Partnering ur ett managementföretags perspektiv Managementföretagets roll i partneringprojekt

Transkript

1 Master of Science Thesis Diarienr: 2008:125 Stockholm, Sweden 2005 Partnering ur ett managementföretags perspektiv Managementföretagets roll i partneringprojekt Partnering from a management company s perspective Jonas Andersson Examensarbete 10p inom Byggteknik och Design Bachelor of Science Thesis in Constructional Engineering and Design

2 Partnering ur ett managementföretags perspektiv Managementföretagets roll i partneringprojekt Partnering from a management company s perspective Jonas Andersson Handledare: Karin Lindskog, KTH Anna-Karin Andersson, Hifab AB Uppdragsgivare: Hifab AB

3 Jonas Andersson, Kungliga Tekniska Högskolan, Skolan för Teknik och Hälsa, Haninge (KTH STH, Campus Haninge) Uppdragsgivare: Hifab AB, Region Södertälje Extern handledare: Anna-Karin Andersson Handledare: Karin Lindskog, KTH STH Godkännandedatum:

4 Förord Denna rapport är resultatet av mitt examensarbete på 15 högskolepoäng (10 p) för högskoleingenjörsprogrammet Byggteknik och design, med ekonomi, vid Kungliga Tekniska Högskolan, avdelning Syd Haninge. Genomförandet av arbetet har ägt rum under vårterminen 2008 i samarbete med min uppdragsgivare Hifab AB, Region Södertälje. Till min hjälp under arbetets gång har jag även haft en rad personer som jag vill sända ett speciellt tack till. Dessa personer har genom sitt engagemang och välvilja bidragit till att förstärka mitt intresse för ämnesområdet. Dessa personer är: Min handledare Karin Lindskog, för din hjälp under resans gång Anna-Karin Andersson och Jan Boija, Hifab AB, för diskussionerna kring upplägget och stöd under genomförandet Gösta Fernström, för alla kontakter och för materialet som jag fått ta del av samt möjligheten att delta i partneringkursen Anna Junzell Månsson och Gunilla Ahrnfeldt för möjligheten att delta på partneringkursen och knyta kontakter med rätt personer när det gäller partneringprojekt Ulf Sjode och Carola Hellman, Vägverket, för att jag fick delta på seminariet Totalentreprenader i praktiken Jag vill även tacka alla som hjälpt till att svara på mina frågor och gett utförlig information om er syn på partnering. Imponerande att ni tog er tid trots vissa svårigheter att hitta luckor i kalendern! Taina Sunnarborg, Telge Fastigheter Lasse Sjö, Uppsalahem John Fredlund, Locum Anders Lindeborg, Astra Zeneca Kjell Jäder, Västmanlands Landsting Bengt Sahlström, SISAB Ante Bromée, Norrvidden Fastigheter Gunnar Persson, KBAB Ola Månsson, NVS Anna Rhodin, Byggdialog Catharina Jogården, NCC Mats Duell, Kompentenshamnen Catarina Harwing, WSP Jannike Siljan, Bygganalys Ulf Olsson, Banverket Mikael Ichu, WSP Tack även till Stellan Blomberg, Stockholmshem, för försöket att få till en intervju och till alla som jag kommit i kontakt med under arbetets gång! Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida I

5 Abstract The construction industry has for a long time had a poor reputation and suffered from high construction costs, quality deficiencies, misjudged time plans and disputes, which have led to a changed way of work. Partnering is a work approach that primarily came to Sweden through USA, Great Britain and Denmark. It is based on a stated intention to cooperate in the project among other things by putting up common objectives and by openness towards each other. In Sweden the development has been led by the contractors opposite from the previous mentioned countries. Often the clients work together with a main contractor in a partnering project and acts together on the procurement of other contractors and the consultants. This means that some of the management companies services no longer are needed, unless the clients or other parties lack of resources. It is important that the management organization no longer see themselves as the client's extended arm. In partnering projects the roles are distributed on the best suitable. New work roles require that the management organization have a look at their competence strategy and in what way they can distinguish themselves from the competitors. One task is to create conditions for learning that are permitted to influence the company s development. In order to adapt to the changes it is important for management companies to evaluate the organization. By being aware of which values and what culture the organization consists of they are able to break communication patterns. This makes the organization more flexible, which is useful when you contribute in partnering projects and when you submit offers for assignments of collaboration nature. Investigations should be implemented of who wants to work in partnering projects and which ones are fit to work in them. One must also be able to offer resources with the correct competence for the assignments one get, in order to avoid the risk of getting a bad reputation. The employees should be trained within behavior culture to increase understanding and acceptance for soft parameters. Important parameters for partnering is among other things confidence and trust, common objectives, correct team, openness to communication, longer obligations (whole), open books, that the entire company is involved and concerned in the project members, integration in systems and divided risk. A positive leadership is a central part of partnering which makes it important that managers believe in the partnering concept. Without support up- and/or downwards in the organization there will be difficulties to use the advantages of partnering internally and to get the clients trust. It is the management company s duty to understand the driving forces behind motivation and how to get the employees to desire to do what the organization needs. In order to starch and to guide motivation one may use tools like responsibilities, awards, objective grounds and relationships. When it comes to the value creation in a partnering project the project management organization should see it as a source of knowledge and an opportunity to create extended relationships. If one links databases and technical aids, in order to take advantage from transfer of knowledge and experience, risk management etc, to the strategic work of the company, one has better opportunities to succeed and to measure the results. Competitive companies can combine strictly businesslike manners with the ability to get, develop and to retain skilled employees. In order to be an organization of learning one must not only fill established competence gaps, but also give space for creating new and from the start not requested competence. Today the project management companies take a rather small risk since they do not take over the risk of the project from the clients, at the same time as they have a relatively good profit Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida II

