Stadskontoret Matts Hansson Stadskontoret Ledningsstaben. Upprättad Datum: Version: Ansvarig: Förvaltning: Avdelning:

Transkript

1 Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den sociala resursnämnden samt anknytande verksamheter med koppling till berörda nämnders verksamhet Stadskontoret Upprättad Datum: Version: Ansvarig: Förvaltning: Avdelning: Matts Hansson Stadskontoret Ledningsstaben

2 2 Innehållsförteckning Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den sociala resursnämnden samt anknytande verksamheter med koppling till berörda...1 Inledning...4 Ärendets beredning...4 Uppdraget...4 Avvägningar vid val av organisation...5 Avgränsningar och disposition...6 Styrgruppens bedömning av förslagens ändamålsenlighet...7 Ny nämndsorganisation...7 Förslagets ändmålenlighet...7 Barn och ungas uppväxtvillkor...7 Likvärdiga insatser, service och omsorg över hela staden...8 Sammanhållet grepp för att möta hemlöshet...9 Fler i arbete och färre i försörjningsstöd...10 En organisation som stödjer lärande, stärker personalpolitiken och en god arbetsmiljö med syfte att minska sjukfrånvaro och personalomsättning...11 Medborgarinflytandets och kunskapsalliansernas möjligheter...12 Erfarenheter från andra kommuner med olika organisatoriska lösningar...12 Förutsättningar för den nya organisationen...13 Politisk organisation och demokrati...13 Ledning och styrning...14 Kommunal organisation och reglering...16 Samverkan...18 Digitalisering...20 Erfarenheter från andra kommuner av organiserandet av berörd verksamhet...21 Förslag till ny nämndsorganisation...24 Förändrad nämndsstruktur...24 Verksamheter som överförs till annan nämnd...28 Övriga nämnder och verksamheter som påverkas...29 Tidplan...32 Förslag till beslut...33 Bilagor...34 Verksamheter som överförs från stadsområdesnämnderna...34 Verksamheter som överförs från sociala resursnämnden Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

3 3 Remissversion Kommunstyrelsen beslutade den 6 april 2016 (STK ) att ge en politisk styrgrupp i uppdrag att se över och ta fram ett förslag om hur en handlingskraftig, effektiv och ändamålsenlig organisation inom den del av Malmö stads verksamhet som stadsområdesnämnderna samt sociala resursnämnden idag ansvarar för kan utformas. I november 2016 ska kommunfullmäktige besluta om en ny organisation. I föreliggande promemoria redovisar styrgruppen förslaget till ny organisation. Remissversionens tyngdpunkt ligger i en redovisning av de överväganden som gjorts kring valet av organisation. Genom remissen öppnas processen upp för synpunkter på förslaget och bidrag till det fortsatta arbetet. Det är viktigt att remissinstanserna inte betraktar förslaget som klart. Istället är det angeläget för det fortsatta arbetet att till exempel arbetsmarknadsfrågornas organisatoriska koppling till näringslivsfrågorna, individ och familjomsorgen, utbildningsfrågorna etc blir väl belysta i remissvaren. Detta kommer att ha stor betydelse som underlag i det fortsatta arbetet. Efter att remisstiden gått ut, den 1 september 2016, värderas och vägs inkomna synpunkter av den politiska styrgruppen. Därefter utarbetas förslaget till ny organisation. Det nya förslaget kommer att innehålla en fördjupad beskrivning av den nya organisationen samt hur genomförandet ska ske. Kommunstyrelsen beslutar om en eventuell ny organisation den 2 november och kommunfullmäktige den 23 november För att underlätta såväl remisskrivande som sammanställning ber vi er att följa utredningens disposition i remissvaret. Ange, genom att hänvisa till rubriken i remissversionen, det som ni har synpunkter på. I ert remissvar ber vi er förutom att lämna synpunkter på hela ärendet, att gärna komma med synpunkter påföljande punkter: Hur ska arbetsmarknadsfrågorna placeras i organisationen för att på bästa sätt stödja utvecklingen av en ändamålsenlig organisation? Frågan är hur ansvarskedjan för försörjningsstödet och stödet för fler Malmöbor i arbete kan stärkas. Hur löser vi ansvarsfrågan om initiativ och verkställighet av geografiska satsningar kring stadens utveckling som spänner över flera nämnder och som involverar externa samarbetspartners? Hur det preventiva arbetet som idag bedrivs av avdelningarna för områdesutveckling ska organiseras för att säkerställa likvärdiga förutsättningar utifrån lokala behov och kvalitet i arbetet? För tips inför remisskrivandet se Regeringens skrift Svara på remiss hur och varför. Du hittar den på följande länk 3 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

4 4 Inledning Kommunstyrelsen beslutade den 4 mars 2016 att ge stadskontoret i uppdrag att den 6 april 2016 presentera ett förslag till utredningsdirektiv, tidplan, organisation och ledning av en utredning om den framtida organisationen och ansvaret för de frågor som stadsområdesnämnderna och den sociala resursnämnden ansvarar för samt anknytande verksamheter med koppling till berörda. Bakgrunden till uppdraget är behovet av att anpassa Malmö stads organisation och vara i samklang med de snabba förändringar som har skett och förväntas ske i Malmö och omvärlden. Kommunstyrelsen beslutade den 6 april att godkänna utredningsdirektivet och ge kommunstyrelsens arbetsutskott i uppdrag att tillsätta en politisk styrgrupp med sju ledamöter och två adjungerande. Den politiska styrgruppen gavs i uppdrag att senast i juni avlämna ett remissförslag till kommunstyrelsen. Ärendets beredning Den 11 april 2016 tillsatte kommunstyrelsen i enlighet med kommunstyrelsens beslut en politisk styrgrupp för arbetet. Ledamöter i styrgruppen är Katrin Stjenfeldt Jammeh (S) (ordförande), Andreas Schönström (S), Carina Nilsson (S), Nils Karlsson (MP). Torbjörn Tegnhammar (M), Håkan Fäldt (M) och Magnus Olsson (SD). Adjungerande är Anders Skans (V) och Fredrik Sjögren (L). Stadsdirektören har tillsammans med berörda förvaltningschefer bildat en ledningsgrupp. Gruppen utgjordes inledningsvis av Jan-Inge Ahlfridh (sammankallande), Annelie Larsson, Ann Söllgård, Britt-Marie Pettersson, Gisela Green, Lena Wetterskog Sjöstedt, Ronny Andersson samt Birgitta Vilén Johansson och Matts Hansson. Gruppen har i takt med att arbetet fortskrider utvidgats med Eva Ahlgren, Johan Hermansson och Elisabet Lundgren. En projektgrupp med syfte att bistå den politiska styrgruppen med underlag tillsattes. I projektgruppen ingår: Birgitta Vilén-Johansson (sammankallande), Carina Funeskog, Helene Persson, Ingegerd Kling, Lisa Janzon, Mats Hansson och Matts Hansson. Projektgruppen har tillsatt arbetsgrupper för kortare uppgifter. Dessa har tagit fram underlag om till exempel samverkan, uppgifter om andra kommuner, forskning, statistik och inventering av olika verksamheter. Uppdraget Under de senaste decennierna har en kraftig ökning skett av Malmös befolkning. Den snabba befolkningsökningen och den förändring som skett av befolkningens sammansättning ställer nya krav på den kommunala organisationens förmåga att förändras och anpassas till nya behov av och förväntningar på service och tjänster. En fortsatt hög befolkningstillväxt förväntas även i framtiden. Under den närmaste tioårsperioden kommer Malmös befolkning enligt prognosen att öka med cirka invånare till totalt cirka invånare år Nuvarande organisation har fungerat väl i många delar men inte lika väl i andra. Delar som det finns anledning att uppmärksamma i en översyn är till exempel styrning och ett tydligt ansvar för utmaningar beträffande barns uppväxtvillkor; likvärdiga insatser, stöd och 4 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

5 5 service; hemlöshet; försörjningsstöd; arbetsmiljö samt brukarens och medborgarens möjligheter till inflytande. Malmö stads uppdrag att trygga Malmöbornas rätt till hälsa, arbete, bostad och utbildning samt att verka för social omsorg och trygghet kommer i framtiden att ske under helt nya förutsättningar. Välfärdsfrågorna står i fokus såväl nationellt som i Malmö. Utmaningarna är många och komplexa. Välfärdsfrågorna behöver ledas och utvecklas in i framtiden utifrån en stabil och tydlig organisation där resurser och kompetens effektivt tas tillvara i syfte att Malmöborna får likvärdiga insatser av god kvalitet. För de områden av den kommunala organisationen som denna översyn i första hand berör till innebär denna utveckling ett fortsatt högt tryck på de delar av organisationen som arbetar med frågor som handlar om Malmöbor i behov av stöd. Det gäller såväl inom vård och omsorg som inom individ och familjeomsorg samt preventivt arbete som bland annat sker med fokus på områdesutveckling. Denna utveckling aktualiserar behovet av en översyn av hur dessa frågor är och bör vara organiserade. Syftet med översynen är att föreslå en ändamålsenlig, effektiv och handlingskraftig organisation som kan möta dessa framtida behov och krav samt bidra till ett socialt hållbart Malmö. Avvägningar vid val av organisation I utredningsdirektivet lyfter kommunstyrelsen fram att den föreslagna organisationens ändamålenlighet bör prövas mot följande punkter: barn och ungas uppväxtvillkor likvärdiga insatser, service och omsorg över hela staden sammanhållet grepp för att möta hemlöshet fler i arbete och färre i försörjningsstöd en organisation som stödjer lärande, stärker personalpolitiken och en god arbetsmiljö med syfte att minska sjukfrånvaro och personalomsättning medborgarinflytandets och kunskapsalliansernas möjligheter erfarenheter från andra kommuner med olika organisatoriska lösningar Dessa har varit utgångspunkten för utredningsarbetet. Fokus i utredningsarbetet ligger framförallt på organisationens struktur. Detta betyder inte att andra delar blir mindre viktiga. En grundläggande framgångsfaktor för Malmö stads förmåga att på ett framgångsrikt sätt möta de utmaningar som staden står inför är att ha fungerande processer för samverkan. Då handlar det till exempel om förmågan att med Malmöbornas behov i fokus arbeta gränsöverskridande på ett sätt som kännetecknas av öppenhet, samarbete, samverkan, dialog, kommunikation, respekt och tillit. En viktig utgångspunkt för översynen har varit att alla organisatoriska lösningar har sina för- och nackdelar. En mer ändamålsenlig, effektiv och utvecklingsinriktad organisation med utgångspunkt i punkterna ovan innebär att förutsättningar för arbetet med ett socialt hållbart Malmö stärks. Det innebär också en organisation som agerar effektivt och ger bäst möjliga service 5 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

