontor i Brasilien som ett joint venture för att genomföra projekt för den brasilianska regeringen och Brasiliens skogsindustriförbund, men också i Sydostasien och projekt t ex i USA och i Nya Zeeland. Till Skogsprogrammet rekryterades också personer med skogsutbildning på forskarnivå. SIARs vertikala satsning på den internationella skogsindustrin varade under många år men utan att kulminera i ett stort globalt konsultområde så som det skedde hos flera av de amerikanska managementkonsultföretagen som alla har en lång rad globala industriprogram sedan många år tillbaks. 40

41 De konsultföretag som valt att satsa på expertorienterade vertikaler får av nödvändighet en helt annan relation till forskningen inom respektive expertområde jämfört med de konsultföretag som valt general management orienteringen. Om vertikalen är en bransch blir naturligtvis en relation till forskningen inom branschen nödvändig på samma sätt som relationen till forskningen om exempelvis kundlojalitet är en nödvändighet för konsultföretaget med retail som ett expertområde. De konsultföretag som väljer branschspecialiseringen tenderar att bli en aktör i branschen allt eftersom man skaffar sig relevant kunskap och därmed makt att påverka branschens maktbalans och struktur. De konsultföretag som istället väljer en mera funktionell expertis kan skapa relationer till forskningen inom området och bli en partner till pågående forskningsarbete. Till skillnad från vertikaler skulle man kunna tala om horisontaler när det gäller expertkunnande att ha ett djupt kunnande om ett brett område; vad som ibland kallas omvärldsbevakning. Detta hade företagen själva i mycket större utsträckning förr i tiden. Med decentralisering, lean-tänkande och kvartalsekonomi har företagen inte längre kvar egna stora centrala staber för omvärldsanalys. Istället måste man förlita sig på extern expertis. Detta kan ta sig helt olika uttryck. Antingen köper man mera extern omvärldsanalys för att man har mindre av dessa resurser själva eller så har detta hamnat längre ned på agendan för företagen i och med minskade egna staber och därigenom också minskat intresset för att skaffa sådan kunskap. Minskad efterfrågan från expertkonsulter kan också bero på att man numera betydligt lättare själva kan hitta mycket av den information via Internets olika sökmotorer som man tidigare måste manuellt söka upp källa för källa. Det har också vuxit upp billig sökhjälp att anlita för genomsökning av de olika relevanta källor som finns tillgängliga via Internet. Omvärldssökning har i många fall gått från månadslånga sökuppdrag för miljonarvoden till över-natten-sökningar i Indien för 99 dollar. Samtidigt borde denna typ av omvärldsbevakning vara väl lämpad för ett mera forskningsorienterat angreppssätt att addera ny omvärldskunskap till den man redan förvärvat som expert på området och att kunna välja bland alla tillgängliga data och inte minst kunna verifiera osäkra källor som annars lätt slinker med i de enklare sökningarna. 8. Forskare eller praktiker som ledare för konsultföretaget? BCG hade sin Bruce Henderson, Bain & Co sin Bill Bain, SIAR hade under lång tid Eric Rhenman och SMG hade Richard Normann. Monitor hade också sitt ledargarnityr i form av bröderna Fuller intakt under hela sin tid. McKinsey utmärker sig bland våra praktikfall genom att vara det företag som, åtminstone på pappret, har haft flest ledare medan de övriga alla i huvudsak letts av sina grundare, åtminstone i någon slags övergripande befattning. McKinsey förlorade sin grundare James O. McKinsey redan efter ca tio år då företaget hade en något annorlunda inriktning och det är Marwin Bower som ses som det egentliga 41

42 McKinseys skapare och förgrundsfigur. Även om McKinsey haft sju managing directors under åren så var Marwin Bower, från att det moderna McKinsey grundades genom delningen 1937, fram till 1992 varit ledargestalt och partner i företaget. Bower hade en juristexamen och MBA från Harvard och hade aldrig ägnat sig åt forskning. Alla McKinseys managing directors har varit mera praktiker än forskare utom Fred Gluck som ledde McKinsey mellan 1988 till Han tog sin doktorsexamen i operationsanalys vid Columbia och startade därefter vid Bell Laboratories för att designa missilsystem. Gluck hade klara forskningsrelationer men av helt andra slag än man skulle förvänta sig av en blivande chef för världens största strategikonsultföretag. Glucks företrädare Ronald Daniel som tog över 1976 hade en lägre akademisk examen i matematik, tjänstgjorde som sjöofficer för att sedan ta en MBA vid Harvard Business School varefter hand började på McKinsey McKinsey har sedan dess haft ytterligare tre managing partners; Rajat Gupta som är född i Indien och med en lägre examen i teknologi från Indien men tog sedan en MBA vid HBS Gupta efterträddes 2003 av Ian Davies som kom från England med en bachelor i filosofi, politik och ekonomi. Davies efterträddes av nuvarande chefen för McKinsey, Dominic Barton som har en master i ekonomi från Oxford. På liknande sätt var det hos BCG där grundaren Bruce Henderson inte heller hade någon forskarutbildning. Han hoppade av Harvard Business School några månader innan examen efter att ha blivit erbjuden jobb hos Westinghouse där han arbetade i 18 år bland annat som inköpschef. Efter några år hos konsultföretaget ADL startade han BCG 1963 som enda anställd vid the Management Consulting Division of the Boston Safe and Trust Company som han hade kommit i kontakt med under sin tid på ADL. Det var en bank utan företagskunder som skulle kunna bli klienter. Först två år senare blev divisionen ett självständigt företag och tog då namnet The Boston Consulting Company. Bill Bain var BCGs främste säljare när han hoppade av och startade Bain & Co Han var ingen typisk akademiker och hade heller inte någon akademisk examen av de slag de flesta managementkonsulter har. Monitor, SIAR och SMG hade emellertid alla forskare som grundare och ledare under lång tid. Monitor hade bröderna Fuller som ordförande respektive VD under hela sin livstid, vilket är unikt bland de studerade företagen. SIAR hade en av sina grundare Eric Rhenman som ledargestalt från starten 1966 fram till sin död 1993 men redan i samband med fusionen med Bossard 1990 blev detta ledarskap mera otydligt för den nya gruppen SIAR-Bossard. Rhenman blev vice ordförande men SIARs möjlighet att sprida sitt paradigm begränsades kraftigt av Bossards annorlunda inriktning mot inhemsk organisationsutveckling och avsaknaden av internationell strategi- och affärsutveckling. SIAR hade under sin tid några managing directors, alla med forskarbakgrund. Det var Richard Normann, Lars Åhrell, Lars H Bruzelius och Christian Junnelius som alla är disputerade i företagsekonomi. 42

43 SMG grundades på forskning om service managment och hade Richard Normann som ledargestalt under hela sin verksamhetstid från 1980 till Företaget hade flera olika managing directors med varierande profil, ibland tillsatt av den aktuella periodens delägare, såsom Sifo, Scribona eller det norska IT-företaget Itera. Detta ledarskap främjade säkert inte SMGs forskningsinriktning men skadan begränsades antagligen av att Normann och Ramirez arbetade lite avgränsat från övriga organisationen. Som vi ser är det en blandning av forskare och praktiker som har lett de studerade konsultföretagen. I huvudsak har de amerikanska exemplen letts av icke-disputerade akademiker, ofta Harvard MBAs, medan SMG haft en blandning och SIAR varit det mest forskningsinriktade när det gäller val av ledningspersoner. 9. Organisk växt eller fusioner? Konsultföretagens tillväxtmodell har antagligen också haft stor betydelse för hur relationen till forskningen har kunnat upprätthållas. McKinsey, BCG och Bain har alla växt organiskt och bibehållet sin praktiska syn på kunskapsutveckling, paketering och publicering av resultat i framför allt marknadsföringssyfte. De har alla etablerat nya egna kontor på nya platser i världen, även om några försök med delat ägarskap provats utan större framgång. Bain & Co har en något annorlunda tillväxtmodell där nya dotterbolag startats, t ex investeringsverksamheten Bain Capital. Monitor har huvudsakligen haft nya bolag som tillväxtmodell bolag som startats för att lägga till nya koncept till Monitors huvuderbjudande med koncept som i några fall varit forskningsbaserade och relaterade till Harvard men i andra fall helt utanför forskning och kärnverksamheten. Det kunde gälla försvars- och säkerhetrådgivning 106, problemlösningsmodeller 107, talarförmedling 108, förmedling av livvakter 109, rådgivning till non-profit organisationer 110, rådgivning vid transaktioner, private equity fonder 111 etc. Monitors huvuderbjudande har sannolikt inte påverkats, åtminstone inte stärkts, i någon stor utsträckning av dessa tilläggserbjudanden som sällan var relaterade till varandra utan hade uppstått som egna bolag runt en ny person och baserat på något kunskapsfrö man kom i kontakt med. Snarare splittrades fokus för gruppen och tillväxtstrategin fungerade inte alls som Porter försökte lära ut i sina böcker, dvs: specialisera på områden där du har en konkurrensfördel a competitive advantage. 106 Monitor Choice Structuring 108 Monitor Talent 109 Monitor Quest 110 Monitor Institute 111 Monitor Clipper 43

44 SIARs tillväxtmodell bestod i många år av att starta nya kontor på nya marknader allt eftersom möjligheterna dök upp. Det kunde vara att någon tog på sig rollen att starta ett nytt kontor för att man var intresserad av att flytta på sig, som i fallet med Richard Normann som önskade flytta familjen till Paris, att Eric Rhenman blev professor i Boston eller att Kurt Dahlins fru blev utstationerad som flygvärdinna i Manilla på Filippinerna. Det fanns naturligtvis också mera strategiskt valda internationaliseringsansträngningar, t ex London i början av 1970-talet och inte minst den omfattande satsningen i Baltikum och Ryssland under den senare perioden. SIAR startade också egna dotterbolag t ex SIAR Samhällsorganisation för att särskilja den konsultation som utfördes åt och om samhällssektorn. Det egna förlaget SIAR Dokumentation var också en satsning med eget fokus under den tid då publiceringen var viktig för SIAR. I slutet av 1980-talet inleddes en helt ny tillväxtstrategi då SIAR etablerade en rad nya dotterbolag inom en rad angränsande områden såsom IT, strategisk kommunikation med PR och film, kapitalrationalisering, m fl. Många av satsningarna förblev udda och kunde inte integreras i SIARs erbjudande. Den organiska växten upphörde emellertid i slutet av 1980-talet och SIAR beslutade sig för att fusionera med ett större konsultföretag för att få den ledande ställning bland de stora som man önskade. Efter flera försök med några amerikanska konsultföretag fann man istället Bossard 112 i Frankrike som man gick ihop med 1990 med ett avtal som stipulerade att de två fusionerade konsultföretagen därefter skulle söka en global partner att fusionera med för att nå det slutliga storleksmålet. SIAR hade för avsikt att återvända till något av de amerikanska konsultföretag man tidigare hade uppvaktat men då fått beskedet av att man var alldeles för liten för att matcha en amerikansk partner i en sådan fusion. Bossard ville emellertid något helt annat och var nu inte längre med på de ytterligare fusionsplaner som skrivits in i avtalet dem emellan. Någon sådan ytterligare fusion blev heller aldrig av utan den nordiska delen av SIAR-Bossard, som i huvudsak utgjordes av gamla SIAR, försökte leva sitt eget liv och driva affärerna enligt gammalt SIAR-recept. Detta fungerade relativt väl tills Gemini förvärvade SIAR-Bossard och de kvarvarande SIAR-konsulterna tog plats bland tusentals SAP-konsulter hos Gemini Consulting. SMG hade den mest omfattande fusionsivern av våra exempel med en rad försök till fruktbara samgåenden. Några fusionsförsök blev aldrig av, t ex med BSI 113 och senare med Monitor och andra försök som blev av, skapade i flera fall mest oordning i SMGs strategiska tillväxt. Fusionen med Sifo 114, ett undersökningsföretag som grundades på en ortodox positivistisk syn på undersökningar som stämde illa med SMGs mera förståendeorienterade syn, blev en jobbig 112 Bossard var då Frankrikes största managementkonsultföretag men enbart verksamma i sydvästra Europa och i huvudsak med intern organisatorisk effektivitet och framför allt inte med internationell strategikonsultation 113 BSI Bruzelius Skärvad International 44

