Internationella ramverk för styrning

Transkript

1 Internationella ramverk för styrning - Internationell utveckling - Ramverkens innehåll - Praktisk tillämpning - Erfarenheter i Kanada och England Sven Hedlund Göran Maathz 1(11)

2 Förord I Beställarnätverket för tjänstemän inom landsting och regioner bedrivs ett gemensamt lärande, bl a genom att arbeta tillsammans i projekt som prioriteras i Beställarnätverkets handlingsprogram. Ett av dessa projekt är benämnt Styrning. Det har haft som mål att utifrån aktuella erfarenheter och teorier ange de viktigaste styrinstrumenten för beställare och hur de bäst utformas och används. I projektets första fas organiserades tre lärande seminarier, där deltagare från nätverket diskuterade med forskare från Linköpings Universitet, Handelshögskolan i Stockholm och Uppsala Universitet. Under sommaren 2000 beslutade Landstingsförbundet gå in med stöd till flertalet projekt i handlingsprogrammet i form av ett ekonomiskt bidrag eller genom att gå in med kompetens från sin egen organisation. Landstingsförbundets stöd har varit till mycket stor nytta och gjort det möjligt att driva projekten på en högre ambitionsnivå än vad som annars vore möjligt. Detta har i högsta grad gällt projekt Styrning. I projekt Styrning har ett samarbete kunnat byggas upp med Västra Götalandsregionen och Centrum för hälso- och sjukvårdsanalys, CHSA, ett samarbete som resulterat i ett flertal rapporter och andra lärande aktiviteter. Dessutom har stödet gjort denna rapport möjlig. Den har sin bakgrund i att hälso- och sjukvårdsdirektör Sven Hedlund, Landstinget i Västernorrland, utifrån sin tidigare erfarenhet som VD i ett välrenommerat revisionsföretag informerade Beställarnätverkets samordningsgrupp om ett antal internationellt etablerade ramverk, allmänt accepterade konventioner, för styrning. De utomlands etablerade ramverken för styrning har vuxit fram ur ett gemensamt behov från såväl den privata som offentliga sektorn och medfört en stor samsyn i dessa frågor. Sven Hedlund och Beställarnätverkets koordinator Göran Maathz fick då i uppdrag att studera de ledande ramverken för styrning och erfarenheterna av dem så att de lärdomar som finns att hämta kan spridas till beställare och andra intresserade. 2(11)

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Syfte, rapportens innehåll sid 2 Ramverk för styrning sid 3 Några svenska förhållanden sid 4 Behov av ramverk, begrepp och definitioner sid 5 Några slutsatser och erfarenheter sid 5 Slutsatser vad avser arbetsmetodik i Beställarroll sid 8 Fortsatta insatser sid 9 BILAGOR Vägledning i Styrning - CoCo bilaga 1 Coso Internal Control Integrated Framework, sammanfattning bilaga 2 Studiebesök i Kanada Bilaga 3 Studiebesök i England Control Assurance Support Unit Kompletterande beskrivning Bilaga 4a Bilaga 4b 3(11)