6 level. In partnering projects there are opportunities to divide the risks and to take part of a bigger profit, improve the teamwork with the other parties, foresee changes and to use the competence of the employees in a better way. When it comes to choosing an external project management organization, one of the most important reasons is that they have an extensive up to date competence for the project. In partnering projects the project manager has the chance to devote more time to carrying out the correct tasks and less time on controlling the work of others. It becomes important for the project leaders to be able to pursue an open communication and get the project members to collaborate. There are big requirements set on planning and preparations before meetings and reconciliations. As project managers, you must be able to understand the culture and subcultures of your own organization as well as others. One must also be able to collaborate and to create trust towards the organization of the client. It is important to have understanding for each other and that you develop the teamwork by communication and openness. The most important thing in partnering projects is to involve the right people. A will to be honest and open towards each other must exist for the cooperation to work. One of the communication obstacles between people is that everybody believes that their picture of the reality is the genuine one, while the other persons picture is wrong. You can not make too fast conclusions on the basis of your own position if you should be able to collaborate efficiently. A condition for trust in a project is to have fair relations. Every one should gain from the project and the actions should focus on the project instead of ensuring your own interests. The degree of details in the agreements between the parties in a partnering project depends on earlier collaborations and the trust that has been built. For the management companies that work with procurement for the clients it is necessary to have a look at models and procedures one has for the process. In partnering projects you measure soft parameters like organization, experience of partnering projects, systems for target objectives and followup. These parameters you must be able to show examples of when it comes to your own organization, in formulating the procurement commissions and when it comes to evaluation. The role of the facilitator is about leading the teamwork in the project and to create a team. It is also about asking the right questions to prevent conflicts and to increase the understanding of partnering. The shortage of facilitators gives the management companies good opportunities to get the role, if they can give up the traditional way to act and think. It is possible to combine the role with other commissions but not in same project, unless all project members have a strong confidence for the person. Together with behavior specialists the role can develop. The facilitator should be chosen for the project as early as possible in order to put together the team in the best possible way. If you do not choose to invest in partnering the possibilities are limited to develop and to find new assignments. More and more clients look positively at partnering as an alternative for their projects and are mainly looking at the benefits of strategic partnering. Therefore it is important for the management companies to work with the services they provide and to ensure that they can adapt to the clients' objectives and to market changes. One must also work more with strategic alliances with other suppliers in order to create whole solutions for the clients. All group members are participating in the creation of objectives and vision in order to increase the commitment around the project. One can also formulate award systems, but this requires knowledge within areas such as law, economy, leadership and communication. Common rules improve the concurrence between people. If you do not find out what you expect from each other a good relationship can not be built. Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida III

