UPPHANDLING OCH INKÖP. Bilaga 3 Effektiviseringsprojektet Februari 2016

Transkript

1 UPPHANDLING OCH INKÖP Bilaga 3 Effektiviseringsprojektet Februari 2016

2 Arbetsström Inköp/Upphandling UPPDRAG Att se över Lidingö stads inköps- och upphandlingsprocess för att identifiera potentiella åtgärder för att frigöra resurser och/eller öka kvaliteten. SYFTE Säkerställa att Lidingös upphandling och inköp görs på ett effektivt sätt och affärsmässigt med utnyttjande av de konkurrensmöjligheter som finns på marknaden. OMFATTNING Styrning och uppföljning Organisering o Inköps- och upphandlingsprocessen o Ansvarsfördelning och samordning Systemstöd Kvantitativ analys av avtal, kostnader och volymer GENOMFÖRANDE Kartläggning av nuläge och förslag till åtgärder har framkommit i intervjuer och samtal med upphandlingschef, upphandlare, systemförvaltare, e-handelskoordinatorer och avtalsuppföljare, samt förvaltningarnas ledningsgrupper och chefer i verksamheten. Förslag har även samlats in via Ö-nätet. 2

3 Inköp och upphandling Metod Analysen av Lidingö stads inköp och upphandling har genomförts inom ramen för en av effektiviseringsuppdragets arbetsströmmar. Analysen har varit på en övergripande nivå, och har i stort utgått från perspektiven 1. Styrning och uppföljning 2. Organisation 3. Process 4. System 5. Volymer, avtal och kostnader Styrning & Uppföljning Organisation Process System Volymer, avtal och kostnader 3

4 Sammanfattning nuläge Lidingö Stad har en ambitiös upphandlingsorganisation med hög mognadsgrad. Det genomfördes en översyn av upphandlings- och inköpsorganisationen 2014 vars slutsatser stämmer väl överens med den bild som framkommer även i denna översyn. Styrning riktlinjer och uppföljning Upphandlings- och inköpsfrågor har fått genomslag i kommunen Framtagna riktlinjer, policyer, ansvarsfördelningar samt rutiner ger tydlighet Ambitiös systematisk uppföljning ex. nedlagd tid per upphandling och avtalstrohet Styrningen och dess ambitionsnivå riskerar att upplevas kontrollerande och tidsödslande Organisation dimensionering och ansvarsfördelning Centralt upphandlingsstöd från Upphandlings- och E-handelsenheten (UEE). Gränssnitt mellan UEE och verksamhet regleras i ansvarsfördelningsdokument (visst personberoende). Det uttrycks ett önskemål/behov från förvaltningarna om förenklad process och/eller utökat stöd främst avseende kravställning, avtalsskrivning, förnyad konkurrensutsättning och sällaninköp. Relativt många beställare på förvaltningarna Samordnade upphandlingar med inköpscentraler och övriga kommuner nyttjas. Process och systemstöd Alla delar i processen har systemstöd Vissa användarsvårigheter och en avsaknad av integration till externa ordersystem, men i stort ändamålsenligt. I beställning- till betalningsflödet finns möjlighet till mindre kostnadsbesparingar genom att effektivisera processen och gå mot större andel e-beställningar och e-fakturor 4

