Hans Reich. Mass vs. Lean Production. Resurseffektivitet i den offentliga sektorn CHALMERS INDUSTRIHÖGSKOLA

Transkript

1 Hans Reich CHALMERS INDUSTRIHÖGSKOLA Tillverkande svenska verkstadsföretag med över 0 anställda Resterande 50 % Antal företag Antal anställda Omsättning KKR Omsättning per anst Res e fin kost KKR Res e fin kost % - 0,9% 0,9% - 0,5% - 0,% Varulager Omshast 8,7 8, 8,4 8,5 Mass vs. Lean Production ca980 Mass Production = Producera mer för att sänka kostnaderna Lean Production = Ta bort slöseri för att sänka kostnaderna Resurseffektivitet i den offentliga sektorn Siffrorna anger den andel av de offentliga utgifterna som skulle räcka för att finansiera oförändrad service vid maximal effektivitet Luxemburg..,00 Irland 0,96 Storbritannien. 0,84 Spanien 0,80 Portugal.0,79 Grekland.. 0,73 Tyskland 0,7 Nederländerna.0,7 Österrike.. 0,67 Belgien. 0,66 Italien... 0,66 Frankrike.. 0,64 Danmark.. 0,6 Finland. 0,6 Sverige 0,57 Om Sverige vore lika effektivt som till exempel Luxemburg kunde vi sänka kostnaderna för den offentliga sektorn från.00 miljarder kronor per år till 500. Det vill säga med kr per hushåll! Efter skatt! Varje år!. Källa: Dagens Industri och ECB Working Paper 4

2 Sveriges befolkning 3 december 006 efter ålder och kön Varje ineffektivt använd krona är en stöld från de fattiga. 65 år Gustav Möller socialminister (s) på 30-talet 0 år Utvecklingen av arbetskraften Rapport från regeringens globaliseringsråd Omkring procent av jobben inom verkstadsindustrin kommer till 05 att ha försvunnit från Sverige bedömer forskare vid Handelshögskolan i Bergen som har gjort prognosen för rådet. Verkstadsindustri och även delar av elektronikindustrin finns bland branscherna där jobben kan komma att flytta. Globaliseringsrådet säger dock till Ekot att man alltid bör ta sådana här rapporter med "en nypa salt" Sveriges Radios Ekoredaktion 0 Okt 008 Svenskarna dignar under skulder Svenskarna kan ha betydligt större problem med sina skulder än vad kronofogden tidigare räknat med. Uppemot miljoner personer kan inte betala sina räkningar varje månad E 4, Förmögenhet Så många som åtta av tio svenskar saknar helt egen förmögenhet om man bortser från värdet av den egna bostaden. Enligt statistik från Luxemburg Wealth Study så är våra finska grannar dubbelt så rika. Engelsmannens genomsnittliga förmögenhet är fyra gånger större, och italienarens sju gånger. Var femte hushåll har inte en krona på sparkontot och mer än var tredje får knappt ihop kronor om det skulle knipa

3 jobb har försvunnit Kostnad per timme i SEK för en arbetsgivare att anställa en industriarbetare, år Industriarbetarlön i Slovakien 65 Euro (007) Diagrammet nedan talar sitt tydliga språk antalet jobb i det privata näringslivet har minskat med ungefär per decennium summa arbetstillfällen på 40 år. Det är en ohållbar utveckling Sverige EU 5 Slovenien Polen Estland Kina Indien VW Peugeot Citroen Kia Olika fokus Bilmarknaden i USA Japan Fabrik Resultat = Ökade marknadsandelar genom fler nöjda kunder Västvärlden Huvudkontor Resultat = Vinst USA Europa Japan Jämförande studier av 80 bilfabriker 989 blev en ögonöppnare USA-studie Mexico,Brazil, Taiwan and Korea Toyota har ca 000 kr högre vinst per bil jämfört med GM Europeiska Japanska/Japan USA Källa: The Machine that Changed the World, 990 Garantikostnaden per bil -Toyota 348 usd -GM 5 usd -Ford 585 usd -Chrysler 595 usd Harbor-Felax Group 006 3

