Trender i ledarskapsutveckling en överblick

Transkript

1 MODERN LEDARUTVECKLING Trender i ledarskapsutveckling en överblick Mats Frick Enligt en studie från MIT 2003 såg man en fara med att ledarskapsutveckling riskerade att bli enbart business och att utvecklingsinitiativ var på väg att glida iväg från de strategiska målen i många organisationer. En divisionschef på ett Fortune 500-företag gick så långt som att hävda att om deras utvecklingsinsatser om 120 miljoner dollar försvann skulle det inte betyda någonting. Ledarskapsutveckling målades upp som ett budgetslukande träsk för smarta konsulter. Nu befinner vi oss i framtiden som målades upp för tio år sedan. Hur gick det? Sanningen är som vanligt inte svart eller vit utan ligger någonstans i nyanserna. Många initiativ för ledarskapsutveckling handlar fortfarande om renodlad kompetensutveckling träning i olika färdigheter eller tekniker, inte sällan strömlinjeformat och förpackat av vassa konsulter. I många andra fall handlar det om program, ofta i form av erfarenhetsutbyte med andra chefer och ledare för att odla den personliga mognaden. Allt oftare ser vi exempel på ömsesidiga mentorskap där mer erfarna chefer lär av yngre medarbetare och tvärtom. Samtidigt som en del av farhågorna verkar besannas har spelreglerna också ändrats. Unga generationer är vana vid snabbare utvecklingscykler och kan hantera utveckling som produkt på ett annat sätt än äldre. Det finns även en större förståelse för ledarskapsutveckling som personlig förkovran samtidigt som kvinnor, sakta men säkert, tar fler och viktigare ledarroller. Nya generationer, större mångfald och bättre könsfördelning är megatrender som i sig kommer att utveckla det moderna ledarskapet. Häng med! Ledarskap är en nödvändig del av alla organisationer oavsett nivå eller medarbetarnas formella roller. Samtidigt skiljer sig utvecklingsbehoven beroende på var i organisationen man befinner sig. Alla ledare måste uppvisa förmågor inom områden som kommunikation, effektiv tidshantering, problemlösning och operationell effektivitet oavsett nivå. Att utveckla ledarskapet har samtidigt en formell karriärorienterad sida som handlar om att ta individen från operativt ledarskap till organisatoriskt, utvecklande och transformerande ledarskap. Dessa typer av ledarskap åtföljs av stegvis större ansvar och högre positioner. Traditionellt sett har ledarskapsutveckling handlat mycket om utbildning och till viss del personlig utveckling. Vissa trender i förändring kan dock skönjas. Ledarskapsutveckling blir mer personlig Allteftersom organisationer blir plattare och drar ner på omkostnader kommer de köpa allt mindre ledarskapsutveckling över disk. Val av innehåll och inriktning i ledarskapsutvecklingen kommer därmed bli mer individuell. Ledarskapsutveckling blir mer internaliserad Det handlar mer om vem man är än vilken position man har. Det finns för övrigt inte lika många formella positioner i dagens organisationer vilket skiftar fokus för ledarskapets betydelse. Att utveckla ledarskap i hierarkier skiljer sig mycket från att utveckla det distribuerade ledarskapet. Ledarskapsutveckling ur det perspektivet handlar om att utveckla modet att leda samt respekt och tillit från andra. Feedbackloopar blir snabbare Mycket pekar mot en allt snabbare tillvaro för organisationer och dess medarbetare. Detta gäller även utvecklingsfrågor, inte minst med avseende på de nya generationer som slagit rot på arbetsplatserna. Det kommer bli allt svårare att hålla människor i formella utvecklingsprogram för att sedan kliva ut och implementera under året för att sedan sätta igång en ny cykel. De hårda delarna av ledarskapsutveckling kommer att bli mer realtid och uppdelat i små tuggor för tillämpning samma dag. Utmaningen blir att skapa ett sammanhang där inte helheten går förlorad. Källa: Mike Henry. Future Trends of Leadership Development. Leadchangegroup.com Insightlab