5 NULÄGE

6 Nyckeltal inköp Volymer Nyckeltal 2014 Område Lidingö Danderyd Totala inköp mkr mkr Antal fakturor st st Antal leverantörer st Ingen uppg Antal leverantörer med e-faktura 165 st Ingen uppg Andel e-fakturor 42% 20% Antal beställare e-handel 396 st 0 st Andel e-beställningar 22% 0% E-handelsanslutna leverantörer 26 (1 intern) 0 Antal avtal Ca st ca 558 st Avtalstrohet* 94% 70-90% Frekvens avtalstrohetsuppföljning 8 ggr/år Behovsstyrt Lidingö har sedan flera år tillbaka såväl e- handel som e-faktura. Trots detta var endast 22% av inköpen 2014 e-beställningar, och 42% av fakturorna e-fakturor. I stadens riktlinjer står det att uppföljning av elektronisk beställartrohet ska ske månatligen av respektive förvaltning och åtgärder ska vidtas när riktlinjerna inte följs. Kommunen har lyckats uppnå en hög avtalstrohet vilket förutom att visa på korrekt inköpsförfarande skapar goda förutsättningar för att göra inköp till fördelaktiga avtalspriser. Enligt stadens interna kontrollplan ska varje förvaltning genomföra och rapportera in avtalsuppföljningen månadsvis. Antal leverantörer med max 2 fakturor 821 lev (29% av alla) Ingen uppg Även Sollentuna och Täby har kontaktats men har valt att avstå från jämförelsen pga att de anser att de inte kan leverera tillförlitliga uppgifter i nuläget. * Med avtalstrohet menas andelen inköp från leverantörer med giltiga ramavtal på området som inköpet avser samt dennes eventuella underleverantörer, giltiga avtal genom direktupphandlingar samt leverantörer som enligt lag ej behöver upphandlas såsom kommuner, myndigheter, kostnader för individplaceringar samt skolpeng. Uträkningen avser andel av samtliga inköp, även de inköp som understiger gränsen för per år och därmed enligt lag ej behöver avtal, är medräknade. 6

7 Fördelning i varugrupper Lidingö delar in sitt inköp i 45 olika varugrupper där varje kostnadskonto kopplas till en varugrupp. Volymer Inköp 20 största varugrupperna 12 månader Milj. Kronor Kurs och konferens internt Rep o underhåll av maskiner o inv Kurs o konferensavgifter externt Avgifter o skatter Transporter o resekostnader Inköp av vatten mm Livsmedel, näringspreparat mm Möbler o inredning/utrustning Inköp av böcker, läromedel o undervisningsmat, inkl Maskiner o inv, IT telefoni, datakommunikation Bidrag och transfereringar Databehandling, tele samt datakommunikation Fastighetsservice o underhåll Konsulttjänster o inhyrd personal Förbrukningsavg el o vatten Lokalhyror Försäkringsavgifter Drift o underhållsentreprenader Hus- o byggentreprenader Köp av verksamhet inom äldreomsorg, skola o 5,8 5,9 6,8 7,6 7,8 7,8 10,9 11,5 11,9 21,1 24,4 25,2 26,7 38,3 40,0 48,0 122,9 167,1 I varugrupp Försäkringsavgifter ingår pensioner. 314,3 335, milj. kronor Diagrammet visar inköp november 2014-oktober 2015 för de 20 största varugrupperna. Dessa 20 största varugrupper utgör 95% av de totala inköpen. Denna indelning i varugrupper möjliggör analys, men används i dagsläget inte i någon större utsträckning i UEE:s uppföljningsarbete. Där fokuseras snarare på att följa upp inköp per förvaltning, konto, avtal och avtalsområden.

8 Organisering och bemanning Organisation Jämförelse antal årsarbetskrafter på Upphandlings/e-handelsenheten Antal årsarbetskrafter på upphandlings/ e- handelsenheten Lidingö Danderyd 14 5,25 (varav 2 konsulter) Kostuppföljning Enhetschef UEE -varav på upphandlingsenheten 5,25 (+1 vakans) 5,25 (varav 2 konsulter) -varav på e-handelsenheten 4,5 0 Organisering Sedan 2014 är all upphandling centraliserad. På Konsult- och servicekontorets Upphandling- och e-handelsenhet (UEE) arbetar 14 medarbetare med upphandling, systemförvaltning, e-handel, avtalsuppföljning och kostuppföljning. Samtliga rapporterar direkt till enhetschefen för UEE. Jämfört med Danderyd och Sollentuna kan det konstateras att Lidingö har en relativt stor bemanning (volymerna är förhållandevis lika). Dock ska man i detta sammanhang ha med sig att det kan finnas olikheter mellan kommunerna i vilken utsträckning som aktiviteter görs lokalt respektive centralt, vilket innebär att de ovan presenterade uppgifterna inte bör övertolkas och att man behöver gå vidare i kartläggningen för att kunna dra någon mer definitiv slutsats. Ansvarsfördelning Upphandling (5,25 tjänster + 1 vakans) 1. Upphandlare OSF 2. Upphandlare FKO,TF 3. Upphandlare IT, telefoni, UF 4. Upphandlare TF, Kufri 5. Upphandlingsjurist 6. Upphandlingskoordinator E-handel och systemförvaltning (4,5 tjänster) 1. E-handel och leverantörer 2. E-handelskonsult och avtalsuppföljning 3. E-handelskoordinator 4. Systemförvaltare e-handel 5. Systemförvaltare Kommunstyrelsen fastställer tillämpningsanvisningar för upphandling och inköp samt har övergripande uppföljningsansvar för upphandlingar och inköp. De övriga nämnderna ska se till att upphandlings- och inköpspolicys efterlevs samt att bestämmelser och tilldelningsbeslut och undertecknande av avtal finns. Ansvarsfördelning mellan förvaltningarna och UEE regleras i dokument innehållande beskrivning av aktiviteterna i upphandlingsprocessen, inköp/avrop samt förvaltning av avtal (se följande sidor). Dessa dokument kan liknas vid serviceavtal, och godkänns av Stadsledningskontorets strateg, upphandlingschef och aktuell förvaltningschef. 8

