Hur kommer framtidens VA-organisationer att se ut?

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Hur kommer framtidens VA-organisationer att se ut?"

Transkript

1 VA - Forsk rapport Nr Hur kommer framtidens VA-organisationer att se ut? två exempel: samverkan och entreprenad Anna Thomasson VA-Forsk

2 VA-Forsk VA-Forsk är kommunernas eget FoU-program om kommunal VA-teknik. Programmet finansieras i sin helhet av kommunerna, vilket är unikt på så sätt att statliga medel tidigare alltid använts för denna typ av verksamhet. FoU-avgiften är för närvarande 1,05 kronor per kommuninnevånare och år. Avgiften är obligatorisk. Nästan alla kommuner är med i programmet, vilket innebär att budgeten årligen omfattar drygt åtta miljoner kronor. VA-Forsk initierades gemensamt av Svenska Kommunförbundet och Svenskt Vatten. Verksamheten påbörjades år Programmet lägger tonvikten på tillämpad forskning och utveckling inom det kommunala VA-området. Projekt bedrivs inom hela det VA-tekniska fältet under huvudrubrikerna: Dricksvatten Ledningsnät Avloppsvattenrening Ekonomi och organisation Utbildning och information VA-Forsk styrs av en kommitté, som utses av styrelsen för Svenskt Vatten AB. För närvarande har kommittén följande sammansättning: Anders Lago, ordförande Olof Bergstedt Roger Bergström Daniel Hellström Stefan Marklund Mikael Medelberg Anders Moritz Peter Stahre Jan Söderström Göran Tägtström Agneta Åkerberg Steinar Nybruket, adjungerad Thomas Hellström, sekreterare Södertälje Göteborgs VA-verk Svenskt Vatten AB Stockholm Vatten AB Luleå Roslagsvatten AB Linköping VA-verket Malmö Sv Kommunförbundet Borlänge Falkenberg NORVAR, Norge Svenskt Vatten AB Författaren är ensam ansvarig för rapportens innehåll, varför detta ej kan åberopas såsom representerande Svenskt Vattens ståndpunkt. VA-Forsk Svenskt Vatten AB Box Stockholm Tfn Fax Svenskt Vatten AB är servicebolag till föreningen Svenskt Vatten.

3 VA-Forsk Bibliografiska uppgifter för nr Rapportens titel: Title of the report: Hur kommer framtidens VA-organisationer att se ut? två exempel: samverkan och entreprenad What will characterize the future water and sewerage organizations? Rapportens beteckning Nr i VA-Forsk-serien: Författare: Anna Thomasson, Institutet för ekonomisk forskning, Lunds Universitet VA-Forsk-projektnr: Projektets namn: FoU om infrastruktur för tillväxt samhällets tekniska försörjningssystem / Kommunala organisationer i ett gränsland Projektets finansiering: VA-Forsk, Gatu- och fastighetssektionen inom Svenska kommunförbundet samt RVF Rapportens omfattning Sidantal: 31 Format: A4 Sökord: Keywords: Sammandrag: Abstract: Målgrupper: Omslagsbild: Rapporten beställs från: Organisationsformer, samverkan, kommunalt bolag, Veolia, Norrtälje kommun, Roslagsvatten Organizations, inter-municipal co-operation, municipal company, Norrtälje municipality, Veolia, Roslagsvatten Den svenska VA-sektorn står inför en rad utmaningar. I rapporten beskrivs och belyses två olika organisationsmodeller som kan fungera som ett svar på en del av de krav som VA-sektorn i Sverige står inför: Samverkan och entreprenadupphandling. The Swedish water and sewerage sector faces different challenges. This report describes and analysis two organizational models, which can help the sector to handle these challenges; inter-municipal co-operation and contracting out. VA-huvudmän, VA-entreprenörer och forskare Bohusläns skärgård. Fotograf: Johan Holmström Finns att hämta hem som pdf-fil från Svenskt Vattens hemsida Utgivningsår: 2004 Utgivare: Svenskt Vatten AB Svenskt Vatten AB Grafisk formgivning: Victoria Björk, Svenskt Vatten

4 Förord Vid Institutet för ekonomisk forskning (Ekonomihögskolan vid Lunds universitet) bedrivs sedan början av 1990-talet ett antal forskningsprojekt inriktade mot organisering, styrning och finansiering av lokal tekniskinfrastruktur. Forskningsmiljön initierades i samarbete med Gatu- och fastighetssektionen inom Svenska kommunförbundet, VA-Forsk inom Svenskt Vatten, MOVIUM samt BFR. Under senare år har även Renhållningsverksföreningen varit en finansiär. De senaste åren har forskarna inom miljön på olika sätt strävat efter att bygga upp ett nationellt och internationellt kontaktnät. En del i denna ambition är att i mån av tid och ömsesidigt intresse stödja eller delta i FoU-projekt med andra universitet/högskolor och/eller vetenskapliga discipliner. Förhoppningen med denna form av engagemang är att uppnå positiva korsbefruktningar mellan olika teoretiska perspektiv. Föreliggande rapport är ett resultat av denna ambition. Den svenska VA-sektorn står inför en rad utmaningar, varav en del av dem går att hänföra till ett ökat behov av resurser. I rapporten beskrivs och belyses två olika organisationsmodeller som kan fungera som ett svar på en del av de krav som VA-sektorn i Sverige står inför. Den ena organisationen som studerats är Roslagsvatten, ett kommunalt bolag som ägs av sex kommuner. Den andra organisation som beskrivs i rapporten är VA-verksamheten i Norrtälje kommun där det franskägda företaget Veolia efter upphandling ansvarar för driften. Organisationsmodellerna beskrivs och analyseras utifrån de förutsättningar och de möjligheter för att bedriva VA-verksamhet som de ger för handen. Rapporten är författad av ekonomie magister Anna Thomasson, ekonomie doktor Ola Mattisson har fungerat som handledare under projektets gång. Ett stort tack till de verksamma i Norrtäljes kommun och inom Roslagsvatten som ställt upp på de intervjuer som ligger till grund för denna rapport. Vi tar mer än gärna emot synpunkter på materialet som presenteras i denna rapport och uppslag på vad som kan vara intressant att belysa närmare. Ni når oss säkrast under adressen: Institutet för ekonomisk forskning Box Lund 3

5 4

6 Innehåll Förord Sammanfattning Summary VA-sektorn en sektor inför förändringar VA-sektorns utmaningar Nya utmaningar kräver nya lösningar Rapportens syfte och tillvägagångssätt Avgränsningar Rapportens uppläggning Driftentreprenad i Norrtälje Bakgrund Drivkrafter bakom val av organisationsmodell Ägardimension Intressenter Personal Brukare Finansiella institut Finansiell dimension Styrdimension Politisk dimension Roslagsvatten AB Bakgrund Drivkrafter bakom val av organisationsmodell Ägardimension Intressenter Personal Brukare Finansiella institut Finansiell dimension Styrdimension Politisk dimension Aktörernas tolkning av strukturen Ägardimension Intressenter Personal Brukare Finansiella institut Finansiell dimension Styrdimension Politisk dimension

7 5 En återknytning till VA-sektorns utmaningar Modellernas egenskaper Kompetensförsörjning Resurser till ny- och reinvesteringar För- och nackdelar med respektive organisationsmodell Behov bör styra val av modell Referenser

8 Sammanfattning Den svenska VA-sektorn står inför en rad utmaningar, varav en del av dem går att hänföra till ett ökat behov av resurser. I rapporten beskrivs och belyses två olika organisationsmodeller som kan fungera som ett svar på en del av de krav som VA-sektorn i Sverige står inför. Den ena organisationen som studerats är Roslagsvatten, ett kommunalt bolag som ägs av sex kommuner. Den andra organisation som beskrivs i rapporten är VA-verksamheten i Norrtälje kommun där det franskägda företaget Veolia efter upphandling ansvarar för driften. Olika organisatoriska lösningar har olika struktur och ger därför olika förutsättningar för hur verksamheten kan bedrivas. I och med valet av en viss organisationsmodell följer en given struktur inom vilken verksamheten sedan kan utformas. Det är emellertid inte enbart hur strukturen ser ut som är av betydelse för hur verksamheten bedrivs, utan hur strukturen uppfattas och utnyttjas av de inblandade aktörerna har också betydelse. Som ett led i analysen av de två organisationsformerna kommer de strukturella förutsättningar som respektive organisationsmodell ger för handen att lyftas fram. En diskussion kommer därefter att föras kring hur de strukturella förutsättningarna uppfattas och utnyttjas av de inblandade aktörerna, det vill säga processen. Struktur och process presenteras och analyseras i rapporten utifrån fem dimensioner. Dimensionerna som valts har främst genererats empiriskt, det vill säga de har under intervjuer och i analys av intervjuer framträtt som centrala för de organisationsformer som här behandlas. Dimensionerna har även till viss del valts med tanke på vad som i olika teoretiska modeller lyfts fram som strategiskt viktiga aspekter för en offentlig verksamhet. De fem dimensionerna är: ägardimension, intressenter, finansiell dimension, styrdimension och politisk dimension. Rapporten inleds med en presentation av de båda organisationsformerna utifrån de fem dimensionerna. Därefter lyfts aktörernas syn på verksamheten fram och analyseras. Rapporten avslutas sedan med en diskussion kring respektive organisationsforms för- och nackdelar samt hur de kan bidra till att VA-sektorn kan hantera de utmaningar den står inför. 7

9 Summary One of the Swedish water and sewage sectors main challenges is the increasing need of new resources. In this report two different types of organizations are described which can be seen as a tool to be used in the work with some of the challenges the sector is facing. One of the organizations that this report focuses on is Roslagsvatten, a company owned by six different municipalities. The other organization in focus of this report is the municipality of Norrtälje who has chosen to contract out the operation of water and sewage to the French company Veolia Water. Different organizational solutions have different structures and so they present different conditions for how to conduct an activity. By choosing a certain organizational model you get a certain structure within which the operations can be conducted. It is however not only the structure of an organizational model which determine how to perform an activity. Also the process, i.e. how the people working within an organization perceive and use the structure, are important for how the activities are conducted within a given structure. As a part of the analysis of the two organizational forms presented in this report, different structural conditions for each organization are presented. A discussion is taking place about how the structure of the two organizations are perceived and used by the people working with and in the organization, i.e. the process. Five dimensions are used as a tool to present and analyze the structure and the process of the two organizations presented in the report. The five dimensions are partially a result of aspects that during interviews with people in and around the organizations have appeared to be of importance for the organizations, but also a result of what aspects different theoretical models are saying is strategically important for public sector organizations. The five dimensions are: ownership, stakeholders, financial aspects, management and the political process. The report contains a presentation of the two organizations. Thereafter the report continues with a presentation and an analysis of how the structure is perceived by the people within the organization. The report ends with a discussion about the pros and cons of the two types of organizations presented and how these organizational models can help the sector to handle some of the challenges it s facing. 8