2 Skilj på ledarutveckling och ledarskapsutveckling Ledarskapsutveckling som teori och praktik har länge fokuserat på specifika metoder och knep som tar individer framåt som ledare. Kunskapsläget är ganska bra men det finns dock ett behov av större förståelse om hur olika delar av ledarskapsutveckling interagerar med avseende på individ och organisation. För att framgångsrikt kunna utvärdera olika valmöjligheter inom ledarskapsutveckling är det nödvändigt att förstå inte bara delarna utan även helheten. En nyckelfråga är hur individuella ledare navigerar sin personliga utveckling och hur organisationer möter utmaningarna för att skapa goda möjligheter och praktisk tillämpning för ledarskap i förändring. Gränssnitten mellan individ och organisation samt ledare och ledarskap ger spelrummet för ledarskapsutveckling och visar på hur man kan bygga en holistisk ansats till ledarskapsutveckling. Ledarutveckling eller ledarskapsutveckling? Att utveckla ledarskap för individer och organisationer är ett mynt med två sidor: ledaren inombords och ledarskap som effekt. Distinktionen är viktig eftersom ledarskap både handlar om en inre process av personliga värderingar, mognad och insikter samtidigt som det också är externt inflytande, ledning och att bygga team och organisationer. Resonemanget kan sammanföras till en fyrfältare. 1. Utveckling genom egen reflektion I den första rutan finner vi ledarskapsutveckling som individens eget utforskande av erfarenheter och insikter där man reflekterar kring sina beteenden, förmågor och resultat. Det kan handla om att utveckla grundläggande värderingar, personlighet, välmående och karaktär. En mycket viktig aspekt i denna del av ledarskapsutvecklingen är skapandet av personliga visioner ochmål. Ledare 1. Utveckling genom egna upptäckter och reflektion 2. Utveckling genom andras feedback och coaching Individ Organisation 2. Utveckling med hjälp av feedback och coaching Ruta två tar upp feedback och coachning som ledarskapsutveckling. Ledare måste kunna be om feedback och även vara villiga att ta emot vad som sägs, men än viktigare är för organisationen att leverera feedback på ett konstruktivt och uppbyggligt sätt. 3. Utveckling genom utmaningar och uppdrag Den tredje rutan handlar om ledarskapsutveckling som organisatorisk potential. Utan sammanhang, praktik och relevans mot organisationen blir ledarskapsutveckling inte mycket mer än teori för de olika aktörerna. Det är först när ledare exponeras för utmaningar som ledarskapets effekt i organisationen kan utvecklas. 4. Utveckling genom träning i specifika färdigheter och kompetenser Den fjärde och sista rutan fångar upp essensen i ledarskapsutveckling. Oavsett om man är självgående eller får externt stöd måste individen bestämma inom vilka områden 3. Utveckling genom utmaningar och uppdrag 4. Utveckling genom träning i specifika färdigheter och kompetenser Källa: Byron Hanson. The Leadership Development Interface: Aligning Leaders and Organizations Toward More Effective Leadership Training. Advances in Developing Human Resources 15(1), , Ledarskap 2014 Insightlab 19

3 MODERN LEDARUTVECKLING denne ska förbättra sitt ledarskap och sedan omsätta sitt lärande till kompetens i praktiken. Det kan handla om beteendemässig eller teknisk kompetens, nätverkande, formell eller informell utbildning samt produktiv interaktion med sitt team och organisationen i stort. Ett ramverk för kritisk utvärdering av ledarskapsutveckling Ledarskapsutveckling är en uppsättning processer som berör många människor inom alla nivåer i organisationen. Det faller sig ganska naturligt att det finns många olika synsätt och viljor på vad ledarskapsutveckling är och vad det borde vara. För att utvärdera ledarskapsutveckling i organisationen och skapa dialog kan man använda modellen till att sätta fokus på tre kritiska frågeställningar: Bygger aktiviteterna för