4 Toyota räknar med att sälja 0,4 miljoner bilar år 009. Men Toyotachefen Katsuaki Watanabe gjorde ingen stor sak av försäljningsplanerna när han presenterade dem i fredags ( ). Han poängterade att antalet bilar inte var det viktigaste, utan att det är antalet nöjda kunder som räknas. "With over 50 foreign cars already on sale here, the Japanese auto industry isn't likely to carve out a big slice of the U.S. market. Business Week, August, 968 Reflexion Värdeskapande produktion för Går man vilse tillräckligt länge börjar man så småningom känna sig hemma SAMHÄLLE KUNDER ÄGARE MED- ARBETARE Sakichi Toyoda s uppfinning, som gjorde att vävstolarna stannade när tråden gick av. Patenten såldes 99 till en engelsk tillverkare för pund. Dessa pengar blev startplåten för Toyota Motor Corporation.. Längs med väven rör sig två plattjärn med urfrästa spår. Dessa är kopplade till maskinens drivning. Järnen rör sig fram och tillbaka, mot varandra så länge som maskinen drivs.. På varje tråd sitter det plåtar. När en tråd går av ramlar dessa ner på plattjärnen som då låses. Maskinen drivs inte längre Taiichi Ohno founder of TPS (Toyota production system) All we are doing is looking at the time line from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing the non- value-added wastes Bilder från Klässbols Linneväveri 4

5 The Standard Time Should be the Shortest Time (Gemba Keiei by Taiichi Ohno) "The shortest time is the easiest method." "Costs do not exist to be calculated. Costs exist to be reduced." Honda "Move material the shortest distance using the least amount of space in the shortest amount of time." "Times do not exist to be studied. Times exist to be reduced." Vad är Lean? Fokus på arbetssätt ger resultat FILOSOFIER PRINCIPER ARBETSSÄTT RESULTAT Förklaringar Filosofi Insikter om människors motivation och långsiktigt tänkande Princip - Ett sätt att tänka Metod -- Ett sätt att göra det på Toyotas 4P modell Problem Solving (Ständiga förbättringar och lärande) People and Partners (Respekt, Utmaningar och få dem att växa) Process (Minska slöseri) Philosophy (Långsiktighet) 5

6 Philosophy (Långsiktighet) En analys av värdeflöden Basera beslut på en långsiktig filosofi, även på bekostnad av kortsiktiga finansiella mål Generate value for the company, its employees, the customer, and the society as a whole Det är filosofierna som driver TOYOTA och är grunden för beslut Act now think long term Minimera eller eliminera slöseri: 7+ slöserier Outnyttjad kreativitet Väntan Rörelse Lager SLÖSERI Överarbete Omarbete Överproduktion Transporter Energi / Miljö / Säkerhet Förr och Nu Förr Stoppa inte bandet efterjustering leveranser Nu Stoppa bandet leveranser Workers at the Toyota plant in Georgetown, Kentucky, pull the cord,000 times a week In contrast, workers at Ford's brand-new truck plant in Dearborn, Michigan, pull the cord only twice a week BBC News 007 Takttid Takttid= Disponibel tid/antal detaljer 6

7 People and Partners (Respekt, Utmaningar och få dem att växa) Utveckla ledare som lever enligt företagets filosofi och lär ut det till andra Respektera, utveckla och utmana människor och team till att följa företagets filosofi Respektera, utmana och hjälp dina leverantörer att bli bättre Respektera ditt nätverk av partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem att bli bättre Leverantörer är positiva till Toyotas krävande och hjälpande modell enligt många utvärderingar Nya leverantörer får bara små Orders. De måste först bevisa att de klarar mycket hårda krav. Därefter lär Toyota dem TPS. Att ställa hårda krav visar respekt. Vara mjuk och skälla utan att hjälpa leverantören visar dålig respekt enligt Toyota. Att byta leverantör bara för att någon annan är några procent billigare är otänkbart för Toyota. Kaizen Ständiga förbättringar för alla, alltid Nytt bättre normalläge genom att ständigt utmana processen för att minska slöseriet. Öka effektiviteten inte genom att jobba hårdare utan smartare I bilfabriker i Europa lämnar varje arbetare i genomsnitt,5 förslag till förändringar per år. På Toyota är motsvarande siffra 68 Förslag per anställd Genomförandeandel 976 0,6 83% 980 8,7 94% Ständiga förbättringar Högsta kvalitet, lägsta kostnad, kortaste ledtiden Nivåer i Leanarbetet Förbrukningsstyrd produktion Rätt från mig Nivå 3 Utmana Dragande system Takttid Enstycksflöden Balanserad & utjämnad Lagarbete Förebyggande underhåll Standardiserat arbetssätt Rätt från början Förebygg felrisker Rätt kontrollmetoder Stoppa produktion Nivå Nivå Nivå 0 Förbättra Korrigera Visualisera Andon Förbättringsgrupper 7