7 Sammanfattning Byggbranschen har länge haft ett dåligt rykte och lidit av höga byggkostnader, kvalitetsbrister, spruckna tidsplaner och tvister, vilket tvingat fram ett förändrat sätt att arbeta. Partnering är ett arbetssätt som kom till Sverige via USA, Storbritannien och Danmark i första hand. Det bygger på att parterna uttalar att man har för avsikt att samverka i projektet genom att bland annat sätta upp gemensamma mål och vara öppna mot varandra. I Sverige har utvecklingen letts av entreprenörerna till skillnad mot de tidigare nämnda länderna. Ofta samarbetar beställarna med en totalentreprenör i ett partneringprojekt och handlar gemensamt upp underentreprenörer och konsulter. Detta gör att vissa av managementföretagens tjänster inte längre behövs, om det inte råder resursbrist hos beställarna eller övriga aktörer. För en managementorganisation gäller det att inte längre se sig som beställarens förlängda arm. I partneringprojekt fördelas rollerna till de som är bäst lämpade. Nya arbetsroller kräver att man ser över sin kompetensstrategi och hur man kan särskilja sig från sina konkurrenter. En uppgift blir att skapa förutsättningar för lärande som tillåts påverka företagets utveckling. För att anpassa sig till förändringarna är det viktigt för managementföretagen att se över sin organisation. Genom att ha kunskap om vilka värderingar och vilken kultur som finns inom organisationen kan man bryta kommunikationsmönster. Det gör organisationen mer flexibel, vilket man har nytta av när man medverkar i partneringprojekt och ska lämna anbud för uppdrag av samverkanskaraktär. Utredningar av vilka som vill och som passar för att arbeta i partneringuppdrag bör genomföras. Man måste även kunna erbjuda resurser med rätt kompetens till de uppdrag man får för att inte riskera att få ett dåligt rykte. Medarbetarna bör utbildas inom beteendevetenskap för att öka förståelsen och acceptansen till mjuka parametrar. Viktiga parametrar för partnering är bland annat förtroende och tillit, gemensamma mål, rätt team, öppenhet till kommunikation, längre åtaganden (helhet), öppna böcker, att hela företaget är involverat och engagerade i projektmedlemmarna, integration i system och delad risk. Ledarskapet är en central del av partnering vilket gör det viktigt att ledare och chefer tror på partneringbegreppet. Utan stöd uppåt och/eller nedåt i organisationen får man svårt att utnyttja fördelarna med partnering internt och få kundernas förtroende. Det blir ledningens uppgift att förstå drivkrafterna bakom motivation och hur man får medarbetare att vilja göra det som organisationen behöver. För att stärka och leda motivation kan man använda redskap som ansvar, belöningar, sakskäl och relationer. När det gäller värdeskapandet i ett partneringprojekt bör projektledningsorganisationen se det som en kunskapskälla och en möjlighet att skapa långvariga relationer. Om man kopplar databaser och hjälpmedel, för att ta tillvara på kunskapsöverföring, erfarenhetsåterföring, riskhantering med mera, till företagets strategiska arbete, har man bättre möjligheter att lyckas och mäta resultat. Konkurrenskraftiga företag kan kombinera strikt affärsmässighet med förmågan att locka till sig, utveckla och behålla kompetenta medarbetare. För att vara en lärande organisation måste man inte bara fylla konstaterade kompetensgap, utan även ge utrymme för att skapa ny och från början inte efterfrågad kompetens. Projektledningsföretagen tar idag en relativt liten risk då man inte övertar byggherrens risk för projekt samtidigt som man har en förhållandevis god vinstnivå. I partneringprojekt finns möjligheter att dela riskerna och ta del av en större vinst, förbättra samarbetet med andra aktörer, förutse marknadsförändringar och ta vara på medarbetarnas kompetens. När det gäller val av en extern projektledning är de viktigaste anledningarna att de har en bred aktuell kompetens för projektet. Projektledaren har i partneringprojekt chansen att ägna mer tid till att utföra rätt Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida IV

8 uppgifter och lägga mindre tid till att kontrollera andras arbete. Viktigt för projektledarna blir att kunna föra en öppen kommunikation och få projektmedlemmarna att samarbeta. Stora krav ställs på planering och förberedelser inför möten och avstämningar. Som projektledare måste man kunna läsa av sin egen och andra organisationers kultur och subkulturer. Man måste även kunna samarbeta och skapa förtroende gentemot kundens organisation. Det är viktigt att ha förståelse för varandra och att man med kommunikation och lyhördhet utvecklar lagarbetet. Det viktigaste i partneringprojekt är att rätt människor finns med. Det måste finnas en vilja att vara ärliga och öppna mot varandra för att samarbetet ska fungera. Ett av kommunikationshindren mellan människor är att var och en tror att just deras bild av verkligheten är den sanna medan den andres bild är fel. Det gäller att inte dra för snabba slutsatser utifrån sin egen ståndpunkt om man ska kunna samarbeta effektivt. En förutsättning för förtroende i ett projekt är rättvisa förhållanden. Alla ska gynnas av att agera för projektet istället för att se till egenintressen. Utförligheten i avtalen mellan aktörerna i partneringprojekt beror på tidigare samarbeten och förtroendet som skapats. För managementföretagen som arbetar med upphandling åt beställarna är det viktigt att man ser över mallar och rutiner man har för processen. I partneringprojekt väger man in mjuka parametrar som organisation, erfarenhet av partneringprojekt, system för målstyrning och uppföljning. Dessa måste man kunna visa prov på med avseende på den egna organisationen, i utformning av upphandlingsuppdrag och vid utvärdering. Partneringledarrollen handlar om att leda samarbetet i projektet och skapa ett team. Det handlar även om att ställa rätt frågor för att förebygga konflikter och öka förståelsen för partnering. Bristen på partneringledare innebär att managementföretagen har goda chanser att få rollen om man kan frångå det traditionella sättet att agera och tänka. Rollen går att kombinera med andra uppdrag men helst inte i samma projekt, om inte alla projektmedlemmar har stort förtroende för personen. Tillsammans med beteendevetare kan man hjälpas åt att utveckla rollen. Partneringledaren ska komma in så tidigt som möjligt i projektet för att formera laget på bästa möjliga sätt. Om man inte väljer att satsa på partnering begränsas möjligheterna att utvecklas och att hitta nya uppdrag. Allt fler beställare ser partnering som ett positivt alternativ för sina uppdrag och man tittar mest på fördelarna med strategisk partnering. Det är därför viktigt att arbeta med de tjänster man erbjuder inom managementorganisationen och se till att man kan anpassa sig efter kundernas önskemål och efter marknadsförändringar. Man måste också jobba mer med strategiska allianser med andra leverantörer för att skapa helhetslösningar åt kunderna. Alla gruppmedlemmar är delaktiga i framtagandet av mål och vision för att öka engagemanget kring projektet. Man kan även utforma belöningssystem, men det kräver kunskap inom områden som juridik, ekonomi, ledarskap och kommunikation. Gemensamma spelregler förbättrar samvaron mellan människor. Om man inte tar reda på vilka förväntningar man har på varandra kan en bra relation inte byggas. Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida V