ledarskapsutveckling på processerna i de olika kvadranterna och i vilken utsträckning samverkar dessa i så fall med varandra? Har olika aktörer och intressenter i ledarskapsutvecklingen förståelse för var det egna perspektivet landar i modellen? Finns det hinder för att se helheten i ledarskapsutvecklingen hos olika aktörer och intressenter och vilken typ av dialog krävs i så fall för samsyn och förståelse? För HR och specialister inom utvecklingsfrågor ger modellen en möjlighet att utvärdera vad som görs inom de olika dimensionerna och att bättre fördela resurser. Den ger även en grundläggande modell för hur man vill utveckla ledarskapsfilosofin inom organisationen. Sist men inte minst ger modellen en plattform för hur man kan föra en dialog om konflikter i utvecklingsfrågor, exempelvis med ledare som är missnöjda eller som inte förstår sin roll i ledarskapet. Källa: Byron Hanson. The Leadership Development Interface: Aligning Leaders and Organizations Toward More Effective Leadership Training. Advances in Developing Human Resources 15(1), , Att utveckla sitt ledarskap handlar ofta om att utveckla sitt mod Få ledare misslyckas för att de inte vet vad ledarskap går ut på. Fråga vem som helst i en ledande roll om vad som krävs för att åstadkomma ett bra ledarskap och du får säkert ett utförligt svar. Ändå är det inte ovanligt med misslyckat ledarskap och om chefer vet hur man leder, varför leder man inte? Det som gör ledarskap svårt är inte det teoretiska utan det praktiska. Det handlar inte om att veta vad man bör säga eller göra utan om viljan att faktiskt fatta de obekväma besluten, ta väl avvägda risker och ge sig in i förändringar som leder till osäkerhet hos sig själv och andra. Den stora utmaningen inom ledarskapsutveckling är, med andra ord, en fråga om mod. Mod handlar om balansakten att stå ut från andra utan att för den skull separera sig från dem, som att tala när andra är tysta, att stå fast vid sina beslut trots osäkerhet, att svara konstruktivt på osakligheter eller angrepp och så vidare. Det är i dessa beteenden vi känner igen en stark ledare men det är inget man lär sig från böcker, personlighetstester eller i ett klassrum. Det enda sättet att utveckla mod är att kräva det av individen och skapa sammanhang för detta. Samtidigt ska det inte enbart ske i artificiella bubblor som workshops eller liknande utan framför allt i den löpande verksamheten. Ju mer individen tar emotionella risker i det löpande ledarskapet, att vara sårbar, kommunicera tuffa saker, lyssna eller pröva ett nytt beteende, desto bättre rustad står han eller hon inför de prövningar där ledarskapet är det enda som står mellan framgång eller misslyckande. Källa: Peter Bregman. Why So Many Leadership Programs Ultimately Fail HRB Blog, July 10, Insightlab

4 MODERN LEDARUTVECKLING TEma Expertintervju med Kaspra Eriksson, ledarutvecklare på utbildningsföretaget Framfot Det BÄSTA verktyget för ledarutveckling är REFLEKTION. Det största hindret är REFLEXmässigt beteende och gamla vanor. I dagens globala värld behöver ledare utveckla sin förmåga att leda inkluderande så att man verkligen lyckas ta tillvara styrkorna hos de individer som mångfalden består av. Men för detta behöver vi bryta gamla vanor och beteenden. Vi behöver fatta medvetna val och inte agera så reflexmässigt som vi många gånger gör. Det bästa verktyget för att utveckla ledarskapet är att reflektera mer, säger Kaspra Eriksson som är ledarutvecklare på utbildningsföretaget Framfot och som ser sitt arbete som en möjlighet att vara med och förändra världen. Förmågan att leda inkluderande behöver utvecklas Vårt samhälle blir alltmer internationellt och våra organisationer allt mer globala. Projekt sätts allt oftare samman virtuellt med medlemmar från olika geografiska platser, olika företag och olika kulturer. Och för att lyckas rekrytera så många medarbetare man behöver måste