4 Syfte, rapportens innehåll Syftet med att undersöka ramverken, de internationellt etablerade konventionerna, och att diskutera erfarenheterna av dem vid studiebesök i Canada och England har varit att - Lära oss mer om internationella erfarenheter rörande användningen av ramverk för styrning (Control Frameworks) som t.ex. COSO och CoCo. - Identifiera om det finns särskilda erfarenheter vid sådan användning i verksamheter som levererar välfärdstjänster (till skillnad från tillämpning inom kommersiellt drivna bolag). - Analysera vilka slutsatser som kan dras av de internationella erfarenheterna beträffande det svenska arbetet med att utveckla beställningsarbetet inom hälso- och sjukvården. - Eftersom de organisationer vi är intresserade av i stor utsträckning är offentligt finansierade är det av särskilt intresse att beakta förändringar vad avser "accountability", dvs hur organisationen utifrån uppfattas ha tagit sitt ansvar för att säkerställa att man eliminerar risker och styr så att man når sina mål (i vid bemärkelse). Rapporten inleds med att begreppen kontroll och riskhantering relateras till begreppet styrning. I det avsnittet redovisas också ett antal centrala rapporter och ramverk. Därefter redovisas vilka regelverk vi har i Sverige vad avser styrning, kontroll och riskhantering. Efter ytterligare viss beskrivning av ramverkens uppbyggnad anges de slutsatser vi dragit dels generellt för landstingen/regionerna, dels för beställararbetet i landstingen och regionerna. I bilagor finns En fullständig översättning av ett av ramverken CoCo En sammanfattning av ett annat ramverk COSO En rapport från studiebesöket i Kanada En rapport från studiebesöket i England Ramverk för styrning Med begreppet styrning förstår vi de åtgärder som vidtas för att organisationen ska nå de uppsatta målen. I begreppet ligger också åtgärder för uppföljning. I beskrivningen nedan används ofta begreppet kontroll. Vi ser det som ett nära besläktat uttryck som tar sikte att ledningen har kontroll över organisationens aktiviteter så att man säkerställer att målen nås. Man kan närma sig ämnet "styrning" från flera olika håll. En sådan infallsvinkel som är central i ramverken är Risk Management, riskhantering. Kortfattat kan man säga att en risk är en omständighet som negativ påverkar möjligheterna att uppnå målen. Riskerna kan antingen vara negativa händelser som inträffar eller uteblivna positiva händelser. Riskhantering är en process som möjliggör att organisationen identifierar, analyserar, värderar, åtgärdar, följer upp och kommunicerar risker. En generell erfarenhet är att snabba förändringar medför ökade risker. Sedvanliga kontroller räcker inte alltid till. Det betyder att gapet mellan riskerna och organisationens/företagets förmåga att hantera risker ökar. Organisationen/företaget måste ha analyserat aktuella risker 4(11)

5 som kan omöjliggöra att målen nås och vidta särskilda åtgärder för att undanröja eller på annat sätt hantera dessa risker. I Sverige finns inga lagkrav på riskhantering, som en förutsättning för ledningsarbetet av en hel organisation. För statlig verksamhet finns vissa krav på system för riskhantering, men de fokuserar mest på att hantera risker ur ett traditionellt försäkringsperspektiv och mindre ur ett styrningsperspektiv. Emellertid finns det sedan flera år en internationell utveckling som ställer allt större krav på systematisk riskhantering, främst gäller det för börsföretag. Exempel på sådan regler/rapporter som angivit riktlinjer för ökad kontroll för publikt noterade företag är bl.a. följande: Treadway Commission 1987 (U.S) och dess COSO Report 1992 (U.S) Rapporten har sin bakgrund i 80-/90- talens problem inom finans-, fastighets- och kreditmarknaderna. Åtgärder ansågs nödvändiga för att få ett bättre uppträdande och en bättre styrning av företag. Som en del i detta arbete utformades ett ramverk för styrning som fått stor internationell genomslagskraft. Ramverken definierar begreppet Internal Control och omfattar fem kategorier som organisationen och olika kontrollorgan kan använda för att värdera den interna kontrollens effektivitet. The CICA Criteria of Control Committee (CoCo) 1995 (Canada) CoCo anser att regelbunden och formaliserad analys och rapportering om kontroll och risker är en viktig komponent i ett effektivt system för styrning. Cadbury-rapporten 1992/93 (U.K) Denna har karaktären av "Code of Best Practise" och är tillämplig för publikt ägda företag. Företagsledningen skall ange att de har granskat effektiviteten i den interna styrningen med avseende på den finansiella rapporteringen samt ange svagheter. Rapporten har en efterföljare i Hamplerapporten 1998 (U.K) KonTrag-lagstiftningen i Tyskland infördes Den innebär krav på riskhantering för börsnoterade företag. OECD Principles of Corporate Governance Turnbullrapporten 1999 (U.K) Rapporten ger vägledning till företag på Londonbörsen och innebär en skärpning i förhållande till tidigare krav. Publikt ägda företag som är registrerade under London Stock Exchange Listing Rule måste upprätthålla system för intern kontroll som går längre än vad lagstiftningen i övrig (aktiebolagslagen) kräver. Huvudpunkten, i förhållande till tidigare regler är att företagets styrelse hålls ansvarig för att tillförsäkra att det finns processer på plats som hanterar inte bara finansiella risker, utan alla principiella risker som företaget har att hantera. Rapporten använder det synsätt på styrning som används i ramverket COSO. 5(11)

