förändringsledning 9 förmågor hos framgångsrika förändringsledare

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "förändringsledning 9 förmågor hos framgångsrika förändringsledare"

Transkript

1 Insightguide series framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg HÄFTE 2 9 förmågor hos framgångsrika förändringsledare I vår analys av de erfarna förändringsledare som intervjuas i den här rapporten har vi funnit nio förmågor som är kännetecknande för ett framgångsrikt förändringsledarskap. Analysen tar även stöd i intervjuer med forskare och experter inom förändringsledning samt chefsen som Insightlab genomförde under juni 2012 med totalt 1078 svaranden.

2 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning Innehåll Framgångsrika förändringsledares 9 förmågor s.3 1. Säkrar stöd och bildar allianser s.4 2. Använder sig av ambassadörer och förändringsledare s.5 3. Har tydliga visioner och mål s.6 4. Involverar alla för att skapa delaktighet och en känsla av ägandeskap s.8 5. Kommunicerar tydligt, medvetet och anpassat till olika grupper s Inser vikten av tålamod och uthållighet s Är realister, beredda på kritik och motstånd s Är flexibla och lyhörda s Skapar förtroende och tillit och har en stark tro till att alla kan s.18 2 InsightLab

3 framgångsrik förändringsledning 9 förmågor Framgångsrika förändringsledares 9 förmågor Att ledarskapet behöver anpassas till varje situation är självklart för de flesta och är kanske än mer uppenbart vid förändring. Varje förändring är unik och varje organisation är unik ifråga om förutsättningar, kultur och värderingar. Detta till trots kan man på en mer övergripande nivå urskilja ett antal generella förmågor som utmärker framgångsrika förändringsledare. I vår analys av de erfarna förändringsledare som intervjuas i den här rapporten har vi funnit nio förmågor som är kännetecknande för ett framgångsrikt förändringsledarskap. Analysen tar även stöd i intervjuer med forskare och experter inom förändringsledning samt chefsen som Insightlab genomförde under juni 2012 med totalt 1078 svaranden. Chefer från vitt skilda verksamheter De intervjuade cheferna, liksom svaranden i en, kommer från vitt skilda branscher, från både privat och offentlig sektor och såväl mindre som större organisationer. Förutsättningarna kan tyckas spreta kraftigt mellan dessa olika verksamheter, men förändring involverar alltid människor och det är i mötet med människor som förändringsledarna delar sina erfarenheter. År 2007 genomförde Insightlab en liknande analys av gemensamma förmågor hos framgångsrika förändringsledare. Förmågorna idag är, kanske inte förvånande, snarlika de förmågor som vi identifierade för fem år sedan. Vi har dock formulerat och strukturerat dem något annorlunda för att belysa aspekter som förtjänar extra fokus i dagens arbetsliv. De intervjuade cheferna och förändringsexperterna kommer från bland annat följande organisationer: Xynteo, CEJN i Lönsboda, Frödinge, IKEA, Posten, Karolinska Institutet, Cordial Business Advisers, Blue Consulting Group, Polykemi, Hugin Daglig Verksamhet, Omvårdnad Gävle, Prästslättens förskola/karlshamns kommun, Svensk Kärnbränslehantering SKB, Ernst & Young, Behaviour, Forefront Consulting Group, ROI Ledarskap, Ledarna, VInnova, Göteborgs universitet och Uppsala universitet. De 9 förmågorna hos framgångsrika förändringsledare 1. Säkrar stöd och bildar allianser 2. Använder sig av ambassadörer och förändringsledare 3. Har tydliga visioner och mål 4. Involverar alla för att skapa delaktighet och en känsla av ägandeskap 5. Kommunicerar tydligt, medvetet och anpassat till olika grupper 6. Inser vikten av tålamod och uthållighet 7. Är realister, beredda på kritik och motstånd 8. Är flexibla och lyhörda 9. Skapar förtroende och tillit och har en stark tro på att alla kan InsightLab 3

4 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning En viktig faktor är samarbetet med facket, det vill säga en hög involveringsgrad och öppenhet med facket. De kan hjälpa oss se delar vi inte ser och även vara aktiva i själva genomförandet. Viktigast är att ledningsgruppen fungerar. Min erfarenhet säger att ledningsgruppsarbete fungerar dåligt i många bolag. Ledningsgruppen är första kriteriet för att lyckas. Skapa ägarskap för resultatet. Skapa vision som ledstång för alla aktiviteter och beslut. Låt team rotera in ny kompetens genom att ta olika roller i projekt. Samverka över organisationsgränser i projekt med fokus på gemensamt mål. 1. Säkrar stöd och bildar allianser Att leda en förändring är en stor utmaning. Den ordinarie verksamheten ska rulla på samtidigt som medarbetarna ska anamma nya beteenden eller arbetssätt. Starka känslor kan uppstå när människor upplever att invanda rutiner och vanor rubbas. Än värre blir situationen för medarbetarna vid varsel och uppsägningar. Ensam är inte stark i förändringssituationer. De intervjuade cheferna har på olika sätt säkrat stöd från högre nivå. När Ilpo Axenhus var platschef på CEJN i Lönsboda arbetade han först parallellt med den tidigare vd:n och platschefen i två år. Detta var sannolikt avgörande för att han skulle få förtroende från ledningen för att genomdriva ganska omfattande förändringar. Ilpo rekommenderar chefer i liknande situation att se över sin egen position och hur den ser ut i organisationsstrukturen vid en förändring. Bildar allianser Om man ska driva ett förändringsprojekt måste man få med sig viktiga aktörer, till exempel facket eller ledningen, och forma koalitioner. Kan man inte mobilisera intressenter och resurser blir det svårt att genomföra förändringen. Makten följer den som är duktig på att förhandla och koppla ihop intressen. Makten kommer från de som har skapat nätverken av aktörer inte via order. Det säger Kajsa Lindberg, forskare vid Göteborgs universitet. Att skaffa sig stöd genom att bilda allianser är något som flera av de intervjuade cheferna har gjort. De är duktiga på att förhandla, de har förståelse för det politiska klimatet inom och utanför organisationen och förstår vikten av att låta berörda parter få delta. Ulf TM Olsson, projektledare på Fastighetsenheten i Karlshamns kommun, tog fram ett särskilt projektdirektiv inför byggandet av en ny förskola och såg till att stämma av och förankra direktivet med alla berörda parter innan arbetet drog igång. På så sätt var alla med på tåget från start: När man arbetar offentligt finns det så många aktörer som ska samordnas att det krävs någon form av skriftligt dokument som är beslutat för att alla ska arbeta åt samma håll. [ ] Projektet måste först diskuteras fram. Det blir lättare att arbeta om man får med sig perspektiv från alla berörda aktörer från början. På Hugin Daglig Verksamhet för funktionshindrade bildade enhetschefen Turid Johansson-Berg referensgrupper med företrädare, medarbetare och chefer som ett sätt att säkra engagemang och stöd vid organisationsförändringen. Hon hade även ett starkt stöd från sin chefskollega Annelie Karlsson och samordnaren Vivi Ahlberg, vilket var betydelsefullt på ett personligt plan eftersom omorganisationen hon drev igenom sågs som kontroversiell och fick skarp kritik från flera håll. Personalchefen Roland Heimby på Polykemi betonar å sin sida vikten av att ha en nära relation med fackliga representanter och ledare i organisationen. 4 InsightLab