45 fusionsprocess. Tanken var att Sifo skulle vara undersökningsföretaget som skulle kartlägga och fastställa evidens medan SMG skulle komma efter och etablera lösningar på problemen inne i klientorganisationerna. Det blev snarare Sifos stabila verksamhet och ledningskompetens som kom att tillföra viktiga ingredienser till SMG. Hela SMGs inre struktur hade gjorts om inför fusionen med Sifo; från en vildvuxen federativ struktur där de flesta konsulterna hade egna bolag till ett nästan helt integrerat bolag där partner hade sitt ägande i helheten istället. Detta skapade en stabilitet i bolaget och kom under några år i början av 1990-talet att lägga grunden för SMGs bästa verksamhetsår. Sannolikt var också Sifos starka varumärke och många långvariga kundkontakter av stor betydelse för framgången som följe efter denna fusion. Mitt i denna framgång kom Scribona och förvärvade Sifo-SMG. Sifo bröts loss och fusionerades med Observer samtidigt som SMG köptes tillbaks av de ledande SMG-konsulterna. Nu var SMG partnerägt igen men det dröjde inte länge förrän SMG förvärvades av det norska IT-företaget Itera mitt i ITbubblan och efter kort tid lät man det helägda dotterbolaget SMG gå i konkurs. SMG behövde, likt SIAR, skynda på tillväxtprocessen för att bli den mera globala spelare som det forskningsbaserade tankegodset hade bärkraft för och valde fusionsvägen när den organiska modellen inte blev tillräckligt vägvinnande. I båda fallen slutade fusionerna på ett helt annat sätt än som var avsett. Erfarenheterna från fusionerna var i många fall slitsamma och drog fokus från den externt orienterade verksamheten, vilket i fusionen SMG och Sifo faktiskt verkade vara en räddning. SMG fick en bättre inre struktur, stabilare ledning och kunde efterhand kapitalisera på Sifos bättre externa kvaliteter. De amerikanska strategikonsulterna McKinsey, BCG och Bain har i huvudsak växt organiskt och sakta men säkert uthålligt rullat ut på marknad efter marknad för att idag utgöra en helt egen kategori bland managementkonsulterna. BCG och Bain startade ungefär samtidigt med SIAR, SMG och Monitor och det moderna McKinsey är inte så mycket äldre men har undvikit de fallgropar som drabbat de tre andra som inte längre finns som självständiga företag. Det berodde sannolikt inte på att SIAR, SMG och Monitor var mera forskningsrelaterade under vissa perioder utan snarare på andra faktorer som var till de amerikanska strategikonsulternas fördel genom att de t ex hade affärsmän som ledare corporate leaders och inte bara thougth leaders, att de hade en mera industriell uppbyggnad av verksamheten, att de inte låg i kunskapsfronten och spårade utan kunde kapitalisera på lite mera beprövade idéer, att de hade en stor hemmamarknad i USA och att de var ute tidigt innan strategiplanering blev allmän kunskap hos företagen. Man kan inte låta bli att undra om de skulle ha blivit ännu mera framgångsrika av en starkare relation till forskningen? För att sammanfatta dessa skillnader skulle man kanske kunna uttrycka det som att, framför allt SIAR och SMG, genom sin forskningsorientering levererade skräddarsydda lösningar fast till priset av konfektion medan de amerikanska strategikonsulterna genom sin mera industriella uppbyggnad 114 Sifo förvärvade i praktiken SMG och SMGs partner fick betalt i Sifo-aktier 45

46 snarare levererade konfektion men till priset av skräddarsytt. De ekonomiska skillnaderna mellan dessa båda affärsmodeller är uppenbara och så var det också i praktiken. 10. Långt eller kort tidsperspektiv? Forskning respektive konsultverksamhet bedrivs i helt olika tempo. Det har i huvudsak att göra med vilka restriktioner som omgärdar verksamheterna. Forskningen kräver vetenskaplig noggrannhet, akribin, medan managementkonsulter måste balansera noggrannhet mot hur brådskande det är att finna en lösning på klientföretagets problem. Verifieringskravet är heller inte lika strikt som inom akademin när det gäller att säkerställa om nya strategin eller organisationslösningen är tillräckligt väl analyserad jämfört med om nya läkemedelssubstanser eller kemikalier ska få användas utanför forskningsområdets laboratorier. Här brukar man tala om logisk och empirisk härledning inom akademin medan verifiering i praktisk användning går under beteckningen face value eller action value 115. Forskningen och managementkonsultverksamheten har också helt olika mål för de enskilda medarbetarnas dagliga verksamhet. Båda bedriver kunskapsutveckling men inom forskningen har publiceringskravet blivit ett allt överskuggande mål medan konsulten måste prestera lösningar som klientföretaget kan använda inom kort tid och som kan lösa allvarliga problem som företaget lider av. Detta hämmar egentligen kunskapsutvecklingen på båda sidor. De företagsledare som tvekar att vända sig till forskningen för att få sina problem belysta och lösta, bygger ofta det på erfarenheten att det kommer att ta alltför lång tid innan något resultat kan förväntas och ibland dessutom vara oanvändbart speciellt inom positivistiska forskningen som ofta omgärdar resultaten med restriktioner av typ ceteris paribus, dvs allt annat oförändrat oförändrat är nämligen något som inte gäller inom hårt konkurrerande företag som måste vässa sina affärsstrategier. Konsultföretagen har som bekant inte alltid full beläggning på alla sina konsulter alla arbetsdagar under året. Beläggningsgraden beror i normalfallet på vilken nivå i konsultföretaget som konsulter arbetar på ju högre nivå desto lägre krav på beläggning men istället ofta krav på andra parallellsysslor. Tider med låg beläggning uppstår oftast mellan uppdragen och då gäller det att kunna påbörja ett nytt uppdrag nära intill avslutningen av det förra. Låg beläggning under dessa perioder är nästan omöjligt att undvika i någon grad och det är då av stor betydelse hur man använder den icke-debiterbara tiden. Antingen uppstår den som en restpost när månaden är slut och de debiterabara dagarna har noterats eller så uppskattar man i förväg viss icke-debiterbar tid och planerar den som om det vore ett uppdrag kanske rent av ger den formen av ett internt uppdrag. Det är viktigt att de konsulter som för tillfället inte har något klientuppdrag känner att de fortfarande 115 Vad de är värda i praktiken 46

47 är med i matchen att säga att de sitter på bänken, som är ett vanligt uttryck, går ju stick i stäv mot att kontinuerligt inkludera sina medarbetare i hög som i låg beläggning. Här kommer den mera forskningsorienterade synen in, att man hittar ett viloläge för konsultorganisationen där konsulterna finner sig till rätta i det tomrum som uppstår och förmås att lika professionellt som i klientuppdragen genomföra uppdrag som kan ha en intern mottagare oftast med ett mera forskningsorienterat arbetssätt än i klientuppdragen. Det kan gälla att samla ihop data från några aktuella klientuppdrag som verkar behandla liknande problematik och dra slutsatser av dessa som kan komma de arbetande klientteamen tillgodo eller användas för nyförsäljning till helt nya klienter som börjar få liknande problem. Konsultföretag som har en mera forskningsorienterad kultur kan antas ha lättare än andra, som t ex bygger på ren linjeerfarenhet, att få denna typ av verksamhet att fungera. På detta sätt kan man kombinera det ofta extremt utmanande arbetssättet i klientuppdragen med ett mera forskningsorienterat och lärande arbetssätt som gärna kan låna forskningens tidsperspektiv, då ingen desperat klient som betalat miljoner kronor i arvode jagar konsulterna för att få resultat som omedelbart ska kunna användas och ibland rädda både företaget och dess VD. Inom SIAR fanns denna tradition och en lång rad intressanta och användbara interna forskningsprojekt, som kallades IDP - Internal Development Project, tillkom på detta sätt. Ibland hade dessa interna uppdrag inte samma formella status inom SIAR som IDP men gick huvudsakligen ut på att göra saker i förväg som man med stor sannolikhet trodde att klienten behövde i ett senare skede. De kallades framförhållningsinvesteringar och fick också en internationell innebörd inom SIAR under den angliserade stavningsformen framforhallningsinvestments. Även andra managementkonsultföretag tillämpar liknande sätt att sysselsätta sina konsulter under perioder med låg beläggning. 47

48 3. Slutsatser Vi har nu gått igenom och beskrivit ett antal dilemman som vi upplever ha förklaringsvärde för hur relationen till forskningen påverkat de studerade managementkonsultföretagen på gott och på ont. Som ett första steg i dokumentationen av slutsatserna ska vi här nedan i tabellform försöka sammanfatta hur de studerade konsultföretagen hanterade vart och ett av dessa dilemman. Det blir av naturliga skäl en mycket komprimerad sammanfattning där många av de nyanser som finns i den tidigare texten går förlorade. Jämförelser mellan konsultföretagen Vi har också försökt att göra jämförelser mellan de studerade konsultföretagen med avseende på hur de hanterat respektive dilemma. För att enkelt kunna kommentera skillnaderna mellan de studerade företagen har vi valt att beteckna våra huvudpraktikfall SIAR, SMG och Monitor som Typ 1 med de tre amerikanska strategikonsulterna tillsammans betecknas som Typ 2. De korta sammanfattningarna i tabellen nedan kommenteras sedan ytterligare efter tabellen. Dilemma Typ 1 Typ 2 SIAR SMG Monitor McKinsey, BCG & Bain Jämförande kommentarer 1. Akademisk eller utomakademisk forskning? Grundades i akademin Många disputerade konsulter i början Tog senare mera avstånd från akademin Starkt fokus på utomakademisk klinisk forskning Akademisk profil levde kvar länge Grundades i utomakademisk klinisk forskning Bibehöll en forskningsorienterad och delvis akademisk bas för kunskapsutvecklingen Publiceringen inte akademisk men accepterad av akademin Grundades i akademisk miljö men med starkt affärsmässigt fokus Akademisk profil utåt men strikt affärsmässig inåt Ingen akademisk koppling vid grundandet Egen utomakademisk klinisk kunskapsutveckling Några enstaka bokprojekt med akademin Typ 1 har en betydligt starkare akademisk koppling än Typ 2 Det finns en gradskillnad i akademisk koppling mellan de tre Typ 1- konsulterna där SIAR innehållsmässigt var starkast till en början 2. Egen eller andras forskning? Egen forskning som byggde på andras forskning i början Egen klinisk forskning fortsättningsvis Publicerade mycket i början men aldrig akademiska texter Byggde huvudsakligen på egen klinisk forskning Delvis eget forskningsområde Kärnverksamheten byggde inte på Porter som det verkade utåt Förvärvad HBSforskning grunden för nysatsningar Huvudsakligen kunskapsutveckling baserad på egna erfarenheter Viss publicering av enskilda konsulter Enskilda konsulter publicerar tillsammans med akademiker Typ 1 har starka inslag av egen forskning men relationer till andras forskning i varierande grad Typ 2 bygger i huvudsak egen kunskap på sina klientfall utan referenser till andras forskning Inom Typ 2 finns enstaka personliga relationer till akademin 48

49 3. Öppna eller hemliga resultat? Upphörde att publicera, tidigare eget förlag och omfattande publiceringsverksamhet Normann och Ramirez fortsatte att publicera sin kliniska forskning Porter fortsatte publicera sin forskning medan Monitor bedrev konsulting på helt annan kunskap Omfattande publicering i egna journaler från egna klienterfarenheter, huvudsakligen i marknadsföringssyfte Olika syften med publiceringen mellan Typ 1 och 2 SIAR mest hemlig inom Typ 1 och Bain inom Typ 2 Monitor publicerade enbart Porters forskning som man inte konsulterade på 4. Ständigt lärande eller skalfördelar? Nyskapande och gemensamt lärande tog både konsulterna och klienterna med på kunskapsresor Utnyttjade sällan möjliga skalfördelar Förpackade framgångsrikt flera produkter samtidigt som ständigt lärande pågick hos en mindre grupp Utnyttjade skalfördelar i vissa förpackade produkter samtidigt såldes det som gick att sälja Ständiga lärandet skedde i huvudsak utanför kärnverksamheten Separata verksamheter splittrade fokus och möjlighet att bygga stordrift Framgångsrik standardisering av konsultprodukter och verktyg Industriell verksamhet med nyutveckling med intern kraftsamling när det behövs Typ 1 betonar nyskapande och i mindre grad utnyttjande av skalfördelar jämfört med Typ 2. Typ 2 drivs mera industriellt medan Typ 1 är mera en organisk kunskapsresa 5. Lågt arvoderad forskning eller högt arvoderad konsultverksamhet? Think Tank och särskilt bolag för kunder inom offentliga sektorn blev aldrig omfattande Forskarna var i huvudsak konsulter Interna utvecklingsprojekt mellan klientuppdragen Arvodena inom konsultrörelsen var måttliga Forskningen bedrevs i huvudsak av Normann och Ramirez Klinisk forskning genom multi-client studier Interna utvecklingsprojekt Raka ackord styrde delvis konsulterna Rekryterade forskare med eget kunskapsområde Upprätthöll höga arvoden genom att likna de stora konsultföretagen Porter kunde genom sitt eget varumärke upprätthålla höga arvoden baserade på egen akademisk forskning Höga arvoden i konsultrörelsen Särskild personal som sammanställer och skriver artiklar i egna journaler Stora organisationer som kan ha expertkompetenser utanför själva konsultrörelsen Typ 1 har den kliniska forskningen mera integrerad i kärnverksamheten än Typ 2 som förpackar kunskapen med journalistisk expertis 6. Konsulter med teoretisk förankring eller praktiker? Rekryterade i huvudsak direkt från akademin Enstaka oftast misslyckade försök med industrialister Ingen strikt rekryteringsmodell Oftast seniora rekryteringar Blandade många olika kompetenser och bakgrunder Rekryterade ofta från andra konsultföretag eller från HBS Sällan praktiker Entreprenöriell drivkraft viktig Strikt up-or-out modell med akademiker in på lägsta nivån Inga praktiker Strikt policy med att enbart rekrytera unga akademiker i Typ 2 Mycket varierande modeller bland Typ 1 49