6 Några svenska förhållanden Aktiebolag I Sverige finns mycket få regler/anvisningar rörande riskhantering. Finansinspektionen har utgivit en föreskrift 1992:12 (ersätter 1994:35) som banksystemet måste följa där det slås fast att styrning och uppföljning av risker bör vara av tillfredställande omfattning. Styrelsen ansvarar för Interna instruktioner för styrning och intern information för risker inom centrala verksamhetsområden Att ställa krav på vilken rapportering som krävs. Statliga sektorn Inom den statliga sektorn finns som ovan sagt vissa regler, men dessa tar främst hänsyn till fysiska risker. Kommunala sektorn Inom den kommunala sektorn anges regler rörande intern kontroll/styrning bl.a. i kommunallagen (KL 6 kap). Nämnderna har ansvar för att verksamheten bedrivs enligt de mål och riktlinjer som fullmäktige bestämt samt de föreskrifter som gäller för verksamheten. Nämndernas ansvar för den interna kontrollen har förtydligats och är numer explicit. Nämndernas ansvar framgår tydligt i kommunallagen i 9 kap, som anger vilken prövning som revisorerna gör, och som avgör om ansvarsfrihet skall beviljas eller ej av fullmäktige. Enligt 7 skall revisorerna pröva "om verksamheten sköts på ett ändamålsenligt och från ekonomisk synpunkt tillfredställande sätt, om räkenskaperna är rättvisande och om den kontroll som görs inom nämnderna är tillräcklig." Beträffande granskning av lagligheten har lagstiftaren ansett detta så självklart att den ej ingår i lagtexten. Den betraktas som en frivillig uppgift för revisorerna. Hälso- och sjukvårdslagen är formulerad som en ramlag, baserad på olika mål. När det gäller styrning och ledning kan man säga att hälso- och sjukvårdslagen inte ger så mycket vägledning, utan lämnar det relativt öppet till sjukvårdshuvudmannen att själv utforma sin ledning och styrning. Hälso- och sjukvården "skall vara organiserad så att den tillgodoser hög patientsäkerhet och god kvalitet av vården samt främjar kostnadseffektivitet" (HSL 28). Behov av ramverk, begrepp och definitioner Det internationella arbetet i syfte att utveckla styrning och kontroll har resulterat i framför allt två ramverk för styrning. Det ena ramverket COSO och det andra är CoCo. I två separata bilagor till denna sammanfattande rapport redovisas kortfattat dessa ramverk. När det gäller CoCo har Sven Hedlund gjort en mer omfattande översättning och bearbetning av originalbeskrivningen, för att därigenom underlätta för intresserade att ta del av de bakomliggande tankarna kring ett ramverk. 6(11)

7 Gemensamt för alla ramverk är att de innehåller en definition av styrning, de innehåller styrningskomponenter/kriterier och grupperingar av dessa. Vidare bygger ramverken på ett processtänkande, där utvecklingen av styrningen involverar alla aktörer i en organisation, från ansvarig styrelse, ledningen till alla berörd personal. Ramverken är ingen "uppfinning", utan kan mer sägas vara en systematisk sammanställning av "sunt förnuft"; av sådan kunskap som varje organisation behöver för att säkerställa att man kommer att nå sina mål. De internationella ramverken för styrning är neutrala för om det är aktiebolag eller offentlig verksamhet som bedrivs. De brukar betecknas som generiska ramverk. Några slutsatser och erfarenheter Nedan sammanfattas några av de slutsatser vi dragit till följd av våra studiebesök. De gör inte anspråk på att vara evidensbaserade utan utgår från våra subjektiva bedömningar, baserat på den samlade erfarenhet av svensk hälso- och sjukvård som vi gemensamt besitter. Studiebesöken finns dessutom sammanfattade i särskilda anteckningar som bifogas denna rapport, varför det finns möjlighet för varje intresserad läsare som vill fördjupa sig att själv komplettera de slutsatser vi dragit med en egen analys. Ökade externa krav Vi har kunnat konstatera att beträffande Styrning och Kontroll så uppvisar det internationella perspektivet följande mönster. Snabba förändringar i omgivningen ökar behovet av att stärka styrningen. Den internationella utvecklingen går åt samma håll, innebärande allt starkare krav på att styrelse och ledning tar fullt ansvar för att bygga upp internkontroll-system och en styrning som minimerar riskerna att man ej når målen med verksamheten. Länder som USA, Kanada och England ligger mycket långt framme. Kraven på ansvarighet (accountability) har ökat markant. Det innebär att kraven har ökat på att styrelser och ledningar också försäkrar att man har internkontroll-system på plats och att de är effektiva. Ökad konkurrens Vi har noterat att det ställs mycket högre krav på den externa rapporteringen inte bara genom externa lagkrav, utan även genom egen drivkraft, till följd av en ökad strävan i samhället att styra resurserna till de vårdgivare som uppvisar högsta produktivitet/effektivitet. Ökade etiska krav Även ökade etiska krav driver fram kravet på utvecklad styrning och kontroll och att organisationen har förmåga att hantera olika typer av risker på ett acceptabelt sätt, och då inte bara traditionella finansiella risker. 7(11)

