Att arbeta med utveckling i praktiken

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Att arbeta med utveckling i praktiken"

Transkript

1 Att arbeta med utveckling i praktiken En studie av ledarskap och lärandemiljöer inom hemtjänstverksamhet Eva Ellström FoU-rapport 61:2009 FoU Centrum för Vård, Omsorg och Socialt arbete Kommunerna i Linköping, Kinda, Mjölby, Motala, Ydre och Åtvidaberg samt Linköpings universitet

2 FoU-rapport 61:2009 Att arbeta med utveckling i praktiken En studie av ledarskap och lärandemiljöer inom hemtjänstverksamhet Eva Ellström LINKÖPINGS UNIVERSITET Institutionen för beteendevetenskap och lärande FoU Centrum för vård, omsorg och socialt arbete Kommunerna i Linköping, Mjölby, Motala, Kinda, Ydre och Åtvidaberg samt Linköpings universitet

3 ISSN författarna & FoU Centrum för vård, omsorg och socialt arbete, Linköpings kommun LiU-Tyck, Linköping, 2009

4 Sammanfattning Ett övergripande syfte med denna studie är att belysa hur chefer inom hemtjänsten uppfattar och utformar sitt ledarskap när det gäller medarbetares utveckling och lärande i det dagliga arbetet. Ett ytterligare syfte är att studera betydelsen av chefers arbete och ledarskap i relation till den lärandemiljö som arbetsplatsen utgör. Mer specifikt innebär det senare syftet att pröva och söka vidareutveckla den uppdelning i två olika lärandemiljöer som gjorts i en tidigare studie, nämligen uppdelningen mellan utvecklingsinriktade och begränsande lärandemiljöer Studien baseras på dagböcker, intervjuer och observationer av chefers arbete. Enhetschefernas arbete kan beskrivas som splittrat och delvis ad hoc betonat, vilket bland annat innebär att många chefer är händelsestyrda, och omedelbart försöker åtgärda de olika ärenden och problem som initieras från ledning, personal och vårdtagare. Av resultaten framgår att det är möjligt att urskilja olika mönster när det gäller chefernas inställning till att arbeta med lärande och utveckling samt i vilken utsträckning de arbetar med dessa frågor i praktiken. Man kan konstatera att det finns relativt stora olikheter mellan cheferna både vad gäller inställning till att arbeta med lärande- och utvecklingsfrågor samt hur de i praktiken arbetar med dessa frågor. Med utgångspunkt från de mönster som identifierats kunde följande lärandemiljöer urskiljas: Utveckling som en integrerad del av verksamheten Arbete med utveckling på särskilda arenor Utvecklingsambitioner finns, med vardagsarbetet tar över Huvudfokus på drift och vardagsarbete Resultaten diskuteras dels utifrån ett antagande om positiva och negativa lärandespiraler i verksamheterna, dels utifrån kontextuella faktorer samt chefernas utbildningsbakgrund och tidigare erfarenheter.

5

6 Innehållsförteckning 1. Inledning 1 2. Teoretiska utgångspunkter 5 3. Metod 9 De åtta fallen 9 Datainsamling och analys Resultat 13 Arbetets innehåll 13 Olika ledarskap - olika lärandemiljöer 16 - Utveckling som en integrerad del av verksamheten 16 - Arbete med utveckling på särskilda arenor 18 - Utvecklingsambitioner finns, men vardagsarbetet tar över 19 - Huvudfokus på drift och vardagsarbete Analys och diskussion 25 Referenser 29

7

8 1. Inledning Inom många organisationer så talas idag om ett nytt ledarskap och man diskuterar hur ett framgångsrikt ledarskap ska utövas för att främja lärande och utveckling i organisationer. Chefens viktiga roll när det gäller att vara proaktiv och stimulera utveckling och lärande för sina medarbetare diskuteras såväl inom forskning om arbetsplatslärande som inom forskning om lärande organisationer (Hughes, 2004). Inom denna forskning har man även under senare år fokuserat på betydelsen av arbetsplatsen som miljö för lärande. Olika forskare talar i detta sammanhang om begreppet lärandemiljö och hur utformningen av arbetsplatsen som lärandemiljö kan underlätta och försvåra de anställdas lärande i och genom det dagliga arbetet (se t ex Billett, 2001; Ellström, Ekholm & Ellström, 2008). Trots detta ökande intresse för arbetsplatsen som lärandemiljö så finns relativt få studier med inriktning mot chefen/ledaren som coach, utvecklare eller ledare för lärandeprocesser (se t ex Wallo, 2008; Viitala, 2004). Det finns få studier även av betydelsen av chefers arbete och ledarskap som en del av arbetsplatsens lärandemiljö. Chefen, som ofta besitter god kunskap om såväl organisationens som medarbetarnas behov och prestationer kan antas vara viktig för att skapa förutsättningar för en positiv utveckling av såväl organisation som individ (Gibb, 2003). I linje med detta har vi också i tidigare studier (Ellström, Ekholm & Ellström, 2003; 2008) kunnat visa på chefens och ledarskapets betydelse som del av en utvecklingsinriktad lärandemiljö. Även om det idag finns ett fokus på mellanchefers utökade ansvar när det gäller att leda utveckling och lärande i organisationer, så visar studier från olika typer av verksamheter, att detta synsätt inte fått särskilt stort genomslag i praktiken (Ellinger & Bostrom, 1999; Ellström & Kock, 2009; Hales, 2005). Dessa studier pekar även på att det finns stora likheter i mellanchefers arbete mellan olika typer av verksamheter, samt att grundläggande mönster i chefers arbete förefaller att vara tämligen stabilt över tid. Chefer tenderar att i hög grad arbeta med driftsfrågor och administration, instruktioner till medarbetare vad gäller arbetets utförande, schemafrågor etc. (Hales, 1999; 2005). Utvecklingsfrågor får hanteras när det finns tid för detta, vilket många linjechefer dock sällan tycks uppleva att det finns (Whittaker & Marchington, 2005). Att inte ha tid är en ofta uttalad anledning till att man som chef inte arbetar med utvecklingsrelaterat arbete. Det ligger nära till hands att tolka sådana uttalanden som att man som chef förutsätter att man måste arrangera särskilda lärsituationer som inte kan integreras i arbetet. Det kan även handla om att linjecheferna beroende på hur man tolkar sitt arbete, bristande kompetens eller andra orsaker inte prioriterar utvecklingsfrågor (Ellström & Ekholm, 2001). Om cheferna känner sig osäkra när det gäller att arbeta utvecklingsinriktat så påverkar detta sannolikt även intresse och engagemang för dessa frågor. 1

