Region Skåne. HR-Fönster etapp 2 och 3 samt uppföljning av etapp 1. Granskningsrapport. Offentlig sektor KPMG AB Antal sidor: 20

Transkript

1 samt uppföljning av etapp 1 Granskningsrapport Offentlig sektor KPMG AB Antal sidor: 20

2 Innehåll 1. Sammanfattning 1 2. Bakgrund 1 3. Syfte 2 4. Ansvarig nämnd/styrelse 2 5. Genomförd granskning 2 6. Projektet HR-fönster Strategi Ett enhetligt HR-system Etablerande av projekt HR-fönster och systeminförande Samverkan inom projektet HR-Fönster Dokumentation och användarinstruktioner Utbildning Information Projektets ekonomi 7 7. Uppföljning av problem Förvaltningsorganisation GSF löneservice Helpdesk - Rapportering och uppföljning av problem och felaktigheter Brister i HR-Fönster Kommande projekt inom HR Användarutvärdering Analys och bedömning Utvärdering av projektet HR-Fönster Uppföljning av iakttagelser från etapp Sammanfattning och förslag till förbättringar 19

3 1. Sammanfattning KPMG har av s revisorer fått i uppdrag att granska samt göra en uppföljning av den rapport som lämnades avseende etapp 1. Granskningen har utförts av konsult Bengt Hansson. Granskningen har genomförts genom intervjuer med medarbetare och chefer inom Regionen, HRpersonal, projektansvariga och projektdeltagare. Granskning har även skett av styrdokument och rapporter. har genomfört ett närmast gigantiskt projekt där ett nytt HR-system införts för alla regionens anställda. Systemet innehåller funktioner för löneutbetalningar, resor och utlägg, schema- och bemanningsrutiner, uppföljning, förhandlingsstöd, rekryterings- och rehabiliteringsstöd mm. Självservice har införts för alla medarbetare och enhetliga och gemensamma processer har skapats inom Regionen. Lönefunktionen inom har genomfört en organisatorisk och fysisk omflyttning till Malmö. och en stor del av personalen inom HR har fått förändrade roller. En sådan stor och genomgripande förändring går naturligtvis inte obemärkt förbi. Det har konstaterats att det nya standardiserade HR-systemet inte till alla delar stödjer de önskemål som Regionen har och därför har det skett en del mindre anpassningar. Framförallt har man varit tvungen att göra tillägg för att hantera den stora mängd av arbetstidsmodeller som finns inom Regionen. Ett ytterligare problem är att medarbetare och chefer inte alltid tagit till sig det nya arbetssätt som införts, vilket skapat en del initiala problem och pekat på ytterligare behov av utbildning och stöd. En kritisk punkt har varit den helpdesk som GSF Löneservice betjänar och som inte hunnit med den mängd ärenden som den har fått ta emot. Orsakerna till detta är flera. Den omorganisation som genomfördes medförde att många medarbetare valde att sluta och man blev tvungen att anställa nya medarbetare som behövde tid för att komma in i arbetet. Antalet ärenden har varit betydligt fler än förväntat och i många fall har det inte funnits ett tillräckligt bra systemstöd för att lösa de problem som uppstått. Personalen har också under lång tid varit mycket hårt belastad med såväl sina ordinarie arbetsuppgifter som att arbeta med konvertering till ett nytt HR-system. Trots den kritik som varit och de problem som finns så kan man objektivt konstatera att ett omfattande arbete har genomförts och i det stora hela på ett mycket bra sätt. Systemet är nu infört och det finns ingen återvändo. Alla måste nu gemensamt arbeta för att göra lösningen så bra som möjligt. Det sker också ett ständigt utvecklingsarbete och jag är övertygad om att det här kommer att bli bra på sikt. I rapportens sista kapitel har jag redovisat ett antal förslag på förbättringsområden. 2. Bakgrund Ett nytt gemensamt HR-system har införts i. Införandet har skett i etapper och den sista etappen slutfördes i mars Aditros HRM Suite, bestående av bland annat Aditro P, Aditro Recruit, Personec Förhandling, Personec utdata, Adato och WinLas används sedan en tid tillbaka i hela organisationen. Införandet av det nya HR-systemet som i fått namnet HR-Fönster innefattade såväl byte av system som förändring av organisation och processer. Ett byte av HR-system medför 1

4 3. Syfte inte sällan ökade risker för att fel ska uppstå även om detta kan förebyggas via god planering och genom att säkerställa att tillräckliga resurser avsätts för införandet. I det aktuella fallet har användare rapporterat mängder av problem. Exempel på detta är fel i löneutbetalningar, vilka tar massor av tid för berörda att rätta. Man framhåller även att personalen inte har fått tillräcklig utbildning i systemet. Syftet med denna granskning är att bedöma om bytet av HR-system skett på ett ändamålsenligt och effektivt sätt samt att granska vilka effekter bytet har medfört för Regionen och Regionens anställda vad gäller funktionalitet och förändrade arbetsätt. Granskningen innefattar även en uppföljning av vilka problem som kvarstår och åtgärdsplan för dessa. Granskningen omfattar, men innehåller även en uppföljning av de synpunkter som framfördes efter granskningen av den första etappen. 4. Ansvarig nämnd/styrelse Beställare av uppdraget är s revisorer. 5. Genomförd granskning Granskningen har genomförts genom: Dokumentstudie och analys av relevanta styrdokument och rapporter. Intervjuer med såväl medarbetare och chefer inom regionen som personal inom GSF Löneservice, projektansvariga och projektdeltagare. Rapporten innehåller en beskrivning av HR-Fönster och en redogörelse för projektet. Med stöd av de fakta och synpunkter som samlats in görs en sammanfattande bedömning av status för HR- Fönster. Rapporten innehåller även en sammanställning av rapporterade problem och vilka åtgärder som planeras för att rätta till dem. Rapporten har följande disposition: Kapitel 6. En beskrivning av projektet HR-fönster inklusive information om system, utbildning, information, dokumentation, ekonomi mm. Kapitel 7 beskriver linjeorganisationen och det arbete som bedrivs idag utifrån GSF Löneservice, arbetet med helpdesk och sammanställning över de problem som finns. Kapitel 8 innehåller synpunkter från intervjuer med medarbetare inom Regionen. Kapitel 9 innehåller egna analyser och bedömningar samt förslag till åtgärder. Granskningen har genomförts av KPMG AB genom konsult Bengt Hansson. 2