8 Medvetenhet och kunskap om ramverk Medvetandet, kunskapen om och tillämpningen av ramverk för styrning är avsevärt mycket högre i Kanada och England (vilket väl får ses som ett understatement, eftersom kunskaperna i Sverige om ramverk för styrning än så länge är mycket begränsade). Detta beror på Lagkrav eller börskrav Större inslag av professionell ledning Starkare revision med stort inslag av internrevision Riskanalys Ett särskilt inslag i ramverken är krav på att göra en riskanalys. Ledningen på olika nivåer får ökad insikt om vilka åtgärder som behöver vidtas för att säkra att målen nås med avseende på Verksamhetens effektivitet och ändamålsenlighet Tillförlitlig finansiell och verksamhetsrapportering Laglighet Accountability Samhällets ställer krav på att de offentliga institutionerna skall ha "accountability" och att man skall kunna utkräva tydligt ansvar från en tydlig ansvarig ledning. I Sverige har vi för dessa offentliga organisationer ett offentligrättsligt reglerat ansvar, som ofta utkrävs kollektivt (i samband med årlig ansvarsprövning) eller ytterst i samband med allmänna val (s.k. politiskt ansvar). Också ansvarsfördelningen mellan politiker och tjänstemän upplevs ofta som otydlig i praktiken. Egenutvärdering (Risk Self Assessment) Ramverken i sig är mer av intresse på hög nivå i organisationen än på operativ nivå. På den operativa nivån är det framförallt egenvärderingen (Risk Self Assessment) som uppfattas vara modellernas mest verkningsfulla del. I både England och Kanada bedrivs egen-utvärdering (self-assessment) i stor utsträckning i samband med tillämpningen av ramverk för styrning. Denna utvärdering är direkt kopplad till riskanalysen, varvid en stor del av personalen engageras. Ett motiv är att man ej förlitar sig enbart på officiella rapporter, utan upplever behov av fördjupad information och värdering via personalen, som därmed också involveras i arbetet. Klientundersökningar Vi har noterat ett inslag av klientundersökningar som ett viktigt komplement till annan uppföljning. Helhetssyn De internationella ramverken avser hela styrkedjan, från ansvarig politisk nivå till utförare. Modellerna har visat sig vara relevanta i samband med användning av externa entreprenörer. Begreppen styrning, kontroll, risker etc har generellt en vidare innebörd än de svenska begreppen. De fokuserar ej enbart traditionellt etablerade finansiella aspekter utan inkluderar i mycket hög grad även de risker, kontroller och styrningsåtgärder som rör det total ledningsarbetet. Ramverken ger förutsättningar för ledningsarbetet (det som ibland kallas management) och vägledning i hur styrningen bör utformas. Det är alltså inte fråga om att utöva ledning och styrning. 8(11)

9 Ramverk stödjer ledningsarbetet Ramverken begränsar alltså inte ledningsprocessen, ej heller den politiska styrningen. Det är enligt vår bedömning så att ramverken ökar möjligheterna att få genomslag för politiska beslut. Ramverken är en sammanställning av "sunt förnuft" och inte någon "uppfinning". Erfarenheten är att det också är positivt att använda etablerade ramverk som underlag för en diskussion om hur man politiskt bör styra, bl.a. genom att ramverken skapar ett gemensamt språkbruk om styrning. Krav på öppenhet Riskanalys och self-assessment leder till kvalificerad information om olika problem. Organisationen måste vara villig att låta sådan information komma i öppen dager, och hanteras på ett seriöst sätt. Detta understödjer behovet av transparens och öppenhet i styrningen. Utöver ramverken finns därför även s.k. guidelines för praktisk tillämpning, som riktar sig till ledare i organisationen (styrelse, verkställande ledning m.fl.). En av de första frågorna i en kompletterande guideline till CoCo rörande selfassessment har följande lydelse: "Är vi beredda att hantera känsliga frågeställningar öppet?" Andra ramverk Vi har även kommit i kontakt med andra ramverk än sådana som har bäring på styrningen av hela verksamheter, utan mer inriktas på delar, t.ex. IT-området. Dessa ramverk är dock ofta uppbyggda på i princip samma grunder som de mer generella ramverken. Exempel på avsedda ramverk är SysTrust och CobIT. Nationellt stöd Det är uppenbart att både beställare och utförare har ett mer utvecklat institutionellt stöd för sitt styrningsarbete från den nationella nivån. I Sverige sådant stöd vara legitimt med hänvisning till den kommunala självstyrelsen Slutsatser vad avser arbetsmetodik i beställarroll Arbetet som beställare innefattar behovsanalyser, prioritering, beställning av prioriterade hälso- och sjukvårdsinsatser samt uppföljning. Arbetets olika komponenter beskrivs ofta med hjälp av den s k beställarcykeln. Beställarcykeln uppfyller inte kraven på att utgöra ett ramverk för styrning. Man kan snarare se den som en tankemodell för beställarens interna arbete och kunskapsbehov. I det följande vill vi lyfta fram några utvecklingsområden i beställmetodiken som blir tydliga när man har studerat de olika ramverken. Beställarcykeln är outvecklad vad gäller relationerna med utföraren. En av de tydligaste illustrationerna på detta är vad som i CoCo beskrivs under begreppet comittment (utvecklas under rubriken Åtagande i bilaga 1). Det är en vanlig erfarenhet att de som utför själva hälsooch sjukvårdsinsatserna och således utför de insatser som landstingen och regionerna har samhällsuppdraget att få gjorda inte helt delar de värderingar och accepterar de prioriteringar 9(11)

10 som befolkningsföreträdarna ger uttryck för i sina beställningar. Detta gäller särskilt då verksamheten utförs i egen regi. Riskanalyser och åtgärdsprogram för att säkerställa gemensamma värden är alltså en specifik aktivitet som varmt kan rekommenderas. En annan illustration av detta är vad som i CoCo beskrivs under begreppet capability (se under rubriken Förmåga i bilaga 1). Det är centralt att utförare får skälig ersättning för vad som beställs. Detta ägnas ofta inte tillräcklig uppmärksamhet, särskilt då verksamhet utförs i egen regi. Det är alltför lätt att förteckna ett antal tjänster som ska utföras med högsta kvalitet i överenskommelserna, men sedan låta ersättningen styras av de för tillfället tillgängliga landstingsintäkterna. Riskanalyser och åtgärdsprogram för att säkerställa att utföraren får en rimlig chans att utföra sitt uppdrag rekommenderas. Som framgår saknas grundläggande modellkomponenter, t.ex. riskanalys, i beställarcykeln. Ramverken bygger samtliga på att de betonar risker och vikten av att risker hanteras. Riskanalyser kan med fördel användas i olika delar av beställararbetet. Ett ytterligare exempel på det är följande. Om en riskanalys utförs som en inledande aktivitet inför beställningsarbetet torde man finna att vissa av beställaren prioriterade insatser kommer att utföras i stort sett oberoende av om de finns angivna i överenskommelser/avtal eller ej. Det gäller sådana insatser som de medicinska företrädarna självmant prioriterar utifrån sina professionella värderingar. Däremot finns stor risk att andra prioriterade insatser inte kommer till utförande därför att de inte svara mot medicinska företrädares egna värderingar, för att befolkningsperspektivet kommer till korta gentemot patientperpektivet etc. Här finns skäl för mycket stor tydlighet i överenskommelser och avtal och en ingående kommunikation med utföraren. Utvecklingen av beställningsarbetet måste göras i nära samarbete med utföraren. Beställaren måste utveckla en egen kompetens som tillför organisationen ett mervärde i förhållande till vad utföraren redan kan. Beställaren kan utveckla styrningen genom att ställa krav på om inte direkt tillämpning av ett ramverk för styrning så i vart fall att utföraren säkerställer att denne har genomfört en ordentlig riskanalys, identifierat erforderliga kontroller/styrningsåtgärder samt involverar personalen i form av self assessment. Detta bör ske inom ramen för den gränsöverskridande dialog som årligen bör föras mellan finansiär, beställare, ägare och utförare, och som syftar till att utveckla systemet med att planera, beställa, utföra och följa upp verksamheten. Fortsatta insatser Denna rapport kommer att överlämnas till Beställarnätverket Landstingsförbundets kraftsamlingsområde Ledning och styrning. Ett motiv för detta är att ramverken avser landstingens hela uppdrag och ej enbart den del som berör beställarprocessen. Vidare anser vi att ämnesområdet är lämpligt att penetrera vidare på beställarstämman år (11)

11 Studiebesöken har genomförts under sammanlagt 4,5 dagar. Eftersom detta endast har gett en begränsad möjlighet till kunskapsinhämtning behöver fortsatta kontakter tas liksom nya utvecklas i syfte att erhålla ytterligare erfarenheter. Detta gäller såväl den praktiska tillämpningen av ramverk för styrning liksom den internationella forsknings- och utvecklingsverksamhet som bedrivs. 11(11)

12 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B Vägledning i styrning Guidance on Control Beskrivning av ramverk för styrning - CoCo Sven Hedlund 1(23)

13 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B Vägledning i styrning Följande dokument är den första svenska versionen av Guidance on Control, ursprungligen skriven av Criteria of Control Board of the Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA). Undertecknad svarar själv för översättningen, vilket innefattar allt ansvar för eventuella felaktigheter översättningen. Inledning Denna vägledning syftar till att hjälpa till att förbättra styrning. Den beskriver och definierar styrning och ställer upp kriteria för effektiv styrning i en organisation. Den tillhandahåller ett ramverk som personer i en organisation kan använda för att utveckla, utvärdera och förändra styrningen. (Vägledningen baseras på förståelse av styrning som den beskrivs i den amerikanska publikationen Internal Control Integrated Framework Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, New Jersey COSO. CoCo Board har uppfattningen att den som följer CoCo-ramverket även har beaktat de komponenter som finns i COSO-ramverket). Ramverket tillhandahåller dock inte detaljerad vägledning i hur man kan utforma en organisation. Effektiv styrning stöder en organisations framgång på flera olika sätt: Personalen kan agera efter eget omdöme och kreativitet, eftersom riskhanteringen hanterar olämpligt agerande Personalen kan möta förändringar på ett flexibelt sätt medan man hanterar kända risker Personalen har pålitlig information och kan använda den vid rätt tillfälle och på bäst lämpliga ställe i organisationen Organisationen kan öka produktivitet och effektivitet och erhålla ökat förtroende från externa parter. Styrningens beskaffenhet En organisation kan definieras på olika sätt. I denna vägledning förstås en organisation som människor som arbetar och strävar efter mål. Härigenom blir mål den definierande faktorn av vad som inkluderas eller exkluderas från en organisation. Följaktligen, en organisation kan vara en juridisk enhet som t ex ett aktiebolag, ett statligt företag eller en underenhet till en större organisation som en division eller avdelningar. En organisation kan också vara ett helt system eller processer som producerar prestationer (outputs) i syfte att tillgodose ett speciellt mål. Sådana system eller processer kan skära igenom den formella organisationsstrukturen. Den minsta enheten i en organisation är den enskilde personen. En person utför en uppgift, vägled av en förståelse av syftet/ändamålet - det mål som ska nås (purpose). Personen måste ha ett engagemang/åtagande (commitment) för att kunna utföra uppgiften väl över tiden 2(23)

14 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B liksom förmåga (capability) (information, resurser, anslag och kunnande). Personen måste övervaka (monitor) sitt utförande/prestation och den omgivande miljön för att lära (learning) hur man kan utföra uppgiften bättre. I varje organisation av människor, är styrningens kärna syfte, engagemang, kapacitet, övervakning och lärande. Styrning innefattar de element i en organisation (inkluderande dess resurser, system, processer, kultur, struktur och uppgifter) som sammantaget stöder individerna att nå organisationens mål. Dessa mål kan falla inom en eller flera av följande generella kategorier: Verksamhetens produktivitet och effektivitet, innefattar mål som t ex service till kunderna, säkerställande och effektiv användning av resurser, lönsamhet och tillgodoseende av sociala förpliktelser. Tillförlitlig intern och extern rapportering, innefattar mål som är relaterade till saker som t ex god redovisningssed, informationens tillförlitlighet såsom den används i organisationen och information som publiceras för tredje man. Efterföljande av lagar och regler och interna policys. Styrning är effektiv till den grad att den ger rimlig säkerhet att organisationen når sina mål. Eller, uttryckt på ett annat sätt, styrning är effektiv i den utsträckning att de kvarvarande (okontrollerade/ostyrda) riskerna för att organisationen ej ska nå sina mål bedöms acceptabla. Styrning inkluderar därför identifiering och lindrande av risker. Sådana risker inkluderar ej bara kända risker relaterade till uppnåendet av vissa specifika mål utan innefattar även två fundamentala risker för en organisations framgång: Misslyckande att upprätthålla organisationen förmåga att identifiera och utnyttja möjligheter Misslyckande att upprätthålla organisationen elasticitet. Elasticitet refererar till organisationens förmåga att reagera och anpassa sig till oväntade risker och möjligheter samt förmåga att fatta beslut baserat på indikationer mer än definitiv information. Följande begrepp är viktiga för förståelsen av styrningens beskaffenhet. (a) Styrning utförs av personer i hela organisationen, innefattande styrelsen (eller motsvarande), ledningen och alla andra anställda. Dessa (personer) är ansvariga för att utforma, implementera, övervaka och upprätthålla styrning. Detta är en följd av att styrning påverkas av människors motivation och agerande/uppträdande. (b) Personer som är ansvariga, som individer eller team, för att nå uppsatta mål bör också vara ansvariga för styrningens effektivitet så att denna stödjer uppnående av målen. Detta följer av att personer (oavsett om de är chefer eller inte) är ansvariga för att utvärdera styrningens effektivitet i de uppgifter, team eller enheter för vilka de är ansvariga, och för att kommunicera sådan utvärderingar till dem som är ansvariga. 3(23)