9 Ansvarsfördelning upphandling Tabellen visar exempel på ansvarsfördelningen mellan UEE och förvaltning (i detta fall KUFRI) genom att illustrera utförare för respektive aktivitet i upphandlingsprocessen. Aktivitet Utförare Upphandlingsprocessen Lokalt Med stöd* UEE Behovsanalys/Investeringskalkyl Anskaffningsbeslut, se delegationsordning Beställning av upphandling Framtagning av förfrågningsunderlag, enl nedan: 1. Projekledning/Driva upphandlingsprocess 2. Framtagning av kravspecifikation 3. Framtagning av upphandlingsföreskrifter 4. Framtagning av avtalsförslag** Upphandlingen offentliggörs (annons) Anbudstid, beror på upphandlingsform Öppning av anbud Kvalificering av leverantör Anbudsutvärdering, utvärderingskriterier Förhandling och ev.uppdatering av avtal Beslut om vinnande anbud i nämd, enl delegation Tilldelningsbeslut Överprövning Avtal undertecknas Publicering av avtal i Tendsign Registrera och arkivera handlingar (KUFRI/UEE) Organisation Förvaltningarna har ansvar för att ta initiativ till upphandlingar och förväntas göra en inledande behovsanalys. UEE driver själva upphandlingsprocessen, men förvaltningarna förväntas ta fram kravspecifikation och avtalsförslag (med stöd vid behov). * Utförs lokalt med stöd av UEE och ev. extern part ** Ansvaret för framtagning av avtalsförslag varierar något. Det är reglerat som UEE:s ansvar gällande IT/telefoni, Tekniska och Fastighet men med förvaltningarna som utförare hos MSK, KUFRI, UF och OSF. Informationen är tagen från Ansvarsfördelning gällande upphandling och avtalshantering mellan KUFRI och KSK, version 1.3. Ansvarsfördelningen ser i stort sett likadan ut för samtliga förvaltningar. 9

10 Ansvarsfördelning inköp/avrop samt förvaltning av avtal Organisation Aktiviteter Utförare Avrop mot ramavtal Lokalt Med stöd* UEE Förvaltningarna förväntas hantera avrop och förnyad konkurrensutsättning, med stöd vid behov. Inköp från ramavtal Rådgivning i samband med avrop UEE har ansvar för att administrera och följa upp avtal. Inköp från avtal med förnyad konkurrensutsättning, se område upphandling Kontroll och uppföljning av att avtalade villkor tillämpas ( t.ex. rätt priser, rätt kvalitet, rätt leveransvillkor, support och tillgänglighet) Aktiviteter Utförare Förvaltning av avtal Lokalt Med stöd* UEE Förlängning och omförhandling av avtal Avtalsadministration, bevaka avtalstider Uppföljning av leverantör, seriositetskontroll, skatter särskilda kontraktsvillkor * Utförs lokalt med stöd av UEE och ev. extern part Informationen är tagen från Ansvarsfördelning gällande upphandling och avtalshantering mellan KUFRI och KSK, version 1.3. Ansvarsfördelningen ser i stort sett likadan ut för samtliga förvaltningar. 10

