Introduktion, tillvägagångssätt 3

Transkript

1 1

2 Innehållsförteckning Introduktion, tillvägagångssätt 3 1. Företaget nuläget Affärsmodellens canvas Värdeerbjudande Kundsegment Distributionskanaler Intäktsströmmar Kundrelationer Nyckelresurser Nyckelaktiviteter Nyckelsamarbeten Kostnadsstruktur S-kurva för nuvarande affärsmodell Omvärldsbeskrivning En värld och bransch - i snabb förvandling Nya tider- nya krav Ökad konkurrens 9 2. Företaget framtidsläget Om Blue Ocean Strategy Blue Ocean Strategy för DN Journalistyrket i framtiden Skalbarhet och user-generated content - ett unikt värdeerbjudande Utökade samarbeten Affärsmodellens canvas IT-stöd för den framtida affärsmodellen S-kurva för framtida affärsmodell Sammanfattning Källförteckning 17 2

3 Introduktion Första numret av Dagens Nyheter kommer ut 1864 i exemplar från redaktionen på Riddarholmen i Stockholm [1] efter att Rudolf Wall, grundare till Dagens Nyheter, insett behovet av en morgontidning. Då grundade han DNs ställning som oberoende liberal tidning, utifrån sitt engagemang för samhället och viljan att ge tidningen en roll i den offentliga debatten. Under åren ökar antalet tryckta exemplar stadigt för att vid 1917 komma upp i Dagens tryckta exemplar uppgick till , som ges ut i två upplagor, en i stor-stockholmsområdet och en i övriga landet. Nätupplagan lanserades 1996 och har idag runt 1,55 miljoner unika läsare per vecka köpte Bonnierkoncernen samtliga aktier i Mariebergskoncernen, vilken DN då var en del av. Bonnierkoncernen har en stor bredd och förvaltar sju affärsområden: Bonnier Books, omfattar bokklubbar fysiskt och på nätet, Bonnier Broadcasting & Evening Paper omfattar radio och TV samt kvällstidningar, Bonnier Business Press omfattar affärstidningar och nätverksamhet, Bonnier Digital som driver digitala projekt inom annonsering, Bonnier Entertainment för film och spel, Bonnier Magazines för magasin i Norden samt Bonnier Morning Paper som driver dagstidningar i Sverige [2]. Tillvägagångssätt I vårt arbete med att analysera DN har vi använt oss av Osterwalders bok "Business Model Generation" [3] och en analysmodell för affärssystem vilken innefattar en analys av nuläget och en as-is modell för nuläget, som illusteraras med hjälp av en grafisk canvas innehållande "9 Building Blocks". Efter nulägesanalysen gjordes en omvärldsbeskrivning för DN som det ser ut idag, för att visualisera den miljö DN existerar i och vidare analysera styrkor och svagheter i DNs affärsmodell utifrån denna. I omvärlden existerar fyra huvudområden eller krafter att ta hänsyn till, Key trends, Industry forces, Market Forces samt Macro-economic Forces [4]. Miljön appliceras kring den initiala as-is modellen för att illustrera kontexten kring DN. När vi sedan har en samlad bild av nuläget och förstår den miljö DN verkar i, går vi över till att analysera framtidsläget. Till vår hjälp har vi Blue Ocean Strategy [5]. Utifrån resultaten av denna analys ritar vi ett nytt canvas för DNs affärsmodell i framtiden så som vi visualiserar denna -här tydliggörs skillnaderna i canvas för nuläget och canvas för framtidsläget på ett lättbegripligt sätt. Vi ritar också en S-kurva för DN nu respektive i framtiden, där resultaten från Blue Ocean också visas. Avslutningsvis beskrivs DN:s framtida affärsmodell utförligt - de nya idéerna beskrivs, analyseras och utifrån resultat av såväl omvärldsanalys som Blue Oceananalys. 3