6 6 till medborgare och brukare. Det ger också bättre förutsättningar för en god ekonomisk styrning. Avgränsningar och disposition Den politiska styrgruppens uppdrag innebär att utreda och presentera förslag till en ny organisation för verksamheterna inom stadsområdesnämnderna och den sociala resursnämndens samt anknytande verksamheters ansvarsområden. I direktivet (STK ) finns beskrivningar av områdets nuvarande omfattning, ansvarsfördelning, organisering etc. Där beskrivs också vad en ändamålsenlig organisation bör vara. En rad aktuella utredningar beskriver också delar eller till området angränsande delar. Dessa har beaktats i arbetet. Utredningar och annat material av bakgrundskaraktär finns på följande länk: Dessa är: Framgångsfaktorer i kommuner och landsting en översikt. Rådet för främjande av kommunala analyser. Slutrapport - Analys av kvalitet och ekonomi inom vård och omsorg. Stadskontoret. Delrapport - Ekonomi och kvalitet inom vård och omsorg. Stadskontoret. Underlagsrapport - Ekonomi och kvalitet inom vård och omsorg. Stadskontoret. Nulägesrapport om pågående samverkan och samlokalisering med relevanta aktörer för att fler Malmöbor ska bli självförsörjande. Stadskontoret. Bosättningsprocess för nyanlända som anvisas enligt lag om mottagande av vissa nyanlända invandrare. Stadskontoret. Särskild tillsynsorganisation för kommunens andrahandslägenheter. Stadskontoret. En ändamålsenlig struktur för kommunens arbete mot hemlöshet. Stadskontoret. Utredning om kommungemensamt kontaktcenter + tjänsteskrivelse. Under de senaste åren har frågan om att bilda ett kontaktcenter i Malmö stad diskuterats. En omfattande utredning inom området har varit ute på remiss bland nämnder och fackliga organisationer. Fortfarande återstår ett antal frågor att lösa. Beroende på om och i så fall hur dessa lösningar kommer att kan det påverka den organisatoriska placeringen av vissa av de verksamheter som omnämns i bilaga 1. I nästa avsnitt presenteras den politiska styrgruppens bedömning av förslagets ändmålsenlighet. Avsnittet har en närmast sammanfattande karaktär. Därefter presenteras och beskrivs förslaget till ny nämndsstruktur. En genomgång görs av ett antal grundläggande utgångspunkter för arbetet. Remissförslaget avslutas med förslag till tidplan för det fortsatta arbetet och förslag till beslut. 6 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

7 7 Styrgruppens bedömning av förslagens ändamålsenlighet Kapitlet inleds med en kort presentation av förslaget till ny nämndsorganisation. Denna presenteras mer utförligt i avsnittet med rubriken Ny nämndsorganisation. Här prövas förslaget till ny organisation mot de punkter som direktivet lyfte fram som viktiga för en effektiv och ändmålsenlig organisation. Punkter utgör rubriker i avsnittet. Ny nämndsorganisation Den politiska styrgruppen föreslår följande nämndsorganisation. Figur 1: Förslag till ny nämndsorganisation Förslaget innebär att bildandet av en Vård- och omsorgsnämnd, Individ- och familjeomsorgsnämnd, Funktionsstödsnämnd, Arbetsmarknads- och vuxenutbildningsnämnd samt Gymnasienämnd I samband med bildandet av dessa upphör följande sju nämnder: Stadsområdesnämnderna Norr, Öster, Söder, Väster och Innerstaden, Social resursnämnden samt Arbetsmarknads-, gymnasie- och vuxenutbildningsnämnden Förslagets ändmålenlighet Barn och ungas uppväxtvillkor Barn och ungas uppväxtvillkor är en prioriterad fråga och berör uppdragen för flertalet nämnder och förvaltningar samt ett stort antal externa aktörer. Frågan kan alltså inte lösas 7 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

8 8 inom en organisation. Det är i stället de berörda nämnderna och förvaltningars förmåga och förutsättningar för samverkan som avgör om staden lyckas i detta uppdrag. Grunden för att barn och unga har goda uppväxtvillkor är att föräldrarna har bostad, arbete och försörjning. De flesta hyresvärdar kräver en fast inkomst hos den bostadssökade för att få ett kontrakt på en bostad. För föräldrar som är arbetslösa och saknar egen försörjning är det därför av stor vikt att komma närmre arbetsmarknaden genom olika insatser, till exempel vuxenutbildning. Genom att bilda en egen nämnd för arbetsmarknads- och vuxenutbildningsfrågor med ett tydligt uppdrag skapas bättre förutsättningar för de som står utanför arbetsmarknaden att bli självförsörjande, vilket påverkar deras barns uppväxtvillkor på ett positivt sätt. Samverkan mellan Arbetsförmedlingen, Försäkringskassan, kommunens arbetsmarknadsinsatser, näringslivet, civilsamhället och försörjningsstödsverksamheten säkras med ett tydligt ansvar för att få till stånd den lokala samverkansarenan. Förskole-, grundskole- och gymnasienämnden har som utbildningsnämnder ett stort ansvar avseende barn och unga. Fokus på utbildningen ökar ytterligare genom att gymnasiet blir en egen nämnd. Avklarad gymnasieutbildning har blivit allt viktigare för ungdomars möjligheter att skaffa sig arbete. Genom organisationsförändringen skapas möjligheter att utveckla gymnasieskolan, inklusive gymnasiesärskolan i en sådan riktning att den kan stödja fler elever på vägen mot att klara utbildningen. Fritid och kultur, fritidsgårdar, mötesplatser och ett rikt föreningsliv är andra viktiga inslag i barn och ungas uppväxtvillkor genom sina främjande och förebyggande insatser. Att utbudet varierar och blir tillgängligt för alla med olika intressen, även om de har en funktionsnedsättning, ökar om ansvaret samlas hos färre nämnder. Ansvaret för bistånd för barn och unga med behov av insatser för egen del eller för hela familjen är IoF. Samverkan med sjukvården till exempel barnhälsovården genom familjecentraler, elevhälsovården i skolan och barnpsykiatrin regleras och säkras genom överenskommelser som med föreslagen organisation underlättas genom färre parter. Bostäder och hur staden byggs, hur lekplatser, parker och bostäder utformas är en viktig del av barn och ungas liv. Alla nämnder måste därför ha ett barnperspektiv för att bidra till goda uppväxtvillkor. Sammanfattningsvis kan det konstateras att den föreslagna organisationen bedöms ändamålsenlig utifrån att likvärdiga insatser kan erhållas över hela staden genom att antalet berörda förvaltningar minskar och får tydligare uppdrag vilket ger förutsättningar för ett hela Malmö - perspektiv på barn och unga uppväxtvillkor. Likvärdiga insatser, service och omsorg över hela staden När det gäller myndighetsutövning och beslut om bistånd och insatser avseende enskilda individer inom hela socialtjänstområdet ökar möjligheten för likabehandling av medborgarna genom färre nämnder. Samverkan med externa parter, framförallt hälso- och sjukvården genom Region Skåne, underlättas. 8 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

9 9 För att säkra kvaliteten på de insatser som erbjuds i verksamheten behöver samverkan i olika former ske. Brukare i kontakt med Malmö stads socialtjänstverksamheter (Individ och familjeomsorg (IoF), Vård och omsorg (VoO) och Lag om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) kan ha sammansatta behov som kräver samverkan och samarbete såväl internt mellan nämnder, som externt med till exempel andra vårdgivare, myndigheter och aktörer. Det finns utifrån ledningssystem för systematiskt kvalitetsarbete, (SOSFS 2011:9) processer och rutiner som säkerställer hur samverkan och samarbetet ska ske internt och externt. Färre parter inom kommunen behöver underteckna samarbetsöverenskommelser och avtal med externa parter. Ett fåtal starka nämnder har större möjlighet att driva viktiga utvecklingsfrågor inom till exempel välfärdsteknologi och slipper därmed samordningsproblem och kompromisslösningar. Sammanfattningsvis konstateras att det skapas bättre förutsättningar för en ökad likställighet för Malmöborna vid bedömning av bistånd och i tillgången till insatser, service, vård och omsorg genom omorganisationen. Detta skapas genom att ansvar för frågorna samlas i facknämnder. Sammanhållet grepp för att möta hemlöshet Ett särskilt ärende avseende hemlöshet har behandlats av kommunstyrelsen i maj 2016 (STK ). Ett kortfattat referat från ärendet görs nedan (ärendet finns i sin helhet som beslutsunderlag till detta ärende). Ett flertal kommunala nämnder och förvaltningar är i nuvarande organisation på olika sätt involverade i eller har uppdrag som påverkar hemlöshetsproblematiken. Nedan beskrivs kortfattat vilket ansvar som de olika nämnderna har för arbetet mot hemlöshet: Sociala resursnämnden ansvarar för kommungemensamma insatser mot hemlöshet. Stadsområdesnämnderna ansvarar för biståndsbedömning och insatser enligt socialtjänstlagen i förhållande till befolkningen i respektive stadsområde. Stadsbyggnadsnämnden ansvarar för planer, bygglov samt samordningen av kommunens bostadsförsörjning. Tekniska nämnden (fastighetskontoret) ansvarar för att anskaffa lokaler, gruppboenden, blockförhyrningar, lägenheter för andrahandsuthyrning och andra objekt för socialt boende. Servicenämnden ansvarar genom stadsfastigheter för skötsel och drift av kommunens fastigheter och förvaltning av de bostadsrätter som kommunen äger. Miljönämnden ansvarar för förebyggande hemlöshetsarbete genom budget- och hyresrådgivningen. Kommunstyrelsen arbetar med strategiska frågor och insatser inom hemlöshetsområdet. Till exempel genomförs årligen en kartläggning av hemlösheten i Malmö. 9 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

