Utveckling av lärande och ledarskap i en organisation som främjar hälsa

Transkript

1 1 (36) Partsrådet, Satsa Friskt Utveckling av lärande och ledarskap i en organisation som främjar hälsa Slutrapport

2 2 (36) Försäkringskassan lämnar härmed sin slutrapport för projektet Utveckling av lärande och ledarskap i en organisation som främjar hälsa. Försäkringskassan tackar för de bidrag som erhållits från Satsa Friskt för att utveckla verksamheten. Adriana Lender Generaldirektör Försäkringskassan Rolf Lindberg HR-direktör Siv Norlin Kerstin Skar-Eriksson Ebrima Dibba St inom Fk Saco-S-Fk Seko

3 3 (36) Sammanfattning Projektet Utveckling av lärande och ledarskap i en organisation som främjar hälsa har bedrivits under tre och ett halvt år och i två parallella processer, en länsprocess och en central process. Länsprocessen initierades redan 2003 inom dåvarande Försäkringskassan i Östergötland. Med anledning av att Försäkringskassan har genomgått flera förändringsprocesser och omställningsomgångar under projektperioden har den ursprungliga tidplanen reviderats vid flera tillfällen. I korthet har det inneburit att länsprocessen tillförde en spridningsprocess vilket innebar att erfarenheterna från Östergötland skulle spridas till Södermanland. Spridningsprocessen tillkom efter ett beslut om att länsorganisationerna i Östergötland och Södermanland skulle slås samman. För den centrala processens del har förändringarna framför allt påverkat tidplanen. Arbetet inom respektive process har bedrivits parallellt och ett ömsesidigt lärande har skett kontinuerligt. Huvudinriktningen i länsprocessen har varit kunskapsutveckling och att utveckla stödprocesser för cheferna. Arbetet har bedrivits på samtliga systemnivåer i organisationen vilket inneburit att samtliga chefer och medarbetare involverats vid olika skeden under projektperioden. Under processen användes kontinuerligt dialogen som verktyg, vilket gynnat lärprocessen. Länsprocessen är väl dokumenterad, bland annat har externa utvärderare använts för att dokumentera såväl process som effekter. Ett centralt fynd är att det sociala stödet från framför allt chefer har betydelse för upplevelsen av en hälsofrämjande arbetsmiljö. Utvärderingarna har använts för att stödja den fortsatta utvecklingen. På en generell nivå kan fynden användas för att ta fram utvecklingsinsatser för bland annat chefer i syfte att öka kunskapen om vilka faktorer som skapar en hälsofrämjande arbetsmiljö. Den centrala processen syftade till att definiera vad en hälsofrämjande arbetsplats innebär inom Försäkringskassan samt att utveckla verktyg för och stödja cheferna i arbetet med att utveckla en hälsofrämjande arbetsplats. Utmaningen låg inledningsvis i att reda ut relationen mellan begreppen hälsofrämjande arbetsplats och den del i Försäkringskassans målbild som beskriver att Försäkringskassan ska vara en av landets mest utvecklande arbetsplatser med mycket låg sjukfrånvaro. I syfte att tydliggöra relationen kom en modell för Utvecklande arbetsplats att arbetas fram. Modellen visar vilka områden Försäkringskassan behöver fokusera på för att skapa den utvecklande arbetsplatsen. Främja hälsa utgör ett av de områden som lyfts fram i modellen. Efter att modellen framarbetats övergick den centrala processen, från att ha fokus på hälsofrämjande arbetsplats, till att fokusera på utvecklande arbetsplats. Utifrån erfarenheterna som genererats dels inom länsprocessen men även inom övriga delar på Försäkringskassan arbetades ett verktyg fram, DUKA. DUKA står för dialog, uppmärksamhet, kraft och arbetsglädje. Arbete med DUKA ska bidra till Försäkringskassans möjligheter att skapa en utvecklande arbetsplats. DUKA-verktyget har fokus på dialog samt tydliggör vad DUKA innebär på olika systemnivåer i organisationen.

4 4 (36) Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Mål...9 Försäkringskassans utveckling inom Satsa Friskts målområden Metod och arbetssätt...10 Länsprocessen...10 Kunskapsutveckling Utvecklingsprogram för ledningen Utbildning av Hälsoinspiratörer Workshop om nuläge och nyläge Utvecklings och stödprocesser Styrgrupp inrättas Spridning mellan Östergötland och Södermanland Stödprocesser i fortsatt genomförande Dokumentationens betydelse för reflektion och fortsatt lärande Struktur och processer för att säkerställa långsiktighet Benchmarking med professionell samarbetspartner, Helix Föreläsningar och verktyg för chefer Hälsocoacher Övriga inspirationstillfällen...15 Personaldag för all personal i Södermanland och Östergötland Centrala processen...16 Utveckling av modellen Utvecklande arbetsplats och verktyget DUKA Processtöd Vägledningsmaterial Medarbetarundersökning Samverkan Chefskick offer Ledningsgruppsutveckling Fortsatt arbete Nyckeltal; vid projektets start och aktuella Effekter...24 Länsprocessen...24 Arbetssituationen Personliga resurser Hälsa Skillnader mellan kvinnor och män Skillnader inom länet Centrala processen...29 Erfarenheter från HR specialister som implementerat DUKA verktyget Sammanställning över samverkan...32 Länsprocessen...32 Centrala processen...32