5 framgångsrik förändringsledning 9 förmågor 2. Använder sig av ambassadörer och förändringsledare Att som chef övertyga sina medarbetare om det positiva i en förändring är ibland svårt. Ofta är det enklare när medarbetare själva övertygar sina kolleger. Att ta hjälp av entusiaster och medarbetare som brinner för förändringen har varit av stor betydelse för flera av de intervjuade cheferna. I samband med en stor satsning på kompetensutveckling, kopplad till värderingar och kulturfrågor, valde Omvårdnad Gävle att utbilda särskilda utvecklingsledare. Dessa var medarbetare som med stor entusiasm frivilligt tog på sig uppdraget. Gunnel Antesjö, verksamhetsutvecklare på omvårdnadsförvaltningen i Gävle kommun, kommenterar: Ledningen måste ta täten och det är chefens ansvar att driva kvalitetsutveckling men chefen kan inte göra det själv. Det behövs andra bärare av kultur och värdegrund som dagligen arbetar i verksamheten. Idag har vi utbildat 100 utvecklingsledare och det arbetar en till två utvecklingsledare på varje arbetsställe. Peter Wass, CFO och chef på Ledningsstaben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, ger rådet att identifiera ambassadörer runt om i verksamheten, gärna synliga personer i viktiga projekt. När en ny, gemensam projektmodell infördes på SKB skapade han ett projektplanerarnätverk som också fungerade som ambassadör för det nya arbetssättet: Tänk 80/20-regeln. Lägg 80 procent av din energi och tid på dem som stöttar. Utnyttja deras engagemang och gör dem till ambassadörer. Turid Johansson-Berg, enhetschef på Hugin Daglig Verksamhet, valde att bilda en styrgrupp med entusiaster: I en fas när jag som chef kände att det var svårt att få fram information till så många som 13 medarbetare där alla för tillfället inte drog åt samma håll införde jag styrgruppen med fyra medarbetare. Enväldigt utsåg jag de personer som jag visste hade förmågan att bära idén. Övriga fick på arbetsplatsmöten veta varför just dessa hade fått uppdraget. Jag tycker det är effektivt att ha så kallade change agents i organisationen (engagerade medarbetare) som kan fånga in eventuella oroligheter, frågor och förtydliga, prata om förändringen mm. Hitta early adopters. Du är ingen ledare förrän någon följer dig. Dra nytta av dem som är positiva till förändringen. Använd kraften/erfarenheten i organisationen och skapa delaktighet. Fokusera kraft och energi på de förändringsbenägna medarbetarna och späd ut de andra grupperingarna med nya människor och nya perspektiv. Mona Nilsson, utsedd till "Årets förändringsledare 2011" som ansvarade för att skapa och genomföra Ikeas utbildning i förändringsledarskap för Ikeas samtliga chefer skapade ett nätverk av 200 facilitatorer: Den lösning vi valde var att skapa ett nätverk med facilitatorer. Från 2006 till 2011 utbildade vi mer än 200 personer att fungera som facilitatorer. Vad vi framför allt sökte var personer som hade en naturlig fallenhet och engagemang för förändringsarbete och utbildning. En tredjedel av dessa personer kom från HR, övriga var en mix av chefer i linjen och personer som jobbade i vårt eget förändringsprogram och som visade sig särskilt lämpade. InsightLab 5

6 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning Var extremt tydlig med att det kommer fullföljas hela vägen och varför det måste göras. Tydliggör syftet och målen med förändringen och konsekvenser om förändringen inte görs. Arbetet slutar inte med att en ny organisation rullas ut/en ny teknik implementeras, det är då det börjar. 3. Har tydliga visioner och mål De intervjuade cheferna poängterar hur viktigt det är att ha tydliga visioner och mål för förändringsarbetet. Inte minst ska det vara fullständigt klart varför förändringen genomförs. Första steget är att se till att vision och mål är tydliga för dig som chef Ett första steg i tydlighet vad gäller vision och mål är att nå klarhet själv som chef. Ledarskapsexperten Anders Lundin, som intervjuas i den här rapporten, är vd på konsultnätverket Centrum för högpresterande system (CHPS). Han anser att många chefer glömmer bort att fråga sig själva varför förändringen ska genomföras och vad de själva vill. En annan ledarskapsexpert som intervjuas i rapporten, Henrik Challis som är seniorkonsult på Plan B, poängterar även han hur viktigt det är att själv förstå varför förändringen är nödvändig. Insikten om att man själv behöver tänka igenom förändringen finns hos de intervjuade cheferna. Följande råd ger Ilpo Axenhus, f.d. platschef på CEJN i Lönsboda och numera supply chain manager på Frödinge: För att förändring ska lyckas behöver du fråga dig: Vad är meningen med förändringen? Vad skapar mening för den som utsätts för förändringen? Ulf TM Olsson, projektledare på Fastighetsenheten i Karlshamns kommun, ger ett liknande råd: Den första frågan man behöver ställa sig som projektledare är: Vad är syftet med det här projektet? Sätt dig ner i lugn och ro och skriv ned det. Tydliggör vision och mål för medarbetarna När man som chef är fullt klar över vision och mål är det lika viktigt att se till att alla medarbetare når samma klarhet. Carin Eriksson Lindvall, forskare vid Uppsala universitet, förklarar riskerna med otydlighet: Det finns många gånger olika svar på frågorna: Varför ska förändringen genomföras? Vad ska förändras? Hur ska förändringen genomföras? Vem ska genomföra den? När? I synnerhet i större organisationer finns mängder av olika svar på de frågorna. Om man inte försöker enas blir det väldigt spretigt och skapar ingen riktning för förändringen. Det i sin tur skapar misstro mot förändringen. Bland de intervjuade cheferna framkommer att de lägger oerhörd vikt vid tydlighet i vision och mål. Roland Heimby, personalchef på Polykemi, säger till exempel: Kommunikation är viktigt. Vad är vårt syfte och mål med det här? Det måste vara väldigt tydligt. 6 InsightLab

