Projektarbete om Arla Foods AB: Från kossa till konsument

Transkript

1 Projektarbete om Arla Foods AB: Från kossa till konsument Industriell Marknadsföring & Supply Chain Management 722A29 Linköpings Universitet Handledare: Håkan Aronsson Sofia Enskog Emelie Karlsson Elise Ojamäe Linnea Strand Maria Yeh

2 Innehållsförteckning 1. Inledning Syfte & frågeställning Avgränsning Metod Metodkritik Bakgrund Affärsmodell Organisation och ägarförhållanden Linköpings mejeri Branschanalys Teoretisk referensram Strategi Tre generiska strategier Dynamisk effektivitet Logistik Försörjningskedjan Lean Outsourcing Hållbarhet Tio principer för effektiv logistik Empiri Strategi Kostnadseffektivisering Strategiskt arbete Logistik Försörjningskedjan Bondgården Transport Produktion Kund Lean Outsourcing Hållbarhet Transport Förpackning Kvalitetsprogram Standardisering Ekologiska produkter Matsvinn Analys Strategi

3 5.2 Logistik Försörjningskedjan Lean Outsourcing Hållbarhet Tio principer för effektiv logistik Slutsats Källförteckning Muntliga källor Litteratur Artiklar Elektroniska källor Bilagor Bilaga Bilaga Bilaga Bilaga

4 1. Inledning I följande avsnitt ges en bakgrundsbeskrivning till studien. Vidare utformas studiens syfte och frågeställning, och valda avgränsningar samt metod diskuteras. Dagens globaliserade omvärld har lett till högre konkurrens och ett tuffare affärsklimat mellan aktörer. Detta ställer krav på en högre effektivitet samt kunskap inom området Supply Chain Management. Genom att effektivisera sin försörjningskedja kan ett företag nå en starkare marknadsposition och skapa konkurrensfördelar. En effektiv försörjningskedja bidrar både till ökat kundvärde och miljömässig hållbarhet (Vinnova, 2015). Den internationella mjölkmarknaden är i dagsläget ytterst turbulent. Från ett av de bästa åren för de svenska bönderna år 2014, med höga mjölkpriser, till vad som väntas bli mjölkböndernas tuffaste år någonsin, år Priset på mjölk har sjunkit kraftigt och många mjölkproducerande gårdar har lagts ned, på grund av förändrade marknadsförutsättningar (Nygårds, 2015). Arla Foods AB (hädanefter kallat Arla) är Sveriges största mejeriproducent med ett brett produktsortiment. Kooperativet möter för tillfället stora konkurrensförhållanden på marknaden, vilket sätter stor press på hur de ska hantera nuvarande utmaningar. Företaget är dock fast beslutna att fortsätta skapa mervärde för deras ägare, det vill säga bönderna, genom att hitta nya marknader och kunder. Genom långsiktigt fokus på effektivitet och kostnadskontroll, samt ett genomgående hållbarhetstänk, försöker Arla behålla sin konkurrenskraft (Arla, 2015a). 1.1 Syfte & frågeställning Syftet med denna rapport är att, utifrån valda teoretiska modeller, undersöka och analysera hur Arla använder sin logistik för att nå en starkare marknadsposition. Vi undersöker hur de effektiviserar sina processer och vilken roll hållbarhet spelar i logistikutvecklingen. Utifrån syftet med arbetet vill vi söka svar på följande frågeställning: Hur kan en effektiv och hållbar logistik hjälpa Arla att behålla och stärka sin marknadsposition? 1.2 Avgränsning Vi har i rapporten valt att avgränsa oss till Arlas verksamhet på den svenska marknaden, då en studie av hela den globala koncernen skulle vara allt för omfattande inom tidsramen för kursen. För att underlätta informationsinsamlingen har vi dessutom valt att inkludera hela Arla Foods mejerisortiment i undersökningen. Vi ser heller inga större skillnader mellan 4

5 produkterna i dess försörjningskedja med tanke på att de alla är mejeriprodukter och färskvaror som hanteras på liknande sätt. Inom ramen för arbetet har vi valt att fokusera på Arlas logistik, samt en kortare analys av företagets översiktliga strategi. Marknadsföring är något vi beslutat att inte analysera, dels på grund av innehållsmässig begränsning samt för att vi inte anser detta vara av största vikt. Med tanke på sin redan starka marknadsposition ser vi inte marknadsföringen som Arlas starkaste hjälpmedel för att behålla sin position. De varumärken företaget erbjuder är redan välkända bland det svenska folket, trots att nya produkter i sortimentet självklart behöver uppmärksammas i medierna. Vi ser stigande kostnader för bönderna i kooperativet som en utmaning gentemot konkurrenter och anser därför att en effektiv logistik samt marknadsstrategi i dagsläget är de viktigaste faktorerna för att företaget ska kunna behålla sin position på den svenska marknaden. 1.3 Metod Teorimaterialet är huvudsakligen baserat på vetenskapliga artiklar och litteratur, både från kurslitteraturen och andra relevanta källor, men också från föreläsningsunderlag vi tillhandahållit under kursens gång. Information till empiridelen bygger främst på intervjuer med flera aktörer inom Arlakoncernen. Vi har valt att använda oss av semistrukturerade intervjuer då det gav oss möjligheten att ställa följdfrågor till våra redan förberedda frågor. Intervjuerna har skett både via mail, telefon och på plats på ett mejeri. Vår huvudsakliga intervju tog plats på Linköpings mejeri där Lars Hammarström, teknisk chef, gav oss en utförlig presentation om Arla, lät oss ställa frågor samt visade oss runt i fabriken. Då vårt huvudfokus ligger på den logistiska delen valde vi att även intervjua logistikutvecklaren på Arlas huvudkontor, Isabelle Baumann, och då Arla har satsat på en transformation till lean ställde vi mer specifika frågor om just det till Linköpings mejeriets Lean manager Martin Larsson. Då vi analyserat alla stegen i Arlas försörjningskedja intervjuade vi butikschefen Viktor Rönn på ICA Nära Brottbythallen för att få svar på hur kunden uppfattar Arla som leverantör. Utöver dessa intervjuer har vi även använt oss utav information från Arlas hemsida i form av webbmaterial, årsredovisningar samt pressmeddelanden. Vi har kompletterat detta med artiklar skrivna oberoende av Arla Metodkritik Då vi alla inom gruppen har en positiv inställning till Arla och deras produkter finns det en risk att vi inte haft ett tillräckligt kritiskt tillvägagångssätt under vårt empirisökande. Vi anser dock att informationen har hög tillförlitlighet då vi använt oss av primärdata samt hittat sekundärdata från flera olika källor som stämmer överens med varandra. Vi är medvetna om att våra förstahandskällor inom Arla är subjektiva och vill framställa organisationen i bra 5