10 1. VA-sektorn en sektor inför förändringar organisation legitimitet för sin verksamhet om den på ett bra sätt tillgodoser de krav som intressenter ställer på den (se t.ex. Nygaard & Bengtsson 2002; Rhenman 1975). En ökad legitimitet påverkar i sin tur organisationens möjlighet att skaffa sig resurser. 1.1 VA-sektorns utmaningar VA-sektorn i Sverige och Europa står inför nya utmaningar, utmaningar som antagligen kommer att få betydelse för hur VA framöver kommer att organiseras. Utmaningarna består av yttre påtryckningar på sektorn och de organisationer inom sektorn som tillhandahåller VA-tjänster. De krav som främst är aktuella är ny lagstiftning i enlighet med de riktlinjer som anges i Europaparlamentets och rådets direktiv 2000/60/EG av den 23 oktober 2000, om upprättande av en ram för gemenskapens åtgärder på vattenpolitikens område. Utöver det nya EG-direktivet pågår det i Sverige även en utredning om ny lag för att reglera va-verksamheten (SOU, 2004:64) som kommer, om det träder i kraft, innebära förändringar avseende förutsättningar för att bedriva va-verksamhet i Sverige. Utöver krav från lagstiftning påverkas VA-sektorn även av tillgången på resurser. Behovet av förnyelse och investeringar i befintlig infrastruktur upplevs inom VA-sektorn vara stort. Resurser i form av teknisk know-how och ekonomiska medel för att kunna genomföra de investeringar som behövs kommer därför att krävas. Sektorn står även inför ett behov av att anställa ny personal då stora delar av befintlig personalstyrka inom en snar framtid förväntas gå i pension. Behovet av resurser har även ökat på grund av att det ställs högre krav på den verksamhet som utförs. Ökade krav på miljöanpassning och teknisk utveckling är ett exempel på detta. Alla organisationer är i behov av resurser för att kunna producera och levererar varor eller tjänster. För att skaffa sig resurser är en organisation beroende av sin omgivning och det utbyte som sker mellan olika aktörer, det vill säga en organisations intressenter. En organisations intressenter utgörs av kunder, leverantörer, lagstiftare, finansiella institut med flera. Vilken eller vilka intressenter som är av störst betydelse varierar, dels över tid, dels mellan olika organisationer. Enligt intressentmodellen uppnår en Nya utmaningar kräver nya lösningar De utmaningar som VA-sektorn i Sverige står inför är delvis ett resultat av de krav som intressenter ställer på verksamheten. För att de krav som ställs på sektorn ska kunna tillgodoses krävs det att det sker en utveckling och en anpassning efter de nya förutsättningar som råder. Den svenska VA-sektorn är inte ensam om de utmaningar den står inför, utan samma behov av resurser kan ses inom VA-sektorn i andra europeiska länder. I en del av dessa länder har anpassningen till de rådande förhållandena redan genomförts, medan andra länder verkar vara i inledningsskedet av en förändringsfas. I Nederländerna har försök gjorts att lösa problemen genom att de offentliga bolag som sköter vattenförsörjningen minskats i antal. Konsolideringsprocessen har inneburit att antalet vattenbolag minskat från närmre tvåhundra till att vara ungefär femton till antalet och konsolideringen fortsätter (Thomasson 2003). Målet är att det efter en konsolidering ska finnas mellan fem och åtta vattenbolag kvar i hela landet. Även inom avloppssektorn planeras en konsolidering av antalet aktörer för att skapa större enheter (Thomasson 2003). De större enheterna innebär att verksamheten kan uppnå stordriftsfördelar och mer effektivt utnyttja befintliga resurser. Det är inte bara i Nederländerna som trenden går mot större enheter inom VA-sektorn. I de länder där kommuner ansvarar för VA-verksamheten upplevs det, precis som i Sverige att den kommunala enheten är för liten för att klara av att driva verksamheten. Trenden är därför att större organisationer bildas. Skillnaden är på vilket sätt som större enheter skapas (Thomasson, Mattisson & Ramberg 2003). I Frankrike är det till exempel vanligt att kommuner antingen samverkar med varandra eller att en kommun eller flera tillsammans väljer att handla upp VAverksamheten från ett privat företag. I Tyskland tycks utvecklingen vara den att andelen privata inslag ökar, medan samverkan kommuner emellan tycks vara den lösning som dominerar i Schweiz

11 (Thomasson, Mattisson & Ramberg 2003). I Sverige finns det exempel på både samverkan och entrepren adupphandlingar. Som tidigare konstaterats är en organisation beroende av tillgången till resurser och av att skapa legitimitet hos sina intressenter. För att överleva krävs det därför att en organisation ständigt anpassar sig till rådande förhållande. På vilket sätt en organisation utvecklas och formas påverkas därför av de krav som ställs på organisationen från omgivningen. I denna rapport beskrivs och analyseras två organisationsmodeller, vilka båda utgör möjliga alternativ för utvecklingen av VA-verksamheten i Sverige. Den ena är Roslagsmodellen som utgör ett exempel på ett aktiebolag som ägs av mer än en kommun. Den andra lösningen är den driftentreprenad som i Norrtälje kommun valts som modell för driften av kommunens VA-verksamhet. Olika organisatoriska lösningar har olika struktur och ger därför olika förutsättningar för hur verksamheten kan bedrivas. I och med valet av en viss organisationsmodell följer en given struktur inom vilken verksamheten sedan kan utformas. Det är emellertid inte enbart hur strukturen ser ut som är av betydelse för hur verksamheten bedrivs, utan hur strukturen uppfattas och utnyttjas av de inblandade aktörerna har också betydelse. Enbart valet av organisationsmodell löser inte problem, utan de eventuella fördelar och möjligheter som en struktur ger måste även utnyttjas av de aktörer som är inblandade i verksamheten. Processen, det vill säga hur verksamheten bedrivs inom strukturen och hur olika aktörer uppfattar strukturen, är därför en lika betydelsefull faktor. Vilka strukturella förutsättningar som en organisatorisk modell ger för handen och hur dessa uppfattas och utnyttjas av aktörerna är därför viktiga parametrar i en bedömning av hur en viss organisationsmodell fungerar och vilka problem den bidrar till att lösa. Beskrivningen och analysen av de båda organisationsmodellerna som görs i denna rapport kommer därför att ta fasta på både modellernas struktur och process. Utöver en indelning i struktur och process finns det andra aspekter som är relevanta att beakta i en analys av olika organisationsmodeller. Vad som är viktigt för en organisation som behöver skaffa sig resurser är vem som är ägare, vilka intressenter organisationen har och tillgången till finansiella medel. Vem som äger en verksamhet har betydelse både för vilka möjligheter en organisation har att agera och 10 för vilka intressen verksamheten måste tillgodose. Ett privat företags främsta mål är att generera vinst, medan en offentlig organisation strävar efter legitimitet för sin verksamhet (Berg & Jonsson 1991). Legitimitet kan uppnås av en offentlig organisation genom att denna tillgodoser de krav som omgivningen ställer på den. Om en organisation är offentlig eller privat har även betydelse för hur den förhåller sig till sina intressenter. En offentlig organisation tenderar att ha fler intressenter än privata organisationer, vilket innebär att det blir svårare för en offentlig organisation att tillgodose allas intressen (Joldersma & Winter 2002). Detta eftersom alla medborgare i praktiken utgör en intressent och olika medborgare har olika behov (Brunsson 1998). Att tillgodose intressenternas behov är emellertid centralt för en organisation som strävar efter legitimitet. Legitimiteten påverkar i sin tur en organisations möjlighet att skaffa sig resurser. För en organisation räcker det emellertid inte med att enbart skaffa sig mer resurser, utan det finns även ett intresse av att utnyttja befintliga resurser mer effektivt. I kommunsammanhang är det detsamma som att sträva efter att få ut mer av varje skatte- eller avgiftskrona. Hur en verksamhet styrs och organiseras har betydelse för hur effektivt befintliga resurser kan utnyttjas. Större enheter i en verksamhet kan till exempel medföra ekonomiska skalfördelar. Styrningen av en verksamhet är därför en intressant aspekt att analysera. Då VA är en offentlig verksamhet är det även av betydelse att beakta den politiska dimensionen av verksamheten. 1.2 Rapportens syfte och tillvägagångssätt Det övergripande syftet med rapporten är att belysa två organisationsformer som kan utgöra aktuella lösningar på de utmaningar som VA-sektorn står inför. Det är därför ett strategiskt perspektiv som anläggs i denna rapport. Som ett led i denna analys kommer de strukturella förutsättningar som respektive organisationsmodell ger för handen att lyftas fram. En diskussion kommer därefter att föras kring hur de strukturella förutsättningarna uppfattas och utnyttjas av de inblandade aktörerna, det vill säga processen.

12 Struktur och process presenteras och analyseras i rapporten utifrån fem dimensioner. Dimensionerna som valts har främst genererats empiriskt, det vill säga de har under intervjuer och i analys av intervjuer framträtt som centrala för de organisationsformer som här behandlas. Dimensionerna har även till viss del valts med tanke på vad som i olika teoretiska modeller lyfts fram som strategisk viktiga aspekter för en offentlig verksamhet. De fem dimensionerna är: ägardimension, intressenter, finansiell dimension, styrdimension och politisk dimension. Med ägardimensionen avses vem som är huvudman för verksamheten. Huvudmannen har det övergripande ansvaret gentemot organisationens intressenter och det yttersta ansvaret för den verksamhet som bedrivs. Dimensionen intressenter behandlar de intressenter som i detta sammanhang anses vara av betydelse för organisationerna. Under denna dimension kommer intressentgrupperna personal, brukare och finansiella institut att beröras. Personalen utgör en viktig resurs för de besitter kunskap och erfarenhet om de lokala förutsättningarna och om anläggningarna. Det kostar resurser i form av både tid och pengar att lära upp ny personal, vilket även är en förklaring till varför pensionsavgångarna ses som ett stort hot. Hur verksamheten upplevs av brukarna är också viktigt då det i praktiken är de som äger VA-anläggningarna och det är för dem som verksamheten finns. Ytterligare en intressent som har betydelse när tillgång till resurser diskuteras är finansiella institut så som banker och andra kreditgivare. Även denna intressent kommer därför att beröras under den här dimensionen. Den finansiella dimensionen behandlar frågor kring vem som är ansvarig för att finansiera de olika aktiviteter som utförs inom ramarna för verksamheten, till exempel drift, underhåll och investeringar. Den fjärde dimensionen, styrning, avser hur verksamheten styrs och hur ansvarsfördelningen ser ut mellan olika instanser såsom ägare, beställare och utförare. Med politisk dimension slutligen, åsyftas till vilken grad politiska beslut påverkar den dagliga verksamheten och i vilken utsträckning som de folkvalda politikerna har insyn i verksamheten Avgränsningar Poängteras bör att en analys av samverkan och entreprenad utifrån de fem dimensioner som används i rapporten, enbart är ett sätt av många att studera organisationsmodeller. Detta innebär att om andra tillvägagångssätt tillämpas kan andra slutsatser komma att dras. Resultatet i denna rapport ska därför ses i ljuset av de analysinstrument och den information som analysen i denna rapport bygger på. De fall som presenteras i denna rapport ska enbart ses som två exempel på hur VA kan organiseras. De i rapporten presenterade organisationsmodellerna ska inte heller ses som varandras motsatser, även om det i rapporten görs en jämförelse dem emellan. Det är nämligen möjligt att genom en samverkan kommuner emellan, i t.ex. en organisation liknande Roslagsvatten, lägga ut VA på entreprenad. Organisationsmodellerna som här presenteras kan därför även utgöra ett komplement till varandra Rapportens uppläggning I kapitel två redogörs det för den struktur som skapar förutsättningarna för entreprenadverksamheten i Norrtälje och i kapitel tre presenteras Roslagsmodellen och dess struktur. Både kapitel två och tre inleds med en kortare presentation av bakgrunden till val av modell och vilka drivkrafter som låg bakom de politiska besluten att genomdriva organisationsförä ndringar. I kapitel fyra görs en analys av processen, det vill säga aktörernas tolkning av strukturen och en jämförelse görs även mellan de två organisations modellerna. Presentationen av modellerna i kapitel två respektive tre samt analysen i kapitel fyra kommer att ske utifrån de fem dimensioner som presenterades ovan. I rapportens femte och avslutande kapitel diskuteras vilka av de utmaningar VA-sektorn står inför, som ett samägt bolag respektive en entreprenadupphandling kan tänkas lösa och vilka för- respektive nackdelar de har. Rapporten baseras främst på den information som framkommit i samband med intervjuer med representanter för respektive organisation. En del information har även hämtats från rapporter som tidigare gjorts om Roslagsvatten, dokument från verksamheterna samt tidningsartiklar.