11 Samverkan kring upphandling och inköp Organisation En effektiviseringspotential och möjlighet till kompetenshöjning i upphandlings- och inköpsprocesser är samverkan. Det finns flera olika typer av samverkan inom inköp och upphandling där det finns potential antingen avseende volymfördelar, kompetens eller resurs. Av Lidingös totalt avtal är 520 (det vill säga 44%) samordnade med annan part. Samtliga samordnade avtal läggs in i Lidingös egen avtalskatalog. Avtal i samarbete med andra organisationer Avtal upphandlade av nationella eller regionala aktörer där Lidingö har rätt att avropa. Avtalstecknare Nivå Antal SKL Kommentus Inköpscentral (SKI) Nationellt 162 Kammarkollegiet Nationellt 46 Inköpscentralen för Sveriges allmännyttiga bostadsbolag (HVB) Nationellt 58 Stockholms Inköpscentral (STIc) Regionalt 7 Upphandlingar tillsammans med andra kommuner, ibland med Lidingö som huvudaktör. Avtalstecknare Nivå Antal Sigtuna Kommunalt 82 Lidingö Kommunalt 72 Upplands Väsby Kommunalt 88 Täby Kommunalt 3 Sollentuna Kommunalt 1 Ekerö Kommunalt 1 11

12 Beställningar i e-handelssystemet Andelen e-handelsköp från de anslutna leverantörer med störst volym ligger mellan 62-76%. Process och system Andel e-beställningar från de största e-handelsleverantörerna Sept 2014 sept Observera att ingen korrigering för utestående order och fakturor gjorts, varför verklig andel kan skilja sig något från tabellen nedan. Leverantör Värde tkr Antal order E-beställningar Martin & Servera AB % OneMed Sverige AB % Staples Sweden AB % Lekolar AB % Antal e-beställare per förvaltning Även för de största e-handelsleverantörerna läggs relativt många order utanför systemet (se tabell till vänster), vilket innebär lägre kostnadskontroll och att fakturan måste konteras vid ankomst. Vid beställning i och utanför e-handelssystemet väljs inte alltid de varor med bäst pris. Varor markerade som B - sortimentet har i regel inte lika bra villkor som Asortimentet. En analys av inköpen från åtta av Lidingös e- handelsleverantörer* visar att det i snitt köps 52% från A- sortimentet och 48% från B-sortimentet FKO KSK TF Kufri OSF UF Behöriga beställare Aktiva beställare senaste året Flera synpunkter har framförts angående svårigheter att beställa varor i e-handelssystemet. Att det tar lång tid jämfört med att lägga order över telefon, samt att det är svårt att hitta produkter. Bevakning av ny funktionalitet, proaktiv utveckling och förbättring av systemstödet är viktigt, men samtidigt kommer låg datorvana och sällananvändning troligtvis alltid att leda till upplevda svårigheter och viss ineffektivitet i inköpsprocessen. * OneMed Sverige AB, Staples Sweden AB, Form o Miljö Sweden AB, Lekolar AB, Kontorab AB, Rantzows Sport AB, Aba-Skol AB och Matsällskapet Catering AB. 12

13 Leverantörsfakturahantering Process och system Varje år hanterar Lidingö stad ca leverantörsfakturor var 42% av Lidingös leverantörsfakturor e-fakturor, resterande skannas in. De beställningar som görs via Agresso e-handel matchas direkt vid ankomst, vilket ger en automatisk kontering och attest. Kontering av beställningar gjorda utanför Agresso Flera fackförvaltningar har manuella rutiner och/eller egna verksamhetssystem (pand, Future) för att hantera beställningar. Då attesteringen vid beställning inte skedde i Agresso måste dessa beställningar konteras och attesteras manuellt vid ankomst. Hyresfakturor Fakturor för hyror från följande leverantörer konteras fortfarande inte automatiskt utan måste attesteras en och en: Leverantör Antal fakturor Lidingöhem AB 1395 John Mattson Fastighets AB 308 HSB brf Kantarellen 11 hyror 303 Brf Härjedalen 230 Pappersfakturor som skannas Vissa leverantörer med många fakturor per år skickar fortfarande pappersfakturor. Se exempel i tabellen. Leverantör Antal fakturor Lidingö Elektriska AB 1329 Öhmans Bygg & Fastighets AB 1020 Förenade Service AB (lokalvård) 611 Sita Sverige AB 570 Wienerkonditoriet på Lidingö AB (Princess) 533 Ragn-Sells AB 248 Kostnadsställen >1000 fakturor senaste 12 månaderna De kostnadsställen med flest verifikationer tillhör framförallt Fastighetskontoret, men även vissa kostnadsställen på Tekniska, OSF och UF har haft över 1000 fakturor de senaste 12 månaderna. Stora volymer på Fastighetskontoret härrör elnätsavgifter vilka automatkonteras. Kostnadsställe Antal ver. Snittbelopp Drift; media, tillsyn och skötsel (FKO) Socialkontoret (OSF) Förvaltare gata, belysning och broar (TF) Förvaltare osf lokaler / bostäder (FKO) Förvaltare skolor, förskolor (FKO) It-enheten (KS) Kundtjänst (FKO) Hyresadministratör (FKO) Siggebogården C2 och C3 (OSF) Siggebogården A2 och A3 (OSF) Rudboda skola, F-5 (UF)