5 6. Projektet HR-fönster 6.1 Strategi inledde 2008 ett övergripande förnyelsearbete med målet att effektivisera Regionens organisation och dess arbetsmetoder för att kunna möta framtidens krav. En del av detta bestod i att se över HR-organisationens processer och system. En analys av processer och arbetssätt inom HR hade påvisat att HR-funktioner inom Region Skåne av olika historiska anledningar arbetat på olika sätt och använt olika IT-stöd för sin verksamhet. Införande av ett enhetligt arbetssätt identifierades därför som ett viktigt steg för att effektivisera HR-arbetet. En HR-strategi togs fram som bland annat innebär följande: Att få en koncernövergripande helhetssyn och samordning av HR-arbetet. Att s chefer ska få ett förbättrat stöd såväl strategiskt som operativt för att kunna leda, organisera, styra och utveckla verksamheten. Att bedriva ett proaktivt HR-arbete för att stödja verksamhetens mål och inriktning. Att stödja s personalidé och målet att bli Sveriges ledande arbetsgivare. Att uppnå en effektivisering av HR-arbetet. Viktiga delar för att genomföra strategin ansågs vara att ta fram gemensamma processer och enhetliga riktlinjer. En väg till detta var etablera en Gemensam Service Funktion (GSF) samt att utveckla ett bra IT-stöd. 6.2 Ett enhetligt HR-system Utgångspunkt hade i utgångsläget två olika lönesystem. Prima var ett äldre system från Aditro som under årens lopp hade specialanpassats för Malmö stad och större delen av s förvaltningar vilka var de enda kunder som använde systemet. När Malmö stad övergick till ett annat system blev den ende kvarvarande kunden. Heroma från CGI (tidigare WM-data) användes i den nordöstra delen av regionen för bland annat Centralsjukhuset i Kristianstad och Hässleholms sjukhusorganisation. Att ha två olika lönesystem överensstämde inte med den strategi som tagits fram och försvårade arbetet med att uppnå enhetliga processer och få ett samlat HR-stöd. Det medförde även nackdelar som höga drifts-, underhålls- och IT-kostnader, dubbel administration och ökad komplexitet. Aditro stod inför pensionsavgångar när det gällde specialister på Prima-systemet och avtalet med CGI om Heroma skulle upphöra under Införande av ett nytt system En strategi formulerades med målet att införa ett standardsystem där utgångspunkten var att göra så få kundspecifika anpassningar som möjligt för att långsiktigt sänka regionens förvaltningskostnader. 3

6 Efter en utvärdering tecknade under juni 2010 ett tilläggsavtal till huvudavtalet med Tieto/Aditro om produktutbyte från Prima till HR-systemet Personec P (numera namnändrat till Aditro P) inklusive ett antal tilläggsmoduler som ingår i Aditro HRM-Suite. Den levererade lösningen var i grunden ett standardsystem som skulle anpassas utifrån lokala avtal och förutsättningar. Inom fick hela lösningen namnet HR-Fönster och omfattade följande områden: Lön/Anställning Resor och utlägg Schema/Bemanning Uppföljning Förhandling Rekrytering Rehabilitering Strategisk HR Självservice En central beståndsdel i det nya systemet var införandet av självservice, vilket är en lösning där medarbetare själva kan registrera frånvaro, övertid, jourrapporter, reseräkningar etc. Registrering sker i en webbaserad lösning där medarbetaren även kan se lönebesked, hur många semesterdagar som finns kvar och olika former av statistik. Efter att den anställde registrerat ett ärende går det till dennes chef för attest. Om posten godkänns ligger den sedan direkt klar för lönekörning. Genom självservice avlastas löneadministratörer mycket av det registreringsarbete som man tidigare utfört och kan istället inrikta sig på att stödja, utbilda och kontrollera. Den anställde och dennes chef får en mer aktiv roll i lönebearbetningen. En stor vinst med lösningen är att traditionell pappershantering i stort sett upphör och att bundenheten till arbetsplatsen minskar. För användare och chefer innebär en övergång till självservice en marginell förändring av arbetsmetodik. Uppgifter fylls i direkt vid en skärm istället för på en blankett vilket är en lösning som idag tillämpas hos hundratals kommuner och landsting. 6.3 Etablerande av projekt HR-fönster och systeminförande Med avtalet som grund inleddes under hösten 2010 arbetet med att analysera hur de uppgraderade systemen skulle stötta s enhetliga arbetssätt och hur införandet av systemen skulle genomföras inom regionen. Ett projekt etablerades som fick namnet HR-Fönster. Projektet startade i augusti Projektets uppgift var att implementera HR-Fönster med beslutade regiongemensamma processer enligt en tidsplan som arbetades fram. Indelning i etapper På grund av s storlek beslöts att dela in införandet i tre etapper. Genom den årscykel som finns inom HR-arbetet bedömdes att det endast var möjligt med två driftssättningar per år varav en i mars april och en i november. Den första etappen genomfördes i mars 2012, etapp 2 i november 2012 och etapp 3 i mars

7 Etapp 1 omfattade Centralsjukhuset i Kristianstad, Hässleholms sjukvårdsorganisation och delar av primärvården. Dessa enheter använde Heroma och genom att avtalet med Heroma upphörde 2011 så blev det nödvändigt att börja här. Om man hade tagit det hela i en annan ordning så skulle enheterna i etapp 1 i så fall behövt övergå till Prima under något år, vilket får bedömas som orimligt. Under 2012 och 2013 genomfördes etapp 2 och 3 som omfattade övriga delar av regionen och sommaren 2013 är i stort sett projektet genomfört. Projektets övergripande ramar Projektet arbetade fram ett enhetligt arbetssätt för HR-processer baserat på ett regiongemensamt IT-stöd för dessa. För att stödja dessa processer genomförde projektet flera olika steg. Det togs fram rutinbeskrivningar och det skapades tydliga roller. Det definierades även en ansvarsfördelning mellan roller och funktioner samt mellan och Aditro. Projektet stöttade förvaltningarnas arbete med att införa förändrade arbetssätt samtidigt som utbildningar genomfördes i framtaget arbetssätt och IT-stöd. En plan upprättades även för support och utbildning efter projektets slut. Parallellt installerades en drifts-, test- och utbildningsmiljö. Slutligen etablerades nödvändiga integrationer mellan system, data konverterades och fördes över till det nya systemet samtidigt som gamla system fasades ut. Anpassning av standardsystemet HR-Fönster är i grunden ett standardsystem där utgångspunkten är att göra så få kundspecifika anpassningar som möjligt. Under projektets första fas gjordes en inledande förstudie där HR- Fönsters grundläggande funktionalitet jämfördes med s processer. Ett antal principiella brister identifierades vilka anpassades innan det nya systemet infördes. 1. Kostnader attesterades av resursägare och inte av den som ansvarade för förbrukning av resursen. 2. Det fanns bristande funktionalitet avseende planering. Punkt 1 har delvis åtgärdats medan hantering för reseadministration kvarstår och finns på restlistan för projektet. Avseende punkt 2 beslutades att frågan om förbättrad produktionsplanering skulle ligga utanför projektet och underlag för att initiera en ny förstudie togs fram. Ännu har inte medel för en förstudie beviljats. Ytterligare ett antal anpassningar och tillägg har genomförts. Bland annat kan nämnas tvåstegsattest, vilket innebär möjlighet för chefsstöd att tillstyrka innan chef beslutar vilket framförallt är av betydelse för enheter med många medarbetare. En modul som möjliggör schemaplanering med kompetensstyrning har införts och ett stöd för volymrekrytering som underlättar stora rekryteringar, exempelvis inför sommaren. Implementering har också skett av stöd för 53 arbetstidsmodeller. Ytterligare 8 modeller har i november 2013 beställts från Aditro. 6.4 Samverkan inom projektet HR-Fönster Projektets resurser har hämtats från centrala systemförvaltningsorganisationen för HR och från förvaltningarna. Projektstaben har bestått av interna resurser samt av extern projektledare och externa experter. Delprojektledarna hämtades från förvaltningarna och medverkade i varierande 5

8 grad inom projektet. Deras primära ansvar var att upprätta regiongemensamma rutiner kopplade till den nya lösningen. Funktionsspecialister var ansvariga för införandet med hjälp av leverantörens konsulter. Funktionsspecialisterna arbetade i princip heltid med den nya lösningen parallellt med sina ordinarie förvaltningsroller. Ytterligare personer hämtades från förvaltningarna för att ingå i olika arbetsgrupper. Ett problem som framförts är att personerna i de olika arbetsgrupperna inte alltid hade tydliga mandat från sin förvaltning utan ibland enbart representerade sig själva. En del representanter drev sina särintressen, vilket ibland försvårade införandet. Samverkan med linjeorganisationen skedde främst via de lokala projektledarna medan ansvaret för att införa de nya arbetssätten på förvaltningarna låg på lokala projekt, vilka leddes av lokala projektledare. I samband med driftsstarterna användes resurser från förvaltningarna. Projektet hyrde också in externa stansarresurser i form av studenter. I första etappen var frustrationen störst. Den första etappens enheter använde systemet Heroma, vilket man enligt uppgift var mycket nöjda med. Detta medförde att den upplevda förbättringen var marginell. En del medarbetare ansåg till och med att bytet medförde en försämring. För etapp 2 och 3 var förutsättningarna tydligare och dessutom fanns då redan ett installerat system som gjorde att förståelsen ökade. Den ansträngda resurssituationen innebar dock att förvaltningarnas frågor inte alltid kunde besvaras i den takt som förväntades, vilket ibland skapade frustration. Förvaltningarna inom regionen upplevde en osäkerhet kring hantering av olika frågor efter respektive driftsstart. De regelbundna mötena mellan förvaltningarnas lokala projektledare och företrädare för projektet upphörde och förvaltningarnas frågor skulle nu istället hanteras enligt beslutade supportrutiner. Detta förvärrades av att supportorganisationen GSF Löneservice var mycket hårt belastad då fler än beräknat använde supportfunktionen. Detta innebar problem att hantera förvaltningarnas frågor. Förvaltningarna hade i vissa fall inte heller kommit särskilt långt i arbetet med det förändrade arbetssättet, vilket ledde till stor oro i verksamheten då man inte längre kunde göra som man gjort tidigare. Samarbetet med s gemensamma lönefunktion blev också delvis lidande på grund av att GSF Löneservice parallellt med projektet genomförde en försenad samlokalisering och genomförde förändringar i arbetssätt vilket medförde att förutsättningarna för samverkan begränsades. Slutligen kan konstateras att det faktum att delprojektledare och funktionsspecialister parallellt med projektarbetet arbetade med sina ordinarie arbetsuppgifter innebar en tuff arbetssituation. Tid för eftertanke och koordinering för att undvika suboptimering och stuprör blev lidande, vilket medförde problem vid designval och uppsättning av systemet. 6.5 Dokumentation och användarinstruktioner För chefer och medarbetare i organisationen har tagits fram användarhandböcker och lathundar med hjälp av inhyrda expertkonsulter. Det finns synpunkter på att instruktionerna är omfattande och svåra att förstå. Ett arbete pågår därför att se över handböckerna. Detta arbete utförs av funktionsspecialister inom HR. 6

9 Regionen har också tagit fram en film där några företrädare för organisationen beskriver hur de upplever att arbeta med självservice. Filmen som finns tillgänglig på är ett bra exempel på teknik som även skulle kunna användas för andra delar som berör HR-Fönster. 6.6 Utbildning Utbildning har varit en viktig beståndsdel i införandet av ett nytt system och nya processer. Projektet har genomfört mer utbildning än vad som planerades initialt. Utbildningarna för chefer och chefsstöd har i huvudsak genomförts hösten 2012 och våren Lärare har varit medarbetare från regionens förvaltningar. Exempel på omfattning framgår av nedanstående tabell. Typ av utbildning Antal utbildningstillfällen Etapp 3 Etapp 2 Chef ½-dag Chef 2-dagar Chefsstöd 2-dagar Utbildningarna har utvärderats i en särskild rapport. Av rapporten framgår att helhetsintrycket av utbildningarna varit relativt gott med ett medelvärde av ca 4,5 på en skala 1 6. Förmodligen skulle antalet utbildningstillfällen behövt vara ännu fler och kanske även haft ett annat upplägg. Vid utbildningarna blandades personal från olika verksamhetsområden och olika typer av arbetsroller. I flera fall kom kurserna att domineras av frågor som bara berörde vissa grupper och där andra grupper inte kände sig berörda. I flera fall har även utbildningstillfällen prioriterats bort till förmån för andra frågor. 6.7 Information En kommunikationsstrategi för HR-fönster togs fram och beslutades av styrgruppen. I den fastställdes att projektet ansvarade för att kommunicera med personalchefer och lokala projektledare på respektive förvaltning. De lokala projekten ansvarade i sin tur för att sprida information inom sina förvaltningar. Projektet har haft många olika vägar för styrning och samverkan, vilka samtidigt fungerat som informationskanaler. Ett problem var att information som gavs centralt ifrån projektet inte alltid nådde ut på så bred front som det var tänkt. De lokala kommunikatörerna utnyttjades inte alltid. Detta medförde att viktig information inte nådde ut på samma sätt i alla förvaltningar. 6.8 Projektets ekonomi Projektet HR-Fönster har haft en budget om 67,9 MSEK. En prognos upprättad per 24 oktober 2013 pekar på en kostnad på 70,5 MSEK, vilket innebär ett överskridande med 2,6 MSEK. Merparten av projektets kostnader är externa kostnader. Utöver detta har samtliga förvaltningar bidragit med omfattande resurser till projektet. Personalkostnader för centrala resurser har inte tagits med i budgeten. Normalt har inte heller resurser från förvaltningarna belastat projektet om dessa inte varit kontrakterade på minst 50 %. Extra stöd har köpts för arbete med rutiner och manualer, utbildning samt avlastning för förvaltningsarbete. 7

10 Arbetet med arbetstidmodeller, särskilt poängmodellerna, har inneburit extra kostnader då dessa visat sig mycket kostsamma att införa. Inför etapp 2 och 3 ökade dessutom antalet kurstillfällen jämfört med beräknat. Detta medförde att såväl konsultkostnad för externa lärare och lokalkostnader ökade. Totalt beräknas ca arbetstimmar har lagts ned på införandet av det nya systemet. 7. Uppföljning av problem Projektet HR-Fönster har nu avslutats och ansvar för HR-systemen ligger hos Funktionsförvaltare och Funktionsspecialister på uppdrag av HR-direktören. Införandet av det nya HR-systemet i kombination med förändrade processer, utbildningar och förändringar av förvaltningens organisation har belastat personalen hårt. Många problem har rapporterats och förvaltningen har under en längre tid kämpat för att lösa problem, svara på användarfrågor och hinna med rutiner som fortfarande sköts manuellt. Många av medarbetarna upplever en stressituation när man inte hinner lösa alla ärenden i tid och dessutom får klagomål från medarbetare och chefer runt om i organisationen. I det här kapitlet görs en beskrivning av verksamheten inom förvaltningsorganisationen GSF Löneservice och framförallt med inriktning på den helpdesk som man betjänar. En sammanställning görs över status vad gäller antalet inrapporterade fel och hur de hanteras. Slutligen beskrivs vilka åtgärder som genomförs eller planeras för att successivt minska belastningen och skapa mera nöjda användare. 7.1 Förvaltningsorganisation GSF löneservice I samband med framtagandet av den nya strategin för HR samlades i stort sett alla medarbetare som arbetade med lönearbete, rekrytering och pensionsfrågor fysiskt i Malmö. Personal som tidigare suttit t.ex. i Hässleholm, Kristianstad, Lund och Ystad arbetar nu i Malmö. Denna förändring ledde till ett visst missnöje hos medarbetare som fick långa pendlingsavstånd till arbetsplatsen och flera av dem valde att sluta. Det innebar att förvaltningen tvingades nyanställa flera personer som av naturliga skäl behövde en del tid för att lära sig arbetet. Organisatoriskt samlades löneadministratörer, teamledare, funktionsspecialister, med flera i en organisation kallad GSF Löneservice medan HR-strateg och liknade funktioner samlades i Personaldirektörens stab. En helpdeskfunktion byggdes också upp inom GSF Löneservice som betjänas av större delen av medarbetarna. Vilken förändring har det nya systemet inneburit för löneförrättarna? Genom införande av självservice har arbetsuppgifter flyttas från löneförrättare till användare och chefer. Hit hör t.ex. frånvarorapportering, inrapportering av jourtid och reseräkningar. Löneförrättarna får därigenom successivt en annan roll med inriktning på support, stöd, uppföljning och rättning av fel samt kontroller. Trots införandet av självservice så kvartstår fortfarande många manuella arbetsuppgifter. Man får in ca reseräkningar per dag som ska arkiveras. Man gör ca rättningar per dag, varav en del rättningar är mycket komplicerade och kan ta en dag eller mer att hantera. Man hanterar anställningsärenden per dag. Utöver detta så registrerar lönepersonal 8

11 fortfarande en hel del ärenden manuellt som t.ex. arvoden till förtroendevalda, friskvårdsbidrag och utlandsresor. Gruppen funktionsspecialister arbetar bland annat med behörigheter, frågor som hänskjuts från helpdesk, systemstöd för arbetstidsmodeller och användarinstruktioner. Verksamhetsspecialister arbetar med komplicerade frågor som överlämnas från helpdesk, utbildning samt utveckling och förbättringar av t.ex. helpdeskfunktionen. Totalt sett har förvaltningen under vissa tider lagt ned ett intensivt utvecklingsarbete för att komma tillrätta med olika typer av problem. 7.2 Helpdesk - Rapportering och uppföljning av problem och felaktigheter Inrapportering av problem ska göras till den Helpdesk som finns för HR-frågor. Helpdesk betjänas av personalen på GSF Löneservice. Det rör sig om en ganska liten grupp på personer. Personalen växlar mellan att sitta i helpdesk och att fungera som en back officefunktion som arbetar med att reda ut frågor som tar längre tid att lösa. De frågor som inte kan lösas slussas vidare till förvaltningens verksamhets- och funktionsspecialister och ytterst sett till Aditro. I många fall har man haft svårt att lösa problem och varit tvungen att pröva sig fram. Det har inneburit att man ibland även gjort felaktiga rättningar. Personalen på GSF Löneservice har under lång tid haft svårt att hinna med alla ärenden och för att komma tillrätta med situationen har löneförrättarnas telefoner varit frånkopplade under en längre tid. Ingen kontakt tas därför direkt med personalen utan alla frågor hänvisas till helpdesk. Ärenden kommer till Helpdesk genom e-post, telefon och pappersbaserat genom internposten. Det har tidvis förekommit långa väntetider på telefonsupporten som skapat stor irritation hos användare. Från april 2013 utökades därför helpdesk till två telefonlinjer där en är avsedd för chefer och chefsstöd och en för vanliga användare. Denna lösning har haft effekten att väntetiden minskat. Även den manuella hanteringen av ärenden är omfattande. I dag arbetar två personer heltid enbart med att administrera inkommande post. Alla ärenden ska registreras i ett ärendehanteringssystem. Den som anmäler ärendet får idag endast en bekräftelse av systemet att ärendet mottagits. Från och med december 2013 sker även en återrapportering när ett ärende är avslutat. Detta minskar förhoppningsvis antalet dubbletter av ärenden eftersom användare som inte får svar inom rimlig tid ofta anmäler sitt ärende på nytt. Mycket manuellt arbete görs fortfarande, trots att självservice införts. Av statistiken kan man t.ex. utläsa att inför oktoberlönen 2013 inkom underlag att manuellt hantera. Av dessa återstod ärenden att åtgärda när systemet stängdes inför månadens stora lönekörning. Då hade Löneservice prioriterat så mycket som möjligt av ärenden som berör utbetalning av jour, ersättningar etc för att dessa delar skulle komma med på lönekörningen. Eftersom man även gör två extra lönekörningar varje månad så bedömdes de återstående ärendena komma med på den första extra utbetalningen den 30 oktober med undantag för friskvårdsersättningar som man tvingades skjuta på till nästa lönekörning. Rapportering från ärendehanteringssystemet Ärendehanteringssystemet har utvecklats och ger idag en god statistik över hur ärendestatusen ser ut och hur den förändras över tiden. Vid granskningen av etapp 1 var denna del påtalad som en funktion som borde förbättras. Varje månad tas nu fram en rapport över ärendestatus. Det är en omfattande rapport som för oktober månad 2013 innehöll 18 sidor med statistik över antal utestående ärenden, hur många 9