10 10 MKBs sociala ansvar finns formulerat i ägardirektiven. Det är det enda styrdokument där det finns uttalat ett ansvar att tillgodose behovet av bostäder hos hem- och bostadslösa. Boplats Syd håller på att utvecklas till en regional bostadsförmedling som förmedlar hyreslägenheter både från allmännyttan och privata hyresvärdar. Stadskontoret förordar i ärendet att ansvaret för att samordna boendesociala frågor ska åvila en nämnd/förvaltning som har kontakt med bostadsmarknadens aktörer och har en reell möjlighet att använda kommunens medel för att påverka byggande. I ärende (STK ) som behandlades av kommunstyrelsen i maj 2016 regleras ansvaret i frågor enligt lag om gemensamt ansvar för mottagande av nyanlända flyktingar. Tekniska nämnden (fastighetskontoret) fick i detta ärende i uppdrag att inom ramen för sitt lokalförsörjningsansvar införskaffa boenden för målgruppen nyanlända och att ansvara för att samordna arbetet med att ta fram andra boendealternativ i samarbete med berörda nämnder och styrelser. Detta uppdrag kan utvecklas till att gälla hela målgruppen hemlösa. Sammanfattningsvis konstateras att med föreliggande organisationsförslag minskar antalet berörda parter från 11 förvaltningar till 5 eller 4 (beroende på om ett kontaktcenter skapas och bostadsrådgivning och hyres- och budgetrådgivning placeras där). Fastighetskontoret får ett utökat och tydligare ansvar. Genom färre kommunala nämnder och förvaltningar med ansvar i hemlöshetsfrågan kan samverkan med fastighetsägare underlättas och bli tydligare. Fler i arbete och färre i försörjningsstöd Ekonomiskt bistånd är individuellt behovsprövat och ingen ersättning för inkomstbortfall som till exempel arbetslöshetskassa eller sjukpenning. I 4 kapitlet 1 socialtjänstlagens (2001:453) regleras rätten till bistånd. Den som inte själv kan tillgodose sina behov eller kan få dem tillgodosedda på annat sätt har rätt till bistånd av socialnämnden för sin försörjning (försörjningsstöd) och för sin livsföring i övrigt. ( ) Den enskilde ska genom biståndet tillförsäkras en skälig levnadsnivå. Biståndet ska utformas så att det stärker hans eller hennes möjligheter att leva ett självständigt liv. Lag (2010:52). Ett förslag kring ändring, ett förtydligande tillägg, finns gällande 4 kapitlet 1 socialtjänstlagens föreligger och föreslås träda i kraft 1 juli Den som är arbetsför och oförhindrad att arbeta är, i fråga om försörjningsstöd, skyldig att vara aktivt arbetssökande, anmäld som arbetssökande hos den offentliga arbetsförmedlingen och även i övrigt stå till arbetsmarknadens förfogande, om det inte finns godtagbara skäl. Enligt 4 kap 4 samma lag har socialtjänsten möjlighet att ställa krav på deltagande i kompetenshöjande verksamhet, efter samråd med Arbetsförmedlingen. Socialnämnden får begära att den som får försörjningsstöd under viss tid ska delta i av nämnden anvisad praktik eller annan kompetenshöjande verksamhet om den enskilde inte har kunnat erbjudas någon lämplig arbetsmarknadspolitisk åtgärd. 10 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

11 11 Den praktik eller kompetenshöjande verksamhet som avses i första stycket ska syfta till att utveckla den enskildes möjligheter att i framtiden försörja sig själv. Verksamheten ska stärka den enskildes möjligheter att komma in på arbetsmarknaden eller, där så är lämpligt, på en fortsatt utbildning. Den ska utformas med skälig hänsyn till den enskildes individuella önskemål och förutsättningar. Socialnämnden ska samråda med Arbetsförmedlingen innan beslut fattas enligt första stycket. (Lag 2013:421). Cirka 40 procent av de som idag erhåller ekonomiskt bistånd gör det på grund av arbetslöshet. Staten har ansvar för arbetsmarknadspolitik och insatser genom Arbetsförmedlingen. Socialtjänsten har två uppdrag i arbetet med ekonomiskt bistånd. Huvuduppgiften, eller målet, är att hjälpa den enskilde till självförsörjning. I avvaktan på att det kan uppnås, är uppgiften att avhjälpa det aktuella behovet av försörjning. Socialtjänsten utreder vilket stöd och vilka insatser som ska erbjudas utifrån de individuella förutsättningarna. Omfattningen av utredning, planering och uppföljning påverkas av biståndstidens längd och de individuella förutsättningarna och behoven. Bedömning av rätten till bistånd och hur mycket som ska beviljas hanteras av socialsekreterare inom IoF på delegation av socialnämnd. Vid arbetslöshet ska man vara aktivt arbetssökande och anmäld på Arbetsförmedlingen. Insatser som den enskilde kan behöva för att komma närmre arbetsmarknaden kan tillhandahållas av kommunen som t.ex. vuxenutbildning,praktik eller liknande.verktygen eller lösningarna för att bli självförsörjande finns inte inom IoF varför det krävs samverkan med andra parter. Sammanfattningsvis konstateras att den viktigaste samverkan för att minska beroendet av försörjningsstöd sker runt individen på lokala samverkansarenor. Där finns kommunens IoF, Arbetsförmedlingen, kommunens arbetsmarknadsinsatser, näringslivet och civilsamhället. En arbetsmarknadsförvaltning som kan fokusera på att få fler i arbete och möjliggöra individuella lösningar, för de som inte kan få rätt insats genom Arbetsförmedlingen, får bättre kunskap om behov av vuxenutbildning och vilka insatser som behövs i ett nära lokalt samarbete med de inom IoF som arbetar med biståndsbeslut om ekonomiskt bistånd. Ansvaret för att bygga upp de lokala samverkansarenorna ligger på arbetsmarknadsnämnden. Färre samverkans- och avtalsparter i förhållande till externa parter gynnar utvecklingen av arbetet. En organisation som stödjer lärande, stärker personalpolitiken och en god arbetsmiljö med syfte att minska sjukfrånvaro och personalomsättning En organisationsstruktur som samlar verksamheter kring ett gemensamt uppdrag skapar förutsättning för ett ledningssystem och ledarskap med fokus på uppdraget och möjligheter till gemensamma mål och strategier. Samverkan med fackliga organisationer gynnas genom en sammanhållen ledning inom respektive verksamhetsområde. Organisationsförslaget skapar förutsättningar att genom ett större fokus på ett gemensamt uppdrag, lättare kunna identifiera eventuella kompetensgap. Förutsättningar skapas då för att på ett effektivare sätt kunna åtgärda dessa genom att använda medarbetarnas kompetens på ett optimalt sätt, öka attraktiviteten i uppdrag och på arbetsplatser så att medarbetare vill stanna och utvecklas samt att rekrytering kan underlättas. 11 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

12 12 I de nya fackförvaltningar som nu skapas ökar möjligheten för att ta tillvara och utveckla spetskompetens. Sammanfattningsvis kan det konstateras att nämnder/förvaltningar med tydligt uppdrag skapar förutsättningar för god arbetsmiljö och trygghet i uppdraget. Detta ökar sannolikheten för professionen att också våga arbeta gränsöverskridande. I tydliga organisationer med samverkansfokus behöver man inte vara osäker på roller och ansvar vilket gynnar samverkan med andra. Medborgarinflytandets och kunskapsalliansernas möjligheter Alla nämnder har ansvar för medborgardialog och inflytande. Barn och ungas inflytande ska stärkas och säkras i alla nämnder. Det finns många goda exempel på lokalt baserat stadsutvecklingsarbete som ska tas tillvara. Exempel som kan lyftas fram är BID (Business Improvement District), Hela Malmö och Case Lindängen. Alla nämnder ska samverka och ta ansvar för denna fråga när de geografiska stadsområdesnämnderna upphör. Detta kan säkras genom tydliga uppdrag och att ansvariga utses för varje enskilt utvecklingsområde. I Malmö finns en rad exempel på olika former av medborgarinflytande. Vissa är formella andra mer informella. Bland de mer formella kan nämnas medborgarpanelen, malmöinitiativet, centralt och lokala pensionärsråd, råd för funktionshinderfrågor och ungdomsråd. Vid en förändring av organisationen behöver en översyn göras av dessa. Då blir det viktigt att hitta former för hur dessa kan få möjligheter att utvecklas i den nya organisationen. I detta arbete är det angeläget att finna gemensamma former för metodutveckling och som har ansvaret för metodutvecklingen. Det finns ett antal modeller för demokratiserad styrning och medborgarinflytande som prövas idag till exempel kunskapsallianser mellan stadens verksamhet, medborgare, civilsamhället, näringslivet och akademin. Civilsamhället är en mycket viktig part i utvecklingen av Malmö. Det pågår ett arbete med att ta fram en lokal överenskommelse med idéburen sektor som skapar förutsättningar för att ytterligare utveckla samverkan med civilsamhället. Sammanfattningsvis konstateras att i samband med organisationsförändringen då nya organisationer ska byggas upp skapas ett fönster av möjligheter att pröva nya metoder, modeller och funktioner som gynnar utvecklingen av medborgarinflytandet. En viktig förutsättning är då att organisationen ges tydliga uppdrag som ligger i linje med en önskvärd utveckling. Erfarenheter från andra kommuner med olika organisatoriska lösningar En genomgång av andra kommuners organisatoriska lösningar visar att större kommuner valt att indela sin organisation i ungefär de nämnder som finns i föreliggande förslag om de inte som Göteborg och Stockholm har stadsområden. Mindre kommuner har ofta färre nämnder och har slagit ihop till exempel fritid, kultur och skola och har en socialnämnd som omfattar både vård och omsorg, individ och familj och funktionsdtödsfrågor. 12 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

13 13 Förutsättningar för den nya organisationen I detta avsnitt presenteras ett antal grundläggande och för hela Malmö stads organisation viktiga förutsättningar för det fortsatta arbetet. Dessa är politisk organisation och demokrati, ledning och styrning, kommunal organisation och reglering, samverkan, digitalisering samt erfarenheter från andra kommuner. Förslaget kan vid en första anblick ses som ett förslag som primärt handlar om att förändra de ansvarsområden som idag är stadsområdesnämndernas, sociala resursförvaltningens samt arbetsmarknads-, gymnasie- och vuxenutbildningsnämndens. Det bör emellertid noga understrykas att dessa förändringar på olika sätt kommer att påverka och beröra samtliga nämnder och bolag i Malmö stad. Större krav kommer att ställas på samtliga nämnder och bolag att med utgångspunkt i Malmöbornas behov av service och tjänster utveckla och förändra organisationen i en sådan riktning att Malmö stad som organisation kan erbjuda detta men med en ännu högre kvalitet och med en högre grad av effektivitet. Förändringen ska därför användas till att utveckla och finna nya vägar för att samverka och utveckla organisationen. Detta ansvar handlar om ledarskap både politiskt och tjänstemannamässigt. Men det handlar också om medarbetarskap. Det är viktigt att det skede som organisationen befinner sig i under pågående förändring används för att stärka kända organisatoriska framgångsfaktorer som att tydliggöra uppdrag, syfte, mål etc. som organisationen arbetar för att uppnå; stärka långsiktigheten i arbetet; visa ett engagerat ledarskap; göra medarbetarna delaktiga i förändrings- och utvecklingsarbete; stärka den strategiska kompetensutvecklingen och lärandet samt stärka organisationens samverkansförmåga. Politisk organisation och demokrati Då tio stadsdelar infördes i Malmö stad år 1996 var en av de främsta orsakerna att stärka och utveckla den lokala demokratin. Det är viktigt att en ny organisation ger goda förutsättningar att fortsätta utveckla och stärka den lokala demokratin. Redan i regeringsformens första paragraf konstateras att all offentlig makt i Sverige utgår från folket. Detta, det svenska folkstyret, förverkligas bland annat genom kommunal självstyrelse. Den svenska demokratin förknippas med sådant som till exempel öppenhet, allmän och lika rösträtt, alla människors lika värde och fri åsiktsbildning. Detta är den självklara utgångspunkten för allt arbete i Malmö stad. Varje nämnd har ett direkt ansvar att arbeta med och ständigt utveckla former för att stärka och ta tillvara de kunskaper, erfarenheter och engagemang som Malmöborna har för sin stad. Det innebär att nämnderna ska arbeta med att involvera, engagera och föra dialog med Malmöborna. Den lokala förankringen och närvaron är då viktig. Kommunfullmäktige tydliggjorde, i beslutet om införande av stadsområdesnämnder i Malmö (22 november 2012, 185), det demokratiska uppdrag som samtliga nämnder har för hela den yta som Malmö stad utgör. I den organisation som föreslås här finns anledning att återigen tydliggöra att alla nämnder ansvarar för att ha brukar- och medborgardialoger utifrån sina respektive verksamhetsområden. Formerna för dessa ska ständigt utvecklas och nya prövas. Den lokala förankringen är viktig. 13 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

14 14 I arbetet kring bildandet av stadsområdena år 2013 konstaterades att för att stärka demokratin finns det anledning att särskilt uppmärksamma: det allt mer heterogena samhället behov av att anpassa och utveckla former för och processer kring demokratin utmaningar att ta vara på medborgarnas höga samhällsengagemang möjligheterna som den nya kommunikationstekniken erbjuder det representativa systemets roll i demokratiarbetet. Dessa punkter har fortfarande stor aktualitet och bör därför tjäna som en viktig utgångspunkt för nämnderna i demokratiarbetet. En viktig framgångsfaktor i nämndernas demokratiarbete torde vara ett tydligt och väl förankrat arbete av både politiker och tjänstepersoner ute i Malmö stads olika områden. Ett sådant arbetssätt innebär möjligheter att ta tillvara på den stora erfarenhet och kunskap som Malmöborna besitter om sin stad. Detta ska tas tillvara i den fortsatta utvecklingen av Malmö. Därför ges samtliga nämnder i uppdrag att utveckla former för dialog med brukare av service och tjänster samt med Malmöborna. Ledning och styrning Den förändring som nu föreslås innebär som tidigare beskrivits att en geografisk princip att fördela ansvar och uppgifter till nämnderna inom de berörda områdena försvinner. Förslaget innebär en övergång till facknämnder med snävare ansvarsområden och uppgifter. Det innebär nya möjligheter att utveckla och kraftsamla verksamhet och organisationen. Nämnderna kan utveckla en djupare specialistkunskap inom området. Denna utveckling är viktig. Samtidigt vill den politiska styrgruppen vara utomordentligt tydlig med att denna utveckling endast kan ske med ett i alla situationer beaktande av helhetsperspektivet Malmö stad. Varje nämnd utgör viktiga delar i Malmö stads arbete för Malmöborna. Ingen nämnd står självständig i detta arbete. Kvaliteten i det arbete som görs i en enskild nämnd avgörs alltid i helheten. Den vision som nu arbetas fram för Malmö stad och kommunfullmäktigemålen är viktiga redskap och stöd i arbetet med helheten. Ledarskapet, både det politiska och förvaltningarnas, måste hela tiden befinna sig i gränsen mellan delen ansvarstagandet för den egna verksamheten och ansvarstagandet för Malmö i sin helhet. Att samverka, arbeta gränsöverskridande, skapa relationer baserade på dialog, öppenhet, tillit och förtroende med andra nämnder är viktiga framgångsfaktorer för att lyckas i ett sådant arbete. Riktlinjerna för ekonomistyrning reglerar kommunfullmäktiges ekonomiska styrning av nämnderna och syftar till att tillsammans med de finansiella målen och målen för verksamheten uppnå en hållbar ekonomisk utveckling och god ekonomisk hushållning. Den här föreslagna organisationen med facknämnder underlättar kommunfullmäktiges styrning av resurser till specifika mål- och verksamhetsområden. I stadsområdesnämnderna passerade kommunfullmäktiges medeltilldelning en särskild resursfördelningsmodell där den direkta kopplingen mellan kommunfullmäktige och verksamhetsområde försvann. 14 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

15 15 Vad gäller de ekonomiska styrprinciperna och riktlinjer kommer i förslaget samtliga nämnder att behandlas efter samma regler vilket sannolikt ökar förståelsen och tydligheten i styrningen. I en facknämndsorganisation finns ökade möjligheter att inom nämndens ansvarsområde organisera verksamheten optimalt och styra resurser inom organisationen på ett sätt som ger förutsättningar för god kvalitet och likabehandling av medborgare. Möjligheten att bedriva enhetlig styrning och att fokusera på strategiskt viktiga frågor förbättras när en nämnd får helhetsgrepp om utbud och efterfrågan. Modeller för ersättning till verksamheten kan förenklas och bli mer flexibla, vilket bör kunna leda till en minskning av sådana transaktionskostnader som inte tillför något mervärde till verksamheten. Genom att samla verksamheterna i facknämnder får varje nämnd större möjligheter att fokusera på frågor inom sitt eget verksamhetsområde. Samtidigt försvinner möjligheten att omdisponera medel/kommunbidrag mellan exempelvis individ- och familjeomsorg samt vård och omsorg. I det nuvarande ekonomiska läge som verksamheterna befinner sig i är detta nog närmast att se som en fördel, då det tydliggör att den verksamhet som har underskott är den som ska arbeta med effektiviseringar. En handlingskraftig organisationsstruktur säkerställer att såväl operativa som långsiktiga perspektiv beaktas. Den tydliggör mål, uppdrag, roller och ansvarsfördelning mellan olika beslutsnivåer. En handlingskraftig organisation förutsätter ett bra samspel och kommunikation mellan chefer och medarbetare samt med ett ledarskap som är inriktat på att skapa en arbetsorganisation och arbetsmiljö som syftar till att ta tillvara medarbetarnas engagemang och kompetens för att nå verksamhetens mål. Den handlingskraftiga organisationen kännetecknas av öppenhet, samarbete, samverkan, dialog, kommunikation, respekt och tillit med utgångspunkt i Malmöbornas behov. Politikerrollen Förslaget innebär också att förutsättningar skapas för ett annat samspel mellan politik och förvaltning. Politikernas ansvarsområde blir tydligare och mindre splittrat. Kompetensen hos politiken inom området kan fördjupas och fokuseras. Förutsättningarna förbättras för att utveckla en politikerroll som blir ett viktigt och verkligt bollplank för den professionella förvaltningen. Ledningsstruktur I Malmö stads arbete med styrning, ledning och utveckling med mål är utgångspunkten en målkedja som består av kommunfullmäktigemål och nämndsmål som omsätts i åtaganden och aktiviteter. Tillsammans med en gemensam vision skapar detta grunden för uppdragsoch rollfördelningen i Malmö stad. Genom ett gemensamt uppdrag ges organisationen förutsättningar för ett sammanhållet arbetssätt med fokus på uppdraget. Ett sammanhållet ledningssystem med gemensamma mål och strategier och med ett ledarskap med fokus på uppdraget skapar i sin tur förutsättningar för samverkan och dialog mellan interna och externa aktörer. Organisation Organisationen behöver innehålla det antal nivåer som krävs för att säkerställa att både ett operativt och ett långsiktigt perspektiv beaktas och skapar en struktur där mål, uppdrag, roll- och ansvarsfördelning blir tydliggjorda mellan de olika nivåerna. 15 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

16 16 Ledningsorganisationen inom Malmö stads nämnder följer principerna, nämnd, förvaltningschef, avdelningschefer med verksamhetsansvar samt stabsansvar, enhetschefer och sektionschefer främst i verksamhetsavdelningarna. Ledarskap Framgångsrik organisation förutsätter ett bra samspel mellan chef och medarbetare. Ett samstämmigt ledarskap som är inriktat på att skapa en arbetsorganisation och arbetsmiljö som syftar till att ta tillvara medarbetarnas engagemang och kompetens är en framgångsfaktor. Att skapa så bra organisatoriska förutsättningar för våra chefer och ledare som möjligt innebär att ha en kontinuerlig dialog och uppföljning av uppdrag, förväntningar och förutsättningar. Medarbetarskap Malmö stads medarbetare ger dagligen hjälp, stöd och service till Malmöborna. Medarbetarnas kompetens, engagemang och stolthet för sitt uppdrag är en förutsättning för att mötet och servicen ska bli en så bra upplevelse som möjligt. Goda förutsättningar för detta är ett ledarskap som skapar dialog, kommunicerar mål, fokuserar på lärande och anger ramar för uppdraget. De senaste årens ökade sjukfrånvaro visar på behovet av att fortsatt arbeta för ett hållbart arbetsliv med arbetsmiljö, kompetens, ledarskap och verksamhetens uppdrag i fokus. Facklig samverkan Genom en god samverkan med fackliga organisationer skapas möjlighet för medarbetarna till delaktighet, inflytande och ansvar via det representativa inflytandet. För organisationen innebär detta möjligheter att få viktiga frågor belysta ur ett bredare perspektiv. Tydlighet i ansvarsfördelning är en viktig förutsättning för en god samverkan som präglas av samarbete, öppenhet och tillit. Kommunal organisation och reglering Kommunallagen reglerar formerna för den kommunala demokratin. Olika verksamheter i kommuner som skola, vård och omsorg samt socialtjänst, regleras genom olika speciallagar. De flesta av kommunernas förvaltningsuppgifter regleras i det som kallas speciallagstiftningen. Hit hör till exempel socialtjänsten (socialtjänstlagen, lagen med särskilda bestämmelser om vård av unga, lagen om vård av missbrukare i vissa fall, lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade med flera), hälso- och sjukvården (hälsooch sjukvårdslagen, patientsäkerhetslagen med flera), miljö- och hälsoskydd (miljöbalken) samt för-, grund- och gymnasieskolan samt grund- och gymnasiesärskola (skollagen med flera). Flera av speciallagarna är så kallade ramlagar som regeringen eller statliga myndigheter kan komplettera med förordningar eller föreskrifter. Socialstyrelsen ger exempelvis ut föreskrifter för både socialtjänsten och hälso- och sjukvården som innehåller mer detaljerade bestämmelser än hälso- och sjukvårdslagen och socialtjänstlagen. När den nya kommunallagen (1991:900) trädde i kraft år 1992 fick kommunerna en nästan obegränsad möjlighet att fritt organisera sin nämndverksamhet och fördela ansvaret mellan nämnder på de sätt man finner lämpligt, effektivt och ändamålsenligt. Den så kallade fria 16 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

17 17 nämndorganisationen innebär även att en och samma verksamhet kan delas upp på flera nämnder. Den organisatoriska friheten får dock inte medföra att en och samma nämnd har både partsintressen och sköter myndighetsutövningen inom samma område. Kommunfullmäktige får delegera beslutanderätten till en nämnd i enstaka ärenden eller i grupper av ärenden. Kommunfullmäktige antar för detta ändamål reglementen för nämnderna/styrelsen och fördelar arbetsuppgifterna mellan dessa. Vissa begränsningar finns, bland annat för ärenden som är av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt för kommunen. Dessa ärenden är förbehållna kommunfullmäktiges beslutanderätt. Nämndernas uppgifter är i viss mån av osjälvständig art. Nämnderna ansvarar för att fullmäktiges beslut verkställs och nämnderna fungerar som beredningsorgan åt kommunfullmäktige. Nämndernas verksamhetsansvar innebär att de inom sitt område ska se till att verksamheten följer de mål och riktlinjer som kommunfullmäktige bestämt, de föreskrifter som gäller för verksamheten, att den interna kontrollen är tillräcklig samt att verksamheten bedrivs på ett i övrigt tillfredsställande sätt. Nämnderna är beroende av de riktlinjer och anvisningar som kommunfullmäktige har beslutat om, men när nämnderna handlägger konkreta förvaltningsärenden agerar de i princip självständigt och på eget ansvar. Nämnderna har en grundlagsfäst beslutanderätt vid myndighetsutövning och ansvarar för ärenden som nämnden enligt speciallagstiftning ska handha (till exempel socialtjänstlagen eller plan- och bygglagen). Nämnden ansvarar även för förvaltning, enligt fasställt reglemente samt för frågor som delegarats från kommunfullmäktige. Socialnämnden Regler för socialnämndens organisation återfinns i 10 kapitelet socialtjänstlagen. Det finns ett antal ärendetyper, till exempel ansökningar hos tingsrätten om vårdnadsöverflyttning, som måste tas av socialnämnden och som inte får delegeras från nämnden. Bortsett från de ärendeslag där det är förbjudet att delegera finns en möjlighet för nämnden att delegera beslutsfattande i olika ärendeslag. För ett stort antal ingripande ärenden och beslut inom ramen för sociallagstiftningen gäller att den lägsta nivån för delegering är utskottsnivån (se 10 kap. 4 socialtjänstlagen). Mot denna bakgrund bör övervägas om det finns behov av mer än ett myndighetsutskott. Utskottens sammansättning framgår också av 10 kap. 4 socialtjänstlagen. Utskotten kan endast bestå av ledamöter eller ersättare från socialnämnden. På grund av att antalet individärenden är närmare 2000 per år i Malmö stad innebär detta att någon form av distriktsnämndindelning sannolikt behöver göras för att förtroendeuppdragen ska vara hanterbara. Vidare bör tas i beaktande att ordföranden i socialnämnden har en lagstadgad rätt att fatta vissa akuta beslut enligt LVU och LVM. Denna bestämmanderätt är endast hänförlig till ordföranden i socialnämnden, inte till ordföranden i ett utskott. Socialnämnden kan dock förordna att en annan ledamot i nämnden jämte ordföranden kan fatta dessa beslut. Om verksamheterna omorganiseras i olika nämnder påverkas sekretessgränserna. En nämnd fungerar inom ramen för offentlighets- och sekretesslagstiftningen som en egen myndighet med en sekretessgräns utåt. I den mån verksamheter flyttas från stadsområdesnämnderna eller sociala resursnämnden till en nämnd som inte är en socialnämnd (till exempel arbetsmarknadsnämnden eller fritidsnämnden) kan det i vissa fall 17 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

18 18 innebära att personuppgifter som tidigare omfattades av socialtjänstsekretessen inte längre omfattas av denna sekretess. Samverkan Redan i inledningen till denna remissversion konstaterades att en organisations framgång inte enbart hänger samman med hur pilar och boxar är relaterade till varandra i ett organisationschema. Alla frågor löses inte genom att ändra dessa. Framgång handlar även om hur bland annat sådant som organisationens kultur, roller, rum och procedurer genom till exempel chef- och ledarskap knyts samman i arbetet med att utveckla ledningen och organisationen. Komplexiteten i det uppdrag och utmaningar Malmö står inför är stora. För att kunna möta dessa utmaningar framgångsrikt krävs samverkan med andra förvaltningar, myndigheter eller frivilligorganisationer. Komplexa utmaningar finner vi bland annat i: att skapa bättre uppväxtvillkor för barn och ungdom, att medborgaren ska få likvärdiga insatser av service och omsorg över hela staden, att utveckla ett sammanhållet grepp för att möta hemlöshet, att få fler Malmöbor i arbete och att minska Malmöbornas beroende av försörjningsstöd. För organisationen består frågornas komplexitet bland annat av svårigheterna i att det inte går att identifiera vem eller vilken funktion i organisationen som ensamma kan lösa dessa utmaningar. Utmaningarna spänner istället över flera organisatoriska gränser. För att arbeta framgångsrikt med vissa av dessa utmaningar fordras ett gränsöverskridande arbete både inom Malmö stads organisation men också med aktörer utanför Malmö stad som frivilligorganisationer, föreningar, Polismyndigheten, Region Skåne, Arbetsförmedlingen och så vidare. Behoven av och insikten om betydelsen av att framgångsrikt kunna samverka, såväl internt som externt, för att med framgång kunna arbeta med dessa frågor har under de senaste åren ökat. Inom staden finns idag många pågående, framgångsrika och viktiga samarbetsprojekt. Medvetenhet om behovet av samverkan för att möta de utmaningar som vi står inför ökar i organisationen. Nedan presenteras några exempel på samverkan. Malmökommissionens slutrapport är en bland många som pekar på behovet av samverkan. I den nya strukturen för arbetet med kommunfullmäktigemålen är en viktig framgångsfaktor nämnders och bolags förmåga att samverka kring uppfyllandet av dessa mål. I budgeten för år 2016 pekar därför kommunfullmäktige på att utgångspunkten i ett effektivt arbete med kommunfullmäktigemålen är ett gemensamt gränsöverskridande arbete som kännetecknas av öppenhet, samarbete, samverkan, dialog, kommunikation och tillit. Detta ska prägla nämnder och bolagsstyrelsers arbete med styrning och ledning med utgångspunkt i kommunfullmäktigemålen. Ibland kommer initiativ till samverkan utifrån. Ett exempel är BID (Business Improvment District) Sofielund. Det är en förening med drygt 20 medlemmar som består av fastighetsägare, boende, företag och föreningar. Uppgiften är att utveckla Sofielund till en 18 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