14 Avtalstrohetsuppföljning För att säkerställa avtalstrohet genomför Lidingö stad avtalsuppföljningar för respektive förvaltnings inköp. Styrning & Uppföljning REGELVERK GENOMFÖRANDE Enligt stadens interna kontrollplan ska varje förvaltning genomföra och rapportera in en avtalsuppföljning månadsvis. I upphandlings- och inköpspolicyn tydliggörs det att om inköp sker hos annan leverantör än den som har tecknat avtal kan köparen (förvaltningen) påföras en avgift motsvarande inköpsbeloppet. Avtalsuppföljningen utgår från färdigbyggda rapporter i ekonomisystemet som sedan analyseras i Excel. Medarbetare på UEE tar ut rapporter som skickas till förvaltningarnas kontaktpersoner. Detta arbete motsvarade 0,16 årsarbetskrafter under Avtalsuppföljningen tar hänsyn till gränsvärden men innehåller ingen analys avseende kostnadsnivåer utan fokuserar enbart på leverantörsavtalstrohet. Inköp från leverantörer utan avtal kräver motivering från verksamheterna. Tidsåtgång för detta arbete varierar stort men kan för varje förvaltning ta allt från 2-24 timmar per tillfälle, där de flesta förvaltningar ligger i det nedre spannet. Sammanställning 2014 Klassificering Milj kr % Ramavtal (inkl underleverantörer) 968,3 72,0% Myndigheter m.m ,8 20,3% Direktupphandlingar 8,5 0,6% Exkluderade kategorier 2 12,5 0,9% Köp under 50 tkr 3 43,9 3,3% Avtal saknas 35,1 2,6% Avtalsbrott (avtal fanns med annan leverantör) 2,3 0,2% Handkassa 0,2 0,0% 100 % 1) Exempelvis kommuner, nätverk, myndigheter, vårdkostnader, individplaceringar, skolpeng. 94% EFFEKT Avtalsuppföljningen ger en god överblick över Lidingös inköp och identifierar på ett bra sätt eventuella inköpskategorier utan giltiga avtal som borde upphandlas. Det finns en risk att avtalsuppföljningen (eller upplevelsen av den) lägger stort fokus på att inköp ska ske i enlighet med lagstiftning och stadens riktlinjer, snarare än att säkerställa affärsmässighet. 2) Externa kurser, föreläsare, logi, gage, biljetter, restaurang 3) Det är dock tillåtet att genomföra köp från ej upphandlade leverantörer om summan per år understiger kr. 4) Exkluderas i uträkningen för avtalstrohet då de ej förväntas upphandlas. 14

15 ÅTGÄRDSFÖRSLAG

16 Åtgärdsförslag - Styrning Lägre ambitionsnivå Minska ambitionsnivån i uppföljningen och arbeta för att undvika känslan av kontroll och tidskrävande aktiviteter. Fokus på affärsmässighet Lägg snarare ett större fokus på affärsmässighet/kostnadseffektivitet i uppföljningen. Minskad valfrihet Det finns idag en relativt stor frihet vid inköp vilket skulle kunna begränsas för att åstadkomma större kostnadskontroll. Konkreta åtgärder Minska avtalsuppföljning från 8 till 2 gånger per år Minskad valfrihet vid beställningar begränsade sortiment Arbetsbelastningen förväntas minska med 3/4 av den tid som läggs i dag. Antagande om 5 % lägre kostnader av den summan som idag köps från B- sortiment hos 8 exempelleverantörer* Årlig besparingspotential 0,3 MSEK Extern kostnad 0,14 MSEK * De 8 leverantörerna är OneMed Sverige AB, Staples Sweden AB, Form o Miljö Sweden AB, Lekolar AB, Kontorab AB, Rantzows Sport AB, Aba-Skol AB och Matsällskapet Catering AB. De är relativt stora leverantörer och i snitt köps 52% från A-sortimentet och 48% från B-sortimentet hos dessa. 16