5 5 (36) 8. Erfarenheter för spridning Sammanställning av aktuella personer i projektet Bilageförteckning:...36 Bilaga 1 Ekonomisk redovisning Bilaga 2 Broschyr En hälsofrämjande arbetsplats Försäkringskassan i Östergötland startar en förändringsprocess, Heléne Thomsson Bilaga 3 Broschyr Ett utvecklande ledarskap vid en hälsofrämjande arbetsplats erfarenheter från en pågående process hos Försäkringskassan Östergötland, Heléne Thomsson Bilaga 4 Broschyr Att vara och förbli en hälsofrämjande arbetsplats erfarenheter från Försäkringskassan Östergötland, Heléne Thomsson Bilaga 5 Broschyr DUKA för en utvecklande arbetsplats Bilaga 6 Implementering av modellen Utvecklande arbetsplats och verktyget DUKA Bilaga 7 Centrogruppens hälsorelaterade nyckeltal sjuktalet Bilaga 8 Utvärdering inom länsprocessen Arbetsmiljö och hälsa inom Försäkringskassan Östergötland, Hanna Arnesson Bilaga 9 Utvärdering inom länsprocessen Utvärdering av effekter av hälsofrämjande arbete vid Försäkringskassan i Östergötland, Ulrika Müssener... 36

6 6 (36) 1. Inledning Försäkringskassan är förvaltningsmyndighet för socialförsäkringen samt för andra förmåner och ersättningar som enligt lag eller förordning ska handläggas av Försäkringskassan. Under 2008 tog myndigheten det avgörande steget från att vara en summering av de tidigare tjugoen länsförsäkringskassorna och Riksförsäkringsverket, till att bli en nationellt formad organisation inriktad på likformighet och korrekt handläggning och god service till medborgarna. Idag har Försäkringskassan knappt anställda varav 78 procent är kvinnor. I slutet av år 2005 beviljades Försäkringskassan 6 Mkr från Satsa friskt (Partsrådet, tidigare Utvecklingsrådet) för projektet Utveckling av lärande och ledarskap i en organisation som främjar hälsa. Drygt två tredjedelar av medlen tilldelades den länsprocess som initierats redan 2003 inom dåvarande länsorganisationen i Östergötland. Resterande, nära 1,8 Mkr tilldelades en central process. Under projektperioden har Försäkringskassan genomgått en gigantisk omorganisation vilken inte var tydligt beskriven när projektet initierades. Självklart har detta bidragit till att projektets ursprungliga tid- och aktivitetsplan har reviderats under tiden, både vad gäller den centrala processen och länsprocessen. Sedan projektet initierades har tre skriftliga delrapporter levererats till Satsa Friskt, daterade , samt Däremellan har Försäkringskassan haft regelbundna fysiska avstämningar med Satsa Friskts projektledare.

7 7 (36) 2. Bakgrund Att öka hälsan i arbetslivet är ett av regeringens elva målområden för folkhälsoarbetet i Sverige. Målområdet hälsa i arbetslivet har som utgångspunkt att kraven i arbetslivet måste balanseras mot människors möjligheter att kunna fungera och må bra under ett helt arbetsliv. Individens verksamhet i arbetslivet ska gå att förena med familjeliv och fritid på hälsofrämjande sätt. Arbetsplatsen och arbetslivet bör därför ses som en naturlig arena för ett hälsofrämjande förhållningssätt. Arbetsmiljön måste vara god och arbetsgivaren har enligt Arbetsmiljölagen ett stort ansvar i det avseendet. Arbete som präglas av en säker och trygg miljö, fysiskt såväl som psykiskt och socialt, bör eftersträvas. Försäkringskassan har här två viktiga roller, dels utifrån myndighetsuppdraget och dels utifrån ett arbetsgivarperspektiv, i att bidra till det folkhälsopolitiska målet. Dessutom bör Försäkringskassan, som i hög grad hanterar följderna av människors frånvaro från arbetet pga nedsatt arbetsförmåga, också själv vara ett föredöme för andra arbetsgivare. Sedan myndigheten bildades 2005 har HR-organisationen inom Försäkringskassan haft i uppdrag att arbeta fram en myndighetsgemensam personalpolitisk plattform. Inom arbetsmiljö- och hälsoområdet har en mängd styrdokument, verktyg, metoder, stödprocesser och strukturer utvecklats. Arbetet har hela tiden haft utgångspunkt i Försäkringskassans målbild vilket innebär att personalpolitiken bl a ska bidra till att Försäkringskassan blir en av landets mest utvecklande arbetsplatser med mycket låg sjukfrånvaro. Idag finns en stor del av den gemensamma plattformen på plats men fortfarande återstår en del arbete innan allt tillämpas fullt ut i hela organisationen. Mycket fokus inom arbetsmiljö- och hälsoarbetet har varit inriktat på det traditionella förebyggande arbetet samt rehabilitering. Detta projekt har bidragit till att öka fokus på det hälsofrämjande arbetet. Projektet initierades redan 2003 inom dåvarande Försäkringskassan i Östergötland. När Försäkringskassan blev en myndighet 2005 öppnades möjligheten att ansöka om finansiellt stöd för fortsatt projektarbete från dåvarande Utvecklingsrådet inom ramen för Satsa Friskt. Den nya myndigheten beviljades medel från Satsa Friskt vilket innebar att Östergötland kunde fortsätta arbeta enligt projektplan samtidigt som den centrala processen skulle initieras och bedrivas parallellt. Inom ramen för den centrala processen tillsattes en arbetsgrupp bestående av representanter från dåvarande länsorganisationerna och funktioner inom huvudkontoret, fackliga representanter samt dåvarande personalstab. Dåvarande projektledaren från länsprocessen deltog i arbetsgruppen vilket innebar att arbetsgruppen hade en löpande inblick i länsprocessen. Därmed hade gruppen möjlighet att kontinuerligt ta del av de erfarenheter som genererades i dåvarande länet. Arbetet bedrevs enligt följande bild:

8 8 (36) Försäkringskassans målbild Vision Balanserat styrkort Framgångsfaktorer och mål Personalpolicy Gemensam plattform för de två processerna Visar Vägledning XXXXXX Arbetsmiljö- och hälsopolicy Inriktning som styr Central process Länsprocess Kartläggning Vidareutveckla påbörjat arbete Nulägesbeskrivning Fastställa kriterier för hälsofrämjande arbetsplats Nylägesbeskrivning Nylägesbeskrivning Utveckla plan för hur vi ska nå nyläget Utveckla plan för arbete på läns-, arbetsplats resp. medarbetarnivå Aktiviteter Aktiviteter Följa upp och förnya Följa upp och tillvarata erfarenheter Förnyelse Förnyelse Figur 1: Samspelet mellan central process och länsprocess.

9 9 (36) 3. Mål De övergripande målen för samtliga Satsa frisk-projekt har varit att respektive myndighet som deltagit ska bidra till: Förbättrad arbetsmiljö för de anställda Minskad sjukfrånvaro Utvecklad lokalt partsarbete för bättre arbetsmiljö. Försäkringskassan har under projektperioden arbetat målinriktat för att bidra till Satsa Friskts övergripande mål vilka ligger i linje med myndighetens egna interna mål. Försäkringskassans utveckling inom Satsa Friskts målområden Under aktuell period har myndighetens interna sjukfrånvaro minskat från 6,9 till 5,2 procent. Minskningen syns bland både kvinnor och män och inom åldersgrupperna år respektive 50 år och äldre. Den del av sjukfrånvaron som 60 dagar har minskat från 68 till 55,2 procent. Likaså har andelen långtidsfriska medarbetare ökat, från 64,8 till 66,4 procent men här är utvecklingen mer instabil. Sedan 2007 har Försäkringskassan en ny leverantör av medarbetarundersökningen. Detta innebär att myndigheten bytt metod för att mäta Nöjd medarbetarindex (NMI). För att inte tappa jämförelsesiffror vid leverantörsbytet användes båda metoderna vid första mättillfället med den nya leverantören. Vad gäller resultaten kan vi se att det stora förnyelsearbetet som genomförts inom Försäkringskassan de senaste två åren har medfört stora påfrestningar på arbetsmiljön. De senaste två mätningarna visar dock en vändning som tyder på att det börjar bli bättre. Under projektperioden har parterna inom myndigheten slutit ett myndighetsgemensamt samverkansavtal. Likaså har det gjorts en överenskommelse om en ny arbetsmiljöorganisation. Just nu genomförs en uppföljning av hur långt organisationen kommit i arbetet med att implementera det nya avtalet och arbetsmiljöorganisationen. Resultatet från uppföljningen kommer att presenteras i slutet av september Vid behov kommer även förslag till förbättringsåtgärder att presenteras. Arbetet ligger helt i linje med Satsa Friskts mål att förbättra det lokala partsarbetet för bättre arbetsmiljö. Wimi 2005 FK90010_003_G