organisationer bredda sina rekryteringsbaser. Därmed blir mångfalden större. Och en av de förmågor som därför är viktig för att lyckas som ledare framöver är förmågan att leda en mångfald att leda inkluderande. Det inkluderande ledarskapet är ett väldigt viktigt område för ledarutveckling framöver kanske det allra viktigaste, anser Kaspra Eriksson. Kaspras erfarenhet är att det finns många bra och behjärtansvärda satsningar för att få in en större mångfald i våra organisationer. Det kan till exempel handla om fler medarbetare med utländsk bakgrund. Men problemet är ofta att de man rekryterar sedan inte stannar kvar. Är det deras eget fel? Är de inte tillräckligt bra? Klarar de inte av att anpassa sig? Kaspra tror snarare att det handlar om att vi alla behöver bli bättre på att acceptera olikheter. Kort om Kaspra Eriksson och Framfot Kaspra Eriksson är 35 år och vill förändra världen! Genom sitt arbete som ansvarig för utbildningsföretaget Framfots ledarutbildningar, vill Kaspra sprida det goda ledarskapet som får människor att fatta fler medvetna val och agera i enlighet med sina värderingar. Kaspra är i grunden bild- och teaterpedagog och vidareutbildar sig just nu vid sidan av arbetet, till psykosyntesterapeut. Sin kunskap och erfarenhet inom ledarskap har Kaspra från Scouterna, där hon gick sin första ledarutbildning vid 12 års ålder. Kaspra har också arbetat som projektledare vid Scouterna och där, tillsammans med Patrik Hedljung, utvecklat utbildningsprogrammet Värdebaserat ledarskap för ideella organisationer. För detta arbete tilldelades Patrik och Kaspra gemensamt priset som Årets ledarutvecklare vid Kompetensgalan Motiveringen löd: De är nyskapande unga ledare som drivs av sin egen övertygelse om det goda ledarskapet och det goda samhället. De har en positiv människosyn och tar vara på mångfald. Framfot har 2- och 3-dagars utbildningar för chefer med stora inslag av interaktion och gemensam reflektion. För att utbildningarna verkligen ska leda till förändrade beteenden i deltagarnas vardag läggs stor vikt inte bara vid utbildningsdagarna, utan även tiden före och efter utbildningen. Något som forskning visat vara av stor betydelse för utbildningars effektivitet. Framfots mest efterfrågade utbildning är Ny som chef. Visst, vi kan acceptera att någon ser annorlunda ut. Förutsatt att personen är som vi. Det kan också vara okej att vara annorlunda. Men bara om den som är annorlunda ser ut som vi. Där går vår gräns i samhället idag. Personer som både har ett avvikande utseende och ett annorlunda beteende, de har vi svårt att acceptera. De flesta av oss gör det i teorin, men när det kommer till praktisk handling är vi inte där ännu, konstaterar Kaspra. Ledare behöver utveckla förmågan att leda inkluderande för att bättre ta vara på styrkorna hos varje individ i organisationen, trots stora olikheter. Och det inkluderande ledarskapet är ett ledarskap som bygger på självinsikt och insikt om andra människor. Kaspra Eriksson, ledarutvecklare på utbildningsföretaget Framfot 2014 Insightlab 21

5 MODERN LEDARUTVECKLING 5 PUNKTER SOM UTVECKLAR LEDARE OCH LEDARSKAPET: 1. Tydligare organisatorisk ståndpunkt kring ledarskap 2. Större självinsikt hos ledarna kring de personliga värderingarna 3. Mer reflektion enskilt och tillsammans 4. Metoder som aktivt motverkar reflexmässiga beteenden och beslut 5. Fler medvetna val Reflektion är bästa verktyget I teorin är det lätt att förstå att olikheter är en styrka, men i praktiken agerar vi inte på ett sådant sätt att styrkan tas tillvara. Istället agerar vi som vi alltid har gjort. Och det går av sig självt, rent reflexmässigt. För att göra annorlunda vilket vi behöver göra för att utvecklas måste vi stanna upp och reflektera så att vi gör medvetna val. Det allra viktigaste för att utvecklas som ledare är utmana sina reflexer och gamla vanor. Något av det mest utvecklande är att säga jag