Utveckling genom Utbyte

Transkript

1 Utveckling genom Utbyte Jämförande utvärdering mellan områdena Leader Södra Fjällen och Leader Åres Gröna Dalar inom Landsbygdsprogrammet Gunvor Sundin

2 INNEHÅLLSFÖRTECKNING SAMMANTTNING 3 INLEDNING 4 ALLMÄNT OM LEADER 4 UTVÄRDERINGSMETOD 5 INTERVJUER 6 UTVÄRDERINGENS FOKUSOMRÅDEN 7 SAMMANSTÄLLNING AV INTERVJUER ÅRES GRÖNA DALAR, ÅGD 8 Fokusområde 1: Strategidokumentet och dess relevans Fokusområde 2: Genomförandet av Leader Fokusområde 3: Trepartnerskapet i LAG-gruppen Fokusområde 4: Måluppfyllelse Sammanfattning av intervjuerna ANALYS OCH FÖRSLAG PÅ ÅTGÄRDER 20 SAMMANFATTNING, ÅGD 23 SAMMANSTÄLLNING AV INTERVJUER SÖDRA FJÄLLEN, SF 24 Fokusområde 1: Strategidokumentet och dess relevans Fokusområde 2: Genomförandet av Leader Fokusområde 3: Trepartnerskapet i LAG-gruppen Fokusområde 4: Måluppfyllelse Sammanfattning av intervjuerna ANALYS OCH FÖRSLAG PÅ ÅTGÄRDER 38 SAMMANFATTNING, SF 41 JÄMFÖRELSE MELLAN LEADER SÖDRA FJÄLLEN OCH LEADER ÅRES GRÖNA DALAR 42 BILAGOR, frågeformulär Frågor till landsbygdsutvecklare och kommunalråd 44 Frågor till projekten/projektledarna Frågor LAG-grupp Frågor verksamhetsledare 2

3 SAMMANFATTNING Utvärderingen omfattar två Leaderområden, ett större, Leader Södra Fjällen, och ett mindre, Leader Åres Gröna Dalar. Södra Fjällen har verkat över 4 kommuner och 2 län medan Åres Gröna Dalar verkat i en kommun. De utvärderas först var för sig och sedan görs en jämförelse av skillnader och likheter mellan de båda. Syftet med att först utvärdera programmen var för sig och sedan göra en jämförelse mellan dem är att få ut mer lärdomar jämfört med om de hade utvärderats separat. De skillnader som framstår som tydligast vid en jämförelse mellan programmen är att olika kulturer har präglat arbetet i de båda LAG-grupperna och att man har haft olika starkt stöd i genomförandet från sina respektive kommuner. Arbetet i Södra Fjällen har påverkats av två turbulenta perioder som haft inverkan på förutsättningarna att uppnå bästa resultat men samtidigt gett nyttiga erfarenheter också. Åres Gröna Dalar har inte haft sådana inbromsningar i arbetsprocessen. Gemensamt för de båda Leaderområdena är att man sätter stort värde på att det finns ett EUprogram för lokala aktörer att söka medel från och det är viktigt att Leader får finnas kvar. Samtidigt säger man också att den byråkratiska struktur med två överprövningsnivåer, Länsstyrelse och Jordbruksverk, som programmen verkar inom är det största hotet mot Leader i framtiden. Leader är unikt med sitt trepartnerskap och syftet att vara en resurs på lokal nivå men om inget görs för att förenkla de administrativa och byråkratiska krav som drabbar projektägarna är risken uppenbar att allt färre av de små lokala aktörerna söker i framtiden. 3

4 INLEDNING Leader ( ) ingår i Sveriges Landsbygdsprogram. Leader är en arbetsmetod som tillämpas i en del av landsbygdsprogrammets genomförande. Det privata näringslivet, offentlig sektor och den ideella sektorn arbetar i trepartnerskap vilket gör Leaders arbetsmetod unikt i EU-fondssammanhang. Förvaltande myndighet för Sveriges Landsbygdsprogram ( ) i vilket Leader ingår, är Jordbruksverket. Utvärderingen omfattar 2 Leaderområdena Åres Gröna Dalar samt Södra Fjällen. Rapporten strävar efter att belysa det kvalitativa genomförandet genom att granska arbetet att ta fram Leaderstrategierna, genomförandeprocessen och hur trepartnerskapet fungerat. Den kvantitativa måluppfyllelsen ingår inte i denna rapport. Områdena studeras först var för sig och föreslår ett antal åtgärder för respektive område. I sista avsnittet jämförs likheter och olikheter i genomförandet mellan de båda. Underlaget till rapporten har samlats in via intervjuer med olika engagerade aktörer från finansiärer, representanter från genomförandeorganisationerna och enskilda projekt. Utvärderingsarbetet har genomförts under maj-augusti ALLMÄN OM LEADER Leader utgör en del i EU:s Landsbygdsprogram. Den del som utgör Leader handläggs av Länsstyrelsen och ansökningar skickas dit. Beslutsgruppen för Landsbygdsprogrammet består oftast av politiker och offentliga tjänstemän och ibland representanter från den s.k. sociala ekonomin. Den ideella och privata sektorn finns i regel inte med även om de erbjudits platser. Leader har en annorlunda uppbyggnad genom sitt tvingande trepartnerskap och lokala beslutsnivå med LAG-gruppen som tar emot ansökningar samt tar beslut. Leaders uppbyggnad är en trestegsmodell där Jordbruksverket får en nationell pott pengar från EU:s jordbruksfond. Tillsammans med EU-medlen följer en förordning med en beskrivning som anger vad medlen får användas till. Jordbruksverket skriver sedan ett programdokument som tolkar EUförordningen till ett nationellt svenskt Landsbygdsprogram med nationella utvecklingsområden som måste harmonera med EU:s prioriteringar för programmet. Det nationella programmet bryts i sin tur ned till regionala program med regionala/länsvisa prioriteringar som måste harmonera med prioriteringarna på nationell respektive EU-nivå. Prioriteringarna görs av regionala politiker och tjänstemän från det offentliga, och styr vad pengarna får respektive inte får användas till på regional nivå. Först när ovanstående är klart kan en LAG strategi tas fram. Det innebär att när Leaderstrategin ska formas så har programmets möjligheter redan processats igenom både nationella och regionala 4