50 7. Expertkonsult eller general managementkonsult? I huvudsak general management men några försök med expertsatsningar inom service, sjukvård och skog Branschlogikanalyserna tar sig an alla branscher Startade som expert inom service management Utvecklade expertis inom olika funktionsområden. Fick efterhand stort antal expertområden genom nya satsningar baserad på enskilda forskare Genom sin storlek och geografiska utbredning har man kunnat bygga upp expertis inom en rad olika branscher och funktionsspecialiteter Typ 2 har genom sin storlek kunnat bygga upp en rad olika expertiser inom organisationen Typ 1 har mera fragmenterade expertsatsningar 8. Forskare eller praktiker som ledare för konsultföretaget? Forskare både som grundare, förgrundsgestalt och operativ ledare Forskare som grundare och förgrundsgestalt men inte som operativ ledare Forskare som grundare, profilskapare men affärsorienterade operativa ledare Inga forskare vare sig som grundare, förgrundsgestalter eller operativa ledare Typ 1 har alla personer med forskarbakgrund på viktiga positioner Typ 2 har inga forskare på några positioner 9. Organisk växt eller fusioner? Organisk växt under lång tid Skapade under viss tid många olika dotterbolag i angränsande branscher som dåligt integrerades Fusionerade med Bossard för att bli tillräckligt stora att ta ytterligare kliv Geminis köp och fusioneringen av SIAR-Bossard blev slutet för SIAR SMG gjorde flera fusionsförsök Med Sifo var svårt men gav viktiga ingredienser Med Scribona och Itera blev slutet för SMG Lagt till en stor mängd nya bolag ofta dåligt relaterade till kärnverksamheten Svagt fokus på kärnverksamheten som aldrig blev riktigt robust blev slutet för Monitor Växte i huvudsak organiskt och med få nysatsningar utanför kärnverksamheten Typ 1 slutade alla i misslyckade fusioner och misslyckade nysatsningar Typ 2 utvecklades till ledande globala aktörer genom uthållig organisk växt 10. Långt eller kort tidsperspektiv? Hade långt tidsperspektiv med många klienter som ville vara med på en kunskapsresa Gjorde korta uppdrag när det behövdes Hade långa klientrelationer med gemensam lärprocess Flera längre satsningar genom multi-client arrangemang Strikt affärsmässiga och problemorienterade relationer till klienterna inom kärnverksamheten som Starka långsiktiga kopplingar till många stora klientorganisationer av typ huskonsult Inom Typ 1 finns det mest utpräglade långa perspektivet genom SIARs och SMGs gemensamma kunskapsresor med klientpersonerna Typ 2 har tydliga huskonsultrelationer som oftast ändras vid VD-byten Figur 2. Sammanfattning av de studerade konsultföretagens hantering av respektive dilemma Som vi redan inledningsvis nämnde, och som sedan framgått med all önskvärd tydlighet, har Typ 1 inte lyckats att överleva som självständiga konsultföretag medan typ 2 har skapat en helt egen kategori av framgångsrika globala konsultföretag. Sättet att relatera sig till forskningen har haft viss betydelse för vilken utveckling som konsultföretagen styrt mot men det framgår också att det varit helt andra faktorer som haft den avgörande betydelsen för respektive konsultföretags slutliga öde. 50

51 Som tidigare behandlats är det många flera faktorer, än hur man relaterar sig till forskningen, som har en helt avgörande betydelse för hur konsultföretagen utvecklas. Vi har nämnt förmågan att paketera kunskapen till attraktiva erbjudanden, förmågan att sälja tillräckliga volymer konsulttjänster eller förmågan att leda konsultföretaget. Alla dessa faktorer, och några till, måste naturligtvis vara på plats för att bli ett framgångsrikt managementkonsultföretag. Framgångsrik hantering av respektive dilemma Låt oss se på hur de studerade konsultföretag i de bästa av fallen lyckats hantera respektive dilemma och därmed hur den forskningsrelaterade relationen skulle kunna bli en framgångsfaktor i ett framtida scenario. Dilemma 1. Akademisk eller utomakademisk forskning? 2. Egen eller andras forskning? 3. Öppna eller hemliga resultat? Framgångsrik hantering Klinisk forskning, alternativt annan utomakademisk systematisk kunskapsutveckling, har ofta förutsättningar att vara en naturlig del av konsultföretagets verksamhet Klinisk forskning bör om möjligt backas upp med referenser till relevant akademisk forskning Akademisk forskning har så strikta och väsensskilda restriktioner att den svårligen kan integreras med managementkonsultationen utan bör istället hitta ett fungerande gränssnitt till denna Akademisk forskning kan höja kvaliteten och därmed uthålligheten i de forskningsbaserade managementkonsultföretagens leveranser Akademiska relationer kan vara viktiga profilförstärkande faktorer för konsultbolagen i relation till vissa klienttyper I forskningsbaserad managementkonsultation sköts relationen till klientföretagen i huvudsak av konsulterna med de verktyg som utvecklats för detta ändamål Egen forskning, ofta klinisk eller annan systematisk empiriskt baserad kunskapsutveckling, är den naturligt genererade inom konsultbolagen Andras forskning kan användas för att verifiera eller på andra sätt skapa trovärdighet och stadga åt de egengenererade lösningarna Gemensamma forskningsprojekt med externa forskare kan skapa helt ny kunskap som inte kan uppstå inom konsultrörelsen Öppen publicering kan användas för att själv sammanfatta viktiga resultat som är av intresse för den fortsatta forskningen inom akademin eller annanstans Öppen publicering kan användas som marknadsföring genom att beskriva vilka typer av aktuella managementproblem man är duktig på att lösa Resultat måste vara hemliga då det rör sig om affärskritiska förhållanden eller om klienten inte gjort särskilt medgivanande för publicering Resultaten skapas i huvudsak i interaktionen mellan konsulterna och klientföretaget Det forskningsbaserade konsultföretagets arbetssätt kan vara öppen kunskap 51

52 4. Ständigt lärande eller skalfördelar? 5. Lågt arvoderad forskning eller högt arvoderad konsultverksamhet? 6. Konsulter med teoretisk förankring eller praktiker? 7. Expertkonsult eller general managementkonsult? 8. Forskare eller praktiker som ledare för konsultbolaget? 9. Organisk växt eller fusioner? 10. Långt eller kort tidsperspektiv? Ständigt lärande passar långa konsult-klientrelationer där den gemensamma inlärningsprocessen fungerar och ger det utbyte som båda eftersträvar Ständigt lärande passar de konsultföretag som har en nyfikenhetsorienterad och missionerande ambition Ständigt lärande passar de konsultföretag som sätter den kliniska forskningen före effektiva standardlösningar åt lätt identifierade managementproblem Forskningsbaserade managemenkonsultföretag försätts i kliniska situationer som en naturlig del av konsultarbetet varefter vidareförädling kan ske inom akademin Strävan efter skalfördelar passar de industriellt orienterade konsultföretag där den egna inre effektiviteten får avgörande påverkan på lönsamheten och klienternas uppskattning av snabba resultat Lågt arvoderad forskning behöver sin egen ekonomiska ekvation där arvodesnivå och konsultersättning matchar Lågt arvoderad forskning kan ges ekonomiskt tillskott från konsultverksamheten i de fall forskningsbidragen påverkar lönsamheten i konsultuppdragen Lågt arvoderad forskning kan få ha en högre löneandel av arvodena än konsultverksamheten genom att de ger en högre allmän status till konsultverksamheten som positivt påverkar arvodesnivån Det forskningsrelaterade konsultföretaget fungerar med teoretiskt skolade konsulter men inte nödvändigtvis akademiska forskare De globala strategikonsulterna fungerar med up-or-out rekryterade unga akademiker men affärsorienterade praktiker som ledare Riktigt stora konsultföretag kan ha konsulter med i huvudsak praktisk erfarenhet i expertpositioner Expertkonsulter fungerar i sådana konsultsatsningar där djup expertis är kännetecknande för konsulterbjudandet Expertdrivna konsultföretag får oftast ett smalare men tydligare marknadssegment att försöka dominera än det större marknadsområde som general managementkonsultens allmänna managementproblemlösningsförmåga kan fungera på Expertdrivna konsultföretag kan förväntas ha nära relationer till forskningen inom sitt expertområde Forskare som ledare för konsultföretaget har inte i några av de studerade fallen visat sig fungera samtidigt som de riktigt framgångsrika aldrig haft någon forskare som ledare eller förgrundsgestalt De riktigt framgångsrika konsultföretagen i vår studie bygger inte på forskning enligt den vedertagna definitionen och ser därför inte forskare som ledare för konsultföretaget Entreprenöriellt och affärsmässigt drivna konsultföretag krävs för att överleva och utvecklas i en stark global konkurrens Organisk växt och fokusering har varit en del av framgångsformeln Fusioner och fragmentering har varit en bidragande faktor i de fall som råkat in i allvarliga svårigheter Det långa tidsperspektivet fungerar i de fall då konsultföretaget och klienten önskar göra en gemensam kunskapsresa Det långa tidsperspektivet kan fungera för branschövergripande, samhällsorienterade eller andra breda omvärldsstudier Det långa tidsperspektivet går bra i takt med forskningsprocessens rytm Det korta tidsperspektivet krävs ofta för att lösa problem i konkurrensutsatt verksamhet och akuta fall Figur 3. Sammafattning av framgångsrik hantering av respektive dilemma 52

53 Av sammanställningen ovan framgår vilken hantering av våra olika dilemman som skulle kunna fungera för ett forskningsrelaterat managementkonsultföretag. Det betyder emellertid inte att vi skulle kunna samla ihop alla rekommendationerna för framgångsrik hantering och därmed ha skapat det framgångsrika forskningsbaserade managemenkonsultföretaget. Alla rekommendationerna passar sannolikt inte ihop och dessutom finns det som bekant ett antal helt andra variabler som måste fås att fungera, t ex att förpacka kunskapen, sälja den och leda organisationen. Vi behöver istället skapa ett antal lösningsmodeller och alternativ som kan inspirera till fortsatt utveckling och nyutveckling av forskningsbaserade managementkonsultföretag. I nästa kapitel behandlas möjligheter att bygga det nya forskningsbaserade managementkonsultföretaget eller kanske snarare system alternativt nätverk för detta. 53

54 4. Hur kan forskningsbaserad managementkonsulting bli framgångsrik? Vi har sett ovan att det uthålliga forskningsbaserade managementkonsultföretaget inte har funnits bland de fall vi studerat. Vi har emellertid också sett att det finns ett antal framgångsfaktorer som kan relateras till den forskningsbaserade kunskapsutvecklingen även om de inte räckte för att göra de studerade fallen framgångsrika de föll sannolikt av helt andra skäl som vi varit inne på. Skulle man kunna bygga något för framtiden baserat på de framgångsfaktorer som åtminstone under en viss tidsperiod var viktiga för utvecklingen för våra praktikfall? Eftersom studien inte bygger på data och observationer om framtiden utan har analyserat händelseförloppet hittills, kommer vi här endast översiktligt att behandla möjligheterna för forskningsbaserade managementkonsultföretag framöver. Riktlinjer för det forskningsbaserade managementkonsultföretaget Vår utgångspunkt är att forskningsbaserad managementkonsulting kan fås att fungera i framtiden om den byggs upp på ett annat sätt än de fall vi studerat och framför allt på ett sätt som motsvarar dagens förhållanden. Ur analysen i föregående kapitel av den framgångsrika hanteringen av respektive dilemma har vi fått fram följande riktlinjer för det forskningsbaserade konsultföretaget. Framgångsfaktor Riktlinjer för det forskningsbaserade managementkonsultföretaget 1. Klinisk forskning Klinisk forskning är det naturliga sättet att skapa forskningsbaserad kunskap inom konsultrörelsen 2. Referens till andras forskning Akademisk klinisk forskning ger kvalitetssäkring och vetenskaplig tyngd åt kunskapen 3. Öppenhet med resultat Konsultrörelsens resultat är i huvudsak klientägda medan den akademiska kliniska forskningen visar traditionell öppenhet 4. Ständigt lärande och skalfördelar Tillsammans med klienterna bygger konsultrörelsen kunskap och förser den akademiska forskningen med empiri samtidigt som man eftersträvar effektivitet i konsultverksamheten 5. Olika arvodesnivåer Konsultrörelsen och forskningsdelen har skilda ekonomiska ekvationer med olika arvodesnivåer 6. Konsulter med teoretisk förankring 7. Experter och allmänpraktiserande konsulter Konsultrörelsen behöver konsulter med forskningsinsikt för att kunna bedriva den kliniska forskningen Konsulterna kan vara både allmänpraktiserande och experter med nödvändig koppling till den akademiska expertisen 8. Ledare Konsultrörelsens ledare behöver inte vara forskare men ska kunna leda klinisk forskningsverksamhet 9. Tillväxtmodell Tillväxten sker bäst organiskt eller genom nätverksbyggande, inte minst till akademin 10. Tidsperspektiv Akut problemlösning ska kunna ske med den tidshorisont detta kräver medan den akademiska forskningen sker efter sin tidsrytm Figur 4. Riktlinjer för det forskningsbaserade managementkonsultföretaget 54

