förändringsledning 9 förmågor hos framgångsrika förändringsledare

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "förändringsledning 9 förmågor hos framgångsrika förändringsledare"

Transkript

1 Insightguide series framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg HÄFTE 2 9 förmågor hos framgångsrika förändringsledare I vår analys av de erfarna förändringsledare som intervjuas i den här rapporten har vi funnit nio förmågor som är kännetecknande för ett framgångsrikt förändringsledarskap. Analysen tar även stöd i intervjuer med forskare och experter inom förändringsledning samt chefsen som Insightlab genomförde under juni 2012 med totalt 1078 svaranden.

2 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning Innehåll Framgångsrika förändringsledares 9 förmågor s.3 1. Säkrar stöd och bildar allianser s.4 2. Använder sig av ambassadörer och förändringsledare s.5 3. Har tydliga visioner och mål s.6 4. Involverar alla för att skapa delaktighet och en känsla av ägandeskap s.8 5. Kommunicerar tydligt, medvetet och anpassat till olika grupper s Inser vikten av tålamod och uthållighet s Är realister, beredda på kritik och motstånd s Är flexibla och lyhörda s Skapar förtroende och tillit och har en stark tro till att alla kan s.18 2 InsightLab

3 framgångsrik förändringsledning 9 förmågor Framgångsrika förändringsledares 9 förmågor Att ledarskapet behöver anpassas till varje situation är självklart för de flesta och är kanske än mer uppenbart vid förändring. Varje förändring är unik och varje organisation är unik ifråga om förutsättningar, kultur och värderingar. Detta till trots kan man på en mer övergripande nivå urskilja ett antal generella förmågor som utmärker framgångsrika förändringsledare. I vår analys av de erfarna förändringsledare som intervjuas i den här rapporten har vi funnit nio förmågor som är kännetecknande för ett framgångsrikt förändringsledarskap. Analysen tar även stöd i intervjuer med forskare och experter inom förändringsledning samt chefsen som Insightlab genomförde under juni 2012 med totalt 1078 svaranden. Chefer från vitt skilda verksamheter De intervjuade cheferna, liksom svaranden i en, kommer från vitt skilda branscher, från både privat och offentlig sektor och såväl mindre som större organisationer. Förutsättningarna kan tyckas spreta kraftigt mellan dessa olika verksamheter, men förändring involverar alltid människor och det är i mötet med människor som förändringsledarna delar sina erfarenheter. År 2007 genomförde Insightlab en liknande analys av gemensamma förmågor hos framgångsrika förändringsledare. Förmågorna idag är, kanske inte förvånande, snarlika de förmågor som vi identifierade för fem år sedan. Vi har dock formulerat och strukturerat dem något annorlunda för att belysa aspekter som förtjänar extra fokus i dagens arbetsliv. De intervjuade cheferna och förändringsexperterna kommer från bland annat följande organisationer: Xynteo, CEJN i Lönsboda, Frödinge, IKEA, Posten, Karolinska Institutet, Cordial Business Advisers, Blue Consulting Group, Polykemi, Hugin Daglig Verksamhet, Omvårdnad Gävle, Prästslättens förskola/karlshamns kommun, Svensk Kärnbränslehantering SKB, Ernst & Young, Behaviour, Forefront Consulting Group, ROI Ledarskap, Ledarna, VInnova, Göteborgs universitet och Uppsala universitet. De 9 förmågorna hos framgångsrika förändringsledare 1. Säkrar stöd och bildar allianser 2. Använder sig av ambassadörer och förändringsledare 3. Har tydliga visioner och mål 4. Involverar alla för att skapa delaktighet och en känsla av ägandeskap 5. Kommunicerar tydligt, medvetet och anpassat till olika grupper 6. Inser vikten av tålamod och uthållighet 7. Är realister, beredda på kritik och motstånd 8. Är flexibla och lyhörda 9. Skapar förtroende och tillit och har en stark tro på att alla kan InsightLab 3

4 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning En viktig faktor är samarbetet med facket, det vill säga en hög involveringsgrad och öppenhet med facket. De kan hjälpa oss se delar vi inte ser och även vara aktiva i själva genomförandet. Viktigast är att ledningsgruppen fungerar. Min erfarenhet säger att ledningsgruppsarbete fungerar dåligt i många bolag. Ledningsgruppen är första kriteriet för att lyckas. Skapa ägarskap för resultatet. Skapa vision som ledstång för alla aktiviteter och beslut. Låt team rotera in ny kompetens genom att ta olika roller i projekt. Samverka över organisationsgränser i projekt med fokus på gemensamt mål. 1. Säkrar stöd och bildar allianser Att leda en förändring är en stor utmaning. Den ordinarie verksamheten ska rulla på samtidigt som medarbetarna ska anamma nya beteenden eller arbetssätt. Starka känslor kan uppstå när människor upplever att invanda rutiner och vanor rubbas. Än värre blir situationen för medarbetarna vid varsel och uppsägningar. Ensam är inte stark i förändringssituationer. De intervjuade cheferna har på olika sätt säkrat stöd från högre nivå. När Ilpo Axenhus var platschef på CEJN i Lönsboda arbetade han först parallellt med den tidigare vd:n och platschefen i två år. Detta var sannolikt avgörande för att han skulle få förtroende från ledningen för att genomdriva ganska omfattande förändringar. Ilpo rekommenderar chefer i liknande situation att se över sin egen position och hur den ser ut i organisationsstrukturen vid en förändring. Bildar allianser Om man ska driva ett förändringsprojekt måste man få med sig viktiga aktörer, till exempel facket eller ledningen, och forma koalitioner. Kan man inte mobilisera intressenter och resurser blir det svårt att genomföra förändringen. Makten följer den som är duktig på att förhandla och koppla ihop intressen. Makten kommer från de som har skapat nätverken av aktörer inte via order. Det säger Kajsa Lindberg, forskare vid Göteborgs universitet. Att skaffa sig stöd genom att bilda allianser är något som flera av de intervjuade cheferna har gjort. De är duktiga på att förhandla, de har förståelse för det politiska klimatet inom och utanför organisationen och förstår vikten av att låta berörda parter få delta. Ulf TM Olsson, projektledare på Fastighetsenheten i Karlshamns kommun, tog fram ett särskilt projektdirektiv inför byggandet av en ny förskola och såg till att stämma av och förankra direktivet med alla berörda parter innan arbetet drog igång. På så sätt var alla med på tåget från start: När man arbetar offentligt finns det så många aktörer som ska samordnas att det krävs någon form av skriftligt dokument som är beslutat för att alla ska arbeta åt samma håll. [ ] Projektet måste först diskuteras fram. Det blir lättare att arbeta om man får med sig perspektiv från alla berörda aktörer från början. På Hugin Daglig Verksamhet för funktionshindrade bildade enhetschefen Turid Johansson-Berg referensgrupper med företrädare, medarbetare och chefer som ett sätt att säkra engagemang och stöd vid organisationsförändringen. Hon hade även ett starkt stöd från sin chefskollega Annelie Karlsson och samordnaren Vivi Ahlberg, vilket var betydelsefullt på ett personligt plan eftersom omorganisationen hon drev igenom sågs som kontroversiell och fick skarp kritik från flera håll. Personalchefen Roland Heimby på Polykemi betonar å sin sida vikten av att ha en nära relation med fackliga representanter och ledare i organisationen. 4 InsightLab