5 myndigheter och trattats ned till vad som är tillåtet, i en process som är styrd uppifrån. Det innebär också att när LAG-gruppen fattat beslut i ett projekt kan Länsstyrelsen genom sin gransknings och beslutsfunktion, helt ändra LAG:s beslut och sedan att Jordbruksverket i form av förvaltande myndighet kan riva upp och ändra Länsstyrelsens beslut. Det är en lång och byråkratiskt komplicerad uppbyggnad kring Leader. Förutsättningarna för optimal måluppfyllelse för ett litet Leaderområde bör betraktas utifrån ovanstående perspektiv. Det nationella svenska Landsbygdsprogrammet är indelat i fyra utvecklingsområden, som kallas för axlar. Dessa är: Axel 1 Förbättra konkurrenskraften i jord- och skogsbrukssektorn Axel 2 Bevara och utveckla ett attraktivt landskap Axel 3 Diversifiering och hållbart utnyttjande av landsbygdens samlade resurser Axel 4 Leader Utifrån ovanstående fyra axlar/utvecklingsområden har Länsstyrelsen i Jämtland valt ut fem prioriterade områden, s.k. fokusområden, vilka är: - Främja hållbar utveckling och hållbart naturresursutnyttjande - Utveckla produktionen av livsmedel med olika mervärden - Ny varu- och tjänsteproduktion med anknytning till jord- och skogsbruk - Kunskaper, innovationer och entreprenörskap - Attraktiva livsmiljöer Länsstyrelsen i Dalarna har valt sex fokusområden, vilka är: - Kollektiva nyttigheter och negativa externa effekter - Företags- och produktutveckling - Marknad och konsumtion - Lokalt engagemang - Nätverk och samverkan - Kompetensutveckling, information och kunskapsspridning Strategierna som tagits fram för SF har styrts av ovanstående prioriteringar från bägge länen då SF:s strategi är länsöverskridande medan ÅGD endast behövt förhålla sig till de jämtländska regionala prioriteringarna. UTVÄRDERINGSMETOD Utvärderingen omfattar två Leaderområden: 1) Leader Åres Gröna Dalar, i fortsättningen kallat ÅGD. ÅGD är Sveriges minsta Leaderområde med ca invånare. ÅGD omfattar geografiskt, km2 vilket geografiskt motsvarar merparten av Åre kommun. I öster går Storsjöbygdens Leaderområde in och täcker delar av Åre kommun. Budgetomslutning 12,3 miljoner sek. 2) Leader Södra Fjällen, i fortsättningen kallat SF. SF består av delar av Malung-Sälens, Älvdalens, Härjedalens och Bergs kommuner, km2. Området har ca invånare. Budgetomslutning 26,5 miljoner sek. 5

6 Båda områdena genomför utvärderingar på projektnivå som mäter de kvantitativa resultat enskilda projekt genererar. Föreliggande utvärdering fokuserar på att utvärdera ÅGD och SF på en kvalitativ övergripande och strategisk nivå. Arbetshypotesen är att då ett större och ett mindre Leaderområde samarbetar kring utvärderingen kan fler lärdomar göras som ger mer kunskap, information och erfarenhet i arbetet framåt. Utvärderingens arbetsstrategi är att genom individuella intervjuer samla uppgifter för att jämföra och analysera de båda Leaderområdenas arbetssätt, processer, utmaningar, och hur arbetet sammantaget fungerat. INTERVJUER Sammanlagt har 38 intervjuer genomförts, 15 intervjuer i ÅGD och 23 intervjuer i SF. Intervjuurvalet har gjorts i samarbete mellan utvärderaren och verksamhetsledarna i respektive Leaderområde. Följande har intervjuats: Åres Gröna Dalar 9 ledamöter i LAG-gruppen. Av dessa har 2 suttit i LAG sedan starten Övriga 7 har deltagit under del av programperioden. 1 ledamot från offentlig sektor i LAG har avstått från att medverka. Av de 9 intervjuade från LAG-gruppen representerar 3 st privat sektor, 4 st representerar den ideella sektorn och 2 st representerar den offentliga sektorn. Flera av ledamöterna har haft uppdrag som ordinarie ledamot och ersättare men under olika tidsperioder. Några av ledamöterna har parallellt med uppdraget i LAG även haft politiska uppdrag i kommunen även om de i LAG representerat privat eller ideell sektor. Utöver LAG-gruppens ledamöter har följande intervjuats: 1 tidigare landsbygdsutvecklare, 3 st projektledare, (1 enkelt projekt, 1paraplyprojekt och 1 underprojekt i ett paraplyprojekt), 1 st kommunalråd. I LAG-gruppen finns dessutom ett tidigare och ett nuvarande kommunalråd. Dessa 2 refereras genomgående som LAG-gruppsledamöter i utvärderingen. 1 verksamhetsledare på LAG sekretariatet. Södra Fjällen 9 ledamöter i LAG-gruppen. Av dessa har 3 suttit i LAG sedan sitter inte längre i LAG. Övriga 5 har deltagit under del av programperioden. 2 ledamöter från offentlig sektor i LAG har avstått från att medverka. Av de 9 representerar 3 st privat sektor, 4 st representerar ideell sektor, 1 st representerar den offentliga sektorn och en ledamot saknar sektorstillhörighet. Några av ledamöterna har haft uppdrag som ordinarie ledamot och ersättare men under olika tidsperioder. Utöver LAG-gruppens ledamöter har följande intervjuats: 3 st landsbygdsutvecklare och 1 näringslivsutvecklare (Härjedalens kommun), 1 från vardera kommun, 6

7 4 st projektledare, 1 projekt från vardera deltagande kommun, 4 kommunalråd, 1 från vardera deltagande kommun, 2 verksamhetsledare. UTVÄRDERINGENS FOKUSOMRÅDEN Utvärderingen koncentrerar sig på följande 4 fokusområden: 1. Strategidokumentet och dess relevans Varje blivande Leaderområde ska i ett trepartnerskap mellan privat, offentlig och ideell sektor, ta fram en lokal utvecklingsstrategi som bygger på områdets utmaningar och förutsättningar. Strategin ska vara väl spridd och känd bland så många lokala aktörer som möjligt för att i genomförandet kunna få en god spridning geografiskt och tematiskt bland projekten. 2. Genomförandet av Leader Leaderprogrammet genomförs i trepartnerskap. Tillsammans och i balans ska de genomföra programmet. Det omfattar alla delar från programutformning och förankringsarbete till löpande beslutsfattande, kontroll och uppföljning av verksamheten. Detta genomförandesätt är unikt för Leader och frågor om olika delar i genomförandeprocessen har ställts till de intervjuade. 3. Trepartnerskapet i LAG-gruppen Trepartnerskapet mellan privat, ideell och offentlig sektor är ett av Leaders viktigaste kännetecken. Partnerskapet ska följa med i hela genomförandeprocessen. I denna utvärdering har frågorna som ställts i intervjuerna framför allt gällt trepartnerskap kopplat till LAG-gruppens arbete och i mindre omfattning trepartnerskap i enskilda projekt. 4. Måluppfyllelse Utvärderingen omfattar inte kvantitativa mål. I Leaderstrategierna för ÅGD och SF finns dock andra målsättningar av mer kvalitativ karaktär. Dessa strävar utvärderingen ge en uppfattning om utifrån de svar som lämnats av de intervjuade. Resultaten har sammanställts och analyserats dels per Leaderområde och dels i en jämförelse mellan de båda områdena. De frågeställningar som utvärderingen söker ge svar på är: 1. Likheter/olikheter mellan arbetsprocesser och resultat mellan ett större och ett mindre Leaderområde, skillnader resp. likheter. 2. Hur har strategin/arbetsmetoden fungerat i LAG-gruppen och projekten? 3. Hur har Leadermetoden överlag fungerat, styrkor kontra svagheter. 4. Har man ökat kännedomen om Leader och i så fall hur/var? 5. Finns en koppling mellan projekttema och strategin för området? 6. Synpunkter på byråkratin runt projekten förslag på förenklingar. 7. Speglas balansen i LAG-gruppen ut i projekten eller? 8. Är s.k. paraplyprojekt en bra arbetsmetod? 9. Upplevs projektbesluten ha en politisk styrning? fördelar/nackdelar. Alla frågeställningar passar inte in under alla fokusområden. De relevanta har beaktats medan de icke relevanta har hoppats över inom respektive fokusområde. Fokusområden och frågeställningar överlappar i viss mån varandra. 7