9 Innehållsförteckning Förord... I Abstract... II Sammanfattning... IV Innehållsförteckning... VI 1. Inledning Förförståelse Bakgrund Syfte Mål och förväntat resultat Avgränsningar Målgrupp och intressenter Uppsatsens struktur Lösningsmetod Metodval Datainsamling Validitet och reliabilitet Teoretisk referensram Managementföretagens roll Bakgrunden till behovet av externa resurser Nulägesbeskrivning Traditionella roller i byggprojekt Externa resurser i projekt Projektledarrollen Projektgruppen Bakgrunden till partneringbegreppet Partneringkonceptet utomlands Partneringkonceptet i Sverige Partnering Nuläge och framtid Definitioner av partnering Partnering idag Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida VI

10 3.3.3 Framtidens partnering Partneringmodell Viktiga delar Nyckelparametrar i partnering Gemensamma mål Konfliktslösning Teambuilding och grupprocesser Upphandling och kontrakt Relationer och förtroende Förtroende i affärsrelationer Motivation Ersättningsformer och ekonomi i partneringprojekt Kommunikation Teknisk samverkan Kontinuerlig uppföljning och ständiga förbättringar Att arbeta i partneringprojekt Tidiga skeden Att bygga team Roller i ett partneringprojekt Projektavslut Uppföljning Partneringledarens roll Partneringledarens funktion Förutsättningar och planering Workshops Ledarskap Beteendeprofiler i organisationerna Utveckling av ledarskapet Att skapa ett utvecklande arbetsklimat Skillnad mellan chef och ledare Ett visionärt ledarskap Organisationsprocesser Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida VII

11 3.8.1 Organisationsstruktur Att förändra attityder och värderingar Kärnkompetens Kompetens och lärande Kunskapsöverföring i alla led Val av organisation i projekt Företagskulturen Ekonomiska perspektiv på partneringprojekt Livscykelkostnader Investeringsbedömningar Investeringsbeslut Ekonomiskt risktagande Lönsamhetsbedömning Riskhantering Definition Planering och bedömning Riskreducering Risköverföring Process och metod Genomförandet Inledande reflektioner Faktainsamlingen Referensprojekt Allmänt om referensprojekten Kvalificering Utvärdering Värderingsgrunder Organisationsschema Intervjuer Partneringledare Beställare Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida VIII

12 4.4.3 Övriga aktörer Analys Rollen som partneringledare Definition av partneringledarens roll Skillnad mellan Partneringledare och projektledare Partneringledarens egenskaper Kommunikation och grupprocesser Planering och workshops Att hantera konflikter Partneringledarrollen i framtiden Skillnader i partneringprojekt Hur arbetet förändras i Partneringprojekt Konsulters bidrag till partneringprojekt Managementroller i partneringprojekt Byggherrarnas syn på projektledning i partneringprojekt Resursfördelning Relaterade processer och strukturer till partnering Hjälpmedel och organisatoriska förändringar Att förändra och utveckla nya arbetsformer Organisationens utmaningar Slutsatser Allmänt Fokusområden Att skapa samsyn kring projekt Kommunikation inger förtroende Väldefinierade mål och syfte avgör resultatet Gemensamma spelregler för effektivt samarbete För- och nackdelar med partnering Bra ledare en förutsättning Hårdare krav på rätt individer Nya perspektiv och utveckling Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida IX

13 6.3 Risker och hot med partnering Planering och förankring av partneringtanken Bristande mötesstruktur Rädsla för öppenhet Att våga leda istället för att följa Verktyg för utveckling Använd rätt hjälpmedel Andra upphandlingskriterier Partneringledare i alla projekt Öka förståelsen för coachning Välj partneringledare med omsorg Rekommendationer Källförteckning Litteratur Internetkällor Bilagor Bilaga 1 - Frågor byggherrar Bilaga 2 - Frågor managementföretag Bilaga 3 - Frågor referensprojekt Bilaga 4 - Frågor partneringledare Bilaga 5 - Frågor övriga aktörer Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida X