5 framgångsrik förändringsledning 9 förmågor 2. Använder sig av ambassadörer och förändringsledare Att som chef övertyga sina medarbetare om det positiva i en förändring är ibland svårt. Ofta är det enklare när medarbetare själva övertygar sina kolleger. Att ta hjälp av entusiaster och medarbetare som brinner för förändringen har varit av stor betydelse för flera av de intervjuade cheferna. I samband med en stor satsning på kompetensutveckling, kopplad till värderingar och kulturfrågor, valde Omvårdnad Gävle att utbilda särskilda utvecklingsledare. Dessa var medarbetare som med stor entusiasm frivilligt tog på sig uppdraget. Gunnel Antesjö, verksamhetsutvecklare på omvårdnadsförvaltningen i Gävle kommun, kommenterar: Ledningen måste ta täten och det är chefens ansvar att driva kvalitetsutveckling men chefen kan inte göra det själv. Det behövs andra bärare av kultur och värdegrund som dagligen arbetar i verksamheten. Idag har vi utbildat 100 utvecklingsledare och det arbetar en till två utvecklingsledare på varje arbetsställe. Peter Wass, CFO och chef på Ledningsstaben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, ger rådet att identifiera ambassadörer runt om i verksamheten, gärna synliga personer i viktiga projekt. När en ny, gemensam projektmodell infördes på SKB skapade han ett projektplanerarnätverk som också fungerade som ambassadör för det nya arbetssättet: Tänk 80/20-regeln. Lägg 80 procent av din energi och tid på dem som stöttar. Utnyttja deras engagemang och gör dem till ambassadörer. Turid Johansson-Berg, enhetschef på Hugin Daglig Verksamhet, valde att bilda en styrgrupp med entusiaster: I en fas när jag som chef kände att det var svårt att få fram information till så många som 13 medarbetare där alla för tillfället inte drog åt samma håll införde jag styrgruppen med fyra medarbetare. Enväldigt utsåg jag de personer som jag visste hade förmågan att bära idén. Övriga fick på arbetsplatsmöten veta varför just dessa hade fått uppdraget. Jag tycker det är effektivt att ha så kallade change agents i organisationen (engagerade medarbetare) som kan fånga in eventuella oroligheter, frågor och förtydliga, prata om förändringen mm. Hitta early adopters. Du är ingen ledare förrän någon följer dig. Dra nytta av dem som är positiva till förändringen. Använd kraften/erfarenheten i organisationen och skapa delaktighet. Fokusera kraft och energi på de förändringsbenägna medarbetarna och späd ut de andra grupperingarna med nya människor och nya perspektiv. Mona Nilsson, utsedd till "Årets förändringsledare 2011" som ansvarade för att skapa och genomföra Ikeas utbildning i förändringsledarskap för Ikeas samtliga chefer skapade ett nätverk av 200 facilitatorer: Den lösning vi valde var att skapa ett nätverk med facilitatorer. Från 2006 till 2011 utbildade vi mer än 200 personer att fungera som facilitatorer. Vad vi framför allt sökte var personer som hade en naturlig fallenhet och engagemang för förändringsarbete och utbildning. En tredjedel av dessa personer kom från HR, övriga var en mix av chefer i linjen och personer som jobbade i vårt eget förändringsprogram och som visade sig särskilt lämpade. InsightLab 5

6 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning Var extremt tydlig med att det kommer fullföljas hela vägen och varför det måste göras. Tydliggör syftet och målen med förändringen och konsekvenser om förändringen inte görs. Arbetet slutar inte med att en ny organisation rullas ut/en ny teknik implementeras, det är då det börjar. 3. Har tydliga visioner och mål De intervjuade cheferna poängterar hur viktigt det är att ha tydliga visioner och mål för förändringsarbetet. Inte minst ska det vara fullständigt klart varför förändringen genomförs. Första steget är att se till att vision och mål är tydliga för dig som chef Ett första steg i tydlighet vad gäller vision och mål är att nå klarhet själv som chef. Ledarskapsexperten Anders Lundin, som intervjuas i den här rapporten, är vd på konsultnätverket Centrum för högpresterande system (CHPS). Han anser att många chefer glömmer bort att fråga sig själva varför förändringen ska genomföras och vad de själva vill. En annan ledarskapsexpert som intervjuas i rapporten, Henrik Challis som är seniorkonsult på Plan B, poängterar även han hur viktigt det är att själv förstå varför förändringen är nödvändig. Insikten om att man själv behöver tänka igenom förändringen finns hos de intervjuade cheferna. Följande råd ger Ilpo Axenhus, f.d. platschef på CEJN i Lönsboda och numera supply chain manager på Frödinge: För att förändring ska lyckas behöver du fråga dig: Vad är meningen med förändringen? Vad skapar mening för den som utsätts för förändringen? Ulf TM Olsson, projektledare på Fastighetsenheten i Karlshamns kommun, ger ett liknande råd: Den första frågan man behöver ställa sig som projektledare är: Vad är syftet med det här projektet? Sätt dig ner i lugn och ro och skriv ned det. Tydliggör vision och mål för medarbetarna När man som chef är fullt klar över vision och mål är det lika viktigt att se till att alla medarbetare når samma klarhet. Carin Eriksson Lindvall, forskare vid Uppsala universitet, förklarar riskerna med otydlighet: Det finns många gånger olika svar på frågorna: Varför ska förändringen genomföras? Vad ska förändras? Hur ska förändringen genomföras? Vem ska genomföra den? När? I synnerhet i större organisationer finns mängder av olika svar på de frågorna. Om man inte försöker enas blir det väldigt spretigt och skapar ingen riktning för förändringen. Det i sin tur skapar misstro mot förändringen. Bland de intervjuade cheferna framkommer att de lägger oerhörd vikt vid tydlighet i vision och mål. Roland Heimby, personalchef på Polykemi, säger till exempel: Kommunikation är viktigt. Vad är vårt syfte och mål med det här? Det måste vara väldigt tydligt. 6 InsightLab