8 SAMMANSTÄLLNING AV INTERVJUER ÅRES GRÖNA DALAR, ÅGD Fokusområde 1: Strategidokumentet och dess relevans Allmänt om strategin I den SWOT analys som gjordes i samband med framtagningen av strategin identifierades följande utvecklingsområden inom ÅGD: Jordbruket/Turismen - vackert och givande landskap Infrastruktur + landskapet Byarna ÅGD har sedan brutit ned utvecklingsområdena till 4 verksamhetsområden: Leader 1 Projekt som ger ökad produktion, högre förädlingsgrad och starkare lönsamhet för de gröna näringarna i Åres gröna dalar. Leader 2 Projekt som förbättrar miljön och landskapet. Leader 3 Projekt som diversifierar och förbättrar livskvaliten på landsbygden. Leader 4 Samverkansprojekt - åtgärder för att uppnå riktade samarbeten till fjällregioner med turism och/eller fjällnära jordbruk, primärproduktion och förädling. LAG-grupp 2 av de intervjuade i LAG har deltagit i framtagningen av strategin till skillnad från övriga. Strategin togs fram I huvudsak tycker de intervjuade att strategidokumentet i termer av att vara ett grunddokument, speglar de utmaningar området har. Några påpekar att utvecklingen i Åredalen med omnejd går så snabbt att dokumentet därför borde ha reviderats 1 eller 2 gånger under programperioden. Strategin var mera pricksäker när det gäller områdets utmaningar i starten än vad det är nu i slutet av perioden. En majoritet av de intervjuade bedömer att den privata sektorn haft en svagare representation än offentlig och ideell sektor vid framtagningsarbetet. Vidare tycker de flesta att tiden för framtagning, förankring och spridning varit för kort och att det varit för få personer involverade. En av de intervjuade har en annan uppfattning och menar att p.g.a. att området är geografiskt litet och med färdiga nätverk där många känner varandra sedan tidigare, så var det en ganska snabb process att formulera, förankra och få strategin klar. Representanterna för privat sektor bedömer att dokumentet borde ha varit mindre allmänt formulerat vad gäller målformuleringar och vision. Det borde ha varit mer situations anpassat och hade också kunnat vara kortare. När det gäller information och stöd från Länsstyrelsen och jordbruksverk under framtagningen av strategin så är merparten av de intervjuade överens om att den inte varit tillräcklig. I den mån någon information skickades ut så var den otydlig och har sedan ändrats över tid. Det skapade osäkerhet och var inget stöd i arbetet med framtagningen av strategidokumentet. 8

9 Kommunalråd 1 kommunalråd har intervjuats. Denne har inte deltagit i framtagningen av strategin och har ingen uppfattning angående dokumentets relevans. Landsbygdsutvecklare Landsbygdsutvecklaren deltog inte i någon större utsträckning i framtagningen av strategin men har ändå kunskap om den. I samband med att Leaderstrategin beslutades så tog man i Åre kommun beslut om att dra in tjänsten som landsbygdsutvecklare och har sedan dess varit utan. När det gäller strategins relevans så anser han att den borde ha innehållit en övergripande långsiktig strategi som speglar den övergripande samhällsutvecklingen i området. Leaderarbetet borde ha utgått från en sådan övergripande strategi i stället för att som nu, sprida pengar till olika projekt som varken bildar någon helhet eller har långsiktighet. Det spretar för mycket åt olika håll menar han. Det är helt ok att jobba i små projekt men de måste kopplas till identifierade långsiktiga strategiska målsättningar. Annars blir det ett lapptäcke. De gröna näringarna behöver mer projekt som ger bestående resultat i form av nya företag, nya jobb, nya produkter och tjänster. T.ex. blir matproduktion allt viktigare och har en potential framåt. Klimatförändringar gör att man i dag kan odla mer grödor i Norrlands inland än vad man kunnat förut. Att satsa på sådant i stället för att t.ex. vänta på att avverka skog som tar år på sig att bli avverkningsklar, är en strategiskt smart satsning som ligger i tiden och har potential framåt. Alla lokala grupper vill ha mer pengar med så lite åtföljande administrationskrav som möjligt och då missar man de stora strukturerna i samhällsutvecklingen. Projektledare/projekt 3 projektledare har intervjuats och alla 3 har arbetat med Leaderfinansiering tidigare. Frågan om Leaderstrategins relevans har inte ställts till de enskilda intervjuade projekten då dessa i arbetet med genomförandena av sina projekt inte kommer i kontakt med strategin på det sätt frågan avser. Däremot påpekar en av de intervjuade projektledarna att om hon hade läst strategin innan hon sökte hade hon blivit avskräckt pga. den kunskap som krävs för att söka. Alla 3 intervjuade är eniga i att projektidéerna i regel måste förpackas om för att klara krav enligt strategi och administration kopplat till genomförandet. Sammantaget gör detta att en del avstår från att söka för att de känner att deras ide går förlorad i de programkrav man måste leva upp till. Verksamhetsledare Verksamhetsledaren i Åres Gröna Dalar har varit den som gjort det mesta av arbetet med att samla samt formulera ÅGD:s strategi. Därför känner hon till den mycket väl. Underlaget har samlats in genom möten som genomförts på lokal nivå runt om i området och ÅGD:s strategi har ett bygdeperspektiv. Strategin utgår från två huvudutmaningar 1) omställning till hållbarhet genom ökad resiliens (förmågan att återhämta sig eller motstå störningar), 2) gröna näringar. Hon tycker att båda på ett bra sätt övergripande speglar områden som berör både byarna och turismen i deras arbete. I framtagningen av strategin så saknade hon kommunens deltagande och gör bedömningen att det nog berodde på att de inte ville styra utan verkligen släppa fram byarna och de lokala krafter som engagerade sig. Men även de lokala krafterna var försiktiga i sitt engagemang. I Åre kommun har man tidigare genomfört projekt Fördjupat Medborgarinflytande och Åre Vision 2011 plus att många lokala aktörer redan har drivit projekt. 9

10 Tillsammans kan det ha lett till en viss trötthet i att driva lokala utvecklingsprocesser. Hon möttes ibland av kommentaren projektet var bra för byn men för egen del säger jag aldrig mer. Resultatet blev att ingen sektor ville kliva fram riktigt utan man försökte dominera så lite som möjligt. Det hade varit bra om kommunen på något sätt ändå hade uttryckt en riktning i sitt utvecklingsarbete. Men ibland vet man inte vad man saknar förrän man är mitt uppe i jobbet. Fokusområde 2: Genomförandet av Leader LAG-grupp Förutom LAG-gruppen har man ett arbetsutskott som består av LAG:s ordförande, vice ordförande och verksamhetsledare. I arbetsutskottet bereds ärenden innan beslut i LAG. I beskrivningarna av hur LAG arbetat med inkomna projektidéer och beslut om att bevilja/avslå projekt har LAG-gruppen lämnat i stort sett samstämmiga svar. Man har följt en arbetsmodell där man stämt av projektiden mot en punktlista som utgått från programkrav och strategi. Det man tittat på är: Det fjällnära landskapet ur ett hållbarhetsperspektiv Lokal förankring och partnerskap Målgrupp Underifrånperspektiv Nytänkande Överförbarhet Nätverkande Jämställdhet och integration Efterfrågansperspektiv Den blivande projektansökaren har först fått presentera sin ide i form av en s.k. SMART plan som en genväg för att få ett preliminärt förhandsbesked. De beskriver syfte, mål, aktiviteter, resurser och tid. LAG-gruppen/verksamhetsledaren har tittat på idén och meddelat grönt, gult eller rött ljus. Grönt har betytt att iden är ok, gult har inneburit att kompletteringar krävts och rött har inneburit att iden inte alls passar in i strategin. De projekt som fått grönt eller gult har sedan fått handledning från verksamhetsledaren kring hur ansökan lämpligen utformas och vad som krävs. På det här sättet har man sluppit att de som vill söka har fått skriva i onödan och projektutformningen har landat mer rätt från början. Ibland har idéer varit uppe för bedömning mer än en gång innan LAG har tagit ställning. Några nämner att representanterna från den privata sektorn varit noga med att tänka i resultattermer. När ansökan skrivits fram och slutligen ska beslutas har de flesta i LAG läst och man har haft en diskussion innan beslut. Stöd har beviljats till de ansökningar som mest överensstämmer med strategin. Man har också varit noga med att granska så att stöden inte riskerat att betraktas som företagsstöd och att budgeten varit rimlig och överensstämt med de angivna aktiviteterna. En majoritet av de intervjuade i LAG påpekar också att ÅGD är ett litet område där alla känner alla vilket inneburit att man per automatik haft lite koll på vilka som är seriösa respektive mindre seriösa. På grund av de snäva nätverken som blir i ett litet Leaderområde har LAG varit observanta på jävsfrågan. Ledamöterna har själva anmält jäv när de sett att de haft en koppling till projektet. Anmälan om jäv protokollförs alltid och den jävige har gått ut. Detta har fungerat bra tycker alla. Någon gång har det dock hänt att en ledamot ifrågasatt annan ledamots opartiskhet. 10