13 2 Driftentreprenad i Norrtälje 2.1 Bakgrund Beslutet togs enbart i nämnden och kom aldrig att återföras till fullmäktige, vilket innebar avsteg från de beslut som tidigare fattats av kommunfullmäktige angående upphandlingsförfarandet. Vidare ställdes inte heller krav på entreprenörerna som var med och lämnade anbud även skulle delfinansiera större investeringar. Det har därför i efterhand riktats kritik från kommunrevision mot den tekniska nämnden angående hur upphandlingen genomfördes (Crona 2003). I samband med valet 1998 skiftade styret i Norrtälje kommun från att ha varit socialdemokratiskt till att bli borgerligt. De borgerliga partierna gick till val på ett åtgärdsprogram som bland annat innehöll förslag på att alla tekniska verksamheter i kommunen skulle handlas upp på entreprenad. Beslutet om att lägga ut VA-verksamheten på entreprenad i Norrtälje var således en konsekvens av ett vallöfte från de borgerliga partiernas sida. Inom VA-verksamheten inleddes ett omfattande arbete med att upprätta förfrågningsunderlag och kartlägga verksamhetens olika aktiviteter. Anbudsupphandlingen skedde i två steg där endast de som kvalificerat sig i första omgången kom att gå vidare till nästa steg. Ett franskt företag Veolia Water (dåvarande Vivendi Water) var det företag som lade det fördelaktigaste budet och den första januari 2002 kom därför driften av VA i Norrtälje kommun att övergå till detta franskägda företag. Avtalet som upprättades mellan kommunen och Veolia löper på tio år, med en möjlighet till förlängning under två år. När beslut togs i kommunfullmäktige att alla de tekniska verksamheterna skulle handlas upp på entreprenad beslutades det samtidigt att avtalstiden skulle vara fem år. I de fall undantag gjordes från detta beslut och längre kontrakt förhandlades fram, beslutade kommunfullmäktige att entreprenören i sådana fall skulle göras delansvarig för finansiering av större investeringar. I samband med att VA upphandlades fanns det under själva upphandlingsprocessen faktorer som pekade på att det kunde vara fördelaktigt med längre avtalsperioder än fem år. Bland annat för att det beräknades ta längre tid för en entreprenör att uppnå effektiviseringar inom VA än vad det tar inom andra verksamheter. Det visade sig även vara svårt att få en entreprenör att gå med på en avtalstid som var kortare än tio år. Tekniska nämnden beslutade därför att avtalet skulle löpa på tio år istället för fem som det stod i riktlinjerna Drivkrafter bakom val av organisationsmodell I Norrtälje kommun fanns det inte något uttalat behov av att lösa specifika problem som låg bakom entreprenadupphandlingen. Utan motiven bakom upphandlingen var av ideologisk art. Det fanns en tro på marknadskrafterna och att en upphandling av de tekniska verksamheterna skulle bidra till att skapa en ökad kostnadseffektivitet. Syftet bakom upphandlingen kan därför ses utifrån viljan hos politiker att skapa effektivare verksamheter. Även om inga uttalade problem låg bakom upphandlingen fanns det sådana inom VA-verksamheten i Norrtälje. Till exempel hade underhållet länge varit eftersatt och investeringar hade inte genomförts i den utsträckning som varit önskvärd. I kommunen har det även under en längre tid varit problem med dricksvattnets kvalitet då detta haft både dålig smak och lukt (Phiel 2002; Linder 2003). De beräknade framtida pensionsavgångarna var och är precis som i övriga landet en aktuell fråga i Norrtälje. Så även om problemen inte varit uttalade syften med upphandlingen fanns de med i bakgrunden. 2.2 Ägardimension Ägare till VA-verksamheten och anläggningarna i Norrtälje är kommunen. Att kommunen är ägare innebär även att det slutliga ansvaret för verksamheten ligger hos kommunen och Veolia ansvarar enbart för själva driften i enlighet med vad som står angivet i avtalet. Ansvaret för driften av verksamheten omfattar även de rapporter som enligt lag ska ges till myndigheter. Veolia skriver därför rapporterna,

14 men innan de skickas till berörd myndighet måste de godkännas av tekniska kontoret och ibland även av tekniska nämnden. Att en stor del av ansvaret ligger kvar på kommunen innebär även att kommunen och nämnden fortfarande är involverade i många delar av verksamheten. 2.3 Intressenter Personal I stort sett all personal är anställd av Veolia och den enda personal som är anställd av kommunen är tjänstemän på tekniska kontoret. Tjänstemännen på kommunen ansvarar för kontakten med Veolia och uppföljningen av verksamheten samt för nyanslutningar. Innan de tekniska verksamheterna upphandlades var personalen i många fall gemensam och de som arbetade med till exempel gata och park arbetade även till viss del med VA-tjänster. Då en stor del av personalen arbetade över gränserna innebar även detta att kompetensen var gränsöverskridande. När de tekniska verksamheterna upphandlades fick personalen erbjudande om att gå över till de nya entreprenörerna, ett erbjudande som de flesta accepterade. När personalen övertogs av olika entreprenörer splittrades den kompetens som tidigare funnits i de tekniska verksamheterna. För Veolias del innebar detta att viss kompetens gick förlorad och en del nyrekryteringar behövde genomföras efter övertagandet för att fylla på med kompetens på de områden där sådan saknades. I övrigt var det främst kommunens personal som även efter upphandlingen kom att driva vattenförsörjningen i Norrtälje. Utöver den kompetens som Veolia blev tvungen att ersätta har de även anställt en kvalitetschef och en VD. Veolias kvalitetschef arbetar inte enbart i Norrtälje, utan är även ansvarig för andra entreprenader som Veolia har i Sverige, bland annat den entreprenad som de sedan april 2004 har i Danderyds kommun. Även om kvalitetschefen ansvarar för fler verksamheter än den i Norrtälje är han stationerad i den kommunen då Veolia har sitt svenska huvudkontor i Norrtälje Brukare När ansvaret för driften av VA-verksamheten upphandlades på entreprenad ingick även kundtjänsten i driftsansvaret. Att kundtjänst är Veolias ansvar innebär att det är dit kommuninvånarna ska vända sig i samband med frågor kring driften av VA i kommunen. Det finns information om detta på både kommunens och Veolias hemsida. I Norrtälje kommun har problem med dricksvattnets kvalitet funnits länge och i lokaltidningen har det de senaste åren rapporterats en del kring VA-verksamheten i kommunen. Kontakten utåt mot tidningar har även i dessa fall främst skötts av Veolia då det främst avsett frågor som rört driften av verksamheten Finansiella institut Tillgången på finansiella resurser är en nödvändighet för att kunna bedriva en verksamhet. I Norrtälje är det kommunen som beslutar om och finansierar alla större investeringar. I avtalet med Veolia ingår enbart att Veolia ska bekosta investeringar och underhåll som understiger Över detta belopp är det kommunen som finansierar re- och nyinvesteringar. Detta innebär att det är kommunens möjlighet att låna pengar som påverkar nivån på investeringar. Det är emellertid inte enbart VA-verksamheten som är beroende av finansiella resurser, utan denna konkurrerar med övrig kommunal verksamhet. Slutligen är det därför politiska beslut och prioriteringar som avgör hur mycket pengar som kommer att investeras i VA-anläggningarna. 2.4 Finansiell dimension Det finansiella ansvaret för underhåll och investeringar är enligt avtalet uppdelat mellan Veolia och kommunen. Veolia ansvarar för allt underhåll och alla investeringar i de fall kostnaderna för åtgärderna inte överstiger För underhåll och investeringar där kostnaderna ligger mellan och ansvarar Veolia för kronor av den totala summan och det resterande beloppet står kommunen för. I de fallen underhålls- eller investeringsåtgärder

15 överstiger kronor står kommunen för hela kostnaden. Beslut som rör investeringar fattas av tjänstemännen på tekniska kontoret om investeringen är av ett mindre slag. Budget för mindre investeringar uppgår till kronor per år. När investeringar överstiger detta belopp eller om en enskild investering överstiger kronor går beslutet vidare till tekniska nämnden. Detta innebär att det slutligen blir politikerna som i många fall avgör huruvida en investering ska genomföras eller inte och Veolia kan enbart ge rekommendationer. Veolia kan inte påverka nivån på VA-taxan mer än i det beslutsunderlag som de lämnar in till kommunen som ska ge en beskrivning av verksamhetens behov. Det beslut som kommunfullmäktige sedan fattar är inte enbart baserat på Veolias siffror, utan Veolias underlag går först till tjänstemännen på tekniska kontoret som även de tar del av Veolias beräkningar och sedan lägger sina rekommendationer till de dokument som utgör underlag för de politiska besluten. I fastställandet av budgeten utgår kommunen från den fastprisersättning som betalas till Veolia för de tjänster som de utför åt kommunen när kostnaderna för verksamheten ska beräknas. Avgiftshanteringen sköts av Veolia och det är även de som skickar ut fakturorna, men betalningen av fakturorna sker till kommunens konto och hamnar således inte hos Veolia. Det är med hjälp av dessa intäkter som Veolias ersättning betalas. Om inkomsten från VA-avgifterna överstiger den ersättning som Veolia enligt avtalet ska få för sin verksamhet tillfaller således detta överskott kommunen och används för att finansiera underhåll och investeringar i VAanläggningar. 2.5 Styrdimension Förhållandet mellan kommunen och Veolia regleras främst av det upphandlingsavtal som skrevs i samband med att kontraktsperioden inleddes. Veolia ansvarar för all drift och underhåll, vilket enligt avtalet även omfattar kundtjänst och avgiftshantering. I ansvaret för drift ingår även ansvaret för planering av underhåll och att utarbeta beslutsunderlag som sedan ligger till grund för de strategiska beslut som nämnden fattar. I samband med att underlaget utarbetas ska även en statuskontroll av anläggningarna genomföras 14 och underhållsbehov dokumenteras. Att detta ansvar ligger på Veolia är en konsekvens av att det är de som sköter driften och därför besitter den nödvändiga kunskapen för att utarbeta detta underlag. Avtalet mellan Norrtälje kommun och Veolia möjliggör att delar av det omförhandlas efter två år. På så vis finns det möjligheter att under avtalets tredje år korrigera de delar som av olika anledningar fungerat mindre bra. Avtalet utgör kommunens främsta styrverktyg och det anger förutsättningarna för Veolias verksamhet. Veolia arbetar efter de mål som kommunen ställt upp för verksamheten och rådgör löpande med tjänstemännen i olika frågor som rör verksamheten. Veolia ansvarar också för att informera kommunen i samband med att extraordinära händelser inträffar och vid behov av underhåll som inte finns med i planen. Vid akuta situationer har Veolia däremot frihet att själva fatta nödvändiga beslut och vidta åtgärder. Återgärderna måste emellertid kunna motiveras och i efterhand godkännas av kommunen. Ersättningen som kommunen betalar till Veolia är uppdelad på två så kallade fasta priser: fast pris ett och fast pris två. Fast pris ett utgör ersättning för administration. I fast pris ett finns det utrymmer för Veolia att göra en vinst. Med administration avses här hela tjänstemannasidan samt kundtjänst. Den ersättning som utgår enligt fast pris ett räknas upp i enlighet med ett index som anges i avtalet. Fast pris två i sin tur utgörs av ersättningen för de kostnader Veolia har för att driva verksamheten. Fast pris två räknas inte upp enligt index, utan denna ersättning räknas i stället ner i enlighet med en faktor i avtalet. Minskningen av ersättningen speglar Veolias egna beräkningar kring hur mycket de har möjlighet att effektivisera driften av verksamheten och därmed sänka kostnaderna. Om kostnaden för fastpris två under ett år understiger ersättningen skall kommunen och Veolia Water enligt avtalet dela på denna vinst, vilket utgör ett incitament för båda parter att sträva efter att verksamheten fungerar så bra som möjligt. Veolia fakturerar kommunen för sin verksamhet månadsvis i efterskott. Utöver detta fakturerar Veolia även kommunen löpande för de aktiviteter som de utför och som inte ingår i avtalet. Kommunen kontrollerar och följer upp den verksamhet som Veolia utför och hur denna uppföljning ska ske står angivet i avtalet. Veolia ska månadsvis avlägga rapporter till kommunen där de redogör för verksamheten under den gångna månaden. Utöver