6 dager, vilket vi tar i beaktning under arbetes gång. Vi valde också att intervjua en utomstående part, kunden ICA, för att få med ett objektivt perspektiv. 2. Bakgrund I bakgrundskapitlet ges en företagsbeskrivning av mejerikooperativet Arla, samt en överblick över de nuvarande förhållanden som råder på den globala och den svenska mejerimarknaden. 2.1 Affärsmodell Vi ska säkra högsta möjliga värde för Arlaböndernas mjölk och samtidigt ge dem möjlighet till tillväxt. - Arlas mission Arla är ett multinationellt kooperativt mejeriföretag som ägs av europeiska bönder. Kooperativet består av cirka bönder i 7 länder (Sverige, Danmark, Storbritannien, Tyskland, Belgien, Luxemburg & Nederländerna). Arla har medarbetare i 30 olika länder och omsatte år 2013 cirka 73 miljarder DKK, vilket motsvarar ungefär 80 miljarder SEK. Ungefär 12,7 miljarder kilo mjölk vägs in årligen (Arla, 2015j). Vi skapar framtiden inom mejeri för att sprida hälsa och inspiration i världen, helt naturligt. - Arlas vision Visionen innebär att leverera och utveckla lösningar för framtiden inom mejeriproduktion. Företaget strävar ständigt efter att utvecklas för att bli större och bättre. De arbetar hårt med att utveckla deras verksamhet på ett hållbart sätt i samarbete med deras ägare, mjölkbönderna, och alla de människor och företag som de har en affärsrelation med. Tillsammans arbetar de för att skapa en gemensam framtid inom mejeriindustrin. Deras insatser under årens lopp har lagt grunden för Arla idag, som Sveriges ledande mejeriproducent. Företaget försöker ständigt skapa nya produkter och finna ny inspiration för deras konsumenter. De eftersträvar nya tekniklösningar, effektivare sätt att arbeta och skapar mervärde i samarbetet med deras kunder (Arla, 2015a). Det sociala ansvaret är viktigt för företaget som arbetar tillsammans med sina mjölkbönder med hållbarhet från kossa till konsument, det vill säga under hela mjölkens livscykel (Näringsliv, 2014). 2.2 Organisation och ägarförhållanden Organisationen har en demokratisk och representativ struktur där företaget ägs av bönder. Samarbetet mellan Arlas ägare har ökat och det finns en gemenskap bland de bönderna som finns i sju länder, de vill forma ett globalt kooperativ för framtiden. Kooperativet innebär att bönderna varje år investerar i verksamheten så att Arla utvecklas, och tryggar därför sin egen framtid och framtida bönders. Arla är demokratiskt styrt där en 6

7 från varje land har en röst, så bönderna kan vara med och påverka. Det är styrelsen (sjutton utvalda Arlabönder och fyra medarbetarrepresententanter) och representantskapet (företagets högsta organ) som ansvarar för den kooperativa styrningen. Affärsstyrningen är uppdelad mellan styrelsen och koncernledningen. Antalet ägare som investerar i verksamheten har en signifikant betydelse för Arlas tillväxt, eftersom fler ägare innebär en stabilare mjölktillgång. Ett kooperativ skiljer sig från ett aktiebolag, då syftet är att betala leverantörerna högsta möjliga pris för mjölken. Genom fler internationella bönder bidrar det till större potential för expansion på den internationella marknaden (Arla, 2015a). Figur 2.2.1: Visar procentuellt ägandet i företaget. Figur 2.2.2: Visar Arlas ledningsstruktur. 2.3 Linköpings mejeri Linköpings mejeri startades 1915 som Mjölkcentralen byter de namn till Arla, och 1978 flyttar mejeriet från centrala Linköping till sin nuvarande position i Tornby. Idag är mejeriet nordens största producent av specialprodukter. Mejeriet väger årligen in ungefär 193 miljoner kg mjölk, som de hämtar från cirka 175 närliggande gårdar i Östergötland, Småland och Södermanland. Mejeriet producerar 220 olika artiklar. Ungefär 50 % av produktionen består av olika sorters yoghurt. Sortimentet i övrigt består av exempelvis olika matlagningsprodukter som crème fraiche, gräddfil, vispgrädde och matyoghurt, och specialmjölk, som klövermjölk, latteart, pucko och laktosfri mjölk (Hammarström, 2015). 2.4 Branschanalys Den globala mejerimarknaden är i dagsläget ytterst volatil. Kraftiga svängningar i både pris och efterfrågan påverkar marknadsläget. Konkurrenssituationen på den svenska marknaden blir bara tuffare och tuffare för de svenska aktörerna, som får allt svårare att överleva, vilket under de senaste 20 åren kallats den svenska mjölkkrisen. 7