11 En av de intervjuade berättar att man i ett tidigt skede av programperioden gjorde en övning under överinseende av Jordbruksverket som gällde bedömning av jäv. Det visade sig då att ÅGD hade bland de striktaste tillämpningsreglerna för jäv i jämförelse med andra Leaderområden. Nästa steg i genomförandet handlar om hantering av ansökningar, rekvisitioner och slutrapporter. Verksamhetsledaren handlägger och tar beslut i slutrapporter och rekvisitioner samt bereder ansökningar, ofta i samarbete med arbetsutskottet. Om det varit ett komplicerat ärende så har verksamhetsledaren kunnat välja att föra upp frågor till LAG även om det legat inom delegationsnivån. I ansökningsärenden har LAG på initiativ av senaste ordförande diskuterat om det varit effektivt att alla läst allt. Mot den bakgrunden har man under 2014 försökt anamma en modell där ett par ledamöter fått i uppdrag att fördjupa sig i den ansökan som ska upp till beslut. Dessa föredrar sedan sin bedömning av ansökan i LAG. Den nye ordföranden har också initierat att utveckla en rutin för granskning av slutrapporter liknande den man redan har för bedömning av projektansökningar. Vid behov ställer man kompletterande frågor ut till projekten och ibland är det Länsstyrelsen som begär in kompletteringar. I ett fall har LAG överklagat ett beslut som Länsstyrelsen fattat. På det stora hela tycker ledamöterna oavsett om man suttit flera år eller bara något år i LAG, att beslutsarbetet avseende ansökningar och slutrapporter fungerat bra. Ledamöterna i LAG har tillsammans en bred och även djup kunskap från många olika områden inte minst p.g.a. att man representerar olika sektorer i samhället. På frågan om man nyttjat den kunskapsbanken i LAG-arbetet så är de flestas bedömning att man gjort det. Enskilda ledamöters kunskaper har kommit till användning men det förutsätter också att de enskilda ledamöterna tar ansvar för att deras respektive kompetenser kommer fram. Till exempel så har det varit stort fokus på ekonomifrågor de sista 1,5 åren och här hade man bättre kunnat ta vara på LAG:s egen kunnande. Här tycker en av de intervjuade att man borde ha tagit in experthjälp utifrån i stället för att förlita sig på kunskapen i LAG medan 2 av de intervjuade anser att man borde kunnat tillvarata kunskapen i LAG bättre. När det gäller stöd, information och handläggningstider hos Länsstyrelse och även Jordbruksverket så är alla i LAG eniga kring att handläggningstiderna överlag varit alldeles för långa. Kontakten med myndigheterna uppåt har i huvudsak skötts av verksamhetsledaren och ordförande men resultaten av deras kontakter har gjort att alla som suttit i LAG några år fått en relativt god bild av situationen. När det gäller ekonomi och likviditetsfrågor så har handläggningstiderna blivit så långa att man tvingats be kommunen ställa ut likviditetsgaranti för Leader, något som alla menar är helt oacceptabelt. När det gäller information ut till Leaderområdena under genomförandearbetet så har Länsstyrelsen och Jordbruksverket ibland lämnat helt motstridiga uppgifter eller att olika handläggare inom samma myndighet lämnat motstridig information. Om informationen samordnades bättre mellan de tre nivåerna så att man kunde träffas tillsammans skulle problematiken förmodligen inte uppstått. Vidare påpekar några att service och bemötande kunde vara bättre hos vissa handläggare. Vid ett tillfälle har Länsstyrelsen uttalat att de anser att Åreområdet har fått för många projekt beviljade i förhållande till resten av området. En av de intervjuade säger att det känns inte roligt att få höra sådant när vi i LAG bemödat oss om att få så bra geografisk spridning som möjligt på projekten. På frågan om hur sektorerna samverkar i LAG så är enigheten stor. Alla tycker att det fungerat mycket bra. Det är högt i tak, man har trevligt på mötena och alla är medvetna om att ha ett LAG 11

12 perspektiv på de frågor som avhandlas. Ingen sektor tar mer plats än någon annan och dialogen är konstruktiv och bra. En av de intervjuade påpekar också att nästan alla i LAG är företagare på något sätt även om man representerar offentlig eller ideell sektor. Man ser inte varandra som olika sektorer utan alla deltar på samma sätt och på lika villkor. På frågan om rollfördelningen mellan LAG, AU, ordförande och verksamhetsledare så har de intervjuade i stort sett samma uppfattningar. LAG-gruppen fattar beslut och är ansvarig för ekonomi och att genomföra strategin. Arbetsutskottet bereder ärenden och utgör ett stöd till verksamhetsledaren som sköter den dagliga driften. Ordförande leder genomförandearbetet. Merparten av de intervjuade uppger också att det är arbetsutskottet tillsammans med verksamhetsledaren som tillsammans sätter dagordningen för arbetet och ser till att arbetsprocessen löper på som den ska. Uppfattningen hos enskilda ledamöter hur sektorerna representeras bland projektägare varierar. Några bedömer att fördelningen bland projektägare är bra balanserad mellan de tre sektorerna. Några bedömer att den ideella sektorn driver fler projekt än övriga 2 sektorer medan några bedömer att den offentliga sektorn har minst projekt vilket man stödjer eftersom hela Leader är lite av den ideella sektorns program. Ett annat påpekande är att privata sektorns medverkan är svår på grund av de strikta företagsstödsreglerna. Stöd till den privata sektorn kan bara beviljas när det inte gynnar något enskilt företag vilket begränsar den privata sektorns medverkan. Många av de föreningar som driver projekt har både ideella aktörer och företag som medlemmar. Om föreningen i fråga har ett allmännyttigt syfte och inte gynnar något enskilt företag så kan de söka. Strukturen att ideell och privat sektor samverkar organisatoriskt är inte ovanlig i Åre kommun och det kan vara svårt att se en renodlad sektorstillhörighet. En av de intervjuade tycker att den privata sektorn dominerar bland projektägarna. På frågan om LAG-gruppens arbetssätt ändrats under genomförandeperioden så svarar de flesta att de inte kan bedöma detta pga. att de inte deltagit under hela perioden. De som suttit med en längre tid eller från början säger att införandet av ett arbetsutskott 2011 var en förändring som innebar att man fick en bättre överblick och kontroll på alla olika delar i arbetsprocessen. Några uppger också att arbetet förändrats för varje ny ordförande. Man startade med en visionär och gick sedan till en ordförande som styrde upp mera och det blev mera ordning och struktur och slutligen med den tredje ordföranden så har struktur, ordning och reda lyfts fram ännu mer. På det hela taget tycker man att arbetsprocessen förbättrats och utvecklats löpande vilket man är nöjd med. Inom ÅGD har man drivit projekt på två sätt, dels som enkla projektansökningar där en förening eller organisation sökt medel för att genomföra en aktivitet och dels genom s.k. paraplyprojekt. ÅGD har drivit/driver sammanlagt 8 LAG ägda projekt och 2 av dem är paraplyprojekt. Initiativet till paraplyprojekt togs när man kommit en bit in i programperioden och såg att man behövde stärka upp vissa ansökningsområden utifrån strategin. I paraplyprojekten avlastas den som söker mycket av administration och byråkratiskt arbete. Det ena paraplyprojektet är en utvecklingsfond för jord och skog där man kunnat söka max sek för ett mindre projekt och det andra är en utvecklingsfond för ungdomsprojekt där ungdomar kunnat söka max sek per projekt. Intervjuerna visar på en samstämmig bild av att paraplyprojekten blivit en lyckad satsning och fyllt flera viktiga funktioner. De har förenklat för små utförare, varit den tändande gnistan till något som kan leda till något större samt att det för små utförare har det varit enklare att söka till något som redan varit framskrivet. Särskilt när det gäller ungdomsfonden tycker man att det blivit en lyckad satsning. Det har gett ungdomar en möjlighet att testa/förverkliga idéer som inte behövt kosta så stora summor och de har hunnit med att göra det under ett sommarlov. De eventuella nackdelar som nämns är att det ställer 12