8 rulle Ursprunglig layout Ny layout Flödeskarta nuvärde Ett exempel på besparing Swesteel AB rulle.700 m Veckovis fax 6 veckors prognos PRODUKTIONS PLANERING MP S veckoplaner dagliga order 90/60/30 dars prognoser 90 st/dag Scavos AB Montering st/mån V H Låda = 0 st skift IAC i Färgelanda Luftmunstycke till Instrumentpaneler Minskad transport,400,000 m Tisdagar Torsdaga r C/T = sek S/T = timme Uptime = 85% sek.tillg EAV = veckor C/T = 39 sek S/T = 0 min Uptime = 00% skift sek.tillg C/T = 46 sek S/T = 0 min Uptime = 80% skift sek.tillg C/T = 6sek S/T = Ø Uptime = 00% skift sek.tillg dagl lev. order STANSNING P.SVETS ST. P.SVETS ST. MONTERING MONTERING LEVERANS L 00 TON L L L L L rullar V.00 V.600 V.00 V.700 V 5 dagar.400 H 600 H 850 H 640 H.440 H 5 dagar sekund 7.6 dagar 39 sekunder.8 dagar 46 sekunder.7 dagar 6 sekunder dagar C/T = 40 sek S/T = Ø Uptime = 00% skift sek.tillg 40 sekunder ledtid i x dag Packning produktion = 3.6 dagar 4.5 dagar värdehöjning = 88 sek Swesteel AB dagliga order Framtida flödeskarta 6 veckors prognos PRODUKTIONS PLANERING MP S dagliga order dagliga order 90/60/30 dars prognoser TAKT = 90 st/dag 460 min = 60 sek 460 st SATS = 60 sek x 0 st =0 min Scavos AB Montering st/mån V H Låda = 0 st SMED Singel-digit Minute Exchange of Die rulle skift Slingbil dagligen rullar STANSNING SVETS & MONT. LEVERANS 3 00 TON 4 Packning C/T = sek S/T = timme,5 dagar 60 Takt = 60 sek C/T = 55 sek 0 HVVHVVHVV OXOX dagar 46 lådor x dag Från 8 timmar till 58 sekunder på ett år Två delar IED Inside Exchange of Die och OED Outside Exchange of Die Från SMED till OTED One touch Exchange of Die,5 dagar,5 dagar dagar ledtid i produktion = 5 dagar sekund 65 sekunder värdehöjning = 66 sek 8

9 Inför 5 S för organisation och ordning 5S. Seiri, sortera - skilja ut och avlägsna allt onödigt. Seiton, strukturera - arrangera allt nödvändigt så att det lätt kan hittas 3. Seiso, städa - håll arbetsplatsen ren och snygg 4. Seiketsu, standardisera - bibehåll de föregående 5. Shitsuke, skapa vana - följ givna regler och standards 6. Seghet - uthållighet, ge aldrig upp (SKF) 5S Lageromsättningshastighet Toyota A (Japan) B (USA) C (USA) ggr 3 ggr 7 ggr 8 ggr ggr 3 ggr 5 ggr 5 ggr ggr 3 ggr 6 ggr 6 ggr Tillverkning i kontinuerligt flöde Partitillverkning i tryckande system Individuell effektivitet i förhållande till systemets effektivitet Hur fort skall vi producera? Kontinuerligt flöde: tillverka en, flytta en 9

10 Scania-lastbil per anställd Tankesätt - Vänd på pyramiden! , ,6 Fokus på resultat Fokus på arbetssättet , , MÅL Principer Metoder Ge direktiv Principer Använda principerna Organisation GÖR! GÖR! GÖR! Organisation Visuellt Upp på väggen med Resultat Mål Väggarna är japanernas hårddiskar Uthållighet Vikten att jobba MED sina leverantörer 800-talet Lean förbättring If the logic in the heads of management has not changed along with the physical operations then things easily slide backwards ( 50-80%) KUND Distributing Leadership Practices for Lean Transformation Reflections vol 7 nr 000-talet KUND Tid 0

