Att arbeta med utveckling i praktiken

Transkript

1 Att arbeta med utveckling i praktiken En studie av ledarskap och lärandemiljöer inom hemtjänstverksamhet Eva Ellström FoU-rapport 61:2009 FoU Centrum för Vård, Omsorg och Socialt arbete Kommunerna i Linköping, Kinda, Mjölby, Motala, Ydre och Åtvidaberg samt Linköpings universitet

2 FoU-rapport 61:2009 Att arbeta med utveckling i praktiken En studie av ledarskap och lärandemiljöer inom hemtjänstverksamhet Eva Ellström LINKÖPINGS UNIVERSITET Institutionen för beteendevetenskap och lärande FoU Centrum för vård, omsorg och socialt arbete Kommunerna i Linköping, Mjölby, Motala, Kinda, Ydre och Åtvidaberg samt Linköpings universitet

3 ISSN författarna & FoU Centrum för vård, omsorg och socialt arbete, Linköpings kommun LiU-Tyck, Linköping, 2009

4 Sammanfattning Ett övergripande syfte med denna studie är att belysa hur chefer inom hemtjänsten uppfattar och utformar sitt ledarskap när det gäller medarbetares utveckling och lärande i det dagliga arbetet. Ett ytterligare syfte är att studera betydelsen av chefers arbete och ledarskap i relation till den lärandemiljö som arbetsplatsen utgör. Mer specifikt innebär det senare syftet att pröva och söka vidareutveckla den uppdelning i två olika lärandemiljöer som gjorts i en tidigare studie, nämligen uppdelningen mellan utvecklingsinriktade och begränsande lärandemiljöer Studien baseras på dagböcker, intervjuer och observationer av chefers arbete. Enhetschefernas arbete kan beskrivas som splittrat och delvis ad hoc betonat, vilket bland annat innebär att många chefer är händelsestyrda, och omedelbart försöker åtgärda de olika ärenden och problem som initieras från ledning, personal och vårdtagare. Av resultaten framgår att det är möjligt att urskilja olika mönster när det gäller chefernas inställning till att arbeta med lärande och utveckling samt i vilken utsträckning de arbetar med dessa frågor i praktiken. Man kan konstatera att det finns relativt stora olikheter mellan cheferna både vad gäller inställning till att arbeta med lärande- och utvecklingsfrågor samt hur de i praktiken arbetar med dessa frågor. Med utgångspunkt från de mönster som identifierats kunde följande lärandemiljöer urskiljas: Utveckling som en integrerad del av verksamheten Arbete med utveckling på särskilda arenor Utvecklingsambitioner finns, med vardagsarbetet tar över Huvudfokus på drift och vardagsarbete Resultaten diskuteras dels utifrån ett antagande om positiva och negativa lärandespiraler i verksamheterna, dels utifrån kontextuella faktorer samt chefernas utbildningsbakgrund och tidigare erfarenheter.

5

6 Innehållsförteckning 1. Inledning 1 2. Teoretiska utgångspunkter 5 3. Metod 9 De åtta fallen 9 Datainsamling och analys Resultat 13 Arbetets innehåll 13 Olika ledarskap - olika lärandemiljöer 16 - Utveckling som en integrerad del av verksamheten 16 - Arbete med utveckling på särskilda arenor 18 - Utvecklingsambitioner finns, men vardagsarbetet tar över 19 - Huvudfokus på drift och vardagsarbete Analys och diskussion 25 Referenser 29

