Effektiv verksamhetsstyrning med hjälp av processynsätt

Transkript

1 Examensarbete 7 Thesis Alnarp 2005 Effektiv verksamhetsstyrning med hjälp av processynsätt En kritisk och konstruktiv granskning Effective management with processorientation A critical and constructive evaluation Carl-Olof Åkesson Ämne Företagsekonomi 10 poängs examensarbete i utbildningen Affärsledarskap för den Gröna sektorn Examinator: Carl-Johan Asplund

2

3 Förord: Mitt arbete har varit inriktat på effektiv verksamhetsstyrning med processynsätt. Jag vill ge mina speciella tack till de personer och företag som bidragit till mina kunskaper och som har haft synpunkter på mitt arbete och på mina tankar. Mitt arbete har under skrivningens tid förändrats från min ursprungliga idé, men det är väl det som menas med kunskap. Gert Ottosson, IDS Scheer: Bidragit mycket med praktiska funderingar,litteratur och gett mig möjlighet till att deltaga vid seminarium. Ann Criwall, Anticimex: Bollplank med mina tankar på hur man kan utveckla och förbättra redan befintliga tjänster. Ett konstruktivt tänkande krävs för att se det dagliga arbetet ur processynpunkt. Carl-Johan Asplund: Att skapa ett arbete är en process i sig. Det finns en början och ett slut med ett antal underliggande aktiviteter. Ifrågasättandet av aktiviteterna är det som ger kunskap och att man tvingas tänka till. 1

4 Sammanfattning Undersökningen beskriver metoder som man kan använda sig av för att processorientera sin befintliga verksamhet och företagsutveckling. Här beskrivs varför det är viktigt att tänka processorienterat och vilka fördelar som det kan innebära. I undersökningen beskrivs även metoden för kritiska framgångsfaktorer. Dessa faktorer är avgörande för företagets resultat och de kan användas aktivt i det dagliga arbetet. Syftet med undersökningen är att genom en enkel modell skapa sin egen processorientering och ha möjlighet att utnyttja de fördelar som det kan ge genom kvalitetssäkring, ökad kontroll och uppföljning. Undersökningen ska finnas som ett underlag för att man ska påbörja sin identifiering av kostnader och intäkter. Medarbetarna får en möjlighet att engagera sig och påverka den dagliga driften. Förändringar behöver inte något negativt utan kan istället generera ökat engagemang och möjlighet till påverkan. Undersökningen baseras på litteraturundersökning och kontakt med företag som i sitt dagliga arbete utför dessa tjänster på konsultbasis. Det har också legat ett personligt intresse bakom valet av undersökning och även en del erfarenheter har använts. Undersökningen riktar sig till små och medelstora företag som har utvecklats under en tid tillbaka och känner att man måste använda sig av nya arbetssätt för att komma vidare i sin företagsutveckling. Dessa företag kan använda denna undersökning som hjälp för att dels komma igång med sin processorientering och dels få en bakomliggande kunskap för att förstå varför man agerar som man gör. Att använda sig av framgångsfaktorer i detta steg betyder att man ska vara försiktig med att ändra på det man är duktigt på och det som gör att man kan fortsätta utveckla sitt företag. Metoden för framgångsfaktorer är ganska ovanligt att använda i mindre företag men efter en beskrivning är man ganska införstådd av vikten att identifiera sin faktorer. Samtliga gånger som man ska förändra sin verksamhet bör man vara medveten om att se helheten. Undersökningen betonar vikten av detta och skapar ett system för att undvika att hamna i de vanligaste fallgroparna. 2