9 Många chefer ser också chefsarbetet som skilt från rollen att underlätta och stödja lärandeprocesser (Dirkx, 1999), även om coaching ofta har setts som en viktig del av chefsarbetet i managementlitteraturen. Whittaker och Marchington (2005) hävdar att det krävs ett tryck från den egna organisationen för att arbete med lärande och utveckling ska prioriteras av linjechefer. Upplevelse av motstridiga krav från ledningen kan också försvåra för cheferna att fokusera på personalens utveckling (Renwick, 2003). Utmärkande för chefers arbete, enligt flera tidigare studier, är att det ofta är fragmentiserat, att det i hög grad är ad hoc betonat samt att arbetet i hög grad handlar om att hantera händelser, problem och frågor från andra. Horne and Lupton s (1965) beskrivning av chefers arbete som inriktat på att hantera uppkomna problem inom verksamheten och ge instruktioner om hur medarbetare kan lösa dessa problem får därmed stöd även i senare studier av chefers arbete. Dessutom är olika aktiviteter ofta inbäddade i andra aktiviteter snarare än att de tas om hand separat. Inom ramen för olika direktkontakter med medarbetare kring arbetet finns ofta utrymme för att arbeta med utveckling och lärande och den intressanta frågan blir då i vilken utsträckning detta sker. Ett grundantagande är att hur chefen agerar i olika situationer ger olika förutsättningar för lärande. Det handlar både om hur cheferna tänker kring sin egen roll och hur de i praktiken arbetar med utvecklings- och lärandefrågor i olika typer av relationer med medarbetare (arbetsgruppsmöten, diskussioner kring vårdtagare etc). Trots den stabilitet som visar sig i vad chefer arbetar med så är det intressant att studera om nya idéer om att leda för utveckling och lärande kan finnas inbäddat i chefernas dagliga arbete. Denna studie fokuserar på enhetschefers arbete och ledarskap inom hemtjänstverksamhet, vars chefer tillhör en kategori chefer på låg hierarkisk nivå som är föga studerade (Sundin, 1997). Ett övergripande syfte med denna studie är att belysa hur chefer inom hemtjänsten uppfattar och utformar sitt ledarskap när det gäller medarbetares utveckling och lärande i det dagliga arbetet. Ett ytterligare syfte är att studera betydelsen av chefers arbete och ledarskap i relation till den lärandemiljö som arbetsplatsen utgör. Mer specifikt innebär det senare syftet att pröva och söka vidareutveckla den uppdelning i två olika lärandemiljöer som gjorts i en tidigare studie, nämligen uppdelningen mellan utvecklingsinriktade och begränsande lärandemiljöer (Ellström, Ekholm & Ellström, 2008). Kan det exempelvis finnas lärandemiljöer som skulle kunna rubriceras som potentiellt utvecklingsinriktade lärandemiljöer (jfr Watson, 1996)? Watson menar att det kan finnas ett för individen önskvärt sätt att arbeta i verksamheten, men att detta inte kommer till stånd beroende på olika faktorer relaterade till makt och kontroll i organisationer, men även faktorer kopplade till chefen som individ, t.ex. bristande självförtroende och därmed sammanhängande osäkerhet att arbeta med utvecklingsfrågor. 2

10 Genom att på detta sätt göra en fördjupad analys av olika lärandemiljöer kan studien belysa vilket genomslag (om något) som idealbilder av ett utvecklingsinriktat ledarskap får i det vardagliga arbetet. Mot denna bakgrund så kan följande frågor formuleras: (a) Vad arbetar cheferna med, dvs. vad karaktäriserar innehållet i deras arbete? (b) Hur kan chefernas arbete och ledarskap förstås som en del av arbetsplatsens lärandemiljö? (c) Finns skillnader vad gäller ledarskap och lärandemiljö mellan olika enheter, och hur kan man i så fall förstå dessa skillnader? Eftersom denna studie omfattar såväl privata som kommunala verksamheter inom äldreomsorgen samt enheter inom olika socioekonomiska områden så kommer även dessa förhållanden att utgöra ingångar i analysen. 3

11 4

12 2. Teoretiska utgångspunkter En viktig utgångspunkt när det gäller att studera ledares möjligheter att leda utveckling och lärande är att studera ledaren som coach och underlättare av medarbetares lärande. Det handlar då inte i första hand om att ledaren ska vara lärare i den meningen att hon/han ska förmedla kunskaper till medarbetarna. Det handlar i stället om att fokusera på vad i ledares arbetssätt som kan bidra till att stimulera medarbetare till utveckling och lärande (jfr Ellinger & Bostrom, 1999). Vad kan då vara viktiga aspekter av ledares arbetssätt som del av en utvecklande lärandemiljö? I en studie av Ellinger & Bostrom (1999) med syftet att finna chefer som på olika sätt främjade lärandeprocesser utkristalliserades två empiriskt baserade beteendekluster: beteenden som bedömdes stärka medarbetarnas självförtroende och ansvarstagande ( empowerment cluster ) och beteenden som kunde underlätta lärandeprocesser ( facilitating cluster ). När det gäller arbetssätt som stöder medarbetarnas empowerment så kan det innebära att uppmuntra medarbetarna att själva tänka igenom olika frågor, att söka överföra ägandet av olika frågor till medarbetarna och att hålla tillbaka och inte tillhandahålla svar på olika frågor. Chefers beteenden som främjar lärande kan innebära att ge stöd för en fördjupad arbetsrelaterad förståelse, nya perspektiv, samt att erbjuda vägledning och stöd till medarbetarna med syfte att främja lärande och utveckling (jfr. Sandberg & Targama, 1998). Mer konkret kan detta innebära att ge återkoppling på det arbete som utförs, diskutera och arbeta igenom saker tillsammans och att skapa och verka för en positiv lärandemiljö. I en studie av Viitala (2004) om vilka arbetssätt som gynnade lärande och utveckling, påvisades fyra olika dimensioner av ledares arbete som viktiga i detta sammanhang: Att fokusera på lärande i det dagliga arbetet; att skapa ett klimat som främjar lärande; att stödja lärandeprocesser på individ- och gruppnivå; samt att agera som en modell för lärande. När det gäller den första dimensionen så innebär den att ledaren visar och hjälper medarbetarna att förstå innebörden av att fokusera på lärande och utvecklingsfrågor i arbetet, t.ex. vilka mål man strävar emot, betydelsen av feedback från kunder/brukare om deras behov samt bedömningar av arbetets kvalitet. Man försöker därmed att hjälpa medarbetarna till en helhetsförståelse av arbetet och ett systemtänkande (Viitala, 2004). Utrymme för diskussioner mellan chef/er och medarbetare blir då viktigt för att främja denna typ av helhetsförståelse av arbetet. Den andra dimensionen, som hänger ihop med den föregående är att främja ett öppet och kreativt klimat, där såväl chefer som medarbetare tillåts formulera sina tankar och där det är högt i tak. Detta kan exempelvis innebära att få till stånd ett klimat där olika tankar och funderingar är tillåtna, och att underlätta 5

13 en kommunikation där rutiner och arbetssätt diskuteras och utvärderas (ett utvecklingsinriktat klimat). Orth, Wilkinson & Benfari (1987) menar att coacher och mentorer behöver ha färdigheter när det gäller att intervjua genom att kunna ställa öppna frågor och frågor som leder till reflektion till medarbetarna för att utveckla deras förmåga att tänka och tänka nytt. Den tredje dimensionen som gäller ledares stöd i lärandeprocesser, hänger i sin tur nära samman med den föregående, då ett stödjande beteende är ett viktigt medel att för att nå ett klimat som främjar lärande. Den fjärde dimensionen, slutligen, att ledaren utgör en modell för lärande, innebär att chefen även för egen del visar ett intresse för att utveckla verksamheten och sig själv. Detta kan ställas i relation till tidigare studier av chefer inom äldreomsorgen som visar att många chefer har mer av ett förvaltande än ett utvecklingsinriktat förhållningssätt, vilket i praktiken får som konsekvens att cheferna därmed själva inte signalerar betydelsen av lärande och utveckling (Ellström & Ekholm, 2001; Ellström, Ekholm & Ellström, 2008). Hur kan man då förstå hur chefers arbetssätt utvecklas? Varför fokuserar vissa chefer på lärande och utveckling i sin chefsroll, medan andra ser dessa frågor som skilda från arbetet som chef? Även om det idag finns en livlig diskussion om vikten av lärande organisationer så tas detta emot på olika sätt av olika individer/chefer. Ellinger & Bostrom (1999) diskuterar detta förhållande utifrån chefers olika föreställningar ( beliefs ) och värderingar ( values ). Beroende på chefers föreställningar och tankar om arbetet som chef så väljer man att fokusera på olika uppgifter i det dagliga arbetet. Medan vissa ser arbetet med lärande och utvecklingsfrågor som en självklar del av chefsarbetet så ser andra detta som något som ligger utanför arbetet som chef. En kritik som kan riktas mot Ellinger och Bostrom är att de inte tar hänsyn till kontextens betydelse utan i huvudsak utgår ifrån ett individperspektiv (jfr Dirkx, 1999). I föreliggande studie finns ett tydligt fokus på kontextens betydelse för lärande, där chefernas förhållningssätt när det gäller lärande och utveckling även relateras till förhållanden inom verksamheten. På basis av tidigare forskning om arbetsplatslärande har denna studie en inriktning mot lärande som kan betecknas som innovativt (Engeström, 1999) eller utvecklingsinriktat (Ellström, 2001; 2006 a). Vidare antas att möjligheter till lärande genom arbetet i hög grad beror på i vilken utsträckning som chefen stöder lärande och utveckling på arbetsplatsen. Enligt Billet (2001) finns en beredskap för lärande på en arbetsplats i den utsträckning som arbetsplatsen erbjuder möjligheter för individer att engagera sig i och erhålla stöd för lärande genom arbetet. Ett annat sätt att uttrycka detta är att använda begreppet lärandemiljö (Billett, 2001; Ellström, 1997; 2001; Fuller and Unwin, 2004; ett delvis parallellt begrepp är begreppet lärandekultur, t.ex. Dymock, 2003; 6

