Utgångspunkter för Solid AffärsCoaching AB

Transkript

1 1 Utgångspunkter för Solid AffärsCoaching AB Copyright Solid AffärsCoaching AB Stockholm september 2014

2 2 1. Inledning, sammanfattning Solid AffärsCoaching AB är sedan 2003 verksamt inom affärscoaching. Detta dokument avser att beskriva de utgångspunkter som ligger som grund för den strukturerade arbetsmetodik som är grunden till företagets arbete och som översiktligt beskrivs i detta flödesschema. Affärscoachingen sker enligt dessa fyra steg: 1/ Kartläggning av verksamhetens utmaningar och framtida inriktning 2/ Beskrivning av klientens roll och ansvar i verksamhetens utveckling - samt vad detta ställer för krav på klientens beteende (ex ledarskap) 3/ De krav som kommer att ställas på klientens beteendemässiga kompetens ställs i relation till dennes nuvarande kompetens. Från detta utkristalliseras de viktigaste utvecklingsområden som coachingen ska fokuseras kring (normalt inte fler än två prioriterade områden) 4/ Arbetet med att stödja klienten att i sin egen vardag arbeta med sina utvecklingsområden. I alla fyra steg ovan är klienten den som driver arbetet med stöd av coachen. Solid AffärsCoaching har som vision att: Bidra till att förstärka organisationers resultat genom att utveckla ledare och övriga nyckelpersoner. Målet och utgångspunkten för vårt arbete är således verksamhetens måluppfyllelse medan medlet är kompetensen hos ledare och andra nyckelpersoner. Genom att arbeta strukturerat och enligt vedertagna modeller och teorier som grund önskar vi skapa starka och uthålliga resultat för våra uppdragsgivare. 2. Affärscoachingens utgångspunkter Vi definierar affärscoaching som ett arbete där vi försöker hjälpa ledare och andra nyckelpersoner på ett sätt som stödjer dem själva och den organisation där de är verksamma. Det som krävs av våra coacher är att de har: Ø Förståelse för strategiskt och operativt arbete Ø Genuin respekt och förståelse för ledares och andra nyckelpersoners utmaning i att driva verksamheten framåt strategiskt och operativt

3 3 För att vara ett bra bollplank till våra kunder/klienter krävs att vi kan hantera olika aspekter av en ledares vardag. En sammanställning av dessa har Prof. em. Gunnela Westlander gjort för Solids räkning. Kravet vi har på oss innebär inte att vi i dessa olika områden ska kunna undervisa klienten eller visa på rätt väg. Kravet är att vi ska kunna vara en spänstig och intressant samtalspartner i dessa frågor, kunna förstå klientens dilemma och utmana klientens tankemönster. Samtliga coacher hos Solid AffärsCoaching AB har genomgått utbildning och träning som är godkänd av både ICF (International Coach Federation) samt EMCC (European Mentoring and Coaching Council). 3. Coachingens grundtankar Vi definierar coaching enligt Association for Coaching (AC) som: En lösningsorienterad, resultatinriktad och systematisk process präglad av samarbete där coachen understödjer klienten i dennes strävan efter yrkesmässig utveckling, utökad livserfarenhet, självundervisning och personlig utveckling. Vi ansluter oss även till den definition av coaching som ICF (International Coach Federation) har lagt fast: Coaching är ett partnerskap med klienter i en tuff, provokativ och kreativ process som inspirerar klienter att maximera deras personliga och professionella potential.