5 Summary The survey describes methodes that is possible to use when you making process management in the regular business and in the future business. The survey describe the reason for why it is important to work and think in processes and what kind of benefits you can get from it. The survey does also describe the method to use critical success factors. These factors is important for the result of your companies business. The aim of the survey is to make a simple model to create and use your own process optimisation and use the benefits for example higher quality, increasing control and feedback. The employers will receive a possibility to be involved in the business process. Changes does not need to be negative, it can, on the other hand, give a higher engagement and a possibility to have positive influence on the daily business. The survey is based on literature and contact with companies that work, on consulting basis, with process management. There is also a personal interests and personal experience. The survey is for small and medium sized companies who have developed their business and need to change their way to work and making business for to continue to develop their business. These companies can use this survey as a help for starting their work with process management and for having necessary knowledge about process management. The reason why it is important to use critical success factors in process management is for being careful to do changes on the things you are good at that result on the development on your future business. The method for critical success factors is not normally used in smaller companies but after a description of the method it is easy to realise the need of identification of success factors. Anytime you make changes in your business, you need to realise and see all factors in the business. The survey is focused on this and focus on the whole business system for not having any negative results when you making your business process management. 3

6 Innehållsförteckning Sammanfattning... 2 Summary... 3 Innehållsförteckning Inledning Syfte Mål Avgränsning Processorientering Bakgrund/historia Porters modell Business process reenginering Processtrategin Balanced scorecards Varför ska man tänka processorienterat? Vad kan man vinna med processtyrning? Kvalitetssäkring Att koppla samman ISO och processtyrning Identifiering av processer Vad är en process? Olika typer av processer Processägare Styrning av processer Ledningsgrupp Involvera medarbetarna Kartlägga processen Avstämning Probleminventering Lösningsförslag Beslut om genomförande Utvärdering Dokumentera Arbeta med ständiga förbättringar Kritiska framgångsfaktorer Metoden för kritiska framgångsfaktorer Skandias metod för CSF Ericssons metod för CSF Metodval Kritiska framgångsfaktorer i processtyrning Vilka fördelar finns Var i processen? Praktikfall Anticimex Trygghetsavtal Beskrivning av processer Processkarta Resultat av intervju

7 6.2.4 Problemområden Kritiska framgångsfaktorer Mätbarhet Diskussion Vilka företag kan processtyra? Kritiska framgångsfaktorer Företag i gröna sektorn? Djupare undersökning Slutsats Metod Teoretiska kunskapsbidrag Praktiska kunskapsbidrag Definitioner Resultat Källförteckning

8 1 Inledning Jag har valt att skriva om processtyrning utav ett antal anledningar. Processtyrning och processoptimering är ett relativt nytt begrepp som används i många olika samanhang och i olika syften. Jag har blivit berörd av processoptimering i mitt yrkesliv genom att det har anlitats externa konsulter för att analysera verksamheten och för att göra förändringar med syfte att tjäna mer pengar. De företag som jag syftar på är Kraft Foods Int. och Anticimex, vilka har haft olika projekt med processoptimering och processtyrning. Målsättningen har varit att höja effektiviteten och att kvalitetssäkra processerna. Resultaten av dessa analyser har varit av olika kvalitet och nytta. Den stora nyttan man har sett är att man tvingas att analysera och fundera vad man gör och hur man gör. De kommentarer man har haft direkt är att det ofta har saknats förmågan att se hela kedjan och att det då kan bli att man flyttar problemen (förlusterna) till olika delar inom verksamheten. Det är dock ofta en slutsats som är för snabb som man ändrar på om man får möjlighet att tänka efter vilka förändringar som skett och inte fokuserar på vilken pay-back tid de olika förändringarna har. Ibland kan det ske på längre tidsaspekt och man kan uppnå fördelar som är svåra att se på papper, exempelvis kvalitetshöjningar. De vanligaste målen som finns med identifiering av processer är finansiellt dvs. mer pengar i plånboken. Processtyrning introducerades som ett begrepp i början på 1990-talet. Då var det Michael Hammer som introducerade Business Process Reenginering. Det fick en stor genomslagskraft och spridning över hela världen. Budskapet om att radikalt omstrukturera företagens affärsprocesser i syfte att uppnå radikala förbättringar fick en stor genomslagskraft. Idag handlar processtyrning inte endast om affärsprocesser utan ett företags samtliga processer. Företagen börjar ofta processoptimera sig när man inte har uppnått de resultat man prognoserat eller visar ett dåligt ekonomiskt resultat. Det är oftast för sent att rannsaka sin verksamhet när förlusterna redan finns. Min uppfattning är att det finns fördelar att se över sina befintliga verksamheter med jämna mellanrum. I många fall sker processer utav rutin och utan att man tvingas tänka efter hur man gör och varför. Att processorientera sin verksamhet är vanligare bland stora företag. Det är lättare av naturliga skäl analysera processer är tydliga, när det finns tydliga input och output. I små och medelstora företag är dessa inte så tydliga, det kan i vissa fall vara en och samma person som inom de olika delarna inom processerna. Detta innebär inte att nyttan är mindre utan snarare det motsatta. Det är i dessa verksamheter som det är viktigt att hela tiden sträva efter att jobba smartare. Att processorientera den gröna sektorn är betydligt mer komplext än en traditionell exempelvis verkstadsindustri. Det finns många mjuka faktorer som inverkar när man jobbar med i grunden biologiska ting. I arbetet läggs grunden till processorienteringen i en 10-stegs modell, denna modell ger samtliga typer av företag möjlighet att se vilka fördelar man kan få. Modellen bör följas ganska noggrant för att inte missa något utav de viktiga stegen i processtrappan. Modellerna i arbetet bör med fördel vara möjliga att applicera på mindre till småföretag med endast fåtal anställda. Det är i dessa företag som beslutsvägarna är korta men ofta tyvärr med mindre marginaler samt tid för eftertanke. 6