14 Watkins and Marsick, 2003). Som begreppet lärandemiljö används här avses olika villkor och arbetssätt i en verksamhet som underlättar eller hindrar lärande i och genom arbetet. I detta fall ligger fokus på chefers arbete och ledarskap som en faktor som kan underlätta eller försvåra vårdpersonals lärande i arbetet inom hemtjänsten. Ett annat viktigt grundantagande i denna studie är att en lärandemiljö inte ska ses som enbart utgående från chefens förhållningssätt visavi sina medarbetare utan också som en interaktion mellan chef och medarbetare, och att den lärandemiljö som utvecklas genom denna interaktion i sin tur kan påverka hur chefen tolkar sitt uppdrag som chef. Som tidigare nämnts bygger denna studie vidare på en tidigare studie där vi kunde skilja på en utvecklande och en begränsande lärandemiljö. I denna studie kommer jag att försöka fördjupa denna indelning. 7

15 8

16 3. Metod Denna studie har genomförts som en fallstudie av åtta chefer vid åtta olika äldreomsorgsenheter med fokus på hemtjänstverksamhet. Dessa åtta enheter valdes utifrån 24 telefonintervjuer som genomfördes med samtliga chefer inom hemtjänstverksamheten i kommunen. Antalet innevånare i kommunen var vid tidpunkten för studien drygt personer. De åtta fallen valdes genom teoretisk sampling (Strauss & Corbin, 1990); närmare bestämt gjordes urvalet på basis av socioekonomisk status i området där hemtjänstenheten var lokaliserad. Baserat på tidigare studier (t.ex. Szebehely, 1995; Ellström, Ekholm & Ellström, 2008), antogs denna variabel vara signifikant, eftersom socioekonomiska villkor tycks vara relaterat till krav från vårdtagare och på så sätt till krav på äldreomsorgsenheten (chef och vårdpersonal). Enheterna valdes också med syftet att få variation i storlek och ägandeskap (privata eller kommunala utförare). Ytterligare information om de åtta enheterna, samt kriterier för att välja dem ges nedan. De åtta fallen Enheterna i denna studie hade ansvar för hemtjänstverksamheten inom det kringliggande området i kommunen. Majoriteten av vårdtagarna var äldre människor, men några av hemtjänstenheterna tog också hand om vårdtagare med andra behov: exempelvis yngre människor som var i behov av hemtjänstinsatser beroende på olika sociala eller psykiatriska problem, samt familjer med behov av stöd beroende på deras sociala situation. Utifrån en socioekonomisk utgångspunkt kan fyra av de studerade enheterna betraktas ha hög socioekonomisk status och fyra låg socioekonomisk status. Storleken på enheterna varierade från relativt små enheter till relativt stora enheter. Storleken på enheterna, utifrån antalet anställda, varierade mellan 12 och ca 40 anställda. De flesta enheterna (sju enheter) hade mellan anställda. Fyra enheter hade kommunal utförare och fyra enheter hade olika privata utförare. Vid en av de privata enheterna hade chefen två undersköterskor, med lång erfarenhet, som inom ramen för sin tjänst utförde vissa uppgifter som chefen delegerade (vissa personalmöten, medarbetarsamtal). Vid två av de privata enheterna hade cheferna två undersköterskor med lång erfarenhet som administrativt stöd. De flesta anställda vid de olika hemtjänstenheterna hade en relativt lång erfarenhet av arbete inom äldreomsorgen. Det förelåg vissa skillnader mellan de olika enheterna med avseende på utbildningsbakgrund hos personalen. Vid de flesta enheter hade minst hälften av personalen undersköterskeutbildning. Vid 9

17 övriga enheter hade personalen kortare omsorgsutbildningar: Utbildning inom social service (två år) eller kortare vårdbiträdesutbildningar (10 eller 20 veckor). Vid en av de studerade enheterna hade majoriteten av personalen kortare vårdbiträdesutbildningar och endast ett fåtal undersköterskeutbildning. När det gäller chefernas utbildning så förelåg vissa skillnader mellan chefer inom enheter med kommunal respektive privat utförare. Samtliga fyra chefer hos den kommunala utföraren hade en akademisk examen inom det sociala området. Två av dessa hade dessutom undersköterskeutbildning, medan två hade kompletterande pedagogisk utbildning på högskolenivå. Två av cheferna hos de privata utförarna hade utbildning på högskolenivå, en med social inriktning och en med pedagogisk inriktning. De andra två cheferna hade arbetat som undersköterskor i under ca 10 års tid men hade ingen akademisk utbildning. Tre av cheferna hos de privata utförarna hade fått ledarskapsutbildning som vidareutbildning inom sina respektive företag. Chefernas erfarenhet av arbete som chef varierade i hög grad mellan de olika cheferna (mellan sex månader och 24 år). Majoriteten av cheferna hade erfarenhet av chefsarbete mellan tre och åtta år. De kommunalt anställda cheferna hade i genomsnitt längre erfarenhet av chefsarbete än de privat anställda cheferna (kommunalt anställda: Md=7,5 år; privat anställda Md=4,5 år). Datainsamling och analys Datainsamlingen skedde med ett flertal datainsamlingsmetoder: Telefonintervju. Syftet var att få kunskap om de olika enheterna för att kunna genomföra ett urval utifrån de urvalsgrunder som hade formulerats för studien (enhetens storlek, socioekonomisk status i området samt personalens utbildningsnivå). Chefernas möjlighet och intresse för att delta i studien var också en viktig urvalsgrund. Dagböcker. Cheferna anmodades att skriva dagbok under en arbetsvecka, där de för varje timme under arbetsdagen skulle föra noteringar över arbetets innehåll. Dessa noteringar kategoriserades under fem kategorier: Administration, ekonomi, personalrelaterat arbete, vårdtagarrelaterat arbete, verksamhetsrelaterat arbete samt en kategori övrigt arbete, arbete som chefen utförde och som definierades som icke chefsrelaterat arbete. Dessutom registrerades hur stor del av arbetstiden som utgjordes av olika typer av inplanerade möten. 10