14 1. Inledning Kapitlet beskriver bakgrund, syfte, mål och avgränsningar i uppsatsen för att tydliggöra vad som skall utredas. Inledningsvis delger forskaren sin förförståelse kring partnering som arbetssätt och normala arbetsförhållanden i en managementorganisation. Detta för att problematisera kring vilka värderingar och åsikter som kan styra intervjuer, observationer och frågor åt något håll. Författarens ger här sin tolkning av läget. 1.1 Förförståelse Managementföretagen har traditionellt haft rollen som bevakare av beställarnas intressen. Man samordnar de olika delarna och koordinerar projekten mot målen tillsammans med byggherren, arkitekter, konsulter, entreprenörer, leverantörer och andra aktörer. En viktig uppgift är att få de olika delarna att samverka i bästa möjliga mån och se till att alla aktörer kan sköta sina uppgifter och leverera det resultat man önskar. Problemen med traditionella entreprenader är att de ofta upphandlas på fast pris, där man väljer det lägsta anbudet. Förfrågningsunderlagen är ofta definierade i detalj i utförandeentreprenader, vilket gör att mycket av tiden i projektet går åt till att tolka handlingarna samt kontrollera att entreprenören fullföljer sina åtaganden enligt avtal. Entreprenörer och konsulter lägger på egna risktillägg vid upphandlingen. Ofta har man begränsad kontakt med varandra under projektet som fungerar likt ett stafettlopp. Detta gör att man lätt skapar förutfattade meningar om varandra. Skråtänkandet gör att man inte har förståelse för varandras problem, vilket skapar mer arbete för projektledningsgruppen som ska driva projektet framåt. I partneringprojekt kan de traditionella rollerna förändras och risken för managementorganisationen är att man inte längre får en lika betydande roll som i traditionella projekt. Detta kan vara en bidragande orsak till den tveksamhet som råder när det gäller partnering. Bristen på förtroende i förhållandet mellan beställare och entreprenör är en orsak till att beställare väljer att anlita managementföretagen för att kontrollera entreprenörernas åtaganden när man själv inte haft erforderliga resurser. Detta har i sin tur i vissa fall skapat en osund relation mellan managementföretagen och entreprenörerna. Konflikter gör att fokus hamnar på fel saker på bekostnad av att uppfylla beställarnas önskemål på kvalité, kostnad och tid för projekten. Ett vanligt scenario är att parterna, inklusive beställaren, försöker hitta en syndabock för projektets misslyckande, istället för att i större utsträckning analysera vad som gått fel och vad man kan göra annorlunda nästa projekt. När partnering tillämpas i avtal mellan beställare och entreprenör, vilket skett i många fall tidigare, har managementföretagens roll varit mindre. Orsaken till det kan vara att beställarna anser att man har egna resurser för att hantera åtaganden i projektet och att man inte anser att managementföretagen har tillräcklig kompetens och kunskap om partnering. Det kan även bero på att beställarna inte litar på att managementföretagen kan förändra det traditionella synsättet. Jag tror även att beställarna har svårt att förändra sina värderingar och åsikter om andra aktörer och att det bidragit till att partneringavtalen i många fall endast inkluderat entreprenören och beställaren. Kunskapen som managementföretagen besitter, i sin position som samordnare av olika slags projekt, är stor och borde vara något som beställarna vill ta vara på även i partneringprojekt. Den stora utmaningen är att förändra de mönster och attityder som finns idag och att få samtliga aktörer att omvärdera sina roller. För att få alla aktörer att samverka i ett partneringprojekt har man i Storbritannien använt sig av en så kallad facilitator (partneringledare) med betéendevetarbakgrund. I Sverige har man däremot ansett sig ha en unik kompetens där man klarat av att hantera samverkansfrågorna Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida 11

15 ändå. Förståelsen har saknats för hur tillit och förtroende i ett partneringprojekt hämmas av människors värderingar och tolkningar av varandra. Partneringledarrollen anses vara diffus då man är ovan att hantera mjuka frågor. Det är lättare att ta till sig teknik- och ekonomifrågor. Under de senaste åren har Byggherrarna och Gösta Fernström påbörjat utbildningen av partneringledare och först nu har rollen uppmärksammats som en viktig roll i partneringprojekt. I Sverige har man sällan använt sig av beteendevetare som partneringledare utan ansett att man bör ha en bakgrund inom bygg för att kunna förstå de problem som kan uppstå. 1.2 Bakgrund Idag står byggbranschen i ett vägskäl där man på grund av höga byggkostnader, kvalitetsbrister, spruckna tidsplaner och tvister är tvungen att förändra sättet att arbeta. Branschen har ett dåligt rykte att vara konservativ och ineffektiv och har bland annat präglats av skandaler med kartellbildningar och svart arbetskraft. Detta gör att byggbranschen av unga i viss mån anses vara oattraktiv, vilket gjort det svårare att rekrytera arbetskraft. För att förbättra byggsektorn tillsatte regeringen två utredningar för att kartlägga och föreslå åtgärder, den första tillsattes 1996 och den andra Dessa ledde fram till en rapport som i december 2002 presenterades under namnet, Skärpning gubbar!. Man jämförde där Sveriges situation med Storbritanniens och konstaterade att man hade mycket att lära därifrån. Arbetsformen partnering berördes dock inte i kommissionens utlåtande (Andrén 2004). Diskussionerna i byggbranschen handlar idag till stor del om att effektivisera byggprocessen och sänka byggkostnaderna. Man pratar bland annat om samverkan, BIM (3D-projektering), funktionsentreprenader (med längre garantitider och helhetsansvar) och Lean Construction just-in-time (ta bort icke värdeskapande aktiviteter). Lean Construction är ett kundbaserat angreppssätt som innebär att producera det som kunden verkligen vill ha och att göra det i processer som förbrukar så lite resurser som möjligt (IVF Uppdragsrapport, 2007). En central leanprincip är att dela upp tid och resurser i en värdeskapande del och en icke värdeskapande. På det sättet kan man tydliggöra vilka delar som inte skapar ett värde och kan då fokusera på att minska denna del genom utvecklande satsningar (IVF Uppdragsrapport, 2007). Grunden till att hitta värdeskapande delar i projekt är att samverka. Partnering och samverkan mellan olika aktörer i byggbranschen har fått mycket utrymme i olika forum de senaste åren. Beställare, entreprenörer och konsulter verkar alla tycka att det är en positiv och nödvändig utveckling. Byggbranschen är traditionsfylld vilket gör att det tar tid att etablera ett nytt arbetssätt. Först måste alla parter i branschen erhålla tillräcklig kunskap och erfarenhet från partneringprojekt innan man klart och tydligt kan se effekterna med arbetssättet. Ännu har inte tillräckligt många projekt genomförts där hela byggprocessen upphandlats med partnering och där man tydligt kan jämföra med traditionellt arbetssätt. Detta gör det svårt att göra erforderliga jämförelser, men man ser ändå fördelar i de flesta projekt som genomförts i samverkansform (Andersson et al, 2007). Effekterna av att arbeta i förtroende och att bygga upp relationer är svårare att mäta än ekonomiska resultat. I Sverige har utvecklingen av partnering drivits av de stora entreprenörerna, till skillnad från föregångsländer som Storbritannien, Danmark och Norge, där frågan drivits av staten och beställarna (Kadefors, 2002). Den omvända ordningen i Sverige har medfört att partnering mötts av misstro bland andra aktörer inom byggbranschen. Man har delvis ansett att detta bara är ett sätt för entreprenörerna att förstärka sin egen position på marknaden, på mindre företags bekostnad. I dagsläget pågår dock utbildningar om partnering med fokus på att utbilda byggherrar och andra aktörer inom området för att övertyga dem om fördelarna med partnering. Initiativet till arbetssättet måste komma från byggherrarna för att partnering Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida 12

