Samverkan mellan kommun och näringsliv

Transkript

1 Samverkan mellan kommun och näringsliv Kommunernas näringspolitiska organisation, nätverk och förvaltning Andreas Fogelqvist Juni, 2005

2 Samverkan mellan kommun och näringsliv 1 Sammanfattning Framgångsrika företag är en förutsättning för tillväxt och välstånd, både lokalt och nationellt. 1 Ökad tillväxt leder till mer resurser för både privat och offentlig konsumtion. En grundförutsättning är att förbättra förutsättningarna för företagande. Kommunerna kan göra mycket för att skapa goda lokala förutsättningar för företagande. s uppfattning är att attityder till företagande blir allt viktigare för att skapa ett bra företagsklimat i en kommun. Positiva attityder skapas i samarbete och dialog. Det finns ett ömsesidigt beroende mellan kommun och näringsliv. Ett gott samarbete med kommunen innebär enklare och rakare vägar till att få de olika tillstånd kommunen handhåller. Samverkan ligger i både kommunens och det lokala näringslivets intresse. s definition av företagsklimat är summan av de attityder, regler, institutioner och kunskaper som finns i företagens närmiljö. Det finns inget tydligt samband mellan kommunernas organisationsmodeller för att driva de näringspolitiska frågorna och företagsklimat. Detta beror på att det finns för- och nackdelar med alla organisationsmodeller. Inriktningen för att nå ökad samverkan och ett bättre företagsklimat kan således, istället för att välja organisationsmodell, vara att arbeta för att minimera organisationens nackdelar och att förstärka dess fördelar. Undersökningen visar att det om något snarare är så att kommuner med fristående modeller får svagt sämre omdöme av företagen än kommuner med interna modeller. Svårigheterna med de externa modellerna tycks i praktiken vara allt för svåra att hantera för många kommuner. Samtidigt skapas ett väldigt gott företagsklimat i de kommuner med externa modeller som lyckas överbrygga dessa. Hur kan kommuner med intern modell sammanfattningsvis arbeta för att minimera dess nackdelar och skapa framgång? För att begränsa de interna modellernas problem kan kommunerna: - Skapa regelbundna formella träffar med företag i en informell tappning. (Kontaktpunkterna med företagen tenderar att bli begränsade i kommuner med en intern modell.) - Arbeta för att öka ömsesidig förståelse mellan företag och kommun. Ett exempel är via rollspel. (I kommuner med intern modell har inte företagen en naturlig plats inom organisationsmodellen.) - Gör företagsbesök. Både politiker och tjänstemän. (Detta för att ytterligare skapa kontaktpunkter med företagen.) - Arbeta med nätverkande för att skapa informella kontaktpunkter med företagen. (I kommuner med intern modell saknas det naturliga nätverket som en extern modell har.) Hur kan kommuner med extern modell arbeta för att minimera modellens nackdelar och nå framgång? För att begränsa de externa modellernas problem kan kommunerna: - Ordna regelbundna möten mellan näringslivsfunktion och kommunens nämnder. (Detta för att minimera bristen i närhet.) - Arbeta med att skapa formella möten och nätverk för att skapa dialog och god kontakt med kommunledningen. (I de externa modellerna hamnar politikerna lätt utanför.) - Få med politiker och tjänstemän på företagsbesök och skapa olika större informella träffar med företagen. - Försök skapa en gemensam värdegrund tillsammans med politiker och tjänstemän. Ytterligare en fråga är hur kommunerna kan arbeta med nätverk och kontakter för att få till stånd en närmre samverkan med företagen och ett bättre företagsklimat. Det är svårt att skapa sig en enhetlig bild av hur stor inverkan olika nätverk har på de olika faktorerna som ligger till 1 Förutsättningar för företagande i Sverige (2003)

3 Samverkan mellan kommun och näringsliv 2 grund för bedömningen av kommunerna. Det räcker inte att bara skapa nätverk och företagsträffar. Det viktiga är vad som görs med dem. Framgång nås genom att: - förutsättningarna skapas i form av nätverk. - kontaktnätet hålls relativt beständigt, parterna deltar på lika villkor och parterna känner att de får ut något av det. - både politiker och tjänstemän får en möjlighet att träffa och samtala med företagare i informella nätverk, formella nätverk och via företagsbesök. - Samtal och dialog leder till positiva attityder. - kommunen frågar företagarna. (Exempel: enkätundersökning.) Min undersökning visar att det inte räcker med en väl fungerande näringslivsfunktion för att kunna ge god service. Det räcker inte heller med breda nätverkskontakter i kommunen. När företagen bedömer kontakten med kommunen och kommunens service är deras erfarenheter av kontakterna med förvaltningen en stor del av deras omdöme. Hur kan då kommunerna arbeta med sin förvaltning för att nå framgång? - Öka förståelsen för företagande i förvaltningen genom att även låta vanliga tjänstemän få träffa företagare. - Förkorta handläggningsärendena. (Ex tjänstegaranti.) - Skriv mindre och prata med företagen mer. Förklara utfallet - Försök ha en hög tillgänglighet. (Räcker personalen i kommunen? Hur kan de disponera sin arbetstid?) - Inrätta en One-stop-shop, d.v.s. en företagslots - Utbilda och ställ krav på tjänstemännen - Skapa en gemensam värdegrund för politiker och tjänstemän -dialog. Diskutera frågan inom organisationen Vad har de lyckade kommunerna gemensamt? De gemensamma nämnarna kan sammanfattas i följande punkter: 1. Tjänstemännen och politikerna har en personlig kontakt med företagen. 2. Samarbete finns på olika plan i både formella och informella nätverk 3. Förvaltning och politiker drar åt samma håll och det finns en förståelse för företagens situation. 4. Snabb och smidig hantering av handläggningsärenden. 5. Hög tillgänglighet på både politiker och tjänstemän. 6. De inblandade personernas attityder är goda.

4 Samverkan mellan kommun och näringsliv 3 Innehållsförteckning Sammanfattning...1 Innehållsförteckning Samverkan mellan kommun och näringsliv VIKTEN AV FÖRETAGANDE SAMVERKAN, KOMMUNAL ORGANISATION OCH ÖMSESIDIGHET SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR UNDERSÖKNINGEN DET LOKALA FÖRETAGSKLIMATET Ett ökat näringslivsengagemang och kommunal näringspolitik Företagens omdöme...10 FIGUR 3.1 FÖRETAGARNAS OMDÖMEN I VÄSTRA GÖTALANDS LÄNS KOMMUNER Näringspolitisk organisation OLIKA ORGANISATIONSMODELLER...12 FIGUR 4.1 INTERN TYP FIGUR 4.2 INTERN TYP FIGUR 4.3 EXTERN TYP FIGUR 4.4 EXTERN TYP VÄSTRA GÖTALANDS KOMMUNERS NÄRINGSPOLITISKA ORGANISATION...15 FIGUR: 4.5 KARTLÄGGNING AV VÄSTRA GÖTALANDS KOMMUNER FINNS DET ETT SAMBAND MELLAN ORGANISATIONSMODELLER OCH FÖRETAGARNAS OMDÖME? KOMMUNENS SERVICE...18 FIGUR: 4.6 KOMMUNENS SERVICE KOMMUNENS INFORMATION TILL FÖRETAGEN...20 FIGUR: 4.7 KOMMUNENS INFORMATION TILL FÖRETAGEN DIALOG MELLAN FÖRETAG OCH KOMMUNLEDNING...21 FIGUR: 4.8 DIALOG MELLAN FÖRETAG OCH KOMMUNLEDNING VAD GER FRAMGÅNG? INTERNA MODELLER EXTERNA MODELLER Nätverk, kontaktpunkter och samverkansprojekt i kommunerna NÄTVERKSBEGREPPET VÄSTRA GÖTALANDS LÄNS KOMMUNER...26