17 Åtgärdsförslag Process & System Ständiga processförbättringar Upphandlingsprocessen är en av de processer Lidingö arbetat aktivt med att utveckla. Att arbeta på detta sätt med processer skapar förutsättningar för att på sikt genomföra större strukturella förändringar. Som förslag till åtgärder föreslås Lidingö fortsätta arbeta med ständiga förbättringar i inköps- och upphandlingsprocessen. Åtgärder inom ramen för denna typ handlar om justeringar och vidareutveckling i beställning- till betalningsflödet. Konkreta åtgärder Årlig besparingspotential Extern kostnad Integration mellan externa ordersystem och Agresso Kostnad för integrationen, men besparing i tid vid fakturamottagande (4 min, fakturor/år) 0,3 MSEK Från pappersfaktura till e-faktura Öka andelen köp som genomförs via e-handel för de leverantörer som är anslutna Vid ökning av andelen e-fakturor till 70%, antagande om 2 min tidsbesparing vid kontering och kostnad om 3,6 kr per skannad faktura Antagande om ökning till 90% hos de 4 största leverantörerna. Schablon 7 min tidsbesparing vid fakturamatchning samt 3 % bättre inköpspriser via e- handel. 0,07 MSEK 0,2 MSEK 0,09 MSEK Automatisk kontering av hyresfakturor 2200 fakturor à 4 min 0,08 MSEK 0,08 MSEK 17

18 Åtgärdsförslag - Organisation Ökat stöd till verksamheten och ökad samordning av inköp Genom processeffektiviseringar och minskad ambitionsnivå såväl på UEE som på förvaltningar bör omfördelning av resurser kunna möjliggöra ett ökat stöd till verksamheten vid sällaninköp, avrop och förnyad konkurrensutsättning. Identifiera möjlighet att samordna inköp av vissa varukategorier centralt på avdelning-, förvaltning- eller kommunnivå. Se över ansvaret för inköp i verksamheten med målet att minska antalet beställare. Svårbedömd potential Delad upphandlingsorganisation Det finns flera exempel på djupare samverkan mellan kommuner avseende inköp och upphandling. Att dela resurser och etablera gemensamma arbetssätt kan ha olika syften. Det ger potential att höja medarbetarnas kompetens, göra effektivare inköp samt bli starkare avtalspart och därmed sänka kostnader. Exempel finns i Norrköping-Linköping med totalt invånare där 15 medarbetare arbetar på ett gemensamma upphandlingscenter placerat i Norrköping, Falun-Borlänge-området med invånare där 14 personer är placerade på ett upphandlingscenter i Ludvika Dessa center upphandlar för mellan 2-3 miljarder per år och täcker majoriteten av inköpen för de ingående kommunerna. Se över möjligheten att etablera gemensam upphandlingsenhet tillsammans med annan/andra kommuner med medvetenhet om att denna organisationsmodell kommer att erbjuda mindre möjlighet att ta hänsyn till specifika behov och krav. Fortsatt nyttja nationella och regionala avtal, prioritera ned egna upphandlingar. Konkreta åtgärder Årlig besparingspotential Extern kostnad Fullt ut delad upphandlingsorganisation med annan kommun Bedömning om potentiell effektivisering på 30 % av dagens årsarbetare på UEE. Därtill antaganden om att större volymer leder till bättre avtalspriser. 3 MSEK 0,5%** ** Varje % bättre priser vid inköp skulle ge en besparing om 10 MSEK kr för Lidingö totalt. 18