16 ska kunna slå igenom på allvar i branschen (Fernström, 2006). Strukturerna upplevs som tydliga i dagsläget eftersom man har klara rutiner och använder ett språk som alla förstår, men bristerna och de stigande byggkostnaderna gör att en förändring måste ske. Denna förändring innebär dock att många aktörer har svårt att hitta sin roll när samverkansformen till viss del upplevs som gränsöverskridande. Tydliga skrågränser suddas ut vilket försvårar för organisationerna att veta hur man ska agera. I samverkansprojekt vill beställaren att samtliga parter skall arbeta mot samma mål och bidra med sina synpunkter i ett tidigt skede. Detta skall ge bättre möjligheter att upptäcka risker i projektet och ta fram alternativa lösningar redan i planeringsskedet för att undvika höga kostnader i genomförandefasen. Inte bara entreprenörerna har möjlighet att vara med och påverka och planera projekten i ett tidigt skede. Det kan även bidra till att förstärka konsulternas roll när de kan vara med under hela processen och fungera som en länk mellan beställare och entreprenör i projekten. Beställaren kan tack vare detta fördela risker på ett bra sätt, hitta effektiva lösningar och skapa en bättre slutprodukt för sina kunder. Hos managementföretagen finns det dock en osäkerhet hur de påverkas om partnering får ordentligt fäste i byggbranschen. De traditionella roller som man har i delade entreprenader och Construction management (CM) kan komma att påverkas. Man upplever en tveksamhet till att initiativet till partnering kommer från entreprenörerna och överväger vilka risker man tar om man ger sig in i partneringprojekt. Man frågar sig även på vilket sätt man som managementföretag kan bidra och hur man bör utnyttja kompetensen och kunnandet på bästa sätt i partneringprojekt. Om ett managementföretag ska kunna tjäna på att medverka i partneringprojekt måste man hitta rätt i hur man ska förhålla sig gentemot samtliga aktörer, samtidigt som man har en god dialog med beställaren. Den roll som man idag har gentemot beställarna gör att intresset främst ligger i att få veta hur beställarna ser på managementföretagens roll, men man är även intresserad av att veta hur andra aktörer tänker. I partneringprojekt finns förutom projektledarna från de olika parterna även en partneringledare som har till uppgift att leda samverkansprocessen. I vissa fall kräver beställaren en oberoende partneringledare medan man i andra fall valt en partneringledare från entreprenören. Fernström (2003) menar att partneringledaren bör vara en neutral part i partneringprojekt, i alla fall upplevas som neutral. Samarbetet i projektteamet är avgörande för ett lyckat projekt, vilket sätter fokus på frågan om det har någon betydelse varifrån partneringledaren kommer. Rollen är intressant ur ett managementföretags perspektiv då man som projektledare är van att samordna projekt och ansvara för samverkansfrågorna. Man frågar sig om den nya rollen som partneringledare verkligen är nödvändig och hur den påverkar projektledarens roll. Hur bör dialogen mellan projektledaren och partneringledaren fungera och kan en person från ett managementföretag inneha båda rollerna i ett projekt? Rollerna i partneringprojekt är oklara för managementföretagen och det finns ett behov av att utreda hur man bör agera inom organisationen för att våga ta klivet in i partneringprojekt. Organisationen kring partneringprojekt och de förändringar som måste genomföras för ett managementföretag har inte beskrivits och utretts tidigare. Vilken roll får managementföretag i ett partneringprojekt och vilken funktion får de i dessa projekt jämfört med traditionella, där de fungerar som beställarens högra hand? Problemet kan sammanfattningsvis formuleras enligt följande: Hur förändras managementföretagens roll i byggbranschen när allt fler projekt utförs med arbetsformen partnering? Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida 13