4 1. Företaget nuläget Varför vill vi då analysera Dagens Nyheter? Den traditionella papperstidningen befinner sig i en kris; antalet sålda exemplar minskar och allt fler kunder övergår till nättidningar och digitala tjänster [9]. Vi tycker det är intressant att analysera DNs fortsatta kamp i en post-pc-era som Steve Jobs kallar vår tid[10]. Nya idéer måste tas fram, så att DN kan fortsätta existera. Hur ska dessa utformas för att DN ska konkurrera på en digital marknad? Och hur står sig varumärket i konkurrensen i framtiden? Det har varit vår strävan att hela tiden utgå från ett kundperspektiv, både i vår analys av nutid och framtid: Hur ser DNs olika kundsegment ut idag? Vilket värde binder kunder till just DN? Vad saknar kunden? Hur vill kunden nås? Hur vill man läsa DN? Hur kan DN locka till sig nya kunder och samtidigt behålla de nuvarande? Utifrån dessa frågor har vi försökt skapa en framtidsmodell för DN i en digital värld. Vi inleder arbetet med en analys av DNs affärsmodell idag i form av Osterwalders canvas, samt en textuell beskrivning för varje block. 1.1 Affärsmodellens canvas 4

5 1.1.1 Värdeerbjudande DNs främsta värdeerbjudande till läsarna är kvalitativa nyheter, både digitalt och i pappersformat. Läsarna lockas med bred och kvalitativ nyhetsrapportering. Värdeerbjudandet mot DNs annonsörer bygger på att de har många och nöjda läsare. Annonsörer erbjuds en bred plattform för att kunna nå ut till sina målgrupper på bred front eller med valmöjlighet kring var i tidningen de vill bli exponerade, för att ytterligare öka chanserna att nå ut till just sin målgrupp. Man har en hög tillgänglighet, med både en stark nätupplaga och en stor upplaga i pappersformatet - bland annat har man flest prenumeranter av alla morgontidningar i Sverige, vilket gör tidningen attraktiv för annonsörer. Dessutom strävar DN ständigt efter att ligga i framkant i den digitala utvecklingen genom att bland annat utveckla nya tekniska lösningar, exempelvis mobila applikationer Kundsegment DNs kunder består av två huvudgrupper: Annonsörer och läsare. Annonsörerna består av företag som annonserar i tidningen eller på webben. Läsarna består till största del av DNs prenumeranter. Båda kundgrupperna är beroende av varandra, eftersom företagen inte skulle vilja betala för annonser om inte tidningen hade många läsare, samtidigt som läsarna inte skulle läsa en tidning så dyr som tidningen skulle behöva vara om de inte hade några annonsörer. Detta är naturligtvis en förenkling men visar på ett ungefär så som symbiosen fungerar Distributionskanaler 97% av DNs totala upplaga går ut till tidningens prenumeranter. Övriga 3% säljs som lösnummer via externa återförsäljare [6]. Tidningen levereras till prenumeranterna via företaget Premo, ett företag som till hälften ägs av DN och där andra halvan ägs av SvD. De har ca 1900 [7] tidningsbud för distributionen inom stor-stockholmsområdet. För övriga landet skickas tidningen vidare och distribueras med hjälp av liknande externa företag. DN marknadsför sig på olika sätt, bland annat genom att tillverka ett nutidstest som används av många skolor. De sponsrar evenemang, där den största enskilda satsningen är friidrottstävlingen DN-galan. En förhållandevis ny kanal som DN använder sig av är de sociala medierna. DN har egen grupp på Facebook och de finns representerade på Twitter. 5

6 1.1.4 Intäktsströmmar Intäkter får man främst från annonser; DN:s intäkter består till 55% av reklam [6]. Övriga intäkter får man från prenumerationer och lösnummersförsäljning. Försäljning av digitala produkter som till exempel DN+ som är DNs ipad-version av tidningen, DN-webb shop bidrar ytterliggare Kundrelationer DN använder sig av en rad kanaler för att nå ut till sina kunder. Kundtjänst nås via telefon och mail. FAQ återfinns på hemsidans avdelning för självhjälp. Man har en försäljarkår som säljer in både prenumerationer till privatpersoner samt annonser till företag. Det finns ett visst mått av användargenererat innehåll av tidningen i form av insändare. På nätet kan man kommentera enskilda nyheter direkt. Man kan twittra och skriva kommentarer på tidningens Facebooksida. För att locka kunder och förmedla sina värdeerbjudanden använder DN sig av bland annat annonsering, men man genomför även olika reklamkampanjer och evenemang riktat mot olika kundgrupper. Några exempel på detta kan vara DN-galan och DNs nutidsorientering som anordnas varje år Nyckelresurser Kompetenta journalister är en av de viktigaste resurser DN har, eftersom det är dessa som ser till att tidningens innehåll håller en tillräckligt hög nivå och lockar både läsare och annonsörer. En annan viktig resurs är varumärket. Det är minst lika viktigt som journalisterna, och gör att framförallt annonsörerna får avkastning av att satsa sina pengar hos DN. DN har många partners, och många av dem ägs av DN eller på något sätt av Bonnierkoncernen. Koncernen äger tryckeriet och är delägare i distributionsföretaget Nyckelaktiviteter DNs nyckelaktiviteter är att producera artiklarna som ska vara i tidningen, samt att göra en sammanställning och göra layout på själva tidningen. Att trycka tidningen och distribuera tidningen är självklara nyckelaktiviteter som ingår i en lång tillverkningskedja fram till färdig tidning. Till detta tillkommer också att moderera nätupplagan, uppdatera och administrera kommentarer och underhålla plattformen. Nyutveckling, exempelvis av mobila appar till iphone och ipad kan ses som en nyckelaktivitet. 6