9 Studenter kan även med fördel använda sig av dessa modeller vid olika typer av företagsanalyser, både för gröna sektorn samt för andra sektorer. Det som dock är viktigt är att vara noggrann i sitt processtänkande. Mycket av processorienteringen handlar om skapa mätbarhet och en möjlighet att skapa en förändring för att bibehålla eller skapa ett bra resultat. Mätbarheten kan man uppnå genom att använda sig av olika styrinstrument. I detta arbete har jag valt att använda mig av kritiska framgångsfaktorer (CSF). CSF är ett enkelt system som man lätt kan använda sig av och som man enkelt kan implementera i sin verksamhet. 1.1 Syfte Syftet med mitt arbete är att belysa de teoretiska modeller som finns inom ämnet processtyrning. Arbetet ska fungera som en vägledning mellan de olika teoretiska modellerna och belysa vad de har bidragit till det praktiska processtyrningsarbetet. Genom att följa de olika modellerna så skapar man en förståelse och kunskap om orsakerna till de idag praktiskt använda modellerna. Målet är att med hjälp av olika teoretiska modeller och begrepp skapa en praktiskt användbar modell för att styra och optimera sin befintliga verksamhet. I arbetet ska det klargöras vad som är definitionen på processer och processtyrning och hur dessa kan användas i det praktiska arbetet för små och medelstora företag inom gröna sektorn, både riktat till företag som säljer tjänster och företag som tillverkar produkter. Syftet är också att skapa möjligheter att lösa organisations- och ekonomiska problem genom att använda sig av processtänkande istället för traditionella problemlösningar. Genom att öka sin medvetenhet inom området processtyrning så ska företagen ha möjlighet att styra företagandet mot nya framsteg. Processtänkandet är inte traditionellt använt inom mindre företag (små och medelstora). Processer diskuteras även sällan inom tjänsteföretag och företag som verkar inom den gröna sektorn. Processtyrning är även sällan använt inom de mindre företagen. Processtyrning är mest använt i stora industrier (ABB) där man lättare kan identifiera de olika processer och hur de samverka med varandra. 1.2 Mål Målet med arbetet är att beskriva de viktigaste teoretiska modellerna inom området processtyrning med inriktning på små och medelstora företag. Genom att applicera dessa modeller på befintliga företag inom det valda segmentet så skapar man möjlighet att få den nödvändiga verklighetsanknytning som behövs för att förstå de teoretiska modellerna användningssätt. Det öppnar även möjligheter för att själv, som läsare av arbetet, genomföra detta i sin egen organisation. Det öppnar även vägar för att utöka arbetet med mer djupgående analys. Efter att studerat arbetet skall man ha förståelse för processtekniska analyser samt att man kan påbörja ett sådant arbete med de grundstenar som presenteras här. Det skall även finnas möjlighet att använda det som en del i studiematerial vid olika typer av företagsanalyser för att se vilka möjligheter man kan få genom att börja processorientera sin verksamhet. 7