10 10 (36) 4. Metod och arbetssätt Länsprocessen Utvecklingsarbetet, Hälsofrämjande arbetsplats, initierades i samband med att Försäkringskassan och Landstinget i Östergötland tecknade avtal om strategisk samverkan under åren I överenskommelsen ingick bland annat att parterna i sina respektive arbetsgivarroller skulle framstå som goda förebilder och bedriva ett långsiktigt hälsofrämjande arbete. Kunskapsutveckling Hela det arbete, som skulle leda länsorganisationen i Östergötland till att bli en hälsofrämjande arbetsplats, genomsyrades av ambitionen att utveckla kunskap om de faktorer som främjar hälsa på arbetsplatsen och sambandet mellan välbefinnande, hälsa och prestation. En gemensam personaldag, 7 oktober 2003, inledde förändrings- och utvecklingsarbetet, då samtliga medarbetare deltog i olika workshops med temat Hälsa ur olika perspektiv. Utvecklingsprogram för ledningen Ett utvecklingsprogram för chefer i Östergötland genomfördes under ett och ett halvt år. Programmet leddes av externa föreläsare/resurspersoner med väl dokumenterad kunskap inom de aktuella områdena. Dessa resurspersoner fungerade som katalysatorer och medverkade till lärprocessen omkring hur arbetet skulle fortskrida. Centrala teman var att leda förändringsprocesser, kunskap om systemteori och hur arbetsliv och hälsa relateras till varandra, lärprocesser, ledarskap och hälsofrämjande processer. Därutöver har teman om ledning av homogena grupper, återkoppling, produktionsstyrning och hälsa samt konflikthantering bearbetats genom både litteratur, föreläsningar och övningar. För att underlätta för chefer och medarbetare att arbeta med frågor om Hälsa på arbetsplatsen utarbetades ett vägledande arbetsmaterial som underlag för dialog och reflektion. Ett Ledningsforum bildades vilket kom att bli en viktig mötesplats för chefer. Syftet var att uppnå en högre grad av delaktighet och helhetssyn hos första linjens chefer. Det innebar också att det fanns en arena för dialog och reflektion omkring olika aspekter av hur hälsa främjas på arbetsplatsen och där beslut inom verksamheten prövades och diskuterades ur ett hälsofrämjande perspektiv.

11 11 (36) Utbildning av Hälsoinspiratörer Under 2004 gick ett 40-tal hälsoinspiratörer i Östergötland en 5-poängs högskoleutbildning i hälsopromotion. De internrekryterades bland medarbetare som anmält intresse för att utgöra metodstöd i sina respektive arbetsgrupper. Samtliga utbildningstillfällen för hälsoinspiratörer dokumenterades. Workshop om nuläge och nyläge Den 9 mars 2005 genomfördes en workshop med rundabordsdiskussioner, där medarbetare, hälsoinspiratörer, ledning och särskilt inbjudna gjorde en aktuell nulägesanalys och behovsinventering inför det fortsatta arbetet med den nya myndighetens vision som grund. Workshopen ledde till revidering av handlingsplaner och att frågan om behovet av stöd till chefer tydliggjordes. Bland annat efterfrågades en verktygslåda för chefer. Vidare intensifierades projektledarens arbete, bland annat i syfte att stödja arbetet med att utforma handlingsplaner bland medarbetarna. Även behovet av att utveckla arbetsplatsträffarna tydliggjordes. För detta ändamål erhölls sedan särskilda medel från Partsrådet. Utvecklings och stödprocesser I Östergötland insåg man att homogena grupper skapar en trygghet, som dock kan stå i vägen för både personlig utveckling och arbetsplatsutveckling. För att få med denna kunskap i processen valde man att ta in forskare som förmedlade kunskap om vad det innebär att driva en förändringsprocess och skapa en hälsofrämjande arbetsplats i en organisation där medarbetarna ofta arbetat tillsammans under lång tid. Styrgrupp inrättas I takt med att en enhetlig nationell struktur infördes för Försäkringskassan som helhet påverkades också de strukturella förutsättningarna för projektet. Den tidigare länsledningen i Södermanland och Östergötland avvecklas helt i februari I syfte att säkerställa ledningen av projektet, även under en period av förändring, inrättades en styrgrupp vilken leddes av projektansvarig. I styrgruppen ingick områdeschefer från Södermanland och Östergötland samt fackliga representanter från ST och SACO. Spridning mellan Östergötland och Södermanland Från och med år 2007 bildades en gemensam länsledning och organisation med en gemensam budget för länsorganisationen i Östergötland och Södermanland. Verksamhetsplanering och organisering utformades i syfte att underlätta ledning/styrning och lärande mellan de två länen. Chefer som tidigare arbetat i Östergötland fick t.ex. uppdrag i Södermanland och tvärtom. Mellan dessa län pågick en spridningsprocess som baserades på att det fanns en kunskap, som man tagit till sig genom utbildning och träning och som var värdefull när det gäller utveckling av medarbetarskap. Konkret pågick spridningsprocessen vid