7

8 1. Inledning Inom många organisationer så talas idag om ett nytt ledarskap och man diskuterar hur ett framgångsrikt ledarskap ska utövas för att främja lärande och utveckling i organisationer. Chefens viktiga roll när det gäller att vara proaktiv och stimulera utveckling och lärande för sina medarbetare diskuteras såväl inom forskning om arbetsplatslärande som inom forskning om lärande organisationer (Hughes, 2004). Inom denna forskning har man även under senare år fokuserat på betydelsen av arbetsplatsen som miljö för lärande. Olika forskare talar i detta sammanhang om begreppet lärandemiljö och hur utformningen av arbetsplatsen som lärandemiljö kan underlätta och försvåra de anställdas lärande i och genom det dagliga arbetet (se t ex Billett, 2001; Ellström, Ekholm & Ellström, 2008). Trots detta ökande intresse för arbetsplatsen som lärandemiljö så finns relativt få studier med inriktning mot chefen/ledaren som coach, utvecklare eller ledare för lärandeprocesser (se t ex Wallo, 2008; Viitala, 2004). Det finns få studier även av betydelsen av chefers arbete och ledarskap som en del av arbetsplatsens lärandemiljö. Chefen, som ofta besitter god kunskap om såväl organisationens som medarbetarnas behov och prestationer kan antas vara viktig för att skapa förutsättningar för en positiv utveckling av såväl organisation som individ (Gibb, 2003). I linje med detta har vi också i tidigare studier (Ellström, Ekholm & Ellström, 2003; 2008) kunnat visa på chefens och ledarskapets betydelse som del av en utvecklingsinriktad lärandemiljö. Även om det idag finns ett fokus på mellanchefers utökade ansvar när det gäller att leda utveckling och lärande i organisationer, så visar studier från olika typer av verksamheter, att detta synsätt inte fått särskilt stort genomslag i praktiken (Ellinger & Bostrom, 1999; Ellström & Kock, 2009; Hales, 2005). Dessa studier pekar även på att det finns stora likheter i mellanchefers arbete mellan olika typer av verksamheter, samt att grundläggande mönster i chefers arbete förefaller att vara tämligen stabilt över tid. Chefer tenderar att i hög grad arbeta med driftsfrågor och administration, instruktioner till medarbetare vad gäller arbetets utförande, schemafrågor etc. (Hales, 1999; 2005). Utvecklingsfrågor får hanteras när det finns tid för detta, vilket många linjechefer dock sällan tycks uppleva att det finns (Whittaker & Marchington, 2005). Att inte ha tid är en ofta uttalad anledning till att man som chef inte arbetar med utvecklingsrelaterat arbete. Det ligger nära till hands att tolka sådana uttalanden som att man som chef förutsätter att man måste arrangera särskilda lärsituationer som inte kan integreras i arbetet. Det kan även handla om att linjecheferna beroende på hur man tolkar sitt arbete, bristande kompetens eller andra orsaker inte prioriterar utvecklingsfrågor (Ellström & Ekholm, 2001). Om cheferna känner sig osäkra när det gäller att arbeta utvecklingsinriktat så påverkar detta sannolikt även intresse och engagemang för dessa frågor. 1