5 Samverkan mellan kommun och näringsliv FRISTÅENDE MODELL OCH ANDRA KOMMUNALA BOLAG NÄRINGSLIVSRÅD FÖRETAGSGRUPPERINGAR SAMARBETE MED OLIKA NÄRINGSLIVSORGANISATIONER FÖRETAGSBESÖK MATNYTTIGA TRÄFFAR ÖVRIGT KAN KOMMUNERNA NÅ FRAMGÅNG GENOM DE OLIKA NÄTVERKEN? Förvaltningen och dess kontakter med näringslivet En jämförelse av fyra kommuner...32 FIGUR: 7.1 FYRA KOMMUNER I JÄMFÖRELSE TVÅ KOMMUNER MED GODA OMDÖMEN BOLLEBYGD VÅRGÅRDA TVÅ KOMMUNER MED DÅLIGA OMDÖMEN SOTENÄS LILLA EDET VAD HAR DE LYCKADE KOMMUNERNA GEMENSAMT?...34 Källförteckning...35

6 Samverkan mellan kommun och näringsliv 5 1. Samverkan mellan kommun och näringsliv 1.1 VIKTEN AV FÖRETAGANDE Framgångsrika företag är en förutsättning för tillväxt och välstånd, både lokalt och nationellt. 2 För att kunna säkra framtidens välfärdsamhälle är företag och entreprenörskap nyckelbegrepp. Ett dilemma är svårigheterna att mäta effekterna av ett ökat entreprenörskap. Nystartade verksamheter tar lång tid på sig innan de har vuxit till påvisbar i statistiska sammanställningar. Desto tydligare är sambandet mellan entreprenörskap och antalet arbetstillfällen. 3 Ökad tillväxt leder till mer resurser för både privat och offentlig konsumtion. En grundförutsättning är att förbättra förutsättningarna för företagande. Riksdag och regering styr många av dessa faktorer men en stor del beror på lokala faktorer. Kommunerna kan göra mycket för att skapa goda lokala förutsättningar för företagande. 4 Det finns olika sätt som samhället, den offentliga sektorn kan stödja företag och nysatsningar. Ett sätt är att skapa en god miljö för entreprenöriell utveckling. Kommunala förvaltningar kan bli mer effektiva gentemot företagare och skapa förutsättningar för entreprenörskap genom organisation och inställning. 5 s uppfattning är att attityder till företagande blir allt viktigare för att skapa ett bra företagsklimat i en kommun. Positiva attityder skapas i samarbete och dialog. Initiativen till samverkan bör inte bara tas av kommunen utan även av företagen SAMVERKAN, KOMMUNAL ORGANISATION OCH ÖMSESIDIGHET Sökandet efter färdiga modeller för att skapa den företagsamma förvaltningen på lokal och regional nivå har inte varit helt framgångsrikt. 7 Samverkan är en viktig faktor för att skapa goda förutsättningar för företagande. Därför är det viktigt att på olika sätt försöka stimulera ökad samverkan, försöka finna framgångsmodeller och söka olika samband. 8 Att öka samverkan och skapa förutsättningar för företagare handlar inte enbart om attityder. Organisationen i den kommunala förvaltningen spelar också, enligt en förstudie som gjorts av Västra Götalandsregionen och Götene kommun, en roll. Förstudien undersöker entreprenörskapets villkor i förhållande till offentlig förvaltning och talar om den företagsamma förvaltningen. De försöker finna exempel på hur kommunernas egen verksamhet kan bli smidigare och bättre för företagsamma människor. 9 Det finns således ett intresse, inte bara att få reda på hur det ser ut, utan även att försöka komma fram till hur kommunerna kan skapa en organisation som i sin tur kan skapa ett gott lokalt företagsklimat. I s undersökning av företagsklimatet 2002 framgår att det som kännetecknar kommuner med gott företagsklimat är samarbete på flera olika plan. Dels lyfts samarbete mellan företag och mellan politiska partier fram, men dessutom nämns vikten av samarbete mellan 2 Förutsättningar för företagande i Sverige (2003) 3 Den företagsamma förvaltningen? (2004) sid 6ff 4 Tillsammans kan vi förändra (2002) sid 5 5 Den företagsamma förvaltningen? (2004) sid 2 6 Intervju med Annemarie Särner 7 Den företagsamma förvaltningen? sid 2 8 Intervju med Annemarie Särner 9 Den företagsamma förvaltningen? (2004)

7 Samverkan mellan kommun och näringsliv 6 kommunledning och företag. Samtidigt fastslås att samarbetsandan skiljer sig mellan olika kommuner. 10 Det finns ett ömsesidigt beroende mellan kommun och näringsliv. Ovan fastslås kommunernas beroende av företagen, men på samma sätt behöver företagen god kontakt med kommunen. Ett gott samarbete med kommunen innebär enklare och rakare vägar till att få de olika tillstånd kommunen handhåller. Samverkan ligger i både kommunens och det lokala näringslivets intresse. Samverkan och dialog för tanken till informella kontaktvägar. Företagen är i behov av att få information från kommunen, inte minst gällande upphandling, ekonomiska ramar och framtidens markfrågor etc. Samtidigt behöver kommunen information ifrån företagen, för att kunna veta hur de kan förbättra och förändra sitt arbete. 1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR De två inledande punkterna leder fram till uppsatsens syfte och frågeställningar. Syftet med denna uppsats är att genom en kartläggning av Västra Götalands kommuners näringslivsorganisation och deras kontaktpunkter med företagen undersöka hur kommunerna kan arbeta gentemot det lokala näringslivet för att öka samverkan med företag och skapa goda förutsättningar för företagande. För att uppnå ovanstående syftesformulering besvarar uppsatsen följande frågor: 1. Hur ser Västra Götalands kommuners näringspolitiska organisation ut? 2. Vilka för- och nackdelar finns med de olika näringspolitiska modellerna? 3. Går det att identifiera någon framgångsmodell? 4. Hur kan kommunerna arbeta för att skapa goda kontakter med företagen? 5. Vad är kännetecknande för kommuner med god samverkan och gott företagsklimat? 1.4 UNDERSÖKNINGEN För att uppnå uppsatsens syfte och kunna svara på frågeställningar har min egen undersökning baserats på telefonintervjuer. Jag har bl.a. intervjuat näringslivsfunktionerna i Västra Götalands läns kommuner. Sammanlagt har detta inneburit kontakt med samtliga Västra Götalands läns 49 kommuner, varav 40 kortare telefonintervjuer. För att kunna gå djupare in på några kommuner och få möjligheten att ytterligare problematisera, valde jag att i en andra del även kontakta politiker från fyra utvalda kommuner. I min uppsats använder jag mig av ett omfattande material. Böcker, tidskrifter och Internet etc. har använts till arbetets olika delar, vilket framgår av hänvisningar och källförteckning. I uppsatsen använder jag även data från s undersökning av kommunernas företagsklimat. Dessa data inhämtades från och ifrån s interna databas. 10 Tillsammans kan vi förändra (2002) sid 7

8 Samverkan mellan kommun och näringsliv DET LOKALA FÖRETAGSKLIMATET För att finna eventuella framgångsmodeller har jag valt att använda mig av företagarnas bedömning av kommunens arbete. Företagens bedömning är en del av s undersökning av det lokala företagsklimatet. s definition av företagsklimat är summan av de attityder, regler, institutioner och kunskaper som finns i företagens närmiljö. 11 Varje år gör en ranking över kommunernas företagsklimat i Sverige. Rankingen bygger på tre likvärda block. Det första blocket tar hänsyn till flera s.k. basfaktorer som t.ex. kommunalskatt, marknadsförsörjningsgrad 12 och utbildningsnivå. Det andra blocket baseras på en omfattande enkätundersökning som SCB gör på uppdrag av. Enkäten går ut till cirka företagare fördelat på kommunerna. I år svarar även kommunpolitiker på samma frågor som företagarna. Det tredje blocket bygger på de sammanfattande omdömen om företagsklimatet som företagarna lämnat. I enkäterna får företagarna bedöma varje fråga utifrån en sexgradig skala. Företagarna har bl.a. fått tycka till om kommunens service, kommunala tjänstemäns- och politikers attityder och kontakten med kommunen. Enkätsvaren finns redovisade på Jag har valt att inte använda den översiktliga rankingen för bedömning. Rankingen beror som tidigare nämnts på både omdöme och basfaktorer. Anledningen till mitt val är att kommunerna inte i nämnvärd grad kan förändra basfaktorerna. Jag har istället valt ut några av de faktorer som företagarna har fått bedöma. Gemensamt för valda faktorer är att de på olika sätt handlar om mitt undersökningsområde. I analysen kommer dessa ställas gentemot organisationsmodell för att se om framgångsmodeller kan urskiljas. De kommer även att jämföras med kommunernas nätverkande och kontaktpunkter med företagen. Följande faktorer lyfts fram som bedömningsgrund. - Företagens bedömning av kommunens service. Kommunerna väljer organisationsmodell av många olika anledningar. En an dem är att kunna tillhandahålla en god service. Finns det något samband mellan kommunens näringspolitiska organisation och den service de tillhandahåller? - Företagarnas bedömning av kommunens information till företagen. Denna faktor kan både jämföras med kommunernas kontaktpunkter med företagen (bl.a. olika typer av nätverk) men även med kommunens näringspolitiska organisation. - Dialog mellan företag och kommunledning. Hur fungerar dialogen i kommunen? Faktorn är viktig både i en undersökning av kommunens nätverk, men även av organisationsmodell 11 Tillsammans kan vi förändra (2002) 12 De privata företagens andel av kommunens samlade försörjning

9 Samverkan mellan kommun och näringsliv 8 2. Ett ökat näringslivsengagemang och kommunal näringspolitik Det har skett förändringar i kommunernas sätt att driva näringsfrågorna. Under talet började Sveriges kommuner allt mer engagera sig i dessa frågor, vilket i sin tur ledde till en vidgning av den kommunala kompetensen. Det ökade engagemanget tog sig flera olika former: Företagsraggning. Det finns ett konkurrensläge mellan kommunerna vilket har fört med sig att kommuner på olika sätt satsar på att locka nya företag till trakten. Den s.k. företagsraggningen går ut på att kommunen erbjuder förmånliga villkor till ett företag för att det skall etablera sig i trakten. T.ex. kan mark för industrilokaler erbjudas. Det har blivit allt vanligare med div. kampanjer för att göra reklam för kommunen och dess fördelar. 2. Industrihussatsningar. Ett annat sätt för kommunerna att göra trakten etableringsvänlig är att uppföra lokaler för att kunna hyra ut till företag. Det har även blivit allt mer vanligt att kommunen tagit över fastigheter och lokaler som av någon anledning blivit tomma. Tanken med dessa industrihussatsningar är att företag ska få en bättre ekonomisk möjlighet att etablera sig i kommunen. 3. Näringslivssekretariat. För att lättare kunna driva näringsfrågorna blev det under slutet av 1970-talet vanligt att kommunerna skapade en egen näringslivsenhet. Omorganiseringen till näringslivssekretariat skapades för att lättare kunna bevaka näringsfrågorna Lokal resursmobilisering. Nyetableringar och hur det går för företagen fastslår kommunens sysselsättningsgrad. När företag läggs ner skapas det således stora problem för kommunen. Detta har i många fall fört med sig ett ökat engagemang från politiker och tjänstemän i kommunerna. Lokala grupper som t.ex. näringslivsråd har startats inte bara för att skapa goda förutsättningar för befintliga företag och ett gott samarbete mellan näringsliv och kommun, utan även för att få till stånd alternativ företagsamhet. Andra exempel är olika former av uppmuntran till nya initiativ, t.ex. olika industripris. 5. Utvecklingsfonder ombildades tidigare företagarföreningar till regionala utvecklingsfonder. Dessa hade två huvudsakliga arbetsuppgifter: företagsservice och kreditverksamhet. 6. Utvecklingsbolag. Det ökade engagemanget förde även med sig bildandet av utvecklingsbolag på både regional och lokal nivå. Tanken med dessa bolag var att de skulle investera i företag och dess produkter. Till dessa bör tilläggas förändringar under 1990-talet. Marknadsefterlikning och privatisering är två viktiga förändringar. 15 Det har t.ex. på senare år blivit allt vanligare att kommunerna väljer att låta ett fristående kommunalt bolag eller en stiftelse sköta kommunens arbete gentemot företagen. 16 Under början av 1990-talet ökade arbetslösheten. I och med detta fick kommunerna ett ökat ansvar över sysselsättningen. En ny närings och tillväxtpolitik växte fram i kommunerna. 13 Leijon, Svante (1984) sid 92ff 14 Leijon, Svante (1984) sid 92ff 15 Montin, Stig (2002) sid Pierre, Jon (1992) sid 50ff

10 Samverkan mellan kommun och näringsliv 9 Kommunerna började under 1990-talet fungera som entreprenörer och fixare på marknadens villkor. Stig Montin menar i boken Moderna kommuner att de nya inriktningarna bl.a. var att tillvarata och exploatera idéer, sammanföra kompetens och företag och informera om kommunens starka sidor. 17 Kommunal näringspolitik betraktas idag ofta som en kommunal resursmobilisering. Resurserna för näringspolitiska syften delas in i politiska, administrativa och ekonomiska Med politiska resurser menas främst alla kontakter med politiker och tjänstemän centralt och i andra kommuner. Kontakterna med centrala myndigheter handlar i regel om att mobilisera resurser och att få stöd för kommunens näringspolitik. Kontakten med andra kommuner handlar om samordning och samarbete. Problem uppkommer då kommunerna inte alltid har gemensamma intressen. När det t.ex. gäller företagsetableringar konkurrerar kommuner med varandra. 2. Med administrativa resurser menas kommunens organisation och dess kapacitet att driva uppställda näringslivsfrågor, hantera handläggningsärenden och ge övrig service till företagen. Således är effektivitet och kompetenta medarbetare centrala faktorer. Ofta rekryteras personer från näringslivet för att för kommunens räkning arbeta med frågorna. Många kommuner söker dessutom nya vägar för att skapa en så effektiv näringspolitisk organisation som möjligt. 3. Ekonomiska resurser är främst kommunens egen ekonomi och hur mycket som avsätts för att driva arbetet gentemot näringslivet, men även olika typer av regionala utvecklingsbidrag och EU-bidrag. Många kommuner använder sig av sina resurser för att driva en egen näringslivspolitik. Ofta inrättas kommunala näringslivsråd och näringslivsdelegationer. Dessutom anställs även näringslivskonsulter i vissa kommuner Montin, Stig (2002) sid Pierre, Jon (1992) sid Jönsson, Stig (1988) sid 242