12 12 (36) etablerade lokala försäkringscentran i Nyköping och Eskilstuna. Detta skedde genom att hälsofrämjande utvecklingsarbete ingick redan i införandeprocessen vid etablering av dessa. Därutöver förmedlades utbildningar på temat hälsofrämjande ledarskap till de enhetschefer som arbetade på ovan nämnda orter. Stödprocesser i fortsatt genomförande Det operativa arbetet sköttes av en projektledare som hade ett tidsbegränsat förordnande mellan oktober 2007 och september I samband med att den nya organisationen etablerades förekom många typer av planeringsmöten. Det var av stor vikt att projektledaren kunde medverka vid dessa i syfte att tydliggöra att utvecklingen av en hälsofrämjande arbetsplats var en strategisk process som skulle fortsätta även i den nya organisationen. På en annan strukturell nivå hade chefsöverenskommelserna mellan överordnad och underställda chefer stor betydelse. I dessa formulerades konkreta målsättningar för den enskilde chefen som bidrog till att en chef också hade fokus på hur arbetsplatsen utvecklades och hur medarbetarna mådde. Detta följdes därmed lika väl som resultaten av utfört arbete. Dokumentationens betydelse för reflektion och fortsatt lärande Ett centralt fynd i arbetet med hälsofrämjande som förändringsprocess var vikten av att det finns en bra och inspirerande dokumentation att tillgå. I det lokala projektet har därför tre rapporter färdigställts på tema hur man startar, underhåller respektive stabiliserar förändringsarbetet. Dokumentationen har varit av betydelse t.ex. när det gäller att understödja reflektion i arbetsgrupper och att fungera som ett stöd för det kollektiva minnet. Dokumentationen blir därmed en del av lärprocessen och bidrar till dialogen mellan medarbetare samt mellan medarbetare och chefer utifrån följande frågeställningar: - Går det att känna igen sig i beskrivningarna? - Hur ligger vår arbetsgrupp till i förhållande till det som beskrivs? - Hur fungerar hälsoinspiratörernas stödprocess? - Utövas ett ledarskap som kan kallas hälsofrämjande? Inom ramen för projektet har följande tre rapporter producerats: - Delrapport 1 En hälsofrämjande arbetsplats - Försäkringskassan i Östergötland startar en förändringsprocess, beskriver projektets första år (bilaga 2). - Delrapport 2 Ett utvecklande ledarskap vid en hälsofrämjande arbetsplats. Temat i denna rapport fokuserade på chefens betydelse i förändringsarbetet (bilaga 3). - Delrapport 3 Att vara och förbli en hälsofrämjande arbetsplats, lyfter fram erfarenheter från projektet i Östergötland och Södermanland (bilaga 4).

13 13 (36) Struktur och processer för att säkerställa långsiktighet Arbetet under den här avrapporterade perioden har i allt väsentligt följt den struktur som har etablerats och som kan sammanfattas genom följande parallella processer, horisontellt och vertikalt. Målgrupp/Åtgärder Chefer Hälsoinspiratörer Medarbetare Behovsinriktat angreppssätt Resultat Kunskapsbaserad input Föreläsningar/träning/ Seminarier/aktiviteter/ Handledning Olika typer av insatser/metoder över tid En ökad insikt om betydelsen av hur ledarskap utövas och vilka effekter det får för arbetsplats och medarbetare. Utvärdering På vilket sätt har insatserna påverkat upplevelsen av hälsa hos personalen? Resultaten används för lärande och fortsatt utveckling Statistiskt säkerställda resultat avseende upplevelsen av tillgång till socialt stöd och upplevd hälsa Förändring/förbättring Strukturer och kunskap har etablerats. Hur kan vi fortsätta konsolidera arbetet? Handlingsplaner i arbetsgrupper har successivt högre kvalitet Utveckling av medarbetarskap och samverkans kompetens - Sänkt sjukfrånvaro - Förbättringar i medarbetarundersökning och utvärderingar - Hälsofrämjande på dagordningen vid möten, t.ex. apt. - Friskvård är en av ingredienserna på en utvecklande arbetsplats Avsikten med att tillämpa en fast struktur för insatser i kombination med behovsinriktade åtgärder var att bidra till att projektet efter sin avslutning (sept 2008) skulle leva vidare inom den ordinarie organisationen. Benchmarking med professionell samarbetspartner, Helix I syfte att säkerställa ett långsiktigt hälsofrämjande arbete i den löpande verksamhet inleddes ett samarbete med Helix, Linköpings Universitet. Helix är ett excellente center som drivs av Vinnova, universitetet och näringsliv/offentlig sektor. Ett samarbete etablerades redan 2007 i syfte att arbeta med kunskapsbaserat stöd och omvärldskunskap. Syftet med att länsprojektet ingick i detta samarbete var att säkerställa det arbete som utförts i Östergötland och Södermanland med avseende på följande: 1) Benchmarking med andra företag/organisationer, som arbetar med att utveckla hälsa och hälsofrämjande arbetsplats/arbete inkluderande hälsa, arbete, ledarskap och arbetsorganisation. Detta ger chefer i Södermanland och Östergötland möjlighet att ingå i nätverk och utbyte med andra organisationer.

14 14 (36) 2) Att det långsiktigt kommer att finnas en professionell samarbetspartner, som har en kvalificerad kunskapsbas och därmed kan ge återkoppling på hur processen fortlever efter att projektet avslutats. Såväl forskare som doktorander arbetar med att utveckla kunskap om vad som främjar hälsa i en organisation. Perspektiven omfattar hälsa, lärande och rörlighet. Föreläsningar och verktyg för chefer Under ledning av två externa konsulter genomfördes 2007 utbildning på tema Hälsa på arbetsplatsen vid två tillfällen för cheferna i Södermanland. Med hjälp av en av konsulterna och en grupp enhetschefer i Östergötland arbetades en verktygslåda fram. Verktygslådans metoder och modeller spreds därefter till samtliga enhetschefer i Östergötland och Södermanland. Vid en utbildningsdag, i mars 2008, för samtliga chefer i Östergötland arbetade man med reflektion över de kunskaper, erfarenheter och verktyg som inhämtats under projekttiden. Ambitionen var att föra ihop denna ansats med de nya villkor och möjligheter att arbeta med hälsofrågor som fanns i den nya organisationen, bl a med hjälp av de verktyg som arbetats fram i den centrala processen. Under perioden maj 2007 till februari 2008 genomfördes gruppcoachning för alla enhetschefer i Östergötland och Södermanland, i syfte att stötta cheferna i samband med det pågående förändringsarbetet inom Försäkringskassan. Coachning genomfördes vid 5-6 tillfällen/grupp á 3 timmar per gång. Vid första tillfället utformades en gemensam utvecklingsplan för gruppen. Varje grupp identifierade aktuella frågeområden som coachningen skulle handla om. Innehållet i frågeområdena reviderades allteftersom förändringsarbetet fortskred. Cheferna fick möjlighet att reflektera och dra slutsatser utifrån konkreta situationer, pröva nytt och utvärdera. Hälsocoacher I syfte att stödja medarbetarnas egen ansvar för sin hälsa och sitt välbefinnande har två hälsocoacher/pedagoger, med olika kompetensprofiler arbetat med att föra in kunskap om betydelsen av rörelse och motion i vardagen samt praktisk kunskap om kost och matlagning. Dessa insatser har bidragit till ökad kunskap om betydelsen av kost och rörelse samt även till råd om stresshantering.