9 Många chefer ser också chefsarbetet som skilt från rollen att underlätta och stödja lärandeprocesser (Dirkx, 1999), även om coaching ofta har setts som en viktig del av chefsarbetet i managementlitteraturen. Whittaker och Marchington (2005) hävdar att det krävs ett tryck från den egna organisationen för att arbete med lärande och utveckling ska prioriteras av linjechefer. Upplevelse av motstridiga krav från ledningen kan också försvåra för cheferna att fokusera på personalens utveckling (Renwick, 2003). Utmärkande för chefers arbete, enligt flera tidigare studier, är att det ofta är fragmentiserat, att det i hög grad är ad hoc betonat samt att arbetet i hög grad handlar om att hantera händelser, problem och frågor från andra. Horne and Lupton s (1965) beskrivning av chefers arbete som inriktat på att hantera uppkomna problem inom verksamheten och ge instruktioner om hur medarbetare kan lösa dessa problem får därmed stöd även i senare studier av chefers arbete. Dessutom är olika aktiviteter ofta inbäddade i andra aktiviteter snarare än att de tas om hand separat. Inom ramen för olika direktkontakter med medarbetare kring arbetet finns ofta utrymme för att arbeta med utveckling och lärande och den intressanta frågan blir då i vilken utsträckning detta sker. Ett grundantagande är att hur chefen agerar i olika situationer ger olika förutsättningar för lärande. Det handlar både om hur cheferna tänker kring sin egen roll och hur de i praktiken arbetar med utvecklings- och lärandefrågor i olika typer av relationer med medarbetare (arbetsgruppsmöten, diskussioner kring vårdtagare etc). Trots den stabilitet som visar sig i vad chefer arbetar med så är det intressant att studera om nya idéer om att leda för utveckling och lärande kan finnas inbäddat i chefernas dagliga arbete. Denna studie fokuserar på enhetschefers arbete och ledarskap inom hemtjänstverksamhet, vars chefer tillhör en kategori chefer på låg hierarkisk nivå som är föga studerade (Sundin, 1997). Ett övergripande syfte med denna studie är att belysa hur chefer inom hemtjänsten uppfattar och utformar sitt ledarskap när det gäller medarbetares utveckling och lärande i det dagliga arbetet. Ett ytterligare syfte är att studera betydelsen av chefers arbete och ledarskap i relation till den lärandemiljö som arbetsplatsen utgör. Mer specifikt innebär det senare syftet att pröva och söka vidareutveckla den uppdelning i två olika lärandemiljöer som gjorts i en tidigare studie, nämligen uppdelningen mellan utvecklingsinriktade och begränsande lärandemiljöer (Ellström, Ekholm & Ellström, 2008). Kan det exempelvis finnas lärandemiljöer som skulle kunna rubriceras som potentiellt utvecklingsinriktade lärandemiljöer (jfr Watson, 1996)? Watson menar att det kan finnas ett för individen önskvärt sätt att arbeta i verksamheten, men att detta inte kommer till stånd beroende på olika faktorer relaterade till makt och kontroll i organisationer, men även faktorer kopplade till chefen som individ, t.ex. bristande självförtroende och därmed sammanhängande osäkerhet att arbeta med utvecklingsfrågor. 2

10 Genom att på detta sätt göra en fördjupad analys av olika lärandemiljöer kan studien belysa vilket genomslag (om något) som idealbilder av ett utvecklingsinriktat ledarskap får i det vardagliga arbetet. Mot denna bakgrund så kan följande frågor formuleras: (a) Vad arbetar cheferna med, dvs. vad karaktäriserar innehållet i deras arbete? (b) Hur kan chefernas arbete och ledarskap förstås som en del av arbetsplatsens lärandemiljö? (c) Finns skillnader vad gäller ledarskap och lärandemiljö mellan olika enheter, och hur kan man i så fall förstå dessa skillnader? Eftersom denna studie omfattar såväl privata som kommunala verksamheter inom äldreomsorgen samt enheter inom olika socioekonomiska områden så kommer även dessa förhållanden att utgöra ingångar i analysen. 3