10 1.3 Avgränsning Arbetet kommer inte att vara inriktat på stora företag. Inriktningen kommer att vara på små och medelstora företag inom den gröna sektorn. Följande områden kommer inte att beröras: Ekonomiska konsekvenser av genomförande för att ändra processer. - Det är ett omfattande arbete att bedöma vilka ekonomiska konsekvenser en förändring kan resultera i. Det kan också vara så att allt inte resulterar i en bättre total ekonomi idag men att man kan se långsiktiga effekter. Omvärldsstudier. - Jag berör inte hur omvärlden ser på det och vilka effekter som det kan ge. Små och medelstora företag verkar ofta på en lokal marknad med en stark lokal anknytning Enskilda företagsanalyser. - Jag berör inte ett helt företags effekt och resultat av en processorienterad verksamhet. 8

11 2 Processorientering Processtyrning och processorientering är nya arbetssätt. Under kapitlet med processorientering så klargörs det vad som innefattas i de nya begreppen samt hur de en gång i tiden har utvecklats till att vara där det är idag. Alla metoder sammanfattas genom några enkla nycklar, det är dessa nycklar man ska ta med sig i det framtida arbetet. Genom att använda sig av processynsättet så ska man finna nya problemlösningar samt nya arbetssätt som ökar motivationen hos personalen samt ger ett högre ekonomiskt utbyte. 2.1 Bakgrund/historia Processtyrning är ett relativt nytt begrepp. Det har dock tidigare funnits olika modeller som har varit grunderna till den processorientering som vi sysslar med idag. Man har ofta fokuserat på bland annat olika nyckeltal för att mäta sina resultat. Det har använts olika modeller som JIT-konceptet (Just In Time), Time Based Competition och Supply Chain Management. Processmodellen skiljer sig radikalt från tidigare arbetssätt inom processledning just därför att den är enkel och konkret att arbeta med. Processtyrning handlar om att det ska vara enkelt, dels att förstå, dels att tyda och att genomföra. Processledning riktar in sig på att styra verksamheten med andra mål än finansiella. Processernas mål kanindirekt vara finansiella men de ska uppnås genom att exempelvis ändra arbetsmetodik, engagera personalen och skapa mål på mjuka värden. Processtyrning bygger på 3 övergripande principer. 1. Enkelhet: Det är enkelt att sätta igång arbetet att analysera processer, all energi skall användas till att genomföra förändringsarbetet. 2. Delaktighet: Människorna som arbetar i processerna är de som kartlägger den. Det är lättast för dessa personer att upptäcka störningar och se var flaskhalsar finns. 3. Ledarskap: Ledningens äkta engagemang är en av de allra viktigaste förutsättningarna för att nå ett framgångsrikt resultat. Ledningen måste aktivt utöva den starka dragningskraft som ett engagerat ledarskap utstrålar. Ett lyckat förändringsarbete kräver också kontinuitet och uthållighet. Det kan bara en enad och engagerad ledning borga för. Ingen kommer att prioritera förändringsarbetet om inte ledningen gör det. Genom att göra som man säger blir man trovärdig. För att nå framgång krävs förändringar i system, strukturer, företagskultur, värderingar och attityder så att dessa harmoniserar med varandra. Det kan vara intressant att själv fundera över vad man kan ha som utgångspunkt till förändringar i den egna organisationen. Det är nyttigt att analysera vad man kan nå för resultat i en sådan genomgång. I följande kapitel kan man följa de viktigaste modellerna som har och har haft en stor betydelse på dagens processarbete. Mycket av dagen tankar kommer ursprungligen från olika teoretiska modeller som tillsammans har skapat en grund för dagens problemlösningar. Källa: Dicander Alexandersson, M m.fl Att lyckas med processledning. Liber. ISBN