7 framgångsrik förändringsledning 9 förmågor Agneta Jensen Söderström, ansvarig för hälsoinspiratörerna på Posten, ger liknande råd: Sätt upp tydliga mål, som till exempel att sänka sjukfrånvaron. Att veta vart man vill nå, att visa nytta och effekt. Det ger framgång. Hon berättar också att det hälsofrämjande arbetet på Posten underlättas av att man har en policy som stöd samt att man arbetar med lokala verksamhetsplaner. De centrala målen förankras därmed i lokala mål och handlingsplaner. Ilpo Axenhus betonar vikten av mål som är lätta att förstå: Jag satte upp enkla mål det ska helst bara vara två till tre stycken som alla förstår. Om jag frågar en montör eller en svetsare så ska han känna till målen och förstå dem. Återkom till målen gång på gång och följ upp framstegen Turid Johansson-Berg, enhetschef på Hugin Daglig Verksamhet, berättar hur viktigt det är att gång på gång påminna om visionen och målen och visa framstegen: Utmaningen har också varit att hålla vad vi lovat företrädare och medarbetare. [ ] Mitt sätt att hantera detta har varit att förmedla de goda exemplen till alla som orkar höra på. Att påminna om visionen och uppmuntra alla goda initiativ som medarbetarna kommer med. Vi tar emot studiebesök och visar upp vad vi tillsammans åstadkommit. Jag tycker att om man är tydlig med syftet och får acceptans för detta så brukar man få med de flesta. Var strukturerad. Använd tidplaner och arbeta med aktivitetslistor där man har vem som ansvarar för vad och följer upp dessa regelbundet. För att tydliggöra vision och mål med den satsning på kompetensutveckling som gjordes på Omvårdnad Gävle, använde verksamhetsutvecklaren Gunnel Antesjö en modell med fyra kompetenssteg: Modellen i fyra steg gör att vårt mål blir tydliggjort. Alla kan se vart vi ska. Ett krav i modellen är att utbildning ska leda till förbättringar på arbetsplatsen. Därför har vi parallellt arbetat med en modell för förbättringsarbete. Enligt denna modell ska förbättringsplaner regelbundet upprättas, genomföras, följas upp och utvärderas. Gör målen mätbara Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, anser att en förändring måste vara mätbar, annars är det svårt att visa på förändringen. Tyvärr är det något som många kommer på i efterhand. Men om man inte har gjort mätningar innan förändringsarbetet påbörjades så har man ingenting att jämföra med. Om man inte gör mätningar vid startläget så vet man ju heller inte vilka mål man ska sätta. Jag tror att det är bra med tuffa mål, som ger projektet fokus och som tvingar oss att tänka utanför boxen. Men det är viktigt att målen känns realistiska. Om man vet vilken nivå man utgår ifrån och jämför den med de allra bästa på området då kan man sätta tuffa mål som ändå känns realistiska. InsightLab 7

8 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning Servera VAD:et och bjud in medarbetarna till diskussionen om HUR:et! Låt alla delta i förändringen istället för att servera en färdig förändringsplan. Berätta om vilket mål som skall nås och varför (VAD:et). Berätta vad denna förändring kommer ha för positiva effekter men låt medarbetarna och mellancheferna tillsammans bestämma HUR de ska nå dit. På så sätt får alla en gemensam förståelse för syftet och en inre svårrubbad drivkraft och förändringen går mycket smidigare (nästan automagiskt!). 4. Involverar alla för att skapa delaktighet och en känsla av ägandeskap Förändringar upplevs som lättare när man själv har fått vara med och påverka och när chefer och ledare lyssnar på ens synpunkter. Ledarskapsexperten Ann Zander, konceptansvarig för Försvarsmaktens satsning på utvecklande ledarskap, menar att många chefer är starkt lösningsorienterade. Men som chef måste man släppa föreställningen att man själv ska vara den som kommer med alla lösningar och svar. Låt alla vara med och påverka När Prästslättens förskola skulle byggas i Karlshamns kommun såg projektledaren Ulf TM Olsson till att alla skulle få komma med synpunkter från start, innan projektet drog igång: I kommunen finns många bakomliggande beslut som måste finnas med. Sedan finns lagar som ska följas. Förskolepersonal och rektor måste få komma med åsikter, liksom aktörer som den tekniska förvaltningen, städavdelningen och parkförvaltningen. Jag försökte få med allt det här i projektdirektivet och stämde av det med berörda aktörer. Då handlar inte projektdirektivet om vad jag själv tror, eller hur rektorn vill ha det, eller hur någon annan tycker att det ska vara, utan många perspektiv sammanvägs. När Polykemi införde en ny kompetensmodell kopplad till lönerevisionen gjordes det i samverkan, enligt personalchefen Roland Heimby: Arbetet med att ta fram modellen och den praktiska användningen har vi gjort i samverkan med ansvariga chefer och fackliga representanter. På Hugin Daglig Verksamhet började man med ett personalmöte där visionen om den nya verksamheten för funktionshindrade presenterades, enligt enhetschefen Turid Johansson-Berg: Vi började med ett personalmöte för de grupper som jag och min kollega tänkte skulle ingå. Idén var då bara rutor på ett papper och en beskrivning av funktioner som vi ville ha. [ ] Alla fick spåna om vilka aktiviteter som var viktiga och som måste ingå i en ny verksamhet. Skapa en känsla av ansvar och ägandeskap Som platschef på CEJN i Lönsboda valde Ilpo Axenhus att skala ned hierarkin och istället bilda förbättringsgrupper som fick driva utvecklingen. Till sitt stöd hade de hjälp av mätetal som de satte upp tillsammans med Ilpo: 8 InsightLab

9 framgångsrik förändringsledning 9 förmågor Det är viktigt att medarbetarna äger mätetalen. Ägande är något helt annat än att bara mäta. Om man äger mätetalet blir man proaktiv: Hur kan jag göra det här bättre? Som ledare lägger jag mycket tid på att vara överens med medarbetarna om mätetalen som de äger. När Omvårdnad Gävle tog fram sin modell för kompetensutveckling och värderingsarbete var tanken att medarbetarna själva skulle driva utvecklingen, berättar verksamhetsutvecklaren Gunnel Antesjö: Vårt mål var att utbildning ska leda till förbättringar men vi ville inte styra vilka förbättringar som skulle uppnås eller hur. Vi ville att medarbetarna skulle känna att de var delaktiga, att idéerna skulle komma från dem. Jag tror att det gav våra medarbetare mycket av inspirationen. De förstod att det hängde på dem själva om något skulle hända. Innan idén om Prenumeration på hälsa genomfördes på Posten presenterades den på ett stormöte med flera hundra chefer och hälsoinspiratörer. Syftet var att se om idén skulle få tummen upp, berättar Agneta Jensen Söderström, ansvarig för hälsoinspiratörerna på Posten: Jag tror att förändring över huvud taget underlättas när människor får vara med i processen, när de blir involverade, även om det inte alltid blir exakt så som de själva vill ha det. Lyssna även på de "negativa" Att involvera personalen handlar inte bara om att lyssna på de som är positiva och kommer med utvecklingsidéer. Detta är något som bland annat Magnus Kuchler på Ernst & Young understryker: "Det finns också två goda skäl till att ta med de som är mest negativa till förändringar. För det första så gäller den gamla sanningen att ingen vill förändras, men alla vill förändra och om dessa personer är med i projektet och känner att de har inflytande så tar de lättare till sig förändringen. Det andra goda skälet är att de som är negativa letar efter fel och brister, vilket blir en utmärkt kvalitetssäkring." Skapa delaktighet och låt alla vara med i arbetet. Engagera medarbetare och kunder i framtagande av plan och strategi så känner alla igen sig och verkar åt samma håll. Mandat från ledningen är viktigt, tydliga mål med förändringen måste finnas före genomförandet. Ge kontinuerlig information, håll regelbundna möten med medarbetarna där öppenhet och framför allt lyhördhet för förslag och idéer finns och tas tillvara. Medarbetarna som total grupp har ofta stor kunskap om verksamhetens risker, fördelar etc. Avsätt därför tillräckligt med tid för dialog och genomförande. InsightLab 9