11 4

12 2. Teoretiska utgångspunkter En viktig utgångspunkt när det gäller att studera ledares möjligheter att leda utveckling och lärande är att studera ledaren som coach och underlättare av medarbetares lärande. Det handlar då inte i första hand om att ledaren ska vara lärare i den meningen att hon/han ska förmedla kunskaper till medarbetarna. Det handlar i stället om att fokusera på vad i ledares arbetssätt som kan bidra till att stimulera medarbetare till utveckling och lärande (jfr Ellinger & Bostrom, 1999). Vad kan då vara viktiga aspekter av ledares arbetssätt som del av en utvecklande lärandemiljö? I en studie av Ellinger & Bostrom (1999) med syftet att finna chefer som på olika sätt främjade lärandeprocesser utkristalliserades två empiriskt baserade beteendekluster: beteenden som bedömdes stärka medarbetarnas självförtroende och ansvarstagande ( empowerment cluster ) och beteenden som kunde underlätta lärandeprocesser ( facilitating cluster ). När det gäller arbetssätt som stöder medarbetarnas empowerment så kan det innebära att uppmuntra medarbetarna att själva tänka igenom olika frågor, att söka överföra ägandet av olika frågor till medarbetarna och att hålla tillbaka och inte tillhandahålla svar på olika frågor. Chefers beteenden som främjar lärande kan innebära att ge stöd för en fördjupad arbetsrelaterad förståelse, nya perspektiv, samt att erbjuda vägledning och stöd till medarbetarna med syfte att främja lärande och utveckling (jfr. Sandberg & Targama, 1998). Mer konkret kan detta innebära att ge återkoppling på det arbete som utförs, diskutera och arbeta igenom saker tillsammans och att skapa och verka för en positiv lärandemiljö. I en studie av Viitala (2004) om vilka arbetssätt som gynnade lärande och utveckling, påvisades fyra olika dimensioner av ledares arbete som viktiga i detta sammanhang: Att fokusera på lärande i det dagliga arbetet; att skapa ett klimat som främjar lärande; att stödja lärandeprocesser på individ- och gruppnivå; samt att agera som en modell för lärande. När det gäller den första dimensionen så innebär den att ledaren visar och hjälper medarbetarna att förstå innebörden av att fokusera på lärande och utvecklingsfrågor i arbetet, t.ex. vilka mål man strävar emot, betydelsen av feedback från kunder/brukare om deras behov samt bedömningar av arbetets kvalitet. Man försöker därmed att hjälpa medarbetarna till en helhetsförståelse av arbetet och ett systemtänkande (Viitala, 2004). Utrymme för diskussioner mellan chef/er och medarbetare blir då viktigt för att främja denna typ av helhetsförståelse av arbetet. Den andra dimensionen, som hänger ihop med den föregående är att främja ett öppet och kreativt klimat, där såväl chefer som medarbetare tillåts formulera sina tankar och där det är högt i tak. Detta kan exempelvis innebära att få till stånd ett klimat där olika tankar och funderingar är tillåtna, och att underlätta 5

13 en kommunikation där rutiner och arbetssätt diskuteras och utvärderas (ett utvecklingsinriktat klimat). Orth, Wilkinson & Benfari (1987) menar att coacher och mentorer behöver ha färdigheter när det gäller att intervjua genom att kunna ställa öppna frågor och frågor som leder till reflektion till medarbetarna för att utveckla deras förmåga att tänka och tänka nytt. Den tredje dimensionen som gäller ledares stöd i lärandeprocesser, hänger i sin tur nära samman med den föregående, då ett stödjande beteende är ett viktigt medel att för att nå ett klimat som främjar lärande. Den fjärde dimensionen, slutligen, att ledaren utgör en modell för lärande, innebär att chefen även för egen del visar ett intresse för att utveckla verksamheten och sig själv. Detta kan ställas i relation till tidigare studier av chefer inom äldreomsorgen som visar att många chefer har mer av ett förvaltande än ett utvecklingsinriktat förhållningssätt, vilket i praktiken får som konsekvens att cheferna därmed själva inte signalerar betydelsen av lärande och utveckling (Ellström & Ekholm, 2001; Ellström, Ekholm & Ellström, 2008). Hur kan man då förstå hur chefers arbetssätt utvecklas? Varför fokuserar vissa chefer på lärande och utveckling i sin chefsroll, medan andra ser dessa frågor som skilda från arbetet som chef? Även om det idag finns en livlig diskussion om vikten av lärande organisationer så tas detta emot på olika sätt av olika individer/chefer. Ellinger & Bostrom (1999) diskuterar detta förhållande utifrån chefers olika föreställningar ( beliefs ) och värderingar ( values ). Beroende på chefers föreställningar och tankar om arbetet som chef så väljer man att fokusera på olika uppgifter i det dagliga arbetet. Medan vissa ser arbetet med lärande och utvecklingsfrågor som en självklar del av chefsarbetet så ser andra detta som något som ligger utanför arbetet som chef. En kritik som kan riktas mot Ellinger och Bostrom är att de inte tar hänsyn till kontextens betydelse utan i huvudsak utgår ifrån ett individperspektiv (jfr Dirkx, 1999). I föreliggande studie finns ett tydligt fokus på kontextens betydelse för lärande, där chefernas förhållningssätt när det gäller lärande och utveckling även relateras till förhållanden inom verksamheten. På basis av tidigare forskning om arbetsplatslärande har denna studie en inriktning mot lärande som kan betecknas som innovativt (Engeström, 1999) eller utvecklingsinriktat (Ellström, 2001; 2006 a). Vidare antas att möjligheter till lärande genom arbetet i hög grad beror på i vilken utsträckning som chefen stöder lärande och utveckling på arbetsplatsen. Enligt Billet (2001) finns en beredskap för lärande på en arbetsplats i den utsträckning som arbetsplatsen erbjuder möjligheter för individer att engagera sig i och erhålla stöd för lärande genom arbetet. Ett annat sätt att uttrycka detta är att använda begreppet lärandemiljö (Billett, 2001; Ellström, 1997; 2001; Fuller and Unwin, 2004; ett delvis parallellt begrepp är begreppet lärandekultur, t.ex. Dymock, 2003; 6