12 2.1.1 Porters modell Porters modell är att betrakta som en av grundarna till det processtänkandet vi har idag. Michael E Porter har skapat en modell för att analyser och identifiera de konkurrensfaktorer som företaget har samt att analysera vilka aktiviteter som gemensamt skapar positiva värden. En av grundtankarna i Porters modell är att skapa en modell som företagsledare kan använda sig av i en konkurrentanalys, för att skaffa sig vägledning när man ska fatta viktiga strategiska beslut. Porters teori utgår från att branschstrukturen och företagets nuvarande konkurrenssituation. Analysen avser att svara på frågan om företagets framtida lönsamhet och vilka faktorer som avgör den. Konkurrensvillkoren bestäms av fem konkurrenskrafter. Dessa utgör villkor, förutsättningar och begränsningar för att företaget ska uppnå uppsatta mål på lönsamhet och avkastning. Potentiella konkurrenter Leverantörer Konkurrensintensitet från befintliga konkurrenter inom branschen Kunder Substitut Porters five-forces modell Det är dessa fem krafter som bestämmer lönsamhetspotentialen inom ett affärsområde. Konkurrensintensitet mellan befintliga konkurrenter: Det är faktorer som bestämmer kapacitetssituation och tillväxttakt. Man tittar även på koncentrationsgrad, övergångskostnader. Leverantörernas förhandlingsstyrka: Dessa faktorer handlar om olika typer av differentiering. Som exempel kan nämnas olika typer av insatser, volymer för leverantörer. I dagen primärproduktion är denna faktor svår att råda över och man har svårt att hantera och påverka leverantörernas förhandlingsstyrka. Kundernas förhandlingsstyrka: Här avgörs priskänsligheten, informationstillgång och förmåga att särskilja sig med unika produkter och varor. I detta fallet är livsmedelskedjors eftersträvan att skaffa egna märkesvaror (EMV) ett sätt att förhindra producenter att särskilja sig på marknaden. 10

13 Hot från substitutprodukter och tjänster: Här tar man hänsyn till förhållandet mellan pris och prestanda. Man tar även hänsyn till köparens benägenhet att välja substitut. Hot från potentiella konkurrenters inbrytning: Varje marknad har sina egna barriärer för att man ska förhindra att andra aktörer etablerar sig på markanden. Som exempel kan nämnas stordriftsfördelar, leveransgarantier eller patent. Dessa fem konkurrensfaktorer bestämmer lönsamhetsnivån genom sin påverkan på priser, kostnader och nödvändiga investeringar. Är alla krafterna starka har de flesta företag en dålig lönsamhet. Är alla svaga finns det i allmänhet god lönsamhet i branschen. Enligt Porter är det viktigt att skapa sig en fungerande strategi för att hitta de värden som gör att man blir unik hos kunden och skaffar sig unika fördelar mot konkurrenter. I Porters modell arbetar man med att identifiera de aktiviteter som skapar värde, den så kallade värdekedjan. Värdekedjan består av ett antal olika aktiviteter, dessa aktiviteter skapar tillsammans ett kundvärde eller kostnads eller differentierings fördelar. Tekniken används för att få grepp om kostnaderna samt för att få idéer om var man kan nå konkurrensfördelar. Syftet är att man ska identifiera värdeskapande kostnader och icke värdeskapande kostnader. Följande delar ska ingå vid en identifiering av ett företags värde: Identifiera värdekedjans aktiviteter Identifiera kopplingar mellan aktiviteter Identifiera kopplingar till andra företags värdekedjor Utnyttja koalitioner eller samarbete med andra företag I ett processorienterat arbete är det viktigt att få med sig de faktorer som är värdeskapande för slutresultatet. De värdeskapande aktiviteterna är viktiga att fastställa och ge mer utrymme om de kräver det. Det är dessa aktiviteter som kan ge de unika marknadsfördelar som man kräver för att man ska behålla sin unika marknadsandel eller för bibehålla den goda lönsamhet man har. Att ha fokus på sina aktiviteter återkommer vi till senare i arbetet där vi beskriver vad som kännetecknar aktivitet och hur man analyserar dessa. Källa: Bengtsson, L & Skärvad, P-H Företagsstrategiska perspektiv. ISBN