55 Dessa tio riktlinjer är naturligtvis inte tillräckliga för att bygga det framgångsrika forskningsbaserade managementkonsultföretaget men kan tjäna som grund baserad på tidigare erfarenheter om vilka dilemman som varit svåra att hantera. Om vi applicerar dessa tio riktlinjer på det aktörssystem, bestående av konsulter, forskare och klienter, som utgör den forskningsbaserade managementkonsultationen, får vi nedanstående illustration där vi ser hur riktlinjerna i huvudsak handlar om hur konsultationen ska drivas och hur relationen till forskningen ska skötas. Relativt få riktlinjer handlar om forskningens utformning och relationen till klienterna och vilka behov som passar in i bilden. 4. Tillsammans med klienterna bygger konsultrörelsen kunskap och förser den akademiska forskningen med empiri samtidigt som man eftersträvar effektivitet i konsultverksamheten Klient Konsult Forskare 1. Klinisk forskning är det naturliga sättet att skapa forskningsbaserad kunskap inom konsultrörelsen 6. Konsultrörelsen behöver konsulter med forskningsinsikt för att kunna bedriva den kliniska forskningen 7. Konsulterna kan vara både allmänpraktiserande och experter med nödvändig koppling till den akademiska expertisen 8. Konsultrörelsens ledare behöver inte vara forskare men ska kunna leda klinisk forskningsverksamhet 10. Akut problemlösnings ska kunna ske med den tidshorisont detta kräver medan den akademiska forskningen sker efter sin tidsrytm 3. Konsultrörelsen resultat är i huvudsak klientägda medan den akademiska kliniska forskningen visar traditionell öppenhet 5. Konsultrörelsen och forskningsdelen har skilda ekonomiska ekvationer med olika arvodesnivåer 9. Tillväxten sker bäst organiskt eller genom nätverksbyggande, inte minst till akademin 2. Akademisk klinisk forskning ger kvalitetssäkring och vetenskaplig tyngd åt kunskapen Figur 5. Aktörssystem och byggstenar för forskningsbaserad managementkonsultation 55

56 Vi behöver som synes ytterligare byggstenar och riktlinjer för att skapa ett aktörssystem för en fungerande forskningsbaserad managementkonsultation. Låt oss komplettera bilden med några ytterligare observationer från vår tidigare analys. Riktlinjerna ovan är som bekant hämtade från frågeställningen hur de forskningsbaserade managementkonsultföretagen framgångsrikt hanterade de olika dilemman man efterhand stod inför. Det finns i den tidigare analysen emellertid ett antal ytterligare intressanta observationer som kan användas för att komplettera bilden av ett fungerande framtida aktörssystem för framgångsrik forskningsbaserad managementkonsultation. Konsultuppdragen Låt oss börja med själva konsultuppdragen från klienterna som ju är grunden för att det ska finnas managementkonsulter och som dessutom kan tjäna som viktig empirikälla för managementforskningen. Vi såg i analysen att det var några speciella typer av uppdrag som fungerade bättre än andra för de forskningsbaserade managementkonsulterna. Det var de gemensamma kunskapsresorna mellan konsulterna och klientpersonerna, de vertikaler som fördjupade områden där forskningen inom området blev en relevant del och det var de horisontaler som tog ett extra brett fokus ofta på omvärldsfrågor och där man kan engagera flera olika klientföretag i samma uppdrag t ex multi client studier. Det är egentligen tre olika typer av klientuppdrag men som har det gemensamt att de med fördel kan bedrivas forskningsbaserat och med viss gemensam uppslutning bland klientföretagen. Vi såg i den tidigare analysen hur det spontant uppstod en slags Fan Club av sådana klientpersoner som gärna ville vara med på den gemensamma kunskapsutvecklingen, längtade efter nästa och mer eller mindre prenumererade på sådana kunskapsprojekt. Det var ingen gemensam grupp av klientpersoner mer än att de hade samma intresse av dessa kliniska kunskapsresor med konsulterna. Däremot skulle det kunna skapas gemensam inlärning för en grupp baserad på de resultat som inlärningsprojektet skapat, med den akademiska utbildningen som förebild och kanske rent av som producent. De breda analysuppdragen, ofta av omvärldsbevakande karaktär, kunde emellertid arrangeras gemensamt med flera olika klientföretag t ex i multi client studier. Dessa har ofta ett sådant brett fokus att flera klientföretag kan samsas om kunskapsutvecklingen och de är dessutom av en sådan långsiktig karaktär att de också kan följa det mera forskningsorienterade tidsperspektivet. Vertikala expertområden hos konsulterna kan också attrahera flera olika klientföretag i samma uppdrag, t ex inom samma bransch eller nya utmaningar som är gemensamma för många företag i olika branscher. Sådana studier passar också väl den mera forskningsorienterade ansatsen genom att den gemensamma kunskapsutvecklingen rör omvärldsfrågor och inte klientföreagens allra innersta 56

57 och heligaste, t ex hur man ska hantera de studerade utmaningarna internt i sin organisation. Dessa studier inkluderar expertis inom området och därmed den relevanta forskningen som bedrivs. Det värdeskapande systemet I alla dessa tre olika typer av gemensam kunskapsutveckling kan uppdragen arrangeras som ett gemensamt värdeskapande som inkluderar både klienter, konsulter och forskningen på ett sätt som passar alla tre. Klienterna lär sig vad de ska och på ett inkluderande sätt som gör kunskapsutvecklingen lättförståelig och personligt engagerad. Konsulterna får genomföra uppdrag som både ger intäkter och ny kunskap för den egna verksamheten. Forskarna får tillgång till ny och aktuell empiri och kan bedriva sin forskning med sedvanliga akademiska restriktioner med beaktande av nödvändig klientsekretess. De tre aktörerna kan tillsammans bygga ett värdeskapande system som producerar ny kunskap på ett nytt sätt med de fördelar som ett systemsynsätt med nätverksorganisation kan ge både i form av rollfördelning med bibehållen eget verksamhetssätt för respektive aktör jämfört med en helintegrerad struktur och den ökade egna flexibilitet och kostnadseffektiviseringspotential som detta innebär. Öppet tillgänglig kunskap Ett sådant värdeskapande system skulle kunna producera ny managementkunskap med stor öppenhet åtminstone när det gäller den delen som är akademiskt producerad men säkert också delar av den som konsultföretagen producerat. Med ny informationsteknologi skulle denna del av kunskapen kunna vara tillgänglig som den open source som ska vara kännetecknande för akademisk kunskap. Redan idag finns akademiska open access 116 publikationer tillgängliga som vetenskapliga tidskrifter, avhandlingar och monografier, men utvecklingen hålls delvis tillbaks av de traditionella vetenskapliga tidskriftsförlagen som begränsar tillgången till forskningsresultat genom att endast de som köper abonnemang får access (s k toll access). Globalt kunskapsproduktionssystem Genom denna öppenhet, lättillgänglig kunskap och systemsyn på värdeskapandet kan många fler aktörer fås att delta jämfört med den traditionella klient-konsultrelationen eller den ensamme forskaren eller forskarteamets letande i olika källor. Med den akademiska forskningsgemenskapen inkopplad kan man organisera en global kunskapsutveckling, som tillsammans med globalt verkande managementkonsultföretag och globala klientföretag, kan matcha problembild och kunskapsutvecklingsresurser på ett helt annat sätt än tidigare. Än mera kraftfullt blir det naturligtvis om det lokala företaget får tillgång till hela den här kunskapen. För det mindre konsultföretaget finns motsvarande fördelar att vinna. 116 Se t ex svenskbaserade Co-Action Publishing, 57

58 Nya produkter Med akademin djupt involverad i det värdeskapande systemet för forskningsbaserad managementkonsultation kommer nya konsulttjänster och kunskapsprodukter att kunna erbjudas. Det kan gälla ännu mera spännande kunskapsresor, kliniska seminarier, framtidsscenarier, forskningsbesök, hearings med forskare, men också att få ta del av lättillgänglig och anpassad forskningspublicering som gjorts speciellt för att fungera i ett sådant aktörssystem för en fungerande forskningsbaserad managementkonsultation. Vetenskaplig publicering kan paketeras på andra och mera lättillgängliga sätt i de fall den inte måste följa den traditionella karriärdrivande akademiska publicerings- och citeringsjakten. Rekrytering och karriärvägar Forskarkarriären i ett aktörssystem för forskningsbaserad managementkonsultation ser antagligen helt annorlunda ut än den traditionella akademiska. Vi såg i analysavsnittet hur ett stort antal disputerade akademiker valde konsultkarriären framför den akademiska och under en period dominerade ett av de studerade forskningsbaserade managementkonsultföretagen. Det blir också allt vanligare att företag har medarbetare i ledningsgruppen med akademisk forskarexamen och inte bara inom sin FoU-avdelning. Karriärvägarna för personer med akademisk forskarexamen har blivit flera utanför akademin och i många fall väl så intressanta för personer med forskarinstinkten men som vill använda sin nyfikenhetsdrivna personlighet på helt andra sätt än som fungerar inom ramen för akademisk forskning. Aktörssystem för forskningsbaserad managementkonsultation är antagligen ett sådant ställe där dessa personer skulle passa både som forskningsbaserad managementkonsult och som klinisk forskare. Arenor Akademin består redan av ett slags globalt nätverk. Det är själva grundtanken i akademisk forskning att man ska bygga vidare på andras forskning och genom sin egen forskning bidra till att föra forskningen vidare. Detta kräver naturligtvis ett öppet system med stor tillgänglighet för dem som deltar i den akademiska forskningen. Systemet är emellertid omgärdat av många restriktioner och kan svårligen integreras direkt med managementkonsulternas kunskapsproduktion. Den kliniska forskningen har uppstått som ett mera marknadsnära alternativ där problemlösning åt klienter genom konsultuppdrag kan samsas med klinisk utomakademisk forskning. De forskningsbaserade managementkonsultföretag som provade den här modellen fick i vår studie svårigheter att bli lika affärsmässiga som de konkurrenter som inte hade några ambitioner med en klinisk forskning, kanske på grund av att man försökte konkurrera med konsultföretag som hade en helt annan affärslogik eller rent av för att man inte hade samma professionella och affärsmässiga ledning av företaget. Det är antagligen här som knäckfrågan finns för hur arenan för ett fungerande aktörssystem för forskningsbaserad managementkonsultation ska se ut. Ska forskningsdelen i detta 58

59 aktörssystem vara strikt akademisk forskning eller akademisk klinisk forskning eller utomakademisk klinisk forskning? Av detta följer också frågan hur relationen mellan konsultdelen och forskningen i detta aktörssystem ska se ut. Antagligen är det så att ju närmare akademin man kommer i valet mellan dessa tre forskningsalternativ, desto mera självständig måste forskningsdelen vara i detta system. Alla tre alternativen skulle antagligen kunna fås att fungera men skulle ge lite olika typer av värdeskapande system. Detta är väl snarast en fråga för forskningsföreträdarna att klara ut en fråga för vidare forskning. Det finns en slags obalans i detta aktörssystem för forskningsbaserad managementkonsultation genom att forskningsdelen egentligen består av alla forskare inom den relevanta delen av forskarsamhället som per definition blir medlemmar bara genom att bedriva relevant forskning, medan konsultdelen antagligen enbart skulle kunna representeras av ett eller en väl sammansatt grupp av konsultföretag vi kan inte få hela det globala konsultsystemet att bidra på motsvarande sätt som forskarsamhället gör. Å andra sidan kan forskarsamhället antagligen medverka i flera konsultkonstellationer. På klientsidan blir deltagandet i huvudsak beroende av vilka klienter som konsultföretaget har. Den huvudsakliga, åtminstone initiala, klientrelationen kommer antagligen att ligga här men relationer direkt mellan klienter och forskare är önskvärda och ska främjas på olika sätt. Att skapa arenor för den här typen av verksamhet blir sannolikt en av de viktigaste uppgifterna för att få igång forskningsbaserad managementkonsultation baserad på ett aktörssystem som bygger på de framgångsfaktorer vi sett i den här studien. Avslutande kommentarer och förslag till fortsatt forskning Vi har i den här studien fokuserat på managementkonsulternas förmåga att vara forskningsrelaterade i olika avseende och hur man hanterat de dilemman som uppstår genom den här konstruktionen. Studien har således ett tydligt konsultperspektiv men har inte i första hand syftat till att förstå hur man ska hålla liv i forskningsbaserade managementkonsultföretag utan vilka framgångsfaktorer som har fungerat och, i ett senare skede, om denna typ av konsultföretag i sitt rätta sammanhang kan fås att fungera som ett alternativ på marknaden och hur ny managmentkunskap därigenom skulle kunna skapas genom att utnyttja managementkonsulternas närhet till primärdata, stora dataprocessingkapacitet och ständiga konfrontationer med en rad aktuella managementproblem. Forskningsperspektivet är inte lika tydligt i den här studien även om flera forskare på olika sätt deltagit i studien. Det är också forskningens relationer till övriga aktörer som vi i den här studien inte klarlagt. Vi har kunnat konstatera att det finns olika slags forskning som skulle kunna passa in på olika sätt men att detta skulle medföra olika typer av värdeskapande system. Det finns behov av 59

60 ytterligare förståelse för hur forskningen ska passa in i ett aktörssystem för forskningsbaserad managementkonsultation. Det tredje perspektivet, klientperspektivet, har vi heller inte fokuserat på med ny data. Vi har varit inne på att det fanns en grupp av klientpersoner som ville vara med på de uppdrag, närmast i form av kunskapsresor, som de forskningsbaserade managementkonsultföretagen ofta genomförde och att den gemensamma inlärningen med konsulterna var en viktig del av klientpersonernas ökade förståelse för hur de studerade managementproblemen såg ut på djupet och hur man skulle kunna relatera sig till dem för att hitta och för att kunna genomföra en lösning för det egna företaget. Vi vet däremot inte i vilken utsträckning denna typ av klientpersoner finns kvar och hur den förändrade omvärlden har påverkat deras önskemål att åter vilja vara med på likande kunskapsresor enligt de nya förutsättningar som vuxit fram. Det är ytterligare ett område som måste studeras för att kunna skapa aktörssystem för forskningsbaserad managementkonsultation. Slutligen är det av vikt att åter betona att denna studie inte bygger på data och observationer om framtiden utan har analyserat händelseförloppet bland de forskningsbaserade managementkonsulterna hittills. Det betyder att detta sista kapitel endast översiktligt har kunnat behandla möjligheterna för forskningsbaserade managementkonsultföretag framöver. Detta är således ytterligare en möjlighet för fortsatt forskning och det avser vi att tas oss an genom fortsatta diskussioner och analyser som ett nästa steg i denna studie. 60