15 15 (36) Övriga inspirationstillfällen I november 2007 deltog hälsoinspiratörer och enhetschefer i Östergötland och Södermanland i en halvdags föreläsning med författaren och inspiratören Niclas Mårdfelt. Deltagarna fick ett arbetsmaterial i anslutning till föreläsningen som bestod av handboken Atlantroddarens Friskvårdsbok, vilken innehåller faktaavsnitt inriktade på såväl arbetsliv som privatliv i kombination med underlag för dialog inom området. En uppföljnings-/utbildningsdag för alla hälsoinspiratörer genomfördes i januari 2008 tillsammans med två externa konsulter. Här framkom att de då pågående förändringarna inom organisationen innebar att hälsoinspiratörerna upplevde det svårt att arbeta med hälsofrågor på ett systematiskt och planerat sätt. Därefter beslutades att lägga fokus på att hantera de nya villkor som uppstår än att driva ett framåtsyftande hälsoarbete. Intresset för att arbeta med frågorna fanns kvar, men flera upplevde att det var svårt att finna tid och ork att arbeta med sina uppdrag som hälsoinspiratörer. Nätverk för hälsoinspiratörerna hade startats upp baserade på respektive centra/kontor. Personaldag för all personal i Södermanland och Östergötland Denna genomfördes i december 2007 och byggde på olika teman av hälsa och hälsofrämjande i kombination med information om förnyelsearbetet. Under dagen gavs även möjligheter att träffa/samtala med kollegor som man inte träffar annars. Dagen avslutades med middag och underhållning. Seminarier som genomfördes handlade om hälsa visavi ålder, kost, mångfald och bemötande. Dessutom fanns ett stort antal torgstånd med anknytning till medarbetarskap och hälsa.

16 16 (36) Centrala processen Syftet med den centrala processen var att definiera vad en hälsofrämjande arbetsplats innebär inom Försäkringskassan samt att utveckla verktyg för och stödja chefer i arbetet med att utveckla en hälsofrämjande arbetsplats Utveckling av modellen Utvecklande arbetsplats och verktyget DUKA Steg ett i den centrala processen var att definiera vad begreppet hälsofrämjande arbetsplats skulle innebära för Försäkringskassan. Detta gjordes utifrån tre perspektiv: Kartläggning inom Försäkringskassan för att få en bild över vilka hälsofrämjande insatser som genomförts inom organisationen. Kartläggningen skulle även ge en övergripande bild av kunskapsnivåerna inom området samt tillföra information om upplevda effekter av de insatser som genomförts. Litteratursstudier - forskning inom området Erfarenheter från andra arbetsgivare och organisationer Arbetet resulterade i att fyra kriterier definierades vilka när de uppfylls ska bidra till Försäkringskassans möjlighet att skapa en utvecklande arbetsplats. De fyra kriterierna är dialog, uppmärksamhet, kraft och arbetsglädje vilka tillsammans bildar begreppet DUKA. Utifrån DUKA-kriterierna utvecklades ett verktyg som syftar till att stödja chefer och medarbetare i arbetet för att skapa en utvecklande arbetsplats. I verktyget tydliggörs vad respektive kriterium innebär för olika målgrupper på olika systemnivåer i organisationen; enskild individ, arbetsgrupp, operativ chef samt ledningskollektiv. Till varje kriterium finns ett antal dialogfrågor framarbetade vilka syftar till att få igång viktiga dialoger i olika grupperingar inom organisationen. Samtidigt som detta arbete genomfördes pågick ett arbete i Gävle med syfte att definiera den del i Försäkringskassans målbild som uttrycker att Försäkringskassan ska vara en av landets mest utvecklande arbetsplatser med mycket låg sjukfrånvaro. Eftersom arbetet i Gävle hade en nära anknytning till Satsa Friskt-projektet knöts även detta arbete till den centrala processen. Arbetet resulterade i att en modell för begreppet utvecklande arbetsplats utarbetades. Modellen visar vilka områden Försäkringskassan behöver fokusera på för att kunna skapa den utvecklande arbetsplatsen. Dessa fokusområden är utveckla och lära, skapa resultat och förbättringar samt främja hälsa. Efter att modellen framarbetats övergick den centrala processen, från att ha fokus på hälsofrämjande arbetsplats, till att fokusera på utvecklande arbetsplats. Modellen tydliggör att främja hälsa utgör en del i begreppet utvecklande arbetsplats. Hur modellen utvecklande arbetsplats och verktyget DUKA hänger ihop