16 den månatliga rapporteringen ska Veolia även skriva en årsrapport som omfattar en ekonomisk redovisning och en redogörelse för det gångna årets verksamhet. Rapporterna vidarebefordras sedan till tekniska nämnden för kännedom och blir därmed offentliga. Delar av Veolias ekonomi är undantagna rapporteringen. Den del som undantas är den ersättning som utgår till Veolia enligt fastpris ett, det vill säga ersättning för administration och kundtjänst (vilket motsvarar ungefär sju miljoner av den totala omsättningen). Den ersättning som betalas ut av kommunen för att täcka driftskostnader ingår däremot i rapporteringen. Förutom rapporteringen till kommunen är Veolia enligt lag skyldig att varje kvartal rapportera till olika myndigheter. 2.6 Politisk dimension Alla strategiska beslut kring VA-verksamheten ligger fortfarande kvar hos tekniska nämnden. Beslutsordningen är en konsekvens, dels av att huvudmannaskapet för VA-verksamheten ligger kvar hos kommunen, dels ett resultat av hur ansvaret reglerats i avtalet som upprättats mellan parterna. Att huvudmannaskapet för verksamheten ligger kvar hos kommunen innebär även att de varje år lägger en budget för VAverksamheten och att VA-taxan fastställs av kommunfullmäktige. Kommunen finansierar och beslutar även om investeringar och en del av underhållet, vilket innebär att ungefär två tredjedelar av VAverksamhetens budget ligger kvar under politiskt ansvar. Detta innebär att det i slutändan är politikerna som i många fall avgör huruvida en investering ska genomföras eller inte och Veolia kan enbart ge rekommendationer. 3 Roslagsvatten AB 3.1 Bakgrund Roslagsvatten AB är ett kommunalt bolag som ägs av sammanlagt sex olika kommuner. Ägarkommunerna är: Österåker, Vaxholm, Danderyd, Täby, Knivsta och Vallentuna. Roslagsvatten bildades 1989 i samband med att VA-verksamheten i Österåker bolagiserades (Hansson & Collin 1991) utökades Roslagsvattens verksamhet i och med att Vaxholms kommun gick in som delägare (Mattisson 1997). Delägarskapet innebar att Roslagsvatten kom att stå som huvudman för VA-verksamheten i både Österåkers- och Vaxholms kommun. Verksamheten i Roslagsvatten utvidgades ytterligare under 2001 och 2002 då bolaget tog över ansvaret för kundtjänst, avgiftsdebitering och mätaravläsning i Danderyd och Täby. Enligt kommunallagen (SFS 1991) får kommuner inte verka utanför sina egna gränser och för att inte riskera att bryta mot detta valde de båda kommunerna att gå in som ägare av en mindre del av Roslagsvatten. I januari 2003 samt i april 2004 övertog Roslagsvatten även huvudmannaskapet för VAverksamheten i Knivsta respektive Vallentuna som båda gått in som delägare i bolaget. Österåker är majoritetsägare i Roslagsvatten och innehar 62 procent av andelarna. Näst största ägaren är Vaxholms kommun som har 15 procent av andelarna i bolaget. Knivsta och Vallentuna kommun äger vardera 10 procent medan Täbys och Danderyds ägarandelar är mer symboliska och består av två respektive en procent Drivkrafter bakom val av organisationsmodell Kommunerna som är delägare i Roslagsvatten hade olika anledningar till varför de valde den organisationen för sin VA-verksamhet. I Österåkers kommun var motiven bakom bolagiseringen att separera verksamheten från övrig teknisk verksamhet som var skattefinansierad, att hitta en lösning på det framtida behovet av reinvesteringar och investeringar (Hansson

17 & Collin 1991) samt ett försök att skapa en grogrund för kompetensutveckling som ett svar på de framtida pensionsavgångarna som verksamheten stod inför. I Vaxholmskommun inleddes samarbetet med Roslagsvatten genom en entreprenadupphandling av VAverksamheten. Från kommunens sida saknades emellertid den kompetens som krävdes för att vara en bra beställare som kunde hantera både tekniska och legala frågor (Mattisson 2000). Det fanns även problem i Vaxholm eftersom anläggningarnas kapacitet var för liten och de kunde inte leva upp till de krav som lagstiftningen ställer. Det ansågs därför lämpligt att upphäva entreprenaden med Roslagsvatten och kommunen gick istället in som delägare i bolaget, vilket tog över huvudmannaskapet för verksamheten. Drivkrafterna i Knivsta och Vallentuna var ungefär desamma som i de övriga kommunerna, båda är små kommuner med behov av att uppnå stordriftsfördelar inom VA-verksamheten för att klara av att täcka det framtida behovet av resurser. 3.2 Ägardimension Koncernen Roslagsvatten utgörs av moderbolaget Roslagsvatten AB som är huvudman för VA-verksamheten i de fyra största ägarkommunerna. I Täby och Danderyd utför Roslagsvatten endast vissa uppdrag och är därför inte huvudman för verksamheten där. I Danderyd sköts driften av Veolia Water och kommunen är huvudman. I Täby är kommunen huvudman och det är även de som sköter driften av VA-verksamheten. Det är moderbolaget, Roslagsvatten AB som ansvarar för all drift av VA-verksamheten i de fyra största ägarkommunerna och all personal är anställd av detta. I Knivsta kommun har jour och akutunderhåll handlats upp av Uppsala kommun, eftersom kommunen geografiskt sätt ligger närmre Uppsala än Österåker. I Vallentuna är det Ragnsells som sköter drift och underhåll av VA efter en upphandling som kommunen gjorde Utöver moderbolaget består koncernen av fyra dotterbolag. Dotterbolagen äger respektive delägarkommuns anläggningar och tillgångar (med undantag för Danderyd och Täby där Roslagsvatten enbart sköter kundtjänst och debitering). Utöver ansvaret för ägarkommunernas anläggningar beslutar dotterbolagen om investeringar och taxor och tar lån för kommunernas räkning. Respektive dotterbolag leds av en styrelse där politiskt tillsatta representanter företräder kommunen. Ledamöter från dotterbolagens styrelser sitter även med i moderbolagets styrelse som representant för sin kommun. VD är däremot gemensam för alla bolagen i koncernen. Strukturen med dotterbolag som ägare av respektive kommuns tillgångar innebär att det är möjligt för en kommun att dra sig ur samarbetet samt att det möjliggör en separation av de fyra kommunernas VA-ekonomi. Om en kommun drar sig ur samarbetet blir den emellertid skyldig att kompensera Roslagsvatten för alla kostnader som kan åsamkas bolaget i samband med ett utträde som till exempel övertalighet bland personal och kostnader för lokaler som inte används fullt ut. Moderbolagets styrelse består av 11 ordinarie ledamöter plus ersättare. Utav de elva ledamöterna är nio av dem folkvalda politiker från de olika ägarkommunerna. Två av ledamöterna har rekryterats från näringslivet i syfte att bredda styrelsens kompetens. VA-lagen (SFS 1970) begränsar möjligheterna för ägarna att ställa krav på avkastning då det där står Figur 3-1. Koncernen Roslagsvattens organisation. 16

18 angivet att brukaravgifter för VA-verksamhet inte får överstiga nödvändig kostnad för att bedriva verksamheten, vilket innebär att det inte finns utrymme för att ha vinstmarginaler i brukaravgifterna. Ägarna har emellertid ett avkastningskrav på tio procent av aktiekapitalet, vilket i praktiken innebär ungefär kronor. I förhållande till Roslagsvattens omsättning kan emellertid avkastningen sägas vara låg då bolaget under 2003 hade en omsättning på ungefär 100 miljoner kronor. 3.3 Intressenter Personal När Roslagsvatten först bildades och enbart bestod av Österåkers kommuns VA-verksamhet gick den personal som var anställd av Österåkers kommun över till Roslagsvatten. Vid bildandet hade bolaget trettio anställda, vilket innebar att det fanns en överkapacitet i verksamheten. Överkapaciteten som fanns har inneburit att inga nyanställningar behövde göras när Vaxholms kommun några år senare gick in som delägare. Roslagsvatten har nu fyrtiofem anställda och ansvarar för VA-verksamheten i fyra kommuner Finansiella institut Roslagsvatten AB, det vill säga moderbolaget, är en juridisk person och kan således ta egna lån. Moderbolaget sköter finansieringen av all drift och mindre underhåll. Lån som gäller större re- och nyinvesteringar i respektive ägarkommuns anläggningar och därför inte räknas till den löpande verksamheten finansieras av respektive dotterbolag. Det innebär att det är dotterbolagen som lånar pengar för att finansiera en investering. Vanligtvis går respektive ägarkommun in och ger borgen för de lån som dotterbolagen tar, eftersom det innebär en lägre ränta än lån som tas utan kommunal borgen. Att beslut om investeringar fattas av dotterbolagen innebär att det är ett politiskt beslut som avgör vad som ska genomföras i verksamheten. Strukturen för verksamheten är emellertid uppbyggd så att det finns ett koncept inom Roslagsvatten som anger en miniminivå vad det gäller anläggningarnas standard. Denna miniminivå har respektive kommun åtagit sig att uppfylla, vilket innebär att det finns krav på kommunerna att bevilja VA-verksamheten pengar. Däremot är alla investeringar och kvalitetsförbättringar som sker utöver denna nivå frivilliga. 3.4 Finansiell dimension Brukare Brukarna i alla sex ägarkommunerna ska vända sig till Roslagsvatten när de har frågor eller om problem uppstår. Kundtjänst finns på huvudkontor i Österåker och är där samordnad för alla ägarkommunerna. Kundtjänst för Danderyd och Täby samordnas således med övrig kundtjänst i Österåker och den information som kommer till kundtjänst i Österåker som berör verksamheten i Danderyd och Täby vidarebefordras vid behov till de båda kommunernas respektive VA-utförare. I kundtjänst finns det en person som är ansvarig för en kommun, men alla som arbetar där har kompetens att svara på alla eventuella frågor, även frågor som rör andra kommuner. Genom samordning har Roslagsvatten skapat sig en säkerhet i driften av kundtjänst och är inte lika sårbara vid t.ex. sjukdom och semestrar. 17 Kostnader och intäkter från de olika ägarkommunerna hålls isär, vilket är en av grundtankarna med Roslagsmodellen. Genom att kostnader och intäkter hålls isär kan varje kommun själv bestämma vilken ambitionsnivå de vill ha i fråga om nyinvesteringar och reinvesteringar i anläggningarna. Det är av samma anledning som beslut om avgiftsnivå ligger hos dotterbolagen, eftersom allt underhåll finansieras genom intäkter från brukaravgifter och anslutningsavgifter. Kommunernas VA-ekonomi är skilda från varandra, vilket innebär att eventuella lån inte tas i moderbolagets namn, utan det görs av respektive dotterbolag. Helt självständiga i sina beslut är emellertid inte dotterbolagen då de måste rätta sig efter det koncept utifrån vilket Roslagsvatten arbetar. Konceptet ställer minimikrav på anläggningarna i form av bland annat miljömål och krav på teknisk standard, vilka måste

19 uppfyllas av ägarkommunerna. Investeringar och reinvesteringar måste därför genomföras för att uppnå de angivna målen. När minimikraven uppnåtts är det sedan upp till respektive ägarkommun att välja om standarden på anläggningarna ska förbättras eller inte. I konceptet ställs det även krav på vilka redovisningsprinciper som ska tillämpas inom verksamheten, till exempel periodiseras intäkter från anslutningsavgifter över 30 år. Större delen av verksamhetens intäkter kommer från brukar- och anslutningsavgifter. Avgiftsnivåerna sätts av dotterbolagen, vilket innebär att ledningen för Roslagsvatten inte har någon möjlighet att påverka nivån på större delen av sina intäkter. Det är moderbolaget som ansvarar för att utarbeta ett budgetförslag för VA-verksamheten i respektive kommun. Budgetförslaget remitteras därefter till dotterbolagen som fattar beslut kring budget för det kommande verksamhetsåret. Budgeten som det beslutats om vidarebefordras sedan till de olika kommunfullmäktige för kännedom. Kommunfullmäktige i ägarkommunerna är således inte delaktiga i budgetarbetet, utan tar endast ställning till större investeringar. VD för Roslagsvatten har fullmakt att inom budgetramen fatta beslut om investeringar och underhåll på belopp upp till kronor. Om beloppet överstiger denna summa är VD skyldig att kontakta moderbolagets styrelse. Moderbolagets styrelse har i sin tur fullmakt att fatta beslut kring investeringar och underhåll på belopp upp till två miljoner. Om kostnaden överstiger två miljoner delegeras beslutet vidare till kommunfullmäktige i den kommun investeringen ska genomföras. Undantaget från ansvarsfördelningen är åtgärder av akut karaktär där det inte finns tid att delegera frågan vidare. Vid akuta situationer har VD därför mandat att själv fatta beslut. All debitering av brukaravgifter hanteras av moderbolaget och det är även de som tar emot betalningarna. Varje kvartal görs sedan en avräkning där driftskostnader hänförs till respektive kommun och dras av mot intäkter. Kostnaderna för all personal, utom VD, timdebiteras dotterbolagen efter grad av utnyttjande. För material och lokaler finns det speciella nycklar för hur kostnaderna ska fördelas mellan ägarkommunerna. Fördelningsnycklarna som används är individuella för respektive ägarkommun och utarbetade med hänsyn till hur mycket en kommun utnyttjar Roslagsvattens tjänster, eftersom lösningarna skiljer sig åt mellan de olika kommunerna. I Knivsta 18 sköts till exempel inte all verksamhet av Roslagsvatten, utan akutinsatser upphandlas av Uppsala kommun. Systemet ställer krav på personalen när det gäller att redovisa den tid som spenderas i respektive kommun samt att redovisa materialförbrukning. Majoriteten av personalen är emellertid uppdelad på en eller några kommuner och det är därför främst på chefsnivå som redovisningen blir komplicerad. Om överskott uppstår efter avräkning förs detta över till respektive dotterbolag. Hanteringen av anslutningsavgifterna debiteras däremot i respektive dotterbolags namn och går således direkt in i dotterbolagen. 3.5 Styrdimension Den löpande verksamheten i bolaget sker utifrån det koncept som utarbetats i ägardirektiven och bolagsordningen och som godkänts av alla kommuner. I konceptet finns det angivet mål för verksamheten som rör miljö, läckage, krav på teknisk förnyelse och anläggningarnas standard. Genom ägardirektivet är ansvaret för beslut som rör verksamheten delegerad från kommunerna till bolaget och beslut kring investeringar och underhåll som fattas i bolaget fattas med hänsyn tagen till de mål som anges i bolagets koncept. Beslut angående nyanläggningar i de olika ägarkommunerna sker i dotterbolagens styrelser och har inte delegerats till moderbolaget. Dotterbolagens styrelser har befogenhet att själva fatta beslut i dessa frågor utan att först delegera dem till kommunfullmäktige. Det koncept som det arbetas efter i Roslagsvatten är endast delvis nedtecknat i bolagsordning och ägardirektiv. Delar av konceptet har växt fram under de år bolaget funnits och utgör i många fall snarare praxis än skrivna direktiv. Delar av de mål som ingår i konceptet är ett resultat av den lagstiftning som reglerar VA-verksamheten så som, miljölagar, livsmedelslagen och VA-lagen. Således utgörs konceptet även av mål som ägarna inte kan påverka. Det händer regelbundet att Roslagsvatten får uppdrag av privata entreprenörer att utföra arbeten åt dem i samband med att de gör egna grävningar som till exempel att dra el och bredband eller att utföra uppdrag inom VA som andra entreprenörer inte har kompetens att utföra vid till exempel nyprojekteringar