19 19 attraktiv stadsdel. För organisationen innebär detta att en beredskap och mognad ska finnas för att ta tillvara på och delta i denna typ av nätverk. Ett annat exempel på samverkan, denna gång internt, är den så kallade Malmömodellen. Det är en samverkansform som arbetats fram i förvaltnings- och bolagschefsgruppen och är ett strukturerat sätt att arbeta med samverkan inom Malmö stad. Modellen är applicerbar på olika sorters samverkan. Aktuellt område för Malmömodellen är nu insatsområde 5 inom EUs regionala utvecklingsfond ERUF. Här finns möjlighet till samverkansprojekt kring stads- och samhällsutveckling av geografiskt prioriterade områden i Malmö. Projekten svarar upp mot kommunens styrgrupper och den politiska ledningen. På så sätt får man transparenta och förankrade projekt i den kommunala verksamheten. Föreslagna förändringar i organisationsstrukturen syftar till att skapa bättre förutsättningar för samverkan såväl inom Malmö stad som med externa aktörer. De förutsättningar som nu skapas för att utveckla samverkan ska tas tillvara. Alla politiker, chefer och medarbetare ansvarar för att utveckla former och sätt att samverka. I detta arbete är det viktigt att de omfattande erfarenheter och kunskaper som finns i Malmö stad om samverkan tas tillvara och fortsätter utvecklas både på organisations- och individnivå. Vid samverkan kan till exempel kunskapsallianser eller så kallad pentahelixmodeller användas. Det handlar då om att bilda nätverk av aktörer representerande olika delar av samhället som idéburen sektor, offentlig sektor, marknadsaktörer och akademin. Samverkanstrappan Om syftet med samverkan är att åstadkomma en samordnad aktion kan det finnas ett antal steg som samverkansarbetet måste ta innan detta kan ske. Samverkan är inte heller ett mål i sig utan ett medel för att kunna uppnå målen. Erfarenheten visar att samverkan kan underlättas av bland annat styrning och struktur. Parallellt med att organisationens struktur nu förändras ska förståelse och kunskaper om vad som är samverkansarbetets framgångsfaktorer stärkas i organisationen. Samtliga nämnder, förvaltningar och kommunala bolag ansvarar för att detta sker. I vissa sammanhang talas om samverkanstrappan (se Statskontoret: Samverkan :1). Att skapa förutsättningar för att arbeta tillsammans fordrar inledningsvis någon form av samtal mellan parterna. Då behövs platser eller arenor för samtal och möten. Efterhand som dessa arenor och mötesplatser blir fastare och samtalen blir återkommande växer en samsyn fram. Det skapas en respekt mellan aktörerna. Aktörerna börjar förstå varandra, vilka resurser, uppdrag och kompetenser som parterna besitter samt vilka fungerande kontaktytor som finns. Efterhand fördjupas samsynen och ett samförstånd inträder. Fortfarande befinner sig aktörerna på tankeplanet. I samförstånd har en gemensam uppfattning vuxit fram om bakgrund, problem, lösningar, syfte, mål och så vidare. Nästa steg är nu att i samverkan gå vidare genom att börja agera. Processen kan sedan leda till en faktisk gemensam samordnad aktion mellan parterna. 19 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

20 20 Samtal Samsyn Samförstånd Samverkan Samordnande aktion Figur 2: Samverkanstrappan (se Statskontoret: Samverkan :1, sidan 76) Digitalisering Den utveckling som idag sker kring digitalisering erbjuder stora möjligheter att utveckla och effektivisera verksamheten. Det är viktigt att nämnder och förvaltningar anammar, bejakar och driver den digitala utveckling som sker inom respektive ansvarsområde. I Malmö ska digitaliseringen användas för att skapa morgondagens samhälle. Med digitaliseringen som motor och verktyg kan vi ifrågasätta, utforska och förnya samhällsservicen. Just nu pågår ett arbete Det digitala Malmö - med att beskriva stadens inriktning och hur den digitala resa kan formas. Parallellt pågår ett arbete med att säkerställa att staden har rätt förutsättningar och det förmågor som krävs för att åstadkomma den önskvärda utvecklingen. Genom digitaliseringens gränsöverskridande karaktär blir den också ett redskap för verksamheterna att integreras snabbare med varandra. Inom verksamheter som omfattas av sekretess är ändamålsenliga och rättsenliga digitala verktyg såväl en förutsättning som en utmaning för att skapa effektiva förvaltningar. Som ett viktigt fundament för en fungerande vardag men även som avstamp för en digitalisering av verksamheten finns en gemensam IT-plattform. IT-plattformen är grunden för att varje medarbetare, systemförvaltare samt extern aktör ska kunna leverera eller använda kommunens tjänster och service. Som ett led i att säkerställa en säker och robust plattform som också lever upp till krav utifrån personuppgiftsbehandling och sekretess, men även en kontinuerlig vidareutveckling för att möta förvaltningarnas och Malmöbornas nya behov krävs en kompetent och beslutsmässig beställare. Det ställer krav på att kunna se nyttan och dess effekter, att kunna anlägga ett verksamhetsperspektiv samt att se kraften i att agera tillsammans med övriga beställare i staden. Med utgångspunkt i den utveckling som nu sker beträffande digitaliseringen vill styrgruppen lyfta fram att det påbörjade arbetet kring bland annat utvecklande av fungerande beslutsstöd och system för ledningsinformation fortsätter. I den fortsatta processen är det därför av stor vikt att arbetet med kommungemensamma, rättssäkra, enkla och lättillgängliga verktyg för att löpande följa hur verksamhet och organisation utvecklas inte avstannar. Behov av ett bättre och mer ändamålsenligt beslutsstöd har identifierats i ärendena Översyn av centrala behov och utvecklingsområden inom Individ- och familjeomsorgen i Malmö stad (STK )och Analys av kvalitet och ekonomi inom Vård och Omsorg (STK ). Inom individ- och familjeomsorgen finns sju verksamhetsspecifika applikationer i Koll. 20 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

21 21 Dessa innehåller information från verksamhetssystemet Procapita IFO, fördelat på dess olika organisationsgrenar. Applikationerna har tagits fram av stadskontorets välfärdsavdelning som även förvaltar applikationerna medan IT Malmö ansvarar för drift av det gemensamma informationslagret. Inom vård och omsorg drivs idag en pilot för att ta fram en Koll applikation som samkör information från HR, Ekonomi och verksamhetssystem. Utvecklingen av dessa system kräver ett sammanhållet arbete och en effektiv styrning av projektet. I den fortsatta utvecklingen av organisationen är det viktigt att ansvaret för detta tydliggörs. Fungerande sådana system är också av stor betydelse för kommunstyrelsens skyldighet enligt 6 kapitel 1kommunallagen 1991:900 om uppsikt över nämndernas verksamhet. För att garantera kommunstyrelsens möjligheter att utöva uppsikten har lagstiftaren i 3 samma kapitel gett styrelsen möjligheter att från bland annat övriga nämnder begära in de yttranden och upplysningar som behövs för att styrelsen skall kunna fullgöra sina uppgifter. Sådana system kommer att effektivisera och underlätta arbetet med den uppsiktsskyldighet som kommunstyrelsen har och i hög grad skapa robusta förutsättningar för att stärka kvaliteten i det utvecklings- och förändringsarbete som ständigt pågår i organisationen. I maj 2018 kommer EU:s nya dataskyddsförordning att ersätta den nuvarande personuppgiftslagen (1998:204). Att säkerställa de nya former för behandling av personuppgifter som följer av förordningen är ett viktigt inslag i arbetet med digitaliseringen inom stadens verksamheter. Förutom att effektivisera och underlätta verksamheternas arbete är fungerande och rättsäkra system som följer lagstiftningen viktigt, både för att säkerställa att enskildas rättigheter respekteras och för att minimera risken att verksamheterna riskerar de bötesbelopp och sanktioner som regleras i förordningen. Erfarenheter från andra kommuner av organiserandet av berörd verksamhet Under utredningsarbetets gång har en genomgång gjorts av ett antal kommuners organisation inom berört område. Valet av kommuner gjordes så att dessa skulle representera några olika typer av sätt att organisera sig på. 21 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