7 1.1.8 Nyckelsamarbeten Canvasen visar väldigt tydligt de samarbetspartners DN använder sig av. Man kan, som tidigare konstaterats, se att många av samarbetspartners är företag inom den egna sfären, Bonnierkoncernen eller DN själva [8] Kostnadsstruktur Några av utgifterna för DN är tryck-kostnader, samt kostnader för distribution, lokaler och personal. Man sponsrar även olika evenemang och gör en hel del reklam för sig själva. DN har också kostnader för underhåll av hemsida och nätplattform samt säkerheten kring denna och utvecklingskostnader kopplade till utveckling av till exempel applikationer. 1.2 S-kurva för nuvarande affärsmodell 7

8 1.3 Omvärldsbeskrivning Ingen affärsmodell är fristående, de existerar och samverkar alla med en omgivning. Genom att förstå dessa omgivande krafter, kan affärsmodellen både analyseras och utvecklas på ett effektivt sätt [4]. I kommande stycke analyseras därför DNs affärsmodell utifrån de krafter i omvärlden som påverkar denna, med förhoppningen att denna analys ska ge en klarare bild av hur DNs affärsmodell förhåller sig till samhällsutvecklingen, konkurrenter och framförallt till dagens kunders nya krav. It is not the strongest species, nor the most intelligent that survive, but the ones that are most adaptive to change Charles Darwin, On the Origin of Species, publicerad den 24:e November 1859, citatet applicerat på företag förklarar på ett bra sätt ett företags eller en affärsmodells existens i sin omgivning En värld och bransch - i snabb förvandling Det stormar i tidningsbranschen. Man talar om papperstidningen som utdöende då digitala tjänster och sociala medier får allt större genomslagskraft. Papperstidningens upplaga minskar då allt fler kundgrupper övergår till digitala tjänster, så som webbtidningar [9]. Det är dyrare sett till helheten att driva en papperstidning än en webbaserad sådan, men allt är inte dyrare. Momsen på tidningar är idag 6% i tryckt form, 25% för elektroniska resurser [11]. Detta kan tyckas som ett orättvist hinder för utvecklare av e-tjänster, men eftersom produktionskostnaderna för en tryckt tidning är så pass mycket högre än kostnaderna för produktion av en e-upplaga med samma innehåll kan nuvarande taxering ändå gå att försvara. Informationsflödet ökar snabbt och idag finns information överallt i överflöd. Det går allt snabbare att få ut nyheter genom både webbsidor och nya sociala medier som Twitter. En papperstidning som trycks en gång per dygn ter sig plötsligt långsam och blir snabbt utdaterad i jämförelse med de nya, snabbare tjänsterna. Marknaden strävar mot allt större tillgänglighet och individanpassning; mobila tjänster och olika slags mediekanaler där kunden själv aktivt kan påverka vilken information denna tar del av. Även utanför tidningsbranschen blir det allt populärare med digitaliserade tjänster och nischade produkter. Att kommunicera genom och ta del av information via sociala medier och mobilapplikationer är trender som påverkar kundgrupper idag. Kunder idag vill kunna välja när och var de ska ta del av information, och ständig tillgänglighet blir alltmer självklart för de flesta. Den snabba tekniska utvecklingen erbjuder företagen möjligheter att växa och att nå ut till och kommunicera med nya kundgrupper via helt nya kanaler. Detta ökar samtidigt konkurrensen då kunden mycket enkelt kan nå andra, liknande tjänster, genom att surfa in på en annan webbsida om denna erbjuder en snabbare rapportering eller information som kunden finner mer relevant. Allt färre är beredda att betala för tjänster som exempelvis nyhetsrapportering i papperstidningar som de kan hitta kostnadsfritt på internet [9]. 8