4 4 Detta synsätt kommer även till uttryck i de positiva grundantaganden för coaching och i de kärnkompetenser som formulerats av ICF. Kärnkompetenserna grupperas enligt följande fyra huvudområden: a/ Skapa grunden b/ Skapa den ömsesidiga relationen. c/ Kommunicera effektivt d/ Underlätta lärande och resultat Mer om detta går att läsa via denna länk: Etiska riktlinjer Vi arbetar enligt de etiska riktlinjer som fastställts av ICF (International Coach Federation). Dessa riktlinjer reglerar vår relation till uppdragsgivaren (den organisation som beställer och bekostar vårt arbete) samt till klienten (den individ vi har till uppgift att stödja). Mer om de etiska riktlinjerna går att läsa via denna länk på ICF s hemsida: 4. Bakomliggande synsätt och teorier Den coaching som vi tror på och önskar vara med och utveckla vidare kan beskrivas som en coaching med eklektisk hållning det vill säga den samlar element och grundsyn från olika källor och delar och använder det som anses vara mest lämpligt i den aktuella situationen. Detta angreppssätt utvecklades av Coolican, 1999 i Applied Psychology. Socialpsykologi och organisationspsykologi En mycket tydlig utgångspunkt för Solid Affärs Coaching är att sätta individen i en kontext som beskrivs i termer av den grupp respektive organisation där individen är verksam. Vår syn bygger på en helhetssyn som både tar hänsyn till individuella faktorer och samspelet med andra individer/grupper samt till verksamhetens utmaningar och de krav som följer på dessa. Urie Bronfenbrenner som arbetade med att beskriva och förklara barns utveckling (bland annat vid Cornell University) har med sina teorier och sin forskning kommit att påverka vår syn med den tydliga betoningen på hur individen påverkas av det omgivande ekologiska systemt. Existentialismen och Kierkegaard Det går att spåra utgångspunkterna för professionell coaching tillbaka till Kierkegaard och existentialistisk filosofi. Här lyfts några av de viktigaste grundtankarna fram som har sina rötter i existentialismen och i coachingen: Ø Fokus på nutid och framtid. Det förflutna kan vi behöva förstå men vi ska inte vara där i vårt arbete. Ø Tron att människor har oanade möjligheter och resurser Ø Vi är ensamma ansvariga för vårt liv och våra val och andra (läs coachen) kan därför inte berätta för oss vad vi bör göra.

5 5 Kognitiv tradition (KBT) Kognitiv terapi baseras på ändring av tanke- och handlingssätt. Grunden går tillbaka till Aaron Beck, amerikansk professor, och kan beskrivas utifrån tre element i en utvecklingsprocess: Ø Skapa trygghet och tillit Ø Insikt kartläggning av problemet med dess känslor och tankemönster Ø Förändring utveckla nya tankemönster som hjälper klienten att komma famåt. Målet är att hjälpa klienten att identifiera och förändra icke konstruktiva känslor och beteenden. Detta innebär att KBT till viss del skiljer sig från coachingen genom att man inom KBT arbetar med de icke önskvärda tankemönstren medan coachingen fokuserar på det önskade tillståndet. Rogeriansk terapi Den amerikanske psykologen Carl Rogers har spelat en stor roll för utvecklingen av coaching genom den klientcentrerade terapin. Där finns många av de utgångspunkter som också ligger till grund för coachingen som profession. Några gemensamma nämnare är: Ø Positiv människosyn med fokus på möjlighet, frihet och val Ø Ansvaret ligger på klienten coachen ska inte fixa en sjuk klient Ø Ansvaret för förändring läggs på klienten Ø Partnerskap mellan klient och coach Ø Inriktad på helheten arbetsliv och privatliv hänger samman Ø Coachen ska vara empatisk och ha tolerans. Skillnaden är att i coaching ska coachen vara mer aktiv och hjälpa klienten med att skapa en struktur för arbetet och utmana tankemönster som denne har. Lösningsinriktad coaching I stället för att kartlägga problemet som en grund för att hitta lösningar innebär den lösningsinriktade coachingen (Solution Focused Therapy/Coaching) att det är viktigare att lägga tid och kraft på att kartlägga det önskade läget för att sedan utforska vägarna att komma dit. Energin och kraften kan lätt tas ifrån klienten om för mycket tid ägnas åt att kartlägga det icke önskade läget. Tankarna utvecklades på talet av den amerikanske psykoterapeuten Steven de Shazer. Neurolingvistisk programmering (NLP) NLP har under senare tid ifrågasatts som teori - se vidare United States National Research Council, Daniel Druckman. Delar av tankarna bakom NLP har dock påverkat vårt arbetssätt och ska därmed redovisas här. NLP skapades som begrepp på talet av författaren Richard Bandler och professorn i lingvistik John Grinder.

6 6 Inom NLP ses språk och tänkande som nära förknippat. Att förändra språket är därmed ett första steg till att ändra klientens tänkande och därmed övertygelser och låsningar kring vem denne är och vad denne kan/inte kan. Språket är coachens viktigaste verktyg och kommunikationen mellan coach och klient är själva grunden. Genom att hjälpa klienten att använda positivt laddade uttryck hjälper coachen denne till att fokusera på möjligheter och bli mer resursstark. 5. Kompetensutveckling Definition kompetens En grund för vår syn på kompetensutveckling är den definition som Swedish Standards Institute (SIS) inspirerat oss till: Kompetens är Förmåga och Vilja att utföra värdeskapande arbete genom att använda Kunskaper och Färdigheter Av definitionen följer några för oss centrala slutsatser: - Det är viktigt att under arbetet med klienten beakta dennes vilja att komma vidare i sin utveckling. Vi gör detta genom att hjälpa klienten att bli medveten om sina kärnvärden/värderingar. Se punkt 8 nedan. - Kunskaper är inte tillräckligt. Klienten behöver också kunna omsätta dessa i färdigheter det vill säga ha förmågan att använda dem i praktisk handling. Se vidare punkt 6 nedan. Kompetensens fyra delar En kompletterande syn på kompetens är den som OECD, EU och ASEM (Asia- Europe Meeting)beskriver. Där beskrivs kompetens utifrån fyra aspekter: 1. Yrkeskompetens 2. Social kompetens 3. Personlig kompetens 4. Digital kompetens Den digitala kompetensen avser förmågan att med hjälp av IT hämta in och dela information. Den personliga kompetensen består av självkännedom och ligger till grund för den sociala kompetensen. Genom att under coachingen hjälpa klienten skapa egna insikter rörande omvärlden (verksamheten, teamet och dess förutsättningar) samt om sig själv (motivation och kärnvärden) kommer arbetet att täcka in de tre första delarna av kompetensbegreppet. Inlärningsteori Coaching syftar till att med olika metoder och stöd hjälpa en klient att utveckla sitt handlingsmönster. Som en viktig central utgångspunkt för detta använder vi den teori för beteendeförändring som utvecklats av PhD Hicks, M & Peterson, D (1999) i The Development Pipeline. Modellen ger coachen ett systematiskt arbetsverktyg för att arbeta med klientens utveckling.

7 7 Arbetet behöver inriktas på var i denna kedja som klienten befinner sig. Ø Har denne insikt om att en förändring är önskvärd? Ø Har klienten motivation för att göra denna förändring? Ø Har klienten kompetens för att kunna agera på ett nytt sätt (ett exempel: vet klienten hur man på bästa sätt ska delegera arbetsuppgifter?). Ø När dessa förutsättningar är uppfyllda behöver klienten öva på det nya beteende och sedan få feedback på sina framsteg. Ø Slutligen behöver coachen hjälpa klienten att permanenta det nya beteendet genom uppföljning av arbetet. 6. Praktiska övningar som bas för utveckling Grunden till att vi lär oss genom att göra kommer från reformpedagogen John Dewey. Dewey skiljer på inlärning och lärande. Inlärning är när den nya informationen tas in och lärande när klienten kan använda sig av den i sitt arbete. Tankarna framgår av nedanstående figur. Detta understryks i den modell som utarbetats inom Center for Creative Leadership (CCL), USA av Morgan McCall. Den kallas oftast 70:20:10 och refererar till att en person/ledare lär sig: Ø 10 % från kurser och att läsa Ø 20 % från att lyssna på andra Ø 70 % från att arbeta i vardagen med sitt arbete.

8 8 Siffrorna är naturligtvis inga exakta sanningar men understryker huvudtanken att ta eget ansvar för att lära i vardagen ger resultat. Detta verifieras av den kanadensiske forskaren och professorn Allen Tough som under 1960/1970 talet upptäckte att 70 % av all inlärning av medarbetare på en arbetsplats skedde genom att dessa själva planerade och genomförde inlärningen som en del av sitt dagliga arbete. 7. Ledarskap Under arbetet med att stödja klienten att komma vidare är det ofta hjälpsamt att coachen kan stödja med modeller och ansatser som hjälper klienten att skapa insikter. När det gäller ledarskap finns det givetvis en mängd olika modeller på marknaden. Adizes modell Vi har valt att använda en tydlig och intuitiv beskrivning av ledarskapets delar. Den är utvecklad av professor Ichak Adizes vid Univerity of California och formades i hans bok Ledarskapets fallgropar från Denna modell ligger även till grund för den kartläggning som vi använder i vårt arbete. Enligt denna modell kan en ledares ansvar ses som tre delar/ansvarsområden (Adizes gjorde ibland ytterligare en uppdelning av den administrativa rollen så att det totalt blev fyra delar). Den administrativa rollen beskriver hur ledaren planerar och organiserar arbetet och säkerställer att de operativa resultaten nås. Kan även beskrivas som den resultatinriktade rollen. Den visionära/strategiska rollen beskriver en ledares förmåga att kommunicera och långsiktigt leda verksamheten enligt en vision och i linje med en strategisk inriktning. Den utvecklande rollen beskriver ledarens förmåga att utveckla och motivera sina medarbetare så att dessa når sin fulla kompetens och kapacitet. Career Path Appreciation (CPA) CPA- tekniken är en viktig metod som använts av oss under lång tid för att kunna bedöma individers konceptuella förmåga och deras potential att utveckla denna. Den syftar till att beskriva och förutse individers förmåga att fatta beslut under osäkerhet och i komplexa situationer. Teorin och metoden har utvecklats av PhD Gillian Stamp, Brunel University. Vi använder CPA- korten (Phrase Cards) som ett underlag i våra ledarskapskartläggningar.

9 9 Övriga modeller Vi ser det som viktigt för vårt arbete som coacher att kunna hantera och relatera till de viktigaste (i betydelsen vanligast förekommande) ledarskapsmodellerna som förekommer. Situationsanpassat ledarskap, utvecklat av Hersey & Blanchard är en av dessa. Den är viktig eftersom den pekar på betydelsen av att anpassa ledarskapet efter medarbetarnas behov av stöd/styrning. Transformativa ledarskapet, utvecklat av Burns och senare Bass, är en annan viktig modell. Den pekar på skillnaden mellan ett transaktionellt respektive ett transformativt ledarskap och pekar på betydelsen av att skapa engagemang och förändringskraft. Det transformativa ledarskapet ligger väl i linje med dagens ledarskapssyn i många organisationer. Solids kartläggning Solid kartläggning har som syfte att ge klienten en bild av hur omgivningen uppfattar dennes styrkor, svagheter och beteende generellt i arbetssituationen. Klienten kan sedan ställa den bild som omgivningen har mot hur klienten uppfattar sig själv. I kartläggningen ingår ett trettiotal frågeställningar som besvaras enligt en skala 1-4. Kartläggningen bygger på Adizes modell för ledarskap se ovan. Frågorna besvara av klienten själv, dennes chef, kolleger samt eventuella underställda. Utifrån svaren kan sedan klienten reflektera över sin arbetsroll och identifiera områden för utveckling. Kan även användas för klienter som inte har en uttalad ledarroll. 8. Kärnvärden och invanda beteendemönster Vi ser det som viktigt att hjälpa våra klienter till en ökad insikt om vilka kärnvärden som är väsentliga för dem. Det kan bidra till att skapa riktning och ökad motivation under coachingen. Vi upplever i vårt arbete att detta fokuseras allt mer av våra klienter. De metoder och det synsätt som leder oss i denna aspekt av vårt arbete har inspirerats av forskare som Frederick Herzberg och David McClelland.

10 10 Detta innebär att vi vid varje tillfälle väljer vilken nivå av coaching som bäst hjälper klienten se figur ovan. Ska coachingen inriktas på identitet/kärnvärde, kompetensutveckling eller direkt på handlingar? Svaret avgörs givetvis av den aktuella situationen. Moulton Marston och DISC I många fall ser vi det som hjälpsamt att göra våra klienter medvetna om vilka beteendemönster som de har och hur detta påverkar deras relation till andra människor. Vi använder i detta avseende verktyg (DISC) som är utvecklade ur den forskning som psykologen M Marston bedrev på talet. Teorin bakom bygger på dennes forskning i boken The Emotions of Normal People. Marston kom där fram till att människors beteende mönster kan beskrivas utifrån fyra variabler (DISC): Ø Dominance (Dominant) Ø Inducement (Influerande) Ø Submission (Stabiliserande) Ø Compliance (regler, gränser) Enligt vår erfarenhet är detta verktyg betydligt mer användbart i en coachingsituation än andra mer avancerade och utvecklade. Orsaken är att värdet av ett beteendetest i coachingen avgörs huruvida det hjälper klienten att komma till insikter om sig själv. Det bör därför inte vara allt för komplext och svårtolkat som till exempel Myers Briggs kan uppfattas som. Med stöd av verktyget byggt på Marstons teorier kan klienten få insikt om sina beteendemönster, hur dessa påverkar andra människor, sin kommunikationsstil och vad som motiverar klienten och andra människor. Tanken är inte att använda beteendeanalysen som en grund för att förändra klientens beteende utan avsikten är att göra det tydligt att denne kan gör medvetna val av beteende i interaktionen med andra. 9. Uppföljning av coachingens effekter Vi följer de studier som växer fram angående coachingens effekter. Några exempel på studier är: Prof em Gunnela Westlander: När mentorskap och coaching sätter djupa spår. Mellanchefer blickar bakåt Detta är en kvalitativ studie där individer som varit klienter får reflektera flera år efteråt vad coaching/mentoringen betydde för dem. Fil dr Tina Eriksson: Executive Coaching: diverse stakeholder perspectives and a model for agreed procurement procedures. Intressant eftersom det är en svensk avhandling. Tyvärr har vi hittills endast haft möjlighet att läsa en sammanfattning. Tim Theebom, Bianca Beersma, Annelies van Vianen, University of Amsterdam: Does Coaching Work? A Meta- analysis on the effects of Coaching on Individual. The Journal of

11 11 Positive Psychology. En genomgång av studier de gjort visar på att coaching ger positiva effekter. Speciellt på Performance/skills och Goal- attainment ICF Organizational Coaching Study. Här diskuteras hur organisationer använder och förhåller sig till coaching som stöd för att utveckla sina medarbetare. ICF Global Coaching Client Study från I studien svarar klienter från 64 länder på hur de upplever coaching som stöd. Svaren kan sammanfattas enligt nedan: 40 % av klienterna upplevde att företagets resultat hade förbättrats som en följd av coachingen 19 % var osäkra. Enligt de tillfrågade hade ROI inneburit att de fått tillbaka sju gånger investerade pengar genom satsningen på coaching. Även om vi anser att dessa siffror som svåra att verifiera är vi övertygade om att en väl genomförd och strukturerad coaching ger positiva och långvariga effekter för våra kunder. 10. Vidare läsning och källor Vi rekommenderar: AffärsCoaching i privata och offentliga organisationer. En praktisk handledning sidor. Gunnar Kihlblom grundare av Solid AffärsCoaching AB. Denna bok är dessutom fylld med vidare referenser och boktips. Den innehåller dessutom en djupare beskrivning av de teoretiska och metodologiska utgångspunkterna för Solid AffärsCoaching AB. Fil dr Ulla Kihlblom är knuten till Solid AffärsCoaching AB. Ulla arbetar inom Forskningsrådet för Arbetsliv och Socialvetenskap (FAS) med specifikt ansvar för bland annat ledarskapsforskning.