Skärgårdsstrategin i praktiken

Transkript

1 Skärgårdsstrategin i praktiken Utveckling av Stockholms skärgård Stockholm Archipelago

2 Innehållsförteckning Inledning 03 Bakgrund: Destinationsutveckling av Stockholms skärgård igår, idag och imorgon 04 Strategi: Utgångspunkter och strategiska val 06 Organisation: Organisation för decentralisering och samverkan 08 Arbetsprocess: Processer för innovation och engagemang 12 Utvecklingsprojekt: Insatser som är exportmogna och hållbara 16

3 Inledning Från vision till verklighet i utvecklingen av destinationen Stockholms skärgård Projektet Skärgårdsstrategin destinationsutveckling av Stockholms skärgård för internationella marknader är nu avslutat efter drygt två år. Det har varit ett operativt, nydanande och dynamiskt samverkans projekt inom Tillväxtverkets nationella satsning Hållbar destinationsutveckling. Projektnyttan har varit stor samtidigt som arbetet har givit många lärorika insikter. Arbetet med att uppnå Skärgårdsstrategins långsiktiga mål och vision att Stockholms skärgård ska vara en året-runt-destination fortsätter nu inom ramen för det nya samverkansavtalet för Stockholm Archipelago. I denna skrift redogör vi för projektresultatet, men vi hoppas också att den kan ge stöd för det fortsatta arbetet i Stockholms skärgård och inspirera andra som arbetar med destinationsutveckling. Vi beskriver projektet i stort och delar med oss av våra erfarenheter genom att ge ett axplock av exempel, beskriva modeller och lista framgångsfaktorer och utmaningar. För en mer heltäckande beskrivning av projektet hänvisar vi till slutrapporten. Stockholm, januari 2015 Styrgruppen Skärgårdsstrategin 03

4 Bakgrund Målen, visionen och strategin fastställs Aktivitetsplan och detaljbudget fastställs Förslag till gemensam hållbarhetsstrategi Regionalt toppmöte 1 Förstudie påbörjas 1 nov 2011 Projektansökan 2 maj 2012 Regionalt toppmöte 2 Projektstart 5 sep 2012 Regionalt toppmöte 3 Riktlinjer för framtida samverkan 29 april 2014 Regionalt toppmöte 4 Avtal för framtida samverkan 24 okt Arbete förstudie Projektinsatser destinationsutveckling Destinationsutveckling av Stockholms skärgård igår, idag och imorgon Hösten 2011 startade ett samarbete kring Stockholms Skärgård. Då bjöd Länsstyrelsen, Stockholms stad och Landstinget in beslutsfattare från skärgårdskommuner, skärgårdsorganisationer och andra nyckelaktörer för att diskutera möjlig samverkan för en långsiktig utveckling av besöksnäringen. En förstudie med målet att ta fram och förankra en gemensam strategi initierades. Arbetet ledde fram till en gemensam projektansökan till Tillväxtverkets satsning Hållbar destinationsutveckling (HDU) våren 2012 med fokus på hållbarhet, internationalisering och innovation. medfinansiering fick varje destination tillgång till 10 miljoner kronor i projektmedel från Tillväxtverket under drygt två år, öronmärkta för utvecklingssatsningar, dock inte investeringar eller marknadsföring. Projektägare har varit Stockholm Visitors Board (SVB), och övriga parter Länsstyrelsen i Stockholms län, Stockholms läns landsting, Waxholmsbolaget, skärgårdskommunerna Haninge, Nacka, Norrtälje, Nynäshamn, Vaxholm, Värmdö och Österåker, Skärgårdsstiftelsen, Statens fastighetsverk samt de privata aktörerna Sandhamn Seglarhotell och Utö Värdshus. Stockholms skärgård valdes ut tillsammans med Kiruna, Åre, Vimmerby och Bohuslän som en av fem destinationer i projektet. Förutsatt lika stor 04