17 1.3 Syfte Syftet med studien är att skapa förutsättningar för managementföretag att lägga upp en strategi för hur man inom organisationen skall gå vidare med partnering. Uppsatsen skall fungera som ett underlag för att sprida kunskap om partnering inom organisationen och förbättra förståelsen för arbetssättet. Managementföretagets roll i partneringprojekt och de organisatoriska skillnader som finns jämfört med traditionella projekt skall utredas. Studien skall visa hur partneringprojekt kan se ut, ange vilka möjligheter som finns för ett managementföretag, samt analysera hur utvecklingen av partnering påverkar de parter som inte väljer att arbeta med partnering. Förståelsen för hur man bör förhålla sig till de strukturella förändringar som sker i partneringprojekt, och vilka egenskaper som krävs för att arbeta i partneringprojekt, skall klargöras. Beställarnas syn på managementföretagens roll i partneringprojekt är en viktig aspekt att undersöka, då managementföretagens viktigaste uppgift tidigare varit att bevaka beställarnas intressen i projekten. 1.4 Mål och förväntat resultat Studien skall klargöra hur arbetet i partneringprojekt kan se ut för en managementorganisation och ge en bild av vad beställare har för uppfattning om externa resurser i partneringprojekt. Tydliggöra vilka skillnader som finns mellan arbetssättet i traditionella projekt och partneringprojekt för en managementorganisation. Klargöra managementföretagets roll i partneringprojekt ur byggherrens synvinkel. Bidra med riktlinjer för vilka organisatoriska åtgärder som krävs för att arbeta i partneringprojekt. Ge förslag på hjälpmedel som behövs för att kunna hantera informationshantering och erfarenhetsåterföring i samverkansprojekt. Redovisa resultatet av tidigare undersökningar och analysera vad som krävs för att bli en bra partneringledare. 1.5 Avgränsningar Arbetet kommer att behandla hur managementföretagets roll kan se ut vid projektpartnering i huvudsak och inte gå in på djupet hur man kan gå vidare med strategisk partnering. Inte heller kommer någon djupgående studie göras när det gäller andra utvecklingsmöjligheter inom branschen, som 3D-projektering och visualisering, där partnering ses som en förutsättning. Uppsatsen kommer endast att undersöka ett fåtal partneringprojekt då tiden inte räcker till för att göra en större jämförelsestudie. Litteraturstudien kommer inte att gå på djupet för att analysera psykologiska aspekter kring vilka metoder och övningar som partneringledaren kan använda för att skapa ett bra arbetsklimat och ett gott samarbete. Rapporten kommer enbart att se på ledarskapsaspekter och kortfattat beskriva vilka roller och egenskaper som man bör ha för att arbeta i partneringprojekt. Litteraturen är en viktig källa för jämförelser och information och kommer att användas för att beskriva utvecklingen inom partneringområdet. Däremot kommer ingen djupgående litteraturstudie utföras för att få fram ett resultat som ger svar på forskningsfrågan. Regionala skillnader i tillämpning av partnering undersöks inte i tillräcklig utsträckning för att en slutsats skall kunna göras kring detta, författarens tolkningar och teorier utgör här grunden i analysen. Utredningen kommer främst riktas mot beställarna och managementföretag som arbetar i partneringprojekt då många utredningar redan utförts utifrån entreprenörernas synvinkel. Entreprenörer och andra aktörer spelar dock en viktig roll för samspelet med managementföretagen varför sammanställningar från litteraturen används Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida 14