61 Källförteckning Alexander, C., Notes on the synthesis of form. Cambridge Mass.: Harvard University Press. Andersson, R. & Bjerke, B., Dynamisk kapitalplanering: Ett system för panering av kapitalströmmarna i en sparbank. Stockholm: Sparfrämjandets Förlag. Andersson, R., Bergkvist, T., Bruzelius, L. H., Dahlman, C., Lundahl, U. & Åkesson, G., Krävande företagsledning när handboken inte räcker till. Lund: Liber. Andrésen, A., Kalling,T. & Wikström, K., The rise and fall of the Scandinavian Insitutes for Administrative Research (SIAR): Lessons learned from a Nordic management consulting pioneer. Helsinki: PBI Research Insitute and Lund: The Insitute of Economic Research at Lund University. Angyal, A., A logic of systems, in Emery, F.E., (ed), 1969, Systems thinking. Harmondsworth, Middelsex: Pinguin. Arbnor, I. & Bergkvist, T., Byggvaruhandelns anpassningsproblem. Copenhagen: Handelshøjskolen. Arbnor, I. & Bergkvist, T Ett avhandlingsarbete och dess genomförande. Copenhagen: Handelshøjskolen. Arbnor, I. & Bergkvist, T., Observatör Aktör. Copenhagen: Branner & Korch. Ashby, W. R., Introduction to cybernetic. London: Wiley. Bengtsson, L. & Skärvad, P-H., Företagsstrategiska perspektiv. Lund: Studentlitteratur. Berg, C., Miljöförändringar och konflikter: En illustration och test av några teoretiska föreställningar om konflikter i en organisation. Stockholm: SIAR. Berggren, U., Datortomografins framväxt och spridning: En studie av en ny teknik ur ett organisations- och branschteoretiskt perspektiv. Lund: Studentlitteratur. Berger, P. & Luckmann, T., The social construction of reality. Garden City: Doubleday/Anchor. Bower, Joseph L. & Rhenman, E., Benevolent Cartels. Harvard Business Review 63, no. 4. Bruzelius, L. H., Hur många serviceenheter? Lund: Gleerup. Buckley, W., Sociology and modern systems theory. London: Prentice-Hall. 61

62 Buckley, W. & Sandkull, B., A systems study in region ineguality: Norrbotten, a fourth of Sweden. Stockholm: SIAR. Burns, T. & Stalker, G. M., The management of innovation. London: Tavistock. Carlsson, R. H., & Hallberg, M., Ägarstyrning: Om corporate governance från Wallenbergsfär till offentlig sektor. Stockholm: Ekerlid. Carlsson, R. H., (red), Strategier för att tjäna pengar - Om affärsidén och andra SIAR-begrepp. Stockholm: Ekerlid. Carlsson, R. H., Ownership and Value Creation: Strategic Corporate Governance in the New Economy. New York: Wiley. Carlsson, R. H., Tidig med allt - alltid före sin tid: Eric Rhenman En biografi. Del I: Att förvärva ett erfarenhetskapital. Stockholm: Ekerlids Förlag. Chandler, A. D., Jr., Strategy and structure. Cambridge Mass.: MIT Press. Christensen, C. M., The innovator s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston: Harvard Business School Press. Collins, J., Good to great: Why some companies make the leap and others don t. New York: HarperCollins. Crozier, M., The bureaucratic phenomenon. Chicago: The University of Chicago Press. Dahlman, C. & Gärdborn, I., Utvecklingsproblem i Bygg-Sverige: En samhällsorganisatorisk studie av bostadsbyggnadssystemet. Stockholm: SIAR. Danborg, T., Hammar, G. & Lind, J-I., Region i kris: Samhällsorganisatorisk diagnos av sydöstra Skånes växtproblem. Lund: Studentlitteratur. Danielsson, C., 1974, Studier i företags tillväxtförlopp eller Historien om GOX, FOX, POX och de fyra telefondirektörerna. Stockholm: SIAR. Deal, T. E. & Kennedy, A. A., Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Boston: Addison-Wesley. Emery, F. E., (ed), Systems thinking. Harmondsworth, Middelsex: Pinguin. Emery, F. E. & Thorsrud, E., Medinflytande och engagemang i arbetet. Stockholm: SIAR. Greiner, L. E., Conceptions of organization development in Sweden. Stockholm: SIAR. 62

63 Foster, R. & Kaplan, S., Creative distruction: Why companies that are built to last underperform the market and how to successfully transform them. New York: Crown Business. Furusten, S., Den populära managementkulturen: om produktion och spridning av populär kunskap om företagsledning. Stockholm: Nerenius & Santérus Förlag. Husserl, E., Ideas: General introduction to pure phenomenology. London: George Allen & Unwin Ltd. Junnelius, C., Investeringsprocessens utformning vid olika organisationsstrukturtyper. Helsingfors: Nova Ekonomi och Samhälle. Kiechel III, W., The lords of strategy The secret intellectual history of the new corporate world. Boston: Harvard Business Press. Kockelmans, J. J., (ed), Phenomenology: The philosophy of Edmund Husserl and its interpretation. New York: Doubleday Anchor. Kuhn, T.S., The structure of scientific revolutions. Chicago: University of Chicago Press. Lawrence, P.R, & Lorsch, J.W., Organization and environment : Managing differentiation and integration. Boston: Harvard University. Lorsch, J. W. & Tierney, T. J., Aligning the stars: How to Succeed when Professionals Drive Results. Boston: Harvard Business Press. Maruyama, M., The second cybernetics: Deviation Amplifying mutual causal processes, in Buckley, W., (ed), 1968, Modern systems research for the behavioral scientist. Chicago: Aldine Publication. Mintzberg, H., Ahlstrand, B & Lampel, J., Strategy safari: The complete guide through the wilds of strategic management. New York: Free Press. Normann, R., Variation och omorientering: En studie av innovationsförmåga. Lund: SIAR. Normann, R., A personal quest for methodology. Stockholm: SIAR. Normann, R., Organizational innovativeness: Product variation and reorientation. Administrative Science Quarterly 16 (2): Normann, R., Skapande företagsledning. Stockholm: Aldus. Normann, R., Service Management. Malmö: Liber Förlag. Normann, R. & Ramirez, R., Designing interactive strategy. Harvard Business Review July

64 Normann, R. & Ramirez, R., Designing interactive strategy: From value chain to value constellation. New York: Wiley. Normann, R., Reframing business: When the map changes the landscape. New York: Wiley. Peters, T. J. & Waterman Jr, R. H., In search of excellence: Lessons from America s best-run companies. New York: Harper & Row. Peters, T. J., Thriving on chaos: Handbook for management revolution. New York: Harper & Row. Porter, M. E., Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. New York: Free Press. Porter, M. E, Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press. Porter, M. E, The competitive advantage of nations. New York: Free Press. Porter, M. E., Sölvell, Ö, & Zander, I., Advantage Sweden, Stockholm: Norstedt. Porter, M. E., What is strategy? Harvard Business Review Nov-Dec Reichheld, F. F., The loyalty effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value. Boston: Harvard Business School Press. Reichheld, F. F., The ultimate question: Driving Good Profits and True Growth. Boston: Harvard Business Press. Reichheld, F. F., The ultimate question 2.0: How Net Promoter companies thrive in a customerdriven world. Boston: Harvard Business Press. Rhenman, E., Strömberg, L. & Westerlund, G., Om linje och stab: En studie i konflikt samverkan i företags organisation. Stockholm: Norstedt & söner. Rhenman, E., Företaget som ett styrt system. Stockholm: Norstedt. Rhenman, E., Företagsdemokrati och företagsorganisation. Stockholm: Norstedt. Rhenman, E. & Stymne, B., Företagslednings i en föränderlig värld. Stockholm: Aldus/Bonniers. Rhenman, E., Företaget och dess omvärld: Organisationsteori för långsiktsplanering. Stockholm: Bonniers. Rhenman, E., Centrallasarettet: Systemanalys av ett svenskt sjukhus. Lund:Studentlitteratur. 64

65 Rhenman, E., Organization theory for long range planning. London: Wiley. Rhenman, E. & Lind, J-I., The SIAR school of strategic management. Scandinavian Journal of Management Studies. Rumelt, R. P., Good strategy/bad strategy: The difference and why it matters. New York: Crown Business. Sandkull, B., On product changes and product planning. Stockholm: SIAR. Schumpeter, J., Om skapande förstörelse och entreprenörskap. Stockholm: Ratio. Schutz, A., Collected papers I-III. The Hague: Martinus Nijhoff. Schön, D. A., Technology and change. New York: Delacorte press. Schön, D. A., Beyond the stable state. New York: Random house. Selznick, P., Leadership in administration: A sociological interpretation. New York: Harper & Row. Silverman, D., The theory of organizations. London: Heineman. Stalk, G, Jr. & Hout, T. M., Competing against time: How time-based competition is reshaping global markets. New York: Free Press. Stymne, B., Values and processes. A systems study of effectiveness in three organizations. Stockholm: SIAR. Svalander, P-A., Att förnya sjukvårdens organisation. Lund: Liber Läromedel. Söderman, S., Industrial location planning. Stockholm: SIAR. Thompson, J.D., Organizations in action. New York: McGraw-Hill. Trankell, A., Kvarteret Flisan. Stockholm: Norstedts. Veranen, J., The ownership function and the performance of the firm. Helsinki School of Economics. Wallis, R., The saving-banks as institutionalized organizations: A study of their distinctive competence. Stockholm: SIAR. Wallroth, C., Experiences in organizational change long range planning in a Government agency. Stockholm: SIAR. 65

66 Woodward, J., Industrial organization: Theory and practice. London: Oxford University. Zook, C., Profit from the core: Growth Strategy in an Era of Turbulence. Boston: Harvard Business School Press. Zook, C., Beyond the core: Expand your market without abandoning your roots. Harvard Business School Press, Boston Zook, C., Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew the Core and Fuel Profitable Growth. Boston: Harvard Business School Press. Zetterberg, H., On theory and verification in sociology. New Jersey: Bedminster Press. Åhrell, L., Nedskräpning som ett ekonomiskt problem. Stockholm: Bonniers. 66

67 Ej refererad akademisk litteratur Adler, N., Shani, A. B. R. & Styhre, A. (eds), Collaborative Research in Organizations. Thousand Oaks: Sage. Czarniawska, B., Is it possible to be a constructionist consultant? Management learning, June 2001:32, pp Engwall, L., Furusten, S. & Wallerstedt, E., Bridge over troubled water. Uppsala: Företagsekonomiska institutionen W P 1993/4. Engwall, L., Furusten, S. & Wallerstedt, E., The Changing Relationship between Management Consulting and Academia: Evidence from Sweden, in Kipping, M. & Engwall, L. (eds), Management consulting: Emergence and dynamics of a knowledge industry. Oxford: Oxford University Press. Engwall, L. & Kipping, M., Introduction: Management consulting as a knowledge industry, in Kipping, M, & Engwall, L. (eds), Management consulting: Emergence and dynamics of a knowledge industry. Oxford: Oxford University Press. Engwall, L. & Eriksson, C. B., Doing deals despite distrust, in Furusten, S. & Werr, A., (eds), Dealing with confidence: The construction of need and trust in management advisory services. Copenhagen: Copenhagen Business School Press, pp Engwall, L., Business Schools and consultancies: The blurring of boundaries, in Kipping, M. & Clark, T., The Oxford handbook of management consulting. New York: Oxford University Press. Engwall, L. & Kipping, M., Management consulting: Dynamics, debates and directions. International Journal of Strategic Communications, 7: Faust, M., Consultancies as Actors in Knowledge Arenas: Evidence from Germany, in Kipping, M. & Engwall, L. (eds), Management consulting: Emergence and dynamics of a knowledge industry. Oxford: Oxford University Press. Furusten, S., Popular management books: how they are made and what they mean for organisations. London: Routledge. Kieser, A., On Communication Barriers Between Management Science, Consultancies and Busienss Organizations, in Clark, T. & Fincham, R. (eds), Critical Consluting. Oxford: Blackwell. Kieser, A., Wissenschaft und Beratung. Heidelberg: Universitätsverlag C. Winter. McKenna, C., D., The World's Newest Profession. Management Consulting in the Twentieth Century. Cambridge: Cambridge University Press. 67