20 inom ägarkommunerna, vilket är vanligt då alla ägarkommuner är tillväxtkommuner. Möjligheterna att utföra externa uppdrag begränsas av bolagets kapacitet och de ordinarie verksamheterna prioriteras alltid. Det finns inom Roslagsvatten utarbetade riktlinjer som reglerar hur bolaget ska agera i samband med att de får förfrågningar om att utföra uppdrag åt externa aktörer. Kraven som ställs är att uppdrag endast ska omfatta tjänster inom va, att uppdragen ska bidra till att utveckla företagets kompetens, att befintliga abonnenter ska tjäna ekonomiskt på uppdragen samt att de ska ge ett överskott på minst tolv procent. För uppdrag som kommer från privata företag gäller mer specifikt att uppdraget ska utgöras av tjänster som efterfrågas inom ägarkommunerna, att de står i direkt anknytning till ordinarie verksamhet och att verksamheten ska ge ett överskott på minst femton procent. 3.6 Politisk dimension Roslagsvatten är ett aktiebolag, vilket innebär att de lyder under aktiebolagslagen, bokföringslagen med flera. I och med detta är stora delar av förutsättningarna för verksamheten och styrningen av denna på förhand givna. I Aktiebolagslagen anges till exempel vilka befogenheter VD och styrelsen har och hur styrelsearbetet ska bedrivas. Styrelsen för moderbolaget ansvarar för att tillsätta VD och utövar tillsammans med VD ledningen för Roslagsvatten. VD ansvarar för den löpande verksamheten, vilket sker enligt de riktlinjer som utarbetats av styrelsen. Ägarkommunernas inflytande över verksamheten sker därför främst genom att det är kommunfullmäktige som utser styrelseledamöter, ägarombud, auktoriserade revisorer samt lekmannarevisorer. Utöver detta finns det i ägardirektivet från respektive kommun angivet riktlinjer för hur verksamheten ska bedrivas. Enligt kommunallagen (SFS 1991) ska frågor av större vikt beslutas i kommunfullmäktige, men vad som ska kategoriseras som frågor av större vikt kan tolkas på olika sätt. Investeringar av extraordinär karaktär delegeras emellertid vidare till kommunfullmäktige i den kommun det berör. Gränsdragningen mellan kommunfullmäktige och styrelse är emellertid inte helt entydig då det kan vara svårt 19 att avgöra vad som menas med extraordinära aktiviteter. Exempel på extraordinära investeringar är nyprojekteringar i samband med byggnation av nya bostadsområden. 4 Aktörernas tolkning av strukturen 4.1 Ägardimension Ägandet av infrastruktur och anläggningar är i Norrtälje kvar hos kommunen och kommunen har i egenskap av huvudman kvar ansvaret för verksamheten. Relationen mellan Veolia och kommunen kan sägas ha karaktären av en beställar utförar relation. För att kommunen ska kunna utföra sin beställarroll och de uppgifter som fortfarande åligger dem finns det stödfunktioner och kompetens kvar på tekniska kontoret för att, dels följa upp verksamheten, dels utföra de uppgifter som fortfarande åligger kommunen. Roslagsvatten är huvudman för VA-verksamheten i de fyra största ägarkommunerna och ägandet av anläggningar och infrastruktur ligger hos bolaget. I Roslagsmodellen har kommunerna därför valt att både låta ägandet av anläggningar och infrastruktur samt ansvaret för drift och underhåll ligga hos en extern organisation. Däremot ägs själva Roslagsvatten AB av kommunerna, men eftersom kommunerna inte längre är huvudman för verksamheten har de inte samma ansvar för den som Norrtälje kommun har. I och med bolagisering av VA-verksamheten och en förflyttning av huvudmannaskapet till Roslagsvatten blir verksamheten en ekonomiskt och organisatoriskt avgränsad enhet med ett tydligt ansvar. Avgränsningen från övrig verksamhet och den självständighet som verksamheten får i och med bolagiseringen innebär att det inte finns något större utrymme för ägarna att styra verksamheten. Roslagsvatten AB har således i praktiken mer ansvar för VA-verksamheten i de kommuner där de sköter driften än vad Veolia har i Norrtälje. Att huvudmannaskapet och driften är separerade från varandra så som de är i Norrtälje kan ibland ge

Kan driftentreprenad tillföra något till svensk VA-sektor?

Kan driftentreprenad tillföra något till svensk VA-sektor? VA-Forsk rapport Nr 2006-11 Kan driftentreprenad tillföra något till svensk VA-sektor? Anna Thomasson VA-Forsk VA-Forsk VA-Forsk är kommunernas eget FoU-program om kommunal VA-teknik. Programmet finansieras

Läs mer

Juridiska förutsättningar vid samverkan kring VA-verksamhet. Gilbert Nordenswan Svenskt Vatten

Juridiska förutsättningar vid samverkan kring VA-verksamhet. Gilbert Nordenswan Svenskt Vatten Juridiska förutsättningar vid samverkan kring VA-verksamhet Gilbert Nordenswan Svenskt Vatten Upplägg Grundförutsättningar Förhållandet mellan kommunallagen och vattentjänstlagen Kommunens förhållande

Läs mer

Ekonomisk redovisning inom VA utveckling av investeringsredovisning och ekonomisk uppföljning

Ekonomisk redovisning inom VA utveckling av investeringsredovisning och ekonomisk uppföljning Ekonomisk redovisning inom VA utveckling av investeringsredovisning och ekonomisk uppföljning Mattias Haraldsson, Företagsekonomiska institutionen, Ekonomihögskolan i Lund 2014-05-14 1 Agenda Varför lägga

Läs mer

I denna skrivelse klargör jag varför samma sak även gäller beslutet för Västerviks Miljö & Energi AB, 556045-6567.

I denna skrivelse klargör jag varför samma sak även gäller beslutet för Västerviks Miljö & Energi AB, 556045-6567. Kenneth Lind Djurgårdsgatan 3 59341 Västervik 2014-04-08 Förvaltningsrätten i Linköping Box 406 581 04 Linköping Mål nr 1959 14. Komplettering av tidigare inlämnat överklagande. Överklagande av Västerviks

Läs mer

Ägarpolicy för de kommunala bolagen

Ägarpolicy för de kommunala bolagen Ägarpolicy för de kommunala bolagen 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform. De kommunalt ägda

Läs mer

VA-ENHETEN, RIKTLINJER OCH STYRPRINCIPER 1(6)

VA-ENHETEN, RIKTLINJER OCH STYRPRINCIPER 1(6) VA-ENHETEN, RIKTLINJER OCH STYRPRINCIPER 1(6) INLEDNING Götene kommun införde från och med den 1 januari 1995 en balansräkningsmodell för tekniska kontorets VA-enhet (balansräkningsenhet). Införandet av

Läs mer

Förvaltningsrätten i Linköping. 581 04 Linköping

Förvaltningsrätten i Linköping. 581 04 Linköping Kenneth Lind Djurgårdsgatan 3 59341 Västervik 2014-03-20 Förvaltningsrätten i Linköping Box 406 581 04 Linköping Överklagande av Västerviks kommunfullmäktiges beslut 2014-02-24, 16, avseende ägardirektiv

Läs mer

Matarengivägsprojektet

Matarengivägsprojektet www.pwc.se Revisionsrapport Robert Bergman, revisionskonsult Matarengivägsprojektet Övertorneå kommun Mars 2013 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning... 1 2. Inledning...3 2.1. Bakgrund...3 2.2. Revisionsfråga...3

Läs mer

p.2014.1212 2014-04-11 Dnr.2014/153 Ägardirektiv för Linde Stadshus AB

p.2014.1212 2014-04-11 Dnr.2014/153 Ägardirektiv för Linde Stadshus AB p.2014.1212 2014-04-11 Dnr.2014/153 Ägardirektiv för Linde Stadshus AB 1 Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2014-05-13 89 För revidering ansvarar: Kommunledningsstaben För eventuell uppföljning och

Läs mer

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag

Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Företagspolicy för Ulricehamns kommun och dess bolag 1 Bakgrund Kommunallagen ställer krav på kommunalt inflytande och kontroll över all kommunal verksamhet, även den som ägs och bedrivs i bolagsform.

Läs mer

1 (6) KF 2014-05-26 102. Ägardirektiv. Borgholm Energi AB. Fastställt av årsstämma Borgholm Energi AB, 2014-06-18 11

1 (6) KF 2014-05-26 102. Ägardirektiv. Borgholm Energi AB. Fastställt av årsstämma Borgholm Energi AB, 2014-06-18 11 1 (6) KF 2014-05-26 102 Ägardirektiv Borgholm Energi AB Fastställt av årsstämma Borgholm Energi AB, 2014-06-18 11 2 (6) Detta ägardirektiv avser Borgholm Energi AB, (556527-7455), nedan kallat bolaget

Läs mer

Samarbetsavtal angående utvecklingsinsatser i Oskarshamns och Östhammars kommuner i anslutning till genomförandet av det svenska kärnavfallsprogrammet

Samarbetsavtal angående utvecklingsinsatser i Oskarshamns och Östhammars kommuner i anslutning till genomförandet av det svenska kärnavfallsprogrammet 1 Svensk Kärnbränslehantering AB (SKB), Vattenfall AB, E.ON Kärnkraft Sverige AB, Forsmark Kraftgrupp AB, OKG Aktiebolag och Oskarshamns och Östhammars kommuner har idag träffat följande Samarbetsavtal

Läs mer

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter

Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Checklista för kommundirektörens ansvar, befogenheter och arbetsuppgifter Inledning och läsanvisning Kommunallagen reglerar inte arbetsuppgifter och ansvar för kommunens ledande tjänsteman kommundirektören/kommunchefen.

Läs mer

Ägarpolicy för kommunägda bolag

Ägarpolicy för kommunägda bolag Datum 2014-09-18 Ägarpolicy för kommunägda bolag Kommunfullmäktige 2014 Antagen av: Kommunfullmäktige 2014-11-24, 196 Dokumentnamn: Ägarpolicy för kommunägda bolag Ärendebeteckning: Kst/2014:452, Ägarpolicy

Läs mer

Exportmentorserbjudandet!