18 Uppföljningsintervjuer med dagböckerna som utgångspunkt. Här var fokus att förstå innehållet i de noteringar som cheferna gjort för att möjliggöra kategoriseringen av dagboksanteckningarna. Skuggning av cheferna under två dagar med direkt observation av arbetsbetingelser och arbetets praktik. Fokus vid skuggningarna var att studera innehållet i cheferna dagliga arbete, arbetsprocesser, kommunikationsmönster mellan chefer och medarbetare, problemlösning etc. Under skuggningen fanns också goda möjligheter att genomföra informella intervjuer med cheferna när det gällde arbetets innehåll och inriktning för att kunna sätta in det i ett sammanhang. I slutet av dagen genomfördes kompletterande intervjuer med fokus på följande aspekter: Var detta en typisk dag; vilket arbete var viktigt/mindre viktigt; var arbetet planerat eller ad hoc ; upplevd stress; tankar om hur olika kommunikationssituationer med medarbetarna hade fungerat, samt behov av stöd i svåra frågor. Observation av två arbetsgruppsmöten/personalmöten och chefens förhållningssätt med fokus på - innehåll - arbetsprocesser (information och/eller diskussion), samt - hur frågor från personalen hanterades av chefen Kompletterande intervjuer med fokus på chefernas förståelse av sitt arbete/uppdrag som chef samt deras inställning och intresse för att arbete med lärande- och utvecklingsfrågor på sina enheter. De tillfrågades också om sina medarbetare med avseende på engagemang i arbetet och deras intresse för vidareutbildning och lärande och utveckling inom ramen för sitt omsorgsarbete. Mer specifikt, så inkluderade intervjufrågorna bland annat följande områden: fokus i arbetet - vad prioriterar cheferna lärande och utvecklingsfokus i arbetet utrymme för att arbeta med lärande och utveckling på arbetsplatsen personalens engagemang i arbetet personalens intresse för lärande och utveckling tidspress - stress upplevda förväntningar och krav från arbetsgivare, vårdtagare och anhöriga 11

19 Intervjuerna spelades in på band och transkriberades i sin helhet. Intervjuerna var semi-strukturerade och genomfördes med utgångspunkt från en intervjuguide som bestod av ett antal öppna frågor. Varje intervju varade mellan två och två och en halv timme och genomfördes i ett separat rum på arbetsplatsen. I den första fasen av datainsamlingen besökte två av forskarna de åtta enheterna. Vid detta första besök samlades information in om hur enheten var organiserad: Sammansättning av personalgruppen med avseende på ålder och utbildning, sammansättning av vårdtagare med avseende på omsorgsbehov och krav, mötesstruktur samt övergripande planering och organisering av arbetet inom enheten. När projektet presenterade i samband med det första besöket informerades cheferna om syftet med projektet, former och metoder för datainsamling samt behov av deras medverkan vid olika delar av datainsamlingen. Här gjordes också en överenskommelse om ett konfidentiellt hanterande av information och deras anonymitet vid resultatredovisningen. Detta var mycket viktigt för att de skulle kunna känna förtroende för forskarna och därmed kunna bidra med upplevda svårigheter och eventuella tillkortakommanden när det gällde deras arbete som chef. I den efterföljande dataanalysen, utgjorde cheferna analysenhet inom ramen för en multipel fallstudiedesign (Yin, 1994). Innehållsanalysen av de transkriberade intervjuerna tog sin utgångspunkt i en analysmodell presenterad av Miles & Huberman, 1994). Analysen gjordes först på basis av data från varje chef/enhet. I nästa steg, fick resultaten av denna analys utgöra basen för en analys över samtliga åtta studerade chefer. 12

20 4. Resultat Arbetets innehåll Som framgår av tabell 1 så framgår att cheferna uppvisar stora likheter när det gäller vad man arbetar med samt hur mycket tid som man ägnar åt olika aktiviteter. Ett genomgående mönster när det gäller arbetets innehåll är att andelen administrativt arbete utgör den största delen eller en mycket stor del av arbetstiden för de studerade cheferna. I det administrativa arbetet ingår såväl allmän administration som personal- och vårdtagarrelaterad administration. Andelen administrativt arbete varierar mellan 21 procent och 44 procent, med ett genomsnitt på 32 procent av arbetstiden. Ekonomirelaterat arbete upptar förhållandevis litet utrymme för majoriteten av cheferna. En av cheferna (privat utförare 1) avviker dock i detta avseende då hon under denna period utarbetar underlag inför en kommande upphandling och därmed uppvisar en hög andel ekonomirelaterat arbete. För majoriteten av cheferna (sju av åtta) varierar andelen personalrelaterat arbete mellan 20 och 29 procent av arbetstiden, medan en av cheferna endast arbetade med personalrelaterade frågor under fem procent av arbetstiden under den veckan när dagboksstudien genomfördes. I det personalrelaterade arbetet ingår olika typer av möten med medarbetarna. Det kan vara såväl inplanerade möten (t.ex. arbetsgruppsmöten) som spontana möten med personalen. De spontana mötena handlar i hög grad om att personal kommer in till chefen för att fråga eller diskutera arbetsrelaterade frågor. Samtliga chefer tillämpar öppen dörr principen, vilket innebär att medarbetarna har möjlighet att komma in och ta upp sitt ärende med chefen. Samtliga chefer anser att deras tillgänglighet visavi personalen är viktig, men det framkommer också att vissa chefer anser att den öppna dörren också leder till en splittrad arbetssituation, särskilt när de har uppgifter som kräver koncentration. Här nämns exempelvis när de ska redovisa olika uppgifter uppåt i systemet (central nivå) och där de ofta har en dead-line för när olika uppgifter ska lämnas in. Vårdtagarrelaterat arbete avser arbetsuppgifter där chefens arbete direkt berör vårdtagarnas omsorg. Det kan handla om vårdplanering med vårdtagare och/eller anhöriga via telefon eller hembesök. Denna typ av vårdtagarrelaterat arbete varierar mellan 10 och 20 procent av arbetstiden för de studerade cheferna (M=15). Verksamhetsrelaterat arbete berör i huvudsak mer övergripande frågor inom och mellan olika verksamheter/enheter. Detta arbete innebär ofta planering av olika verksamhetsrelaterade frågor tillsammans med andra chefer. Det verksamhetsrelaterade arbetet genomförs i huvudsak vid olika möten, ofta 13

21 utanför verksamheten. Exempel på frågor som behandlades var organisering av nattpatrull, arbetsmiljöarbete, säkerhetsombud, inköpsansvar etc. Andelen verksamhetsrelaterat arbetet varierar mellan 5 och 27 procent av arbetstiden (M=18). Övrigt arbete innebär olika uppgifter som chefen utför och som inte direkt kan kategoriseras som ledningsarbete. Exempel på denna typ av uppgifter: Inköp (bullar, smörgåsar, presenter till personal), kaffekokning inför möten, utkörning av julblommor, städning av cykelförråd, lagning av skrivbordlampor. Här finns en relativt stor variation mellan olika chefer när det gäller andelen övrigt arbete. Andelen varierar mellan 0 och 16 procent av arbetstiden. Inplanerade möten av olika slag utgör en ganska stor andel av arbetstiden för flera av cheferna. Förutom olika möten där olika verksamhetsrelaterade frågor är i fokus så ingår arbetslagsmöten/personalmöten i denna kategori. Andelen möten varierar mellan 20 och 46 procent av arbetstiden för de olika cheferna (M=33). Majoriteten av cheferna uttrycker att fokus i deras arbete är medarbetare och ekonomi. När det gällde medarbetarna låg fokus i hög grad på trivsel att medarbetarna ska trivas och må bra. Det ekonomirelaterade arbete handlade framförallt att få enhetens ekonomi i balans, vilket uppfattades som ett svårlöst problem vid flera av enheterna. Detta upplevdes som mycket stressande av flera chefer, då det fanns tydliga förväntningar och krav från ledningen att detta måste prioriteras. Genomgående för alla chefer var att de hade en hög grad av spontana, icke inplanerade, kontakter dagligen. Den största andelen spontana kontakter var personalrelaterade. Dessa kontakter var oftast initierade av medarbetarna genom att de kom in till chefen och frågade om hur de ska agera i olika frågor/ärenden eller informerade chefen om något som hänt. Förutom spontana kontakter med personal så hade cheferna också dagliga oplanerade kontakter med kolleger, vårdtagare, den egna chefen, anhöriga, sjuksköterskor, arbetsterapeuter, sociala förvaltningen samt med sjukhuset i samband med att vårdtagare skulle skickas hem. 14