14 2.1.2 Business process reenginering BPR (Business process reengineering) har haft en stor inverkan på dagens processtänkande. BPR introducerades i slutet 80-talet och fick då en stor framgång och en stor spridning över världen. BPR var ursprungligen en metod för att förbättra kostnadseffektiviteten, kvaliteten, genomloppstider, flexibilitet, servicegrad med mera inom olika affärsprocesser. Efter hand utvecklades den också till ett nytt synsätt på företag och företagande, ofta benämnt processmanagement och i förlängningen också till ett synsätt på strategi och strategiskt tänkande. Man kan sammanfatta BPR i fyra punkter: Företagandets uppgift är att skapa kundvärde Kundvärde skapas i processer Affärsmässig framgång är en följd av väl fungerande processer Excellenta processprestationer uppnås genom överlägsen processdesign, rätt medarbetare och rätt arbetsmiljö. Kundvärdeorienterade strategier har en självklart stark position för företag på konkurrensutsatta marknader. Det processorienterade synsättet på företagandet, strategier och effektivisering hade sin topp mellan Källa: Bengtsson, L & Skärvad, P-H Företagsstrategiska perspektiv. ISBN Processtrategin Alla företag bör ha olika typer och av olika grad uttalad strategi att nå olika mål. Att ha en tydlig strategi underlättar att få fokus på det mål man har på lång sikt. enligt den s.k. Mintzberg-skolan så finns det fem olika strategier som är identifierade. Den planerade strategin Entreprenörsstrategin Den ideologiska strategin Paraplystrategin Processtrategin I detta arbete är det endast processtrategin som kommer att beskrivas och användas. I processtrategin kontrollerar ledningen bara vissa aspekter av strategin och innehållet lämnas åt organisationens medlemmar, dvs. medarbetare som är involverade i processtrategin. Denna typ av strategi är vanlig när omständigheterna är svårförutsägbara. I verksamheter som är komplexa i sin uppbyggnad och där det finns många faktorer och aktiviteter som gemensamt verkar till resultatet är det viktigt att man har en uttalad strategi och behandlar den tillsammans med sin processgenomgång. Vid beslut om processidentifiering på företaget så är det viktigt att man har beslutat om vilken strategi man ska ha, dels för att bestämma vilket mål och dels för att veta vilken väg man ska välja för att nå dit. Man ska se Mintzberg-skolan som en vägvisare när man stakar ut sin resa till målet. 12

15 2.1.4 Balanced scorecards Det balanserade styrkortet är ett koncept för strategisk styrning som ursprungligen togs fram av Dr. Robert Kaplan & David Norton. Det balanserade styrkortet utvecklades efter upptäckten att enbart mäta finansiella mått inte ger ledningen en bra bild av hur verksamheten går. Ett antal perspektiv, vid sidan om det finansiella, togs fram för att ge en mer balanserad av hela verksamheten Med hjälp av det balanserade styrkortskonceptet kan företag och andra organisationer bryta ner vision och strategi till aktiviteter och mätbara styrtal. Det balanserade styrkortet ger en kontinuerlig återkoppling till hur verksamheten går på alla områden och nivåer. Det balanserade styrkortet kan anpassas till att användas inom andra perspektiv och fokus. Här kommer processfokus in som en naturlig del i ett aktivt använt styrkort. Ur ett processfokus så ställs man inför ett antal val. Man ska använda sig av det balanserade styrkortet för att fastställa vad som ska mätas. I ett processtänkande ska man ett tydligt mål och man ska utveckla metoder för uppföljning med olika typer av mätpunkter på olika ställen i processen för att fastställa att processen fungerar som den ska. Det balanserade styrkortet är inte bara inriktad på finansiella mått utan lägger stor vikt vid andra mätpunkter. Att mäta hur nöjda kunderna är med sin produkt och andra mjuka värden är svårt men kan vara avgörande för efterfrågan av produkten. En av svårigheterna med styrning är hur man ska definiera och identifiera målen. Man kan använda sig av olika system med identifiering av framgångsfaktorer. Man kan även jobba med den så kallade SMART-principen. Synliga & specificerade Mätbara Accepterade Realistiska Tidsatta (när ska målet nås) Dessa punkter kan använda sig när man ska identifiera och skapa rätt mål för sin verksamhet och som man kan använda för sin uppföljning enligt principen för det balanserade styrkortet. Ett balanserat styrkort kan lätt bli en bunt papper som hamnar i en pärm någonstans där ingen läser eller uppdaterar dem, eller så blir nyttjandet begränsat till en viss nivå eller en viss avdelning inom verksamheten. Alternativet är att använda ett system för balanserade styrkortet som används för att styra och kommunicera ut styrkortet till hela verksamheten. Genom att integrera det samtidigt man identifierar och optimerar ett företags processer så skapar man ett balanserat styrkort som fungerar i den verkliga verksamheten och där medarbetarna varit med och bestämt målen och vilka mätpunkter som ska finnas. 13