19 Kostnadsbesparing konkreta hypoteser Besparing (MSEK) / år Initiativ Status/kommentar Årlig besparingspotential Extern kostnad Styrning Minska avtalsuppföljning från 8 till 2 gånger per år Styrning Minskad valfrihet vid beställningar begränsade sortiment Organisation Process & system Process & system Process & system Process & system Fullt ut delad upphandlingsorganisation med annan kommun Integration mellan externa ordersystem och Agresso Från pappersfaktura till e-faktura Öka andelen köp som genomförs via e- handel för de leverantörer som är anslutna Tre fjärdedelar av tiden som läggs i dag. 0,16 FTE för upphandlare + 0,14 FTE för förvaltningarna Antagande om 5 % lägre kostnader av den summan som idag köps från B-sortiment hos 8 exempelleverantörer* Bedömning om potentiell effektivisering på % av dagens årsarbetare på UEE. Bench = Linköping + Norrköping (285 invånare) 15 medarbetare, Falun-Borlänge (150 invånare) 14 medarbetare. Bättre avtalspriser kan dessutom leda till ytterligare besparingar Kostnad för integrationen, men besparing i tid vid fakturamottagande Vid ökning av andelen e-fakturor till 70%, antagande om 2 min tidsbesparing vid kontering och kostnad om 3,6 kr per skannad faktura Antagande om ökning till 90% hos de 4 största leverantörerna. Schablon 7 min tidsbesparing vid fakturamatchning samt 3 % bättre inköpspriser via e-handel. 0,3 MSEK 0,14 MSEK 3 MSEK 0,5%** 0,3 MSEK 0,07 MSEK 0,2 MSEK 0,1 MSEK Automatisk kontering av hyresfakturor 2200 fakturor à 4 min 0,1 MSEK 0,1 MSEK * De 8 leverantörerna är OneMed Sverige AB, Staples Sweden AB, Form o Miljö Sweden AB, Lekolar AB, Kontorab AB, Rantzows Sport AB, Aba-Skol AB och Matsällskapet Catering AB. De är relativt stora leverantörer och i snitt köps 52% från A-sortimentet och 48% från B-sortimentet hos dessa. 19

20 UTBLICK KOMMUNALT INKÖPSSAMARBETE

21 Kommunalförbundet 4e Storstadsregionen Upphandlingscenter Norrköping och Linköping Vad? Syfte Bedriver sedan 2008 stödverksamhet för kommunerna (lön etc.) Norrköping har invånare och Linköping (nov 2015) Upphandlingscenter sedan 1 april 2009 Initialt upphandlingspersonal både i Norrköping och Linköping men sedan December 2012 enbart personal i Norrköping (20 pers) Mer kommunal upphandling under ett tak Effektivare inköp Kompetenshöjande Starkare avtalspart = bättre avtal = lägre kostnader för kommunerna Omfattning Upphandlar för ca 4 000MSEK/år Besparingar svåra att beräkna men redan första året sparades 300tkr trots sammanslagning Bedömdes inte effektivt med 2 geografiskt åtskilda kontor, därav klustret i Norrköping Upplevelse av större support för inköpare i kommunerna Minskad sårbarhet för kommunerna Bredare kompetens och möjlighet att utveckla specialistkompetenser Övriga Kommentarer Samarbetar med närliggande kommunerna Finspång, Kinda, Söderköping, Valdemarsvik, och Åtvidaberg Kostnader delas lika mellan Norrköping och Linköping då de (de är ungefär lika stora) uppdrag för övriga kommuner finansieras av köparen 21

22 Upphandlingscenter Falun-Borlänge Gemensam nämnd avseende upphandlingssamverkan med gemensamt upphandlingscenter Vad? Bildades som en gemensam nämnd mellan Falun (57 invånare november 2015), Borlänge (51 ), Gagnef (10 ), Ludvika (26 ) och Säter (11 ). Totalt ca invånare. Upphandlar allt till kommunerna förutom; Byggentreprenad, socialtjänster, utbildningar & tjänster, idrott & Kultur samt direktupphandlingar Centralt placerad i Ludvika Syfte Omfattning Övriga Kommentarer Kostnadseffektiva upphandlingar Hög kvalité i upphandlingarna Ett hållbart ekonomiskt, ekologist och socialt samhälle Regional tillväxt Innovationsutveckling Täcker 70-80% av SPEND i kommunerna 16 medarbetare inkl en upphandlingschef och en controller (3 upphandlare per team) dessa upphandlar till en befolkning på ca st, totalt värde ca MSEK/år Central placering ledde till en del personalavhopp, men ny rekrytering var lyckad Valde att standardisera arbetet först och sedan konsolidera = förhållandevis kort startsträcka Den gemensamma nämnden består av en ledamot per samverkande kommun (främst kommunalråd) och UpphandlingsCenters chef. Samrådsgrupp (styrgrupp) består av ekonomichefer från varje samverkande kommun samt upphandlingschef. Kostnad fördelas på folkmängd (total kostnad ca 13MSEK/år [2016]) Kan också konsultera kommunerna, då finansierat av köparen 22