10 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning I alla förändringar ha tydliga roller och en kommunikationsplan, se till att vi går ut med samma information till alla. Följ upp/ ha diskussionsforum efteråt. Ledningen måste ta sig tid för att samtala med alla. Delaktighet och motivation och försök få arbetsglädje i det vi gör. Framgång föder framgång. Låt det ta tid i början, alla behöver få tid till reflektion. Prata individuellt med så många som möjligt direkt efter inledande information för att förankra. 5. Kommunicerar tydligt, medvetet och anpassat till olika grupper Otydlighet i kommunikationen kan få även de bästa intentioner att gå om intet. De intervjuade cheferna och förändringsexperterna är alla oerhört noga med att kommunicera tydligt till alla berörda. Ett tydligt budskap som återkommer När Omvårdnad Gävle införde sin nya modell för kompetensutveckling och värdegrundsarbete satsade man på utbildning för alla och möjlighet till diskussion och reflektion: När vi startade utbildades både chefer och medarbetare tillsammans i samma värdegrund under ganska kort tid. Alla medarbetare fick ta del av samma utvecklings- och utbildningsinsatser oavsett tidigare kunskaper. Syftet var att de skulle ha samma utgångspunkt vid efterföljande diskussioner och därigenom större möjlighet att ta ansvar för kvalitetsutveckling på arbetsplatsen. Om bara några enstaka får utbildning så orkar de inte dra förändringen. Vi såg också till att alla fick gott om tid att diskutera och reflektera på arbetsställena. När platschefen Ilpo Axenhus skalade ner hierarkin på CEJN i Lönsboda och istället införde förbättringsgrupper insåg han hur oerhört viktigt det var att ha regelbundna möten om verksamhetens utveckling. Och att lära alla medarbetare att förstå finansiell information: Jag byggde upp veckomöten och månadsmöten som jag höll med alla i små grupper. Under mötena lärde jag alla att läsa och förstå en kvartalsrapport. [ ] Det tar olika lång tid för olika personer att lära sig så det är viktigt att ställa frågor som: kommer alla ihåg vad som menas med direkt material eller ska vi ta det en gång till? Ett enhetligt budskap När Polykemi införde sin nya kompetensmodell var det viktigt att alla cheferna gjorde likartade bedömningar av medarbetarnas kompetens, inte minst då lönesättningen skulle kopplas till kompetensmodellen. Enligt personalchefen Roland Heimby var dialog avgörande. Alla chefer samlades för att jämföra sina bedömningar så att de kunde kalibreras: Lär av varandra och lär hur ni resonerar så att ni är eniga och inte vacklar ute i organisationen. När Prästslättens förskola skulle byggas upprättade projektledaren Ulf TM Olsson ett projektdirektiv genom att hämta in synpunkter från alla berörda parter. Det dokumentet användes sedan som kommunikationsunderlag under hela processen: Det kommunicerades sedan till alla vid alla stadier i projektet, såsom underlag för projektgruppens arbete, upphandlingar av konsulter och entreprenör, samt vid dessa aktörers möten, och har nu sist använts som underlag för utvärderingen av projektet. Jag har även kunnat arbeta utifrån dokumentet 10 InsightLab

11 framgångsrik förändringsledning 9 förmågor vid alla uppföljningar och informationer till politiker, personal, föräldrar, allmänhet samt till pressen, både radio och tidningar. Jag är övertygad om att vi har sparat tid, pengar och många bekymmer genom detta arbetsätt. Kommunicera på olika sätt till olika grupper Enligt Peter Wass, CFO och chef för Ledningsstaben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, är det viktigt att anpassa sin stil och kommunikation till olika grupper. Olika grupper inom organisationen har sin kultur och en av nycklarna för att lyckas är enligt Peter att kontakta ledarna för de olika klustren att sitta ner, lyssna och förstå. Forskarna på SKB visade sig vara mer känslomässiga än andra grupper; de var rädda för att tappa sin frihet. Avgörande för att vinna över dem var att hitta supporters bland forskarna som blev språkrör gentemot övriga forskare. I denna grupp var det över huvud taget viktigt att förstå varför förändringen gjordes. Bland verksarbetarna var det inte alls lika viktigt: De vill framför allt veta hur de ska göra. Deras inställning var mer vi struntar i varför säg vad vi ska göra, så gör vi det. Gör kommunikationsplanen rollstyrd En viktig del i förändringsledningen är kommunikationen i projektet och mellan projektet och övriga intressenter. Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, menar att här har metodiken förfinats på senare tid. Förut kommunicerade projektet oftast samma material till alla, på samma sätt, vid samma givna tidpunkter. Men nu har man insett att olika medarbetare med olika roller har behov av olika information vid olika tidpunkter. Olika avdelningar har olika behov, mellancheferna har ett behov, facket har ett annat och så vidare. Därför har man börjat göra kommunikationsplanerna rollstyrda. "Och man kan inte ta genvägen att kommunicera allt till alla. Då blir det ett brus där jag inte vet vad som är viktigt för just mig och då sjunker mitt engagemang. Därför är det viktigt att rollstyra kommunikationen." Förutom att rollstyra kommunikationen har det enligt Magnus även blivit allt viktigare att lägga tid på att hitta många olika kommunikationskanaler. "Och man får inte var rädd för att bli tjatig. Vi brukar säga att allt ska kommuniceras tio gånger. Och det är viktigt att säga samma sak i flera olika kanaler - på möten, i workshops, i twitter och bloggar, i brev i brevlådan och på anslag i hissen." 1. Lägg en strategiplan: Hur och när man börjar med information, planlägga för mänskliga resurser språkrör som personalen kan prata informellt med. Möjlighet att ställa anonyma frågor som ska få blixtsnabba svar. Allt kan ju inte informeras, men det gör inget om man till exempel berättar att denna vecka ser vi över om det blir uppsägningar. Så vet personalgruppen att det är det som händer. Man blir trovärdig. 2. Transparens: A och O är trygghet. Personalgruppen ska ha tät information även om det inte finns något att informera om. 3. Berätta allt minimum 5 gånger så att det blir ett mantra, dvs. i nyhetsbrev, på personalmöten, vid kaffet, nätinformation (vad man nu har). Säkra att kommunikationen når fram Maria Englund på Forefront Consulting understryker att även om omfattande information om förändringen har gått ut till personalen och andra intressenter är det inte säkert att den nått fram och förståtts: "Felkällorna är många personer har missat viss information, de har tolkat den annorlunda än avsett, de har inte förstått vissa delar, de har fått motstridig information från annat håll osv. Nyckeln är att via dialog, möten eller enkäter följa upp och förstå hur informationen har mottagits för att därmed kunna komma med klarläggande information och fakta." InsightLab 11