17 17 (36) beskrivs i bilden nedan (figur 2). Modellen och verktyget DUKA beskrivs närmare i bifogad pdf-fil DUKA för en utvecklande arbetsplats (bilaga 5). Topp Utveckling Bas Utveckla & lära Skapa resultat & förbättring Främja hälsa DUKA Dialog Uppmärksamhet Kraft Arbetsglädje Figur 2: Relation - modellen utvecklande arbetsplats och verktyget DUKA Processtöd Försäkringskassans operativa chefer har ett ansvar för att driva arbetet mot en utvecklande arbetsplats. Inom Försäkringskassan finns en HR-organisation vars uppdrag är att styra och stödja verksamheten i HR-relaterade frågor. En del av HR-organisationen utgörs av verksamhetsnära HR vilka stödjer chefer i det lokalt strategiska arbetet. En annan del utgörs av ett operativt stöd (HR-specialister och HRadministratörer) vilka har i uppdrag att stödja chefer i deras dagliga operativa arbete. Den operativa HR-organisationen fick i uppdrag att utgöra processtöd till alla chefer i arbetet med att förankra och implementera modellen för Utvecklande arbetsplats och verktyget DUKA. I syfte att stärka kompetensen bland de medarbetare som arbetade inom det operativa stödet, arbetsområde Arbetsmiljö och hälsa, genomfördes en tvådagars internutbildning. En av dagarna hölls av två konsulter som även varit engagerade inom länsprocessen. I verksamhetsnära HRs uppdrag ingår att implementera nya styrdokument och verktyg. Av den anledningen genomfördes en halvdagsutbildning i modellen Utvecklande arbetsplats och verktyget DUKA för verksamhetsnära HR. Samtidigt beslutades att även verksamhetsnära HR skulle delta och involveras i implementeringen. I syfte att utgöra ytterligare stöd till chefer och medarbetare genomfördes samma halvdagsutbildning även för dåvarande länens huvudskyddsombud och fackliga ordföranden.

18 18 (36) Vägledningsmaterial Som stöd till chefer och medarbetare arbetades ett utbildnings- och vägledningsmaterial fram. Materialet består av följande delar: Modellen Utvecklande arbetsplats beskriver modellen och begreppen samt definierar begreppen. Materialet har framför allt använts vid utbildning för chefer men det finns även tillgängligt för alla på Försäkringskassans intranät. DUKA praktisk vägledning för arbetsgrupper. I materialet presenteras de fyra kriterierna. Här beskrivs hur DUKA hänger ihop med modellen Utvecklande arbetsplats. I materialet tydliggörs även vad som ingår i respektive kriterium samt vad respektive kriterium innebär för olika målgrupper på olika systemnivåer i organisationen. DUKA-verktyget består av ett antal dialogfrågor under varje kriterium. Dessa finns också med i detta material. Materialet finns tillgängligt för alla på intranätet. Pedagogik för ledare är ett metodstöd för chefer i arbetet med att genomföra dialoger i sina arbetsgrupper. Materialet finns tillgängligt för alla på intranätet. DUKA för en utvecklande arbetsplats en tryckt skrift som sammanfattar modellen och verktyget och som alla medarbetare och chefer har fått (bilaga 5). Medarbetarundersökning Inför 2007 års medarbetarundersökning gjordes en upphandling av ny leverantör för genomförande av den årliga återkommande undersökningen. Med den nya leverantören följde en ny enkät som anpassades till interna önskemål och krav. Under 2008 utvecklades frågebatteriet ytterligare i syfte att kunna följa upp måluppfyllelse kopplat till målbilden Utvecklande arbetsplats. Samverkan Efter en relativt utdragen process slöts i februari 2008 ett nytt samverkansavtal mellan arbetsgivare och personalorganisationerna inom Försäkringskassan. Målet med samverkansavtalet är att fördjupa samverkan inom Försäkringskassan. Avtalet ska stödja utveckling av ett förhållningssätt som ska präglas av en vilja att samverka för utveckling av verksamheten. Samverkansavtalet integrerar arbetsmiljö, hälsa, medbestämmande, jämställdhetsfrågor och frågor om mångfald. När avtalet var färdigt fick en partsammansatt grupp i uppdrag att bidra med råd och stöd till båda parterna vid implementering av avtalet. Gruppen hade även i uppdrag att arbeta fram en handbok för samverkan med tillhörande