7 framgångsrik förändringsledning 9 förmågor Agneta Jensen Söderström, ansvarig för hälsoinspiratörerna på Posten, ger liknande råd: Sätt upp tydliga mål, som till exempel att sänka sjukfrånvaron. Att veta vart man vill nå, att visa nytta och effekt. Det ger framgång. Hon berättar också att det hälsofrämjande arbetet på Posten underlättas av att man har en policy som stöd samt att man arbetar med lokala verksamhetsplaner. De centrala målen förankras därmed i lokala mål och handlingsplaner. Ilpo Axenhus betonar vikten av mål som är lätta att förstå: Jag satte upp enkla mål det ska helst bara vara två till tre stycken som alla förstår. Om jag frågar en montör eller en svetsare så ska han känna till målen och förstå dem. Återkom till målen gång på gång och följ upp framstegen Turid Johansson-Berg, enhetschef på Hugin Daglig Verksamhet, berättar hur viktigt det är att gång på gång påminna om visionen och målen och visa framstegen: Utmaningen har också varit att hålla vad vi lovat företrädare och medarbetare. [ ] Mitt sätt att hantera detta har varit att förmedla de goda exemplen till alla som orkar höra på. Att påminna om visionen och uppmuntra alla goda initiativ som medarbetarna kommer med. Vi tar emot studiebesök och visar upp vad vi tillsammans åstadkommit. Jag tycker att om man är tydlig med syftet och får acceptans för detta så brukar man få med de flesta. Var strukturerad. Använd tidplaner och arbeta med aktivitetslistor där man har vem som ansvarar för vad och följer upp dessa regelbundet. För att tydliggöra vision och mål med den satsning på kompetensutveckling som gjordes på Omvårdnad Gävle, använde verksamhetsutvecklaren Gunnel Antesjö en modell med fyra kompetenssteg: Modellen i fyra steg gör att vårt mål blir tydliggjort. Alla kan se vart vi ska. Ett krav i modellen är att utbildning ska leda till förbättringar på arbetsplatsen. Därför har vi parallellt arbetat med en modell för förbättringsarbete. Enligt denna modell ska förbättringsplaner regelbundet upprättas, genomföras, följas upp och utvärderas. Gör målen mätbara Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, anser att en förändring måste vara mätbar, annars är det svårt att visa på förändringen. Tyvärr är det något som många kommer på i efterhand. Men om man inte har gjort mätningar innan förändringsarbetet påbörjades så har man ingenting att jämföra med. Om man inte gör mätningar vid startläget så vet man ju heller inte vilka mål man ska sätta. Jag tror att det är bra med tuffa mål, som ger projektet fokus och som tvingar oss att tänka utanför boxen. Men det är viktigt att målen känns realistiska. Om man vet vilken nivå man utgår ifrån och jämför den med de allra bästa på området då kan man sätta tuffa mål som ändå känns realistiska. InsightLab 7

8 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning Servera VAD:et och bjud in medarbetarna till diskussionen om HUR:et! Låt alla delta i förändringen istället för att servera en färdig förändringsplan. Berätta om vilket mål som skall nås och varför (VAD:et). Berätta vad denna förändring kommer ha för positiva effekter men låt medarbetarna och mellancheferna tillsammans bestämma HUR de ska nå dit. På så sätt får alla en gemensam förståelse för syftet och en inre svårrubbad drivkraft och förändringen går mycket smidigare (nästan automagiskt!). 4. Involverar alla för att skapa delaktighet och en känsla av ägandeskap Förändringar upplevs som lättare när man själv har fått vara med och påverka och när chefer och ledare lyssnar på ens synpunkter. Ledarskapsexperten Ann Zander, konceptansvarig för Försvarsmaktens satsning på utvecklande ledarskap, menar att många chefer är starkt lösningsorienterade. Men som chef måste man släppa föreställningen att man själv ska vara den som kommer med alla lösningar och svar. Låt alla vara med och påverka När Prästslättens förskola skulle byggas i Karlshamns kommun såg projektledaren Ulf TM Olsson till att alla skulle få komma med synpunkter från start, innan projektet drog igång: I kommunen finns många bakomliggande beslut som måste finnas med. Sedan finns lagar som ska följas. Förskolepersonal och rektor måste få komma med åsikter, liksom aktörer som den tekniska förvaltningen, städavdelningen och parkförvaltningen. Jag försökte få med allt det här i projektdirektivet och stämde av det med berörda aktörer. Då handlar inte projektdirektivet om vad jag själv tror, eller hur rektorn vill ha det, eller hur någon annan tycker att det ska vara, utan många perspektiv sammanvägs. När Polykemi införde en ny kompetensmodell kopplad till lönerevisionen gjordes det i samverkan, enligt personalchefen Roland Heimby: Arbetet med att ta fram modellen och den praktiska användningen har vi gjort i samverkan med ansvariga chefer och fackliga representanter. På Hugin Daglig Verksamhet började man med ett personalmöte där visionen om den nya verksamheten för funktionshindrade presenterades, enligt enhetschefen Turid Johansson-Berg: Vi började med ett personalmöte för de grupper som jag och min kollega tänkte skulle ingå. Idén var då bara rutor på ett papper och en beskrivning av funktioner som vi ville ha. [ ] Alla fick spåna om vilka aktiviteter som var viktiga och som måste ingå i en ny verksamhet. Skapa en känsla av ansvar och ägandeskap Som platschef på CEJN i Lönsboda valde Ilpo Axenhus att skala ned hierarkin och istället bilda förbättringsgrupper som fick driva utvecklingen. Till sitt stöd hade de hjälp av mätetal som de satte upp tillsammans med Ilpo: 8 InsightLab