14 Watkins and Marsick, 2003). Som begreppet lärandemiljö används här avses olika villkor och arbetssätt i en verksamhet som underlättar eller hindrar lärande i och genom arbetet. I detta fall ligger fokus på chefers arbete och ledarskap som en faktor som kan underlätta eller försvåra vårdpersonals lärande i arbetet inom hemtjänsten. Ett annat viktigt grundantagande i denna studie är att en lärandemiljö inte ska ses som enbart utgående från chefens förhållningssätt visavi sina medarbetare utan också som en interaktion mellan chef och medarbetare, och att den lärandemiljö som utvecklas genom denna interaktion i sin tur kan påverka hur chefen tolkar sitt uppdrag som chef. Som tidigare nämnts bygger denna studie vidare på en tidigare studie där vi kunde skilja på en utvecklande och en begränsande lärandemiljö. I denna studie kommer jag att försöka fördjupa denna indelning. 7

15 8

16 3. Metod Denna studie har genomförts som en fallstudie av åtta chefer vid åtta olika äldreomsorgsenheter med fokus på hemtjänstverksamhet. Dessa åtta enheter valdes utifrån 24 telefonintervjuer som genomfördes med samtliga chefer inom hemtjänstverksamheten i kommunen. Antalet innevånare i kommunen var vid tidpunkten för studien drygt personer. De åtta fallen valdes genom teoretisk sampling (Strauss & Corbin, 1990); närmare bestämt gjordes urvalet på basis av socioekonomisk status i området där hemtjänstenheten var lokaliserad. Baserat på tidigare studier (t.ex. Szebehely, 1995; Ellström, Ekholm & Ellström, 2008), antogs denna variabel vara signifikant, eftersom socioekonomiska villkor tycks vara relaterat till krav från vårdtagare och på så sätt till krav på äldreomsorgsenheten (chef och vårdpersonal). Enheterna valdes också med syftet att få variation i storlek och ägandeskap (privata eller kommunala utförare). Ytterligare information om de åtta enheterna, samt kriterier för att välja dem ges nedan. De åtta fallen Enheterna i denna studie hade ansvar för hemtjänstverksamheten inom det kringliggande området i kommunen. Majoriteten av vårdtagarna var äldre människor, men några av hemtjänstenheterna tog också hand om vårdtagare med andra behov: exempelvis yngre människor som var i behov av hemtjänstinsatser beroende på olika sociala eller psykiatriska problem, samt familjer med behov av stöd beroende på deras sociala situation. Utifrån en socioekonomisk utgångspunkt kan fyra av de studerade enheterna betraktas ha hög socioekonomisk status och fyra låg socioekonomisk status. Storleken på enheterna varierade från relativt små enheter till relativt stora enheter. Storleken på enheterna, utifrån antalet anställda, varierade mellan 12 och ca 40 anställda. De flesta enheterna (sju enheter) hade mellan anställda. Fyra enheter hade kommunal utförare och fyra enheter hade olika privata utförare. Vid en av de privata enheterna hade chefen två undersköterskor, med lång erfarenhet, som inom ramen för sin tjänst utförde vissa uppgifter som chefen delegerade (vissa personalmöten, medarbetarsamtal). Vid två av de privata enheterna hade cheferna två undersköterskor med lång erfarenhet som administrativt stöd. De flesta anställda vid de olika hemtjänstenheterna hade en relativt lång erfarenhet av arbete inom äldreomsorgen. Det förelåg vissa skillnader mellan de olika enheterna med avseende på utbildningsbakgrund hos personalen. Vid de flesta enheter hade minst hälften av personalen undersköterskeutbildning. Vid 9