68 Sandberg, R. & Werr, A., The three challenges of corporate consulting. MIT Sloan management review, spring 2003, pp Shani, A. B. R. & Mohrman, S. A. & Pasmore, W. A. & Stymne, B. and Adler, N. (eds), Handbook of Collaborative Management Research. Thousand Oaks, CA: Sage. Werr, A. & Styhre, A., Management consultants friend or foe? Understanding the ambiguous client-consultant relationship. International studies of management & organizations no 4, winter , pp Werr, A. & Pemer, F., Purchasing management consulting services: From management autonomy to purchasing involvement. Journal of Purchasing & Supply Management 13: Werr, A. & Greiner, L Collaboration and the Production of Management Knowledge in Research, Consulting and management Practice, in Shani, A. B. R. & Mohrman, S. A. & Pasmore, W. A. & Stymne, B. & Adler, N. (eds), Handbook of Collaborative Management Research. Thousand Oaks, CA: Sage. 68

69 Ej refererade artiklar Nu ska Porter ta tillbaka titeln managementguru. Konsultvärlden nr 3, mars Monitor Group files for court s protection. The Boston Globe, November 8, 2012 Monitor s end. The Economist, Nov 14 th Cobbler s shoes: Strategy guru Michael Porter s Monitor Group bankrupt. Forbes, 11/14/2012. What killed Michael Porter s Monitor Group? The one force that really matters. Forbes, 11/20/2012. How strategic blunders helped derail the iconic Monitor Group. The Boston Globe, Nov 30, Why did the smartest guys in the room go bankrupt? The Boston Globe, January 20,

70 Figurförteckning Figur 1. Illustration över studieområdet forskningsbaserade managementkonsulter Figur 2. Sammanfattning av de studerade konsultföretagens hantering av respektive dilemma Figur 3. Sammafattning av framgångsrik hantering av respektive dilemma Figur 4. Riktlinjer för det forskningsbaserade managementkonsultföretaget Figur 5. Aktörsystem och byggstenar för forskningsbaserad managementkonsultation

71 Medverkande personer I detta projekt har ett antal olika personer medverkat. Det har varit teamet från PBI, de personer vi intervjuat och de som medverkar i vår workshop samt några ytterligare som kommenterat manuset under arbetets gång. Nedanstående förteckning illustrerar detta. Namn Företag/organisation Projektteam Intervjuperson Medverkat i workshop Kommenterat manus Tommy Bergkvist SMI, fd SIAR x x Författare Jenni Junnelius PBI x x x Mikael von Hertzen PBI x x x Kim Wikström PBI x x x Christian Junnelius SIAR stiftelsen, fd SIAR x x Rolf H Carlsson RCCR, fd SIAR x x Lars H Bruzelius BSI, f d SIAR x x Per-Hugo Skärvad BSI, fd SIAR x x Jan Edgren Fd SIAR x Bengt Stymne HHS, fd SIAR x Andreas Werr HHS x x x Staffan Furusten HHS x x x Thomas Kalling Fek Lund, fd BSI x Lars Engwall Fek Uppsala universitet x Mikael Behm Egen, fd Monitor, fd SIAR x x x Peter Bondelid RnB, fd Monitor, fd SIAR x Carl-Olof Olsson HCM, fd SMG, fd SIAR x x Dag Norén HCM, fd SMG x x x Håkan Gomér Egen, fd Bain, fd SIAR x x x Staffan Nyberg Egen, fd Arkwright x x x Mikael Paltschik Normann&Partners, fd SMG x Per-Axel Svalander Egen, f d SIAR x Magnus Hallberg Egen, f d SIAR x Magnus Gustafsson PBI x 71

72 Appendix 1: Om PBI PBI PBIs verksamhet började 1993 vid Åbo Akademi via ett samarbetsprojekt mellan industriföretaget Wärtsilä och en grupp av unga entusiastiska forskare och studeranden. Verksamheten och forskningen har sedan institutets början varit specifikt inriktad på industriell verksamhet, mera specifikt projektindustri talet präglades av utredningar, analyser och metodutveckling om hantering av kundrelationer och projektledning i krävande internationella projektleveranser. Sedan 2001 har PBI fungerat som ett självständigt forskningsinstitut med nära samarbete till industriföretag samt ett samarbetsavtal med Åbo Akademi som både möjliggör och legitimerar klinisk forskning. PBI kombinerar den akademiska forskningen med empiri från industriföretagen för att forskningen skall ha en praktisk förankring och för att resultaten skall gynna industriutvecklingen och kunna implementeras i företagsverksamheten. Stor vikt läggs även vid akademisk forskning och publicering för att säkerställa att de praktiska metoder och resultat bygger på hållbara och robusta argument. PBIs grundare innehar en professur vid Åbo Akademi och vissa medarbetare innehar en delad tjänst på PBI och universitetet. PBI utgår från att verksamheten skall vara konkurrenskraftig på två marknader; industriutveckling och den akademiska. Fokus är på större industriella företag inom energi-, transport- och gruvindustrin. Dessa kompletterar varandra och ger PBI en möjlighet att skilja sig från traditionell konsultverksamhet. PBIs verksamhet beskrivs enligt illustrationen nedan. En distinkt helhet som bygger på tre delområden. Förutom den akademiska forskningen med förankring i industrin, har PBI också en diagnostik enhet samt en strategikonsulterings enhet. Till diagnostikverksamheten har forskningsverksamheten utvecklat bland annat en process (CROL Customer Relationship Online) som fokuserar på 72

Förändring, evidens och lärande

Förändring, evidens och lärande Förändring, evidens och lärande Runo Axelsson Professor i Health Management Den svenska utvecklingen Traditionell organisation Enkel men auktoritär struktur, byggd på militära ideal. Byråkratisering (1960/70-talet)

Läs mer

Managing the IT Business program

Managing the IT Business program Managing the IT Business program Karlöf-Hiltmann Management och Informator har satt samman en unik modul för utbildning och utveckling av personer med nuvarande eller kommande managementansvar inom ITtunga

Läs mer

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i Fastighetsvetenskap TEVFTF00

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i Fastighetsvetenskap TEVFTF00 1 Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i Fastighetsvetenskap TEVFTF00 Studieplanen är fastställd av Fakultetsstyrelsen för Lunds Tekniska Högskola, LTH, 2007-09-24 och senast ändrad 2014-03-10

Läs mer

EDGE Strategisk förändringsledning

EDGE Strategisk förändringsledning EDGE Strategisk förändringsledning EDGE StrATEGISK FÖrändrinGSLEDning Att leda komplexa förändringsprocesser. Affärsklimatet förändras snabbt och kartan behöver ständigt ritas om. Verksamheten utmanas

Läs mer

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 FÖRETAG SOM VÄXER Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 JOHN LYDHOLM Vd Sverige LINDA SANTESSON Avdelningschef, region Öst Vad får ett företag att växa? Vilka utmaningar finns i en växande organisation? Vad

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet

Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet Ledarens roll i kvalitetsförbättringsoch säkerhetsarbetet En genomgång av forskning Dr John Øvretveit (jovret@aol.com) Director of Research, MMC, Karolinska Institute, Stockholm Professor of Health Policy

Läs mer

Avsnitt i vanlig text är avsedda att ingå i planen och avsnitt i kursiverad text är kommentarer till ledning för institutionerna.

Avsnitt i vanlig text är avsedda att ingå i planen och avsnitt i kursiverad text är kommentarer till ledning för institutionerna. 1(6) 2015-04-07 Diarienummer: STYR 2015/323 Ersätter: U 2014/882 LTHs kansli Camilla Hedberg Chef, utbildningsavdelningen Föreskrifter om allmänna studieplaner för utbildning på forskarnivå vid Lunds Tekniska

Läs mer

Kunskap är inget värd utan förmågan att kunna använda den. Det här är Handelshögskolan vid Karlstads universitet.

Kunskap är inget värd utan förmågan att kunna använda den. Det här är Handelshögskolan vid Karlstads universitet. Kunskap är inget värd utan förmågan att kunna använda den. Det här är Handelshögskolan vid Karlstads universitet. Universitetens uppgift är att utveckla och bringa kunskap till människorna om livet, samhället

Läs mer

Utdrag från kapitel 1

Utdrag från kapitel 1 Utdrag från kapitel 1 1.1 Varför en bok om produktionsutveckling? Finns det inte böcker om produktion så att det räcker och blir över redan? Svaret på den frågan är både ja och nej! Det finns många bra

Läs mer

Utbildningsplan för kandidatprogram i Praktisk filosofi, politik och ekonomi

Utbildningsplan för kandidatprogram i Praktisk filosofi, politik och ekonomi Utbildningsplan för kandidatprogram i Praktisk filosofi, politik och ekonomi 1. Identifikation och grundläggande uppgifter Programmets namn: Kandidatprogram i Praktisk filosofi, politik och ekonomi Programmets

Läs mer

SBL Företagsledning. för bygg och fastighet

SBL Företagsledning. för bygg och fastighet SBL Företagsledning för bygg och fastighet SBL FörETagSLEdning FÖr bygg och fastighet Företagsledningsprogram med fokus på utmaningar inom bygg- och fastighetssektorn Vår utgångspunkt är att utveckla ditt

Läs mer

Akademiskt entreprenörskap

Akademiskt entreprenörskap Akademiskt entreprenörskap Ek dr. Caroline Wigren Centre for Innovation, Research and Competence in the Learning Economy Malmö Högskola Caroline.Wigren@circle.lu.se Agenda för dagen En kort introduktion

Läs mer

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i sociologi, 240 högskolepoäng

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i sociologi, 240 högskolepoäng Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i sociologi, 240 högskolepoäng Studieplanen är fastställd av samhällsvetenskapliga fakultetsnämnden vid Göteborgs universitet den 2013-06-07 Inom ämnet ges

Läs mer

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i Innovationsvetenskap

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i Innovationsvetenskap Dnr: L 2015/91 Fastställd av FUN: 2015-06-04 Versionsnr: 3 Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i Innovationsvetenskap Området och ämnet Området Innovationsvetenskap betecknar ett område där

Läs mer

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G.

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. SMÅ IDÉER STORA RESULTAT LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. ROBINSON En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft 1 2010 SIS Förlag AB SIS HB 345 Små idéer stora resultat En bok om kreativitet,

Läs mer

Offentliga Sektorns Managementprogram

Offentliga Sektorns Managementprogram Offentliga Sektorns Managementprogram OFFENTLIGA SEKTORNS MANAGEMENTPROGRAM Utveckling för dig som är högre chef inom offentlig sektor Som högre chef i den offentliga sektorn lever du i en spännande och

Läs mer

Executive Leadership Program by Media Evolution. Att leda ett avancerat tjänsteföretag inom mediebranscherna med fokus på lönsamhet och tillväxt.

Executive Leadership Program by Media Evolution. Att leda ett avancerat tjänsteföretag inom mediebranscherna med fokus på lönsamhet och tillväxt. Executive Leadership Program by Media Evolution Att leda ett avancerat tjänsteföretag inom mediebranscherna med fokus på lönsamhet och tillväxt. Media Evolutions uppdrag är att verka för tillväxt i mediebranschen

Läs mer

TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014

TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014 TALENT MANAGEMENT BAROMETERN 2014 Bakgrund Talent Management Barometern genomförs årligen sedan 2011. 2014 års version genomfördes som en webbenkät under november-december I år ställdes fördjupande frågor

Läs mer

Akademisk meritportfölj vid Lunds Tekniska Högskola

Akademisk meritportfölj vid Lunds Tekniska Högskola 1 2015-03-31 Dnr STYR 2015/319 LTHs styrelse Akademisk meritportfölj vid Lunds Tekniska Högskola Instruktion för dokumentation av akademiska meriter. Postadress Box 118, 221 00 LUND Besöksadress John Ericssons

Läs mer

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå

Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå Anvisningar till rapporter i psykologi på B-nivå En rapport i psykologi är det enklaste formatet för att rapportera en vetenskaplig undersökning inom psykologins forskningsfält. Något som kännetecknar

Läs mer

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð

CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð CUSTOMER VALUE PROPOSITION ð IN BUSINESS MARKETS JAMES C. ANDERSSON, JAMES A. NARUS, & WOUTER VAN ROSSUMIN PERNILLA KLIPPBERG, REBECCA HELANDER, ELINA ANDERSSON, JASMINE EL-NAWAJHAH Inledning Företag påstår

Läs mer

AFFÄRSPROGRAM FÖR INDIVIDER OCH FÖRETAG

AFFÄRSPROGRAM FÖR INDIVIDER OCH FÖRETAG PROGRAMUTBUD AFFÄRSPROGRAM FÖR INDIVIDER OCH FÖRETAG BUSINESS IN PROGRESS IHM MANAGEMENT IS DOING THINGS RIGHT, LEADERSHIP IS DOING THE RIGHT THINGS. PETER DRUCKER IHM School in Progress IHM verkar mitt

Läs mer

Doktorandprogram. Tjänsteinnovation i kollektivtrafik

Doktorandprogram. Tjänsteinnovation i kollektivtrafik Doktorandprogram Tjänsteinnovation i kollektivtrafik Som Excellence Center har vi ett särskilt ansvar att föra praktik och akademi närmare varandra och som ett led i att hitta nya former för kunskapsutveckling

Läs mer

Utbildningsplan Benämning Benämning på engelska Poäng Programkod Gäller från Fastställd Programansvar Beslut Utbildningens nivå Inriktningar

Utbildningsplan Benämning Benämning på engelska Poäng Programkod Gäller från Fastställd Programansvar Beslut Utbildningens nivå Inriktningar Utbildningsplan 1 (6) Benämning Magisterprogrammet i politik och krig Benämning på engelska Masters Programme in Politics and War Poäng: 60 hp Programkod: 2PK15 Gäller från: Höstterminen 2015 Fastställd:

Läs mer

Vart försvann tanken om att lära sig något, att fördjupa sitt tänkande och komma

Vart försvann tanken om att lära sig något, att fördjupa sitt tänkande och komma Prat om produktivitet Vart försvann tanken om att lära sig något, att fördjupa sitt tänkande och komma till insikt? Försvann den mellan kunskapsmaskineriets kugghjul? Camilla Kronqvist synar produktivitetspratet.