9 framgångsrik förändringsledning 9 förmågor Det är viktigt att medarbetarna äger mätetalen. Ägande är något helt annat än att bara mäta. Om man äger mätetalet blir man proaktiv: Hur kan jag göra det här bättre? Som ledare lägger jag mycket tid på att vara överens med medarbetarna om mätetalen som de äger. När Omvårdnad Gävle tog fram sin modell för kompetensutveckling och värderingsarbete var tanken att medarbetarna själva skulle driva utvecklingen, berättar verksamhetsutvecklaren Gunnel Antesjö: Vårt mål var att utbildning ska leda till förbättringar men vi ville inte styra vilka förbättringar som skulle uppnås eller hur. Vi ville att medarbetarna skulle känna att de var delaktiga, att idéerna skulle komma från dem. Jag tror att det gav våra medarbetare mycket av inspirationen. De förstod att det hängde på dem själva om något skulle hända. Innan idén om Prenumeration på hälsa genomfördes på Posten presenterades den på ett stormöte med flera hundra chefer och hälsoinspiratörer. Syftet var att se om idén skulle få tummen upp, berättar Agneta Jensen Söderström, ansvarig för hälsoinspiratörerna på Posten: Jag tror att förändring över huvud taget underlättas när människor får vara med i processen, när de blir involverade, även om det inte alltid blir exakt så som de själva vill ha det. Lyssna även på de "negativa" Att involvera personalen handlar inte bara om att lyssna på de som är positiva och kommer med utvecklingsidéer. Detta är något som bland annat Magnus Kuchler på Ernst & Young understryker: "Det finns också två goda skäl till att ta med de som är mest negativa till förändringar. För det första så gäller den gamla sanningen att ingen vill förändras, men alla vill förändra och om dessa personer är med i projektet och känner att de har inflytande så tar de lättare till sig förändringen. Det andra goda skälet är att de som är negativa letar efter fel och brister, vilket blir en utmärkt kvalitetssäkring." Skapa delaktighet och låt alla vara med i arbetet. Engagera medarbetare och kunder i framtagande av plan och strategi så känner alla igen sig och verkar åt samma håll. Mandat från ledningen är viktigt, tydliga mål med förändringen måste finnas före genomförandet. Ge kontinuerlig information, håll regelbundna möten med medarbetarna där öppenhet och framför allt lyhördhet för förslag och idéer finns och tas tillvara. Medarbetarna som total grupp har ofta stor kunskap om verksamhetens risker, fördelar etc. Avsätt därför tillräckligt med tid för dialog och genomförande. InsightLab 9

10 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning I alla förändringar ha tydliga roller och en kommunikationsplan, se till att vi går ut med samma information till alla. Följ upp/ ha diskussionsforum efteråt. Ledningen måste ta sig tid för att samtala med alla. Delaktighet och motivation och försök få arbetsglädje i det vi gör. Framgång föder framgång. Låt det ta tid i början, alla behöver få tid till reflektion. Prata individuellt med så många som möjligt direkt efter inledande information för att förankra. 5. Kommunicerar tydligt, medvetet och anpassat till olika grupper Otydlighet i kommunikationen kan få även de bästa intentioner att gå om intet. De intervjuade cheferna och förändringsexperterna är alla oerhört noga med att kommunicera tydligt till alla berörda. Ett tydligt budskap som återkommer När Omvårdnad Gävle införde sin nya modell för kompetensutveckling och värdegrundsarbete satsade man på utbildning för alla och möjlighet till diskussion och reflektion: När vi startade utbildades både chefer och medarbetare tillsammans i samma värdegrund under ganska kort tid. Alla medarbetare fick ta del av samma utvecklings- och utbildningsinsatser oavsett tidigare kunskaper. Syftet var att de skulle ha samma utgångspunkt vid efterföljande diskussioner och därigenom större möjlighet att ta ansvar för kvalitetsutveckling på arbetsplatsen. Om bara några enstaka får utbildning så orkar de inte dra förändringen. Vi såg också till att alla fick gott om tid att diskutera och reflektera på arbetsställena. När platschefen Ilpo Axenhus skalade ner hierarkin på CEJN i Lönsboda och istället införde förbättringsgrupper insåg han hur oerhört viktigt det var att ha regelbundna möten om verksamhetens utveckling. Och att lära alla medarbetare att förstå finansiell information: Jag byggde upp veckomöten och månadsmöten som jag höll med alla i små grupper. Under mötena lärde jag alla att läsa och förstå en kvartalsrapport. [ ] Det tar olika lång tid för olika personer att lära sig så det är viktigt att ställa frågor som: kommer alla ihåg vad som menas med direkt material eller ska vi ta det en gång till? Ett enhetligt budskap När Polykemi införde sin nya kompetensmodell var det viktigt att alla cheferna gjorde likartade bedömningar av medarbetarnas kompetens, inte minst då lönesättningen skulle kopplas till kompetensmodellen. Enligt personalchefen Roland Heimby var dialog avgörande. Alla chefer samlades för att jämföra sina bedömningar så att de kunde kalibreras: Lär av varandra och lär hur ni resonerar så att ni är eniga och inte vacklar ute i organisationen. När Prästslättens förskola skulle byggas upprättade projektledaren Ulf TM Olsson ett projektdirektiv genom att hämta in synpunkter från alla berörda parter. Det dokumentet användes sedan som kommunikationsunderlag under hela processen: Det kommunicerades sedan till alla vid alla stadier i projektet, såsom underlag för projektgruppens arbete, upphandlingar av konsulter och entreprenör, samt vid dessa aktörers möten, och har nu sist använts som underlag för utvärderingen av projektet. Jag har även kunnat arbeta utifrån dokumentet 10 InsightLab