12 Toolkit:Häfte 2 framgångsrik förändringsledning Skapa en känsla där medarbetarnas, mellanchefernas och ledningens förutsättningar för förändringen faktiskt är schysst! Ge vetenskapliga erfarenheter av förändringar, att det faktiskt är individuellt hur mycket tid det tar innan man förstår/accepterar den nya situationen. Se till att det syns att man som chef dels är påverkad av förändringen och dels hjälper medarbetarna med detta! 6. Inser vikten av tålamod och uthållighet Det tar tid att ändra vanor och ta till sig nya arbetssätt. Forskaren Carin Eriksson Lindvall vid Uppsala universitet konstaterar att förändringar tar tid och vi tar oss inte alltid den tiden. Vi faller också lätt tillbaka i vanor och rutiner eftersom dessa är just tidsbesparande. Det gäller både individer och organisationer. Det är därför vi så ofta bryter nyårslöften och därför som det går trögt att förändra i organisationer. Att inte ge upp utan hålla ut och tålmodigt invänta effekterna är en nyckelfaktor för att lyckas med förändring enligt de intervjuade cheferna. Enligt Mona Nilsson, "Årets förändringsledare 2011", konstaterar att en mycket vanlig fallgrop i förändringsarbeten är att förklara jobbet klart för tidigt, och gå vidare till nästa projekt. "En vi genomförde på Ikea visade att hälften av alla förändringsinitiativ aldrig blev färdiga. Min uppmaning är därför att vara uthållig och realist med hur lång tid det tar att förändra något. När jag tidigare tyckte att ett förändringsprojekt var färdigt var vi bara halvvägs. Jag ser inga undantag från detta." Mona tipsar om att det finns ett enkelt test för att undersöka detta: fråga först chefer och sedan medarbetare om vilka förändringsinitiativ de anser pågår. Hennes erfarenhet är att chefen tycker en hel del projekt är klara medan medarbetarna fortfarande kämpar med genomförandet. Var medveten om att medarbetarna behöver ta sig tid till förändringen Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, anser att stora förändringsarbeten måste genomföras i projektform. Att driva igenom större förändringar i det vanliga linjearbetet går helt enkelt inte. Det måste finnas öronmärkt tid. Och tiden måste avsättas av rätt människor. När man ska sätta ihop ett projektteam är det inte ovanligt att man börjar med att fråga sig vilka som har tid över till detta. Men Magnus konstaterar att det är fel angreppssätt för att få ihop rätt team: Det vet ju alla att de personer som kan mycket och som är drivna och engagerade också är de som har mest att göra. Och om projektet är viktigt är det just dem som vi måste ha med. Så hur viktigt är projektet? Det är frågan som ställs på sin spets och som måste besvaras innan man startar. Effekten syns inte på en gång Få förändringar ger omedelbart resultat. Det poängterar Agneta Jensen Söderström, ansvarig för hälsoinspiratörerna på Posten: Ge inte upp. Man ser inte nyttan eller effekten på en gång. 12 InsightLab

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Miniskrift På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap Skrift två i en serie om agil verksamhetsutveckling. Innehållet bygger på material som deltagarna (ovan) i Partsrådets program Förändring och utveckling

Läs mer

Time Cares tjänsteerbjudande

Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Cares tjänsteerbjudande Time Care tjänsteerbjudande Hur utbildar och stöttar vi våra chefer att leda verksamheter där varje krona har en berättelse och varje minut ett

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg

framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg Insightguide series framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg HÄFTE 3 Chefens förändringsverktyg & mallar Ingen förändringssituation är den andra lik, varje förändringstillfälle har sina

Läs mer

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling

GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling GPS (GuidePraktikStöd) Tillsammans -..från ord..till handling Hej En fråga, vi undrar om ni har samma spaningar som vi? Efter att ha jobbat med förändringar sedan slutet av 90-talet, ser vi likartade utmaningar

Läs mer

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll

VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB. AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder. Innehåll sid 1/9 VÄLKOMMEN TILL AoSu - AFFÄRS- OCH SÄLJUTVECKLING AB AoSu är ett konsultföretag som tillsammans med sina kunder identifierar och tydliggör förbättringsbehov samt planerar, genomför och följer upp

Läs mer

Handlingsplan för ständiga förbättringar

Handlingsplan för ständiga förbättringar Handlingsplan för ständiga förbättringar Varje enhet ska effektivisera sin verksamhet genom att genomföra ständiga förbättringar, som ska ske inom ramen för ordinarie kvalitetsarbete. Med minst en förbättring

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder Vårt värdegrundsarbete 1 Varför ska vi arbeta med värdegrunder? Förvaltningsledningen har definierat och tydliggjort vad värdegrunderna ska betyda för vård-

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad

Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Modell för ledning av kundorienterad och systematisk verksamhetsutveckling (fd Utmärkelsen) Göteborgs stad Innehållsförteckning 1 Frågor... 5 1.1 KUNDEN I FOKUS... 5 1.1.1 Hur tar ni reda på kundernas

Läs mer

Framgångsrik processförändring

Framgångsrik processförändring Framgångsrik processförändring SAST 08-11-27 Marie Klemets Tel: 070-586 25 75 Mail: marie.klemets@kac.se Inledning Syfte Att förmedla att förändringsledningen inte är hokus pokus, utan ett systematiskt

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Unionens handlingsprogram 2012 2015

Unionens handlingsprogram 2012 2015 Unionens handlingsprogram 2012 2015 Unionens handlingsprogram 2012 2015 Vår vision Vår vision är Tillsammans är vi i Unionen den ledande kraften som skapar framgång, trygghet och glädje i arbetslivet.

Läs mer

Kalix kommuns ledarplan

Kalix kommuns ledarplan Kalix kommuns ledarplan Inledning Dagens ledarskap handlar till stor del om att styra genom mål och visioner, att vara tydlig och att kunna föra en dialog med medarbetare och kunna delegera. Arbetsmiljön,

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI Vi forskar för en säkrare värld 2 Den här skriften har flera hundra författare Skriften i din hand tydliggör vad vi på FOI menar med medarbetarskap och

Läs mer

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2

CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 CHEFENS KOMMUNIKATIONSVERKTYG VERSION 2.2 Nordisk Kommunikation AB Olof Palmes gata 13 SE 111 37 Stockholm T +46 8 612 5550 F +46 8 612 5559 info@nordisk-kommunikation.com www.nordisk-kommunikation.se

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

Hur chefer kommunicerar

Hur chefer kommunicerar Hur chefer kommunicerar Undersökning BY& KRY BYLANDER KRYLANDER 1 Indikativ undersökning Syfte att öka förståelsen för organisationers utveckling av chefer till kommunikativa ledare Utförd oktober november

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning

IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning IT-projekt som fo rä ndringsprojekt Resultät äv Implements underso kning 1 Innehåll Executive summary... 3 Inledning... 4 Metod... 4 Sammanställning och analys... 5 Projektstyrning... 5 Utmaningar... 5

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Förändringspsykologi För att förstå varför vissa agerar som de gör måste vi först förstå de psykologiska grunderna vid en förändring.