Läs mer

Institutionen för barn- och ungdomsvetenskap

Institutionen för barn- och ungdomsvetenskap Institutionen för barn- och ungdomsvetenskap STOCKHOLMS UNIVERSITET Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i barn- och ungdomsvetenskap, 240 högskolepoäng Studieplanen är fastställd av samhällsvetenskapliga

Läs mer

Underhåll en förutsättning för Industrie 4.0

Underhåll en förutsättning för Industrie 4.0 Underhåll en förutsättning för Industrie 4.0 Anders Skoogh Assistant Professor Director of Chalmers Master s Programme in Production Engineering anders.skoogh@chalmers.se, 0733-668072 Industrie 4.0 - möjliggörare

Läs mer

Kreativitet som Konkurrensmedel

Kreativitet som Konkurrensmedel www.realize.se 1 Kreativitet som Konkurrensmedel Vi är på väg in i Idésamhället. Ord som kreativitet och innovation upprepas som ett mantra. Det är många som vill. Det är färre som kan. Realize AB är ett

Läs mer

S T O C K H O L M H E L S I N G F O R S R I G A

S T O C K H O L M H E L S I N G F O R S R I G A Chef och ledare CHEF OCH LEDARE Operativt ledarskap Programmet Chef och ledare utgår från chefens dagliga verksamhetsutmaningar, utifrån både ett ekonomiskt och ett operativt ansvar. Vårt mål är att göra

Läs mer

Studieplan för forskarutbildningen i informatik vid IT-universitetet vid Göteborgs Universitet

Studieplan för forskarutbildningen i informatik vid IT-universitetet vid Göteborgs Universitet BESLUT 2008-09-18 Dnr G213 3740/08 Studieplan för forskarutbildningen i informatik vid IT-universitetet vid Göteborgs Universitet Studieplanen är fastställd av IT-universitetets fakultetsnämnd vid Göteborgs

Läs mer

UTBILDNING: Systematisk marknadsutveckling

UTBILDNING: Systematisk marknadsutveckling UTBILDNING: Systematisk marknadsutveckling Det finns inget skäl att någon skulle vilja Ken Olsen, Digital, 1977 Introduktion det är inte fel, men det krävs mer än att sätta upp en ny säljbudget för att

Läs mer

Fakultetsnämnden för Naturvetenskap, teknik och medier

Fakultetsnämnden för Naturvetenskap, teknik och medier Fakultetsnämnden för Naturvetenskap, teknik och medier Kvalitetskriterier för utnämning till docent vid fakulteten för naturvetenskap, teknik och medier vid Mittuniversitetet. Riktlinjer fastställda av

Läs mer

Gräva där man står En vinnande strategi i en osäker omvärld?

Gräva där man står En vinnande strategi i en osäker omvärld? Svenska företags utmaningar och fokusområden 2013 Gräva där man står En vinnande strategi i en osäker omvärld? Stockholm, 2013-01-18 Kontaktperson: Jakob Holm, VD Axholmen + 46 (0)8 55 00 24 81 jakob.holm@axholmen.se

Läs mer

Bedömningsgrunder vid tillsättning eller befordran av disputerad personal vid Högskolan Kristianstad. Sidan 1 av 8 2013-06-19 Bilaga 2

Bedömningsgrunder vid tillsättning eller befordran av disputerad personal vid Högskolan Kristianstad. Sidan 1 av 8 2013-06-19 Bilaga 2 Bedömningsgrunder vid tillsättning eller befordran av disputerad personal vid Högskolan Kristianstad Sidan 1 av 8 2013-06-19 Bilaga 2 Sidan 2 av 8 Innehåll universitetslektor samt biträdande universitetslektor

Läs mer

Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010

Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010 Bilaga 1: Uppföljning av de strategiska forskningsområdena 2010 Sammanfattande slutsatser Vetenskapsrådet, FAS, Formas, VINNOVA och Energimyndigheten har gemensamt, på uppdrag av regeringen, genom en enkät

Läs mer

Implementering av nya metoder/arbetssätt i en välfärdsorganisation

Implementering av nya metoder/arbetssätt i en välfärdsorganisation Implementering av nya metoder/arbetssätt i en välfärdsorganisation -med standardiserade bedömningsinstrument som exempel Karin Alexanderson Fil.dr i socialt arbete alarnas forskningsråd Evidensbaserat

Läs mer

SIPF Vårmöte 5 maj 2015

SIPF Vårmöte 5 maj 2015 SIPF Vårmöte 5 maj 2015 Folkets Hus i Lund Kiliansgatan 13-15, 22350 Lund Svenska Industriens Patentingenjörers Förening (SIPF) grundades år 1939. Föreningen bytte namn till Svenska Industrins IP Förening

Läs mer

UTBILDNING: Företagsstrategi i praktiken

UTBILDNING: Företagsstrategi i praktiken UTBILDNING: Företagsstrategi i praktiken Introduktion Ett effektivt lednings- och strategiarbete med en strukturerad affärsplanering är en förutsättning för att skapa långsiktigt lönsamma och konkurrenskraftiga

Läs mer

Perspektiv på kunskap

Perspektiv på kunskap Perspektiv på kunskap Alt. 1. Kunskap är något objektivt, som kan fastställas oberoende av den som söker. Alt. 2. Kunskap är relativ och subjektiv. Vad som betraktas som kunskap är beroende av sammanhanget

Läs mer

TALENT MANAGEMENT. Är du med och slåss om stjärnorna? inbjudan till konferens i Stockholm den 11-12 september 2012

TALENT MANAGEMENT. Är du med och slåss om stjärnorna? inbjudan till konferens i Stockholm den 11-12 september 2012 inbjudan till konferens i Stockholm den 11-12 september 2012 PRAKTIKFALL FRÅN Microsoft Anne-Marie Andric Google Jeanette Duvebrant Byråchef Är du med och slåss om stjärnorna? Mc Donalds Lotta Björk Sweco

Läs mer

HR i en internationell organisation, några tankar av P-O Nyquist. Göteborg 2011-11-10

HR i en internationell organisation, några tankar av P-O Nyquist. Göteborg 2011-11-10 HR i en internationell organisation, några tankar av P-O Nyquist Göteborg 2011-11-10 1 P-O Nyquist UTBILDNING Bergsingenjör från KTH Executive MBA från Uppsala ERICSSON (18 år) SW design System design

Läs mer

50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS. Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson

50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS. Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson 50 NYANSER AV VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS Håkan Ivarsson, Claes Molin, Igor Lishajko, Jan Wiestål & Frank Bertil Johnsson 50 NYANSER AV LEAN VARFÖR BARA NÅGRA FÅ LYCKAS Författarna Grafisk form: Håkan

Läs mer

Ditt företag och Linnéuniversitetet har mycket att lära. Av varandra.

Ditt företag och Linnéuniversitetet har mycket att lära. Av varandra. Ditt företag och Linnéuniversitetet har mycket att lära. Av varandra. Vi erbjuder möten som kan utveckla ditt företag. Och dig. Att samverka med forskare sätter igång kreativa processer och lyfter frågan

Läs mer

Företag, akademi och samhälle i samverkan automation i världsklass!

Företag, akademi och samhälle i samverkan automation i världsklass! Vad är Automation Region? Nya initiativ Automation Region är ett företagskluster som arbetar för att synliggöra och stärka Sveriges automationsindustri. Automationsbranschen har stor strategisk betydelse

Läs mer

Framtidens projektering

Framtidens projektering Framtidens projektering metoder för mer produktionsanpassad projektering Petra Bosch-Sijtsema, Chalmers Kortrapport om forskning 2013: nr 2 1 CMB stödjer managementforskning Inom CMB Centrum för Management

Läs mer

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag.

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Katarina Kristoffersson & Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Paper presenterat vid konferensen 11-12 oktober 2006 i Borås Om föredragshållarna

Läs mer

A t t b e r e d a v ä g e n

A t t b e r e d a v ä g e n A t t b e r e d a v ä g e n med hjälp av Människorna i företaget Att utveckla affärer framgångsrikt med hjälp av människor. Varför är vissa företag trots utmärkta affärsidéer och likartade marknadsvillkor

Läs mer

Bedömningsgrunder vid tillsättning eller befordran av disputerad personal vid Högskolan Kristianstad. Sidan 1 av 8 2015-06-11 Bilaga 2

Bedömningsgrunder vid tillsättning eller befordran av disputerad personal vid Högskolan Kristianstad. Sidan 1 av 8 2015-06-11 Bilaga 2 Bedömningsgrunder vid tillsättning eller befordran av disputerad personal vid Högskolan Kristianstad Sidan 1 av 8 2015-06-11 Bilaga 2 Sidan 2 av 8 Innehåll Övergripande bedömningsgrunder... 3 universitetslektor

Läs mer

STÄRKER SVERIGES INNOVATIONSKRAFT

STÄRKER SVERIGES INNOVATIONSKRAFT SVENSKA GENDER MANAGEMENT MODELLEN STÄRKER SVERIGES INNOVATIONSKRAFT VINNOVA Utmaningsdriven innovation Konkurrenskraftig produktion Gender & Company Ansökan till Projektform B Fiber Optic Valley är en

Läs mer

KTH. Från strategi till implementering ett politiskt processperspektiv 13:e november 2009

KTH. Från strategi till implementering ett politiskt processperspektiv 13:e november 2009 KTH Från strategi till implementering ett politiskt processperspektiv 13:e november 2009 Agenda Syfte Kort introduktion om Länsförsäkringar & Arkwright Varför är det politiska perspektivet viktigt? En

Läs mer

Biopetrolia integrerar utbildning, forskning och innovation

Biopetrolia integrerar utbildning, forskning och innovation Biopetrolia integrerar utbildning, forskning och innovation Anastasia Krivoruchko och Florian David, några av delägarna i Biopetrolia. Utvecklingsbolaget Biopetrolia använder jästceller för att utveckla

Läs mer

UTBILDNING: Effektiv processutveckling

UTBILDNING: Effektiv processutveckling UTBILDNING: Effektiv processutveckling Introduktion Kursen i effektiv processutveckling fokuserar på effektiva, väl beprövade arbetssätt för att identifiera, definiera, kartlägga och utveckla företagets

Läs mer

Arbetslivsundersökning 2011

Arbetslivsundersökning 2011 Technology Management Lunds Universitet 1 Arbetslivsundersökning 2011 TM Arbetslivsundersökning Välkommen till TM Arbetslivsundersökning 2011. Detta är andra gången som en undersökning genomförs om vad

Läs mer

Examensfordringar 2015-2020

Examensfordringar 2015-2020 Examensfordringar 2015-2020 Doktorandprogram i konstnärlig forskning inom teater, dans och performance (240 sp) Doktorandprogrammets syfte och målsättningar Doktorandstudierna vid Forskningscentret för

Läs mer

FÖRETAGSEKONOMI: EN ÄMNESÖVERSIKT

FÖRETAGSEKONOMI: EN ÄMNESÖVERSIKT Professor Lars Engwall Uppsala universitet, Företagsekonomiska institutionen, Box 513, 751 20 Uppsala Tel.: 070-4250443, e-post: Lars.Engwall@fek.uu.se 13 maj 2014 FÖRETAGSEKONOMI: EN ÄMNESÖVERSIKT Ett

Läs mer

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget.