23 Kommunförbundet Inköp Gävleborg Bildades 2007 genom sammanslagning av kommunalförbunden Gästrike & Inköp Hälsingland som ett stöd för inköp och upphandling i 10 olika kommuner. Personalen sitter inte centralt utan placerade på 9 olika kontor. Vad? Start september 2007 Upphandling, stöd och rådgivning för Bollnäs (27 invånare nov 2015), Gävle (99 ), Hofors (9 ), Hudiksvall (37 ), Ljusdal (19 ), Nordanstig (9 ), Ockelbo (6 ), Ovanåker (11 ), Söderhamn (26 ) & Älvkarleby (9 ). Totalt invånare. Bildades genom sammanslagning av Gästrike Inköp & Inköp Hälsingland Syfte Vara kommunernas gemensamma organ för inköp och upphandling Mer effektivitet Ökad kompetens Starkare regionalt samarbete Omfattning Valde att först konsolidera och sen standardisera vilket dock i efterhand inte anses effektivt. Med facit i hand hade man valt att göra tvärt om då det nu tog lång tid att säkerhetsställa gemensamma arbetssätt Upphandlar ca MSEK/år 23 Övriga Kommentarer 9 Kontor, personalen sitter inte centralt Interaktion mellan kommunerna (beställare/brukare) och Inköp Gävleborg sker genom utsedda inköpssamordnare/inköpschefer/inköpsstrateger och Inköp Gävleborg Kostnader fördelas utifrån befolkning Indelat i 4 team Byggentreprenader, Tjänsteupphandling inom utbildning, hälso- och sjukvård, socialtjänst samt kultur, fritids- och idrottsverksamhet samt viss direktupphandling upphandlas inte via organisationen.

24 Vad har man lyckats uppnå genom samordning med andra kommuner? 4:e storstadsregionen Falun-Borlänge Inköp Gävleborg PRODUKTIVITET Övertygad om att det idag hanteras fler uppdrag per årsarbetskraft, även om det inte finns några mätningar på det. Ingen uppgift. Specialisering genom samverkan har bidragit till bättre kvalitet och sannolikt även högre produktivitet. Någon mätning är dock ej genomförd. BÄTTRE PRISER GENOM STÖRRE VOLYMER En estimering för visade på kostnadsreducering på drygt 30 miljoner. Modell och nyckeltal saknas, men man är trygg med att det görs bra affärer. Ser storköpsfördelar för sådana produkter som alla kommuner har behov av. Totala antalet gemensamma upphandlingar har minskat genom fler unika krav i upphandlingarna. ÖVRIGT Upphandling har blivit ett prioriterat område för kommunerna, vilket har medfört bättre förutsättningar att få till bra avtal. Samlad och hög kompetens. Minskad sårbarhet genom bättre möjligheter till backup. Positivt med samverkan är att rollerna har kunnat renodlas, främst med en kundtjänst som kan ta många av frågorna, vilket frigjort tid för upphandlarna. Slutsatsen är att det synes finnas potential för produktivitetsförbättringar, bättre priser samt en ökad grad av professionalisering genom samverkan över kommungränserna avseende upphandling/inköp. Dock finns en del utmaningar som behöver hanteras framförallt vad gäller bristen på gemensamma avtal som en följd av unika krav i upphandlingar. 24

25 LILLA TORGET GÖTEBORG SWEDEN GBG@PREERA.SE +46 (0) KORNHAMNSTORG STOCKHOLM SWEDEN STHLM@PREERA.SE +46 (0)