11 framgångsrik förändringsledning 9 förmågor vid alla uppföljningar och informationer till politiker, personal, föräldrar, allmänhet samt till pressen, både radio och tidningar. Jag är övertygad om att vi har sparat tid, pengar och många bekymmer genom detta arbetsätt. Kommunicera på olika sätt till olika grupper Enligt Peter Wass, CFO och chef för Ledningsstaben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, är det viktigt att anpassa sin stil och kommunikation till olika grupper. Olika grupper inom organisationen har sin kultur och en av nycklarna för att lyckas är enligt Peter att kontakta ledarna för de olika klustren att sitta ner, lyssna och förstå. Forskarna på SKB visade sig vara mer känslomässiga än andra grupper; de var rädda för att tappa sin frihet. Avgörande för att vinna över dem var att hitta supporters bland forskarna som blev språkrör gentemot övriga forskare. I denna grupp var det över huvud taget viktigt att förstå varför förändringen gjordes. Bland verksarbetarna var det inte alls lika viktigt: De vill framför allt veta hur de ska göra. Deras inställning var mer vi struntar i varför säg vad vi ska göra, så gör vi det. Gör kommunikationsplanen rollstyrd En viktig del i förändringsledningen är kommunikationen i projektet och mellan projektet och övriga intressenter. Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, menar att här har metodiken förfinats på senare tid. Förut kommunicerade projektet oftast samma material till alla, på samma sätt, vid samma givna tidpunkter. Men nu har man insett att olika medarbetare med olika roller har behov av olika information vid olika tidpunkter. Olika avdelningar har olika behov, mellancheferna har ett behov, facket har ett annat och så vidare. Därför har man börjat göra kommunikationsplanerna rollstyrda. "Och man kan inte ta genvägen att kommunicera allt till alla. Då blir det ett brus där jag inte vet vad som är viktigt för just mig och då sjunker mitt engagemang. Därför är det viktigt att rollstyra kommunikationen." Förutom att rollstyra kommunikationen har det enligt Magnus även blivit allt viktigare att lägga tid på att hitta många olika kommunikationskanaler. "Och man får inte var rädd för att bli tjatig. Vi brukar säga att allt ska kommuniceras tio gånger. Och det är viktigt att säga samma sak i flera olika kanaler - på möten, i workshops, i twitter och bloggar, i brev i brevlådan och på anslag i hissen." 1. Lägg en strategiplan: Hur och när man börjar med information, planlägga för mänskliga resurser språkrör som personalen kan prata informellt med. Möjlighet att ställa anonyma frågor som ska få blixtsnabba svar. Allt kan ju inte informeras, men det gör inget om man till exempel berättar att denna vecka ser vi över om det blir uppsägningar. Så vet personalgruppen att det är det som händer. Man blir trovärdig. 2. Transparens: A och O är trygghet. Personalgruppen ska ha tät information även om det inte finns något att informera om. 3. Berätta allt minimum 5 gånger så att det blir ett mantra, dvs. i nyhetsbrev, på personalmöten, vid kaffet, nätinformation (vad man nu har). Säkra att kommunikationen når fram Maria Englund på Forefront Consulting understryker att även om omfattande information om förändringen har gått ut till personalen och andra intressenter är det inte säkert att den nått fram och förståtts: "Felkällorna är många personer har missat viss information, de har tolkat den annorlunda än avsett, de har inte förstått vissa delar, de har fått motstridig information från annat håll osv. Nyckeln är att via dialog, möten eller enkäter följa upp och förstå hur informationen har mottagits för att därmed kunna komma med klarläggande information och fakta." InsightLab 11

12 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning Skapa en känsla där medarbetarnas, mellanchefernas och ledningens förutsättningar för förändringen faktiskt är schysst! Ge vetenskapliga erfarenheter av förändringar, att det faktiskt är individuellt hur mycket tid det tar innan man förstår/accepterar den nya situationen. Se till att det syns att man som chef dels är påverkad av förändringen och dels hjälper medarbetarna med detta! 6. Inser vikten av tålamod och uthållighet Det tar tid att ändra vanor och ta till sig nya arbetssätt. Forskaren Carin Eriksson Lindvall vid Uppsala universitet konstaterar att förändringar tar tid och vi tar oss inte alltid den tiden. Vi faller också lätt tillbaka i vanor och rutiner eftersom dessa är just tidsbesparande. Det gäller både individer och organisationer. Det är därför vi så ofta bryter nyårslöften och därför som det går trögt att förändra i organisationer. Att inte ge upp utan hålla ut och tålmodigt invänta effekterna är en nyckelfaktor för att lyckas med förändring enligt de intervjuade cheferna. Enligt Mona Nilsson, "Årets förändringsledare 2011", konstaterar att en mycket vanlig fallgrop i förändringsarbeten är att förklara jobbet klart för tidigt, och gå vidare till nästa projekt. "En vi genomförde på Ikea visade att hälften av alla förändringsinitiativ aldrig blev färdiga. Min uppmaning är därför att vara uthållig och realist med hur lång tid det tar att förändra något. När jag tidigare tyckte att ett förändringsprojekt var färdigt var vi bara halvvägs. Jag ser inga undantag från detta." Mona tipsar om att det finns ett enkelt test för att undersöka detta: fråga först chefer och sedan medarbetare om vilka förändringsinitiativ de anser pågår. Hennes erfarenhet är att chefen tycker en hel del projekt är klara medan medarbetarna fortfarande kämpar med genomförandet. Var medveten om att medarbetarna behöver ta sig tid till förändringen Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, anser att stora förändringsarbeten måste genomföras i projektform. Att driva igenom större förändringar i det vanliga linjearbetet går helt enkelt inte. Det måste finnas öronmärkt tid. Och tiden måste avsättas av rätt människor. När man ska sätta ihop ett projektteam är det inte ovanligt att man börjar med att fråga sig vilka som har tid över till detta. Men Magnus konstaterar att det är fel angreppssätt för att få ihop rätt team: Det vet ju alla att de personer som kan mycket och som är drivna och engagerade också är de som har mest att göra. Och om projektet är viktigt är det just dem som vi måste ha med. Så hur viktigt är projektet? Det är frågan som ställs på sin spets och som måste besvaras innan man startar. Effekten syns inte på en gång Få förändringar ger omedelbart resultat. Det poängterar Agneta Jensen Söderström, ansvarig för hälsoinspiratörerna på Posten: Ge inte upp. Man ser inte nyttan eller effekten på en gång. 12 InsightLab

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun LUNDS KOMMUN Box 41, 221 00 Lund kommunkontoret@lund.se www.lund.se Stortorget 7 Telefon (vx) 046-35 50 00 Produktion Personalavdelningen, Kommunkontoret Design www.mariannaprieto.com Foto Wirtén PR &

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Förändringsledning Hur långt har vi kommit?

Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning Hur långt har vi kommit? Förändringsledning har under de senaste åren blivit mer och mer etablerat både inom näringslivet och den offentliga sektorn. Det vi, som har arbetat som förändringsledare

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Att driva förändring med kommunikation

Att driva förändring med kommunikation 1/17 Att driva förändring med kommunikation Detta är ett verktyg för dig som: Står inför uppgiften att driva ett förändringsarbete Redan ansvarar för och har påbörjat ett förändringsarbete Inser att kommunikation

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Fem steg för bästa utvecklingssamtalet Hitta drivkraften, styrkan och nå målet! Gita Bolt 2013 Copyright: airyox AB Mångfaldigande av denna skrift, helt eller delvis, är enligt lagen om upphovsrättsskydd

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

Bläddra vidare för fler referenser >>>

Bläddra vidare för fler referenser >>> Ulla Simonsson, VD Simonsson & Widerberg Lean Consulting Det Torbjörn har byggt upp är ett fundament av kunskap som många företag slarvar med. Ju fler ledningsgrupper som inser att Utvecklingssamtalet

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Tieto PPS AH146, 2.0.1, Xxxx Leda förändring. Sida 1

Tieto PPS AH146, 2.0.1, Xxxx Leda förändring. Sida 1 Leda förändring Sida 1 Utveckling av en organisations verksamhet mot nya mål innebär alltid att arbetssituationen för de medarbetare som ingår i verksamheten behöver förändras. För att lyckas måste de

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa

Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa Slututvärdering av projekt Verksamhet & Hälsa Upplands Väsby Kommun Arthur Henningson och Mikael Eriksson 2012-12-31 ATK, CONSIDER & PARTNERS INNEHÅLL Verksamhet & Hälsa i Upplands Väsby kommun... 2 Medarbetarnas

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Utdrag 1 Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Nackdelen med det konventionella utvecklingssamtalet är att det lägger all tonvikt på relationen chef medarbetare. Det är inte ovanligt att

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling Hej En fråga, vi undrar om ni har samma spaningar som vi? Efter att ha jobbat med förändringar sedan slutet av 90-talet, ser vi likartade utmaningar

Läs mer

Chefens roll & betydelse vid förbättringsarbete. Förbättringsarbete med hjälp av BPSD-registret. Avsnitt

Chefens roll & betydelse vid förbättringsarbete. Förbättringsarbete med hjälp av BPSD-registret. Avsnitt Chefens roll & betydelse vid förbättringsarbete Förbättringsarbete med hjälp av BPSD-registret Avsnitt 1 Vilken roll & betydelse har chefen i ett förbättringsarbete? Att leda ett arbete är ingen enkel

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

LOKAL LÖNEBILDNING 1

LOKAL LÖNEBILDNING 1 LOKAL LÖNEBILDNING 1 2 SYFTE Trä- och Möbelföretagen, TMF, och GS, facket för skogs-, trä- och grafisk bransch, hoppas här kunna hjälpa de lokala parterna att skapa en bra process kring lönesättningen

Läs mer

Medarbetar- och ledarpolicy

Medarbetar- och ledarpolicy www.hassleholm.se S Medarbetar- och ledarpolicy Policy Innehåll Medarbetar- och ledarpolicy 3 Tillsammans skapar vi Hässleholms kommun 3 Hässleholms kommun som arbetsgivare 3 Medarbetarskap 3 Ledarskap

Läs mer

Handbok för arbetssättet Verksamhet och hälsa

Handbok för arbetssättet Verksamhet och hälsa Handbok för arbetssättet Verksamhet och hälsa Det som överraskade mig mest är den kraft och kreativitet som kom fram när personalen fick ta större ansvar. Bo Konstenius, enhetschef Edö vård- och omsorgsboende

Läs mer

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP?

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? VAD ÄR MENTORSKAP? INTRODUKTION VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? Mentorskap och coachning MENTORSKAP ATT BYGGA EN RELATION VARFÖR MENTORSKAP? Introduktion Mentorskap handlar om att bygga en

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Fokus barn och unga. Anne-Charlotte Blomqvist. Stadsledningskontoret Fokus barn och unga

Fokus barn och unga. Anne-Charlotte Blomqvist. Stadsledningskontoret Fokus barn och unga Fokus barn och unga Anne-Charlotte Blomqvist Stadsledningskontoret Fokus barn och unga Barnperspektiv och barnets perspektiv i budget 2015 I Sundbyberg ska alla barn oavsett förutsättningar få en bra start

Läs mer

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsbristkostnader Kan uppgå till 20 % av vårdens kostnader Motsvarar

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Strategisk plan 1 (6) Datum 20141125 Diarienr 2012-1845 version 1.1 Projekt Ledning och samverkan Enheten för samverkan och ledning Bengt Källberg Patrik Hjulström

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Se om ditt hus. Perspektiv. Alla pratar om hållbarhet. Men vad vill politikerna? Nya! Daniel Steinholtz, expert inom hållbarhet guidar till ISO 26000

Se om ditt hus. Perspektiv. Alla pratar om hållbarhet. Men vad vill politikerna? Nya! Daniel Steinholtz, expert inom hållbarhet guidar till ISO 26000 Nya! Perspektiv #194 november årgång 23 på hållbar verksamhetsutveckling utblick Alla pratar om hållbarhet. Men vad vill politikerna? företaget Medarbetarnas kreativitet sattes på prov hos HSB Göteborg

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Vallentuna kommuns värdegrund:

Vallentuna kommuns värdegrund: PERSONALPOLITISKT PROGRAM Fastställt av kommunfullmäktige 1991. Jämställdhet och mångfald reviderat 2000. Avsnitt "Lön - belöning" reviderat 2001 Reviderat av Kommunstyrelsens arbetsutskott i januari 2007

Läs mer

Chef i Mjölby kommun KS/2016:172. Dokumentansvarig: Personalchef

Chef i Mjölby kommun KS/2016:172. Dokumentansvarig: Personalchef Chef i Mjölby kommun KS/2016:172 Dokumentansvarig: Personalchef Inledning Att vara chef är ett av de viktigaste uppdragen i Mjölby kommun. Uppdraget är utmanande och stimulerande, med fokus på att nå goda

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron?

Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Hur kan man uppnå tillståndet där Lean/Verksamhetsutveckling är en naturlig del av tillvaron? Av Ronny Brandqvist Sida 1 av 19 Lean är INTE ett statiskt tillstånd Sida 2 av 19 Hur kan det se ut? Attityder,

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY. #mitthässleholm

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY. #mitthässleholm #mitthässleholm Bilderna är hämtade från Hässleholms kommuns Instagram-konto. Medarbetare har fotograferat och publicerat bilder från sin arbetsvardag. Dela gärna dina historier, bilder och filmer och

Läs mer

Brukarinflytandet i Örebro har lyft både människor och kvalitet i vården

Brukarinflytandet i Örebro har lyft både människor och kvalitet i vården 3 INTERVJU Brukarinflytandet i Örebro har lyft både människor och kvalitet i vården Carina Dahl har jobbat med brukarfrågor från två perspektiv, som politiker och som ombudsman i Verdandi. Är det inte

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Implementering hur gör man (inte)?

Implementering hur gör man (inte)? Implementering hur gör man (inte)? Anna Melke Fil Dr Offentlig förvaltning Forskare FoU i Väst/GR 1 Dagens upplägg Vad krävs för att ett nytt förhållningssätt (som Hitta Rätt) verkligen ska införlivas?

Läs mer

Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, Stockholm Medskapande förändringskraft

Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, Stockholm  Medskapande förändringskraft www.aprinova.se Medskapande förändringskraft Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, 111 30 Stockholm www.aprinova.se Vill du veta mer om gemensamma värdegrunder och medskapandets krafter? Besök vår hemsida

Läs mer

Med Tyresöborna i centrum

Med Tyresöborna i centrum Med Tyresöborna i centrum 2 Innehåll Vår arbetsgivare 4 Personalpolicyn 5 Delaktighet och samverkan 6 Hälsa och arbetsmiljö 7 Jämställdhet och mångfald 8 Förbättring och utveckling 9 Lön, lönebildning

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som:

Att ge feedback. Detta är ett verktyg för dig som: Att ge feedback Detta är ett verktyg för dig som: Vill skapa ett målinriktat lärande hos dina medarbetare Vill bli tydligare i din kommunikation som chef Vill skapa tydlighet i dina förväntningar på dina

Läs mer

Vi utvecklar kvalitet och effektivitet

Vi utvecklar kvalitet och effektivitet Vi utvecklar kvalitet och effektivitet Enkelt, handfast och jordnära utvecklar vi kvalitet och effektivitet i företagets vardag! Progress hjälper bostadsföretag att utveckla kvalitet och effektivitet i

Läs mer

Nyckeln till framgång

Nyckeln till framgång Nyckeln till framgång 1 2 En liten bok om Industrilås värderingar att bära nära hjärtat. 3 När vi på Industrilås ville formulera vilka vi är och vad vi står för skapade vi begreppet En filosofi, många

Läs mer

Xxxx Kommunicera förändring

Xxxx Kommunicera förändring Kommunicera förändring Sida 1 Kommunicera förändring, syfte Skapa förståelse för förändringen och det bakomliggande behovet Skapa vilja till förändring T Ä N K P Å Om programarbetsformen används, så arbetar

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Att stärka arbetet inom och lärandet mellan arbetsmarknadsenheter. - Att utveckla och vårda arbetslivskontakter 100415 Kristianstad

Att stärka arbetet inom och lärandet mellan arbetsmarknadsenheter. - Att utveckla och vårda arbetslivskontakter 100415 Kristianstad Att stärka arbetet inom och lärandet mellan arbetsmarknadsenheter - Att utveckla och vårda arbetslivskontakter 100415 Kristianstad Syfte: att dela erfarenheter kring och skapa bättre förutsättningar för

Läs mer

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD INLEDNING Vi vill alla ha och behöver en chef som ser oss, som är tydlig med sina förväntningar och som inspirerar oss till att

Läs mer

Diskussionsmaterialet i workshoppen består av tre delar: a. Utgångsläget b. Vår nya inriktning c. Så blir vi Socialdemokraterna framtidspartiet

Diskussionsmaterialet i workshoppen består av tre delar: a. Utgångsläget b. Vår nya inriktning c. Så blir vi Socialdemokraterna framtidspartiet Syftet med workshopen är att deltagarna ska få göra hela resan som ligger bakom inriktningen Socialdemokraterna framtidspartiet. De ska också få möjlighet att reflektera kring vad den innebär för dem själva

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G Vi har världens roligaste uppdrag! När våra kunder är framgångsrika har vi lyckats. Vårt arbete går ut på att hjälpa ambitiösa organisationer

Läs mer

framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg

framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg Insightguide series framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg HÄFTE 3 Chefens förändringsverktyg & mallar Ingen förändringssituation är den andra lik, varje förändringstillfälle har sina

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

TRÄNARFILOSOFI OCH SJÄLVVÄRDERING FoU-rapport 2006:7. På basen av detta och den erfarenhet som du har av dig själva, i din gren

TRÄNARFILOSOFI OCH SJÄLVVÄRDERING FoU-rapport 2006:7. På basen av detta och den erfarenhet som du har av dig själva, i din gren TRÄNARFILOSOFI OCH SJÄLVVÄRDERING FoU-rapport 2006:7 Distansuppgift 2. Egen tränarfilosofi? På basen av detta och den erfarenhet som du har av dig själva, i din gren 1. skriv en förteckning på dina starka

Läs mer

Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare

Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare Fastställd av Svenska Scoutrådets styrelse 2009-06-13 Pedagogisk grundsyn i utbildning av scoutledare Scouting handlar om att ge unga människor verktyg till att bli aktiva samhällsmedborgare med ansvar

Läs mer

Att vara facklig representant vid uppsägningar

Att vara facklig representant vid uppsägningar Att vara facklig representant vid uppsägningar PASS När beskedet kommit Det är inte lätt att vara en av de få som vet att det är uppsägningar på gång. När kollegorna sedan får beskedet är det inte heller