18 istället för intervjuer. I samråd med uppdragsgivaren och sakkunniga på området har företag och respondenter valts. Dessa anses ha tillräcklig kunskap om partnering för att utgöra ett tillförlitligt urval. En analys av hur deras åsikter om partnering påverkas av deras kunskap, erfarenheter och bakgrund om ämnet behandlas ej i rapporten, även om detta kan avspegla svaren. Fokus i utredningen ligger på vilka möjligheter som partnering innebär för managementföretagen och behandlar inte vilka aspekter som gjort att partneringprojekt eller partneringliknande projekt misslyckats. Ekonomiska jämförelser mellan projekt för managementföretagen och vilka lösningar som skulle kunna fungera i partneringprojekt lämnas till kommande utredningar. 1.6 Målgrupp och intressenter Uppsatsen vänder sig främst till managementföretag som utför konsultinsatser i projekt och är intresserade av att förändra sitt arbetssätt för att medverka i partneringprojekt. Den vänder sig även till andra konsulter, entreprenörer, beställare och till partneringledare som arbetar eller planerar att arbeta i partneringprojekt. Främst avspeglar uppsatsen vilken syn på partnering som finns bland beställare, projektledare och partneringledare i byggbranschen samt redovisar vilken uppfattning som finns om partneringledarrollen som förknippas med partneringprojekt. Jämförelser av olika uppfattningar om partneringledarens roll beskrivs. Uppsatsen kan vara en bra informationskälla för partneringledare och till de som har för avsikt att arbeta som partneringledare. 1.7 Uppsatsens struktur Kapitel 2: Metodval och teknik för insamling av informationsmaterial beskrivs. Hur källmaterial säkerställs och hur forskaren ser till att informationen inte påverkas av personliga värderingar och åsikter behandlas. Kapitel 3: Teoretiska referensramen behandlar bakgrunden till utvecklingen av partnering i Sverige och i föregångsländer samt jämför hur managementföretagens roll har tillkommit och hur den ser ut i dagsläget. Sedan beskrivs hur partnering utvecklats och vilka förväntningar man har på arbetssättet. Viktiga parametrar i partneringprojekt behandlas utifrån hur litteraturen beskriver organisationen i partneringprojekt. De roller som normalt innehas av ett managementföretag i ett traditionellt projekt jämförs med hur rollfördelningen beskrivs i litteraturen. Vidare analyseras hur företagskulturen och strukturer påverkar organisationer och vilka faktorer som är viktiga i ett partneringprojekt. Psykologiska aspekter som påverkar människors agerande behandlas. En beskrivning görs över hur värderingar styr vilken uppfattning man har om sig själv och andra och hur det påverkar samarbete och förtroende. Partneringledarens roll i partneringprojekt och hur rollen skiljer sig från andra roller i projekt förklaras i teorin. Tidigare utredningar kring hur man använt sig av partneringledare beskrivs. Även andra viktiga faktorer kring partneringprojekt som framkommit i olika utredningar och avhandlingar beskrivs. Det handlar till exempel om hur riskfördelning, målstyrning, organisation, upphandling och erfarenhetsåterföring sett ut i partneringprojekt. Kapitel 4: Genomförandet beskriver hur processen har sett ut för att samla in informationen om ämnet och hur intervjuerna framskridit. Författaren beskriver sina tankar under arbetets gång och hur respondenternas svar på intervjufrågorna påverkat arbetets utformning. Vilka faktorer som påverkar respondenternas svar analyseras i bästa möjliga mån och hur detta förändrat angreppssättet under arbetets gång. En beskrivning av hur bilden förändrats under olika faser i processen görs och lägger grunden till författarens teorier kring frågeställningen. Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida 15

19 Kapitel 5: Analysen tar upp vilka svar som framkommit under intervjuerna och hur dessa skiljer sig åt från varandra. Forskaren beskriver sina synpunkter på hur svaren skiljer sig åt jämfört med vad teorin säger och vilka skillnader som finns mellan respondenternas svar. Kapitel 6: Slutsatsen knyter samman de svar som utredningen frambringat och sammanställer de utredningspunkter som forskaren hade för avsikt att besvara. Kapitel 7: Avslutningsvis ges rekommendationer på vilka åtgärder som behöver ske för att en managementorganisation skall kunna medverka i partneringprojekt. Här bedöms vilka aspekter som man behöver ha i åtanke innan man ger sig in i partneringprojekt och vilka avväganden som är nödvändiga att göra. Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida 16

20 2. Lösningsmetod Detta kapitel redogör för studiens ansats och vilket tillvägagångssätt som kommer att användas. För insamling av material beskrivs vilken metod som används och hur informationen bearbetas för att kunna användas och betraktas som tillförlitlig ur forskningssynpunkt. Den metod som framställs kan komma att revideras beroende på hur väl det insamlade materialet som ska bearbetas stämmer överens med forskarens målsättning och utgångspunkt, om detta i stor grad inverkar på tiden för bearbetning och sammanställning, såväl kvalitetsmässigt som kvantitetsmässigt. 2.1 Metodval Ansatsen i uppsatsen utgår från ett empiriskt-holistiskt (kvalitativt) förhållningssätt där en helhetssyn av arbetssättet partnering undersöks genom intervjuer med utvalda respondenter. Genom att använda arbetssättet induktion närmar man sig verkligheten förutsättningslöst, för att se vilka teorier som växer fram ur observationer av verkligheten. Med detta arbetssätt och med en kvalitativ empirisk forskning kan utvalda partneringprojekt undersökas och utvalda respondenter intervjuas. Den kvalitativa ansatsen ligger till grund för att skapa teorier som kan testas genom att växla mellan teoretiska resonemang, kring litteratur, tidigare forskning och rapporter, och studier av verkligheten, ett hypotetiskt deduktivt arbetssätt. Metodiken som då används är den empiriskt-atomistiska (kvantitativa). Den kvantitativa metodiken kan även användas för vidare forskning, genom att utforma en enkät som kan visa om teorierna stämmer. Detta kan i sin tur leda till att man får nya frågeställningar att testa med en empiriskholistisk metod ( Figur 1 ( Partnering ur ett managementföretags perspektiv Sida 17