11 Samverkan mellan kommun och näringsliv Företagens omdöme Hur bedömer företagen kommunens arbete? Under punkt 2.7 beskrivs undersökningen av kommunernas företagsklimat och de faktorer som företagen får bedöma. Av dem har jag valt att titta närmre och använda mig av tre av dessa faktorer. I varje kommun har 200 företagare besvarat frågorna och bedömt hur de anser att deras kommun arbetar. I figur 5.1 nedan redovisas kommunernas medelvärden. Värdena är från Bedömningsskalan är 1-6. Ett genomsnittligt värde för kommunerna i Västra Götalands län har räknats ut till varje faktor. De värden med fet stil ligger på eller över det genomsnittliga värdet. Genomsnitten för de tre faktorerna är: Kommunens service till företagen 3,09 Kommunens information till företagen 2,91 Dialog mellan företag och kommunledning 3,11 FIGUR 3.1 FÖRETAGARNAS OMDÖMEN I VÄSTRA GÖTALANDS LÄNS KOMMUNER Kommunens service Kommunens information Dialog mellan företag och kommunledning Ale 3,2 3,08 3,25 Alingsås 3,51 3,34 3,56 Bengtsfors 2,59 2,45 2,54 Bollebygd 3,57 3,32 3,78 Borås 3,27 3,12 3,19 Dals Ed 3,79 3,52 3,94 Essunga 3,41 3,25 3,47 Falköping 2,91 2,6 2,97 Färgelanda 2,9 2,75 3,13 Grästorp 2,63 2,27 2,94 Gullspång 2,81 2,56 2,78 Göteborg 3,02 2,7 2,89 Götene 3,48 3,16 3,63 Herrljunga 3,11 2,98 3,29 Hjo 2,85 2,45 2,77 Härryda 3,24 3,22 3,27 Karlsborg 2,78 2,51 2,95 Kungälv 2,97 2,99 2,85 Lerum 3,31 3,12 3,33 Lidköping 3,28 2,87 3,1 Lilla Edet 2,76 2,6 2,92 Lysekil 2,66 2,72 2,76 Mariestad 3,07 3 3,2 Mark 3,06 2,75 3,03 Mellerud 3,04 2,73 3,11 Munkedal 2,78 2,75 2,71 Mölndal 3,52 3,39 3,41 Orust 2,72 2,73 2,67 Partille 3,1 2,75 3,08 Skara 3,24 2,89 3,15

12 Samverkan mellan kommun och näringsliv 11 Kommunens service Kommunens information Dialog mellan företag och kommunledning Skövde 3,25 3,12 3,25 Sotenäs 2,71 2,65 2,8 Stenungsund 3,09 2,84 2,98 Strömstad 2,74 2,64 2,97 Svenljunga 2,85 3,06 3,07 Tanum 2,89 2,69 2,87 Tibro 3,35 3,08 3,36 Tidaholm 2,91 2,76 2,77 Tjörn 2,49 2,37 2,67 Tranemo 3,45 3,18 3,21 Trollhättan 3,23 2,95 2,96 Töreboda 3,21 3 3,39 Uddevalla 3,01 3 2,95 Ulricehamn 3,41 3,39 3,38 Vara 3,16 2,99 3,19 Vårgårda 3,97 3,66 4,16 Vänersborg 2,81 2,78 3,03 Åmål 3,27 2,93 3,33 Öckerö 2,96 2,76 3,08

13 Samverkan mellan kommun och näringsliv Näringspolitisk organisation 4.1 OLIKA ORGANISATIONSMODELLER En direkt konsekvens av kommunernas ökade näringslivsengagemang blev att de med nya organisationsformer försökte skapa administrativa förutsättningar för att kunna genomföra sin politik. 20 Kommunerna väljer olika organisationsmodeller för att sköta näringsfrågorna och kontakten med företagen. Kommunernas näringspolitiska organisation kan enligt Jon Pierre ses utifrån tre grundläggande modeller Den första modellen innebär att näringsfrågorna ligger under en kommunal chefstjänstemans ansvar. Han eller hon ska både bevaka och driva frågorna. Denna modell kallas för den förenklade modellen. Ytterligare definition är att personen endast arbetar med frågorna på deltid. 2. Många kommuner har istället ett näringslivssekretariat, en näringslivsenhet som sköter kommunens näringslivsfrågor. Kommunen anställer i detta fall en eller flera tjänstemän som får arbeta utifrån ställda mål. Denna organisationsmodell kallas för sekretariatsmodellen. Ytterligare definition är att personen är anställd av kommunen endast för att arbeta med näringslivsfrågor. I en sekretariatsmodell arbetar det allt ifrån en person till flera. 3. Den tredje modellen kallas för den fristående modellen. I denna modell tar en organisation utanför kommunens organisation hand om näringslivsfrågorna. Exempel är kommunala bolag och stiftelser. I min undersökning har jag delvis gjort en annan uppdelning. Den förenklade modellen och sekretariatsmodellen står väldigt nära varandra i dess definition. Därför delar jag även upp dessa tre modeller på ett annat sätt i två separata delar och därefter beskriver jag två typer för varje del. Den första kallar jag för intern modell och den andra kallar jag för extern modell. Den interna modellen är en sammanslagning av (innehåller både) den förenklade modellen och sekretariatsmodellen. Med intern menas att näringslivsfunktionen organisatoriskt sett står inom den kommunala förvaltningen. Den externa modellen är helt enkelt ett annat namn på den fristående modellen. Bland de externa modellerna kan man även skilja dem åt beroende på ägarförhållandena. Framförallt är det skillnad lagstiftningen. I undersökningen av kommunerna med en intern modell kunde två olika typer skönjas (typ 1 och typ 2). Avvägningen mellan de olika modellerna är i vissa fall svår. Jag tar därför upp en kommun som exempel till varje typ. FIGUR 4.1 INTERN TYP 1 Förvaltning Näringslivs funktion 20 Pierre, Jon (1992) sid Ibid. sid 52ff

14 Samverkan mellan kommun och näringsliv 13 I den interna modellens typ 1 är näringslivsfunktionen en del av kommunens förvaltning och finns geografiskt i direkt anknytning till förvaltningen. Denna typ är den vanligaste bland de interna modellerna. Mölndal är en av kommunerna som använder sig av denna typ av modell. Näringslivsenheten finns i direkt anknytning till förvaltningen. Den håller till på stadskontoret och är direkt underställd kommundirektören. FIGUR 4.2 INTERN TYP 2 Förvaltning Näringslivs -funktion I typ 2 är näringslivsfunktionen organisatoriskt sett en del av kommunens förvaltning. Skillnaden är att den är skild från förvaltningen geografiskt. På ett liknande sätt delas den externa modellen upp i två typer. Denna typ är mer ovanlig. Ett exempel är Tibro kommun. Näringslivskontoret står organisatoriskt under kommunstyrelsen men finns inte i anknytning till kommunhuset. Näringslivskontoret kallas för Näringslivets hus, är ingen myndighet men drivs i förvaltningsform. FIGUR 4.3 EXTERN TYP 1 Förvaltning Näringslivs -funktion I den externa modellens typ 1 är näringslivsfunktionen skild från den kommunala förvaltningen både organisatoriskt och geografiskt. Detta är den vanligaste typen bland de externa modellerna. Typen innefattar allt från kommunala bolag, företagsägda aktiebolag, ekonomiska föreningar och stiftelser. Ett exempel på denna typ är Trollhättans kommun. Frågorna drivs i stiftelsen och bolaget Innovatum AB. Innovatum ligger helt skilt från stadshuset.

15 Samverkan mellan kommun och näringsliv 14 FIGUR 4.4 EXTERN TYP 2 Förvaltning gslivs- Näringslivs -funktion I den andra typen bland de externa modellerna är näringslivsfunktionen fristående organisatoriskt men finns geografiskt i anknytning till förvaltningen. Ett exempel är när ett kommunalt bolag delar lokaler med övrig förvaltning. Ett tydligt exempel på denna typ av modell är Vårgårda kommun. Deras funktion Center of Innovation är helt fristående men sitter i samma hus som övrig förvaltning. Jon Pierre lyfter fram både fördelar och nackdelar med de tre huvudmodellerna. 22 Den förenklade modellens (intern modell) klart största fördel att den är billig och således kan vara ett alternativ för små kommuner. Ingen behöver tillsättas för att driva frågorna. Administrativa kostnader hålls nere men dess största nackdel är att den är just administrativt svag. Tiden för kontakt med bl.a. företag är minimal och detsamma gäller tiden att skapa nätverk. Ett näringslivssekretariat kan formas under en kris men möjligheten att kunna bygga nätverk tar lång tid. Den förenklade modellens stora problem var dess svaghet. Den administrativa delen är sekretariatsmodellens (intern modell) styrka. Ytterligare en fördel med denna modell är enligt Pierre att den är politiskt enkel att styra då den ofta står nära kommunens ledning. Närheten till ledningen är också modellens stora problem. Offentligheten skapar hinder för företag att fritt kunna diskutera sina problem med en näringslivssekreterare (diarieförda handlingars offentlighet). Dessutom är modellen trögrörlig och kan byråkratiseras. Handläggningsärenden kan därmed lätt dra ut på tiden. Den fristående modellens (extern modell) problem anses vara att den är svår för kommunledningen att styra. Detta trots att kommunstyrelseledamöter i regel sitter i stiftelsens eller bolagets styrelse. Som exempel på den tredje modellen lyfter Pierre fram, som tidigare nämnts, kommunala stiftelser och bolag. Syftet med dessa anger Pierre bl.a. vara att skapa ökad flexibilitet och sekretess. Stiftelser och bolag kan arbeta snabbare och mindre byråkratiskt. 23 Dessutom arbetar en näringslivssekreterare under offentlighetsprincipen. På samma sätt som i ett informellt nätverk kan företag undgå att offentliggöra affärshemligheter etc. Stiftelser och bolag är mest flexibla och mest företagsekonomiskt effektiva. 24 Det finns flera fördelar med den fristående modellen. Den största är att den innebär en stor handlingsfrihet. Stiftelserna lyder inte under kommunallagen. Näringspolitiska åtgärder görs lätt via en stiftelse eller ett kommunägt aktiebolag. Möjligheten att kunna samarbeta med den privata sektorn är störst i den fristående modellen då kommunallagen och sekretess inte är ett hinder och snabba åtgärder krävs. Denna modell går att kombinera med sekretariatsmodellen Pierre, Jon (1992) sid Ibid. sid Peterson, Olof (1993) sid Pierre, Jon (1992) sid 53

16 Samverkan mellan kommun och näringsliv VÄSTRA GÖTALANDS KOMMUNERS NÄRINGSPOLITISKA ORGANISATION Nedan följer en kartläggning av Västra Götalands kommuners näringspolitiska organisation. Kommunernas typ av modell, ägandeförhållande i de fristående modellerna och antal anställda att arbeta med näringsfrågor i kommunen tas upp. Den viktigaste avvägningen är mellan huvudmodellerna intern och extern. Bedömningen av kommunernas typer har gjorts utefter det material som samlats in. Informationen är hämtad från telefonintervjuerna, mailsvaren och kommunernas hemsidor. Jag anger därför den primära källan i tabellen, d.v.s. vilken typ av kontakt jag haft med kommunen. FIGUR: 4.5 KARTLÄGGNING AV VÄSTRA GÖTALANDS KOMMUNER Ale Modell/Typ Ägande/styrelse Anställda Typ av kontakt Fristående Hela strategisk 2 anställda för Ale Telefonintervju Extern typ 1 ledning med i utveckling AB Aktiebolag styrelsen. 3 från kommunen och 2 företagare. Alingsås Fristående Extern typ 1 Ideell förening Företagen majoritetsägare Styrelse: 8 företag och 5 från kommun 1 VD för Futurum Telefonintervju Bengtsfors Fristående Extern typ 1 Kommunalt bolag Kommunen ägare idag. Näringslivsägt på sikt. 1 Näringslivschef idag. Ska rekrytera VD till bolaget Telefonintervju Bollebygd Förenklad modell - 1 anställd på 25 % Telefonintervju Borås - 1 näringslivschef och 3 näringslivssekr. Telefonintervju Dals Ed Förenklad modell - 1 arbetar deltid med frågorna. Telefonintervju Essunga - 1 heltidsanställd Telefonintervju Falköping Fristående Extern typ 1 Ägd av näringslivet, kommunen och olika föreningar 1 VD och 8 personer som arbetar med ett flertal olika frågor. Kontakt via mail Färgelanda Grästorp Förenklad modell - 1 heltidsanställd Telefonintervju - 1 anställd på deltid Telefonintervju Gullspång Förenklad modell (Delvis 2) - Kommunchef ansvarig och 1 person på deltid Information via kommunens hemsida

17 Samverkan mellan kommun och näringsliv 16 Göteborg Modell/Typ Ägande/styrelse Anställda Typ av kontakt Fristående modell Styrelsen består av Stor organisation Telefonintervju Extern typ 1 politiker. Ägs av med flertalet Kombinerat med GBG och anställda. sekretariatsmodell kranskommuner Götene Fristående modell Extern typ 2 Ek. Förening Föreningen består av kommunen och 110 företag. I styrelsen är kommunen i minoritet 2 stycken 1 anställd i den ek. föreningen Telefonintervju Herrljunga Fristående modell Extern typ 1 Ägs av föreningen Företagarna. Förslag till delat ägande 1 anställd av bolaget. Säljer tjänster till kommun och företag. Telefonintervju Hjo Härryda Karlsborg Fristående modell Extern typ 2 Fristående modell Extern typ 1 Kommunalt bolag 1 VD Information via kommunens hemsida 5 ledamöter i styrelsen varav 2 politiker - 1 anställd näringslivsansvarig Kontakt via telefon och mailade svar 1 anställd Telefonintervju Kungälv - 1 näringslivsstrateg 1 näringslivssekreterare Telefonintervju Lerum - 1 person heltid Telefonintervju Lidköping - 1 Näringslivschef på heltid Information via kommunens hemsida Lilla Edet Fristående modell Extern typ 1 Företagscentrum 9 ledamöter i styrelsen. 3 politiker och 6 företagare. 1 person anställd av kommunen för att arbeta i företagscentrum Telefonintervju Lysekil Förenklad modell - 1 anställd på 25 % Telefonintervju Mariestad - 2 anställda varav en deltid Information via kommunens hemsida Mark Fristående modell Minab Extern typ 1 Endast företag i styrelsen. Ägs av medlemsföretag 1 VD Telefonintervju

18 Samverkan mellan kommun och näringsliv 17 Mellerud Modell/Typ Ägande/styrelse Anställda Typ av kontakt Fristående modell 2 politiker i 1 VD i bolaget Telefonintervju Extern typ 2 styrelsen, resten från näringslivet. Munkedal - 1 Näringslivschef på heltid Telefonintervju Mölndal - 3 personer anställda Telefonintervju Orust - 1 heltidsanställd näringslivsutvecklare Telefonintervju Partille - 1 heltidsanställd Telefonintervju Skara Fristående modell Extern typ 1 Helägt kommunalt bolag 5 personer är anställda av bolaget Telefonintervju Skövde Näring Skövde - 2,75 heltidstjänster (snart 3.75) Telefonintervju Sotenäs - 1 heltidsanställd Telefonintervju Stenungsund (Enl. tidigare modell.) - Just nu ingen. Tidigare sekretariatsmodell. De vet inte hur de ska göra i framtiden. Telefonkontakt med kommun. Strömstad - 1 näringslivssekr. Information via kommunens hemsida Svenljunga Förenklad modell - 1 person arbetar 1/3 med näringslivsfrågor Telefonintervju Tanum - 1 heltidstjänst Telefonintervju Tibro Intern typ 2 Sitter inte i kommunhuset: Näringslivets hus. 1,25 % Telefonintervju Tidaholm Förenklad modell - 1 anställd på deltid Telefonintervju Tjörn / fristående Intern typ 2 Näringslivsenhet Näringslivsforum Näringslivsforum är kommunens näringslivsenhet. Forumet har dock en styrelse bestående av 51 % näringsliv och 49 % kommun. 1 anställd på heltid Söker dock ytterligare en. Organisation för framtiden oklar. Telefonintervju

19 Samverkan mellan kommun och näringsliv 18 Tranemo Modell/Typ Ägande/styrelse Anställda Typ av kontakt - 1 anställd på heltid Telefonintervju Trollhättan Fristående modell Extern typ 1 Stiftelse och AB Kommunen är en av sju stiftare 2 arbetar i bolaget Telefonintervju Töreboda Förenklad modell (Delvis 2) - Kommunchefen ansvarig och en person på deltid. Information via kommunens hemsida Uddevalla - 1 Näringslivschef 2 näringslivssekr. 1 assistent Telefonintervju Ulricehamn - 1 Näringslivschef och 1 sekreterare Telefonintervju Vara - 1 näringslivssekr. Kontakt via mail Vårgårda Fristående modell Extern typ 2 Helägt av företagen 1 anställd på heltid. VD i CoI Telefonintervju Vänersborg - 1 heltidsanställd näringslivschef Telefonintervju Åmål Förenklad modell - Kommunchefen ansvarig Kontakt via mail Öckerö - 4 personer med olika arbetsuppgifter. Telefonintervju 4.3 FINNS DET ETT SAMBAND MELLAN ORGANISATIONSMODELLER OCH FÖRETAGARNAS OMDÖME? Under tre punkter ställs kommunernas organisationsmodell mot företagarnas omdöme. Kommunerna är sorterade efter företagarnas omdöme med den bästa kommunen överst. De värden som är markerade med fet stil ligger på eller över det genomsnittliga värdet (bland Västra Götalands läns kommuner). De modeller som är markerade med fet stil är genomgående ett förtydligande av att kommunerna har en extern modell KOMMUNENS SERVICE FIGUR: 4.6 KOMMUNENS SERVICE Kommun: Modell: Företagarnas omdöme: Vårgårda Extern: Fristående 3,97 Dals-Ed Intern: Förenklad 3,79 Bollebygd Intern: Förenklad 3,57 Mölndal Intern: Sekretariat 3,52 Alingsås Extern: Fristående 3,51 Götene Extern: Fristående 3,48

20 Samverkan mellan kommun och näringsliv 19 Kommun: Modell: Företagarnas omdöme: Tranemo Intern: Sekretariat 3,45 Essunga Intern: Sekretariat 3,41 Ulricehamn Intern: Sekretariat 3,41 Tibro Intern: Sekretariat 3,35 Lerum Intern: Sekretariat 3,31 Lidköping Intern: Sekretariat 3,28 Borås Intern: Sekretariat 3,27 Åmål Intern: Förenklad 3,27 Skövde Intern: Sekretariat 3,25 Härryda Intern: Sekretariat 3,24 Skara Extern: Fristående 3,24 Trollhättan Extern: Fristående 3,23 Töreboda Intern: Förenklad 3,21 Ale Extern: Fristående 3,2 Vara Intern: Sekretariat 3,16 Herrljunga Extern: Fristående 3,11 Partille Intern: Sekretariat 3,1 Stenungsund Intern: Sekretariat 3,09 Mariestad Intern: Sekretariat 3,07 Mark Extern: Fristående 3,06 Mellerud Extern: Fristående 3,04 Göteborg Extern: Fristående 3,02 Uddevalla Intern: Sekretariat 3,01 Kungälv Intern: Sekretariat 2,97 Öckerö Intern: Sekretariat 2,96 Falköping Extern: Fristående 2,91 Tidaholm Intern: Förenklad 2,91 Färgelanda Intern: Sekretariat 2,9 Tanum Intern: Sekretariat 2,89 Hjo Extern: Fristående 2,85 Svenljunga Intern: Förenklad 2,85 Gullspång Intern: Förenklad 2,81 Vänersborg Intern: Sekretariat 2,81 Karlsborg Extern: Fristående 2,78 Munkedal Intern: Sekretariat 2,78 Lilla Edet Extern: Fristående 2,76 Strömstad Intern: Sekretariat 2,74 Orust Intern: Sekretariat 2,72 Sotenäs Intern: Sekretariat 2,71 Lysekil Intern: Förenklad 2,66 Grästorp Intern: Förenklad 2,63 Bengtsfors Extern: Fristående 2,59 Tjörn Intern: Sekretariat 2,49 En kort kommentar av sammanställningen ovan är att det inte finns ett tydligt samband mellan organisationsmodeller och företagens bedömning av kommunens service. Ser man till hur kommunerna med en extern modell fördelar sig är 7 stycken på övre delen och 8 på den undre (sorterat på det genomsnittliga värdet). Tittar man på ägandet och styrelsesammansättningen av de externa modellerna går det heller inte att få en enhetlig bild. De tre bästa kommunerna med extern modell är visserligen företagsdominerade, men det är de sämsta likaså, undantaget Bengtsfors. Förhållandet mellan förenklad- och sekretariatsmodell (interna modeller) saknar också ett samband.

21 Samverkan mellan kommun och näringsliv KOMMUNENS INFORMATION TILL FÖRETAGEN FIGUR: 4.7 KOMMUNENS INFORMATION TILL FÖRETAGEN Kommun: Modell: Företagarnas omdöme: Vårgårda Extern: Fristående 3,66 Dals-Ed Intern: Förenklad 3,52 Mölndal Intern: Sekretariat 3,39 Ulricehamn Intern: Sekretariat 3,39 Alingsås Extern: Fristående 3,34 Bollebygd Intern: Förenklad 3,32 Essunga Intern: Sekretariat 3,25 Härryda Intern: Sekretariat 3,22 Tranemo Intern: Sekretariat 3,18 Götene Extern: Fristående 3,16 Borås Intern: Sekretariat 3,12 Lerum Intern: Sekretariat 3,12 Skövde Intern: Sekretariat 3,12 Ale Extern: Fristående 3,08 Tibro Intern: Sekretariat 3,08 Svenljunga Intern: Förenklad 3,06 Mariestad Intern: Sekretariat 3 Töreboda Intern: Förenklad 3 Uddevalla Intern: Sekretariat 3 Kungälv Intern: Sekretariat 2,99 Vara Intern: Sekretariat 2,99 Herrljunga Extern: Fristående 2,98 Trollhättan Extern: Fristående 2,95 Åmål Intern: Förenklad 2,93 Skara Extern: Fristående 2,89 Lidköping Intern: Sekretariat 2,87 Stenungsund Intern: Sekretariat 2,84 Vänersborg Intern: Sekretariat 2,78 Tidaholm Intern: Förenklad 2,76 Öckerö Intern: Sekretariat 2,76 Färgelanda Intern: Sekretariat 2,75 Mark Extern: Fristående 2,75 Munkedal Intern: Sekretariat 2,75 Partille Intern: Sekretariat 2,75 Mellerud Extern: Fristående 2,73 Orust Intern: Sekretariat 2,73 Lysekil Intern: Förenklad 2,72 Göteborg Extern: Fristående 2,7 Tanum Intern: Sekretariat 2,69 Sotenäs Intern: Sekretariat 2,65 Strömstad Intern: Sekretariat 2,64 Falköping Extern: Fristående 2,6 Lilla Edet Extern: Fristående 2,6 Gullspång Intern: Förenklad 2,56 Karlsborg Extern: Fristående 2,51 Bengtsfors Extern: Fristående 2,45 Hjo Extern: Fristående 2,45 Tjörn Intern: Sekretariat 2,37 Grästorp Intern: Förenklad 2,27 Det finns ett svagt samband mellan organisationsmodell och företagens bedömning av kommunens information till företagen. Kommuner med externa modeller får ett sämre omdöme än de

22 Samverkan mellan kommun och näringsliv 21 interna modellerna. Skillnaden är stor mellan denna faktor och faktorn kommunens service. Det finns dock inget samband mellan ägandeförhållande och de externa modellernas placering. Ej heller här finns det tydliga samband mellan förenklad- och sekretariatsmodell, vilket ytterligare spär på min uppfattning om dess likställighet och stödjer min kategorisering av modellerna i intern-extern DIALOG MELLAN FÖRETAG OCH KOMMUNLEDNING FIGUR: 4.8 DIALOG MELLAN FÖRETAG OCH KOMMUNLEDNING Kommun: Modell: Företagarnas omdöme: Vårgårda Extern: Fristående 4,16 Dals-Ed Intern: Förenklad 3,94 Bollebygd Intern: Förenklad 3,78 Götene Extern: Fristående 3,63 Alingsås Extern: Fristående 3,56 Essunga Intern: Sekretariat 3,47 Mölndal Intern: Sekretariat 3,41 Töreboda Intern: Förenklad 3,39 Ulricehamn Intern: Sekretariat 3,38 Tibro Intern: Sekretariat 3,36 Lerum Intern: Sekretariat 3,33 Åmål Intern: Förenklad 3,33 Herrljunga Extern: Fristående 3,29 Härryda Intern: Sekretariat 3,27 Ale Extern: Fristående 3,25 Skövde Intern: Sekretariat 3,25 Tranemo Intern: Sekretariat 3,21 Mariestad Intern: Sekretariat 3,2 Borås Intern: Sekretariat 3,19 Vara Intern: Sekretariat 3,19 Skara Extern: Fristående 3,15 Färgelanda Intern: Sekretariat 3,13 Mellerud Extern: Fristående 3,11 Lidköping Intern: Sekretariat 3,1 Partille Intern: Sekretariat 3,08 Öckerö Intern: Sekretariat 3,08 Svenljunga Intern: Förenklad 3,07 Mark Extern: Fristående 3,03 Vänersborg Intern: Sekretariat 3,03 Stenungsund Intern: Sekretariat 2,98 Falköping Extern: Fristående 2,97 Strömstad Intern: Sekretariat 2,97 Trollhättan Extern: Fristående 2,96 Karlsborg Extern: Fristående 2,95 Uddevalla Intern: Sekretariat 2,95 Grästorp Intern: Förenklad 2,94 Lilla Edet Extern: Fristående 2,92 Göteborg Extern: Fristående 2,89 Tanum Intern: Sekretariat 2,87 Kungälv Intern: Sekretariat 2,85 Sotenäs Intern: Sekretariat 2,8 Gullspång Intern: Förenklad 2,78 Hjo Extern: Fristående 2,77 Tidaholm Intern: Förenklad 2,77 Lysekil Intern: Förenklad 2,76 Munkedal Intern: Sekretariat 2,71

23 Samverkan mellan kommun och näringsliv 22 Kommun: Modell: Företagarnas omdöme: Orust Intern: Sekretariat 2,67 Tjörn Intern: Sekretariat 2,67 Bengtsfors Extern: Fristående 2,54 Även i jämförelsen mellan kommunernas organisationsmodeller och företagens bedömning av dialogen med kommunledningen ges ett splittrat intryck. Det går inte att finna några samband mellan vare sig intern - extern modell, ägarförhållanden eller mellan förenklad- och sekretariatsmodell. Dialog bör istället ses i ljuset av kommunernas olika kontakter med företagen, dess nätverkande. 4.4 VAD GER FRAMGÅNG? Vad ger då egentligen framgång? Spelar organisationsmodellerna någon roll överhuvudtaget? Bland de personer jag intervjuat finns det skeptiker. Björn Krantz, näringslivschef i Götene kommun menar: Det är inte organisationerna som är avgörande. Det viktigaste är individerna. Det näringslivet behöver är en fungerande offentlig sektor. Försöket att identifiera tydliga framgångsmodeller misslyckades i punkt 4.3. Samtidigt menar forskare att den externa modellen är betydligt mer effektiva och företagsvänliga än de interna. Det finns för- och nackdelar med alla organisationsmodellerna, vilket teorin visar på. Inriktningen för att nå ökad samverkan och ett bättre företagsklimat kan således, istället för att välja organisationsmodell, vara att arbeta för att minimera organisationens nackdelar och att förstärka dess fördelar. Det är inte bara forskare som lyfter fram den externa modellens fördelar. De personer jag intervjuat, både politiker och tjänstemän, anser i regel att en fristående modell är mest effektiv. Verkligheten ser ut på ett annat sätt. Det är snarare så att kommuner med externa modellerna får svagt sämre omdöme än kommuner med interna modeller. Svårigheterna med de externa modellerna tycks i praktiken vara allt för svåra att hantera för många kommuner. Samtidigt skapas ett väldigt gott företagsklimat i de kommuner med externa modeller som lyckas överbrygga dessa Betoningen bör trots allt ligga vid att hantera modellernas nackdelar. Nedan beskrivs och diskuteras de olika modellernas för- och nackdelar. Diskussion förs även kring hur kommuner kan arbeta med varje modell för att nå framgång INTERNA MODELLER Det finns flera olika fördelar med de interna modellerna. Kungälv hade tidigare en fristående modell (kommunalt bolag) men har ändrat till en sekretariatsmodell. Henny Lundberg, näringslivsstrateg i kommunen menar att anledningen till förändringen var att öka närheten till politikerna. Det är just denna närhet som lyfts fram av flera kommuner som en av modellens absoluta fördelar. Börje Malmsten, näringslivschef i Borås kommun fyller i denna uppfattning: Närheten till politikerna medför ett brobyggande. Den dagliga kontakten med kommunalråden är viktig. Den största fördelen med närheten till politikerna är enligt Jon Pierre att modellen är enkel att styra. Skövde kommun utredde om de skulle ha en fristående modell. Det blev ett nej, då politikerna ville ha kvar inflytandet. Närheten skapar dock även en tydlighet inom

24 Samverkan mellan kommun och näringsliv 23 organisationen och underlättar för ett samförstånd mellan tjänstemän och politiker. Modellen underlättar också för kommunen att ge en samstämmig information till företagen. Närheten till övrig förvaltning är också en stor fördel, menar Börje Malmsten. Det är lätt att nå varje enhet och att samtala med olika tjänstemän inom förvaltningen. Har man dörrarna intill varandra får man också snabba svar, menar Sven Pettersson, näringslivsutvecklare i Orust kommun. Kerstin Danielsson, näringslivsutvecklare i Tanum lägger till att de administrativa möjligheterna är stora eftersom det finns en närhet till enheterna. Det är således enkelt i en intern modell att arbeta tillsammans med förvaltningsenheterna och att få med hela förvaltningen, menar Bo Michelson, näringslivschef i Öckerö kommun. Inte minst dialogen med de enheter som handhar myndighetsutövning gentemot företagen. Kerstin Danielsson menar vidare: Är man en del av förvaltningen är det lättare att fungera som en företagslots, att vara företagens väg in i förvaltningen. Dessutom får alla tjänstemän samma information. Det finns dock även ett antal nackdelar med den interna modellen. I Bengtsfors kommun har man tidigare haft en intern modell, men har precis bytt organisationsmodell till en extern (kommunalt bolag). Kommunens näringslivsansvarige, Mats Överfjord berättar om sin syn på den interna modellen: Framtidens näringsliv är inte byggt på förvaltning. Man måste ha en organisation som är snabb och flexibel. Det går inte att tänka förvaltning utan man måste fokusera på människor. Lägg ner förvaltningen, de duger inte! Förvaltningen är inte tillräckligt anpassningsbar. Börje Malmsten lyfter fram ytterligare en nackdel med den interna modellen: Det finns förutfattade meningar mot tjänstemän och politiker. Näringslivsfunktionen i en intern modell hamnar lätt långt ifrån företagen. Företagen kan dessutom uppleva att det är svårt att diskutera t.ex. näringslivshemligheter med tjänstemän inom förvaltningen. Ytterligare ett problem för kommuner med en intern organisationsmodell är att det blir mindre tid att delta i olika nätverk. Kontaktpunkterna med företagen kan vara begränsade bl.a. på grund av tidsbrist och en organisationshållning som lätt ser mer inåt än utåt. Närheten som beskrevs som en fördel med modellen är således även en nackdel. Modellen ställer i min mening väldigt stora krav på både tjänstemäns och politikers attityder och värderingar. Hur kan kommuner med intern modell sammanfattningsvis arbeta för att minimera dess nackdelar och skapa framgång? För att begränsa de interna modellernas problem kan kommunerna: - Skapa regelbundna formella träffar med företag i en informell tappning. (Kontaktpunkterna med företagen tenderar att bli begränsade i kommuner med en intern modell.) - Arbeta för att öka ömsesidig förståelse mellan företag och kommun. Ett exempel är via rollspel. (I kommuner med intern modell har inte företagen en naturlig plats inom organisationsmodellen.) - Gör företagsbesök. Både politiker och tjänstemän. (Detta för att ytterligare skapa kontaktpunkter med företagen.) - Arbeta med nätverkande för att skapa informella kontaktpunkter med företagen. (I kommuner med intern modell saknas det naturliga nätverket som en extern modell har.)

25 Samverkan mellan kommun och näringsliv EXTERNA MODELLER Även den externa modellen omges av en rad olika fördelar. Mats Överfjord, näringslivsansvarig i Bengtsfors menar att den externa modellen skapar en möjlighet att engagera och stimulera näringslivet och fungerar som en entreprenöriell plattform. Björn Johansson, Näringslivsgruppen i Göteborgs kommun tillägger: Det finns bättre förutsättningar för samverkan bolag emellan. Ett bolag har bättre beslutsprocesser. Många av näringslivsfunktioner jag talat med menar att det är en klar fördel att ligga vid sidan om, att inte hålla till i stadshuset. Jerry Brattåsen t.ex. i Ale Utveckling AB menar att den externa modellens stora fördel är att frågorna finns på ett ställe... att den ligger vid sidan om... att arbetet är effektivt, det är ingen myndighet. Leif Ekberg, VD för Minab (Marks kommun) menar att ett bolag kan samordna flera olika kompetenser. Dessutom menar Ekberg att arbetet sköts mer effektivt via ett bolag genom möjligheten att få folk att springa åt samma håll. En klar fördel med modellen är näringslivets tydliga roll i majoriteten av de externa modellerna. Berndt Berglund, Karlsborgs kommun menar att en extern modell skapar större inflytande från näringslivets sida. Kommunen kan dessutom ställa krav. Vi är inte instängda. Den externa modellen har även ett flertal nackdelar. Berndt Bengtsson, Herrljunga kommun menar att en stor nackdel är att de som arbetar i de fristående modellerna ofta hamnar sittandes på två stolar. Han menar vidare att funktionen är till för näringslivet och därför har han valt att stå på näringslivets sida. Ytterligare en stor nackdel är att den dagliga kontakten med politikerna ofta uteblir. Dels hamnar det fristående organet utanför kommunen. Men kommunen hamnar också utanför. Björn Krantz, näringslivschef i Götene menar: Problemet med bolag är att kommunen hamnar utanför. Det blir dessutom lätt att informationen till företagen blir tvetydig och att det blir svårt att påverka övrig förvaltning. Jerry Brattåsen, VD Ale Utveckling AB, säger: Folk blir irriterande då man som utomstående går upp till förvaltningen och ifrågasätter. Det uppfattas som att man kommer med en pekpinne. Hur kan kommuner med extern modell sammanfattningsvis arbeta för att minimera modellens nackdelar och nå framgång? För att begränsa de externa modellernas problem kan kommunerna: - Ordna regelbundna möten mellan näringslivsfunktion och kommunens nämnder. (Detta för att minimera bristen i närhet.) - Arbeta med att skapa formella möten och nätverk för att skapa dialog och god kontakt med kommunledningen. (I de externa modellerna hamnar politikerna lätt utanför.) - Få med politiker och tjänstemän på företagsbesök och skapa olika större informella träffar med företagen. - Försök skapa en gemensam värdegrund tillsammans med politiker och tjänstemän.