17 övriga enheter hade personalen kortare omsorgsutbildningar: Utbildning inom social service (två år) eller kortare vårdbiträdesutbildningar (10 eller 20 veckor). Vid en av de studerade enheterna hade majoriteten av personalen kortare vårdbiträdesutbildningar och endast ett fåtal undersköterskeutbildning. När det gäller chefernas utbildning så förelåg vissa skillnader mellan chefer inom enheter med kommunal respektive privat utförare. Samtliga fyra chefer hos den kommunala utföraren hade en akademisk examen inom det sociala området. Två av dessa hade dessutom undersköterskeutbildning, medan två hade kompletterande pedagogisk utbildning på högskolenivå. Två av cheferna hos de privata utförarna hade utbildning på högskolenivå, en med social inriktning och en med pedagogisk inriktning. De andra två cheferna hade arbetat som undersköterskor i under ca 10 års tid men hade ingen akademisk utbildning. Tre av cheferna hos de privata utförarna hade fått ledarskapsutbildning som vidareutbildning inom sina respektive företag. Chefernas erfarenhet av arbete som chef varierade i hög grad mellan de olika cheferna (mellan sex månader och 24 år). Majoriteten av cheferna hade erfarenhet av chefsarbete mellan tre och åtta år. De kommunalt anställda cheferna hade i genomsnitt längre erfarenhet av chefsarbete än de privat anställda cheferna (kommunalt anställda: Md=7,5 år; privat anställda Md=4,5 år). Datainsamling och analys Datainsamlingen skedde med ett flertal datainsamlingsmetoder: Telefonintervju. Syftet var att få kunskap om de olika enheterna för att kunna genomföra ett urval utifrån de urvalsgrunder som hade formulerats för studien (enhetens storlek, socioekonomisk status i området samt personalens utbildningsnivå). Chefernas möjlighet och intresse för att delta i studien var också en viktig urvalsgrund. Dagböcker. Cheferna anmodades att skriva dagbok under en arbetsvecka, där de för varje timme under arbetsdagen skulle föra noteringar över arbetets innehåll. Dessa noteringar kategoriserades under fem kategorier: Administration, ekonomi, personalrelaterat arbete, vårdtagarrelaterat arbete, verksamhetsrelaterat arbete samt en kategori övrigt arbete, arbete som chefen utförde och som definierades som icke chefsrelaterat arbete. Dessutom registrerades hur stor del av arbetstiden som utgjordes av olika typer av inplanerade möten. 10