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping Linköpings kommun linkoping.se Inledning Socialkontorets uppdrag är att informera, utreda, besluta om och följa upp enskilda människors rättigheter och

Läs mer

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun ÄNGELHOLMS KOMMUN Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Öppenhet Omtanke Handlingskraft Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Personalpolicyn är ett övergripande idé- och styrdokument som gäller

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Prestation Resultat Potential

Prestation Resultat Potential Arbetsblad Prestation Resultat Potential Ett arbetsblad för att bedöma och skapa dialog om prestation, resultat och potential. Arbetsblad Prestation, resultat och potential För att bedöma prestation och

Läs mer

Företagsledarutbildningen

Företagsledarutbildningen Företagsledarutbildningen En utbildning som gör skillnad! Företagsledarutbildningen Det har blivit dags för tredje omgången av den populära Företagsledarutbildningen som vi har tagit fram tillsammans med

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

Kompetenskriterier. för chefer i Göteborgs Stad

Kompetenskriterier. för chefer i Göteborgs Stad Kompetenskriterier för chefer i Göteborgs Stad Kompetenskriterier på operativ och strategisk nivå Utveckling av chefskapet i Göteborgs Stad är en strategiskt viktig fråga. Synsättet präglar stadens arbete

Läs mer

Extended DISC Coachande ledarskap

Extended DISC Coachande ledarskap Utbildningen sträcker sig totalt över 8 utbildningsdagar och riktar sig till chefer som vill utveckla sitt ledarskap och lära sig och stärka sitt coachande förhållningssätt. Grunderna i utbildningen är

Läs mer

Verksamhetsplan 2011-2013 Enheten personlig assistans VÅR VISION

Verksamhetsplan 2011-2013 Enheten personlig assistans VÅR VISION Förvaltningen Omsorg och Hälsa Verksamhetsplan 2011-2013 Enheten personlig assistans VÅR VISION Nöjda och trygga omsorgstagare Individanpassad verksamhet innebär att arbeta med den enskilde i fokus och

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER STOCKHOLM HÖSTEN 2013. Föreläsningar som förändrar.

FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER STOCKHOLM HÖSTEN 2013. Föreläsningar som förändrar. FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER STOCKHOLM HÖSTEN 2013 Föreläsningar som förändrar. Lära för Livet Seminarier Utbildning Talarförmedling Er partner inom individ-, ledarskaps- och teamutveckling Sveriges bästa

Läs mer

Hur lyckas med förändring?

Hur lyckas med förändring? 1 Hur lyckas med förändring? Mattias Hermansson, förändringsledare 2 Agenda förändringsmättnad förändringsledning ledarskap och samarbete fokus 3 Vem är Mattias Hermansson? Förändringsledare Chef Föreläsare

Läs mer

Tillsammans skapar vi goda resultat genom hållbar kommunikation internt

Tillsammans skapar vi goda resultat genom hållbar kommunikation internt Tillsammans skapar vi goda resultat genom hållbar kommunikation internt Seminarium HR-föreningen Sofie Reutercrona Kommunikation vad är det? fakta tankar åsikter känslor budskap värderingar Vad kan dålig

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

Personalidé Arvika kommun

Personalidé Arvika kommun Personalidé Arvika kommun Personalidé Kommunens vision Arvika en attraktivare kommun med strategiska mål och strategier beskriver kommunens långsiktiga inriktning och politiska vilja. För att nå vår vision

Läs mer

Spridning av säkrare praxis

Spridning av säkrare praxis Spridning av säkrare praxis Arbetsmaterial VEM? VARFÖR? VAD? NÄR? HUR? Sveriges Kommuner och Landsting 118 82 Stockholm Besöksadress: Hornsgatan 20 Tel: 08-452 70 00 Fax: 08-452 70 50 E-post: info@skl.se

Läs mer

Verksamhetsplan 2015 Norra Mälardalen (Västmanland o Uppsala)

Verksamhetsplan 2015 Norra Mälardalen (Västmanland o Uppsala) Verksamhetsplan 2015 Norra Mälardalen (Västmanland o Uppsala) MENINGSFULLHET-SÄKERHET-KUNSKAP-HOPP-ANSVAR-MOD-RESPEKT-OMTANKE Innehållsförteckning Din trygghet sid. 3 Frivilliga resursgrupper sid. 3 Medlemsvård,

Läs mer

Grunder för PPS. Tieto PPS AH001, 8.1.1, Sida 1

Grunder för PPS. Tieto PPS AH001, 8.1.1, Sida 1 Sida 1 Om grunder för PPS Nöjd kund och nytta för alla är utgångspunkten för PPS. Grundläggande synsätt är positiv människosyn, åtagande, nytta och samförstånd. PPS utgår ifrån att varje människa är en

Läs mer

Chefsprofilen Sammanställning av resultat

Chefsprofilen Sammanställning av resultat Chefsprofilen Sammanställning av resultat Namn: Allan Allansson Läsanvisning Om Chefsprofilen Chefsprofilen används som ett stöd för utveckling av det egna ledarskapet. Profilen mäter beteenden som i ledarskapsforskning

Läs mer

www.chps.se www.capicom.se

www.chps.se www.capicom.se Hela vår verksamhet bygger på vetenskaplig forskning kring kommunikation och förändringsarbeten. I jämförande studier inom olika vetenskapliga fält, som pedagogik, psykologi, förhandling, försäljning och

Läs mer

ESF-projekt Värdskap Valdemarsvik

ESF-projekt Värdskap Valdemarsvik Sammanställning kompetenskartläggning ESF-projekt Värdskap Valdemarsvik 2012-05-11 Elisabet Ström Bilagor: Bilaga 1: Intervjumall Bilaga 2: Kompetensbehov per företag sammanställning Sidan 1 av 12 1. Introduktion

Läs mer

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6)

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) Försvarsmaktens Värdegrund Vår värdegrund Syfte Förvarsmaktens värdegrund är en viljeförklaring. Den beskriver hur vi vill vara och hur vi vill leva, som individ, grupp

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014. Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad

Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014. Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad Förhållningssätt, konfliktsyn och stadens läroprocess - Dialoger kring betalstationerna i Backa 2013-2014 Bernard Le Roux, S2020 Göteborgs Stad Förhållningssätt Förhållningsättet i en dialog är värdegrunden

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer