Att organisera för utveckling och innovation ett nordiskt perspektiv på lärandedrivna arbetsplatser

Transkript

1 Att organisera för utveckling och innovation ett nordiskt perspektiv på lärandedrivna arbetsplatser Marianne Ekman Rising Professor Industriell Ekonomi och Organisation Kungliga Tekniska Högskolan 2014

2 Learning Regional innovation. Scandinavian models 2011 Ett nordiskt forsknings- och utvecklingsprojekt om regional innovation. Samspel mellan lärande organisation, regionala utvecklingsstrukturer och arbetsmarknadssystem med fokus på individers sociala trygghet och livslånga lärande.

3 Betydelsen av lärandedrivna organisationer ur ett arbetslivsperspektiv Stödja innovativa organisationer Konkurrens om kompetenta arbetstagare. Individualisering av arbetet. Värderingsförskjutningar. Att attrahera kompetenta arbetstagare och att utveckla och behålla kompetenta arbetstagare Människors insatsvilja att bidra Motivation och meningsfullhet Glädje och kreativitet Socialt sammanhang Hållbarhet

4 Den nordiska samhällsmodellen Bygger på grundvärderingar som uttrycks i en gemensam vilja att lösa problemen i en öppen dialog mellan politik, näringsliv, fackföreningar och andra intressen Världs ekonomiskt forum i Davos jan Jakob Wallenberg

5 Några observationer Economic performance: Global competitiveness report (World Economic Forum) Finland: Sweden: Denmark: Norway:

6 Några observationer The Global Gender Gap Index 2012 Iceland 1 Finland 2 Norway 3 Sweden 4 Denmark 7

7 De nordiska länderna är som en humla eller ett jetplan Nordiska länderna kombinerar stark konkurrenskraft i kombination med hög levnadsstandard, hög kostnad för arbetskraft, generöst välfärdsystem och höga skatter. Trygghet - Risktagande The nordic model is to good to be ignored highly competitive economies with none of the brutal social inequalities in the US model (Financial Times 31st March 2005 by Glegg)

8 Misfit mellan utgångspunkter för standardekonomi och innovation Enligt standardekonomi ses ekonomi som en sfär separerat från resten av samhället - inga sociala relationer endast marknader. Synen på människan som en economic man - maximerar individuell nytta. Med fokus på innovation och interaktivt lärande blir sociala relationer helt grundläggande.

9 Arbetsorganisatoriska former i Europa kännetecken Lärande arbetsorganisation: hög grad av lärande innehåll, komplexa arbetsuppgifter och delegerat kvalitetsansvar. Nederländerna, Danmark, Sverige och Norge. Lean Arbetsorganisation: Jobbrotation, team, kvalitetskontroll men mindre av lärande. UK, Irland, Spanien, Frankrike. Taylorism. Ej problemlösning. Ej autonomi. Södra Europa och Irland. Enkel produktion. Lite lärande men någon handlingsfrihet och problemlösning. Södra Europa. Edward Lorenz & Bengt-åke Lundvall

10 Generell innovationsteori Innovation är nya kombinationer: de kombinerar olika typer av kunskapselement Innovationer drivs av att människor med olika bakgrund träffas, interagerar och delar kunskap. Innovation driver och formerar arbetsfördelning. Utveckling av arbetsfördelning bidrar till mångfald och öppnar för nya interaktiva skärningspunkter mellan aktörer. Mångfald av kunskap bidrar till ett fruktbart innovations klimat. Korta sociala avstånd och låga kulturella barriärer behövs för att underlätta interaktivt lärande

11 Kombinera forskningsbaserat och erfarenhetsbaserat lärande STI = Science Technology Innovation mode Kännetecknas av en vetenskaplig forskning. DUI = Learning by Doing, Using and Interacting mode. Erfarenhetsbaserad kunskap En organisation kräver en input av olika typer av kunskapskällor. Kombination av STI och DUI.

12 Relationsorienterad innovationsprocess Organisationer skapar innovationer tillsammans med andra. Etablerade relationer över tid är att föredra. Samarbete/interaktion mellan användarna/user och producer stärker innovationsutförande. Kompetensen hos användarna är en kritisk faktor för interaktionen mellan industri universitet.

13 Interaktion i organisationen Välfungerade team inom F&U avdelningar kunskapsdelning mellan olika aktörer förutsättning för idégenerering. Medarbetare från olika avdelningar kan interagera och dela kunskap. Organisation med en hög grad av samarbete och kunskapsdelning mellan medarbetare och chefer är mer innovativa.

14 Interaktion och kunskapsdelning över organisationsgränser Interaktion i leverantör företags värdekedjor. Interaktion inom industriella kluster och nätverk. Interaktion inom en utvecklingskoalition. Interaktion mellan organisationer och kunskapsinstitutioner. Interaktion inom en profession över organisatoriska gränser.