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal

Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 2013-09-25 Personalavdelningen Information och handledning för utvecklingssamtal och lönesamtal 1 (7) Utvecklingssamtal Utvecklingssamtal ska vara ett återkommande samtal som sker i dialog mellan medarbetare

Läs mer

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF

Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen. En rapport från SKTF Om chefers förutsättningar att skapa en god arbetsmiljö och hur de upplever sin egen En rapport från SKTF Maj 3 Inledning SKTF har genomfört en medlemsundersökning med telefonintervjuer bland ett slumpmässigt

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet

Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1. Chefers ledarskap påverkar resultatet Ledarnas Chefsbarometer 2008, delrapport 1 Chefers ledarskap påverkar resultatet Chefsbarometer 2008 Delrapport 1: Chefers ledarskap påverkar resultatet Det finns ett starkt samband mellan ledarskap och

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65572 Totalt har 6 av 6 slutfört analysen (100 %) Analysdatum: 2013-02-26 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE

Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Resultat- och utvecklingssamtal MEDARBETARE Namn: Datum: 2 Resultat- och utvecklingssamtal Syfte Resultat- och utvecklingssamtalet är en viktig länk mellan organisationens/enhetens mål och medarbetarens

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2015-03-24 dnr KS/2014:166 Dokumentansvarig: Personalchef Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun som skapar utrymme för att både

Läs mer

Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010

Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010 Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2010 Huvudresultat Mars 2010 Genomförd av CMA Research AB Lidköpings kommun 2010, sid 1 Fakta om undersökningen Syfte Syftet med undersökningen är att ta reda på

Läs mer

Maria Bennich. universitetslektor i socialt arbete.

Maria Bennich. universitetslektor i socialt arbete. Maria Bennich universitetslektor i socialt arbete maria.bennich@hj.se En central forskningsfråga: omsorgspersonalens (och ledningens) syn på kompetens och om denna är relaterad till arbetsmiljön..och.

Läs mer

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna

Boomerang 360 ID: Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen Sollentuna Boomerang 360 ID: 1972 Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2017-01-24 Ensize International AB (dev) Henrik Wigh Sofielundsvägen 4 191 47 Sollentuna +46-8-791

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Du som medarbetare är viktig och gör skillnad genom ditt engagemang och mod att förändra i strävan att förbättra. 2 Mjölby en hållbar kommun Mjölby kommun är en hållbar kommun

Läs mer

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP?

VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? VAD ÄR MENTORSKAP? INTRODUKTION VAD ÄR EN MENTOR OCH VAD INNEBÄR MENTORSKAP? Mentorskap och coachning MENTORSKAP ATT BYGGA EN RELATION VARFÖR MENTORSKAP? Introduktion Mentorskap handlar om att bygga en

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET

HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET HANDLEDNING INFÖR UTVECKLINGSSAMTALET Utvecklingssamtalet är en årlig strukturerad dialog mellan chef och medarbetare med fokus på medarbetarens arbetsuppgifter, uppdrag, arbetsmiljö och kompetensutveckling.

Läs mer

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition

8. Allmänt om medarbetarsamtal. Definition 8. Allmänt om medarbetarsamtal Definition En förberedd regelbundet återkommande dialog mellan chef och medarbetare syftande till att utveckla verksamhet och individ och som präglas av ömsesidighet. (A

Läs mer

Vem ska arbeta i framtidens äldreomsorg?

Vem ska arbeta i framtidens äldreomsorg? Vem ska arbeta i framtidens äldreomsorg? Frukostseminarium Äldrecentrum 16 maj 2017 Marta Szebehely, Anneli Stranz & Rebecka Strandell Institutionen för socialt arbete Stockholms universitet Vem ska arbeta

Läs mer

Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation.

Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation. Är gränsen nådd? En temperaturmätning av tjänstemännens gränslösa arbetssituation. 1 Inledning Unionen har i tidigare studier sett att arbetslivet har förändrats för tjänstemännen. Tjänstemannaarbetet

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360. Manager 1. visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas Demo Demo Totalt har 6 av 9 slutfört analysen (67 %) Analysdatum: 2008-11-05 Utskriftsdatum: 2013-03-25 Solleftegatan 15 162 53 Vällingby 08-7919800

Läs mer

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor

tydlighe kommunice feedback tillit förtroende vision arbetsglädje LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY ansvar delegera närvarande bemötande tillåtande humor dialog delegera tydlighe humor besluta stöd lojal kommunice feedback bemötande motivera rättvis tillåtande lyhörd delaktighet inkluderande ansvar närvaro tydlighet samarbete närvarande förtroende vision

Läs mer

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad

Så kan du arbeta med medarbetarenkäten. Guide för chefer i Göteborgs Stad Så kan du arbeta med medarbetarenkäten Guide för chefer i Göteborgs Stad Till dig som är chef i Göteborgs Stad Medarbetarenkäten är ett redskap för dig som chef. Resultaten levererar förstås inte hela

Läs mer

Övergripande jämförelse

Övergripande jämförelse Övergripande jämförelse 10 9 8 7 6 5 3 Trivsel Ledarskap Tid för planering Arbetsplats Verksamhetsmål Utveckling Inflytande Uppskattning Engagemang Energi Information Melleruds Kommun höst 2009 Samtliga

Läs mer

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015

Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ. Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 Utvecklingssamtal - Utveckling av verksamhet och individ Sektionen PerSonal lunds universitet MAJ 2015 utvecklingssamtal 3 Utvecklingssamtal vägledning och riktlinjer Utvecklingssamtal är ett förberett

Läs mer

Lönebildnings processen

Lönebildnings processen Lönebildnings processen Utbildnings förvaltningen Från och med hösten 2014 Namn: Lotta Gylling Datum: 2014-05-15 Utbildningsförvaltningen Styrcykel/Årscykel dec jan Vårterminen börjar Medarbetarsamtal

Läs mer

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Utdrag 1 Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan Nackdelen med det konventionella utvecklingssamtalet är att det lägger all tonvikt på relationen chef medarbetare. Det är inte ovanligt att

Läs mer

PERSONALPOLITISKT PROGRAM

PERSONALPOLITISKT PROGRAM PERSONALPOLITISKT PROGRAM Antagen av kommunfullmäktige: 2011-09-12 Kf 127 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1 Vision 2 Svedala kommuns personalpolitiska program 2.1 En jämlik arbetsgivare 2.2 En flexibel arbetsgivare

Läs mer

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117]

Utbildningsförvaltningen. Spånga gymnasium 7-9 [117] Utbildningsförvaltningen Spånga gymnasium 7-9 [117] I denna rapport finner du din enhets resultat från medarbetarenkäten 2012. Datainsamlingen har skett under perioden 3 september 28 september 2012. På