18 Uppföljningsintervjuer med dagböckerna som utgångspunkt. Här var fokus att förstå innehållet i de noteringar som cheferna gjort för att möjliggöra kategoriseringen av dagboksanteckningarna. Skuggning av cheferna under två dagar med direkt observation av arbetsbetingelser och arbetets praktik. Fokus vid skuggningarna var att studera innehållet i cheferna dagliga arbete, arbetsprocesser, kommunikationsmönster mellan chefer och medarbetare, problemlösning etc. Under skuggningen fanns också goda möjligheter att genomföra informella intervjuer med cheferna när det gällde arbetets innehåll och inriktning för att kunna sätta in det i ett sammanhang. I slutet av dagen genomfördes kompletterande intervjuer med fokus på följande aspekter: Var detta en typisk dag; vilket arbete var viktigt/mindre viktigt; var arbetet planerat eller ad hoc ; upplevd stress; tankar om hur olika kommunikationssituationer med medarbetarna hade fungerat, samt behov av stöd i svåra frågor. Observation av två arbetsgruppsmöten/personalmöten och chefens förhållningssätt med fokus på - innehåll - arbetsprocesser (information och/eller diskussion), samt - hur frågor från personalen hanterades av chefen Kompletterande intervjuer med fokus på chefernas förståelse av sitt arbete/uppdrag som chef samt deras inställning och intresse för att arbete med lärande- och utvecklingsfrågor på sina enheter. De tillfrågades också om sina medarbetare med avseende på engagemang i arbetet och deras intresse för vidareutbildning och lärande och utveckling inom ramen för sitt omsorgsarbete. Mer specifikt, så inkluderade intervjufrågorna bland annat följande områden: fokus i arbetet - vad prioriterar cheferna lärande och utvecklingsfokus i arbetet utrymme för att arbeta med lärande och utveckling på arbetsplatsen personalens engagemang i arbetet personalens intresse för lärande och utveckling tidspress - stress upplevda förväntningar och krav från arbetsgivare, vårdtagare och anhöriga 11

19 Intervjuerna spelades in på band och transkriberades i sin helhet. Intervjuerna var semi-strukturerade och genomfördes med utgångspunkt från en intervjuguide som bestod av ett antal öppna frågor. Varje intervju varade mellan två och två och en halv timme och genomfördes i ett separat rum på arbetsplatsen. I den första fasen av datainsamlingen besökte två av forskarna de åtta enheterna. Vid detta första besök samlades information in om hur enheten var organiserad: Sammansättning av personalgruppen med avseende på ålder och utbildning, sammansättning av vårdtagare med avseende på omsorgsbehov och krav, mötesstruktur samt övergripande planering och organisering av arbetet inom enheten. När projektet presenterade i samband med det första besöket informerades cheferna om syftet med projektet, former och metoder för datainsamling samt behov av deras medverkan vid olika delar av datainsamlingen. Här gjordes också en överenskommelse om ett konfidentiellt hanterande av information och deras anonymitet vid resultatredovisningen. Detta var mycket viktigt för att de skulle kunna känna förtroende för forskarna och därmed kunna bidra med upplevda svårigheter och eventuella tillkortakommanden när det gällde deras arbete som chef. I den efterföljande dataanalysen, utgjorde cheferna analysenhet inom ramen för en multipel fallstudiedesign (Yin, 1994). Innehållsanalysen av de transkriberade intervjuerna tog sin utgångspunkt i en analysmodell presenterad av Miles & Huberman, 1994). Analysen gjordes först på basis av data från varje chef/enhet. I nästa steg, fick resultaten av denna analys utgöra basen för en analys över samtliga åtta studerade chefer. 12