Förändringspsykologi För att förstå varför vissa agerar som de gör måste vi först förstå de psykologiska grunderna vid en förändring. Förändringspsykologi För att förstå varför vissa agerar som de gör måste vi först förstå de psykologiska grunderna vid en förändring. Förändringspsykologi omfattar kunskapen om vad som gör människor benägna

Läs mer

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering

Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar. - Strategisk plan för implementering Myndigheten för samhällsskydd och beredskap Strategisk plan 1 (6) Datum 20141125 Diarienr 2012-1845 version 1.1 Projekt Ledning och samverkan Enheten för samverkan och ledning Bengt Källberg Patrik Hjulström

Läs mer

MUC 27. MiLprogrammet för nya chefer

MUC 27. MiLprogrammet för nya chefer MUC 27 MiLprogrammet för nya chefer 2013 VÄLKOMMEN TILL MiLPROGRAMMET FÖR NYA CHEFER Du är ny i din chefsroll och funderar på hur du kan utvecklas i ditt ledarskap. Vad krävs av dig? Hur använder du dig

Läs mer

Engagerade medarbetare skapar resultat!

Engagerade medarbetare skapar resultat! Föreläsningsanteckningar Berit Friman, vd Dale Carnegie Sverige 11 februari 2015 Engagerade medarbetare skapar resultat! Berit Friman är en av Sveriges mest erfarna föreläsare och utbildare inom områdena

Läs mer

PM Samtal om hållbarhet. Bakgrund

PM Samtal om hållbarhet. Bakgrund PM Samtal om hållbarhet Bakgrund I början på 80-talet uppstod en insikt inom näringslivet att gamla hierarkiska och patriarkaliska ledningsformer inte längre passade in i det moderna samhället. Jan Carlzon

Läs mer

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10

Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 Översiktlig projektplan Ny kommunal styrmodell och organisation Godkänd av finansutskottet 2008-06-10 1. Bakgrund Stora delar av de kommunala verksamheterna är organiserade i en beställar-utförarmodell,

Läs mer

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision

Om SIQ. Johnny Lindström. Introduktionskurs i kvalitetsarbete. Verksamhetsidé. SIQs verksamhetsområden. Verksamhetsidé. Vision Introduktionskurs i kvalitetsarbete Folkbildningsrådet våren 2007 Johnny Lindström Om SIQ Institutet för Kvalitetsutveckling SIQ 031-723 1707, 070 644 5306 jl@siq.se Våren 2007 Johnny Lindström, SIQ 1

Läs mer

EDGE Strategisk förändringsledning

EDGE Strategisk förändringsledning EDGE Strategisk förändringsledning EDGE StrATEGISK FÖrändrinGSLEDning Att leda komplexa förändringsprocesser. Affärsklimatet förändras snabbt och kartan behöver ständigt ritas om. Verksamheten utmanas

Läs mer

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag.

Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Katarina Kristoffersson & Bibliotekarien som intern konsult - erfarenheter från omvärldsbevakning i kommun och företag. Paper presenterat vid konferensen 11-12 oktober 2006 i Borås Om föredragshållarna

Läs mer

Fallgropar i förändringsprojekt. Peter Hagström

Fallgropar i förändringsprojekt. Peter Hagström Fallgropar i förändringsprojekt Peter Hagström Peter Hagström har 28 års erfarenhet från operativa ledarroller på högsta ledningsnivå i koncerner som MTG, Eniro, Bonnier och han har varit VD i fyra bolag

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

Policy för chefsuppdrag

Policy för chefsuppdrag 1(5) BILAGA 1 DNR: SLU ua 2013.1.1.1-5596 2014-01-14 STYRANDE DOKUMENT Sakområde: Personal Dokumenttyp: Policy Beslutsfattare: Rektor Avdelning/kansli: Personalavdelningen Handläggare: Eva Jeppson-Eldrot

Läs mer

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam

hur människor i vårt företag och i vår omvärld ser på oss. för att uppfattas som empatiska och professionella. Skanska Sveriges Ledningsteam Vårt sätt att vara Vi är Skanska. Men vi är också ett stort antal individer, som tillsammans har ett ansvar för att vårt företag uppfattas på ett sätt som andra respekterar och ser upp till. Det är hur

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Hur lyckas med förändring?

Hur lyckas med förändring? 1 Hur lyckas med förändring? Mattias Hermansson, förändringsledare 2 Agenda förändringsmättnad förändringsledning ledarskap och samarbete fokus 3 Vem är Mattias Hermansson? Förändringsledare Chef Föreläsare

Läs mer

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se

Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping. Linköpings kommun linkoping.se Så här går vi framåt! Socialkontoret i Linköping Linköpings kommun linkoping.se Inledning Socialkontorets uppdrag är att informera, utreda, besluta om och följa upp enskilda människors rättigheter och

Läs mer

Riktlinjer. Lönekriterier

Riktlinjer. Lönekriterier Riktlinjer Lönekriterier Förord Lönekriterier ger underlag för lönebildning men bidrar också till verksamhetsutveckling. Genom att formulera övergripande lönekriterier vill Luleå kommun hålla den gemensamma

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

Tillsammans skapar vi goda resultat genom hållbar kommunikation internt

Tillsammans skapar vi goda resultat genom hållbar kommunikation internt Tillsammans skapar vi goda resultat genom hållbar kommunikation internt Seminarium HR-föreningen Sofie Reutercrona Kommunikation vad är det? fakta tankar åsikter känslor budskap värderingar Vad kan dålig

Läs mer

Slutrapport 2010. Samtalsledare och reflektionsgrupper. Siv Tagesson

Slutrapport 2010. Samtalsledare och reflektionsgrupper. Siv Tagesson Slutrapport 2010 Samtalsledare och reflektionsgrupper Delprojektet har utbildat samtalsledare och startat upp reflektionsgrupper på kommunens gruppboenden för personer med en demenssjukdom. Satsningen

Läs mer

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg

Förändringsledning. Stöd & behandling. 2015-09-15 Anette Cederberg Förändringsledning Stöd & behandling Förändring It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the ones most responsive to change Charles Darwin, The Origin of Species,

Läs mer

SAPSA 12 NOVEMBER 2014

SAPSA 12 NOVEMBER 2014 SAPSA 12 NOVEMBER 2014 Change Management - Förändringsledning Arla Foods implementering av SAP inom Supply Chain Sverige fokus på förändringsledning Summering och frågor Presenteras av: Lena Selander,

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014

Resultatrapport. Exempel IOL TOOL. Framtagen till: Framtagen av: Sammanställd den 12 oktober, 2014 Resultatrapport Sammanställd den 12 oktober, 2014 Framtagen till: Exempel Framtagen av: IOL TOOL Kopieringsförbud Denna rapport är skyddad av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som anges

Läs mer

FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER STOCKHOLM HÖSTEN 2013. Föreläsningar som förändrar.

FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER STOCKHOLM HÖSTEN 2013. Föreläsningar som förändrar. FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER STOCKHOLM HÖSTEN 2013 Föreläsningar som förändrar. Lära för Livet Seminarier Utbildning Talarförmedling Er partner inom individ-, ledarskaps- och teamutveckling Sveriges bästa

Läs mer

Kvadrat Management AB Way of Working

Kvadrat Management AB Way of Working Way of Working Organisationsnummer 556865-0302 KVADRAT MANAGEMENT WAY OF WORKING Står ditt företag inför ett förändringsarbete med långsiktiga konsekvenser för er verksamhet? Då kan vi erbjuda några av

Läs mer

Verksamhetsplan 2011-2013 Enheten personlig assistans VÅR VISION

Verksamhetsplan 2011-2013 Enheten personlig assistans VÅR VISION Förvaltningen Omsorg och Hälsa Verksamhetsplan 2011-2013 Enheten personlig assistans VÅR VISION Nöjda och trygga omsorgstagare Individanpassad verksamhet innebär att arbeta med den enskilde i fokus och

Läs mer

Kerstin Söderlund Planeringschef

Kerstin Söderlund Planeringschef Kerstin Söderlund Planeringschef Malung-Sälens kommun med cirka 10 000 invånare ligger i Västerdalarna. Kommunen är en av Sveriges till ytan största med en area på 43 kvadratmil. Hur vår resa började.

Läs mer

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset

Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt. Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsarbete - i praktiken både lätt och svårt Anne Haglund Olmarker Verksamhetschef Radiologi Sahlgrenska universitetssjukhuset Kvalitetsbristkostnader Kan uppgå till 20 % av vårdens kostnader Motsvarar

Läs mer

Ronneby kommuns personalpolitik

Ronneby kommuns personalpolitik Ronneby kommuns personalpolitik 1 Personalpolitisk handlingsplan attraktiv arbetsgivare Ronneby kommun står för stora utmaningar i framtiden. Omvärlden förändras, våra förutsättningar påverkas av många

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Hälsofrämjande arbetsplatser

Hälsofrämjande arbetsplatser Utveckling av Hälsofrämjande arbetsplatser vid Sahlgrenska Universitetssjukhuset INTENTIONER AKTIVITETER ERFARENHETER CHARLOTTA NORDBERG HR-STRATEG SALUS 12-13 november 2012, C Nordberg Agenda Kort presentation

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Förändringens Evangelium Kelly Odell

Förändringens Evangelium Kelly Odell Kelly Odell Email: kelly@astrakan.se Tel: 070 2602605 Hemsida: www.astrakan.se och www.thinktank.se Blog: kellyodell.blogspot.com Twitter: kellyskomments 1 Förändringens Evangelium av Kelly Odell Förändringens

Läs mer

FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER GÖTEBORG HÖSTEN 2013. Föreläsningar som förändrar.

FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER GÖTEBORG HÖSTEN 2013. Föreläsningar som förändrar. FÖRELÄSNINGAR OCH KURSER GÖTEBORG HÖSTEN 2013 Föreläsningar som förändrar. Lära för Livet Seminarier Utbildning Talarförmedling Er partner inom individ-, ledarskaps- och teamutveckling Sveriges bästa talare

Läs mer

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE

BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE BOKSAMMANFATTNING MOTIVATION.SE 150 ledningsgrupper senare - vår bild av en dold potential Detaljerade fallstudier av verkliga ledningsgruppssituationer och typiska problem såväl som konkreta tips för

Läs mer

Change management effectiveness.

Change management effectiveness. Leda i förändring Percent of respondets that met or exceeded project objectives Change management effectiveness. 100% Correlation of change management effectiveness to meeting project objectives 90% 95%

Läs mer

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049

Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Öka andelen långtidsfriska 2010-3020049 Slutrapport genomförande Sammanfattning Fiskeby Board AB har under tiden 2011-03-01 2012-08-31 genomfört ett genomförandeprojekt Öka andelen långtidsfriska. Det

Läs mer

Avtalsuppföljning av Villa Djurgården, Styrelsen Uppsala vård och omsorg

Avtalsuppföljning av Villa Djurgården, Styrelsen Uppsala vård och omsorg SOCIALFÖRVALTNINGEN Handläggare Ehlin Bengt Datum 2015-05-28 Diarienummer SCN-2015-0125 Socialnämnden Avtalsuppföljning av Villa Djurgården, Styrelsen Uppsala vård och omsorg Förslag till beslut Socialnämnden

Läs mer

Utvecklings- och lönesamtal för ett

Utvecklings- och lönesamtal för ett Utvecklings- och lönesamtal för ett För chefer som leder samtal bra ledarskap För chefer som leder samtal Även en ledare kan behöva ledning. Som chef och medlem i Vision har du tillgång till Chef Direkt:

Läs mer

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR!

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! I varje givet ögonblick gör varje människa så gott hon kan, efter sin bästa förmåga, just då. Inte nödvändigtvis det bästa hon vet, utan det bästa hon kan, efter sin bästa förmåga,

Läs mer

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten

FAS 05. En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region. Carina Åberg Malin Ljungzell. Utdrag från rapporten Utdrag från rapporten FAS 05 En uppföljning av implementeringen av avtalet i sex kommuner, ett landsting och en region Januari 2009 Carina Åberg Malin Ljungzell APeL Forskning och Utveckling Bakgrund FAS

Läs mer

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t

rev ere Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede s e e r e f l e c t a c t rev ere s e e r e f l e c t a c t Utmaningsdrivet förbättringsarbete Utveckla arbetssätt och ledarskap Revere AB Joakim Hillberg Pia Anhede Syftet Syftet med nedan beskrivna program är att etablera arbetssätt,

Läs mer

Brukarinflytandet i Örebro har lyft både människor och kvalitet i vården

Brukarinflytandet i Örebro har lyft både människor och kvalitet i vården 3 INTERVJU Brukarinflytandet i Örebro har lyft både människor och kvalitet i vården Carina Dahl har jobbat med brukarfrågor från två perspektiv, som politiker och som ombudsman i Verdandi. Är det inte

Läs mer

IHM Ledarutveckling Resultat i affären.