5 Bakgrund Projektmål 2014 Driftsatt gemensam vision, målbild och strategi Påbörjat destinationsutveckling på utvalda platser i skärgården Startat en konkret säsongsförlängning med fokus på internationella besökare Driftsatt en gemensam plattform för internationell marknadsföring Nått mognad som möjliggör försäljningsaktiviteter mot utvalda internationella målgrupper Långsikta mål för Stockholm Archipelago 2020 Attraktiv för besökare Fler och längre lönsamma säsonger Föregångare inom hållbar destinationsutveckling Ökad sysselsättning Några konkreta mål 1,7 miljoner gästnätter, varav utländska, med ökad beläggning under hela året 7,9 miljarder kronor i omsättning i den turismrelaterade delen av näringslivet, med ett förädlingsvärde på 2,9 miljarder jobb Utgångspunkt för nyckeltalen är beställd statistik och analys från Bisnode och SCB Vision för Stockholm Archipelago: Året-runt- destination i världsklass Attraktivt besöksmål året runt Känd för sin hållbarhet Avgörande i Stockholms regionens utveckling Attraktiv för boende, företag och samhällsservice Insatser samverkansavtal och framåt Ett bra projekt som måste följas med gemen samma och politiskt stödda ekonomiska insatser där man går in och stöttar besöks näringen i skärgården. Citat från utvärdering 05

6 Strategi Utgångspunkter och strategiska val Utgångspunkten för strategiarbetet, som fick namnet Skärgårdsstrategin, var den nationella besöksnärings strategin, de regionala och delregionala utvecklings planerna, Stockholmsstrategin, lokala strategier och utvecklingsplaner samt landsbygdsprogrammet. Utifrån vision, mål 2020 och projektmål 2014 utvecklades tre fokusområden och sex olika strategiområden som kom att bli utgångspunkt för projektets insatser och aktiviteter. Fokus- och strategiområden Fokusområden 1 Skärgård och storstad i samverkan 2 Fler och längre säsonger 3 En hållbar besöksnäring Samverkan och finansiering Identitet och kommunikation Ökad attraktionskraft Möten och evenemang Innovation och hållbarhet Företagande och kompetens Strategiområden 06

7 Strategi Två parallella arbetsspår Val av 11 strategiska platser För att dra nytta av synergierna mellan Stockholm och skärgården och möjliggöra för besökare i Stockholm att ta sig till skärgården valdes 11 strategiska platser med omnejd ut, dit en stor del av projektets lokala insatser koncentrerades. Dessa bedömdes ha stor potential att på kortare sikt bli året-runt-tillgängliga och dessutom ha en viss internationell mognad. Grisslehamn, Norrtälje med skärgård, Ljusterö med omgivning, Vaxholm, Grinda, Djurö-Stavsnäs, Sjönära Nacka -Gustavsberg, Sandhamn, Dalarö, Utö och Nynäshamn med Landsort. Gemensamma strategiska åtgärder För att bredda satsningen och skapa ökat engagemang i hela skärgården, förstärka grunden för samverkan mellan parterna och få ett helhetsgrepp kring bland annat hållbarhet öronmärktes en del av satsningarna till övergripande åtgärder. En gemensam kommunikationsplattform och varumärkesarbete, utveckling av en hållbarhetsstrategi och ett gemensamt värdskapskoncept är tre exempel. Samarbetet med Stockholms stad och Stockholm Visitors Board är A och O. Citat från utvärdering Framgångsfaktorer Nationell satsning: Statliga utvecklingsmedel upplevdes positivt förpliktigande. Förberedelserna: Projektet har haft stor nytta av att vision, mål och strategi samt projektplan och budget var väl genom arbetade, förhandlade och förankrade innan de operativa processerna drog igång. Synkronisering: Det har varit en fördel att de flesta projekt skapats gemensamt av skärgårdskommunerna och företagen på orten så att de kan integreras i kommunala utvecklingsplaner. Utmaningar Upplevd orättvisa: Vissa företagare har uttryckt att det är synd att inte fler platser i skärgården kunde prioriteras, och att medel i allmänhet kunde ha använts på fler/andra aktiviteter. 07

8 Organisation Tillväxtverket Hållbar Destinationsutveckling + Myndighetssamverkan Kiruna Åre Stockholms skärgård Vimmerby Bohuslän 1 Styrgrupp 2 Samordningsgrupp 3 Projektledning 4 Processledarteam Lokala destinations utvecklings processer med gemensam modell 5 Arbetsgrupper Hållbar utveckling Hållbarhetsstrategi och Swedish Welcome Gemensam kommunikations plattform inom ramen för Stockholm The Capital of Scandinavia Webbutveckling: Skärgårdsfönster på visitstockholm.com + stockholmarchipelago.se Gemensamma affärsutvecklingsinsatser: Innovationsprocessen nord-syd-linjen Kunskaps seminarier inom export mognad, marknad, sälj och kommunikation Värd i Stockholms skärgård Digital produkt pärm med upplevelser utvecklade i projektet Gemensamt deltagande i Swedish Workshop och Outdoor Academy Särskilda insatser för tematisk turismutveckling Grisslehamn Optiska telegrafen Norrtälje Norra båtlinjen Ljusterö Skärgårdens SeaStar Vaxholm Kajer, utveckling, förnyelse Grinda Gårdsbutik Nacka Gustavsberg Busskonceptutveckling Lokala destinationsprocesser fokus på samverkan och produktutveckling Djurö Stavsnäs Sandhamn Busskonceptutveckling Identitet, året-runt-aktiviteter Exempel på Höj ribban-projekt Dalarö Dalarö dykpark Utö Identitet och kommunikation Nynäshamn Landsort Havsnära smaker 08 Skärgårdsstiftelsen Lassedasset

9 Organisation för decentralisering och samverkan Organisation En utmaning för projektet har varit att samla många olika typer av intressenter i en gemensam övergripande regional kraft och samtidigt stimulera till utvecklingen på plats ute i skärgården. Projektet har därför arbetat aktivt för att få en dynamik mellan å ena sidan central strategi och beslutsfattande och å andra sidan den lokala verkligheten och innovationskraften. 1 Strategisk och beslutsfattande styrgrupp Styrgruppen bestod av högre tjänstemän, exempelvis näringslivschef, kommunchef eller vd, från projektets finansiärer/parter (sidan 4). Gruppens representanter har haft ett strategiskt ansvar för besöksnäringens utvecklingsarbete inom sitt respektive område av skärgården. 2 3 Samordningsgrupp med operativ kompetens inom besöksnäringen Styrgruppen tillsatte en samordningsgrupp som ansvarade för ömsesidig informationsspridning, fördjupade diskussioner samt beredning av projekt- och aktivitetsplan. Gruppens representanter arbetade dagligdags med besöksnäringsfrågor. Heltidsanställda projektmedarbetare hos projektägaren En projektledare och en samordnande processledare, som också ansvarade för projektets hållbarhetssatsning, anställdes av projektägaren SVB. Projektledaren ansvarade för att projektplanen togs fram och verkställdes, utveckling av en kommunikationsplattform inom ramen för Stockholm the Capital of Scandinavia, ledning av samordningsgruppen, projektkommunikation, projektadministration och representation i ett nationellt perspektiv. Den samordnande processledaren höll samman det lokala destinationsutvecklingsarbetet och drev hållbarhetsfrågorna. SVB har stöttat projektet med resurser för exempelvis ekonomihantering och möteslokaler. 4 5 Lokala processledare fångade upp alla lokala initiativ För att få till en utveckling som är förankrad hos företagen, kommunen, organisationer och andra nyckelaktörer, har det varit viktigt att arbetet skett i lokal samverkan och med bra processledning. Alla lokala parter har själva fått utse en lokal processledare. Dessa har samordnat sitt arbete och gemensamt utvecklat sin modell och innehållet i de lokala processerna med stöd från den samordnande processledaren. Några processledare har ansvarat för fler än en lokal utvecklingsgrupp. Totalt deltog cirka 150 företag, 50 personer från föreningar, 30 kommunanställda och 30 övriga intressenter. Fristående arbetsgrupper som utvecklar framtida samverkan Ett par mindre arbets- och referensgrupper har tillsatts för att specifikt arbeta med gemensamma insatser. En arbetsgrupp för den stora frågan om långsiktig samverkan, en referensgrupp i varumärkesfrågan en grupp för skärgårdsövergripande hotellsamverkan är tre exempel. 09

10 Organisation Ny samverkansorganisation Ett resultat är att projektet från och med 2015 gått in i en ny fas. Parterna fortsätter nu i en långsiktig, gemensam organisation att identifiera och driva gemensamma utvecklingsfrågor och marknadsföra Stockholms skärgård utifrån den nya kommunikationsplattformen och konceptet Stockholm Archipelago. Ansvaret för det lokala utvecklingsarbetet ligger lokalt och sker i samverkan mellan företagen och respektive kommun, medan den gemensamma resursen fokuserar på samordning och gemensamma marknadsoch utvecklingsinsatser. Samverkansdagen 2014, Fotografiska museet Ytterligare politisk förankring Politiska beslut Styrgrupp Lokala turistorganisationer Projektledare, Stockholm Archipelago Kommande samarbetspartners Projekt Cirka 800 skärgårdsföretag 10

11 Organisation Ett jättespännande och bra projekt där vi lärt oss mycket, knutit massor av kontakter och byggt en stadig grund för fortsättningen. Citat från utvärdering Framgångsfaktorer Navet: Projektledningen var knuten till SVB som representerar centralorten i området och är ingen skärgårdskommun. SVB har dessutom gedigen erfarenhet av destinationsarbete. Kravställare: Tillväxtverket var en pådrivande huvudfinansiär. Verklighetsförankring: Styrgruppen var handlingskraftig och hade realistiska projektmål. Nyckelpersoner: Lokala processledare fungerade som en vital länk mellan lokal och central nivå. Decentralisering: Stort lokalt inflytande var en nyckel till att parterna vill fortsätta samverka. Utmaningar Kommunikation: Projektkommunikation, såväl internt som externt, var svårt, tidskrävande och dyrt att lägga ut externt. Tekniska kommunikationsstöd: Projektet hade stått starkare med dedikerad omvärldsbevakning och bättre anpassade kommunikationssystem. 11

12 Arbetsprocess Processer för innovation och engagemang Ett mål för Tillväxtverkets satsning har varit att utveckla arbetsmodeller och skapa ett erfarenhetsutbyte kring destinationsutveckling. Innovationsstegen De lokala utvecklingsprocesserna har i stort löpt enligt bilden till höger. Men det har funnits en stor tillåtelse att ta steg både fram och bakåt i processen för att ge utrymme för innovation och lokal anpassning. Flödet av information har gått i båda riktningar, såväl centralt som lokalt, för att hitta balans och säkerställa att strategin fullföljs. Men också för att verklighetsanpassa strategin. Varje lokal destinationsgrupp har haft i runda tal mellan 10 och 30 deltagare och träffats vid tillfällen under ledning av respektive processledare. Målsättning, mätmetoder och utvärdering Indikatorer och mätpunkter för måluppfyllnad samt mätmetoder har tagits fram för var och ett av projektets delmål. Dessutom har alla aktörer som på något sätt varit engagerade i projektets arbete, cirka 300, utvärderat projektet i två omgångar. 12

13 Arbetsprocess Bra att man träffar likasinnade på ett konstruktivt sätt och delar, utvecklar och får idéer till vår utveckling. Citat från utvärdering Lokal identitet Beståndsdelar Värdskap Hållbarhet Definition Strategi Hållbar destinationsutveckling för Stockholms skärgård Marknad Fokusmarknader Säljprocess Gemensamma kunskapsseminarier Tema Kommunikativa teman Tematiska produktområden Produktutveckling Säsong Paketering Kvalitetssäkring 13

14 Arbetsprocess Teoribildning Ett resultat är en modell för hur projektet främjat både destinations- och produktutveckling. Bilden nedan visar arbetsprocessernas roll och nytta för att överbrygga gräns landet mellan politiska och administrativa enheter och de lokala företagen, samt skapa gemensamt engagemang och ansvarstagande. Dessutom har projektet gett upphov till en ökad tillit till varandra i regionen och tilltro till att utvecklingen faktiskt går att påverka. Destinationsutveckling Stödsystem Produktutveckling Att skapa en fungerande helhet Bygger på destinationssamverkan skärgård-storstad Exempel från Skärgårdsstrategin Att utveckla attraktiva delar/komponenter Bygger på entrepenörskap, lokal samverkan och förtroende 7 skärgårdskommuner Stockholms stad Länsstyrelsen Landstinget med sjötrafiken Skärgårdsstiftelsen Statens fastighetsverk Näringsliv (150 företag i projektet) Föreningsliv Politisk samordning Styrgrupp (beslutsmässig) Arbetsgrupper Gemensam strategi Utvecklingsmodell för det lokala arbetet Analyser Marknad och målgrupp Utbud Kommunikationsplattform Gemensamma seminarier Verktyg (mallar och intruktioner) Swedish Welcome Incitament och konkreta leveranspunkter/säljtillfällen Lokala destinationsgrupper Mindre produktgrupper på lokal basis (exempelvis Stockholm Water Events) Grupperingar mellan olika platser/företagstyper Enskilda företag 14 Samordningstryck genom deltagande i Hållbar destinationsutveckling Samordningsgrupp Processledarteam Kansli mitt i Stödsystem tillgängliga genom Stockholm Visitors Board

15 Arbetsprocess Arbetet inom skärgårdsstrategin är bra men otillräckligt. Det behövs finansiering av besöksboende, ändrade bygglovsregler för snabbare tillståndsgivning, utbildning och tidtabeller som stimulerar till boende i skärgården. Citat från utvärdering Framgångsfaktorer Eget ansvar: Varje plats har fått eget ansvar att rekrytera deltagare och lösa uppgiften utifrån egna förutsättningar och prioriteringar. Transparens: Stor öppenhet har skapat trygghet i erfarenhetsutbytet. Inget ovanifrån-projekt: Dubbelriktad input och feedback mellan central och lokal nivå i projektet. Utmaningar Otydlighet: Ramarna har ibland varit otydliga och det har funnits svårigheter att förstå om ansvar ligger lokalt eller regionalt. 15

16 Utvecklingsprojekt Insatser som är exportmogna och hållbara Ett krav på projektet har varit att öka destinationens attraktionskraft för utländska besökare och att det ska göras utifrån ett hållbarhetsperspektiv. Projektet har prioriterat cirka 30 insatser, både gemensamma och lokala, inom Skärgårdsstrategins sex strategiområden. Dessa delprojekt har också skapat en plattform för en fortsatt fungerande destinationssamverkan och ökat de lokala aktörernas engagemang, förståelse och kompetens. I de lokala insatserna har medel använts på två sätt: Dels till utvecklingsprocesser i grupp, som inkluderat konkret produktutveckling, dels till lokalt prioriterade projekt i syfte att stärka den lokala attraktionskraften, som kallats höj ribban-projekt. Norrtälje Grisslehamn Grisslehamn: Utveckling av det historiska arvet som fiskehamn samt telekommunikativt och litterärt centrum. Norrtälje: Utveckling av ny båtlinje mellan Norrtälje tätort och öarna utanför. Nord-syd: Insatser kopplade till planerad Waxholmsbåtslinje i nord-sydlig riktning med preliminär sträckning mellan Simpnäs i norr och Nynäshamn i söder. Denna sammanlänkar hela destinationen. Ljusterö: Produktutveckling utifrån ett internationaliseringsperspektiv med förbättrade busskommunikationer mellan de olika sevärdheterna, boendeanläggningarna och krogarna. Ljusterö Grinda: Förstudie av möjligheterna att etablera en större gårdsbutik/besökscentrum än det som erbjuds idag. Vaxholm: Projektering av kajområdet, dialog mellan kommun och näringsliv i det lokala besöksklustret och planering av en linfärja mellan Vaxholms kaj och Vaxholms kastell. Stockholm Vaxholm Nacka Grinda Värmdö Sandhamn: Profilerings- och produkt ut vecklingsarbete för vintersäsongen. Sandhamn Dalarö: Utveckling av turistiska produkter kring de många skeppsvraken utanför Dalarö, som vrakutfärder och torrdyksutfärder. Dalarö Nacka och Värmdö: Utveckling av ny busslinje mellan kommunernas fastlandsbaserade skärgårdsbesöksmål. Nynäshamn: Utveckling av lokal evenemangsstrategi och framtagning av koncept för hamnområdet baserat på lokala matupplevelser, Havsnära smaker. Utö: Profileringsarbete samt etablering av Wifi-zon, webbplats och en plan för konkret utveckling av gruvbyn som besöksmål. Nynäshamn Utö Landsort/Öja: Förstudie för destinationsutveckling av Öja som ornitologiskt centrum under perioder som är mycket intressanta ur ett säsongsförlängningsperspektiv. 16 Landsort