15 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B (c) Organisationer påverkar ständigt varandra och anpassar sig. Organisationer anpassar sig ständigt som ett svar på förändringar i den externa miljön (t.ex. kunder, leverantörer, lagstiftning) och ändrar den interna miljön (t.ex. anställda, prioriteringar). För att styrningen ska bli effektiv så måste styrningens olika delar (element) vara i överensstämmelse med varandra och successivt förändras och anpassas. Detta betyder att när förändringar övervägs för någon del av organisationen så bör även konsekvensera för styrningen beaktas. (d) Styrning kan endast ge rimlig säkerhet, aldrig absolut säkerhet. Det finns två grundläggande skäl till varför absolut säkerhet inte är möjlig att uppnå. För det första finns det inneboende begränsningar för styrning. Detta innefattar möjligheten av felaktiga bedömningar i beslutsfattande, misstag på grund av mänskliga faktorer, att kontroller medvetet kringgås. För det andra måste övervägning av nytta/kostnad göras när man utformar kontroller i en organisation. Kostnadskontrollen måste vara i balans med nyttan, innefattande de risker som kontrollerna är avsedda att hantera. Allt beslutsfattande innefattar en viss grad av risk. Denna vägledning är tillämpligt även för olika typer av ledningskoncept. Sådana ledningskoncept täcker ett brett spektrum allt ifrån uppifrån-och-ner-styrning som karaktäriseras av att ansvaret ligger hos några få höga chefer, till ett delegerat angreppssätt som karaktäriseras av reducerade organisationsnivåer, med egen bestämmanderätt nära första-linjen. Detta senare synsätt fokuserar i större utsträckning på gemensam vision och värden, baserat på två fundamentala antaganden on hur människor fungerar inom olika system: (a) människor kommer att samarbeta för uppnående av organisationens mål i den utsträckning som organisationen stödjer sådant samarbete, t ex genom öppen kommunikation och personalpolicy och belöningssystem; och (b) människor har kapacitet och vilja att utöva styrning av de aktiviteter i vilka de är engagerade. Denna vägledning ger flexibilitet i hur styrning implementeras. Den föreskriver inte en uppsättning av detaljerade regler och anvisningar. Olika organisationer kommer att lägga större eller mindre vikt vid de olika kriterier som finns i denna vägledning. T.ex. så behöver små organisationer färre formella mekanismer för att etablera styrning än stora organisationer, eftersom kommunikationen är mer direkt. Inom en och samma organisation kan fokus variera från avdelning till avdelning liksom förändras över tiden. Styrningens aktörer Människorna i en organisation deltar i och har ansvar för styrning. Detta ansvar åvilar inte enbart en grupp anställda som t.ex. controllers eller internrevisorer. Genom sina beslut och sitt agerande så anger styrelsen och verkställande ledningen den ton som påverkar allt beslutsfattande och agerande genom hela organisationen. 4(23)