IHM Ledarutveckling Resultat i affären. IHM Ledarutveckling Resultat i affären. Ditt ledarskap oc IHM Ledarutveckling IHMs ledarprogram vänder sig till dig som vill nå hela vägen i ditt ledarskap. Vi utgår alltid ifrån din specifika ledar ut

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Vi utvecklar kvalitet och effektivitet

Vi utvecklar kvalitet och effektivitet Vi utvecklar kvalitet och effektivitet Enkelt, handfast och jordnära utvecklar vi kvalitet och effektivitet i företagets vardag! Progress hjälper bostadsföretag att utveckla kvalitet och effektivitet i

Läs mer

SBL Företagsledning. för bygg och fastighet

SBL Företagsledning. för bygg och fastighet SBL Företagsledning för bygg och fastighet SBL FörETagSLEdning FÖr bygg och fastighet Företagsledningsprogram med fokus på utmaningar inom bygg- och fastighetssektorn Vår utgångspunkt är att utveckla ditt

Läs mer

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång

Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Ditt professionella rykte är din främsta tillgång Namn: Erik Fors-Andrée Ditt professionella rykte Erik är en driven visionär, inspirerande ledare och genomförare som med sitt brinnande engagemang får

Läs mer

P2P Summit 2012. Tema: att styra & kontrollera inköp från behov till betalning

P2P Summit 2012. Tema: att styra & kontrollera inköp från behov till betalning P2P Summit 2012 Tema: att styra & kontrollera inköp från behov till betalning Jan Svedman & Per Hedenborn från PEAB delade med sig av sitt arbete och PEABs visioner kring P2P Anna Bjärkerud, VD, EBG e-businessguide

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

Från beslut till faktisk förändring

Från beslut till faktisk förändring Från beslut till faktisk förändring 2015-03-11 Magnus Staxäng Hypergene AB Om mig Bohuslänning Managementkonsult Preera Konsultchef Hypergene Beslutsstöd som det borde vara Ledning, Chefer, Ekonomer, Controllers,

Läs mer

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD

HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD HUR MÅR CHEFEN? UNDERSÖKNING AV CHEFERNAS ARBETSSITUATION I GÖTEBORGS STAD INLEDNING Vi vill alla ha och behöver en chef som ser oss, som är tydlig med sina förväntningar och som inspirerar oss till att

Läs mer

TNS SIFO & The Core Company, 2011

TNS SIFO & The Core Company, 2011 1 2 Bekymmerslös Äventyrlig Vänlig Självsäker Försiktig Kompetent 3 Om denna person var VD, hur skulle företagskulturen vara? Vilka värderingar, ledarskap och struktur skulle företaget ha? 4 Företagskultur

Läs mer

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G

S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G S T Ö D Å T F Ö R E T A G I T I L L V Ä X T O C H F Ö R Ä N D R I N G Vi har världens roligaste uppdrag! När våra kunder är framgångsrika har vi lyckats. Vårt arbete går ut på att hjälpa ambitiösa organisationer

Läs mer

www.chps.se www.capicom.se

www.chps.se www.capicom.se Hela vår verksamhet bygger på vetenskaplig forskning kring kommunikation och förändringsarbeten. I jämförande studier inom olika vetenskapliga fält, som pedagogik, psykologi, förhandling, försäljning och

Läs mer

Digital strategi. Järfälla För- och grundskolor

Digital strategi. Järfälla För- och grundskolor Digital strategi Järfälla För- och grundskolor I Järfällas för- och grundskolor arbetar vi för att... barn, elever och medarbetare ska ha tillgång till digitala verktyg som ger ett bra stöd för lärande

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING

GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING GUIDE FÖR EN BRA MEDARBETARUNDERSÖKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 INLEDNING... 3 INTERN FÖRANKRING... 4 EN STOR ELLER MÅNGA SMÅ... 5 TIMING... 6 INFORMATION INFÖR OCH UNDER GENOMFÖRANDET...

Läs mer

Sanningen är den att många företag inte når större framgång än deras anställda vill. Där- för beror framgången på de anställdas vilja

Sanningen är den att många företag inte når större framgång än deras anställda vill. Där- för beror framgången på de anställdas vilja Framgång Framgång kommer alltid inifrån. Allt ett företag gör och förmedlar påverkar hur framgångsrikt företaget är. Inget företag är framgångsrikt utan sina kunder. Så vad gör företaget för sina kunder

Läs mer

KAROLINSKA INSTITUTETS UNIVERSITETSBIBLIOTEK, STADSBIBLIOTEKET I STOCKHOLM, STOCKHOLMS UNIVERSITETSBIBLIOTEK. Handledning

KAROLINSKA INSTITUTETS UNIVERSITETSBIBLIOTEK, STADSBIBLIOTEKET I STOCKHOLM, STOCKHOLMS UNIVERSITETSBIBLIOTEK. Handledning KAROLINSKA INSTITUTETS UNIVERSITETSBIBLIOTEK, STADSBIBLIOTEKET I STOCKHOLM, STOCKHOLMS UNIVERSITETSBIBLIOTEK Handledning till metoderna som använts i Hur gör jag? en utmanande 7 stegskur för medvetet bemötande

Läs mer

HR kompetens in i styrelserummet. SVERIGES HR FÖRENING Våren 2014 Margareta Neld

HR kompetens in i styrelserummet. SVERIGES HR FÖRENING Våren 2014 Margareta Neld HR kompetens in i styrelserummet SVERIGES HR FÖRENING Våren 2014 Margareta Neld 1 AGENDA Utgångspunkter för professionellt styrelsearbete Nyttan av en styrelse När är det dags för en aktiv styrelse utifrån

Läs mer

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP

MiL PERSONLIGT LEDARSKAP MiL PERSONLIGT LEDARSKAP träningsläger i personligt ledarskap MiL Personligt Ledarskap är en utmanande, intensiv och rolig process. Du får genom upplevelsebaserad träning, coachning, feedback och reflektion

Läs mer

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN

GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN GODA EXEMPEL FÖR HÅLLBART OCH FRAMGÅNGSRIKT LEDARSKAP INSPIRERAS AV 20 CHEFER I TEKNIKINDUSTRIN Innehåll INLEDNING DIN ROLL SOM CHEF SÄTT ORD PÅ DITT UPPDRAG ANSVAR OCH BEFOGENHET ANVÄND MÖJLIGHETERNA

Läs mer

Företagsledarutbildningen

Företagsledarutbildningen Företagsledarutbildningen En utbildning som gör skillnad! Företagsledarutbildningen Det har blivit dags för tredje omgången av den populära Företagsledarutbildningen som vi har tagit fram tillsammans med

Läs mer

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun

Information. Utvecklingssamtal. Enköpings kommun Information Utvecklingssamtal Enköpings kommun Utvecklingssamtal i Enköpings kommun Till dig som är chef: Medarbetarna är den viktigaste resursen i organisationen. Hur våra verksamheter ser ut och fungerar

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Värderingskartlägging. Vad är värderingar?

Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Värderingskartlägging. Vad är värderingar? Man kan säga att värderingar är frågor som är grundläggande värdefullt för oss, som motiverar och är drivkraften bakom vårt beteende. De är centrala principer

Läs mer

POLISENS LEDARKRITERIER

POLISENS LEDARKRITERIER MÅL OCH RESULTAT Det innebär att styra och driva mot angivna mål och att se vad som gagnar på såväl kort som lång sikt. Ha god uthållighet och förmåga att ha målen i sikte även när händelseutvecklingen

Läs mer

LEDA PÅ VETENSKAPLIG GRUND - UTMANINGAR OCH MÖJLIGHETER

LEDA PÅ VETENSKAPLIG GRUND - UTMANINGAR OCH MÖJLIGHETER LEDA PÅ VETENSKAPLIG GRUND - UTMANINGAR OCH MÖJLIGHETER ANN-CHARLOTTE MÅRDSJÖ OLSSON UTMANAT LÄRANDE, SKOLLEDARKONFERENSEN DEN 2 OKTOBER Frågeställningar i presentationen Hur kan vi tolka och förstå beprövad

Läs mer