11 Värdeflöde Identifiera alla mått och steg som för närvarande behövs för att förflytta en produkt från order till leverans Ifrågasätt alla mått och steg: Varför är de nödvändiga? Skulle kunden tycka att produktens värde minskade om vissa steg utelämnades? GEMBA KAIZEN Lean är inte enkelt,men det genomsyras av enkelhet GO TO GEMBA! Gå ner i verkstaden! Ledningsprincip som innebär att man ofta är i verkstaden och framförallt genomför problemlösning på platsen där problemet uppstod. Målet är att uppnå enkelhet i verksamheten, i systemet, i tekniken och i styrningen Minska antalet komponenter Fokuserade fabriker i fabriken Undvik komplexa datasystem Välj de minsta och enklaste maskinerna som lever upp till kvalitetskraven Genom tätt samarbete med ett fåtal betrodda partner uppnås enkelhet med leverantörer Förbättringsarbetets paradox Vikten av långsiktighet Majoriteten av genomförda förbättringsarbeten fokuseras på att skapa handböcker, manualer mm... skapa rutiner, instruktioner mm... skapa nya roller, ex kontrollant, kvalitetsledare m fl... skapa nya kontroller Ökad volym Minskad bemanning Snabbare idrifttagning Bättre kvalitet Ökad tillgänglighet Större engagemang och ansvar Bättre samordning av processteg Ökat samarbete Mätbara effekter Delvis mätbara effekter Ej direkt mätbara effekter

12 Arbetsmiljö vs Lean 0 Bedömning arbetsmiljö 9 Vad krävs för en riktigt god arbetssituation? 8 Utmaning : Få förbättringsarbetet att "lyfta! Leans "4P Arbetsmiljö Långsiktighet Process, flöde Låg sjukfrånvaro 7 6 Utmaning : Se till att arbetslagen verkligen äger sin process, med ansvar för drift, underhåll och utveckling! Människorna Ergonomi 5 4 Utmaning 3: Utnyttja medarbetarnas hela kapacitet, skapa ergonomisk och mental variation! Problemlösning Arbetsinnehåll Personsäkerhet 3 Typiskt svenskt industriföretag "Grad av Lean" så att medarbetarna kan öka produktiviteten och utveckla företaget Slut Rapporter Negativ smitta Leverans Tvinga dig själv att filtrera och förfina dina tankar att rymmas på ett papper på ett sådant sätt av ledningen får alla (större) frågor besvarade genom att läsa detta papper. Kärnan i Leanfilosofin + Farligast X - X X - + Värderingar Lean Ledarskap Lean ledarskap Chefen ska vara bäst på produktionssystemet "to lead the organization as if I had no power.". This, I truly believe, is the role of management in a healthy work environment. Gary Convis is President, Toyota Motor Manufacturing Kentucky. He is the first American president of a Toyota vehicle manufacturing plant (anywhere in the world). Lean ledarskap är att ledningen kan visa hur man gör. Rent praktiskt. Om företagsledningen (styrelsen) inte förstår, är det inte lönt att börja med lean