9 Då allt fler förlitar sig på webbnyheter blir det svårare att veta vilka källor som är tillförlitliga. Man kan därför tänka sig att det växer fram ett behov av kvalitetsäkra källor och att detta är något en kund kan tänka sig att betala för. Kunderna går mycket efter märke och ryktbarhet vid köp av tidning och vid försäljning av annonser. Märket har således ett betydande värde i sig och att bevara ett gott varumärke blir viktigt i den snabbt ökande konkurrensen. Information finns som tidigare nämnts i överflöd, problemet idag är att sålla bland den - både för anställda på nyhetsinstanser och för kunder. DN kan erbjuda kunder värdet av att få de mest aktuella, relevanta och tillförlitliga nyheterna, utan att själva behöva leta reda på dem Nya tider- nya krav Digitaliseringstrenden påverkar affärsmodeller som DNs på flera sätt. Det krävs större resurser till de tekniska bitarna, mer tekniskt kunnig personal samt mer kontinuerlig utbildning. Företaget måste hitta fler kanaler som leder kunden till hemsidan och andra digitala tjänster för att locka kunden att betala. Det gäller att hitta strategier för att stå ut i mängden. Det blir viktigt att nå ut till de kundsegment som ännu inte är tekniskt erfarna och locka dem till nya tjänster och erbjudanden, speciellt då de nya tekniska lösningarna hotar ersätta gammelmedia. DNs mest lojala prenumeranter antar vi är av en äldre generation, och dessa är inte självklart intresserade eller insatta i de nya, digitala tjänsterna i nuläget. För att kunna finansiera den allt mer digitalt orienterade plattformen måste aktörer hitta nya sätt att tjäna pengar på, eftersom kunder traditionellt sett är mindre benägna att betala för digital information. Detta driver utvecklingen att för annonsörer erbjuda mer riktad reklam. Denna blir möjlig tack vare den information som företagen kan samla in via de nya sociala medierna. Yrkesverksamma journalister får idag allt svårare att få en fast anställning; fler och fler frilansar eller anställs på projektbasis under en kortare perioder. Ett aktuellt exempel på detta är senaste tidens varsel på Aftonbladet [12]. Branschen går alltmer mot så kallad kvalitets prissättning, det vill säga man prissätter utefter kunskap, eftersom företagen i allt större utsträckning väljer att använda sig av frilansande journalister som sätter pris efter förmåga och erfarenhet. Detta medför ett lågt marginalpris på marknaden Ökad konkurrens Största svenska konkurrent i branchen är norska Shibstedt, som äger ett flertal stora tidningar såsom SvD och Aftonbladet. Dessutom äger koncernen ett antal mer nischade tidningar som Tasteline och gratistidningar såsom Metro [13]. Dessa konkurrerar med snarlika produkter om en begränsad marknad, liknande den för Bonnierkoncernen och DN. Det faktum att de har så många olika segmenteringar och nisher medför ett stort hot i kampen om annonsörerna och läsarna. I Sverige är DNs främsta konkurrent vad gäller papperstidningar med kvalitativa nyheter idag Svenska dagbladet [13]. De båda tidningarna konkurrerar på samma villkor om både prenumeranter och annonsörer. Utländska webbsidor som CNN, BBC och liknande kan även konkurrera om de segment som söker kvalitativa nyheter, även om dessa förutsätter att läsaren är villig att läsa nyheter på engelska. Bland populärtidningar för massmarknad är största konkurrenten Aftonbladet, vilken konkurrerar för annonsörer och läsare, dock med ett annat slags varumärke. 9

10 Nischade tidningar såsom Dagens Industri, konkurrerar med DN på segmenterade marknader, detta fall, där annonsörer och prenumeranter är intresserade av ekonomi. Bland nya konkurrenter finns framförallt nättidningarna, där exempelvis E24, som är en relativt ny aktör, ökar i läsarantal tack vare ett samarbete med Aftonbladet. E24 är dessutom endast en nättidning och har därmed låga produktionskostnader och tack vare samarbetet med Aftonbladet ett minimalt behov av marknadsföring för att utöka antalet användare. E24 är även riktad mot andra länder i Europa, vilket möjliggör kostnadsreducering för internationella artiklar. E24 ägs av norska Schibsted som även äger Aftonbladet och Svenska dagbladet [14]. Det blir viktigare för företag att lägga resurser på rätt ställen. Världsekonomin överlag är i kris, så vi antar att privatpersoner såväl som annonsörer håller hårt i plånboken och tänker efter innan de betalar. DNs kunder binds till produkten genom prenumerationer, samt genom den status DN har som trovärdig nyhetskälla, vilket gett företaget lojala kunder. Inom branschen är det låga byteskostnader men det finns få liknande erbjudanden att byta till - i stort sett är det bara Svenska Dagbladet, och möjligen utländska tidningsbolag som konkurrerar om samma kundsegment. Ett billigare alternativ i form av prenumerationstidning finns inte, men internet erbjuder som tidigare nämnts ett liknande innehåll gratis och ofta snabbare, något som blir allt viktigare för de flesta kunder. Mobil uppkoppling medför ocskå att man som kund är van vid att ständigt ha tillgång till informationsflöden av olika slag, och här är konkurrensen stenhård. Om ett medie inte uppfyller kundens krav på snabbhet och tillgänglighet, går denna snabbt över till en konkurrent som gör det. Affärsmodellen för DN attraherar i dagsläget på två kundsegment: annonsörer och läsare. Alla medier relaterar till sittande regering i det att de ska fungera som en tredje stadsmakt. De påverkas självklart också av gällande regelverk för skatter, avgifter, subventioneringar med mera. Exemplevis sänkte riksdagen momsen på tidningar från 25% till 6% 2001 [15]. Andra samhällsinstanser som fackorganisationer kan även påverka journalistkårens arbetsförhållanden på olika sätt. 10

11 2. Företaget framtidsläget 2.1 Om Blue Ocean Strategy En analys enligt Blue Ocean fungerar som ett analytiskt verktyg då man vill ifrågasätta samt analysera en affärsmodell. De strategiska frågeställningarna öppnar upp för nya synvinklar, nya affärsmodeller, nya kundgrupper och i förlängningen för en affärsmodell som står sig bättre i konkurrensen än den nuvarande. Att applicera Blue Ocean tillsammans med Osterwalders canvas för analys och överblick av affärsmodeller, blir ett kraftfullt verktyg för den som få en helhetssyn: In a nutshell, Blue Ocean Strategy is about creating completely new industries through fundamental differentiation as opposed to competing in existing industries by tweaking established models.. [5]. Analysen utgår från the four actions framework, vilket består av fyra grundfrågor, vilka sedan appliceras på varje hörnsten i Osterwalders canvas [5]. Dessa frågor lyder: Vilka faktorer som tas för givna i industrin bör tas bort? Vilka faktorer ska minskas så att de blir mindre än standardnivån inom sagda industri? Vilka faktorer ska istället bli bättre än standard inom industrin? Vilka nya faktorer ska skapas, som industrin inte tidigare erbjudit? Genom att svara på dessa frågor söker man maximera värdet, men samtidigt minska kostnaderna och genom att nischa företaget också skapa nya marknadsytor, där konkurrensen inte är alls lika utbredd. Man analyserar också hur eventuella förändringar påverkar de andra blocken i modellen. 2.2 Blue Ocean Strategy för DN I detta avsnitt utförs en Blue Ocean analys av DNs nuvarande affärsmodell, i syfte att nischa produkten och på så sätt stärka värdeerbjudandet i den hårda konkurrensen. Under analysen har en avgörande faktor hela tiden varit kundperspektivet, och med avstamp i omvärldsanalysen tidigare ställer vi oss kontinuerligt följande frågor: Vad vill olika kundgrupper ha? Hur kan dessa nås idag och i framtiden? Hur påverkas de av möjliga förändringar? Vilka behov har kunder idag, som inte tillfredställs? Hur kan DN konkurrera på marknaden genom att göra detta? Resultaten visas med hjälp av en så kallad S-kurva för både nu- och framtidsläge, samt en textuell beskrivning av såväl analys som framtidsvision. Vi har inriktad framtidsvisionen på en långsam övergång från papperstidning till kvalitetsdriven nyhetssajt. Efter många diskussioner har vi kommit fram till att papperstidningen faktiskt behövs en lång tid framöver. Att ta bort denna helt, skulle vara att eliminera dels de mest lojala kundgrupperna i nuläget - prenumeranterna - samt förlora en av företagets viktigaste inkomstkällor. Vi är därför inte så drastiska att vi helt lägger ner papperstidningen, istället föreslår vi en mängd ideér framtagna för att anpassa DN för framtiden med förhoppningen att göra övergången till digitala tjänster mjuk för läsarna. 11

12 2.2.1 Journalistyrket i framtiden Vårt mål i framtiden blir att minska antalet anställda journalister till ett absolut minimum. Istället bör DN satsa på frilansjournalister, samt i anslutning till detta anställa fler nyhetsredaktörer som kan granska artiklar och idéer från dessa. Nyhetsredaktören ska ha möjlighet att beställa artiklar via ett nyskapat DN-forum för frilansjournalister. Detta tros kunna höja kvalitén på DNs innehåll, då konkurrensen blir högre, men marknaden öppnare. Ett högre kvalitétsinnehåll är viktigt i konkurrensen, samt behåller och stärker DNs varumärke som seriöst nyhetsmedium. Vi vill också öka kontakten med nyhetsbyråer som TT, av samma skäl. I samma röda tråd föreslår vi ett nytt sätt att betala frilansjournalister för deras arbete. Idén är inspirerad av Spotify och går ut på att prissätta artiklar med utgångspunkt i antal läsare och hur lång genomsnitttid en läsare har lagt ner på artikeln. Det finns självklart möjlighet att bygga vidare på betalningsmodellen genom exempelvis beräkningar av hur många annonser som läsare har klickat på i då man läst artikeln osv. Betalningsmodellen som baseras på procentsatser av ett totalbelopp säkerställer att tidningen, om så önskas, alltid går plus, eftersom man får en mycket större kontroll på utgifterna. Denna betalningsmodell ger upphov till möjligheten att förändra tidningens innehåll utefter läsarnas önskemål baserat på läsarnas antal klick. Visar det sig exempelvis att politiska artiklar är väldigt mycket mer populära än de kulturella, så kan DN därefter kunna välja att eliminera kulturdelen och satsa mer på politik. Detta medför att kundens intressen ligger i fokus, och att tidningen alltmer formas efter vad kunden tycker är intressant. I och med att kostnader flyttas från egna journalister till frilans så genomförs en decentralisering, vilket medför möjligheter till snabbare och bättre omvärldsbevakning, då journalister inte längre måste befinna sig under samma tak, eller ens i samma land. Detta är helt i linje med ett fokus på nättidningen, istället för papperstidningen Skalbarhet och user-generated content - ett unikt värdeerbjudande Då prenumerationen på papperstidningen fortfarande står för en betydande del av DNs intäkter, kan denna som tidigare nämnts inte elimineras helt. Vi antar att de kundgrupper som prenumererar troligen inte heller är lika intresserade av de digitala tjänsterna i nuläget, varför pappertidningen bör finnas kvar, även om den minskar. För att locka över de äldre generationerna och mest hängivna prenumeranterna till webben, finns funderingar på att hyra ut läsplattor till prenumeranter och att marknadsföra dessa som ett mer miljövänligt och modernt alternativ till pappersupplagan. Den föreslagna läsplattan ska ha samma kostnad som papperstidningen per månad och blir alltså ett alternativ till papperstidningen. Det kan inte förnekas att känslan av att bläddra i en papperstidning är unik jämfört med de digitala alternativen. Det är dock vår förhoppning att fördelar som interaktiva, individanpassade nyheter samt möjlighet att surfa fritt tillsammans med miljöargumenten ska kunna ge läsarna ett liknande värde. Något som däremot helt elimineras i vår nya affärsmodell, är lösnummerförsäljning hos återförsäljare. Detta eftersom denna typ av försäljning endast står för 3% av tidningens totala upplaga. Troligtvis är detta en utgiftspost inräknat distributionsled. 12

13 För att ytterligare fokusera på nättidningen har vi försökt hitta nya intressanta värdeerbjudanden för läsarna. Ett av dessa syftar till att locka läsarna att bli mer interaktiva och därmed öka lojaliteten till tidningen, samt skapa möjligheter att ta mer betalt för annonser, då interaktiva läsare kan antas vara av större värde för en annonsör. Att låta läsaren skapa värde genom att kommentera eller dela med sig av sin kunskap i ett visst ämne i en artikel gör artikeln dynamisk och levande under längre tid. En interaktiv levande artikel kommer generera fler återkommande läsare, som vill se om dennes kommentarer fått svar från en annan läsare eller från journalisten. Aktiva registerade läsare ökar även värdegrunden för annonsörer, som får möjlighet att bättre rikta in sin reklam mot rätt målgrupp. Med hjälp av användarinformation kan även lokaliserad marknadsföring tillämpas. För att locka användare att registrera sig kopplar vi på ett värdeerbjudande som vi valt att kalla skalbarhet. En läsare ska, då denna registrerat sig, kunna ställa in personliga inställningar gällande t.ex. vilka genrer av nyheter denne önskar se. Detta öppnar också för att kunna individanpassa innehållsdjup; vill man läsa en kortare sammanfattning av artikeln, eller hela texten? Skalbarheten passar väl in i den nya tiden, där information alltid finns i överflöd och i för stor mängd för att läsaren ska kunna ta in allt. Vi vill alltså erbjuda möjlighet att filtrera relevant information, skräddarsytt efter kundens önskemål. En individanpassad tidning ger också troligtvis mer lojala kunder, då dessa vänjer sig vid sina personliga inställningar. Skalbarhet är dessutom en helt ny idé på marknaden, och blir därför ett värdeerbjudande som är unikt för DN. Vi vill även möjliggöra anslutning av ett twitterkonto till användarkontot. Detta för att pusha nyheterna till läsaren direkt då nyheten publiceras, vilket möter kundens krav på snabba, lättillgängliga nyhetsrapporteringar. Därmed öka också oddsen att läsaren går in på just DN för att läsa om nyheten istället för någon av konkurrenterna. Vi inför här en vision där DN inte bara har möjlighet att ta marknadsandelar från konkurrerande media, utan alla möjliga sidor som en nätanvändare skulle kunna tänka sig att besöka istället för just DN. Att sätta kunden i fokus blir allt mer viktigt, skalbarhet och pushnotiser är bara en del i ledet att möta detta. Vi föreslår att DN bör satsa mer på att nå ut via sociala medier såsom pushnotiser, och kommentarer via Twitter och Facebook, detta för att hitta nya kundgrupper där dessa redan befinner sig. Utöver detta föreslår vi även att förändra kundsupporten, detta genom att skapa en chat-support som komplement till telefonsupporten Utökade samarbeten Vi har även undersökt framtidsmöjligheter för DNs bokhandel, vilken drivs i samarbete med Adlibris. Vi anser att detta är en affärsmöjlighet som DN bör satsa mer på - bland annat föreslår vi att man under recensioner/filmer ska ha en länk där man kan köpa produkten i fråga. Vi ser även möjligheten att göra samma sak för exempelvis researtiklar, där ett samarbete med ett resebolag bör kunna ge goda vinster. Samma lösning skulle också kunna fungera för sport, e.g spel och dobbel, och andra genrer i tidningen. 13

14 Något annat som i dagsläget inte existerar är högkvalitativa nyheter från och om Sverige på andra språk. De potentiella kundgrupper som bor i Sverige och inte talar svenska har i dagsläget svårt att ta del av svenskproducerade nyheter. Att ta in ett antal kompetenta översättare som dagligen översätter DNs nyheter skulle öppna upp för många nya kunder. Dessa nyheter skulle då endast publiceras digitalt och papperstidningen skulle inte påverkas alls av detta. De största språken i Sverige, utöver svenska, är, finska, serbokratiska och spanska [16] men även engelska borde ses som ett av dessa då många talar det men inte som modersmål. Dessa fyra bör troligvis vara lönsamma att anställa översättare för. Mindre språk som ej anses lönsamma kan möjligtvis översättas av frivilliga moderatorer, vi har sett på exempelvis wikipedia, att intresset att nå ut med information är så stort att det i vissa fall överbryggar intresset av att tjäna pengar på arbete. Möjligvis går det även att översätta de största språken med frivilliga översättare. 3. Affärsmodellens canvas Nedan visas DN:s nya affärsmodell enligt Osterwalders canvas. Skillnaderna tydliggörs i modellen. 14