Läs mer

VÅR SYN PÅ LEDAR- OCH MEDARBETARSKAP. en gemensam värdegrund i Gotlands kommun

VÅR SYN PÅ LEDAR- OCH MEDARBETARSKAP. en gemensam värdegrund i Gotlands kommun Dokumentet har beslutats av kommunfullmäktige i mars 2003 på förslag av kommunledningsgruppen och efter samverkan med de fackliga organisationerna. VÅR SYN PÅ LEDAR- OCH MEDARBETARSKAP en gemensam värdegrund

Läs mer

Arbetsplatslärande: Hur når vi långsiktiga effekter av våra insatser? Per-Erik Ellström www.liu.se/helix

Arbetsplatslärande: Hur når vi långsiktiga effekter av våra insatser? Per-Erik Ellström www.liu.se/helix Arbetsplatslärande: Hur når vi långsiktiga effekter av våra insatser? Per-Erik Ellström www.liu.se/helix Former för arbetsplatslärande formell utbildning (t ex olika slags kurser) icke-formell utbildning

Läs mer

Vem ska arbeta i framtidens äldreomsorg? Konsekvenser av förändrade arbetsvillkor i äldreomsorgen

Vem ska arbeta i framtidens äldreomsorg? Konsekvenser av förändrade arbetsvillkor i äldreomsorgen Vem ska arbeta i framtidens äldreomsorg? Konsekvenser av förändrade arbetsvillkor i äldreomsorgen Äldreforskardagen 22 mars 2017 Marta Szebehely Professor Institutionen för socialt arbete Stockholms universitet

Läs mer

ATTITYDER TILL ARBETET INOM ÄLDREVÅRD OCH OMSORG EN KVANTITATIV UNDERSÖKNING BLAND UNDERSKÖTERSKOR OCH VÅRDBITRÄDEN

ATTITYDER TILL ARBETET INOM ÄLDREVÅRD OCH OMSORG EN KVANTITATIV UNDERSÖKNING BLAND UNDERSKÖTERSKOR OCH VÅRDBITRÄDEN Bilaga 3 Copyright GfK Sverige AB, Lund 2000 Innehållet är skyddat enligt Lagen om upphovsrätt 1960:729 och får inte utan GfK Sverige AB:s medgivande reproduceras eller spridas i någon form, lagras i elektroniska

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen

MEDARBETARSAMTAL. vid miljöförvaltningen MEDARBETARSAMTAL vid miljöförvaltningen Medarbetarsamtal vid miljöförvaltningen Vi är alla anställda på miljöförvaltningen för att utföra ett arbete som ska leda till att verksamheten lever upp till målen

Läs mer

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas

BUMERANG 360 ID: visar om din uppfattning stämmer med kollegornas BUMERANG 360 visar om din uppfattning stämmer med kollegornas ID: 65575 Totalt har 14 av 18 slutfört analysen (78 %) Analysdatum: 2013-02-11 Utskriftsdatum: 2013-03-22 Ensize International AB Martin Jansson

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

medarbetarsamtalet Medarbetaren i samverkan Samverkansavtalet bygger på delaktighet, dialog och möten

medarbetarsamtalet Medarbetaren i samverkan Samverkansavtalet bygger på delaktighet, dialog och möten Medarbetaren i samverkan medarbetarsamtalet Malmö högskolas samverkansavtal med Dnr Mahr 19-2012/488 har verksamheten och medarbetarna i fokus. Det ställer krav på ledarskap och medarbetarskap, två begrepp

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Utvecklingssamtal kravmärkt yrkesroll LSS/Psykiatrin Enköpings kommun

Utvecklingssamtal kravmärkt yrkesroll LSS/Psykiatrin Enköpings kommun Utvecklingssamtal kravmärkt yrkesroll LSS/Psykiatrin Enköpings kommun Namn Datum och tid Syftet med samtalet är att genom dialog se vilket behov av utveckling den enskilda medarbetaren har men också att

Läs mer

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE

MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Oktober 2000 MEDARBETARSAMTAL SAMTALSGUIDE Samtalet bör inledas med att chefen redogör för arbetsplatsens Mål. Med utgångspunkt från denna inledning skall samtalet röra sig mellan de olika samtalsområden

Läs mer

Chefernas ojämlika arbetsmarknad

Chefernas ojämlika arbetsmarknad Tema jämställdhet/mångfald: Bilder för presentation Chefernas ojämlika arbetsmarknad Ledarna: Temo AB: Olle Hernborg David Ahlin, Anna-Karin Bärjed Datum: 2006-03 - 17 Sida 2 Ledarnas Chefsbarometer 2006

Läs mer

Beslut och verksamhetsrapport

Beslut och verksamhetsrapport Dnr 400-2015:6590 efter kvalitetsgranskning av förskolechefens ledning av den pedagogiska verksamheten vid Ekebackens förskola belägen i Högsby kommun 1(11) Beslut I detta beslut med tillhörande verksamhetsrapport

Läs mer

I Eslöv ser vi individen. Vård och Omsorg sätter fokus på brukaren och medarbetaren

I Eslöv ser vi individen. Vård och Omsorg sätter fokus på brukaren och medarbetaren I Eslöv ser vi individen Vård och Omsorg sätter fokus på brukaren och medarbetaren Fokus på individen ger ökad brukarkvalitet och nöjdare medarbetare Vård och Omsorg ska öka sitt fokus på individen. Vi

Läs mer

Ojämställt ledarskap

Ojämställt ledarskap SKTFs undersökning om det ojämställda ledarskapet en jämförande studie om chefers förutsättningar inom mansdominerad respektive kvinnodominerad verksamhet. Ojämställt ledarskap Oktober 2008 1 Inledning

Läs mer

AB Familjebostäder Övergripande rapport

AB Familjebostäder Övergripande rapport AB Familjebostäder Övergripande rapport Medarbetarenkät AB Familjebostäder Medarbetarenkät Medarbetarenkät ett verktyg för att utveckla verksamheten I denna rapport finner du förvaltningens/bolagets resultat

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Jämställdhetsplan för Trosa kommun 2016-2018

Jämställdhetsplan för Trosa kommun 2016-2018 Jämställdhetsplan för Trosa kommun 2016-2018 Antagen av kommunfullmäktige 2015-12-02, 127. Dnr KS 2015/106 Denna plan är ett stöd och ett verktyg för ökad jämställdhet. Planen är främst avsedd för chefer

Läs mer

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare

Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Medarbetarsamtal Chefer och medarbetare Chef / ledarsansvar STEG 1: ORGANISERA STEG 2: FÖRBEREDA STEG 3: GENOMFÖRA STEG 4: UTVÄRDERA STEG 5: FÖLJA UPP Medarbetaransvar Medarbetarsamtal på LiU Medarbetarsamtalet

Läs mer

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY)

Medarbetarundersökning 2013. MEDARBETARUNDERSÖKNING 2013 Linköpings Universitet Systemteknik (ISY) MEDARBETARUNDERSÖKNING 213 LÄSVÄGLEDNING 1 I denna rapport presenteras resultaten från medarbetarundersökningen 213. Överst till vänster står namnet på enheten rapporten gäller för. Antal svar i rapporten

Läs mer

Utvecklingssamtal kravmärkt yrkesroll Äldreomsorg Enköpings kommun

Utvecklingssamtal kravmärkt yrkesroll Äldreomsorg Enköpings kommun Utvecklingssamtal kravmärkt yrkesroll Äldreomsorg Enköpings kommun Namn Datum och tid Syftet med samtalet är att genom dialog se vilket behov av utveckling den enskilda medarbetaren har men också att utveckla

Läs mer

Undersökning bland Biståndshandläggare inom äldreomsorgen. Anna Ihrfors Wikström Oktober 2011