15 Handlingsnivå Arbetsplats och organisationen. Projekt och nätverk. Utvecklingskoalition.

16 I organisationen organisera för utveckling Formella beslut i verksamheten Som stöd för utvecklingsaktiviteterna Med bredd i deltagandet Uttryckt i specifika former (arbetsplatsträffar, projektgrupper, dialogkonferenser etc.) Existerande arbetserfarenhet som utgångspunkt Men med ambitiösa mål Och mätbara resultat

17 Balansera standardisering och innovation Att lära procedurer, regler och att etablera rutiner i arbetet för att uppnå givna mål. Anpassningsinriktat lärande (adaptive learning). Att ha ett kritiskt undersökande förhållningssätt till arbetet kritisk reflektion och kreativt lärande för att åstadkomma förändring. Utvecklingsinriktat lärande (developmental learning). Per-Erik Ellström

18 Bärkraftiga kunskapsbidrag Att skilja mellan driftsuppgifter och utvecklingsuppgifter Förekomst av en utvecklingsorganisation och inte endast en driftsorganisation En systematisk organisering av utvecklingsuppgifter Behov av en företagsintern offentlighet en bred dialogbaserad utvecklingsstrategi Utvecklingsmetoder baserade på dialog

19 Innovativa organisationer Autonomi i arbetsrollen Deltagande i utvecklingsaktiviteter Interaktivitet och kreativt lärande Heterogena gemenskaper Värderingsbaserade Kärnfråga: Är man (sjukhus) organiserat för att utveckla verksamheten eller endast för att driva den?

20 Nätverk som utvecklingsstrategi Dialoger över organisatoriska gränser med fokus på olikheter vilka kan brukas för att lyfta fram varje deltagares situation och peka på möjliga förändringar som leder den enskilda organisationen vidare och tillgodoser nätverket med nya impulser och så vidare En transformering av förståelsen av det egna arbetet men också andras. Etablera ett samarbete baserat på tillit.

21 Utvecklingskoalitioner för att öka livskraften i förändringen Uppnå en kritisk massa, lärande regioner Genom att skapa nätverk Och länka dem till varandra Under ett paraply som tillåter samarbete, samordning och ömsesidigt stöd mellan institutionella aktörer ( regionala myndigheter ). Koalitioner kan utgöras av, sektorer, värdekedjor industrier eller andra konstellationer Utvecklingskoalition som en praktisk gemenskap

22 Närhet och distans Likhet och olikhet Likhet i kompetens mellan partner/aktörer befrämjar inte innovation. Stora avstånd mellan kunskapsbärarna kan omöjliggöra interaktion och kunskapsdelning. Att tillhöra samma kultur (gemenskap, profession, familj, klubb) kan stödja kunskapsdelning hos aktörer som är heterogena i en annan dimension.

23 Hur kommer man vidare i komplexa utvecklingsarbeten? Starka men legitima och förenliga egenintressen bland deltagarna. Självförtroende och ömsesidig tillit. Tålamod i processen att skapa ömsesidig tillit. Lösa upp bindningar i etablerade kollektiva beteendemönster motverka fasta strukturer t ex rollfördelning. Öppen och tydlig kommunikation. Relationsskapande och bruket av nätverk. Att arbeta med olikheter. Att bilda kunskap i samarbete. Bruket av uppskattande historier.

24 Lärandet en ständig utveckling för att fördjupa förståelsen av dialog som det sätt att relatera till varandra Autonomi i arbetsorganisation: Start i en egen reflektion över praxis utvecklingsorganisation. Organisera reflektionen med andra t ex nätverk. Utöka till en bredare kontext, utvecklingskoalition, lärande regioner. Balansera identitet och pluralism, tillräckligt lika eller olika. Ett tydligare jämställdhetsperspektiv.

25 Ledarskap?

26 Vad är egentligen ledarskap? Föreställningar om ledarskap Fokus på ledaren: egenskaper och beteenden Fokus på ledarskap Medarbetare som medskapare av ledarskap

27 Kunskapskapacitet: Ledarskap och lärandekapacitet Kapacitet att hantera existerande kunskap (Absorptive capability) Ämnes kompetens Kapacitet att utveckla ny kunskap Kommunikationskapacitet: Kontakter med externa aktörer. Intern koordinering av kunskap

28 Ledarskap och lärandekapacitet Handlingskapacitet: förmåga till kontinuerlig ändring. Reaktiv kapacitet, anpassning gentemot omvärld. Reaktion: Om något går fel - är det bra eller dåligt? Vems fel är det? Proaktiv kapacitet att förutse problem/möjligheter som ännu inte är uppenbara. Om något går fel - vad kan vi lära oss av det?

29 LedarSKAP Relationsutveckling Förmågan att samarbeta och utveckla hållbara relationer. Fylla relationerna med utvecklingsdynamik. Se mig själv som aktör med möjligheter och begränsningar. Inflytande utövas i relationer. Skapa mening och sträva efter tolkningsföreträde. Förstå omgivande strukturer (kultur, politik, makt etc.) Metareflektioner görs (varför, vad, hur, vem/vilka). I går i dag i morgon formuleras och diskuteras.

30 UTMANINGAR Kombinera resurseffektiv verksamhet med förmågan att ta till vara medarbetarnas innovationspotential. Balansera spänningsfältet mellan byråkratiska formella strukturer och lokala utvecklingsprocesser. Utveckla ledarskap som bidrar till verksamhetsutveckling utifrån ett relationsorienterat innovationsperspektiv. Förmågan att samarbeta och utveckla hållbara relationer. Fylla relationerna med utvecklingsdynamik.

31 TACK För uppmärksamheten