15 4. IT-stöd för den framtida affärsmodellen För att stödja en mer levande och dynamisk nyhetssida kan DN använda sig av Ajax vilket är en förkortning av Asynchronous JavaScript and XML. Tekniken möjliggör att en sida kan ladda om sitt viktigaste innehåll utan att hela sidan behöver uppdateras på nytt. Om webbplatsen endast laddar om och lägger till nya kommentarer eller information, tappar inte läsaren sitt fokus i den aktuella artikeln. DN ger redan i dagsläget läsaren möjlighet att prenumerera på nyheter med hjälp av RSSflöden. Detta ser vi följa med till framtiden då läsaren kan välja flöden i sin profil hos DN, samt med hjälp av skalbarhet bestämma detaljnivån i sina prenumererade flöden. Vi anser att DN bör använda sig av molntjänster, dvs internetbaserade applikationer. Att lägga tekniska funktioner i molnet ger DN ekonomisk vinning, tack vare minskade driftkostnader samt kostnader för hårdvara och IT-stöd. Man kan då fortsätta lägga sitt fokus på nyhetsrapportering istället för teknisk funktionalitet, vilket stämmer väl överens med den nischade produkt som vuxit fram i framtidsvisionen. Den decentralisering som uppkommer till följd av frilanssatsningen, underlättas också den av molntjänster, då aktuella applikationer kan nås av användare oavsett var de befinner sig i världen, förutsatt att de har en internetuppkoppling. Vi tänker oss att DNs dagliga verksamhet kommer att administreras via molnet, av journalister, moderatorer och medarbetare spridda över Sverige och över världen. En plattform som håller dessa medarbetare samman kommer då att behövas. Eftersom DNs tjänst utvecklas från webb 1.0 till webb 2.0, finns alla förutsättningar för att nya DN rör sig mot att bli enterprize 2.0. Det frilansforum som planeras där journalister kan samarbeta och presentera sina ideér kan med fördel placeras också den i molnet, liknande en platform as a service, där olika användare skapar innehåll men placerar dem hos en tredje part. Journalisterna och moderatorerna slipper då förhålla sig till de tekniska bitarna, utan kan fokusera på sitt arbete med tidningen. För att dra ned på personalkostnader och utveckla kundservicen ska en chatt-support införas på hemsidan. Detta medför att en anställd kan hantera ett flertal ärenden åt gången istället för ett telefonsamtal i taget. IT- stödet syftar till att hjälpa DN:s affärsmodell att utvecklas - från den i dagsläget i det närmaste helt publishingfokuserade webb 1.0, till en webb 2.0-lösning där fokus ligger på interaktiva tjänster och användarskapat innehåll. Det unika värdeerbjudandet kring skalbarhet tar dessutom DN ytterliggare ett steg mot framtidens webb 3.0, då de individanpassade lösningarna, som hjälper kunden att sortera ut relevant information i det massiva nyhetsflödet, kan tänkas byggas med hjälp av semantikteknik för webbdokument. 15

16 5. S- kurva för framtida affärsmodell 16

17 6. Sammanfattning Tidningsbranschens snabba förvandling har gjort många av DNs nuvarande värdeerbjudanden föråldrade. Idag verkar nyhetsmedium överlag fastnat i webb 1.0, branschen har inte utvecklats från publishing till en levande dialog med läsaren. Det är nu hög tid för nyhetsmedium som DN att kliva in i webb 2.0 och använda sig av nya värdeskapande möjligheter, som användarskapad nyhetsrapportering där en levande dialog kan föras mellan journalisten och läsarna samt läsarna emellan. I kriget om kunderna är det viktigt att tänkta väldigt kundfokuserat, att skapa något unikt som lockar läsarna. Moderna tekniska lösningar, nytänkande samt en mer nischad produkt skräddarsydd för kunden skapar nya unika värdeerbjudanden med vilka man kan möta framtidens utmaningar och hävda sig i konkurrensen. Varumärket som tillförlitlig nyhetskälla förblir intakt. 7. Källförteckning [1] [2] [3]. Alexander Ostrewalder, Yves Pigneur: Business Model Generation, Modderman Drukwerk Amsterdam, The Nederlands, 2009, sida [4]. Alexander Ostrewalder, Yves Pigneur: Business Model Generation, Modderman Drukwerk Amsterdam, The Nederlands, 2009, sida [5]. Alexander Ostrewalder, Yves Pigneur: Business Model Generation, Modderman Drukwerk Amsterdam, The Nederlands, 2009, sida [6] [7] [8]. [9] [10] [11]. procent.4.58d e4d html [12] [13] [14] [15] [16] aspx 17