17 Utvecklingsprojekt Gemensamma projekt Innovationsprogrammet: Kopplat till den planerade nord-sydliga Waxholmsbåtlinjen genomfördes ett affärsutvecklingsprogram med företagare från hela linjens sträckning. Förslag till gemensam hållbarhetsstrategi Värd i Stockholms skärgård: Kompetensutveckling av turistambassadörer både i värdskap och kunskap om sitt eget och andras besöksmål. Kunskapsseminarier: Gemensamma utbildningsinsatser för att förstå och nå internationella marknader. Kommunikationsplattform Stockholm Archipelago Digital produktpärm och researrangörsmässan Swedish Workshop Konceptutveckling av friluftsanordningar: Projekt i samarbete med Skärgårdsstiftelsen som tagit fram ritningar och prototyper för publika faciliteter för utomhusbruk, såsom vindskydd, skyltar och fågeltorn. Outdoor Academy: I samarbete med bland annat VisitSweden anordnades en skärgårdsresa för 55 utvalda researrangörer, journalister och sportåterförsäljare. Deltagarna fick prova på olika typer av utomhusaktiviteter och kan på så sätt bli ambassadörer för destinationen. Webbplats Stockholm Archipelago Nyckeltal och statistik: Underlag och analys av inkvarterings- och näringslivsstatistik. Skärgårdsdasset: Projekt i samarbete med Skärgårdsstiftelsen som tagit fram ritningar och prototyper för torrtoaletter med innovativ kretsloppsteknik och innovativ design. Lansering våren

18 Utvecklingsprojekt Övergripande insatser som särskilt påverkat projektnyttan Varumärket och marknadsföringskanaler En viktig del av arbetet har varit att utveckla kommunikations plattformen Stockholm Archipelago. Plattformen bygger på konceptet Välmående nära stan, budskapskonceptet Yet och de fyra tematiska områdena Naturupplevelser, Äventyr, Kultur och Regional matkultur. Utifrån detta har två samverkande webbplattformar skapats skärgårdswebben och skärgårdsfönstret på Visit Stockholm under varumärket Stockholm The Capital of Scandinavia. Konkret verktyg för produktutveckling Inför den årliga internationella researrangörsmässan Swedish Workshop togs en digital produktpärm fram med 33 exportmogna turistprodukter för internationella målgrupper, baserade på den gemensamma kommunikationsplattformen. Pärmen blev en viktig sporre i projektets lokala utvecklingsprocesser och produkterna finns idag till försäljning. Hållbarhetsstrategin Några resultat inom hållbarhetssatsningen är ett förslag till gemensam hållbarhetsstrategi för besöksnäringen i skärgården. 20 olika turistverksamheter har testat Swedish Welcome:s certifieringsprogram för att säkra kvaliteten och öka hållbarheten i de turistiska produkterna. Dessutom har både företag och aktörer från offentlig sektor genomgått en kompetenshöjande och nätverksstärkande workshopserie kring hållbarhet. 18

19 Utvecklingsprojekt Långsiktighet är viktigt, det går inte att stressa fram resultat. Citat från utvärdering Framgångsfaktorer Öppen dörr: Alla som ville delta har fått vara med. En bra lokal process har haft hög attraktionskraft i närområdet, och många seriösa deltagare i ett lokalt kluster har ökat möjlig affärsnytta. Kvalitetskriterier: Swedish Welcome:s konkreta och etablerade certifieringssystem kring hållbarheten i turistverksamheterna har varit positivt. Tidsaspekten: Den korta projekttiden har engagerat, drivit på arbetet och pressat fram resultat, samtidigt som det bitvis skapat en svårmanövrerad situation. Utmaningar Verklighet kontra idéprogram: Det blev tydligt att projekten måste utgå från befintliga drivkrafter och idéer snarare än att man försöker föra in helt nya perspektiv eller synsätt som känns krystade. Riggat från start: Ambitionsnivån från regeringen och Tillväxtverket har varit hög. Däremot har förutsättningarna för projektet varit tämligen svåra, särskilt inledningsvis, med delvis otydliga riktlinjer för att lösa komplexa uppgifter. Projektledare Skärgårdsstrategin: Erika Rosander Produktion: Hero Kommunikation tilsammans med Stockholm Archipelago Form: John Blomqvist Foto: Stockholm Archipelago Tryck: Rolf Tryckeri

20 Stockholm Archipelago