Undersökning bland Biståndshandläggare inom äldreomsorgen. Anna Ihrfors Wikström Oktober 2011 Undersökning bland Biståndshandläggare inom äldreomsorgen Anna Ihrfors Wikström Oktober 2011 1 Sammanfattning Sju av tio biståndshandläggare anser att antalet arbetsuppgifter har ökat Sex av tio biståndshandläggare

Läs mer

Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter

Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter Punkt 12 Medlemsberättelser Medlemmar i Vårdförbundet 6 personligheter 12. Medlemsberättelser Kongress 2011 1 (7) Lena, Sjuksköterska öppenvård Jobbet är utvecklande men stressigt. Den viktigaste orsaken

Läs mer

Verksamhetsplan för Bryggarens hemtjänstområde

Verksamhetsplan för Bryggarens hemtjänstområde Verksamhetsplan2009-2011 för Bryggarens hemtjänstområde Reviderad 20110104 Till grund för enhetens verksamhet är Förvaltningen för omsorg och hälsas verksamhetsplan 2009-2011 Vision Vi är till för att

Läs mer

DUKA för en utvecklande arbetsplats

DUKA för en utvecklande arbetsplats DUKA för en utvecklande arbetsplats Förord Sedan Försäkringskassan blev en myndighet den första januari 2005 har vi arbetat intensivt med att skapa myndighetsgemensamma metoder, processer och en gemensam

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg

Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Medarbetarundersökning 2015 Jeane Scheiding Birgi.a Öberg Linköpings Universitet Medicin och hälsa (IMH) ÖVERSIKT 07 Arbetsplatsindikator Övrigt Förutsättningar i organisationen Medarbetarsamtal och lönesamtal

Läs mer

Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa

Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa Dialogkort - arbetsmiljö och hälsa Med hjälp av dialogkorten kan en god dialog stimuleras och viktiga frågor lyftas fram. Dialogkorten syftar till att hitta de resurser som bidrar till att skapa hållbart

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy

Chefs- och ledarskapspolicy Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunfullmäktige 2011-12-15 1. Inledning Denna policy vänder sig till dig som är chef eller vill bli chef i Eksjö kommun. Syftet är att du tydligt ska veta utifrån

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal

Manual för Resultat- och utvecklingssamtal Manual för Resultat- och utvecklingssamtal CHEFER Namn Datum Resultat- och utvecklingssamtal I resultat- och utvecklingssamtalet formulerar närmaste chef och medarbetaren de krav och förväntningar som

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

Eget val och brukares uppfattningar om kvalitet i hemtjänsten

Eget val och brukares uppfattningar om kvalitet i hemtjänsten Eget val och brukares uppfattningar om kvalitet i hemtjänsten En sammanfattning av utvärderingen av införandet av Eget val ur ett brukarperspektiv Bo Davidson Linköpings universitet och FoU-centrum Under

Läs mer

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun ÄNGELHOLMS KOMMUN Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Öppenhet Omtanke Handlingskraft Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Personalpolicyn är ett övergripande idé- och styrdokument som gäller

Läs mer

Arbetsplan Kvalitetsredovisning. Handlingsplan

Arbetsplan Kvalitetsredovisning. Handlingsplan Arbetsplan Kvalitetsredovisning Handlingsplan Fritidshemmet Mullvaden 2010/2011 Vision: Vår vision är att alltid ha barnens trivsel, delaktighet och välmående i centrum. Innehållsförteckning 1. Fritidshemmets

Läs mer

Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. En beskrivning av dess steg (Manual) Förbereda. Organisera. Genomföra och dokumentera

Utvecklingssamtal. vid Umeå universitet. En beskrivning av dess steg (Manual) Förbereda. Organisera. Genomföra och dokumentera Utvecklingssamtal vid Umeå universitet En beskrivning av dess steg (Manual) Organisera Förbereda Genomföra och dokumentera Uppföljning av utvecklingsplan Personalenheten februari 2017 Utvecklingssamtal

Läs mer

Vallentuna kommuns värdegrund:

Vallentuna kommuns värdegrund: PERSONALPOLITISKT PROGRAM Fastställt av kommunfullmäktige 1991. Jämställdhet och mångfald reviderat 2000. Avsnitt "Lön - belöning" reviderat 2001 Reviderat av Kommunstyrelsens arbetsutskott i januari 2007

Läs mer

Din lön och din utveckling

Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Din lön och din utveckling Du ska få ut så mycket som möjligt av ditt arbetsliv. Det handlar om dina förutsättningar, din utveckling och din lön. Du ska ha möjlighet att få en

Läs mer

En lärande och utvecklingsinriktad arbetsplats. Seminarium med Per-Erik Ellström, Aros Congress Center, 140408. Dokumentation av gruppdiskussioner

En lärande och utvecklingsinriktad arbetsplats. Seminarium med Per-Erik Ellström, Aros Congress Center, 140408. Dokumentation av gruppdiskussioner En lärande och utvecklingsinriktad arbetsplats Seminarium med Per-Erik Ellström, Aros Congress Center, 140408 Dokumentation av gruppdiskussioner Vad vill vi fokusera på och hur ska vi göra för att skapa

Läs mer

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012

Nacka kommun - medarbetarenkät. Resultatrapport - Oktober 2012 Nacka kommun - medarbetarenkät rapport - Oktober 2012 Antal svar på Modersmålet 2012: 34 av 39 (87%) Antal svar på Modersmålet 2011: 21 Antal svar på Vilans skola och förskola 2012: 78 av 92 (85%) Antal

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 1. Arbetssätt och uppdrag 1. Jag är insatt i målen för min grupp/enhet/avdelning. c c c c c c 2. Jag vet vad som förväntas av mig i mitt arbete. c c c c c c 3....

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2005-08-23, 79 Reviderat av kommunfullmäktige 2006-11-28, 107 Reviderat av kommunfullmäktige 2009-04-21, 31 Reviderat av kommunstyrelsen 2009-08-12,

Läs mer

Om ledarskapet och andra förutsättningar för en bra arbetsmiljö. En rapport från SKTF

Om ledarskapet och andra förutsättningar för en bra arbetsmiljö. En rapport från SKTF Om ledarskapet och andra förutsättningar för en bra arbetsmiljö En rapport från SKTF Juni 23 Sammanfattning och reflektioner Kännetecknande för olika yrken inom Svenska kyrkan är att de är relativt enkönade.

Läs mer

Att förändra framgångsrikt. Exempel på planeringsmatriser till förtydligade och kompletterade områden i förskolans läroplan

Att förändra framgångsrikt. Exempel på planeringsmatriser till förtydligade och kompletterade områden i förskolans läroplan Att förändra framgångsrikt Exempel på planeringsmatriser till förtydligade och kompletterade områden i förskolans läroplan INNEHÅLL ATT FÖRÄNDRA FRAMGÅNGSRIKT 3 Så fungerar matriserna 3 Exempel förtydligade

Läs mer

Ledarenkät Göteborgs Stad oktober 2005

Ledarenkät Göteborgs Stad oktober 2005 Ledarenkät Göteborgs Stad oktober 2005 Ledarenkäten genomförs med syfte att ta reda på hur du upplever ditt arbete och förutsättningarna för att utöva ledarskapet. Enkäten innehåller också en del bakgrundsfrågor,

Läs mer

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården

Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Attityder och erfarenheter till chefskap i vården Sammanställning av kartläggningen Chef i vården som genomfördes av Sveriges läkarförbund 2009. Kartläggning av läkares chefsskap Läkarförbundet anser att