12 ärenden som kommer från respektive förvaltning, typer av problem samt väntetider för telefonkö. Rapporten skickas till förvaltningschefer, personaldirektör, ledning och personal inom HR. I juni 2013 hade samtliga etapper genomförts. Nedanstående tabell visar antal inkomna underlag under tiden juni oktober 2013, d.v.s. när hela HR-fönster är i full drift Totalt antal inkomna underlag Antal Period Från och med började GSF Löneservice räkna antalet inkomna underlag per ärendetyp. Detta redovisas i nedanstående diagram. Antal Inkomna underlag per ärendetyp Period Anställningar/Avgångar och Arvoden Ersättning/Rättningar och Friskvård Intyg Övrigt Reseräkningar Som framgår ovan så avser den största delen av inkomna ärenden ersättningar, rättningar och friskvård. Vissa typer av ersättningar kan ännu inte registreras av användare genom självservice och därför hanteras frågorna av GSF Löneservice. En stor del avser också reseräkningar. Reseräkningar inom Sverige kan registreras i självservice, men kvitton i original måste sedan sändas in via post för att arkiveras. Utlandsresor kan ännu inte registreras i systemet utan måste hanteras manuellt. Totalt är antalet ärenden betydligt färre än innan självservice var etablerat. Fortfarande är det dock en stor mängd och strävan är att successivt minska antalet manuella ärenden på sikt. Ett exempel på en mera detaljerad information om vilka ärenden som hanteras visas nedan. Rapporten kan även separeras per förvaltning och sjukvårdsområde och ger ett bra underlag för verksamhetsansvariga att bedöma vilka förbättringar som bör ske av system, processer och utbildningar. 10

13 Kategorier september oktober Lön Behörighet Lön Flex Lön Friskvård Lön Frånvaro Lön Intyg Lön Närvaro Lön Person /Anställningsuppgifter Lön Resor och utlägg Lön Schema och arbetstider Lön Ej beviljade poster 8 13 Lön Förbättringsförslag Självservice 1 3 Lön Support mail Lön Övriga lönefrågor Lön förfrågan emottaget underlag Lön Skuld 0 30 Mailfrågor Lön Undantag e lönespec Lön avvikelse 12 8 Lön Retroaktiv lön Lön Ekonomi mail 0 5 Lön Funktionsspecialister HR mail 7 18 Behörighet (Ej lön) Totalt Attester En förutsättning för att löneutbetalningar ska kunna göras i tid är att chefer gör sitt jobb och attesterar i tid. Det har under hela projekttiden varit en stor orsak till problem. I systemet kan man med fördel t.ex. lägga in och hantera jourlistor efter hand och behöver inte vänta till månadens slut. Attest ska ske av poster som berör avvikande tjänstgöring. Den statistik som tas fram visar fortfarande på en relativt stor eftersläpning i form av antal oattesterade poster i relation till antalet anställda. Blanketter I stort sett alla beställningar, ändringsanmälningar etc anmäls genom blanketter. Användare eller chefer går in på intranätet och skriver ut en blankett som man fyller i manuellt. Blanketten skrivs under, skannas och skickas sedan till helpdesk för åtgärd där man nästan genomgående skriver ut blanketten innan åtgärd sker. Löneförrättare anser att det är ett gammalmodigt och byråkratiskt system. Man hävdar att man aldrig har haft så mycket papper som nu trots att självservice införts. Därför byggs en lösning där ärenden kan anmälas direkt i regionens intranät vilket också medför automatisk registrering i ärendehanteringssystemet. Enligt GSF Löneservice krävs elektroniska signaturer för att hantera detta men man är på gång inom regionen med att se över denna funktion. Arbetstidsmodeller Inom finns många olika typer av arbetstidsmodeller framförallt inom sjukvården. Förmodligen har denna del underskattats när HR-systemet infördes. Arbetet med arbetstidmodeller, särskilt poängmodellerna, har inneburit extra kostnader då dessa visat sig mycket kostsamma att införa. Några arbetstidsmodeller, t.ex. poängmodellen för SUS, var inte heller färdigförhandlade inför produktionssättningen, vilket innebar att preliminära modeller byggdes och att definitiva modeller fick byggas efter produktionssättning, vilket i sig skapade ett dubbelarbete. 11

14 Inom Regionen har man parallellt arbetat med att minska antalet arbetstidsmodeller men det arbetet har enligt uppgift hittills inte varit framgångsrikt. Löneskulder Av rapporten från ärendehanteringssystemet framgår att andelen löneskulder har ökat kraftigt. I dagsläget uppgår skulden till 4 MSEK. För att åtgärda detta har man inom GSF Löneservice tillsatt en skuldgrupp bestående av 5 medarbetare som är helt frikopplade från andra uppgifter t.o.m. 31 januari 2014 för att reda ut ärenden och för att minska eller få bort skulderna. Lämnar HR-fönster korrekta uppgifter till ekonomisystemet? En frågeställning som förts fram i samband med införandet av HR-Fönster är om systemet lämnar redovisningsdata så att man i ekonomisystemet får riktiga kostnads- och skuldberäkningar för lönekostnader, semesterlöneskulder etc? Medarbetare har t.ex. noterat att semesterlöneskulden blivit större när man fått ett nytt system. Skillnaderna har inte varit avgörande och kan delvis bero på att man efter systembytet har granskat skuldberäkningar mera kritiskt än tidigare. Det kan konstateras att avvikelserna inte enbart beror på smärre skillnader i beräkningarna utan även på förändringar i hur lönetillägg som t ex semesterersättningar betalas ut. Det finns också konkreta skillnader mellan Heromas och Aditros sätt att beräkna. Ett exempel är värdering av sparade semesterdagar. I Heroma räknas sparad semester om till dagens kurs eftersom de sparade dagarna ju kommer att betalas ut i aktuell lön och i aktuell befattning. I Aditros lösning värderas sparade dagar till värdet av då de intjänades. För att få en mera riktig semesterlöneskuldsberäkning bokar därför regionen manuellt upp en justering för detta i varje månadsbokslut så att skulden blir mer rätt beräknad totalt. 7.3 Brister i HR-Fönster En bidragande orsak till det stora antalet ärenden i helpdesk är brister som finns i HR-Fönster. Ett antal anpassningar har redan genomförts av systemet under projektets gång. Dessa delar redovisas under avsnitt 6.3. Etablerande av projekt HR-fönster och systeminförande i denna rapport. Projektets strategi har varit att implementera HR-systemet med så få kundunika anpassningar som möjligt för att långsiktigt sänka förvaltningskostnader. I samband med implementering av systemet har ytterligare ett antal områden identifierats där funktionaliteten inte lever upp till s behov, och där diskussion pågår med leverantören om förbättringsåtgärder. Nedan anges exempel på frågor som tagits upp. Styrning/planering Hantering och beräkning av sjukfrånvaro är mycket komplex. Bristande stöd för kontroll mot arbetstidslagen eller avtal. Bristande stöd för hantering av föräldraledigheter. Bristande planeringsstöd vid bemanning. Stöd/gränssnitt Självservice är centralt för det nya arbetssättet. Funktionen innehåller dock en del brister i funktionaliteten. Enligt uppgift kommer nu Aditro att byta plattform och införa ett nytt 12