8 Sveriges inträde i EU 1995 var startskottet till den ovan nämnda mjölkkrisen. De nationella subventioner som funnits avvecklades, samtidigt som den befintliga miljö- och djurskyddslagstiftningen behölls. Konsekvensen av detta är att de svenska bönderna möter betydligt högre kostnader än övriga länder. Den 1 april i år avvecklades EU:s kvotsystem för mjölk. Detta innebär att mjölkbönder inom EU nu kan konkurrera fritt, vilket kommer medföra en ännu hårdare konkurrens för de svenska mjölkbönderna, men samtidigt större möjligheter att konkurrera utanför Sveriges gränser (Iwarson & Wålsten, 2015). Ytterligare externa händelser som senaste åren påverkat mjölkkrisen är exempelvis Rysslands ettåriga handelsblockad mot EU, USA, Australien och Norge. Då Ryssland är en stor importör av mejeriprodukter från EU blev blockaden kännbar. Kraftiga svängningar i pris på den internationella marknaden för mejeriprodukter är även det en faktor till krisen, samtidigt som den globala efterfrågan på mjölk har minskat (Lantbrukarnas Riksförbund, 2015). Arla har därför försökt att anpassa sig till de nya förutsättningarna och försöker sälja sina produkter på nya marknader för att överleva. Arla är Sveriges största, och ett av världens tio största mejeriföretag. Arlas svenska bönder står för 75 % av den svenska mjölkproduktionen. Däremot står de bara för 50 % av försäljningen av mejeriprodukter på den svenska marknaden, och har därför ett överskott på mjölk som exporteras (Arla, 2015b). På grund av den stenhårda konkurrensen blir fler och fler små mejerier nedlagda eller uppköpta. De utländska företagens närvaro på den svenska marknaden blir allt större. Arlas främsta konkurrent i Sverige i dagsläget är Skånemejerier, som numera ägs av den franska koncernen Lactalis, som är världens största mejerikoncern, följt av småmejerier som Norrmejerier, Gefleortens mejeri samt Falköpings mejeri (Holm, 2012). De stora handelsföretagens ökade försäljning av egna märkesvaror ökar även det konkurrensen i mejeribranschen. ICA, Coop, Willys och Citygross säljer alla sin egentillverkade mjölk, till ett lägre pris än Arla (Hilding, 2012). Ett annat hot mot mejeribranschen är det ökade antalet substitut till mejeriprodukter. Sojamjölk har funnits relativt länge, medan försäljningen av havremjölk växer snabbt. Av den totala försäljningen av mjölkprodukter står havremjölken dock bara för en bråkdel, men den traditionella mjölkens ställning som nyttig har börjat ifrågasättas. Havremjölken ses av många som ett nyttigare och klimatvänligare alternativ (TT, 2014). Detta har nyligen gett upphov till det så kallade mjölkkriget mellan företaget Oatly, som säljer havredryck, och branschorganisationen Svensk Mjölk. Svensk Mjölk stämde Oatly, som de ansåg använde slogans som nedvärderar den traditionella mjölken. Svensk Mjölk gick segrande ur striden då Oatly dömdes till att ha använt marknadsföringen på ett otillbörligt sätt. Dock visar mjölkkriget att mjölkbranschen plötsligt anar en oväntad konkurrens, på sin tidigare icke hotade marknad (Kvist, 2015). 8

9 3. Teoretisk referensram I den teoretiska referensramen behandlas relevanta utvalda teorier inom strategi, logistik och hållbarhet, som ligger till grund för analysen av vår empiri. Det teoretiska urvalet bygger dels på kurslitteraturen, men även övriga vetenskapliga teorier. Det teoretiska underlaget i denna rapport fokuserar främst på den logistiska processen. Cooper (1997) definierar supply chain management som den integrativa filosofin för att hantera distributionen av produkter från leverantör till den slutgiltiga kunden. För att logistiken ska kunna fungera effektivt krävs integration mellan organisationens processer, som tillverkning, lagerhållning och transport till kund. Enligt Niall (2007) är dock den operationella processen i ett företag alltid beroende av marknadsföring. Marknadsföring fungerar som en länk mellan kunden och de olika delarna av organisationen. Med en tydlig marknadspositionering kan ett företag se till att sälja produkter som skapar värde för kunderna inom rätt segment. 3.1 Strategi Tre generiska strategier I Porters Competitive strategy presenteras tre olika marknadsstrategier ett företag kan använda sig av, beroende på hur organisationen vill konkurrera på marknaden. De tre strategierna är kostnadsledarskap, differentiering och fokusering. Kostnadsledarskap innebär att företaget försöker skapa så låga kostnader som möjligt för att kunna erbjuda ett lägre pris än sina konkurrenter, och på så vis vinna marknadsandelar. För att skapa kostnadsfördelar måste företaget effektivisera sin produktion, standardisera till så hög grad som möjligt och skapa stordriftsfördelar. När ett företag väljer differentiering som strategi vill de sticka ut på marknaden, och erbjuda sina kunder en produkt som är unik jämfört med sina konkurrenters produkter. Istället för att fokusera på lägsta pris så fokuserar de på att skapa en egenskap i sina produkter som kunder är villiga att betala lite extra för. De två första strategierna arbetar mot en bred kundbas, medan den tredje strategin, fokusering, fokuserar på en nischad marknad (Porter, 1980) Dynamisk effektivitet Enligt artikeln Dynamic effectiveness (Abrahamsson & Brege, 2004) är många etablerade företag mycket duktiga på både försäljning/marknadsföring och på produktion/logistik, men de två områdena arbetar helt självständigt från varandra. Författarna av artikeln trycker på att företag bör satsa på en dynamisk effektivitet där de två områdena samverkar mot ett 9

10 gemensamt mål. Med dynamisk effektivitet kan företaget öka sin analysförmåga, vara beredd när tillfällen dyker upp och forma om snabbt vid behov. 3.2 Logistik Försörjningskedjan En försörjningskedja kan definieras som en kedja bestående av företag som levererar allt från råmaterial till konsument, via olika led av tillverkare och distributörer (Abrahamsson, 2011). I dagens turbulenta omvärld är det ett komplext uppdrag att skapa en effektiv försörjningskedja. Det är dock viktigt då det kan ge betydande konkurrensfördelar. Ett företag som använder sig av vertikal integration sköter hela produktionen från ax till limpa. Trenden den senaste tiden visar dock att många företag frångår denna typen av strategi. Att fokusera på sina kärnkompetenser har blivit viktigare, och många kringaktiviteter outsourcas till utomstående företag. För att nå framgång behöver företaget skapa värde för sina kunder. Då många företag inte längre kontrollerar hela försörjningskedjan kan de inte själva övervaka den värdeskapande processen, vilket får konsekvensen att företagets konkurrenskraft är beroende av hur hela försörjningskedjan presterar. Kostnadsbesparingar bör ses ur hela försörjningskedjans perspektiv. Effektiviseringar gjorda för att spara kostnader i en enhet kan leda till högre kostnader i en annan enhet. Exempelvis kan produktionsavdelningen spara in stora kostnader på att producera stora volymer av få produkter, vilket dock leder till högre lager- och logistikkostnader. Dessa problem uppstår när olika enheter försöker optimera sin egen verksamhet. För att undvika detta bör strategiska beslut tas utifrån hela försörjningskedjans perspektiv. För att leverera ett överlägset kundvärde på ett så kostnadseffektivt sätt som möjligt bör alla delar av försörjningskedjan dela med sig av sin information samt samordna sina aktiviteter (Martin, 2010) Lean Lean produktion handlar, enkelt sagt, om att skapa mer värde för mindre arbete. Idén är att alla onödiga moment som inte skapar värde ska tas bort ur processen. Lean fungerar bäst vid tillverkning av stora volymer med liten variation (Christopher, 2000). På dagens konkurrensutsatta marknad sätts stor press på tillverkningsföretag från kunders förväntningar på produkternas kvalitet, kostnad och breda utbud. Lean definieras som ett multidimensionellt tillvägagångssätt och inkluderar praktiker som just-in-time, standardiseringar, transparens och så kallad Total quality management. De olika praktikerna bör fungera i synergi för att skapa ett högkvalitativt system (Amin et al., 2013). Anställdas förståelse och engagemang i lean är en grundsten för att skapa en företagskultur där medarbetarna kan arbeta aktivt med problemlösning. Detta uppnås genom både utbildning i modellen, så att medarbetarna är medvetna om mål och tillvägagångssätt för att uppfylla dessa, samt kontinuerlig översyn av hur processer fungerar (Garvin, 2015). 10