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

Veroma Omsorgs kvalitetsberättelse

Veroma Omsorgs kvalitetsberättelse Veroma Omsorgs kvalitetsberättelse Enhetens namn: Veroma Omsorg VD: Veronica Forsberg-Meurling Enhetschefens namn: Eva Torgestad/ Veronica Forsberg-Meurling Telefonnummer till enheten: 0705850067 E-post

Läs mer

Förslag till beslut Gymnasie- och vuxenutbildningsnämnden föreslås besluta att ställa sig bakom yttrande

Förslag till beslut Gymnasie- och vuxenutbildningsnämnden föreslås besluta att ställa sig bakom yttrande Malmö stad Gymnasie- och vuxenutbildningsförvaltningen 1 (3) Datum 2014-03-10 Tjänsteskrivelse Vår referens Katarina Falk Katarina.falk@malmo.se Uppföljning av tillsyn av Bellevue gymnasium Ärende 6 Dnr

Läs mer

Medarbetarundersökning 2012

Medarbetarundersökning 2012 Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2012 Barn & Skola 926 respondenter Mars 2012 Genomförd av CMA Research AB Lidköpings kommun Medarbetarundersökning 2012, sid 1 Innehållsförteckning Sammanfattning

Läs mer

Medarbetarsamtal och lönesamtal

Medarbetarsamtal och lönesamtal 2010-12-28 Medarbetarsamtal och lönesamtal Här finns mallar som kan användas som underlag för medarbetarsamtal och lönesamtal. Lönesamtal inom Teknikförvaltningen Varför? Syftet med samtalet är att arbetsgivaren

Läs mer

Systematiskt arbetsmiljöarbete

Systematiskt arbetsmiljöarbete Systematiskt arbetsmiljöarbete Dokumenttyp Riktlinjer Ämnesområde Personalpolitik Ägare/ansvarig Personalchef Antagen av Personalenheten 2005-03-31 Revisions datum Förvaltning KSF, stab Dnr Giltig fr.o.m.

Läs mer

Region Gotlands Medarbetarenkät. Resultatrapport - 2012

Region Gotlands Medarbetarenkät. Resultatrapport - 2012 1(9) Region Gotlands Medarbetarenkät rapport - 2012 Antal svar på Region Gotland 2012: 4638 av 5694 (81%) Antal svar på Region Gotland 2011: 4912 av 5819 (84%) Positiva svar på skala 1 till 5 är 4-5. Frekvens:

Läs mer

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313

LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 CARPE Minnesanteckningar Sida 1 (7) 2014-03-17 LEDARSKAP-MEDARBETARSKAP 140313 Inledning Jansje hälsade välkommen och inledde dagen. Dagen om Ledarskap och medarbetarskap är en fortsättning på förmiddagen

Läs mer

Enkät till skolledare

Enkät till skolledare Enkät till skolledare 1. Kommun: 2. Kön: kvinna man 3. Befattning: Jag är Ansvarsområde: (sätt X för de alternativ som stämmer med ditt huvudsakliga ansvarsområde) 4. Jag arbetar på gymnasieskolan med

Läs mer

Underlag vid medarbetarsamtal

Underlag vid medarbetarsamtal Datum Dnr 1(5) 2015-01-21 Underlag vid medarbetarsamtal Mallar inför och under medarbetarsamtal Enheten för personal och kompetens 2015-01-21 Postadress: Besöksadress: Telefon: 08-519 540 00 Box 50007

Läs mer

Kvalitetsmätning inom hemvården i Ale kommun

Kvalitetsmätning inom hemvården i Ale kommun Kvalitetsmätning inom hemvården i Ale kommun - Redovisning av personalens uppfattning (8) November 8 Nora Wetzel Innehåll 1. Sammanfattning... 3 2. Bakgrund... 4 3. Metod... 4 4 Redovisning av resultat...

Läs mer

Medarbetarenkät 2012 ett verktyg för att utveckla verksamheten

Medarbetarenkät 2012 ett verktyg för att utveckla verksamheten AB Familjebostäder Medarbetarenkät 2012 ett verktyg för att utveckla verksamheten I denna rapport finner du förvaltningens/bolagets resultat från medarbetarenkäten 2012. I stadens arbete med att vara en

Läs mer

Polisens medarbetarpolicy

Polisens medarbetarpolicy Polisens medarbetarpolicy Ansvarig utgivare: Rikspolisstyrelsen, Box 12256, 102 26 Stockholm D nr: HR-799-4653/09 Fotografer: Magnus Westerborn, Karl-Oskar Bjurenstedt, Peter Phillips, Patrick Trägårdh

Läs mer

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång.

Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Våra värderingar Våra kunniga och kompetenta medarbetare skapar och möjliggör vår framgång. Vi vill att de ska fortsätta se oss som sin framtida arbetsgivare. Vi vill också att vårt varumärke ska locka

Läs mer

Medarbetarpolicy i Landstinget

Medarbetarpolicy i Landstinget MISSIV 2012-06-13 LJ2012/690 Förvaltningsnamn Avsändare Landstingsstyrelsen Medarbetarpolicy i Landstinget Bakgrund I samband med att Landstingets chefspolicy omarbetades under 2011 aktualiserades frågan

Läs mer

Medarbetarundersökning 2009

Medarbetarundersökning 2009 Medarbetarundersökning 2009 Mars 2009 Genomförd av CMA Centrum för Marknadsanalys AB www.cma.nu Sahlgrenska Universitetssjukhuset, Medarbetarundersökning 2009, sid 1 Resultat och sammanfattning Förbättrat

Läs mer

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP

KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP KOMMUNIKATIVT LEDARSKAP EN ANALYS AV INTERVJUER MED CHEFER OCH MEDARBETARE I FEM FÖRETAG NORRMEJERIER SAAB SANDVIK SPENDRUPS VOLVO Mittuniversitetet Avdelningen för medieoch kommunikationsvetenskap Catrin

Läs mer

1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet?

1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet? 1. GEMENSAMMA UTGÅNGSPUNKTER Vad vill vi uppnå med avtalet? 1. Målet med samverkansavtalet är en väl fungerande verksamhet med hög delaktighet från medarbetarna i vardagsfrågor och en god relation mellan

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Tankar & Tips om vardagsutveckling

Tankar & Tips om vardagsutveckling Tankar & Tips om vardagsutveckling Sammanställning från gruppdiskussioner på kompetensombudsträff den 16 september 2010. Till Kompetensombudspärmen, under fliken Verktygslåda Temat under denna förmiddag

Läs mer

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy

Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Med engagemang och ansvar ger vi varje dag service med god kvalitet till Malmöborna. Personalpolicy Innehåll

Läs mer

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap

UF 7 Ledarskap och samarbete. Alla i UF tränar si8 ledarskap UF 7 Ledarskap och samarbete Alla i UF tränar si8 ledarskap Ledarskap och samarbete Hur får vi alla a8 arbeta åt samma håll? Vad gör vi om någon avviker från den väg som vi har stakat ut? Hur är du själv

Läs mer

Verksamhetsplan 2011-2013 Enheten personlig assistans VÅR VISION

Verksamhetsplan 2011-2013 Enheten personlig assistans VÅR VISION Förvaltningen Omsorg och Hälsa Verksamhetsplan 2011-2013 Enheten personlig assistans VÅR VISION Nöjda och trygga omsorgstagare Individanpassad verksamhet innebär att arbeta med den enskilde i fokus och

Läs mer

Ledarutveckling för ökad samsyn

Ledarutveckling för ökad samsyn Samsyn Struktur Glädje Ledarutveckling för ökad samsyn Webbaserat program för dig i politiskt styrd organisation som vill öka samsynen i verksamheten Platsoberoende ledarskapsprogram för chefer, arbets-

Läs mer