vet inte på rak arm, jag måste tänka över det. Försök att säga detta ofta. Då kommer du att fundera på vad du vill egentligen och göra medvetna val som utvecklar både dig och din organisation, råder Kaspra. Men vi är inte vana att reflektera. Och ju snabbare vi upplever att den yttre världen går, desto snabbare tror vi att vi måste agera. Fast jag tror tvärtom, ju snabbare det går desto viktigare är det att fatta välgrundade beslut istället för snabba beslut. Men att skynda har blivit en ovana som lätt tar över, konstaterar Kaspra. En stor del av det administrationsstöd som chefer förut hade i form av assistenter och sekreterare har också rationaliserats bort. Enormt många av de chefer och ledare som jag träffar känner sig uppätna av uppgifter som inte har med ledarskap att göra. De ser inte var de ska hitta tiden till reflektion. I brist på bättre blir mitt råd då att försöka hitta tiden på väg till och från jobbet, säger Kaspra. Fyra reflektionsfrågor att avsluta arbetsdagen med: Innan du går från jobbet, eller på vägen hem, fundera en stund över: Vad var det som gick bra idag? Varför gick det bra? Vad vill jag ska gå bra imorgon? Vad behöver jag för att det ska gå bra? (både hur jag kan stötta mig själv men också vad jag kan be om hjälp med) Se till att fokusera på det som är positivt. Det som är negativt och inte har gått bra, behöver du inte anstränga dig för att reflektera över det kommer du automatiskt att älta. Men det som är positivt, det måste vi medvetet anstränga oss för att reflektera över. Självinsikt är grunden för att utvecklas För att fatta medvetna beslut behöver vi veta vad vi står för, vad vi värderar och vad vi vill. Vi behöver med andra ord en god självinsikt som en stadig grund för våra beslut. Som ledare behöver vi kunna uttrycka både för oss själva och för andra vad vi vill med vårt ledarskap. Vad är viktigt för mig? Varför vill jag vara ledare? Vad vill jag uppnå med mitt ledarskap? När jag är trygg med detta så är det mycket lättare att göra aktiva val och utvecklas som ledare. Gör reflektion till en vana Det brukar sägas att det tar 21 dagar att skapa en vana. Det varierar förstås beroende på hur utmanande förändringen är och hur mycket viljestyrka som behövs. Men efter 21 dagar har man börjat trampa upp en neurologisk stig i hjärnan, så att det nya beteendet kommer lite mer av sig självt. Så om du vill ge reflektion en chans se till att reflektera en liten stund varje dag, 21 dagar i sträck. Följande ökar också dina chanser att skapa en ny vana: 1) En nyckel för att skapa en vana verkar vara att man är noga med att repetera det nya beteendet ofta i den inledande fasen. I ett längre perspektiv ska det dock inte vara någon fara om man hoppar över en dag då och då bara man inte gör det till en vana ;) 2) Det bör också finnas en trigger, det vill säga något som händer precis innan du startar den nya vanan. Triggern fungerar som en startsignal för hjärnan att gå igång med det nya beteendet. Det kan till exempel vara att du stänger av datorn, eller att du startar bilen på väg hem från jobbet, innan du börjar reflektera. 3) Det är bra om du kan dela ditt mål med andra som kan peppa dig, fråga hur det går och berömma dig för dina ansträngningar och dina framsteg. För det är viktigt att de ser till att du belönas rikligt för din nya vana. Berätta gärna för andra vad du kommer fram till i dina reflektioner. 4) Dina chanser att skapa en ny vana ökar om du begränsar dig till en ny vana åt gången Insightlab