Exportmentorserbjudandet! Exportmentor - din personliga Mentor i utlandet Handelskamrarnas erbjudande till små och medelstora företag som vill utöka sin export Exportmentorserbjudandet! Du som företagare som redan har erfarenhet

Läs mer

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING

SOLLENTUNA FÖRFATTNINGSSAMLING 1 Ägardirektiv för Sollentuna Energi AB Antagna av Sollentuna kommunfullmäktige 2010-06-09, 44 Fastställda av bolagsstämman 2010-06-22 att gälla från och med 2011-01-01 Antagna av Sollentuna kommunfullmäktige

Läs mer

Bolagspolicy för Tjörns kommun Antagen av kommunfullmäktige 2009-04-16 (KF 45)

Bolagspolicy för Tjörns kommun Antagen av kommunfullmäktige 2009-04-16 (KF 45) Bolagspolicy för Tjörns kommun Antagen av kommunfullmäktige 2009-04-16 (KF 45) 1 Bakgrund Genom beslut i kommunfullmäktige den 22 december 2008 (KF 175) beslutades att bilda en bolagskoncern med Tjörns

Läs mer

p.2014.1213 2014-04-11 Dnr.2014/153 Ägardirektiv för Linde Energi AB och Linde Energi Försäljnings AB

p.2014.1213 2014-04-11 Dnr.2014/153 Ägardirektiv för Linde Energi AB och Linde Energi Försäljnings AB p.2014.1213 2014-04-11 Dnr.2014/153 Ägardirektiv för Linde Energi AB och Linde Energi Försäljnings AB 1 Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2014-05-13 89 För revidering ansvarar: Kommunledningsstaben

Läs mer

Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder

Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder 2013-05-15 Rev. 2013-05-27 Regler och ansvar Inledning Ägardirektiv för AB Ekerö Bostäder Kommunen äger AB Ekerö Bostäder för att förverkliga kommunala ändamål. Verksamheten syftar ytterst till att skapa

Läs mer

Ägardirektiv för Elmen AB

Ägardirektiv för Elmen AB Kommunfullmäktige 2013-08-27 1 (5) Beslutsreferens KF 2013-09-30, 86, Dnr 2013/157 003 Elmens bolagsstämma 2013-11-05, 7 Ägardirektiv för Elmen AB 1 Styrande dokument Bolagets verksamhet regleras av kommunallagen

Läs mer

Beslut om Ägardirektiv för ALMI Företagspartner Östergötland AB

Beslut om Ägardirektiv för ALMI Företagspartner Östergötland AB BESLUTSUNDERLAG 1/2 Kompetensförsörjning och företagande Malin Thunborg 2015-07-06 Dnr: RUN 2015-257 Beslut om Ägardirektiv för ALMI Företagspartner Östergötland AB Region Östergötland och den nationella

Läs mer

ÅRSRAPPORT Verksamheten 2005-01-01/2005-12-31

ÅRSRAPPORT Verksamheten 2005-01-01/2005-12-31 ÅRSRAPPORT Verksamheten 2005-01-01/2005-12-31 FoU om Infrastruktur för tillväxt 1991 startades arbetet med att etablera en forskningsmiljö med inriktning mot de kommunala tekniska kontorens ekonomi, organisation

Läs mer

Bällstarummet, Kommunalhuset, Vallentuna Tisdag den 30 mars 2004 kl 17.00-17.35

Bällstarummet, Kommunalhuset, Vallentuna Tisdag den 30 mars 2004 kl 17.00-17.35 Kommunstyrelsen 30 mars 2004 Plats och tid för sammanträdet Bällstarummet, Kommunalhuset, Vallentuna Tisdag den 30 mars 2004 kl 17.00-17.35 Beslutande Sten-Åke Adlivankin (m), ordförande Marie-Louise Löwenbeck

Läs mer

Styrning och kontroll av SEKAB samt återrappor- tering till ägarna

Styrning och kontroll av SEKAB samt återrappor- tering till ägarna Granskningsredogörelse Styrning och kontroll av SEKAB samt återrappor- tering till ägarna Norrlands Etanolkraft AB Linda Marklund Robert Bergman Innehållsförteckning 1. Sammanfattning 1 2. Inledning 2

Läs mer

Checklista för särredovisning inom VA-branschen

Checklista för särredovisning inom VA-branschen Checklista för särredovisning inom VA-branschen Denna checklista är upprättad av Mattias Haraldsson vid Företagsekonomiska institutionen, Ekonomihögskolan i Lund på uppdrag av Svenskt Vatten. Senast uppdaterad

Läs mer

Granskning av upphandlingsverksamhet

Granskning av upphandlingsverksamhet Revisionsrapport Granskning av upphandlingsverksamhet AB Kristianstadsbyggen Yvonne Lundin Innehållsförteckning 1 Sammanfattning 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Syfte 1 1.3 Metod och avgränsning 2 2 Iakttagelser

Läs mer

Kommunal Författningssamling

Kommunal Författningssamling Kommunal Författningssamling Koncernpolicy för Kävlinge kommun Dokumenttyp Beslutande organ Förvaltningsdel Policy Kommunstyrelsen Kommunkansliet Antagen 2002-03-14, Kf 12/02:1 Ansvar Kanslichef Koncernpolicy

Läs mer

Ägardirektiv för Växjö Energi AB

Ägardirektiv för Växjö Energi AB Styrande dokument Ägardirektiv för Växjö Energi AB Dokumenttyp Styrande dokument Dokumentansvarig Kommunkansliet Dokumentnamn Ägardirektiv för Växjö Energi AB Fastställd/Upprättad Kommunfullmäktige 2015-02-24

Läs mer

p.2014.1214 2014-04-11 Dnr.2014/153 Ägardirektiv för Fastigheter i Linde AB

p.2014.1214 2014-04-11 Dnr.2014/153 Ägardirektiv för Fastigheter i Linde AB p.2014.1214 2014-04-11 Dnr.2014/153 Ägardirektiv för Fastigheter i Linde AB 1 Fastställt av: Kommunfullmäktige Datum: 2014-05-13 89 För revidering ansvarar: Kommunledningsstaben För eventuell uppföljning

Läs mer

Bolagspolicy för Oskarshamns kommun

Bolagspolicy för Oskarshamns kommun Fastställd av Kommunfullmäktige 2014-02-10 21 Gäller från och med 2014-02-10 Inledning - ägaridé Kommunen äger bolag och driver bolagsverksamhet för att förverkliga kommunala ändamål. Verksamheten som

Läs mer

Samverkansavtal mellan AB SLL Internfinans och Stockholms läns landsting för år 2015

Samverkansavtal mellan AB SLL Internfinans och Stockholms läns landsting för år 2015 Stockholms läns landsting 1 (2) Landstingsradsberedningen SKRIVELSE 2014-11-26 LS 1406-0797 Landstingsstyrelsen Samverkansavtal mellan AB SLL Internfinans och Stockholms läns landsting för år 2015 Föredragande

Läs mer

Förbundsordning för Samordningsförbundet Västra Östergötland

Förbundsordning för Samordningsförbundet Västra Östergötland Förbundsordning för Samordningsförbundet Västra Östergötland Samordningsförbundet Västra Östergötland har inrättats med stöd av lagen (2003: 1210) om finansiell samordning av rehabiliteringsinsatser. 1

Läs mer

Policy för konkurrensprövning av verksamheter inom Säffle kommun

Policy för konkurrensprövning av verksamheter inom Säffle kommun Policy för konkurrensprövning av verksamheter inom Säffle kommun 2 Inledning I denna policy anges riktlinjer för konkurrensprövning av verksamheter inom Säffle kommun. Policyn ska vara ett stöd för nämnder,

Läs mer

En modell för framtiden. Exemplet VA SYD så här samarbetar två städer om det livsviktiga vattnet

En modell för framtiden. Exemplet VA SYD så här samarbetar två städer om det livsviktiga vattnet En modell för framtiden Exemplet VA SYD så här samarbetar två städer om det livsviktiga vattnet Det krävdes uthållighet Jag ryser när jag tänker på hur nära det var 1994 att Anglian Water hade tagit över

Läs mer

Handläggare Datum Diarienummer Jan Malmberg 2011-08-30 KSN-2011-0330

Handläggare Datum Diarienummer Jan Malmberg 2011-08-30 KSN-2011-0330 KS 7 2011-09-07 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Datum Diarienummer Jan Malmberg 2011-08-30 KSN-2011-0330 Kommunstyrelsen Yttrande över SOU 2011:43 Offentlig upphandling från eget företag - och vissa

Läs mer

Landskrona kommuns konkurrensutsättningspolicy

Landskrona kommuns konkurrensutsättningspolicy Sidan 1 av 6 Antagen av kommunfullmäktige 2008-10-27, 151, att gälla från och med det kommunfullmäktiges beslut vunnit laga kraft. Landskrona kommuns konkurrensutsättningspolicy 1. Definition 2. Mål och

Läs mer

2013-12-10 Ks 213/2013. Bolagspolicy ägarroll och ägarstyrning för kommunens bolag

2013-12-10 Ks 213/2013. Bolagspolicy ägarroll och ägarstyrning för kommunens bolag 2013-12-10 Ks 213/2013 Bolagspolicy ägarroll och ägarstyrning för kommunens bolag Innehållsförteckning 1. Syfte... 3 2. Tillämpningsområde... 3 3. Ägarroll... 3 3.1 Kommunfullmäktige...3 3.2 Kommunstyrelsen...4

Läs mer

Översyn av nämndens hantering av föreningsbidrag, revidering riktlinjer Bidrag till föreningar med särskild social inriktning, 18 juni 2008.

Översyn av nämndens hantering av föreningsbidrag, revidering riktlinjer Bidrag till föreningar med särskild social inriktning, 18 juni 2008. sid 1 (5) ARBETSMARKNADS- OCH SOCIALFÖRVALTNINGEN Staben Ekonomi Tjänsteyttrande 2013-09-04 Bengt Palo, 054-5405215 bengt.palo@karlstad.se Till arbetsmarknads- och socialnämnden Översyn av nämndens hantering

Läs mer

Förbundsordning för Samordningsförbundet Centrala Östergötland

Förbundsordning för Samordningsförbundet Centrala Östergötland Förbundsordning för Samordningsförbundet Centrala Östergötland Samordningsförbundet Centrala Östergötland har inrättats med stöd av lagen (2003:1210) om finansiell samordning av rehabiliteringsinsatser.

Läs mer

ÅRSRAPPORT FÖR VERKSAMHETSÅRET 2002/2003

ÅRSRAPPORT FÖR VERKSAMHETSÅRET 2002/2003 RAPPORT NR 134 ÅRSRAPPORT FÖR VERKSAMHETSÅRET 2002/2003 LUND 2003-09-20 Ett samarbetsprojekt mellan RENHÅLLNINGSVERKSFÖRENINGEN SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET VA-FORSK OCH INSTITUTET FÖR EKONOMISK FORSKNING VID

Läs mer

Att rekrytera internationella experter - så här fungerar expertskatten

Att rekrytera internationella experter - så här fungerar expertskatten Att rekrytera internationella experter - så här fungerar expertskatten Johan Sander, partner Deloitte. jsander@deloitte.se 0733 97 12 34 Life Science Management Day, 14 mars 2013 Expertskatt historik De

Läs mer

Ägardirektiv för Vetlanda Industrilokaler AB

Ägardirektiv för Vetlanda Industrilokaler AB 1 (5) Ägardirektiv för Vetlanda Industrilokaler AB Dokumenttyp: Ägardirektiv Beslutad av: Kommunfullmäktige (2014-04-23 61) Gäller för: Vetlanda Industrilokaler AB Giltig fr.o.m.: 2014-04-23 Dokumentansvarig:

Läs mer

ÄGARPOLICY FÖR NORRKÖPINGS KOMMUN. Fastställd av kommunfullmäktige 1999-06-17, 116

ÄGARPOLICY FÖR NORRKÖPINGS KOMMUN. Fastställd av kommunfullmäktige 1999-06-17, 116 ÄGARPOLICY FÖR NORRKÖPINGS KOMMUN Fastställd av kommunfullmäktige 1999-06-17, 116 Bakgrund och syfte Kommunen bedriver verksamhet i såväl nämnd- som bolagsform. Inom kommunen skall en helhets- och samsyn

Läs mer

Ägardirektiv för Vetlanda Energi och Teknik AB

Ägardirektiv för Vetlanda Energi och Teknik AB 1 (5) Ägardirektiv för Vetlanda Energi och Teknik AB Dokumenttyp: Ägardirektiv Beslutad av: Kommunfullmäktige (2014-04-23 61) Gäller för: Vetlanda Energi och Teknik AB Giltig fr.o.m.: 2014-04-23 Dokumentansvarig:

Läs mer

Kommunfullmäktiges program rörande privata utförare

Kommunfullmäktiges program rörande privata utförare Kommunfullmäktiges program rörande privata utförare Antagen av kommunfullmäktige 2015-06-17, 100 Namnet på dokumentet Innehållsförteckning Lagstiftningen och dess syfte... 1 1 Lagstiftning... 1 2 Syfte...