16 2.2 Varför ska man tänka processorienterat? I dagens företagande så är det viktigt med flexibilitet och att kunna läsa av vad marknaden behöver och kräver. Det resulterar ofta i att man omorganiserar oftare, dock inte alltid av godo. I många fall sker omorganisationen i det närmaste slentrianmässigt eller utav desperation. Det sker ofta omorganisationer vid byte av VD vilket kan vara negativt när man gör det utan ett konkret behov eller syfte. Det finns verksamheter som omorganiserar med intervall som får en att undra om det är en del av affärsidén. Alltför ofta tar man ingen hänsyn till processerna vid omorganisationer, trots att de utgör den struktur inom vilken arbetet sker, kunderna tillfredsställs och lönsamhet och effektivitet i olika avseende skapas. Ofta vet man inte ens hur den egna verksamhetens vägar ser ut. Processerna används gång på gång utan att några kartor ritas upp. Det är en självvald blindhet som medför svåra hinder för en strukturerad utveckling av processen i sig, men också av verksamheten i stort. När man diskuterar processtyrning är det lätt att hamna i den så kallade sunt-förnuft fällan. Vid diskussioner med personer om vad processtyrning innebär är det många som reagerar genom att säga att det endast handlar om sunt förnuft. Det kan vara riktigt i vissa avseende, men det är trots allt genomförandet av processer som innebär det stora arbetet. Det är även lätt att underskatta den utmaning som det innebär att processorientera sin verksamhet. 2.3 Vad kan man vinna med processtyrning? Processtyrning är en nödvändig förutsättning för att förbättra konkurrenskraften samt höja förmågan till nyskapande och flexibilitet. Detta gäller alla typer av marknader och branscher. Genom analys av processer så får man en direkt inverkan på produktens introduktionsprocesser (marknadsföringstider etc.) produktions- och service processer ( kundorientering, förtjänster, vinst och kvalitet), stödprocesser (nöjda anställda samt lednings och styrprocesser (strategi). Det gäller vid en processanalys studera hur man kan göra samma saker på ett smartare sätt. Det handlar ofta inte om radikala ändringar utan om hur man kan göra samma saker utan mellanhänder, onödiga produktionssteg, snabbare beslut och snabbare avslut i affärer. 14

17 2.4 Kvalitetssäkring Processtyrning harmoniserar även mycket bra tillsammans med olika kvalitetssystem, för att bibehålla vunna kvalitetssteg och ökad produktsäkerhet. Kvalitetssystem är ofta ett sätt att skapa och bibehålla olika rutiner. Rutiner kan säkras genom att de dokumenteras, dokumentationen kan vara viktig i flera fall t.ex. när endast en person besitter relevanta kunskaper och färdigheter. Dokumentationen skapar ordning och reda men för att den också ska skapa ett värde, affärer eller kvalitet måste speciella krav ställas på den. Exempelvis måste dokumentationen i första hand svara på frågorna varför och vad snarare än på frågan hur. Förbättra Starta Säkra kvalitet Analysera nuläget Lösa problem Kvalitetssäkring Källa: Ljungberg, A & Larsson, E Processbaserad verksamhetsutveckling. ISBN