13 högre krav på LAG att följa upp ett paraplyprojekt p.g.a. de ekonomiska risker LAG tar i paraplyprojekten. I intervjuerna har var och en fått svara på frågan om vad som varit LAG-gruppens största utmaningar under programperioden. Svaren varierar en del men gemensamt för de flesta har varit ekonomifrågorna på övergripande programnivå såväl som på projektnivå i kombination med att lösa de likviditetsproblem som uppstått p.g.a. Länsstyrelsens extremt försenade utbetalningar till programmet. Att kunna genomföra strategin och nå dess mål samtidigt som man måste hinna med att upparbeta programpotten så att 30/70 regeln följs parallellt med att man når rätt mängd förbrukning inom respektive axel har också varit en utmaning att koordinera och genomföra. En annan aspekt som lyfts är utmaningen att kombinera den europeiska dimensionen i programmet med nationella prioriteringar ned till den lokala nivån. Allt ska ju hänga samman i en röd tråd som går uppifrån och ned. Att knyta samman säcken samtidigt som man ska styrka att man har uppnått konkreta hållbara resultat på ett bra sätt nu i slutet av programperioden nämns också som en utmaning. I ett mer lokalt perspektiv nämner några att det varit svårt att hela tiden komma ihåg att kritiskt granska alla ansökningar utifrån strategin och inte bara säga ja för att göra av med pengarna inom rätt tid. Några pekar ut ett enskilt projekt som den största utmaningen, ÅGD 2.0 där man försökte utveckla nya finansieringsformer för kapitaltillgång och finansiering till småföretag. Projektet innebar att man kom ut på områden som man inte hade någon riktig kännedom om. Projektet nådde sitt mål efter avslut och heter i dag Åre Lokalkapital. Slutligen nämner några att det varit komplicerat att reda upp situationer kring projekt som krånglat ekonomiskt. En av de intervjuade tycker inte att det varit några större utmaningar. De lärdomar och erfarenheter som ledamöterna i LAG-gruppen tycker att man ska ta med till nästa programperiod gäller först och främst likviditetsfrågan som man menar måste lösas så att genomförandet inte hindras. Att ta bort en överprövningsnivå för att korta ned handläggningstider och minska byråkrati är ett annat förslag och man syftar då på Länsstyrelsen. Andra lärdomar som man gjort är att: - kvalitetssäkra ekonomi och administration genom att t.ex. köpa in tjänsten alternativt att bättre kontrollera vilka kompetenser man har i LAG-gruppen, - göra det möjligt för företag att söka medel från programmet, - jobba för ett ökat engagemang från kommunen, - uppmuntra trepartnerskap som arbetsmetod inte bara i Leader, det bygger nya samarbetsstrukturer, - revidera strategidokumentet under programperioden, - mer utbildning/information om Leader till LAG, verksamhetsledare och lokala aktörer, - mer pengar till programmet och säkra likviditeten mot fördröjningar i utbetalningssystemet. Kommunalråd Kommunalrådet tycker att genomförandet fungerat bra. Han lyfter fram ett problem och det gäller finansieringen från Länsstyrelsen. Den processen har dragit ut på tiden så länge att kommunen till sist fick gå in och garantera likviditeten men det kan ÅGD inte lastas för. I övrigt har han inga synpunkter på genomförandet. 13

14 Landsbygdsutvecklare Landsbygdsutvecklaren har inte någon mer kännedom om genomförande annat än att det förefaller att ha fungerat bra. Projektledare/projekt Alla 3 projektledarna har arbetat med EU-finansiering tidigare och gör därför jämförelser med sina tidigare erfarenheter av EU medel. De intervjuade projektledarna är eniga om att det finns en risk att Leader håller på/har blivit så krångligt från ett administrativt och byråkratiskt perspektiv, att det avskräcker framtida projektägare från att söka. Det är små organisationer/föreningar som söker i Leader och man har i regel varken den tid eller kunskap som krävs för att söka och driva ett Leaderprojekt i dag. Någonstans behövs det en funktion som hjälper till med ansökan och som kan avlasta ekonomiadministration och redovisningsarbete om det ska fungera i fortsättningen. Den tid som blir kvar till att genomföra projektaktiviteterna blir för liten i proportion till den tid som går åt till byråkratiskt arbete. Ett av projekten ingår i ett paraplyprojekt och har fått avlastning och hjälp från projektledaren, annars hade hon nog inte sökt. Ett av de andra projekten berättar att det tagit dem minimum 6-7 månader att få ut projektstödet och som längst 8-10 mån. Så lång tid ska man inte behöva vänta på stödet när lägesrapporten lämnats in. Väldigt få små ideella organisationer klarar de likviditetskrav som ställs vid så långa handläggningstider. En av projektägarna som har omfattande erfarenhet av projektarbete vände sig direkt till Länsstyrelsen för att försöka korta ner handläggningstiden eftersom man visste att det var där förseningarna uppstod. Verksamhetsledare LAG-gruppens arbetssätt har över tiden förändrats från att besluta om nya projekt till att följa upp och granska projekt under senare delen av programperioden. När LAG tagit beslut om nya projekt hade man från början en lista man stämde av strategins krav emot och den har med tiden kommit att sitta i ryggraden hos LAG-ledamöterna vilket fungerat bra. Man har haft både enkla projekt och paraplyprojekt och hon tycker att båda fyller viktiga funktioner. Paraplyprojekten är till för mindre projekt och ger snabbare pengar samtidigt som de avlastar projektägaren mycket av det byråkratiska arbetet. Men de innebär också ett ökat ekonomiskt risktagande för LAG-gruppen/föreningen som de måste vara medvetna om. I halvtid gjorde man en avstämning mot de tematiska målen och såg att man hade brister i måluppfyllelsen gällande ungdomsprojekt och projekt inom gröna näringar. Paraplyprojekten man då initierade har hjälpt LAG att uppnå de kraven vilket annars hade blivit svårt. Det har funnits en mix av kompetenser i LAG-gruppen som hon tycker att man kunnat tillvarata mer effektivt än vad man de facto gjort. När det gäller själva genomförandet över tid så har det funnits många olika situationer som varit krävande att både lösa och hinna med. Det har varit svårt att förklara för projekten varför allt gått så långsamt och det tagit så lång tid för dem att få ut sina EU-medel. Själv tycker hon det känts som om hon varit en sorts transformatorstation mellan tung byråkrati och kreativa projektgrupper där hon från ett håll skulle översätta byråkrati till kreativt utvecklingsarbete och från andra hållet förpacka kreativa idéer till byråkrati som passar in i systemet. Hon har ofta fått hjälpa ansökare att förpacka sina idéer så att de passar systemet. Ibland när de som sökt inte haft någon kontakt med henne innan så har de lagt in flera projekt i projektet och det har lett till ett bollande mellan sekretariatet 14

15 och ansökaren som gjort att när ansökan varit klar har de varit utarbetade och nästan inte orkat gå vidare till ett genomförande. Ett par projekt har också avbrutit pga. av detta. Kvaliten på ansökningarna har varierat och man har ofta missbedömt projekttiden och behövt förlänga vilket i sin tur betytt ett nytt beslut från Länsstyrelsen och tiden har dragit ut. Vana projektägare skriver bättre än ovana och man har haft båda sorterna. Ibland har ansökare också hänvisats till andra program. Projektinflödet kunde ha varit större tycker hon men när man haft brist på pengar har det blivit inbromsningar och det har ingen kunnat göra något åt. I behandlingen av rapporter har hon haft delegation på att godkänna rekvisitioner och slutrapporter och har saknat en återkoppling till LAG-gruppen i det. Bara när något projekt krånglat har de tagits upp till LAG. Det har lett till att hon känt att hon hängt ut de krånglande projekten och det har inte känts bra. Man borde ha haft en tydlig rutin som sagt att alla rapporter föredras på LAG mötet. Arbetet med att jaga mer offentlig medfinansiering, p.g.a. underfinansiering från kommunen har varit en tuff utmaning som följt med under större delen av programperioden. Nu i efterhand tycker hon att LAG kunde ha agerat mer och tidigare i detta. De förseningar som riskerade uppstå ute i projekten har varit en stressfaktor som hon till stora delar fått bära själv. Relationen och kommunikationen med framför allt Länsstyrelse men även i viss mån Jordbruksverket har varit upp och ned men med tiden växt fram till någon sorts ömsesidig respekt där man ibland måste bråka med varandra. Information om Leader har kunnat koordineras bättre mellan Länsstyrelse och Jordbruksverk och innehållit mer, inte minst beskrivningar av vad Leader är samt kurser för projektägare. I genomförandet har det stora problemet varit väntetider på pengar. Leadermetoden med sitt trepartnerskap är en i grunden en bra arbetsmetod i lokalt tillväxt och utvecklingsarbete tycker hon. Programmet fungerar som smörjmedel i form av mindre potter som fångar upp lokala initiativ som sedan kan bli större. Sedan stöter man på olika utmaningar under genomförandet av strategin och det får man räkna med. Eftersom Leader varit ett nytt program att jobba med så har det i sig inneburit extra många utmaningar och man har gjort lärdomar som man nu har nytta av i nästa programperiod. De viktigaste lärdomarna som hon ser är att dels ordna utbildningar i vad Leader är och utbildningar i att vara projektägare och att lösa medfinansieringsoch likviditetsfrågorna innan nästa Leaderperiod startar. Fokusområde 3: Trepartnerskapet i LAG-gruppen LAG-grupp På fråga om balansen i arbetet inom LAG-gruppen så svarar så gott som alla att arbetet bedrivs i en gemensam anda med en bra dialog där alla samverkat utifrån sina förutsättningar och utifrån den kunskap, de erfarenheter och nätverk man har. Man ser inte på varandra som representanter från olika sektorer utan man är en grupp som ska genomföra ett arbete och det gör man tillsammans. Det har varit högt i tak och en tillåtande miljö som man trivts i. En av de intervjuade säger att det under en period uppstod en situation där beslut/delar av beslut fattades utanför lag p.g.a. en parbildning inom LAG och det bidrog, tillsammans med behovet av att avlasta verksamhetsledaren, till att man inrättade ett arbetsutskott och med det så fungerade det igen. I beslutsfattandet tycker en majoritet av de intervjuade att alla ledamöter oavsett sektor deltar på ett jämbördigt sätt. Sedan kan det individuella engagemanget mellan individerna i LAG variera men det har inget med lagarbetet i sig att göra. 15

16 På fråga om vilken kultur arbetet i LAG-gruppen präglats av så svarar de flesta företagskultur. Med det menar man att alla ansökningar granskas utifrån perspektivet att kunna ge bestående resultat i form av jobbtillfällen och att öka möjligheterna för folk att leva och bo i området. Flera påpekar att det inte är så konstigt att det råder en företagskultur eftersom den är stark i programområdet och de flesta som sitter i LAG på ett eller annat sätt har kopplingar till företagande även om de i LAG-gruppen representerar en annan sektor. 3 st har annan uppfattning. En svarar att den offentliga kulturen varit mer tongivande i LAG än övriga sektorer. Den andre bedömer att ideella sektorns kultur tillsammans med ÅGD:s egen kultur har dominerat arbetet under programperioden medan den tredje anser att det är den ideella och den privata sektorns kulturer som tillsammans dominerat arbetet. Alla tycker dock att det är grannlaga att bedöma och menar att obalansen är marginell och har därför ingen avgörande betydelse. En påpekar att det mycket handlar om personfrågor och menar att det offentliga och det privata haft starka representanter vilket kan ha inneburit att den ideella tryckts undan lite plus att den ideella sektorn kanske har lättare att anpassa sig än övriga två. På frågan om det funnits särskilda former för att främja samarbetet mellan partnerskapets aktörer så har man svarat på två sätt. Man har dels svarat på ifall LAG-gruppen uppmuntrat samarbete mellan sektorerna i projekten och dels på om det gjorts aktiviteter för att främja samarbetet mellan sektorerna i LAG-gruppen. Några särskilda insatser för att främja samarbett mellan sektorerna inom LAG-gruppen har inte gjorts. Man har träffat andra LAG-grupper och man har ätit middag tillsammans ett par gånger och det har varit allt. Nästan alla påpekar också att då det geografiska området är så litet så känner man i de flesta fall varandra sedan tidigare och då behövs inte några särskilda aktiviteter. En av de intervjuade säger att det varit bra med de träffar man haft utanför LAGmötena och lyfter fram att det inofficiella pratet fyller en viktig funktion. När det gäller samarbete över sektorsgränserna i projekten så har man från LAG-gruppen granskat ansökningarna utifrån detta. Trepartnerskap passar inte i alla projekt och det har hänt att man meddelat avslag till ansökningar som man bedömt borde arbeta i trepartnerskap men som inte kunnat påvisa detta i genomförandet. På frågan om någon sektor är dominant i arbetet inom området så svarar en majoritet att den privata sektorn tillsammans med den ideella är den som mest präglar arbetet i programområdet. Man påpekar också att den bedömningen är svår att göra eftersom sektorerna många gånger överlappar varandra. Flera av de som på något sätt är engagerade i Leader är kopplade till mer än en sektor och det ser man som en styrka och fördel. I svaga glesbygdsområden måste man samarbeta över gränser för att nå bättre resultat. De intervjuade bedömer att den offentliga sektorn är den som är minst representerad sett till projektägare, de deltar mest som medfinansiär. Det förhållandet ser man inte som någon nackdel. Att trepartnerskapet har en reell betydelse för områdets utveckling och resultat är man övertygade om. Det är viktigt att man känner till varandras roller och det är inte alltid självklart att företagen ska fixa vissa saker medan kommunen ordnar andra saker vilket många tycks tro. Trepartnerskapet är en utmärkt metod att driva tillväxt och utvecklingsarbete men det tar tid för arbetsmetoden att växa in. Nu inför nästa programperiod står man bättre rustade än för 7 år sedan då man startade upp. Trepartnerskapet bygger nya samarbetsstrukturer och bidrar till att skapa nya nätverk och konstellationer som är bra för utvecklingsarbetet i området. I intervjuerna nämns Åre mjölk och utvecklingen av Norhalla scen som exempel. En av de intervjuade tycker att det är en brist att den privata sektorn inte deltog i programutformningen lika mycket som övriga 2 sektorer. Därför är det viktigt att företagen kommer med från början när man ska utforma Leader i framiden. På frågan om fördelar respektive nackdelar med trepartnerskap så tycker alla att det bara finns fördelar. Två av de intervjuade tar upp att det är en nackdel att enskilda företag inte kan få stöd från 16

17 programmet. De Svenska företagsstödsreglerna är mycket hårda och omöjliggör detta. Affärsidéer och affärsutveckling är termer som inte lämpar sig lika bra för utveckling med hjälp av Leadermedel som schablonmässiga formuleringar om regional utveckling och social ekonomi. Kommunalråd och landsbygdsutvecklare De båda som intervjuats tycker att trepartnerskapet är en modell man måste tillämpa för att nå bästa möjliga resultat. Det blir en korsbefruktning mellan sektorerna som inspirerar och gagnar utvecklingsarbetet i området. Samarbete i alla dess former ger mer än soloarbete och sektorisering. I små strukturer som det ofta är i små glesbygdskommuner så tillämpas sannolikt modellen med trepartnerskap sedan tidigare i högre utsträckning än i större tätortskommuner. Projekt/projektledare De tre projekt som intervjuats tycker att Leader som metod är bra. Att arbeta med trepartnerskap i alla nivåer ger mer än att inte göra det. Sedan kan det finnas enstaka projekt som på grund av sitt innehåll inte behöver ha ett trepartnerskap i själva utförandet. Som projektledare är de inte insatta i processerna utanför sina respektive projekt på samma sätt som politiker och tjänstemän eller ledamöterna i LAG är. Verksamhetsledare Verksamhetsledaren delar uppfattningen att det rått en företagskultur i LAG-gruppen och säger vidare att flera av ledamöterna varit kopplade till 2 och ibland alla 3 av partnerskapets sektorer. Sektorerna har samverkat bra i LAG-gruppen. Enskilda ledamöter har ibland varit involverade i projektansökningar och hon gör bedömningen att det funnits tendenser till att de ansökningarna haft lite av gräddfil samtidigt som hon bedömer att de granskats hårdare just på grund av kopplingen till någon LAG ledamot. Jävsfrågan har hon aldrig upplevt att den vållat några problem utan man har hela tiden varit observanta i det avseendet. Hon gör bedömningen att det är den privata sektorn som är mest representerad bland projektägarna och förklarar vidare att det ofta är någon form av företagarförening som sökt. Organisationsformen kan vara aktiebolag, ideell eller ekonomisk förening som även arbetar med byutvecklingsfrågor. Det är inte ovanligt, Åre är nog lite unikt på det sättet. Angående frågan om trepartnerskap i projekten så säger hon att det är meriterande i ett projekt men passar inte alla projektidéer och det har man respekterat. I flera av projektutförandena hade hon önskat att kommunen kunnat avsätta några timmar från olika tjänstemän som med sin kunskap kunnat tillföra mycket i flera av projekten men så har inte skett. Treparterskap som arbetsstrategi i utvecklingsarbete är bra och hon hoppas att modellen får fortsätta implementeras i nästa period. I Åredalen är ÅGD de enda som samlar alla tre sektorerna. Vad metoden hittills haft för konkret betydelse i programområdet går inte att svara på ännu. Man måste komma ihåg att metoden är relativt ny eftersom norra Sverige inte hade Leader åren Vi är 7 år efter södra delarna av landet och har en del att ta igen. Att genomföra Leader och efter 5 år börja visa resultat är en av de största utmaningarna i Leadergenomförandet tycker hon. Fokusområde 4: Måluppfyllelse Utvärderingen omfattar inte någon mätning av de kvantitativa resultat ÅGD har uppnått. För detta görs en särskild utvärdering hösten I dag finns redan en halvtidsutvärdering av programmets kvantitativa resultat som omfattar tiden fram t.o.m. december 2010 på ÅGD:s hemsida. 17

18 Budgeten för ÅGD omsluter totalt 12,3 miljoner sek. fördelat på 10 miljoner sek. från Landsbygdsprogrammet och 2,3 miljoner sek. som offentlig medfinansiering, huvudsakligen kommunala medel. Högst 20 % av budgeten får användas till driften av programmet och resterande medel har man fördelat ut i projektansökningar. Till detta kommer sedan privat kontant finansiering samt värdet av ideellt arbetade timmar i projekten. Värdet av detta bör enligt anvisningarna för programmet uppgå till ca 30 % av budgeten men någon bedömning av detta värde finns inte framtagen. Under programperioden har ÅGD beviljat 29 projekt enligt följande: Leader 1: Projekt som ger ökad produktion, högre förädlingsgrad och starkare lönsamhet för de gröna näringarna i Åres gröna dalar. 3 projekt beviljade varav 1 LAG-ägt. Leader 2: Projekt som förbättrar miljön och landskapet. 4 projekt beviljade. Leader 3: Projekt som diversifierar och förbättrar livskvaliten på landsbygden. 18 projekt beviljade varav 2 LAG-ägda. Leader 4: Samverkansprojekt - åtgärder för att uppnå riktade samarbeten till fjällregioner med turism och/eller fjällnära jordbruk, primärproduktion och förädling. 4 projekt beviljade, alla LAG-ägda. Av de beviljade projekten har 2 st omslutit över 1 miljoner sek. vardera medan resterande 27 projekt omslutit lägre belopp. Genomsnitsstorleken för ett projekt inom ÅGD har varit ca sek. Sammanfattning av intervjuerna Arbetet med framtagningen av strategin har genomförts huvudsakligen av den som senare också anställdes som verksamhetsledare för genomförandet av programmet. Hennes övergripande intryck av tiden då strategin togs fram är att det fanns en sorts projekttrötthet ute i de byar hon besökte. Man vill utveckling men är inte beredd att satsa lika mycket som man gjort förut. Uppfattningen bland de intervjuade om sektorernas deltagande i framtagningsarbetet är att privat sektor deltog minst medan verksamhetsledaren gör bedömningen att det var den offentliga sektorn som deltog minst. Några uttrycker att tiden för framtagningsarbetet varit för kort och att det varit för få personer involverade i processen. Från privat sektor hade man önskat ett mindre allmänt dokument som tydligare angett programmets vision och målsättningar. Dåvarande landsbygdsutvecklare saknar också en övergripande långsiktig strategi som speglar den övergripande samhällsutvecklingen i området. Det skulle ha samlat projektaktiviteterna rent strategiskt så att de inte spretat åt för många olika håll. De flesta tycker att strategin fungerat bra som grunddokument och att den genom sin breda ansats speglat områdets utmaningar men att den borde ha reviderats under programperioden p.g.a. att utvecklingen i kommunen går så snabbt. Den information som gavs från Länsstyrelse och Jordbruksverk under framtagningen av strategin kunde ha varit bättre anser de flesta. 18

19 När det gäller själva genomförandet så har man följt en rutin i ansökningsförfarandet. Projekten har fått lämna in sin ide till LAG/verksamhetsledare som sedan kunnat ge respons och på så sätt hjälpt ansökare att landa rätt från början. Det har sparat mycket av verksamhetsledarens arbetstid. I beslutsförfarandet har man haft en mall som utgått från strategin som man stämt av mot. Det har inneburit att projekten haft en tydlig koppling till strategin. I LAG-arbetet har det varit stort fokus på ekonomifrågor p.g.a. de långa väntetiderna på medel vilket drabbat projekten så att de försenats. I några fall har det funnits risk för att projekt kunnat haverera eftersom man saknat medel. Till slut ledde detta till att kommunen tvingades gå in och garantera programmets likviditet. Många av de intervjuade tycker att detta varit största problemet i själva genomförandet. Andra utmaningar har varit den tunga byråkrati och administration och de långa väntetider som blivit följden av att ha två överprövningsinstanser, Länsstyrelsen och Jordbruksverket. En av nivåerna måste bort om programmet ska överleva är mångas uppfattning. Att överhuvudtaget kunna prestera konkreta resultat i den byråkratiska miljö/kultur som omger Leader är en riktig utmaning tycker så gott som alla intervjuade. Även när det gäller information om programmet är man kritiska till Länsstyrelse och Jordbruksverk då de i flera fall lämnat motstridiga uppgifter vilket sannolikt kunnat undvikas om man koordinerat arbetet mellan sig bättre. Själva arbetet inom LAG-gruppen har fungerat bra. Det har varit högt i tak och man har inte sett varandra som sektorer utan som individer med ett gemensamt uppdrag. Man gör bedömningen att det varit den privata sektorns kultur som präglat LAG-arbetet mot bakgrund av att frågan om projektens förmåga att ge bestående resultat varit central i bedömningen av ansökningar. Att det blivit så tror man beror på att flera i LAG-gruppen har kopplingar till minst två och ibland alla 3 sektorer. Sektorernas fördelning bland projektägare har varit en blandning av privat/ideell som dominerat. Det kan vara svårt att se en enda sektor eftersom de i flera fall överlappar varandra. Flera av de organisationer som driver projekt är föreningar med både ideella och privata organisationer/företag som medlemmar. Man pekar på att Åre är lite speciellt just i detta att man har företagarorganisationer som även är involverade i lokala utvecklingsaktiviteter. De strikta svenska företagsstödsreglerna gör att det är svårare för ett företag än en ideell eller offentlig aktör att söka och få Leadermedel. Detta motverkar programkravet på ett balanserat trepartnerskap eftersom en sektor inte deltar på samma villkor som övriga. Från de intervjuade projektledarna tycker man att man fått bra stöd och hjälp från sekretariatet i sitt genomförandearbete och man delar LAG:s uppfattning om att ekonomi, byråkrati och administration varit de största utmaningarna. LAG har drivit 2 olika typer av projekt dels s.k. paraplyprojekt för mindre projekt där projektägaren avlastas mycket av administration och ekonomifrågor dels vanliga enkla projekt. Alla är överens om att båda projektmodellerna behövs. Man måste dock komma ihåg att paraplyprojekten innebär större ekonomiskt risktagande för LAG-gruppen. Trepartnerskapet som arbetsmetod uppskattas av alla även om det tar tid för metoden att växa in i folks medvetande. Man ser fördelar med nya nätverk som utvecklas och att det kan ge resultat som syns långt efter avslutad programperiod. Många har efterfrågat mer utbildning/information om Leader till LAG-ledamöter, till projektägare och till allmänhet. Från verksamhetsledarens perspektiv har arbetet periodvis varit tufft att möta alla önskemål som kommit från myndigheter, LAG och från enskilda projekt. Det hade behövts mer 19

20 utbildning/information om Leader och en resurs som hjälpt projekten både i ansökningsförfarandet och under genomförandet. Man hade också behövt ta fram fler rutiner som underlättat genomförandet samt haft en bättre framförhållning i finansieringen av programmet. Själv har hon arbetat % med att vara verksamhetsledare och det har varit för lite utifrån de behov som funnits/finns. Att bara tillåta 20 % av programbudgeten till kostnader för genomförandet slår orättvist mot små Leaderområden eftersom man har samma uppgifter att utföra oavsett om programmet är litet eller stort. När det gäller måluppfyllelsen så mäts de kvantitativa målen i en annan utvärdering. Från ett mer övergripande perspektiv har ÅGD beslutat ut alla medel med bara små avvikelser från den budget man arbetat efter. 2 budgetrevisioner har gjorts under perioden. De 29 projekt som beviljats under perioden har en spännvidd från något tiotusental kronor till över 2 miljoner. ANALYS OCH FÖRSLAG PÅ ÅTGÄRDER, ÅGD Utvärderingen söker att ge svar på 6 olika frågeställningar för att bedöma det kvalitativa genomförandet av programmet. 1. Hur har strategin/arbetsmetoden fungerat i LAG-gruppen och projekten, upplevs projektbesluten ha en politisk styrning? Leader med sitt trepartnerskap har fungerat i LAG-gruppens arbete även om man inte åstadkommit, eller ens eftersträvat att åstadkomma, treparterskap i alla projekt. Inte alla projektidéer passar att genomföras i trepartnerskap och det har man respekterat. Inte heller framkommer att någon politisk eller sektoriell styrning förekommit i LAG-gruppens arbete. Man har haft högt i tak och allas åsikter har fått ta plats. När det gäller frågan om strategin speglar områdets utmaningar har de flesta svarat ja men inte alla har kunnat motivera varför man tycker så. Någon saknar en strategiskt övergripande målsättning/vision i strategin som kunnat motverka att projekten spretat för mycket åt olika håll. I intervjuerna utrycks också att spridningsaktiviteterna borde ha varit fler därför att många lokala organisationer fortfarande inte känner till möjligheterna med Leader. Intervjuerna ger bilden av att ideell och privat sektor har varit de mest aktiva i arbetet med att ta fram strategin. Att kommunen deltagit sparsamt kan ha berott på en vilja att låta lokala krafter forma sitt eget program. Det finns sedan tidigare en kultur i Åre kommun att vilja stödja och uppmuntra olika kommundelar att arbeta med sina egna utvecklingsfrågor. Strategiarbetet genomfördes i form av en projektförstudie och i den formen kan det också ha varit lätt för kommunen att se arbetet som ett avgränsat projekt som är igång och inte krävt ytterligare insatser. Den strategi som ÅGD tagit fram och sedan arbetat efter har, med hänsyn tagen till den övergripande uppifrån styrning som finns i Leaders genomförandestruktur, överlag fungerat och har genererat projekt i en arbetsprocess som är i linje med programkraven. Åtgärd: - Huruvida strategin bör ha varit smalare och med tydligare målformuleringar likväl som bättre koordination mot långsiktiga mål i harmoni med kommunens andra utvecklingssatsningar, är något som bör diskuteras inför nästa programperiod. 20