11 3.2.3 Outsourcing Outsourcing innebär att ett företag väljer att överföra vissa av de existerande aktiviteterna till en extern verksamhet. Det är viktigt att göra en kalkyl över vilka aktiviteter som är lönsammast att utföra själva och vilka som är mest fördelaktiga att outsourca. Genom att outsourca de aktiviteter som företaget vet att någon annan gör bättre kan kostnader sparas in. Här kan även Not invented here-syndromet undvikas, då företaget istället för att uppfinna hjulet igen kan fokusera på sin kärnkompetens. Det finns dock risker med outsourcing. Exempelvis kan företaget förlora sin kärnkompetens, bli för beroende av sina leverantörer, få ett för litet eget förädlingsvärde samt att det kan bli kostsamt om det inte görs rätt. Det går inte heller att som företag tro att interna problem försvinner genom att outsourca (Abramhamson et al., 2003). 3.3 Hållbarhet Ett välimplementerat och starkt Corporate Social Responsibility (CSR) är nödvändigt för att ett företag ska kunna bidra till en hållbar värld. Miljöfrågan får en större betydelse i korrelation med att inkomsten ökar. En hållbar strategi är då viktig för att inneha konkurrensfördel samt säkra intressenter till företaget och därmed nå en långsiktig lönsamhet. Sättet företaget bedriver inköp, transport, lagring, användning och avyttring av en produkt ger en miljöpåverkan (McKinnon, 2015). Minskning av fordonsutsläpp är av stor betydelse för grön logistik. Det är viktigt att tänka på att transporten ska ske under rätt tid på dagen för att minska gasutsläppen, exempelvis beroende på rusningstid, etc. För att optimera användandet av transporten är det även viktigt att lastbilarna är fulla för att undvika onödiga transportsträckor. (McKinnon, 2015) CSR är ett koncept som innebär att företag frivilligt väljer att bidra till ett bättre samhälle och en renare miljö. I detta koncept har ett företag tre olika ansvar i åtanke när ett beslut ska tas: ekonomiskt ansvar, socialt ansvar och miljöansvar. Ekonomiskt ansvar gäller bland annat hur pengarna är intjänade och uppdelade bland individer. Socialt ansvar handlar om hur människorna blir behandlade både utanför och innanför organisationen, medan miljöansvar fokuserar på hur de aktiviteter ett företag utför påverkar miljön. Hur inkorporerat CSR är i ett företag kan kategoriseras in i tre olika typer av drivare: värdedriven, prestandadriven och intressentdriven. Värdedriven CSR innebär att CSR är en del av företagskulturen eller en utbyggnad av deras kärnvärden. Prestandadriven är då CSR används för att förbättra företagets finansiella resultat och marknadsposition. Intressentdriven går ut på att CSR presenteras av påfrestningar och granskningar av en eller flera intressentgrupper (McKinnon, 2015). 11

12 3.4 Tio principer för effektiv logistik För att effektivisera sin logistik finns det enligt Abrahamsson (2015) tio principer. De står utan inbördes ordning, men för varje princip ett företag uppfyller kommer de ett steg närmare en effektiv logistik. 1. Centralisering av lager: Lokala lager ska enbart finnas av ledtidsskäl. 2. Skalfördelar: Dra nytta av att producera större mängd i och med lägre styckkostnader. 3. Transparens: Alla aktiviteter som påverkar den totala ledtiden och distributionskostnader ska vara synliga. 4. Minimera administration: Den administrativa ledtiden ska vara så kort som möjligt. 5. Points of sales-information: Informationen ska finnas tillgänglig för alla distributionsenheter och produktionsenheter så att produktionen kan vara synkroniserad med distributionen. 6. Tid till kund: Information om leveranstider ska finnas tillgänglig för alla säljenheter. Det är leveranstiden som styr logistiken, vilket kräver flexibilitet. 7. Strategisk flexibilitet: Ett företags förmåga att anpassa sig till ovissa förändringar i miljön som har stor inverkan på dess prestation (Abrahamsson, 2003). Det är viktigt att kunna ompositionera sig snabbt på marknaden för att inte förlora konkurrenskraft. 8. Specialisering och integrering: Nyckelprocesser ska utföras av specialister och aktiviteter ska integreras till processer genom informationsdelning. 9. Miljömässig hållbarhet: Att tänka på miljöeffektivitet vid utvecklingen av ett logistiksystem är lika viktigt som kostnadseffektivitet och kundservice. 10. Ett system: Beslut ska centraliseras och resurser ska fördelas i nyckelprocesser, inte i organisationens enheter. 12

13 4. Empiri Detta avsnitt presenterar studiens empiriska material som anses relevant för att svara på frågeställningen. Empiriavsnittet baseras på vårt studiebesök vid Linköpings mejeri och intervjuer, samt understöds av relevant sekundärdata. 4.1 Strategi Kostnadseffektivisering Under de senaste åren har Arla genomfört ett besparingsprogram, där långsiktig effektivisering inom samtliga verksamheter är huvudfokus. Under åren är tanken att totala kostnader ska minska med 100 miljoner kronor. Eftersom mjölkbönderna inte klarar av lägre mjölkpriser måste koncernen kapa kostnader på andra ställen, och kostnader för resor och konferenser är ett exempel på vad företaget valt att skära ner på (Arla, 2015g). Enligt Lars Hammarström (2015), som är teknisk chef på Linköpings Mejeri, är Arla ett materialintensivt företag där mjölken står för hälften av de totala kostnaderna för mejeriet. Hela produkten inklusive mjölken och de direkta kostnaderna (exempelvis emballage), står för tre fjärdedelar av den totala kostnaden. Det innebär att kostnaden för resor och konferenser finns med i personalkostnaderna, och därmed inte utgör en stor del totalt sett. För att bli mer kostnadseffektiva menar därför Hammarström (2015) att Arla bör fokusera på att bli mer resurseffektiva, minska svinn, köpa och utveckla billigare emballage, köpa in billigare ingredienser, samt optimera och se över energiförbrukningen Strategiskt arbete På grund av fallande mjölkpriser visar Arla i sin halvårsrapport för 2015 på strikt effektivisering och kostnadskontroll för att försöka behålla sina marknadsandelar. Trots detta läggs fokus på att expandera på nya marknader för att utöka sitt kundklientel. Bland de åtgärder som vidtagits innefattas minskade investeringar samt ökade mjölkvolymer till detaljhandels- och varumärkesprodukter. Det senare begränsar resurser som läggs på mindre lönsamma råvaruprodukter och minskar därför effekterna av den negativa situationen på marknaden (Henriksson, 2015). Baumann (2015) beskriver just vikten av att producera storskaligt för att minska kostnader. Hon poängterar vidare betydelsen av flexibilitet och korta ledtider för att kunna lyckas på den konkurrensutsatta marknad som råder. 13