19 19 (36) stödmaterial. Handboken omfattar metodstöd för både partsamverkan och arbetsplatsträffar. Under sommaren 2008 kom arbetsgivaren och personalorganisationerna även överens om hur den nya arbetsmiljöorganisationen skulle utformas. Den nya organisationen följer samverkansavtalet och är i stort sett etablerad. Chefskick offer Under slutet av 2007 och under stor del av 2008 etablerades Försäkringskassans nya linjeorganisation. I takt med etableringen genomfördes sk chefskickoffer. Syftet med kick-offerna var att samla alla chefer i den nya organisationen i samband med etableringarna och att Rusta cheferna inför den förnyade Försäkringskassan Skapa en gemensam bild av nuläget och vad Försäkringskassan står inför Tänka en Försäkringskassa Under dagarna fanns ett pass där cheferna fick en första information om det arbete som då hade genomförts och vad som planeras när det gäller utvecklande arbetsplats och därtill hörande verktyg. Mottagandet var överlag positivt. Implementering av modell och verktyg - basutbildning för ledningsgrupper När de nya ledningsgrupperna i organisationen hade formerats och kommit igång med sin nya verksamhet genomfördes en utbildning i modellen Utvecklande arbetsplats och verktyget DUKA. Cheferna fick då testa olika metoder för DUKA-dialoger. HR-specialister tillsammans med verksamhetsnära HR höll i utbildningarna. Syftet med utbildningen var flera, dels att ledningsgrupperna själva skulle komma igång och reflektera över vad DUKA innebar för dem som ledningsgrupp dels vad det innebar för varje enskild chef. De fick dessutom möjlighet att testa materialet så att de därefter skulle kunna jobba med DUKA-dialoger i sina arbetsgrupper. Utbildningarna för chefer/ledningsgrupper startade under våren 2008 och fortgick under hela hösten Totalt genomfördes det cirka 40 utbildningstillfällen. Respektive ledningsgrupp uppmuntrades därefter att arbeta vidare med en utvecklingsprocess inom ledningsgruppen enligt DUKA-konceptet och hade då möjlighet att få ekonomisk stöd från projektet. En tydligare beskrivning av implementeringsprocessen återfinns i bilaga 6. Ledningsgruppsutveckling Efter den stora omorganisationen var flertalet ledningsgrupper nybildade vilket innebar att många ledningsgrupper tog tillvara på möjligheten att få ekonomiskt stöd för ledningsgruppsutveckling. Syftet med utvecklingsarbetet var att ledningsgruppen skulle pröva och bearbeta DUKA-verktyget i sin egen grupp för att uppleva trygghet i materialet. Samtidigt fick cheferna möjlighet att prö-

20 20 (36) va sina egna färdigheter i att föra dialoger för att se om de skulle behöva ytterligare hjälp/stöd innan de skulle börja tillämpa verktyget i sina egna arbetsgrupper. Exempel på aktiviteter som genomfördes är att ledningsgrupperna: avsatte tid för genomgång av DUKA-materialet utverkade spelregler för arbetet prövade dialogfrågorna gick igenom metodstödet diskuterade fortsatt arbete med facken lyssnade på föreläsningar på teman som hade anknytning till DUKAverktyget (dialogmetodik, utvecklande arbetsplats, hur man arbetar i grupp, vad krävs för att skapa engagemang, dialog etc) Fortsatt arbete Den stora omorganisation som Försäkringskassan genomfört har inte varit helt smärtfri. Den har allvarligt frestat på allmänhetens tålamod och varit mycket pressande för myndighetens medarbetare. Samtidigt som omorganisationen genomfördes infördes två stora Försäkringsreformer, nya rehabiliteringskedjan och den nya tandvårdsreformen. Var och en för sig vore dessa två reformer en stor ansträngning för den ansvariga myndigheten. Två i förening samtidigt med en stor omorganisation blir förstås en mycket stark belastning och det skapade också stora problem i verksamheten. Av denna anledning beslutade myndighetens ledning att 2009 skulle bli ett konsolideringens år. Detta medförde att nästa steg i detta utvecklingsarbete har legat på is under Inom HR-organisationen beslutades att våra chefer skulle få använda 2009 för att lära sig använda DUKA-verktyget. Det utvecklingsarbete som var planerat på tema Utvecklande arbetsplats kommer därför att initieras först Bland annat är tanken att jobba vidare med kunskapsutveckling för alla chefer inom myndigheten utifrån de erfarenheter som länsprocessen samlat på sig. Vidare är tanken att modellen Utvecklande arbetsplats ska förtydligas och börja användas i flera sammanhang. Många chefer inom Försäkringskassan har under 2009 tagit nästa steg i DUKA-implementeringen vilket innebär att de börjat arbeta med verktyget i sina respektive arbetsgrupper. DUKA ses som ett bra verktyg för att utveckla samverkan på APT-nivå. Under hösten hade ledningsgrupperna i Östergötland påbörjat ett förnyat samarbete mellan ledning och hälsoinspiratörer på alla lokala försäkringscentra samt den nationella försäkringspoolen. Det fanns ett intresse av att använda hälsoinspiratörerna som en specialresurs i arbetsmiljö- och hälsoarbetet. Den kunskap som cheferna och medarbetarna i länsprocessen byggt upp under lång tid kan Försäkringskassan tillvarata på nationell nivå. Det som visat sig ge effekter, såsom betydelsen av chefers bemötande och socialt stöd kan på så sätt leva vidare i vardagen genom att chefer tillämpar det som visat sig vara framgångsrikt.