Läs mer

Detta avtal reglerar samverkan mellan parterna om kommunal energi- och klimatrådgivning (EKR) under perioden 2015 2017.

Detta avtal reglerar samverkan mellan parterna om kommunal energi- och klimatrådgivning (EKR) under perioden 2015 2017. AVTAL 2014-11-??? Dnr 2014/?? Samarbetsavtal avseende Kommunal Energioch klimatrådgivning mellan kommunerna i Stockholms län, Håbo kommun (Uppsala län), samt Kommunförbundet Stockholms Län (KSL) 1 PARTER

Läs mer

Avtal om samverkan mellan AB SLL Internfinans (556449-9183), nedan kallat Internfinans, och Stockholms läns landsting, nedan kallat landstinget.

Avtal om samverkan mellan AB SLL Internfinans (556449-9183), nedan kallat Internfinans, och Stockholms läns landsting, nedan kallat landstinget. Bilaga 2002-10-16 1(5) Avtal om samverkan mellan AB SLL Internfinans (556449-9183), nedan kallat Internfinans, och Stockholms läns landsting, nedan kallat landstinget. 1 Grundläggande förutsättningar Avtalet

Läs mer

Särskild avgift enligt lagen (1991:980) om handel med finansiella instrument

Särskild avgift enligt lagen (1991:980) om handel med finansiella instrument 2014-05-20 BESLUT Ilmarinen Mutual Pension Insurance Company FI Dnr 14-1343 Porkkalankatu 1 FI-000 18 Helsinki Finland Finansinspektionen Box 7821 SE-103 97 Stockholm [Brunnsgatan 3] Tel +46 8 787 80 00

Läs mer

NYKÖPING-ÖSTGÖTALÄNKEN AB Antagen 2007-11-16 Org.nr 556612-6636

NYKÖPING-ÖSTGÖTALÄNKEN AB Antagen 2007-11-16 Org.nr 556612-6636 Mellan Regionförbundet Östsam, Regionförbundet Sörmland, Linköpings kommun, Norrköpings kommun, Nyköpings kommun, Oxelösunds kommun, Trosa kommun, Mjölby kommun och Botkyrka kommun (nedan kallade Parterna

Läs mer

Riktlinjer för upphandling i Norrtälje kommun

Riktlinjer för upphandling i Norrtälje kommun FÖRFATTNINGSSAMLING Riktlinjer för upphandling i Norrtälje kommun Antagen av kommunstyrelsen 2014-03-31, 52 1 2014-01-27 Riktlinjer för upphandling i Norrtälje kommun Riktlinjer till samtliga kommunens

Läs mer

Agenda. Om olika perspektiv på vad socialt entreprenörskap är

Agenda. Om olika perspektiv på vad socialt entreprenörskap är Agenda 1. Begreppet socialt entreprenörskap Om olika perspektiv på vad socialt entreprenörskap är 2. Sociala entreprenörer som hybrider Om sociala entreprenörer som personer som vägrar att välja mellan

Läs mer

Gemensamt FoU bolag för NSVA, Sydvatten, VA SYD

Gemensamt FoU bolag för NSVA, Sydvatten, VA SYD Gemensamt FoU bolag för NSVA, Sydvatten, VA SYD Ett gemensamt bolag NSVA, Sydvatten och VA SYD har bildat ett gemensamt FoU bolag för vattentjänstsektorn. Projektet är unikt för Norden. 1 Varför göra detta

Läs mer

AU 5:18 Dnr. KS 2014/368. Utvärdering av införande av möjligheten att lämna in medborgarförslag i Österåkers kommun

AU 5:18 Dnr. KS 2014/368. Utvärdering av införande av möjligheten att lämna in medborgarförslag i Österåkers kommun Sammanträdesprotokoll för Kommunstyrelsens arbetsutskott 2015-05-06 ö Östei AU 5:18 Dnr. KS 2014/368 Utvärdering av införande av möjligheten att lämna in medborgarförslag i Österåkers kommun Arbetsutskottets

Läs mer

Myndighetens syn på. ledningsgruppsarbete. yrkeshögskolan

Myndighetens syn på. ledningsgruppsarbete. yrkeshögskolan Myndighetens syn på ledningsgruppsarbete inom yrkeshögskolan 1 Utgiven av Myndigheten för yrkeshögskolan 2011 Dnr: YH 2011/491 ISBN-nr: 978-91-978684-5-7 Elanders 2011 Ledningsgruppsarbete inom yrkeshögskolan

Läs mer

Förändrade förväntningar

Förändrade förväntningar Förändrade förväntningar Deloitte Ca 200 000 medarbetare 150 länder 700 kontor Omsättning cirka 31,3 Mdr USD Spetskompetens av världsklass och djup lokal expertis för att hjälpa klienter med de insikter

Läs mer

STOCKHOLMS STADS UPPHANDLINGSPOLICY

STOCKHOLMS STADS UPPHANDLINGSPOLICY Kommunfullmäktige Beslutsdatum 2007-03-26 Reviderad 2014-02-17 Sida 1 (6) Dokumentets mottagare, förvaltning och uppföljning Detta dokument vänder sig till dem som fattar beslut i inköps- och upphandlingsfrågor

Läs mer

Förbud av offentligt uppköpserbjudande enligt lagen (1991:980) om handel med finansiella instrument

Förbud av offentligt uppköpserbjudande enligt lagen (1991:980) om handel med finansiella instrument BESLUT Gravity4 Inc. FI Dnr 15-7614 Att. Gurbaksh Chahal One Market Street Steuart Tower 27th Floor San Francisco CA 94105 415-795-7902 USA Finansinspektionen P.O. Box 7821 SE-103 97 Stockholm [Brunnsgatan

Läs mer

ÄGARDIREKTIV TILL ESKILSTUNA KOMMUNFÖRETAG AB FÖR ÅR 2008. Eskilstuna Kommunföretag AB är moderbolag i den kommunala bolagskoncernen.

ÄGARDIREKTIV TILL ESKILSTUNA KOMMUNFÖRETAG AB FÖR ÅR 2008. Eskilstuna Kommunföretag AB är moderbolag i den kommunala bolagskoncernen. ÄGARDIREKTIV TILL ESKILSTUNA KOMMUNFÖRETAG AB FÖR ÅR 2008 ALLMÄNT Eskilstuna Kommunföretag AB är moderbolag i den kommunala bolagskoncernen. Bolagets syfte är att minska risktagandet inom bolagssfären,

Läs mer

ALTERNATIVA DRIFTSFORMER

ALTERNATIVA DRIFTSFORMER PROGRAM FÖR ALTERNATIVA DRIFTSFORMER (KONKURRENSPROGRAM) Utkast INNEHÅLLSFÖRTECKNING SID 2 Bakgrund 3 Nulägesbeskrivning 3 Mål och syfte 4 Omfattning 4 Befintlig / ny verksamhet 4 Interna bud 4 Principer

Läs mer

Bolagsstyrningsrapport 2013

Bolagsstyrningsrapport 2013 Bolagsstyrningsrapport 2013 Elos AB är ett svenskt aktiebolag, vars B aktie är noterad på NASDAQ OMX Stockholm AB Small Cap listan. Elos AB är sektorklassificerat som Health Care bolag. Elos bolagsstyrning

Läs mer

Förslag till bolagsbildning för besöksnäringen i Mittskåne

Förslag till bolagsbildning för besöksnäringen i Mittskåne KS.2013.0554 2013-12-17 Teresa Andersson 0418-628 22 Kommunstyrelsen Förslag till bolagsbildning för besöksnäringen i Mittskåne Ärendebeskrivning Turismen är en basindustri i Sverige med potential att

Läs mer

Verksamhetsstrategi 2015 2019

Verksamhetsstrategi 2015 2019 Verksamhetsstrategi 2015 2019 Copyright: Svenskt Vatten AB, 2015 Foto: Thomas Henrikson (om inget annat anges) Foto s. 6: Catharina Eriksen Illustration: Pertti Salonen Grafisk form: Svenskt Vatten Tryck:

Läs mer

Policy för konkurrensutsättning. Policy för konkurrensutsättning av kommunal verksamhet. i Falköpings kommun

Policy för konkurrensutsättning. Policy för konkurrensutsättning av kommunal verksamhet. i Falköpings kommun Policy för konkurrensutsättning av kommunal verksamhet i Falköpings kommun Innehållsförteckning Bakgrund 3 Tillvägagångssätt vid konkurrensutsättning 3 Vad som kan konkurrensutsättas 3 Arbetsordning för

Läs mer

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94

Storumans kommun. Ägarpolicy för. Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Storumans kommun Ägarpolicy för Storumans kommun Antagen av kommunfullmäktige 2013-09-24 94 Ägarpolicy för Storumans kommun Allmänt 1. Inledning Delar av Storuman kommuns verksamhet bedrivs i aktiebolagsform.

Läs mer

William J. Clinton Foundation Insamlingsstiftelse REDOGÖRELSE FÖR EFTERLEVNAD STATEMENT OF COMPLIANCE

William J. Clinton Foundation Insamlingsstiftelse REDOGÖRELSE FÖR EFTERLEVNAD STATEMENT OF COMPLIANCE N.B. The English text is an in-house translation. William J. Clinton Foundation Insamlingsstiftelse (organisationsnummer 802426-5756) (Registration Number 802426-5756) lämnar härmed följande hereby submits

Läs mer

BOTKYRKA KOMMUN Författningssamling

BOTKYRKA KOMMUN Författningssamling Sid 1 (6) FÖRBUNDSORDNING FÖR SAMORDNINGSFÖRBUNDET BOTKYRKA, HUDDINGE OCH SALEM Samordningsförbundet Botkyrka, Huddinge och Salem (nedan kallat Förbundet) i Stockholms län har inrättats med stöd av Lag

Läs mer

Välkommen till Roslagsvatten

Välkommen till Roslagsvatten Välkommen till Roslagsvatten r o s l a g s vat t e n å r s red o v i s ning 2 0 0 7 Knivsta Vallentuna Österåker Täby Danderyd Vaxholm Ekerö Roslagsvatten AB är ett VA-bolag som ansvarar för den kommunala

Läs mer

RIKTLINJER FÖR UMEÅ KOMMUNKONCERNS FINANSIELLA VERKSAMHET

RIKTLINJER FÖR UMEÅ KOMMUNKONCERNS FINANSIELLA VERKSAMHET Stadsledningskontoret RIKTLINJER FÖR UMEÅ KOMMUNKONCERNS FINANSIELLA VERKSAMHET Dokumenttyp Riktlinjer Dokumentansvar Kommunfullmäktige Dokumentnamn Riktlinjer för Umeå kommunkoncerns finansiella verksamhet

Läs mer

Granskning av konsultanvändningen inom kommunstyrelsen organisation

Granskning av konsultanvändningen inom kommunstyrelsen organisation Revisionsrapport Granskning av konsultanvändningen inom kommunstyrelsen organisation Kalmar kommun Maj 2009 Pär Sturesson Stefan Wik Innehållsförteckning 1 Inledning...1 2 Tillvägagångssätt...1 3 Iakttagelser...2

Läs mer

Regler vid inköp och upphandling vid Högskolan Dalarna

Regler vid inköp och upphandling vid Högskolan Dalarna Regler vid inköp och upphandling vid Högskolan Dalarna Beslut: 2015-04-10 Reviderad: - Dnr: DUC 2014/1879/10 Ersätter: - Relaterade dokument: Bilaga 1, Upphandlingsprocessen. Bilaga 2, Handläggningsordning

Läs mer

Samverkansavtal gällande överförmyndarverksamheten i Falkenbergs och Varbergs kommuner, samt kostnadsreglering. (AU 152) KS 2014-228

Samverkansavtal gällande överförmyndarverksamheten i Falkenbergs och Varbergs kommuner, samt kostnadsreglering. (AU 152) KS 2014-228 Utdrag ur protokoll fört vid sammanträde med kommunstyrelsen i Falkenberg 2014-06-03 139 Samverkansavtal gällande överförmyndarverksamheten i Falkenbergs och Varbergs kommuner, samt kostnadsreglering.