14 4.2 Logistik Försörjningskedjan Arlas försörjningskedja, från kossa till konsument. Arlas helhetsstrategi innebär att produktions- och logistikstrukturen i Sverige utvecklas. En effektiv och miljösmart produktion och logistik är ett krav för att företaget ska kunna leverera ett omfattande och inspirerande utbud av produkter i hela landet (Arla Foods AB, 2010). En del av de strukturförändringar som gjorts var flytten av Arlas färskvarucentraler i Linköping och Örebro, till mejerier i Stockholm och Jönköping, för att åstadkomma ett effektivare varuflöde från produktion till kund (Hultqvist, 2010). Av stordrifts- och kompetensskäl utförs övergripande aktiviteter såsom planering (prognostisering och påfyllning), orderintag, kundservice och fakturering centralt. Andra aktiviteter som detaljerad produktionsplanering och operationella aktiviteter sker på lokal nivå då det handlar om dagligvaror som inte kan förvaras på lager (Baumann, 2015). I följande avsnitt beskrivs alla komponenter i Arlas försörjningskedja: Bondgården För Arla är det viktigt att kunna leverera produkter med hög kvalitet. Därför gäller det att hålla en hög standard genom hela försörjningskedjan, och Arla börjar med detta redan på bondgården. Att djuren på gården mår bra har enligt Arla själva högsta prioritet och det finns regler och kvalitetsprogram för att säkerställa att allt på gården går rätt till. I kvalitetsprogrammet står det även när mjölken hämtas, hur mycket som hämtas samt andra förhållningsregler. Företaget beskriver att arbetet som utförs av bonden har gått från tungt arbete för hand till en förbättrad arbetsmiljö med maskiner och teknisk utveckling som underlättar arbetet (Arla, 2015k) Transport Arla äger merparten av den direkta distributionen ut mot sina kunder, vilket i praktiken innebär att de planerar sina transporter själva. Lastbil är det transportmedel som främst 14

15 används inom företaget. Arla arbetar kontinuerligt med optimering av sina transportflöden och försöker prioritera fulla transporter, då det främjar både miljömässig samt ekonomisk vinning. Dock är fulla transporter inte alltid möjligt då majoriteten av Arlas produkter har en kort hylltid, varför korta leveranstider behövs (Baumann, 2015). Enligt Hammarström (2015) är leveranssäkerhet mot kund en av de viktigaste principerna företaget strävar efter att uppehålla. Genom att ha strategiskt placerade mejerier samt korta avstånd mellan bondgårdarna försöker Arla minimera samt effektivisera sina transporter (Arla, 2015h). Arla har tre transportsystem: 1. Egna transporter som åker i en slinga varje dag och hämtar mjölk från gårdarna. Ungefär en bil i timmen kommer till mejeriet. 2. Mellantransporter som transporterar produkter från mejeri till terminal. Det går cirka 3 bilar om dagen, som även de är Arlas egna lastbilar. Från Linköping transporteras produkter till terminaler i Stockholm, Jönköping, Göteborg och Sundsvall. Inga produkter från Linköpings mejeri distribueras direkt till kund, utan allt skickas till en terminal där ompaketering till kund sker. 3. Transporter från terminal till kund. Dessa transporter är delvis outsourcade till olika speditörer (Hammarström, 2015). Gällande transporter som outsourcas ställer företaget höga krav på sina transportörer rörande kvalitet och tidspassning (Dagens Näringsliv, 2013) Produktion Produktionen vid Linköpings mejeri pågår 365 dagar om året, dygnet runt. Fabriken står därmed aldrig still. Vad som produceras bestäms utefter vad som efterfrågas från kund. Arla har en central planeringsfunktion som till 90 % prognostiserar vad som kommer efterfrågas, som sedan skickar en order till mejeriet i Linköping gällande vad de ska producera. Efterfrågan av mjölk brukar ligga på en konstant nivå, men brukar vara som högst vid högtider som jul, påsk och midsommar. Dock varierar vilka produkter som efterfrågas. Ungefär 80 % av all gräddfil som säljs, säljs vid midsommar. Under sommaren säljs extra mycket yoghurt, medan det går åt mycket crème fraiche vid jul. Den totala mjölkefterfrågan i Sverige har dock minskat under de senaste åren (Hammarström, 2015). Mellan 2013 och 2014 har mjölkkonsumtionen sjunkit med 7,2 %, från 92,1 kg mjölk per person till 85,4 kg. Av den konsumerade mjölken 2014 är enbart 2,1 % importerad (Holmström, 2015). Enligt Hammarström (2015) är mejeriet 100 % flexibla gällande förändringar i produktionen angående vilken produkt som tillverkas. Exempelvis finns möjligheten att tillverka och paketera extra mycket yoghurt på sommaren när efterfrågan är större, och mer crème fraiche kan tillverkas innan jul. De är även flexibla inför en ökning eller minskning av efterfrågan. Produktionen kan ökas med +/- 20 % vid behov, då maskinerna kan köras under extra timmar. Detta kräver dock extra skift och övertid för personalen, varför det inte görs så ofta, då det kan skapa problem med arbetslagstiftningen. 15