22 22 Figur 3: Sammanfattande bild med exempel från olika kommuner Inom de tre delarna individ- och familjeomsorg, vård och omsorg samt insatser till personer med funktionsnedsättning förekommer en rad olika kombinationer. Inom särskilt mindre kommuner finns ofta en socialnämnd för hela ansvarsområdet. Andra kommuner har en nämnd med ansvar för både vård och omsorg och personer med funktionsnedsättning. Dessa kommuner har då en separat nämnd för individ- och familjeomsorg. Bakgrunden kan vara uppfattningen av att vård och omsorg samt insatser för personer med funktionsnedsättning kan ha vissa samordningsfördelar på verksamhetsnivå, särskilt vid utförandet av tjänsterna. Personer med insatser enligt LSS har ibland hemtjänstinsatser och både äldre och funktionsnedsatta personer har HSL-insatser. Samtidigt finns andra som menar att man bör undvika att slå ihop verksamheter för äldre och funktionsnedsatta i en och samma förvaltning under en och samma nämnd. Bakgrunden är då att funktionsnedsättningsfrågorna tenderar att drunkna i vård och omsorgsfrågorna då äldre är den väsentligt större målgruppen av de två. En variant som också finns bland de studerade kommunerna, är att slå ihop verksamheten för funktionsnedsatta med individ- och familjeomsorgen som ju har uppdrag att arbeta med hela befolkningen, alla åldrar. Men även här finns en risk att målgruppens frågor drunknar i individ- och familjeomsorgens uppdrag med hemlöshet, försörjningsstöd, flyktingmottagande, tvångsomhändertaganden och så vidare. Ansvaret för frågor kring hemlöshet har sällan en tydligare hemvist i någon del av kommunerna som studerats. Ett undantag är Göteborgs stad där deras fastighetskontor har ett tydligt samordnande ansvar för dessa frågor. I Malmö är det idag elva nämnder som på olika sätt är inblandande i dessa frågor. 22 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

23 23 Beträffande arbetsmarknadsfrågorna kan det konstateras att flera kommuner idag har organiserat dessa frågor i en särskild nämnd. I de kommuner som valts ut kombineras dessa frågor med SFI och komvux. Ibland finns också gymnasieskolan, försörjningsstöd, insatser för nyanlända, daglig verksamhet och flyktingmottagning organiserad tillsammans med arbetsmarknadsfrågorna. Ett intryck är att ju mindre befolkning kommunen har ju fler och därmed bredare uppgifter finns tillsammans med arbetsmarknadsfrågorna. Framgångsrika kommuner Finns då någon gemensamma nämnaren för framgångsrika kommuner kopplat till organisation? Redan inledningsvis konstaterades att trots att fokus i denna översyn riktas mot organisationens struktur är denna bara en del i förståelsen av hur en organisation presterar och utvecklas. Strukturen ingår i ett samspel mellan andra delar i organisationen som roller, kultur, procedurer och rum. Organisationens resultat blir därför inte enbart beroende av hur organisationen ser ut i form av boxar, pilar eller hierarkier. Istället är svaret på frågan ofta beroende av hur olika delar av organisationen samvarierar på ett för helheten positivt sätt. Organisationens struktur är därför bara en bland flera andra faktorer som måste beaktas då vi försöker förstå vad det är som gör organisationer framgångsrika. Floran av litteratur kring vad det är som gör en organisation framgångsrik är omfattande. I en rad rapporter pekas på sådant som organisationernas förmåga att i förändringsskeden visa handlingskraft och att ha förmåga att anpassa sig till nya krav och förväntningar. Ett exempel är Rådet för främjande av kommunala analyser (RKA) skrift Framgångsfaktorer i kommuner och landsting en översikt. I det kommande avsnittet presenteras den politiska styrgruppens förslag till ny nämndsorganisation. Inledningsvis presenteras förslag till nya nämnder därefter presenteras verksamheter som förs över till annan nämnd. Avslutningsvis presenteras förslag till övriga verksamheter som mer direkt kommer att påverkas av omorganisationen. 23 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

24 24 Förslag till ny nämndsorganisation Här presenterar styrgruppen sitt förslag till en handlingskraftig, effektiv och ändamålsenlig organisation för de områden av den kommunala verksamheten som stadsområdesnämnderna, den sociala resursnämnden och arbetsmarknads-, gymnasie- och vuxenutbildningsnämnden idag ansvarar för. Inledningsvis konstateras det att förslaget innebär att Malmö stad nu lämnar geografin som ett sätt att organisera nämnderna. För stadsdelar och senare stadsområden var en avgränsad geografisk yta utgångspunkten för vilket ansvar och befogenheter som nämnden hade. Den nu föreslagna organisationen innebär att Malmö stad skapar en renodlad facknämndsorganisation. I en sådan fördelas ansvar, befogenheter och resurser till nämnden inte med utgångspunkt i det geografiska området utan med utgångspunkt för typen av fackområde. Denna förändring innebär samtidigt behov av att på nämndsnivå genom organisering ta ansvaret för de uppgifter nämnden fått. I flera fall kommer säkert nämnderna att välja geografin som organiserande princip för att hantera ansvar och befogenheter på förvaltningsnivå. Det är då viktigt att nämnderna väljer en geografisk indelning som inte försvårar samverkan med övriga nämnder. Samverkan mellan nämnderna och förvaltningarna runt individen som till exempel mellan individ- och familjeomsorg och skolan torde underlättas om den geografiska indelningen överensstämmer mellan nämnderna. Även externa aktörer har anpassat sig efter denna indelning. Polismyndigheten har anpassat sin organisation efter denna indelning med fem kommunpoliser och områdespoliser. Det är viktigt att hänsyn även tas till detta för att underlätta samverkan. Nedan presenteras först förändringar i nämndsstrukturen. Därefter presenteras verksamheter som förs över till annan nämnd med anledning av förändringen av nämndsstrukturen. Förändrad nämndsstruktur Här föreslås att fem nya nämnder bildas i Malmö stad. Dessa är: Vård- och omsorgsnämnd Individ- och familjeomsorgsnämnd Funktionsstödsnämnd Arbetsmarknads- och vuxenutbildningsnämnd Gymnasienämnd I samband med bildandet av dessa upphör följande sju nämnder: Stadsområdesnämnd Norr Stadsområdesnämnd Öster Stadsområdesnämnd Söder Stadsområdesnämnd Väster Stadsområdesnämnd Innerstaden 24 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

25 25 Social resursnämnden Arbetsmarknads-, gymnasie- och vuxenutbildningsnämnden I figuren nedan framgår översiktligt de nya nämndernas omfattning. I föreliggande förslag har varje nämnd en egen förvaltning. Det ungefärliga antalet anställda samt den ekonomiska omfattningen finns beskrivet i rutorna nedan. Figur 4: Förslag nya nämnder Oavsett vilken organisation som väljs kan den samverkan som behövs kring frågor som barn och ungas uppväxtvillkor, hemlöshet, försörjningsstödsberoende och så vidare inte lösas enbart av en nämnd eller förvaltning (se även sidorna om samverkan). Komplexa behov hos en individ kan inte lösas enbart genom att slå ihop olika verksamheter från olika förvaltningar under en nämnd. Istället måste dessa frågor lösas i samverkan mellan olika parter, såväl interna inom en förvaltning, som mellan förvaltningar och med externa aktörer. Ett exempel på detta visas i figuren nedan. Den handlar om den samverkan och samlokalisering som finns i Framtidens hus på Lindängen och som av många betraktas som ett gott exempel.det framgår att utöver stadsområdets verksamheter, IoF/försörjningsstöd och områdesutveckling, ingår Sociala resursförvaltningens öppenvård, arbetsmarknadsinsatser genom Jobbmalmö, civilsamhället genom Röda korset, Arbetsförmedlingen och barnpsykiatrin genom Region Skåne. För Lindängebon ger detta en hög tillgänglighet till kompetensen hos flera aktörer. 25 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

26 26 Figur 5: Samverkan mellan verksamheter, exemplet Framtidens hus i Lindängen Nedan presenteras kortfattat det olika delar som de fem nybildade nämnderna föreslås få. Den ungefärliga omfattningen av respektive ny nämnd framgår i figuren ovan. I bilagorna ett och två redovisas mer detaljerat de verksamheter som förs till respektive ny nämnd. Vård- och omsorgsnämnden Från stadsområdena överförs alla uppgifter för vård och omsorg utom beslut om insatser enligt LSS. Det är biståndsbedömning enligt SoL och utförandet av hemtjänstinsatser enligt SoL till cirka 8800 brukare, insatser enligt HSL (det vill säga hemsjukvårds- och rehabinsatser) till 8600 patienter, ansvar för 2100 brukare i särskilt boende varav cirka 600 bor i upphandlade enskilda boenden samt ett antal dagverksamheter och korttidsenheter. Vård- och boendeförmedlingen samt uppföljning och upphandling av externa vårdboenden för Malmö stad förs över från sociala resursförvaltningen. Individ och familjeomsorgsnämnden Från stadsområdesnämnderna förs all verksamhet inom individ och familj över. En stor del avser myndighetsutövning enligt SoL, LVM och LVU men även service och insatser i form av förebyggande arbete och öppenvård. En stor del av verksamheten är arbetet med ekonomiskt bistånd. Varje månad gör verksamheten bedömning av rätten till och utbetalning av ekonomiskt bistånd för cirka hushåll. Ansvaret för att barn och unga som far illa, eller som riskerar att fara illa, får det skydd och stöd de behöver är ett annat exempel. Drygt utredningar genomfördes Arbetet med biståndsbedömning av behovet av boende vid hemlöshet samt missbruks- och beroendevård är andra exempel på verksamheter som förs över till den nya nämnden från stadsområdena. 26 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