6 Ett långsiktigt perspektiv behövs också Att avsluta arbetsdagen med att reflektera över det som har varit positivt tar inte lång stund i anspråk, men ibland behöver vi också sätta oss ner lite längre och reflektera lite djupare och lite mer långsiktigt för att säkerställa att vi är på rätt väg. Är det jag gör i rätt riktning för att jag ska nå mina personliga mål eller går jag mot andras mål? Det här är frågor som de flesta av oss antagligen skulle kunna fundera väldigt länge på. Men precis som när man ska börja träna gäller det att inte gå för hårt ut i början så att man förtar dig. Att avsätta några timmar för långsiktig reflektion någon gång i kvartalet, kan vara en bra början. Det är viktigt att man ger sig själv okej på att utvecklas i små doser. Man måste ha lite självkärlek och fira sig själv varje gång man har blivit en gnutta bättre, istället för att slå på sig när det inte går bra, råder Kaspra. Organisationen behöver ha en ståndpunkt Alla chefer i en organisation har ett eget ansvar för sin egen utveckling, men organisationen har också ett ansvar. Organisationen behöver ha en ståndpunkt och tydligt uttrycka vilket ledarskap man vill ha. Detta skapar en tydlighet och trygghet för ledarna i organisationen. Men i många organisationer saknas det en koncerndiskussion om vilket ledarskap man vill ha i organisationen för att man bäst ska nå affärsmålen och vad man behöver göra för att utveckla ledarna och ledarskapet, säger Kaspra. Så får utbildningar effekt i vardagen Det finns en klar poäng med att man då och då tar sig tid att vara borta från jobbet ett par dagar och deltar i en öppen utbildning. Reflektionerna blir djupare och får fler dimensioner när man träffar andra människor med andra verkligheter. Det är ofta när man hör att andra gör på andra sätt som man inser att man själv kör på av gammal vana, som man alltid har gjort. Men tyvärr är det ju inte alltid vi lyckas implementera det nya vi lär oss på kursen när vi kommer tillbaka till vår vardag. Vi provar kanske ett par gånger, men när vi stöter på problem återgår vi till att göra som vi alltid har gjort. Enligt den amerikanske forskaren Robert Brinkerhoff vid Western Michigan University, beror dessa misslyckanden endast till en mindre del (20 procent) på själva kursen. Det som spelar störst roll (80 procent) är i stället det som händer innan och efter kursen. Vi måste skapa förutsättningar i organisationen för att de kurser vi går på ska ge effekt. Och idag ställer de flesta organisationer krav på att utbildningar ska ge effekt. Förut kunde det Något av det mest utvecklande du kan säga är: Jag vet inte på rak arm, jag måste tänka över det. vara en slags belöning att få vara borta från jobbet ett par dagar för att gå på kurs. Men idag har man ett helt annat fokus på nytta. På Framfot har man med utgångspunkt i Brinkerhoffs forskningsresultat arbetat fram metoden SPRINT för att utbildningar ska ge ökad effekt i organisationerna. SPRINT innebär bland annat att deltagarna innan kursen besvarar följande frågor, tillsammans med sin chef: 1. Vad är syftet med att gå utbildning? 2. Vad vill jag uppnå? 3. Vad finns det för möjligheter att implementera ny kunskap i den organisation där jag är? Efter kursen diskuterar man följande frågor, återigen tillsammans med sin chef: 1. Uppnådde jag det jag ville med kursen? 2. Uppnådde jag något annat, som jag inte hade räknat med, men som kanske var viktigare? 3. Vad behöver jag nu för att implementera den nya kunskapen? Boktips! Robert Brinkerhoff är professor emeritus vid Western Michigan University och en internationellt erkänd expert på utvärderingar och utbildningseffektivitet. Brinkerhoff har skrivit hela 16 böcker och en av de mest populära och lovordade är The Success Case Metod. Boken beskriver Brinkerhoffs utvärderingsmetod, som trots att den både är lätt att lära sig och snabb att använda, mycket kostnadseffektivt kan ge svar på i stort sett vilken organisatorisk fråga som helst. Varför förlorar vissa chefer personal, medan andra behåller sin? Når det nya utbildningsprogrammet upp till de satta målen? Varför lyckas inte förändringen? Brinkerhoff är noga med att förklara varför metoden fungerar och ger även belysande exempel på hur olika företag och organisationer har använt den med stor framgång Insightlab 23