16 Strukturförändringar har skett i produktionen under de två senaste åren för att effektivisera. På en snabbt föränderlig marknad behövs Arlas struktur och produktionskapacitet anpassas för att bibehålla och stärka sin konkurrenskraft. Genom att lägga ner produktionen vid de äldre mejerierna med hög klimatbelastning i Skövde och Göteborg, och flytta dess produktion till de modernare mejerierna i Jönköping och Falkenberg, har Arla minskat sin miljöpåverkan (Dagens Näringsliv, 2013). Gällande lager har Arla valt att endast ha 3 stora lager i Stockholm, Göteborg och Malmö. I Linköping finns ett litet lager i anslutning till mejeriet, där varorna står max 2 dygn i väntan på transport. Det finns även ett kyllager där produkterna kyls ner under ett dygn innan de levereras till kund (Hammarström, 2015) Kund På ICA Nära Brottbyhallen är Arla den största leverantören. Enligt ICAs affärsmodell är ett av grundfundamenten att varje handlare får köpa in varor från vem han eller hon vill. I dagsläget finns inte heller något bindande kontrakt, men trots detta upplevs det som ett självklart val att handla med Arla. Viktor Rönn, butikschef, beskriver att de alltid haft Arla som huvudleverantör och är mycket nöjda med relationen. De är även den enda mejerileverantören som använder egna lastbilar för leverans, vilket ses som en fördel. På ICA-butiken har det aldrig uppstått problem med leverans, utan Arlas bilar anländer punktligt varje dag. Den enda begränsningen som finns i relationen är det minimileveranskrav Arla har gentemot sina kunder. Detta påverkar dock inte butiken överhuvudtaget då inköpsvolymen ändå är så pass stor. Viktor Rönn menar att Arla i nuläget är den bästa tillgängliga leverantören för butiken (Rönn, 2015) Lean Arla började implementeringen av lean-konceptet år 2009 då man började införa pilotstudier för att se om detta skulle kunna vara fördelaktigt för koncernen (Pendrous, 2009). Införandet av konceptet grundade sig i Arlas tillväxtmål och har nu implementerats på samtliga mejerier i Europa. Målet var att kunna tillverka större volymer utan att öka kostnadsbasen motsvarande mycket (Larsson, 2015). Enligt Hammarström (2015) hade mejeriet som mål att öka kapaciteten med 10-20%, öka produktiviteten med 10-30% samt minska komplexiteten. De två första målen har man sedan införandet i Linköping år 2011 lyckats genomföra medan komplexiteten ligger på ungefär samma nivå som tidigare. Detta kan dock förklaras av en ökad produktportfölj som medfört större komplexitet. För att uppnå sina mål med lean har man på mejeriet i Linköping arbetat med visualisering, problemlösning och tydliggörande av de anställdas ansvar. Utöver detta standardiseras så mycket som möjligt för att effektivisera processer. Visualisering har bland annat skett genom tavlor där de anställda varje vecka kan pricka av om de uppnått mål som de blivit tilldelade (Hammarström, 2015). Detta arbetssätt har enligt Larsson (2015) lett till tydlig uppföljning som gett möjlighet att snabbare reagera på avvikelser och förändringar, en mer jämn nivå av ordning och reda samt en proaktiv förbättringsstruktur. Möjlighet till att diskutera och lösa 16

17 problem ges under de så kallade tavelmötena som genomförs varje vecka. För Arla har det varit viktigt att vara öppna med de förändringar som gjorts samt att få alla anställda delaktiga. Med tydliga mål har det blivit lättare att se vad varje person gör, och därmed öka ansvarstagandet. Med hjälp av föregående tillvägagångssätt ska icke-värdeadderande innehåll minskas för att effektivisera de operationella aktiviteterna. Från och med implementeringen av lean har Arla försökt att väcka ett intresse för modellen för att skapa ett positivt leanklimat. Alla medarbetare har därför fått en tre dagar lång utbildning i modellen (Hammarström, 2015) Outsourcing Arla använder sig av outsourcing inom flertalet områden. Inom den logistiska funktionen har man i vissa delar av landet tagit hjälp av outsourcing för att minska transportkostnaderna. I glesbefolkade områden där Arla inte kan fylla hela laster är det fördelaktigt att hyra in företag som kan hjälpa till med transporter (Baumann 2015). Enligt Hammarström (2015) används även outsourcing delvis för transporter ut till kund. En viss del av plockpersonalen på lager är även de inhyrda från externa parter. Gällande produktionen görs allt av Arla förutom tillsatser till mjölken som outsourcas, exempelvis sylt (Baumann 2015). 4.3 Hållbarhet Transport Arla jobbar ständigt för att hitta miljövänliga alternativ för att kunna erbjuda sina kunder produkter som är bra både för dem och för miljön. Ett av Arlas globala mål är att minska koldioxidutsläppet med 50 % till år 2020, och hösten 2015 påbörjades ett samarbete med OKQ8 för att byta ut fossil diesel till förnybara alternativ (Arla, 2015d). Detta innebär att företaget inom kort kommer att ha en helt fossilfri fordonsflotta, genom att använda RME (biodiesel), HVO (hydrogenated vegetable oil) och etanol som bränsle (Baumann, 2015) Förpackning Ännu ett steg Arla tagit för att göra sina produkter mer hållbara är att de bytt ut sina gamla förpackningar till förpackningar med förnybar plast. Alla ekologiska produkter har därmed förpackningar med skruvkork och plastfilm inuti och utanpå, gjorda av förnybara råvaror (Arla, 2015e). Enligt Mynewsdesk (2013) har Arla även förändrat sin kartongförpackning för fil och yoghurt som gör att det blir lättare att källsortera samt bidrar till att förebygga matsvinn. Denna förändring innebär att förpackningen har en separerbar topp som gör att konsumenten lättare kan klämma ut det sista ur förpackningen samt källsortera genom att slänga överdelen till plast och underdelen till kartong Kvalitetsprogram För att säkerställa att arbetet på gårdarna sker på bästa sätt har bönderna skapat ett kvalitetsprogram. Programmet innehåller de fyra hörnstenarna djuromsorg, miljöhänsyn, livsmedelssäkerhet och mjölkens sammansättning. Det ställer även höga krav och har stränga 17

18 regler gällande produktion, leverans och hantering. Gårdarna blir kontrollerade med jämna mellanrum för att se till att allt går rätt till (Arla, 2015f) Standardisering Standardisering av processer beskrivs av Arla som en förutsättning för att kunna agera ansvarsfullt när vår verksamhet växer och blir alltmer global (Corporate responsibility rapport, 2014). Enligt Baumann (2015) beror möjligheten att standardisera på lokala förutsättningar runt om i landet, men Arlas mål är att standardisera i så hög utsträckning som möjligt. En prioritering som gjorts är att köpa in större volymer av produkter från förstahands-leverantörer för att uppnå en förbättring av processer och leveransrutiner. Att köpa in produkter i stor skala ser man som fördelaktigt ur miljösynpunkt då detta sparar in på resurser vid tillverkning samt effektiviserar transport. De stora volymerna ger även en ny möjlighet till insyn och uppföljning av hur förväntningar på det sociala ansvaret uppfylls. Det blir lättare att se vart problem uppstår och att åtgärda dessa (Corporate responsibility rapport, 2014) Ekologiska produkter Arla är världens största producent av ekologiska mejerivaror, och strävar hela tiden efter att göra fler bondgårdar ekologiska. För att klassas som en ekologisk produkt finns det flera krav som ska uppfyllas. Allt foder som kossorna äter måste vara ekologiskt odlat, det vill säga fritt från bekämpningsmedel och helst från den egna gården. Det ska finnas ett naturligt kretslopp på bondgården, där fodret till kossorna odlas på gården och gödslet kommer från kossorna. Ekologiska gårdar har speciella krav när det gäller energiförbrukning, och till år 2015 ska all el vara av förnyelsebar energi. Alla ekologiska produkter måste vara fria från tillsatser som smakämnen, sötningsmedel och konserveringsmedel (Arla, 2015l) Matsvinn Hammarström (2015) berättar att en förändring som genomförts för att minska resursslöseri har varit att göra mjölkpulver av överbliven råvara. Genom detta kan Arla fullfölja sitt mål med att tillverka större volym utan att behöva bekymra sig om onödigt spill. Vidare skriver Arla (2015i) att företaget optimerar systemen så att de får ut så mycket som möjligt per kilo invägd mjölk. De utvärderar rutiner, maskiner och planering samt mäter produktionsspillet på varje mejeri kontinuerligt. Förutom mjölkpulver blir även överskottet till djurfoder och biogas. 18

19 5. Analys I följande analysavsnitt kopplar vi samman den teoretiska referensramen med det insamlade empiriska materialet. Analysen syftar till att diskutera samt besvara den valda frågeställningen. 5.1 Strategi Med tanke på de kostnadsbesparingar Arla genomför för att kunna producera de mest lönsamma produkterna i stor skala, i samband med fortsatt fokus på expansion till nya marknader kan vi dra slutsatsen att den strategi som används är Porters kostnadsledarskap (Porter, 1980). De mejeriprodukter som säljs är riktade till en stor kundmarknad, inte till ett specifikt segment. Dessutom är alla Arlas produkter lågkostnadsprodukter. Med kostnadsledarskap som strategi kan man enligt Porter vinna marknadsandelar, vilket är av hög prioritet för Arla på världsmarknaden. I Sverige, där företagets marknadsposition är stark, är priset på produkterna en avgörande faktor för att inte låta andra varumärken vinna över kunder. Av egen erfarenhet har vi dock märkt att ett något högre pris inte nödvändigtvis behöver ses som negativt bland konsumenterna om varumärket är välkänt och omtyckt. Dynamisk effektivitet är något som bör vara av stor vikt för Arla, eftersom marknadsföring/försäljning och logistik är så pass beroende av varandra. Enligt Abrahamsson och Brege (2004) bör företag där de två områdena arbetar mot samma mål samarbeta för att öka sin analysförmåga samt strategiska flexibilitet. Arla har en tydlig marknadsstrategi som ett kooperativ där bönderna knyts till företaget och blir en del av försörjningskedjan. Genom att Arla låser 75 % av mjölkproduktionen i Sverige kan konkurrenters makt minskas avsevärt på den svenska marknaden (Arla, 2015b). Detta kan dock bli en nackdel för Arla i framtiden. Om svenska företag börjar importera mjölk i allt större utsträckning, från utländska aktörer med lägre produktionskostnader, kan de konkurrera med lägre priser. Eftersom Arla är låsta till de svenska bönderna kan de inte importera mjölk från utlandet, och kan därför inte konkurrera med de lägre priserna. Dock visar statistiken tydligt att konsumenterna väljer att till största del köpa svensk mjölk. Endast drygt två procent av en privatpersons mjölkkonsumtion består av utländsk produkt vilket menar på att folk föredrar närproducerat framför prisreduktion. Med tanke på att produkterna har konkurrens från andra företags produkter och säljs till en bred grupp kunder är försäljningen starkt beroende av en effektiv marknadsstrategi. För att marknadsstrategin ska kunna fungera effektivt behöver den samspela med logistiken. För att kunna behålla ett lågt pris på marknaden måste därför hela försörjningskedjan från bonde till kund fungera så effektivt som möjligt. Dessutom är den strategiska flexibiliteten viktig för att snabbt kunna anpassa sig efter orders för att hålla kunderna nöjda. En dynamisk effektivitet 19

20 kan hjälpa Arla att kontinuerligt analysera sina processer och därmed bidra till ett vidarebehållande av marknadsposition och framtida kvalitativ produktutveckling. 5.2 Logistik Försörjningskedjan Enligt Martin (2010) är det komplicerat att skapa en effektiv försörjningskedja i dagens volatila omvärld, men viktigt då det kan skapa väsentliga konkurrensfördelar. Arla arbetar kontinuerligt med att effektivisera sin produktion och logistik, för att kunna erbjuda ett stort utbud av produkter över hela landet. Företaget menar att de är flexibla gällande vilka produkter de kan producera, vilket bör ses som mycket viktigt, speciellt med tanke på en dalande mjölkefterfrågan. Företaget har även utfört kostnadsbesparande effektiviseringar av försörjningskedjan för att behålla sin starka marknadsposition. Martin (2015) framhäver vikten av att kostnadsbesparingar ses som ett strategiskt beslut utifrån hela försörjningskedjans perspektiv. Ett exempel är strukturförändringen där Arlas färskvarucentraler flyttats, för att få ett effektivare varuflöde från produktion till kund. Detta sparar pengar för en enhet, men generar förmodligen högre transportkostnader för en annan enhet. Dock ger det en större kostnadsbesparing ur hela försörjningskedjans perspektiv, varför vi kan hävda att Arla tar strategiska beslut efter vad som är bäst för hela försörjningskedjan. Den senaste tidens trend visar att många företag frångår vertikal integration av försörjningskedjan, och istället fokuserar på sin kärnkompetens genom att outsourca kringaktiviteter. Här går Arla emot trenden då de äger större delen av sin försörjningskedja, från råvaran till produktionen, som är företagets kärnkompetens, men även stora delar av kringaktiviter som transport och lagerhållning. Att kontrollera hela försörjningskedjan innebär att de själva kan övervaka den värdeskapande processen, vilket ger Arla en tydlig konkurrensfördel då de inte är beroende av hur andra aktörer presterar Lean Arla använder sig av lean för att skapa en effektiv värdekedja genom att reducera onödiga resurser som inte skapar värde. Detta stämmer in på vad Larsson (2015) berättar om att företaget genom effektivisering av de operationella processerna kan reagera snabbare på avvikelser och förändringar. Hammarström (2015) presenterar vidare uppnådda mål inom kapacitets- och produktivitetsökning. Resultaten har nåtts genom bland annat standardisering av de stora volymerna som produceras av varje produkt. Dessutom har det lagts stor vikt i engagemang av personalstyrkan inom problemlösning samt genom visualisering av resultat. Alla medarbetare har fått utbildning i modellen vilket skapat medvetenhet och ansvarstagande. Enligt Garvin (2015) är medarbetarnas engagemang i lean en grundsten för att modellen ska kunna fungera optimalt. 20