20 4. Resultat Arbetets innehåll Som framgår av tabell 1 så framgår att cheferna uppvisar stora likheter när det gäller vad man arbetar med samt hur mycket tid som man ägnar åt olika aktiviteter. Ett genomgående mönster när det gäller arbetets innehåll är att andelen administrativt arbete utgör den största delen eller en mycket stor del av arbetstiden för de studerade cheferna. I det administrativa arbetet ingår såväl allmän administration som personal- och vårdtagarrelaterad administration. Andelen administrativt arbete varierar mellan 21 procent och 44 procent, med ett genomsnitt på 32 procent av arbetstiden. Ekonomirelaterat arbete upptar förhållandevis litet utrymme för majoriteten av cheferna. En av cheferna (privat utförare 1) avviker dock i detta avseende då hon under denna period utarbetar underlag inför en kommande upphandling och därmed uppvisar en hög andel ekonomirelaterat arbete. För majoriteten av cheferna (sju av åtta) varierar andelen personalrelaterat arbete mellan 20 och 29 procent av arbetstiden, medan en av cheferna endast arbetade med personalrelaterade frågor under fem procent av arbetstiden under den veckan när dagboksstudien genomfördes. I det personalrelaterade arbetet ingår olika typer av möten med medarbetarna. Det kan vara såväl inplanerade möten (t.ex. arbetsgruppsmöten) som spontana möten med personalen. De spontana mötena handlar i hög grad om att personal kommer in till chefen för att fråga eller diskutera arbetsrelaterade frågor. Samtliga chefer tillämpar öppen dörr principen, vilket innebär att medarbetarna har möjlighet att komma in och ta upp sitt ärende med chefen. Samtliga chefer anser att deras tillgänglighet visavi personalen är viktig, men det framkommer också att vissa chefer anser att den öppna dörren också leder till en splittrad arbetssituation, särskilt när de har uppgifter som kräver koncentration. Här nämns exempelvis när de ska redovisa olika uppgifter uppåt i systemet (central nivå) och där de ofta har en dead-line för när olika uppgifter ska lämnas in. Vårdtagarrelaterat arbete avser arbetsuppgifter där chefens arbete direkt berör vårdtagarnas omsorg. Det kan handla om vårdplanering med vårdtagare och/eller anhöriga via telefon eller hembesök. Denna typ av vårdtagarrelaterat arbete varierar mellan 10 och 20 procent av arbetstiden för de studerade cheferna (M=15). Verksamhetsrelaterat arbete berör i huvudsak mer övergripande frågor inom och mellan olika verksamheter/enheter. Detta arbete innebär ofta planering av olika verksamhetsrelaterade frågor tillsammans med andra chefer. Det verksamhetsrelaterade arbetet genomförs i huvudsak vid olika möten, ofta 13

21 utanför verksamheten. Exempel på frågor som behandlades var organisering av nattpatrull, arbetsmiljöarbete, säkerhetsombud, inköpsansvar etc. Andelen verksamhetsrelaterat arbetet varierar mellan 5 och 27 procent av arbetstiden (M=18). Övrigt arbete innebär olika uppgifter som chefen utför och som inte direkt kan kategoriseras som ledningsarbete. Exempel på denna typ av uppgifter: Inköp (bullar, smörgåsar, presenter till personal), kaffekokning inför möten, utkörning av julblommor, städning av cykelförråd, lagning av skrivbordlampor. Här finns en relativt stor variation mellan olika chefer när det gäller andelen övrigt arbete. Andelen varierar mellan 0 och 16 procent av arbetstiden. Inplanerade möten av olika slag utgör en ganska stor andel av arbetstiden för flera av cheferna. Förutom olika möten där olika verksamhetsrelaterade frågor är i fokus så ingår arbetslagsmöten/personalmöten i denna kategori. Andelen möten varierar mellan 20 och 46 procent av arbetstiden för de olika cheferna (M=33). Majoriteten av cheferna uttrycker att fokus i deras arbete är medarbetare och ekonomi. När det gällde medarbetarna låg fokus i hög grad på trivsel att medarbetarna ska trivas och må bra. Det ekonomirelaterade arbete handlade framförallt att få enhetens ekonomi i balans, vilket uppfattades som ett svårlöst problem vid flera av enheterna. Detta upplevdes som mycket stressande av flera chefer, då det fanns tydliga förväntningar och krav från ledningen att detta måste prioriteras. Genomgående för alla chefer var att de hade en hög grad av spontana, icke inplanerade, kontakter dagligen. Den största andelen spontana kontakter var personalrelaterade. Dessa kontakter var oftast initierade av medarbetarna genom att de kom in till chefen och frågade om hur de ska agera i olika frågor/ärenden eller informerade chefen om något som hänt. Förutom spontana kontakter med personal så hade cheferna också dagliga oplanerade kontakter med kolleger, vårdtagare, den egna chefen, anhöriga, sjuksköterskor, arbetsterapeuter, sociala förvaltningen samt med sjukhuset i samband med att vårdtagare skulle skickas hem. 14