15 gränssnitt från sommaren Denna del ingår i en normal uppgradering av systemet som kommer alla kunder till godo och inte betalas av. Beviljande av framtida frånvaro kan inte hanteras eftersom det kan krocka med en eventuellt pågående öppen sjukperiod. Bristande indatakontroller ökar risken för att man registrerar felaktiga uppgifter i systemet. Det förekommer även missvisande kontroller eller felmeddelanden. Komplicerad och omständlig registrering vid jour och beredskap för läkarna. Ologisk eller felaktig hantering av medarbetare som tillhör en arbetstidsmodell. Ändringar måste göras i anställningen. Brister vad gäller helhet i HR-systemet HR-Fönster ska vara en enhetlig lösning. Inom behörighetsadministrationen finns fortfarande en separat hantering inom de olika ingående komponenterna. Stark autentisering saknas, vilket är en av förutsättningarna för extern åtkomst. Utestående frågor med leverantören har samlats i en restlista. Förhandlingar pågår kring dessa om åtgärd och leveranstidpunkt i ett kommersiellt team. Dessa kommer inte att vara klara innan projektet avslutas. Aditro har uppskattat tidsåtgången för dessa ändringar till ca 900 timmar. Förmodligen kommer delar av dessa funktioner att arbetas in av Aditro i kommande versioner av systemet. 7.4 Kommande projekt inom HR Ett antal större aktiviteter planeras under hösten/vintern 2013/2014. En större omorganisation benämnd Skånevård 2.0 vilken medför omfattande förändringar i HR-Fönsters struktur för att representera organisationen (organisationsträdet) samt knytningen av personal till detta det så kallade organisationsträdet. Bolagisering av Tandvården vilket också medför arbete med organisationsträdet. Införandet av en ny förvaltning kallad Hälsostaden. En översyn av systemstöd för uppföljning vilket genomförs tillsammans med koncernstab ekonomistyrning. Nuvarande rapportgenerator anses otillräcklig och regionen planerar nu att införa en form av Data Warehouse där information från ekonomisystem, HR-system och verksamhetssystem samlas för att man ska kunna göra mera komplexa rapportuttag. Införande av Aditro Windows som är ett nytt portalverktyg för HR-Fönster. 8. Användarutvärdering För att fånga upp synpunkter på HR-Fönster har jag genomfört ett antal intervjuer med olika kategorier av medarbetare inom regionen samt med extern projektledare. Intervjuer har skett med projektansvarig, projektledare, HR-strateg, funktionsspecialister, teamledare, verksamhetsansvariga, affärsområdeschef, överläkare, vanliga medarbetare, lönehandläggare och ekonom. Vanliga användare De flesta medarbetare använder HR-Fönster till att ansöka om ledighet, semester eller annan frånvaro. Man skriver reseräkningar i datorn som tidigare skrivits på en blankett. Medarbetare 13

16 använder också självservice för att se vilka ledigheter som lagts in tidigare och man får en bekräftelse på att medarbetarens chef har beviljat ledighet. När lönekörning är gjorde någon gång i mitten på månaden kan medarbetaren även se på sin kommande lönespecifikation. Min uppfattning är att användarna inte tycker att detta nya arbetssätt är speciellt dramatiskt. Det fungerar utan större problem. Om man har haft frågor har det varit svårt att komma fram till helpdesk. Man har istället diskuterat med arbetskamrater. Om man inte fått ut en ersättning har ofta berott på att chefen inte attesterat i tid. Mest komplicerat har det varit inom sjukvården när man ska registrera jourtid. Fortfarande finns brister i systemet som gör att ärenden måste hänskjutas till helpdesk. I utvärderingar har konstaterats att förvaltningarna i vissa fall har haft svårt att nå ut med det nya arbetssättet i sina lokala projekt. Detta har inneburit stor frustration och oro inom vissa grupper då man inte längre kunnat göra som man gjort tidigare. Många anser att handböcker och instruktioner är för omfattande och för svåra att förstå. Man önskar hellre att få lathundar. Chefer och Chefsstöd Chefer utför samma uppgifter för sin personliga del som en vanlig användare. De som jag intervjuat upplever att HR-Fönster är överblickbart, framförallt när det gäller ledigheter, semester och innestående jourkomp. Man kan med hjälp av systemet t.ex. få underlag för att bedöma om det är bäst att ta ut innestående jourkomp eller semester. Det finns dock fortfarande brister i systemet. Läkare anser t.ex. att det är en komplicerad och omständlig registrering vid jour och beredskap. Man upplever att det är skönt att slippa alla papper, vilket är extra bra om man ansvarar för personal på olika orter. Tidigare var det mycket jobb med att hantera papper med internpost. Nu kan man få en snabbare hantering och kan lämna snabbare besked till medarbetarna. Chefer är i de flesta fall medvetna om att de har pressen på sig att bevilja allt som ska in till lön och de inser även att det är chefens roll att förmedla detta till medarbetarna. I rollen som chefsstöd är det viktigt att avsätta mycket tid i början, för det lönar sig. Lägg mycket tid på scheman. Man behöver bara ändra om och när anställningen ändras. Tänk igenom noga! Även bland chefer och chefsstöd framkommer svårigheter att komma fram till helpdesk och att det i vissa fall tagit oerhört mycket tid att få frågor åtgärdade. Chefer har t.ex. reagerat på att om man efter en lång tids telefonkö kommit fram till helpdesk och fått prata med en person och sedan behövt återkomma för att det svar man fick inte fungerade så kommer man inte fram till samma person igen eftersom helpdesk vägrar lämnar ut efternamnen på medarbetarna. Chefen får då framställa samma frågeställning på nytt till en annan medarbetare i helpdesk och har i vissa fall fått helt andra svar. Denna typ av behandling har medfört att man letar sätt att gå runt frågorna ute i organisationen eftersom man helt enkelt inte orkar krångla med helpdesk ännu en gång. Hanteringen av ändringar är också mycket jobbiga. Blanketter upplevs som krångliga och omständliga. Man saknar t ex blanketter där man kan göra ändringar för flera personer samtidigt. HR-personal Personal inom HR har fått göra ett omfattande arbete med införande av ett nytt system, skapande av nya processer och med utbildningsinsatser. Medarbetare har arbetat många övertidstimmar och 14

17 känt att de ändå inte räcker till. Man har fått utstå mycket kritik från användare och chefer som varit missnöjda med svarstider i helpdesk och att det tagit för lång tid att lösa problem. Nedan har jag förtecknat en del av de synpunkter som jag fått. Det har hela tiden varit en resursbrist. Vi har påtalat att vi behöver vara flera, men vi har inte fått mer resurser. Helpdesk har varit mycket ansträngande. Medarbetarna har känt sig otillräckliga och haft svårt att släppa frågorna när man kommit hem från arbetet med sömnproblem som följd. Många medarbetare var negativa till en flytt av arbetsplatsen till Malmö. Detta innebar att många erfarna administratörer slutade och man fick in nya medarbetare som behövde läras upp. Alla chefer har inte anpassat sig till det nya systemet utan har velat arbeta som tidigare. HR-personalen har en viss förståelse för detta eftersom chefer tidigare har kunnat lämna över uppgifter till en administratör som på något sätt fixat chefens önskemål. Det har varit många sena attester från chefer. Klagomålen har trots detta kanaliserats till personalen inom HR, vilket man upplevt som orättvist. Ett gemensamt arbetssätt har införts i vilket också innebär att arbetet ska utföras på ett annat sätt än tidigare. I utvärderingar har konstaterats att förvaltningarna i vissa fall har haft svårt att nå ut med det nya arbetssättet i sina lokala projekt. Detta har inneburit stor frustration och oro inom vissa grupper då man inte längre kunnat göra som man gjort tidigare. Löneförrättare upplever att man arbetar i stuprör. Det är svårt att få överblick över systemet och man får inte heller längre göra uppgifter som man gjort tidigare. Man har begränsad åtkomst till vissa funktioner. Alla uppgifter kan enligt löneadministratörerna inte göras i självserviceprogrammet. Man framhåller att fler borde få tillgång till själva klienten för lönesystemet. Idag är det endast 5 funktionsspecialister och några ekonomer som har denna möjlighet. Åtminstone borde verksamhetsspecialister ha denna möjlighet. Löneförrättare anser att det är ett gammalmodigt och byråkratiskt system vad gäller anmälan om rättningar etc. Det finns en mängd blanketter och man upplever att man aldrig haft så mycket papper som nu trots att självservice har införts. Det är jobbigt att sitta i support. Det är många klagomål. Man upplever att många chefer och medarbetare inte vet vem var ansvaret ligger för olika typer av frågor. Man tycker att det råder en otydlighet i organisationen och kanske även brist på centrala riktlinjer. Man har problem med prioriteringar. Det är lätt att den som skriker högst får sin vilja igenom. Många chefer anses bortskämda. Det händer mycket på samma gång. Man hinner aldrig samla ihop sig och få ordning på processer innan det kommer nya förändringar t.ex. i form av organisationsförändringar. Man anser att mycket bra saker har hänt sedan man fått en ny chef för HR Löneservice. Flera förändringsprojekt har påbörjats som t.ex. att ersätta blanketter med anmälningar via Regionens intranät. En annan positiv lösning är att man från januari 2014 kommer att arbeta mer proaktivt genom att vara ute och stötta förvaltningarna och därigenom förhoppningsvis göra rätt vid källan. 15

18 9. Analys och bedömning Jag har genomfört en granskning av projektet HR-Fönster, val av systemlösning, uppföljning av leverans, utbildning, information, ekonomi, mm. Extra fokus har lagts på uppföljning av olika former av problem som rapporterats och synpunkter som framförts såväl från vanliga användare, chefer som från regionens HR-funktion. Syftet med detta har varit att kunna ge en bild av statusen för HR-Fönster och vilka åtgärder som planeras för att komma tillrätta med rapporterade fel och synpunkter. Nedan ger jag min bedömning. 9.1 Utvärdering av projektet HR-Fönster Allmänt Regionen har genomfört ett gigantiskt projekt där medarbetare har arbetat hårt och lojalt med att genomföra projektet. Organisationen har förändrats och enhetliga processer har införts. Två delvis specialanpassade HR-system har ersatts av ett standardsystem. Självservice har införts som i stort sett berör regionens alla medarbetare. HR-personalen har i flera delar fått en helt annan roll än tidigare. Arbetet har varit omfattande och påverkat hela organisationen. Det är svårt för att inte säga omöjligt att kunna genomföra sådana förändringar smärtfritt. Införande av HR-system i stora organisationer brukar kräva flera års arbete innan de nya lösningarna har satt sig. Min sammanfattande bedömning är man gjort ett imponerande arbete och som helhet lyckats mycket bra. Val av system Inom kommun- och landstingsvärlden förekommer i stort sett endast två olika HR-system. Det är dels Aditro HRM Suite där Aditro P ingår som är störst till antalet installationer och dels Heroma som också har ett stort antal kunder. Med hänsyn till systemens komplexitet och flexibilitet i kombination med den kunskap som dessa systems leverantörer har av kommun- och landstingssektorn är något av dessa system ett naturligt val. Det finns skillnader i uppbyggnaden av systemen men det är svårt att generellt avgöra om ett system är bättre än det andra. Att välja ett standardsystem är ett självklart val för att hålla nere kostnaderna för system och förvaltningskostnader. Även självservice är ett självklart val oavsett vilket system som används. I s fall fanns förmodligen inte så stort handlingsutrymme. Det var nödvändigt att byta ut Prima. Det är också svårt och dyrt att i längden underhålla ett specialanpassat system. Den lösning som man valde är mycket rimlig. Införande av systemet Att välja den etappindelning som man gjorde känns naturligt. Med hänsyn till att avtalet för Heroma upphörde 2011 så måste man börja med att ersätta detta system. Det hade också varit orimligt att Heroma-systemet först skulle ha ersatts av Prima för att sedan övergå till Aditro P. Att störst missnöje uppstod under etapp 1 var förmodligen också väntat. Dels var många användare nöjda med Heroma och dels är det normalt att mest problem uppstår under den första etappen. Att köra igång ett system med uppläggning av behörigheter, systemtabeller, lönearter samt konvertering av data från gamla system är ett mycket tidskrävande arbete. Samtidigt ska såväl 16

19 HR-personal som användare utbildas. En sådan insats som berör så många användare kräver många arbetstimmar. Ca arbetstimmar beräknas ha genomförts på själva projektet och samtidigt ska lönehantering skötas parallellt och stöd ska ges till användare. Detta har medfört en mycket hård belastning på medarbetarna inom HR. Brister i systemet Aditro P är ett standardsystem men ändå flexibelt och klarar de flesta varianter av lönehantering. Samtidigt är Aditro P, precis som andra HR-system, baserat på ett tänkt sätt att jobba. Därför är det en god idé att i så stor utsträckning som möjligt anpassa processer och rutiner till systemet i stället för tvärtom. Anpassningar av system är normalt starkt kostnadsdrivande. En analys av Aditro P genomfördes vid starten av projektet, men det är oerhört svårt att i det läget fånga upp alla tänkbara problem eller brister i systemlösningar. På papperet klarar såväl Heroma som Aditro P i stort sett allt, men det är först när man kommer till detaljer och ska anpassa till de rutiner som man har som problem kan uppstå. Kanske skulle en djupare analys ha gjorts innan projektet satte igång framförallt när det gäller frågor kring arbetstidsmodeller. Samtidigt är det svårt att säga om vetskapen om detta hade förändrat införandet i sig. De överliggande kraven att skapa enhetliga processer och ett enhetligt system är ändå tillräckligt starka skäl. Den stora floran av arbetstidsmodeller har dock varit kostnadsdrivande vad gäller system och personalresurser. För att systemet ska kunna användas fullt ut måste Aditro göra en uppsättning av tabeller och regler för varje arbetstidsmodell. Dessutom måste medarbetarna på GSF Löneservice ha kunskap om de olika modellerna. Regionen har försökt minska antalet varianter av arbetstidsmodeller men arbetet har inte varit lätt och inte heller särskilt framgångsrikt. Enligt uppgift har antalet modeller snarare ökat. Det är dock rimligt att tro att modellerna i framtiden kan minska genom mer regiongemensamma upplägg och enhetliga principer. Det stora antalet modeller är med säkerhet en följd av tidigare organisation. Behov av utbildning och stöd Förmodligen skulle ännu mer resurser ha satsats på utbildning. Det hade nog även varit bra om organisationen förstärkts ytterligare under en införandefas på 2-3 år. HR-personal hade då haft mer tid till att vara ute i organisationen och stödja införandet. Det stöd som organisationen tidigare haft lokalt skulle kanske mer än någonsin behövts under projektets gång. Ett av målen med självservice är att medarbetare och chefer själva ska kunna utföra uppgifter direkt vid datorn istället för att fylla i blanketter som skickas till löneregistrerare. En sådan förändring tar dock tid och borde nog därför skett i en mjukare form än vad tillämpat. Nu genomfördes en organisationsförändring samtidigt som systemet infördes och man införde kanske i vissa delar alltför rigorösa lösningar. Kanske hade man kunnat vänta med omorganisation och fysisk flytt? Följ det nya arbetssättet Det är viktigt att det förändrade arbetssättet förankras i Regionens förvaltningar för att få genomslag. Det uppstår problem när chefer inte följer beslutade arbetssätt utan fortsätter med sitt gamla arbetssätt i en ny lösning. Med HR-Fönsters uppbyggnad med rollstyrning och självservice fungerar det inte när man försöker frångå överenskommet arbetssätt. 17

20 9.2 Uppföljning av iakttagelser från etapp 1 En granskning genomfördes av KPMG AB avseende etapp 1. I samband med granskningen av etapp 2 och 3 har även gjorts en uppföljning av de iakttagelser och synpunkter som lämnats för etapp 1. Dessa avser 6 områden enligt nedan. Samlad dokumentation av kontroller och åtgärder Konverteringsloggar, mötesprotokoll, testprotokoll, etc finns samlade i elektronisk form. Signaturer och godkännande finns oftast inte på de elektroniska dokumenten. Vi rekommenderar att dokument som berör leveransgodkännande, åtgärdsloggar avseende felmeddelanden, testprotokoll samt de kontroller som man genomfört samlas i en gemensam dokumentation. Dokumentationen kan förslagsvis vara indelad efter motsvarande etapper i genomförandet. Dokument som kräver eller bör ha underskrift ska då skannas in. För dokumenthantering har projektet använt en Microsoft Sharepoint-lösning. Lösningen har uppfattats som relativt svårhanterlig av projektmedlemmar med upplevd teknisk instabilitet. Projektföreträdare bedömer att dokumentation och dokumentstyrning inte har kommit upp i den nivå som varit önskvärd. Dokumentation och anteckningar har i vissa fall varit bristfälliga och tidsbrist hos såväl utförarresurser som dokumentstyrning har inneburit ojämn kvalitet och styrning. För framtida större projekt rekommenderas att särskild resurs avsätts för dokumentstyrning. Utvärdering Vi rekommenderar att en samlad utvärdering görs utifrån de uppställda målen med projektet. En lämplig frekvens för förnyad utvärdering kan vara årsvis. Utvärderingen kan förslagsvis ske per förvaltning för att exempelvis kunna identifiera behov av ytterligare resurser vad gäller utbildning. En slutrapport är framtagen och kommer preliminärt att avlämnas i november Rapporten täcker på ett informativt sätt genomförandet. Eftersom projektet därmed avslutas så faller lite av ovanstående synpunkter. Däremot är det lämpligt att en uppföljning ändå sker av verksamheten efterhand. Ett naturligt tillfälle är i samband med förvaltningens verksamhetsberättelse, men det kan utöver det vara lämpigt att genomföra en mer omfattande uppföljning inom något år. Felstatistik Från och med mars 2013 ska vidareutveckling ske av ärendesystemet så att det går att följa upp på en tydligare kategorisering. Det tycker vi är bra. Den tidigare uppdelningen har varit för knapphändig. Vi föreslår också att uppklarandeprocessen avseende helpdeskärenden ska kunna följas upp. Det medför att uppföljning och förbättringar underlättas. I kapitel 7 görs en större uppföljning av ärendehanteringssystem och helpdesk. Där framgår att antal ärenden fortfarande är omfattande och innebär en stor belastning för personalen, men också att ett strukturerat arbete pågår med att förbättra förhållandet. Det framgår också att felrapporteringen är ordentligt nedbruten på olika kategorier vilket ger ett bra underlag för åtgärdsprogram. Utbildning I etapp 1 har kritik riktats mot utbildningarna. Vi föreslår att man under implementeringsskedet utser lokala specialister ( champions ) som kan fungera som avlastning till supporten. De personerna kan ta hand om ärenden vid källan och vid behov vidarebefordra frågan till supporten. När organisationen har anammat ett annat arbetssätt och lärt sig funktionalitet i programmen kan man övergå till ett mer förvaltande skede. 18