Läs mer

Ekonomipolicyn definierar principerna för hanteringen av ekonomistyrning och redovisning i Skövde kommun.

Ekonomipolicyn definierar principerna för hanteringen av ekonomistyrning och redovisning i Skövde kommun. Innehåll Inledning... 3 Syfte med ekonomipolicyn... 3 Ekonomi- och verksamhetsstyrning... 3 Anslagsbindningsnivå... 4 Kommunfullmäktige... 4 Kommunstyrelsen... 4 Nämnden... 5 Resultatenhet... 5 Balansräkningsenhet...

Läs mer

Kommunallagen ställer tre krav för att kommunen ska få överlämna ansvaret för en kommunal verksamhet till ett bolag.

Kommunallagen ställer tre krav för att kommunen ska få överlämna ansvaret för en kommunal verksamhet till ett bolag. FÖRETAGSPOLICY B:2 1 Bakgrund Kommunallagen ger kommunerna möjlighet att överlämna vården av en kommunal angelägenhet till aktiebolag, ekonomisk förening, ideell förening eller stiftelse. (Kl 3 kap 16)

Läs mer

Inga krav utöver ISO 14001

Inga krav utöver ISO 14001 Förordning (2009:907) om miljöledning i statliga myndigheter Relaterat till motsvarande krav i ISO 14001 och EMAS De krav som ställs på miljöledningssystem enligt EMAS utgår från kraven i ISO 14001. Dessutom

Läs mer

Samverkansavtal för gemensam Servicenämnd i Älvdalen avseende löneadministration för Mora, Orsa och Älvdalens kommuner gällande fr o m 2010-01-01

Samverkansavtal för gemensam Servicenämnd i Älvdalen avseende löneadministration för Mora, Orsa och Älvdalens kommuner gällande fr o m 2010-01-01 Samverkansavtal för gemensam Servicenämnd i Älvdalen avseende löneadministration för Mora, Orsa och Älvdalens kommuner gällande fr o m 2010-01-01 INNEHÅLLSFÖRTECKNING: 1. Bakgrund och syfte 2. Ändamål

Läs mer

Det ska bli bättre att vara medborgare i Värmlands kommuner

Det ska bli bättre att vara medborgare i Värmlands kommuner Det ska bli bättre att vara medborgare i Värmlands kommuner Varför Samverkan Tillgänglighet och bemötande Gränslös efterfrågan Lägre kostnader Laglighet Vi utredde följande samverkansformer Samverkansavtal

Läs mer

Ägardirektiv för Witalabostäder AB

Ägardirektiv för Witalabostäder AB 1 (5) Ägardirektiv för Witalabostäder AB Dokumenttyp: Ägardirektiv Beslutad av: Kommunfullmäktige (2014-04-23 61) Gäller för: Witalabostäder AB Giltig fr.o.m.: 2014-04-23 Dokumentansvarig: VD, Vetlanda

Läs mer

Fortnox International AB (publ) - Bokslutskommuniké januari - december 2012

Fortnox International AB (publ) - Bokslutskommuniké januari - december 2012 Fortnox International AB (publ) Bokslutskommuniké januari december 212 Fjärde kvartalet 212 Nettoomsättningen uppgick till 41 (453) tkr Rörelseresultatet uppgick till 9 65 (1 59) tkr Kassaflödet från den

Läs mer

SAMARBETSAVTAL. 1. Parter

SAMARBETSAVTAL. 1. Parter SAMARBETSAVTAL 1. Parter 1. Länsstyrelsen i Norrbottens län 2. Norrbottens läns landsting 3. Kommunförbundet Norrbotten 4. Region Västerbotten 5. Västerbottens läns landsting 6. Luleå tekniska universitet

Läs mer

Inkvarteringsstatistik. Göteborg & Co

Inkvarteringsstatistik. Göteborg & Co Inkvarteringsstatistik Göteborg & Co Mars 2012 FoU/ Marknad & Försäljning Gästnätter storstadsregioner Mars 2012, hotell och vandrarhem Gästnattsutveckling storstadsregioner Mars 2012, hotell och vandrarhem

Läs mer

Policy fakturerings- och kravverksamhet

Policy fakturerings- och kravverksamhet Bilaga till kommunfullmäktiges protokoll 2/2015 Policy fakturerings- och kravverksamhet 2015-01-25 1. Innehåll 2. Omfattning... 2 3. Syfte... 2 4. Målsättning... 2 5. Organisation och ansvarsfördelning...

Läs mer

ÄGARDIREKTIV FÖR HALMSTADS ENERGI OCH MILJÖ AB

ÄGARDIREKTIV FÖR HALMSTADS ENERGI OCH MILJÖ AB ÄGARDIREKTIV FÖR HALMSTADS ENERGI OCH MILJÖ AB Organisationsnummer 556528-3248 Bolagets syfte Det kommunala ändamålet med Halmstads Energi och Miljö AB:s verksamhet är, enligt bolagsordningen att - bedriva

Läs mer

Program för uppföljning och insyn av verksamhet som utförs av privata utförare på uppdrag från Österåkers kommun

Program för uppföljning och insyn av verksamhet som utförs av privata utförare på uppdrag från Österåkers kommun Tjänsteutlåtande 0 Öster Kommunstyrelsens kontor Björn Moe Datum 2015-04-22 Dnr Till Kommunstyrelsen Program för uppföljning och insyn av verksamhet som utförs av privata utförare på uppdrag från Österåkers

Läs mer

Ägardirektiv för Almi Företagspartner Halland - 2014

Ägardirektiv för Almi Företagspartner Halland - 2014 01054 1(2) TJÄNSTESKRIVELSE Datum Diarienummer Regionkontoret 2013-10-01 RS130382 Ann-Mari Bartholdsson, Verksamhetschef Näringsliv 035-179887 Regionstyrelsen Ägardirektiv för Almi Företagspartner Halland

Läs mer

Borgenspolicy för Trollhättans kommun

Borgenspolicy för Trollhättans kommun för Trollhättans kommun 1(5) Denna policy för Trollhättans Stads borgensåtaganden har till syfte att: ge stöd för Stadens beslutsfattare och handläggare i borgensärenden ge information till Stadens hel-

Läs mer

Budget 2016 med plan 2017-2018. Vatten och avlopp

Budget 2016 med plan 2017-2018. Vatten och avlopp Budget 2016 med plan 2017-2018 Vatten och avlopp Innehållsförteckning 1 Vatten och avlopp... 3 1.1 Inledning... 3 1.2 Mål... 3 1.3 Ekonomi (budget)... 5 1.4 Förslag till budget 2016... 6 1.5 Utmaningar

Läs mer

VÄGLEDANDE RÅD OCH BESTÄMMELSER FÖR UPPHANDLING

VÄGLEDANDE RÅD OCH BESTÄMMELSER FÖR UPPHANDLING FÖRFATTNINGSSAMLING Nr KS 14 b 1 (5) VÄGLEDANDE RÅD OCH BESTÄMMELSER FÖR UPPHANDLING Fastställd av kommunstyrelsen 2013-05-07, 101 Sammanfattning Vägledande råd och bestämmelser är ett komplement till

Läs mer

Organisationsformer för att möta VA-branschens utmaningar

Organisationsformer för att möta VA-branschens utmaningar Organisationsformer för att möta VA-branschens utmaningar Stockholm 21 februari 2013 Magnus Montelius 9.00-9.45 Anmälan och kaffe 9.45 Välkomna till seminariet Magnus Montelius, Svenskt Vatten 9.50-10.10

Läs mer

Roslagsvatten. Priset på vatten. Mikael Medelberg, VD

Roslagsvatten. Priset på vatten. Mikael Medelberg, VD Roslagsvatten Priset på vatten Mikael Medelberg, VD Hotell Roslagsvatten Kommunikation VA-Ekonomi Upphandling Projektering Projekthantering Krishantering och beredskap Labb Kundservice Drift Sju kloka

Läs mer

Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse, utgåva 2012-03-23. Medlemsdirektiv. Upplands Väsby Promotion. Utgåva 2012-03-23

Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse, utgåva 2012-03-23. Medlemsdirektiv. Upplands Väsby Promotion. Utgåva 2012-03-23 Medlemsdirektiv Upplands Väsby Promotion Utgåva 2012-03-23 Detta är ett Medlemsdirektiv till UVP:s styrelse. Det ska ses som ett komplement till stadgarna Den finns i en sammanfattande del och en mera

Läs mer

FÖRSLAG TILL REVIDERAT REGLEMENTE FÖR LOMMA KOMMUNS REVISORER

FÖRSLAG TILL REVIDERAT REGLEMENTE FÖR LOMMA KOMMUNS REVISORER 1 (5) FÖRSLAG TILL REVIDERAT REGLEMENTE FÖR LOMMA KOMMUNS REVISORER Bilaga Revisionen 9/12 Revisorerna och lekmannarevisorerna (revisionen) är fullmäktiges och ytterst medborgarnas demokratiska instrument

Läs mer

Ägardirektiv för Växjöbostäder AB

Ägardirektiv för Växjöbostäder AB Styrande dokument Ägardirektiv för Växjöbostäder AB Dokumenttyp Styrande dokument Dokumentansvarig Kommunkansliet Dokumentnamn Ägardirektiv för Växjöbostäder AB Fastställd/Upprättad Kommunfullmäktige 2015-02-24

Läs mer

Granskning av delårsrapport 2007-08-31

Granskning av delårsrapport 2007-08-31 Granskning av delårsrapport 2007-08-31 Granskningsrapport 1/2007 Oktober 2007 Ernst & Young AB Per Pehrson Innehållsförteckning 1 SAMMANFATTNING...3 2 INLEDNING...4 2.1 Syfte... 4 2.2 Metod... 4 2.3 Avgränsningar...

Läs mer

Bildande av samägt aktiebolag för utveckling av infrastruktur och kommunikationer samt kapitalisering av sådant bolag

Bildande av samägt aktiebolag för utveckling av infrastruktur och kommunikationer samt kapitalisering av sådant bolag Dnr KS-2014-157 sid 1 (6) KOMMUNLEDNINGSKONTORET Stadssekretariatet Tjänsteyttrande 2014-03-17 Dan Tågmark, 054-540 10 04 dan.tagmark@karlstad.se Kommunstyrelsen Bildande av samägt aktiebolag för utveckling

Läs mer

KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING

KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING GEMENSAMT ÄGARDIREKTIV FÖR BOLAGEN I SPINNERSKANKONCERNEN Kf 2012-04-26, 33 Blad 1(5) Marks kommun har fyra helägda bolag Spinnerskan i Mark AB, Marks Bostads AB, Marks Fastighets AB och Mark Kraftvärme

Läs mer

KONSORTIALAVTAL, SYDVÄSTRA SKÅNES AVFALLS AB

KONSORTIALAVTAL, SYDVÄSTRA SKÅNES AVFALLS AB 1 KONSORTIALAVTAL, SYDVÄSTRA SKÅNES AVFALLS AB Godkänt av kommunfullmäktige den 17 februari 2000, 40. 1 Avtalsslutande parter Sydvästra Skånes avfallsaktiebolag, SYSAV, ägs av kommunerna Burlöv, Kävlinge,

Läs mer

Skatteverkets ställningstaganden

Skatteverkets ställningstaganden Skatteverkets ställningstaganden Bredbandsutbyggnad genom lokala fibernät, mervärdesskatt Datum: 2012-05-23 Dnr/målnr/löpnr: 131 367424-12/111 1 Sammanfattning En förening som verkar för att dess medlemmar

Läs mer

Sammanträdesdatum 2011-05-31. Skrivelse från kommunens revisorer angående handläggning av evenemangsstöd

Sammanträdesdatum 2011-05-31. Skrivelse från kommunens revisorer angående handläggning av evenemangsstöd SALA KOMMUN SAMMANTRÄDESPROTOKOLL KOMMUNSTYRELSENS ARBETSUTSKOTT Sammanträdesdatum 2011-05-31 14 (33) 139 Dnr 2011/105 Skrivelse från kommunens revisorer angående handläggning av evenemangsstöd INLEDNING

Läs mer

Strategi för upphandling av entreprenader Rapport nr EKA 2004:6

Strategi för upphandling av entreprenader Rapport nr EKA 2004:6 Strategi för upphandling av entreprenader Rapport nr EKA 2004:6 EMPIRIKON AB Vallentuna 2004-03-01, senast reviderad 2005-10-31 Jan Andersson 2 Projekt Eka, Bengtfors kommun Pm - strategi för upphandling

Läs mer