21 5.2.3 Outsourcing Arlas kärnkompetens är deras mjölkbaserade livsmedel. Redan från start har de fokuserat på att producera dessa produkter med hög kvalitet, och låtit köpa in andra produkter, till exempel smaksättning i form av sylt, kakao och kaffe. Maskiner och förpackningar är andra exempel på outsourcade produkter. Eftersom alla dessa produkter är så pass olika från Arlas tillverkade produkter och enbart används som komplement till själva huvudaktiviteten är risken för Arla att förlora sin kärnkompetens mycket liten. Vid outsourcing finns det en risk att bli för beroende av sina leverantörer. I detta fall skulle Arla kunna vara beroende av sina mjölkbönder vilket innebär en risk, men eftersom bönderna äger Arla och inte är fristående så har den risken eliminerats. Att Arla outsourcar sin transport i glesbefolkade områden är fördelaktigt både för miljön och för Arlas transportkostnader, då de själva slipper köra ut halvfulla lastbilar. Att hyra in viss del av plockpersonalen innebär en flexibilitet mot efterfrågan och minskade personalkostnader då de endast använder så mycket personal som behövs för tillfället (Hammarström, 2015). 5.3 Hållbarhet Det finns olika tillvägagångssätt för att bidra till en hållbar värld, ett bättre samhälle och en renare miljö, att med andra ord ha en stark Corporate Social Responsibility (McKinnon, 2015). Arla har CSR i åtanke när det gäller inköp, transport samt användning och avyttring av en produkt. Det går bland annat att se när det gäller användandet av överskott på råvara som görs om till mjölkpulver, djurfoder eller biogas. Vad som är viktigt att då ha i åtanke i deras beslut är ansvaret för miljön, minska resursslöseri, standardisera processer, miljövänlig transport, erbjuda ett stort utbud på ekologiska produkter och använda förnybart material till sina förpackningar. Detta är enligt McKinnon (2015) en strategi för att inneha konkurrensfördelar och nå långsiktig lönsamhet, då miljöfrågan har fått en allt större betydelse i korrelation med att inkomsten ökar. Vi anser att Arla kan ta över fler kundsegment genom denna utvidgning av produkter och uppnår då ett varumärke som bidrar till lönsamhet på långsikt. Fortsättningsvis, utifrån ett miljöperspektiv är minskning av fordonsutsläpp viktigt för grön logistik (McKinnon, 2015). Det sker ständiga leveranser som inkommer en gång i timmen in till mejeriet, och från mejeriet går det tre bilar per dag som inte alltid är fulla till terminaler. Detta anser vi är något som kan ses över genom exempelvis ett samarbete med något annat tillverkningsföretag eller genom en utvärdering kring inköp. Det senare alternativet är eventuellt inte lönsamt då Arla har som tidigare nämnt en relativt konstant efterfrågan där prognoser utförs kontinuerligt. Bortsett från det kan en lösning för tomma ytor i bilar vara outsourcing av transport. Dock har Arla standardiserade processer där en prioritering är att köpa in större volymer vilket förbättrar dess leveransrutiner och processer. Vi ser då detta som en metod för optimering av volymen i bilar och transportvägar. Arla har även påbörjat att byta bränslet i sina transporter till ett mer förnybart alternativ, vilket vi anser är en 21

22 relevant lösning för att bidra till en renare miljö när transporten utgör en stor del av verksamheten. Det finns olika typer av drivare som definierar hur inkorporerat CSR är i ett företag. En prestandadriven CSR är när företag vill förbättra sitt finansiella resultat och marknadsposition (McKinnon, 2015). Detta är Arlas driv då de anser att arbete med hållbarhet är viktigt för att det i längden handlar om lönsamhet. Vidare beskriver McKinnon (2015) ett annat driv inom CSR, vilket är att det sker granskningar från intressentgrupper. Vi anser att Arla även har ett intressentdriv då många olika aktörer, bland annat bönder och kunder, har ett intresse i hur företaget styrs. Det är ett kooperativt företag där bönderna har en viss inverkan i företaget. Vi anser då att CSR är mer intressentdriven då bönderna är en viktig del av försörjningskedjan och därmed granskar systemet för att se till att allt går rätt till. Detta går att se i det kvalitetsprogram som bönderna har skapat för att säkerställa att arbetet på gårdarna sker på bästa sätt. I relation till detta har även Arla ett socialt ansvar, då det handlar om hur människorna är behandlade både utanför och innanför organisationen (McKinnon, 2015). 5.4 Tio principer för effektiv logistik I teorin tog vi upp de 10 principer för effektiv logistik som Abrahamsson (2015) nämnde under en föreläsning, och vi har under arbetets gång haft dessa principer i åtanke för att kunna besvara vår frågeställning. Av de 10 principerna har vi lagt större vikt vid 7 utav dem, som vi funnit att Arla arbetar effektivt med. Centralisering av lager Arla har till den utsträckning det är möjligt valt att centralisera lagerhållningen, men i och med att det handlar om färskvaror går det inte att ha enbart ett stort lager. Det finns 3 stora lager i Sverige, och flera terminaler dit mejerierna transporterar sina varor så att de kan plockas till kund på ett effektivt sätt. Linköpings mejeri transporterar inget till kund själva utan låter terminalerna sköta den delen. (Hammarström, 2015). Skalfördelar Arla strävar efter att minska komplexiteten, genom att de väljer att inte producera alla varor på samtliga fabriker (Hammarström, 2015). Detta gör att fabrikerna kan fokusera på enskilda produkter och på sätt producera större mängder. Genom att Arla använder sig av stordriftsfördelar finns möjlighet till att ta ut ett lägre pris. Transparens I och med implementeringen av lean har Arla försökt öka medarbetarnas delaktighet i företagets processer. Med hjälp av uppsatta tavlor där det tydliggörs vilka mål som uppfyllts under den gångna veckan kan företaget visualisera sitt tillvägagångssätt och därmed engagera de anställda (Hammarström, 2015). 22