27 27 Från sociala resursnämnden förs nuvarande kommungemensamma verksamheter inom individ- och familjeomsorg över. Institutioner, boende och öppenvårdsinsatser (behandlande och förebyggande) för barn upp till 18 år och deras familjer, såsom Enebackens barnhem, Plattform Malmö och föräldrautbildningar. Familjerådgivningen, stöd till brottsutsatta och till personer som utsatts för våld i nära relation. Vidare förs ansvaret för att de ensamkommande asylsökande barn och ungdomarna som anländer till Malmö har ett boende i väntan på att de placeras i en annan kommun över. Bland verksamheterna som riktar sig till vuxna finns institutioner och öppenvårdsinsatser för personer med missbruks- och beroendeproblematik, till exempel Avenboken och Öppenvårdshuset Gustav samt boenden för hemlösa, som Beijers hus och genomgångsboenden samt boendestöd för målgrupperna. Från myndighetsdelen på sociala resursförvaltningen överförs familjerättsbyrån, invandrarservice med Mosippan, tillståndsenheten och social jour. Andra verksamheter som förs över är organisationsstöd inom det sociala området, volontärverksamhet, samordning när det gäller kvinnnofridsprogram, sexuell hälsa och arbete mot prostitution. Funktionsstödsnämnden Från stadsområdena överförs beslut av insatser enligt LSS men även biståndsbedömning enligt SoL till målgruppen personer med funktionsnedsättning. Från stadsområdena förs även den legitimerade personalen, sjuksköterskor, arbetsterapeuter och fysioterapeuter/sjukgymnaster som idag vänder sig till målgruppen, över. Från sociala resursförvaltningen förs alla insatser enligt LSS (personlig assistent, ledsagare, kontaktperson, avlösarservice, korttidsvistelse, boende och daglig verksamhet) över, med undantag av insatsen korttidstillsyn enligt 9 7 LSS, som utförs av grundskole- respektive gymnasieförvaltningarna. En stor del av den nya nämndens verksamhet är att utföra insatser enligt LSS, till exempel daglig verksamhet för cirka 700 brukare, boenden för cirka 900 brukare samt ytterligare 200 personer med andra insatser enligt LSS. Till denna nämnd förs även boendestöd enligt SoL för personer med lindrig till måttlig utvecklingsstörning och/eller autismspektrumtillstånd samt socialpsykiatri för att få en helhet för alla som behöver insatser enligt LSS samt de som behöver insatser på grund av psykisk funktionsnedsättning även om de inte tillhör personkretsen men behöver liknande insatser enligt SoL. Arbetsmarknads och vuxenutbildningsnämnden Kommunala vuxenutbildningen med cirka studerande, svenska för invandrare samt arbetsmarknadsfrågorna med cirka inskrivna per år, överförs från nuvarande arbetsmarknads-, gymnasie- och vuxenutbildningsnämnden till den nybildade arbetsmarknads- och vuxenutbildningsnämnden. Gymnasieskolan bildar en egen nämnd. 27 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

28 28 Gymnasienämnden Genom bildandet av en arbetsmarknads- och vuxenutbildningsnämnd bildas en gymnasienämnde med ansvar för cirka elever. Nämnden har ansvar för gymnasieskolan, gymnasiesärskolan samt insatser korttidstillsyn enligt 9 7 LSS för de elever som omfattas av nämndens verksamhet. Verksamheter som överförs till annan nämnd Förutom bildandet av fem nya nämnder kommer uppgifter och ansvar att överföras inom följande områden från stadsområdenas avdelningar för områdesutveckling. Det är mötesplatser för alla åldrar, fritidsgårdar, medborgarkontor bibliotek och öppna förebyggande insatser (se även bilaga ett). Mötesplatser för unga och fritidsgårdar Möteplatser för unga överförs från stadsområdenämnderna till kulturnämnden och fritidsgårdarna förs över till fritidsnämnden. Detta innebär att ansvaret för bidragsgivning till de föreningar som driver mötesplatser för unga i stort sett nu kan samlas. Möjligheterna till en mer enhetlig bidragsgivning ska tas tillvara. När mötesplatserna för unga respektive fritidsgårdarna nu samlas i vars en nämnd bör de fördelar kring professions kompetensoch verksamhetsutveckling som detta ger tas tillvara i det fortsatta utvecklingsarbetet. Mötesplatserna bör verksamhets- och inriktningsmässigt också ges möjligheter att utveckla olika profiler på den verksamhet som bedrivs. Mötesplatsernas lokala förankring och kontakter ska utvecklas. För att säkra en lämplig placering av respektive verksamhet är dessa specificerade i bilaga ett. Remissinstanserna ombeds att särskilt ta ställning till varje verksamhets framtida placering. Möteplatser för äldre Flertalet mötesplatser för äldre överförs från stadsområdesnämnderna till vård- och omsorgsnämnden. Möteplatser för äldre är viktiga i det förebyggande och uppsökande arbetet och ska som sådana utvecklas. Det är viktigt att mötesplatserna för äldre vänder sig till de breda grupperna av äldre för att skapa social samvaro, upplevelser, stimulerande aktiviteter och möjligheter att knyta nya kontakter. Mötesplatser för personer med psykisk funktionsnedsättning Mötesplatser för personer med psykisk funktionsnedsättning förs över från stadsområdesnämnderna till funktionsstödsnämnden. Biblioteken Samtliga områdesbibliotek och filialer överförs från stadsområdesnämnderna till kulturnämnden. Biblioteken är en viktig arena för meningsfulla möten. Den utveckling som skett av biblioteken mot en stor bredd av olika verksamheter ska fortsätta. Denna utveckling innebär att biblioteken blivit allt viktigare lokala möteplatser. Den lokala förankringen är därför viktig att ta tillvara och ytterligare stärka. Att biblioteken nu samlas i en gemensam organisation innebär nya möjligheter att utveckla verksamhetens innehåll, olika aktiviteter, prioriteringar av olika insatser, verksamhetsutveckling och så vidare. Dessa fördelar ska tas tillvara i den fortsatta utvecklingen av dessa. 28 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

29 29 Överförmyndarnämnden Överförmyndarnämnden är en egen nämnd men tillhör idag administrativt sociala resursnämnden. Personalen bedömer lämpligheten för de som får uppdrag som ställföreträdare, gode män eller förvaltare och fullgör sedan löpande tillsyn. Målgruppen är till exempel ensamkommande barn, personer med utvecklingsstörning och dementa. Överförmyndarnämnden föreslås administrativt knytas till Inivid- och familjeomsorgsförvaltningen. Det mesta samarbetet sker idag med denna verksamhet. Romskt informationscentrum RIKC romskt informationscentrum som är en verksamhet under sociala resursnämnden. Den föreslås överföras till Kulturnämnden. RIKC fungerar bland annat som en mötesplats för romer. Övriga nämnder och verksamheter som påverkas Nedan presenteras ett antal områden som berörs av omorganisationen. Stadsområdenas områdesutveckling Vissa av verksamheterna inom områdesutvecklingen förs över till andra nämnder. Som exempel kan nämnas mötesplatser för unga och fritidsgårdar som förs över till kulturnämnden respektive fritidsnämnden. Andra frågor av projektkaraktär förs över till den nämnd som vid sidan om stadsområdena har haft det mest omfattande ansvaret. Ansvaret för en del av dessa frågor och verksamheter kan inte självklart placeras in i en ny fackförvaltning. Det finns en farhåga att preventionsarbete på främjande och förebyggande nivå riskerar att prioriteras bort i nämnder med lagstadgad myndighetsutövning. Kommunstyrelsen behandlade i juni ärendet (STK ) -Riktlinje att värna demokratin mot våldsbejakande extremism. I detta ärende används preventionstriangeln nedan. Den åskådliggör preventionsarbete på olika nivåer och användas här för att illustrera preventionsarbetet i en bredare bemärkelse. När det gäller barn och unga har individ och familj ansvar för insatser på individ och riskgruppsnivå. Samtidigt har många nämnder och externa aktörer ansvar för det främjande arbetet och arbetet på samhällsnivån. Det förebyggande arbetet ska syfta till att minska riskfaktorer och öka skyddsfaktorer. Det är viktigt att det goda arbete som utförs inom avdelningarna för områdesutveckling säkerställs, utvecklas och professionaliseras i den nya organisationen. 29 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den

30 30 Figur 6: Det förebyggande arbetet I en renodlad facknämndsorganisation fördelas ansvaret för specifika frågor av karaktären områdesutveckling till nämnderna genom till exempel uppdrag i budget eller särskilda uppdrag från kommunfullmäktige till en eller flera nämnder i specifika frågor. Andra sätt är att nämnderna inom ramen för sitt uppdrag tar initiativet i en specifik fråga. I det fortsatta arbetet kan det också prövas om det finns anledning att bilda en särskild projektorganisation för vissa av dessa frågor. Tekniska nämnden Här föreslås att ansvaret för boende och bostäder samlas till den tekniska nämnden och dess fastighetskontor genom att de får ett tydligare ansvar för att anskaffa boenden och bostäder av både tillfällig och permanent karaktär. Frågan om hemlöshet är både bostadspolitisk och socialpolitisk och kräver en tydlighet i ansvarsfördelningen. Den förändrade nämndsstrukturen innebär att bättre förutsättningar skapas för att ett fungerande tvärsektoriellt samarbete på tvärs över nämndsgränserna ska kunna uppstå. Tekniska nämnden ges i uppdrag att leda arbetet och tillsammans med övriga berörda nämnder kraftsamla Malmö stads arbete för att möta hemlösheten. Tekniska nämnden ges ansvaret för samordning av boendesociala frågor för att tillgodose boendebehov för hushåll som av sociala skäl har särskilda behov, däribland hemlösa. Tekniska nämnden erhåller genom detta ansvar en samlad bild både av kommunens behov av bostäder och andra typer av boenden samt av planerad och pågående byggnation. Förslaget innebär att ansvaret för lokaler, boende och andrahandslägenheter i Malmö stad samlas hos tekniska nämnden. Förutom det bostadssociala ansvaret har tekniska nämndens ansvar för all hyresjuridik och administration av kommunens andrahandsuthyrning till hemlösa. 30 Stadskontoret Remissversion - Översyn av stadsområdesnämnderna och den