18 2.4.1 Att koppla samman ISO och processtyrning Medan kvalitetsbegreppet rent allmänt har genomgått en sund utveckling har kvalitetssystemen i många avseende blivit kvar i det förflutna. Kvaliteten handlar om att tillfredställa kundernas krav och förväntningar. Detta är dock något som har kommit i skymundan i ISO begreppen. Ofta är kvalitetssystemen en dammsamlare som man läser in sig på veckorna innan det planeras revision och genomgång Efterlevnaden är ofta ringa. Men om man aktivt kopplar sitt processtänkande med den ISO-9000 certifiering som man ska arbeta enligt på företag så vinner man ett flertal synergi effekter. Det finns ett antal begrepp i ISO standarder som är intressanta att koppla ihop med sitt eget processtänkande. Processer Kunder Resurser Ständiga förbättringar Målstyrning Mätning Dessa begrepp återkommer ofta inom processteknikvärlden, det är mycket det som ligger bakom den processmodell vi använder oss av idag. Ständig förbättring av kvalitetsledningssystemet Kunder Ledningens ansvar Kunder Hantering av resurser Mätning, analys och förbättring Tillfredsställelse Krav Produktframtagning Produkt Utfall Källa: Modell av ett processbaserat ledningssystem för kvalitet, Verksamhetsutveckling med processparadigm, Ljungberg, A & Larsson, E Processbaserad verksamhetsutveckling. ISBN

19 I detta kapitel har man beskrivit de viktigaste och grundläggande metoderna som idag används eller som har haft en betydande påverkan på dagens processtyrningstänkande. I samtliga metoder är det viktigt att man behåller mätbarheten och enkelheten. Skall man få dessa system att fungera i verkligheten och inte bara i teorin så krävs det att man förstår sambanden mellan olika system, exempelvis kopplingen till ISO systemen. Medarbetarnas förståelse och intresse är det viktigaste för att man ska få framgångsrika system att fungera och att utvecklas. Samtliga beskrivna metoder har ett fåtal saker som man bör komma ihåg som ligger till grund för förståelse, exempelvis i Porters five-forces modell och BSCmodellen. Porters modeller ligger ofta till grund för framtida resonemang när man ska processorientera. Där fokuserar man ofta på hur man ligger till i förhållanden till andra liknande företag i samma bransch. Att systemen ska vara enkla är en viktig sak Det ska vara enkelt att beskriva samt enkelt att använda. SMART-principen fokuserar på det som man inte får missa. Målen ska vara mätbara, lätta att identifiera för medarbetare. Det är väldigt viktigt att målen också är realistiska för att var uppnåbara. 17

20 3 Identifiering av processer Att enkelt beskriva vad som är en process är svårt. Processer finns överallt I vårt samhälle men det kan vara svårt att få dessa beskrivna som en process. Det finns ett antal tydliga saker som visar att man hanterar en process. Det som är tydligast är att det finns en början och ett slut, men att vägen där emellan finns med att antal funktioner och aktiviteter. 3.1 Vad är en process? Som man kunde läsa i definitionen så bestod en process av en tydlig inledning och ett tydligt avslut. Kortfattat kan man säga så men vid en noggrannare analys så består och ingår det mycket mer. Input Funktion Funktion Funktion Output En struktur av länkade aktiviteter Man finner processer i all typer av företag. Processerna kan vara små och övergripande men även små och detaljerade, exempel på processer är: Inköpsprocesser Leveransprocesser Tillverkningsprocesser Försäljningsprocesser Det är viktigt att se på dessa processer var de berör varandra och vilken påverkan de har. En faktor som i många fall kan vara beroende av varandra är tiden. Nedlagd tid är ingen process i sig men snarare den som gör att man blir delvis styrd och inte kan göra alltför radikala förändringar. Dock kan tidsaspekten vara det som kan få mest genomslag om man lyckas med förändringen. Som exempel på tid så kan man nämna kassaflöde. Kassaflöde påverkas av ett antal mindre processer fakturering, inköp och försäljning. Dessa bör noggrant analysers för att se så man ligger optimalt där. Vid en analys av process är det viktigt att se helheten och inte bara den enskilda processen. Man måste kunna se exempelvis hur kunden använder processens output. Om kunden exempelvis måste ta isär outputen innan den kan användas, kanske den borde levereras bara delvis ihopsatt. I det fallet är det viktigt att se det redan när man identifierar processerna för att inte mista helhetssynen. 18