13 Erfarenheter från UK Erfarenheter från UK Det skall finnas ett formell sätt att dokumentera idéer från fabriksgolvet Säkerställ att operatörerna kan ta beslut i lag hur de arbetar Säkerställ att det finns tid avsatt till 5S standard varje dag Säkerställ att det finns mätetal synliga för förbättringsarbeten Chefer måste vara fokuserade på aktiviteter som förbättrar processerna Förändringar i arbetsmetoder skall formellt introduceras till alla berörda lagmedlemmar Arbetslag skall ha en strategi Det skall finnas en person som skall koordinera processförbättringsaktiviteterna genom hela företaget Företagsledningen skall vara involverade i förbättringsarbeten Företagsledningen skall vara fokuserade i att förbättra arbetsprocesserna Lessons Learned (4) At Toyota we get brilliant results from average people managing a brilliant process. Others get average results from brilliant people managing broken processes. Source: Toyota Motor Co Ledningens buy-in & deltagande Resultat kommer underifrån Stöd måste komma uppifrån Ledningen måste synas för att vara effektiv Förstå ditt värde-flöde Fokusera på dina huvudprodukter Använd DIGGING Down metoden Fokusera på dina identifierade problem Sätt höga mål för förbättringar Var beredd för att det tar tid Det tar events för att förstå Lean principer 4 år av praktik för att bli true beliver Lean kommer att gräva fram mängder av problem/möjligheter Bli motiverad av resultaten på golvet Finansiella resultat kommer först efter ca två år Två steg framåt ett steg tillbaka Fortsätt. Ge inte upp Involvera ekonomi-avdelningen (4) Var uppmärksam på motståndarna (3-5% av antalet anställda) De som vill bevara det gamla Förändringar reducerar deras inflytande Problem: De kommer att förgifta de tveksamma De måste identifieras och isoleras. 3(4) Gör en strategi för det/de som blir över Fabriksutrymmen, utrustning och människor Öka försäljningen eller addera nya produkter ( för att ta vara på det som blivit över) Ingen person skall förlora jobbet p.g.a. Lean. Men jobbet kan förändras Utveckla egna Lean-ledare (3-5% av de anställda) Identifiera framtida ledare. Träna dem i att använda Lean-verktyg och metoder Utmana dem att driva på till fortsatta förbättringar Kom ihåg: Stöd kommer uppifrån Använd denna position som träningsplats för framtida chefer Hitta en bra Sensei (lärare) Ta hjälp att utforma en vision Tvinga dig själv att göra saker som du inte skulle gjort på egen hand Ta hjälp att skapa en tidplan och sätta mål Se till att du är fokuserad Skall vara din coach, mentor och partner En bra lärare ger dig inte svaren utan kommer att lotsa dig mot dem Förvänta dig 5-7 ggr tillbaka på investeringen Träna personalen Företagsledningen Teknisk personal Produktionsledningen Arbetarna 3

14 4(4) Ge inte upp Låt inte tiden bestämma när det skall bli färdigt Nå målen som är uppsatta Delta i uppföljningar Förvänta er tillbakagång innan det lyfter Förändring tar tid Tappa inte sugen om siffrorna går åt fel håll en tid Tro på vad ni håller på med. Håll ställningarna Låt det aldrig glida bakåt Albert Einstein Det behövs ett helt nytt sätt att tänka för att lösa de problem vi har skapat med det gamla sättet att tänka Vårdkedjan för äldre är i kris Pärmar på villovägar Dubbla recept eller inga alls Saknade diagnoser Floder av FAX Vårdpersonal som måste sitta och vänta i kommunala telefonköer, på jakt efter missade intyg och blanketter, snarare än att ägna sig åt vård. Äldre som väntar i veckor i Universitetssjukhusets sängar trots att de är färdigbehandlade. Kritiken mot den samordnade vårdplaneringen är omfattande i en ny rapport som är beställd av Lunds kommuns revisorer och av Region Skåne Hela vården är en enda stor brist när det gäller kommunikation och dokumenthantering, säger kommunrevisor Per Olsson (s). 4 februari extra miljoner till vård, skola och omsorg Malmös tio stadsdelar kommer att få ytterligare drygt 09 miljoner kronor till sina kärnverksamheter, utöver vad som tidigare beslutats i budgeten för mars 007 Så leds Japanska företag Liten andel företagsledare med ekonomisk eller juridisk bakgrund Främsta egenskap är hälsa därefter långsiktig vision och flexibilitet Nyckelord (Inte vinst) bidrag till nationen bra produkt till hyfsat pris kvalitet samarbete framåtskridande, kreativitet anseende marknadsandel 4

15 Så leds Japanska företag Job rotation är regel för den som avancerar till att bli chefer Fysiskt arbete är fint. Även samurajen arbetade - med att träna sin kropp Betoning på teknikgeneralister snarare än specialister (se förståelsen för hybridteknink och det japanska ordet mekatronik) Mer än hälften av alla företagsledare i japanska storföretag kommer själva med produktidéer Företag skall växa generiskt har de lärt sig. (MITI ville ex stoppa japansk bilindustri) Hans Reich CHALMERS INDUSTRIHÖGSKOLA 5