Som man uppfattar medarbetaren så uppfattar man också företaget. Boksammanfattning Ditt professionella rykte - Upptäck DIN främsta tillgång. av Per Frykman & Karin Sandin Företag över hela världen lägger ner enorma summor på att vårda och stärka sitt varumärke, rykte

Läs mer

Talent Management 2013

Talent Management 2013 Talent Management 2013 Bakgrund Talent Management är en viktig fråga för svenska företag. Det har andra undersökningar tydligt visat. Internationella undersökningar visar att företag som arbetar strukturerat

Läs mer

U T B I L D N I N G S P L A N

U T B I L D N I N G S P L A N Dnr: 1025/2006-510 Fakultetsnämnden för matematik, naturvetenskap och teknik U T B I L D N I N G S P L A N Masterprogram i informationssystem, 120 högskolepoäng Master Program in Information Systems, 120

Läs mer

Strategisk utveckling och förändring av IT

Strategisk utveckling och förändring av IT REFERENS Strategisk utveckling och förändring av IT Förstärkning av koncernens affärsvärde från IT Om Loomis globalt ledande på effektivt cash management Loomis är en global koncern, noterad på Nasdaq

Läs mer

Identifying tomorrow s leaders today. Executive Search Management Assessment Board Value

Identifying tomorrow s leaders today. Executive Search Management Assessment Board Value Identifying tomorrow s leaders today Executive Search Management Assessment Board Value Lisberg finner morgondagens ledare idag Lisberg är experter på Executive Search, Management Assessment och Board

Läs mer

Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat

Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat Frigör kraften i er organisation! Engagerande ledarskap och utveckling som ger resultat Affärslösningar som skapar engagemang Familj av verktyg Decision Dynamics familj av forskningsbaserade verktyg har

Läs mer

Tillväxt verkar idag gå hand i hand med tron på omstrukturering; kreativiteten

Tillväxt verkar idag gå hand i hand med tron på omstrukturering; kreativiteten Den kreativa klassen och den ekonomiska tillväxten Tillväxt verkar idag gå hand i hand med tron på omstrukturering; kreativiteten förväntas följa med företagen. Men är det så enkelt? Borde beslutsfattarna

Läs mer

Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING

Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING Arbetar du med att förflytta vision till verkligheten? Söker du efter kraftfulla verktyg? PROCESSKONSULTUTBILDNING MED SYSTEMTEORETISK INRIKTNING PlanB:s utbildning Processkonsult med systemteoretisk inriktning

Läs mer

Utbildningsplan för Kandidatprogram i modevetenskap. 1. Identifikation Programmets namn Programmets engelska namn Omfattning i högskolepoäng

Utbildningsplan för Kandidatprogram i modevetenskap. 1. Identifikation Programmets namn Programmets engelska namn Omfattning i högskolepoäng Utbildningsplan för Kandidatprogram i modevetenskap 1. Identifikation Programmets namn Programmets engelska namn Omfattning i Nivå Programkod Kod på inriktning Beslutsuppgifter Ändringsuppgifter Kandidatprogram

Läs mer

lll#vyazc#cj CHE>G6I>DC IG:C9:G FÖRELÄSNINGAR 2009

lll#vyazc#cj <yg6c 69AwC \dgvc5vyazc#cj >CHE>G6I>DC IG:C9:G FÖRELÄSNINGAR 2009 FÖRELÄSNINGAR 2009 Jag älskar citat, det vet alla som varit på en föreläsning med mig, eller om man läst mina böcker. En av de personer som alltid gett mig något att fundera på är den franske aforismförfattaren

Läs mer

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i informationsteknologi

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i informationsteknologi Fakultetsnämnden för teknik och natur STUDIEPLAN 2013-05-06 Dnr HS 2011/26-62 Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i informationsteknologi 1 Ämnesbeskrivning Informationsteknologi är det ämne

Läs mer

Individuellt PM3 Metod del I

Individuellt PM3 Metod del I Individuellt PM3 Metod del I Företagsekonomiska Institutionen Stefan Loå A. Utifrån kurslitteraturen diskutera de två grundläggande ontologiska synsätten och deras kopplingar till epistemologi och metod.

Läs mer

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i ÖREBRO UNIVERSITET Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i HANDIKAPPVETENSKAP Disability Science Studieplanen har fastställts av Fakultetsnämnden för humaniora och socialvetenskap den 3 maj 2007

Läs mer

Efter examen. En uppföljning av 2010 års examensstudenter. Företagsekonomiska institutionen

Efter examen. En uppföljning av 2010 års examensstudenter. Företagsekonomiska institutionen Efter examen En uppföljning av 2010 års examensstudenter Företagsekonomiska institutionen Utbildning som ger arbete Företagsekonomiska institutionen erbjuder utbildningar för framtidens kvalificerade ekonomer

Läs mer

Akademins bidrag till framtida innovationer. Annika Stensson Trigell Professor i Fordonsdynamik

Akademins bidrag till framtida innovationer. Annika Stensson Trigell Professor i Fordonsdynamik Akademins bidrag till framtida innovationer Annika Stensson Trigell Professor i Fordonsdynamik Vad är innovation? Innovation handlar om nya sätt att skapa värde för samhälle, företag och individer. Värdet

Läs mer

Hvordan lykkes vi ved Lunds Pedagogiske Akademi?

Hvordan lykkes vi ved Lunds Pedagogiske Akademi? Hvordan lykkes vi ved Lunds Pedagogiske Akademi? Thomas Olsson NOKUT 2015 Grieghallen, Bergen, Norge 20 maj 2015 LUNDS UNIVERSITET Lunds Tekniska Högskola 2015 Lunds universitet Grundat 1666 8 fakulteter

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Entreprenörer som lyckats

Entreprenörer som lyckats Entreprenörer som lyckats ...har alla något gemensamt. Grant Thornton brinner för att hjälpa entreprenörer att utveckla sina bolag. Under årens lopp har vi samlat på oss en mängd erfarenheter om hur ett

Läs mer

"Med vårt västra grannland som förebild"

Med vårt västra grannland som förebild MEDDELANDEN FRÅN STIFTELSENS FÖR ÅBO AKADEMI FORSKNINGSINSTITUT "Med vårt västra grannland som förebild" En undersökning av policydiffusion Sverige till Finland från LA URI KAR VONEN AKADEMISK AVHANDLING

Läs mer

Innovation Enabled by ICT A proposal for a Vinnova national Strategic innovation Program

Innovation Enabled by ICT A proposal for a Vinnova national Strategic innovation Program Innovation Enabled by ICT A proposal for a Vinnova national Strategic innovation Program Ulf Wahlberg, VP INdustry and Research Relations Ericsson AB Ericsson AB 2012 April 2013 Page 1 Five technological

Läs mer

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i Ekonomisk historia

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i Ekonomisk historia Sid 1 (8) för utbildning på forskarnivå i Ekonomisk historia Syllabus for the PhD program in Economic History Omfattning: 240 högskolepoäng/120 högskolepoäng Examen: Filosofie doktorsexamen/ filosofie

Läs mer

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i Signal- och systemteknik

Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i Signal- och systemteknik Dnr: L 2015/93 Fastställd av FUN: 2015-06-04 Versionsnr: 3 Allmän studieplan för utbildning på forskarnivå i Signal- och systemteknik Området och ämnet Området Examensområdet informationsteknologi definieras

Läs mer

Skärgård 8 Skärgård 3 2011

Skärgård 8 Skärgård 3 2011 8 Skärgård 3 2011 Om boende och distansarbete i skärgården: försöka duger! TEXT: JAN-ÅKE TÖRNROOS Bild: Håkan Eklund I mer än sex år har jag varit inskriven som fast boende i Brändö kommun på Åland. Min

Läs mer

Din karriär är lika viktig för oss som den är för dig.

Din karriär är lika viktig för oss som den är för dig. Hammarskiöld & Co Hammarskiöld & Co är en av Sveriges ledande affärsjuridiska advokatbyråer. Det innebär att vi frekvent anlitas av stora företag och myndigheter och att våra jurister arbetar med de mest

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

IT Management, 60 högskolepoäng

IT Management, 60 högskolepoäng Utbildningsplan Sida 1 av 5 Programkod: ZEG24 IT Management, 60 högskolepoäng IT Management, 60 Credits Denna utbildningsplan är fastställd av Fakultetsnämnden för humaniora, samhälls och vårdvetenskap

Läs mer

Konferens Innovation Journalism Oak Lounge, Tresidder Union at Stanford University

Konferens Innovation Journalism Oak Lounge, Tresidder Union at Stanford University Konferens Journalism Oak Lounge, Tresidder Union at Stanford University Om Journalism Inbjudan till konferensen skedde via Vinnova och Jan Sandred som jobbar som Program Manager. Vinnova skickar varje

Läs mer

OM LABEL Våra tjänster

OM LABEL Våra tjänster OM LABEL Våra tjänster Label är managementkonsulter med fokus på varumärken. Vi utvecklar nordiska företag med varumärket som främsta ledstjärna. Labels kompetensområde omfattar varumärkesanalys, strategiutveckling,

Läs mer

OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND.

OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND. 1 OM UTVECKLINGSSAMTAL MELLAN HANDLEDARE OCH DOKTORAND. VARFÖR REGELBUNDNA UTVECKLINGSSAMTAL? Att förena olika krav Att förena kraven på kvalitet, effektivitet, kreativitet och arbetstillfredsställelse

Läs mer

"Varumärken och marknadsföring - med ögonbindel mot framtiden!"

Varumärken och marknadsföring - med ögonbindel mot framtiden! "Varumärken och marknadsföring - med ögonbindel mot framtiden!" Ekonomie doktor/docent Johan Anselmsson johan.anselmsson@transvector.se 040-30 34 32 Johan Anselmsson (johan.anselmsson@transvector.se) Bitr.

Läs mer

sammanboende med Ylva Hasselberg, professor i ekonomisk historia vid Uppsala universitet två söner från ett tidigare äktenskap

sammanboende med Ylva Hasselberg, professor i ekonomisk historia vid Uppsala universitet två söner från ett tidigare äktenskap Henry Ohlsson Curriculum Vitæ Senast ändrad: 25 februari 2015 Personligt fullständigt namn födelsedatum och födelseort civilstånd Henry Gustav Ohlsson 22 maj 1956, Bollnäs, Sverige sammanboende med Ylva

Läs mer

Utbildningsplan för masterprogrammet i bioentreprenörskap

Utbildningsplan för masterprogrammet i bioentreprenörskap Utbildningsplan för masterprogrammet i bioentreprenörskap Inrättad av Styrelsen för utbildning 2007-11-07 Fastställd av Styrelsen för utbildning 2007-11-28 Reviderad av Styrelsen för utbildning 2008-04-22

Läs mer

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Att jobba på Sto Det handlar om dig Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB Som medarbetare på Sto är det i grunden dig och dina kollegor det handlar om. Utan att förringa vår fina produktportfölj, är det

Läs mer

DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM

DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM DILL HR BUSINESS PARTNER PROGRAM Öka din genomslagskraft i rollen som coachande HR Business Partner och möjliggör organisationens strategiska förflyttning. Business unusual PROGRAM Dill Business Partner

Läs mer

Executive Education Business Leadership - In Practice! 2014

Executive Education Business Leadership - In Practice! 2014 Executive Education Business Leadership - In Practice! 2014 www.exmi.se Det bästa managementinstitutet för ambitiösa ledare inom Norden Executive Management Institute Executive Management Institute (EXMI)

Läs mer

Talent Management i konsultföretag - 8 framgångsfaktorer för ökad lönsamhet

Talent Management i konsultföretag - 8 framgångsfaktorer för ökad lönsamhet Talent Management i konsultföretag - 8 framgångsfaktorer för ökad lönsamhet White Paper Talent Management i konsultföretag - 8 framgångsfaktorer för ökad lönsamhet Mindre administration, effektivare försäljning

Läs mer

Intresserad av framtiden? Vi har ditt drömjobb

Intresserad av framtiden? Vi har ditt drömjobb Avdelningschef Koncerngemensamma projekt Nationella projekt Gruppledare Gruppchef Projektledare Internationella projekt Forskare Seniorforskare Labbingenjör Specialist Doktorand Tekniker Forskningsledare

Läs mer

Allmän studieplan för forskarutbildningen i analytisk sociologi (Analytical Sociology)

Allmän studieplan för forskarutbildningen i analytisk sociologi (Analytical Sociology) Allmän studieplan för forskarutbildningen i analytisk sociologi (Analytical Sociology) Fastställd av Fakultetsstyrelsen för filosofiska fakulteten 2015-06-09. Studieplanen gäller för utbildning som avslutas

Läs mer

BUSINESS START. Vill du utveckla din idé till en affärsidé? Vem kan vara med?

BUSINESS START. Vill du utveckla din idé till en affärsidé? Vem kan vara med? BUSINESS START Vill du utveckla din idé till en affärsidé? Inkubera Business Start ger dig möjlighet att tillsammans med oss förädla din idé och få mer kunskap om vad det innebär att starta ett eget företag.

Läs mer

HR-transformation på svenska

HR-transformation på svenska HR-transformation på svenska Personalvetarprogrammets 30-årsjubileum Freddy Hällsten 21 mars 2014 Nyhet: Centrum för Global HRM 1 Innehåll HRM:s historiska utveckling HR-transformation innebörd Projektets

Läs mer

UTBILDNINGSPLAN Magisterprogram i pedagogiskt arbete 60 högskolepoäng. Master Program in Educational Work 60 credits 1

UTBILDNINGSPLAN Magisterprogram i pedagogiskt arbete 60 högskolepoäng. Master Program in Educational Work 60 credits 1 UTBILDNINGSPLAN Magisterprogram i pedagogiskt arbete 60 högskolepoäng Master Program in Educational Work 60 credits 1 Fastställd i Områdesnämnden 2015-XX-XX Gäller fr.o.m. HT 2015 1. PROGRAMMETS MÅL 1.1.

Läs mer

En färdplan för svensk forskarutbildning

En färdplan för svensk forskarutbildning Agenda för forskning En färdplan för svensk forskarutbildning Agenda för forskning har granskat svensk forskarutbildnings utformning och dimensionering. Vi finner att det är rimligt att ställa högre krav

Läs mer

FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER GÖTEBORG HÖSTEN 2013. Föreläsningar som förändrar.

FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER GÖTEBORG HÖSTEN 2013. Föreläsningar som förändrar. FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER GÖTEBORG HÖSTEN 2013 Föreläsningar som förändrar. Lära för Livet Seminarier Utbildning Talarförmedling Er partner inom individ-, ledarskaps- och teamutveckling Sveriges bästa talare

Läs mer

MEDICINSKA FAKULTETEN, LUNDS UNIVERSITET RIKTLINJER VID ANSTÄLLNING SOM PROFESSOR

MEDICINSKA FAKULTETEN, LUNDS UNIVERSITET RIKTLINJER VID ANSTÄLLNING SOM PROFESSOR MEDICINSKA FAKULTETEN, LUNDS UNIVERSITET RIKTLINJER VID ANSTÄLLNING SOM PROFESSOR Anställning och befordran av lärare vid högskolor och universitet regleras i Högskoleförordningen. Behörig att anställas

Läs mer