16 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B Styrelsen (eller motsvarande) är ansvarig för förvaltningen av organisationen, innefattande ansvar för följande: Godkänna och övervaka organisationens uppdrag (mission), vision och strategi Godkänna och övervaka organisationens etiska värden/tillgångar Övervaka den verkställande ledningens styrning Utvärdera ledningsgruppen (senior management) Ha uppsikt över den externa kommunikationen Utvärdera styrelsens effektivitet Dessa ansvarspunkter diskuteras i särskild ordning i separat publikation Guidance for Directors Governance Processes for Control. Ansvaret för styrning finns i hela organisationen i kombination med ansvaret för att nå uppsatta mål. Detta ansvar kan vara explicit, men behöver inte vara det, särskilt i de fall styrning inte är separerat från ett resultatansvar. Exempelvis, en platschef kan ha mål för produktion och produktivitet. Effektiv styrning hjälper platschefen att säkerställa att målen nås, men ansvaret för styrningen kanske inte är explicit angivet eftersom de anses vara implicit. Ledningen deltar i styrningen och är också ansvarig för den, och behöver därför också utvärdera dess övergripande sätt att fungera. Beroende på organisationens storlek så kan ledningen välja att leda utvärderingen själv, eller förlita sig på en särskild funktion inom organisationen eller anlita en oberoende tredje part att göra delar av utvärderingsarbetet. Ramverk för styrning Ett ramverk för styrning ger en förståelse för styrningens grundvillkor, liksom de väsentliga sambanden mellan dessa villkor. I denna vägledning så består ramverket för styrning av en definition, kriterier för styrning och gruppering av dessa kriterier. Kriterierna och deras gruppering redovisas i bilaga. Ramverket för styrning tillhandahåller ett tillämpbart och mångsidigt/vittomfattande sätt att se på styrning. Denna vägledning behöver tolkas och tillämpas på ett kreativt sätt. Varje gruppering av kriterierna kan fokusera några aspekter på styrning mer än andra grupperingar. Kriterierna kan grupperas för att passa särskilda omständigheter, men alla kriterier måste beaktas i samband med varje omgruppering. Exempelvis kan en organisation ha antagit ett ledningskoncept som har sina egna rutiner och vokabulär. Att tillämpa ramverket för styrning enligt denna vägledning betyder inte att sådana rutiner och begrepp behöver förkastas. I stället kan aktuellt ledningskoncept jämföras med ramverket för styrning och modifieras om nödvändigt så att det även tar sikte på styrning. I bilaga visas hur olika kvalitetsledningssystem kan jämföras med ramverket för styrning enligt denna vägledning. 5(23)

17 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B Kriterierna Kriterierna är grunden för förståelse av styrningen av en organisation och för att kunna värdera styrningens effektivitet. Kriterierna är formulerade så att de skall kunna ha en vid tillämpning. Graden av effektivitet i styrningen i varje organisation, oavsett vilka syften den tjänar, kan utvärderas genom att använda dessa kriterier. Kriterierna redovisas i Bilaga B och kompletterande förklaringar redovisas i det följande. Kriterierna är formulerade som mål som man arbetar mot över tiden. De är inte minimikrav som skall klaras av. Omfattande bedömningar krävs för att tolka kriterierna inom ramen för det sammanhang som en specifik organisation befinner sig liksom när det gäller att utvärdera styrningens effektivitet. Styrningens effektivitet kan inte värderas enbart utifrån i vilken utsträckning som respektive kritera, separat betraktat, uppfylls. Kriterierna har samband, på samma sätt som styrningens olika grundelement i en organisation. Styrningselementen kan inte utvärderas isolerade från varandra. Samma kriterier och samma ramverk för styrning kan tillämpas för hela organisationen och för olika delar av organisationen. Exempelvis kan övervakning övervägas för hela organisation, eller för en särskild division, avdelning, process, team etc. På motsvarande sätt kan risker identifieras för hela organisationen och för en enskild organisatorisk enhet. 6(23)

18 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B KRITERIERNA Syfte A1 Mål skall vara fastställda och kommunicerade. A2 De väsentliga interna och externa risker som en organisation möter då det gäller att nå sina mål skall identifieras och värderas. A3 Policys som stödjer organisationen att nå sina mål och ledningen att värdera organisationens risker skall fastställas, kommuniceras och tillämpas för att personalen skall förstå vad som förväntas av dem och inom vilka ramar de kan agera. A4 Planer som understödjer ansträngningarna att nå organisationen mål skall fastställas och kommuniceras. A5 Mål och därtill relaterade planer skall inkludera mätbara prestationsmål och indikatorer/nyckeltal. Åtagande B1 Gemensamma etiska värderingar, innefattande integritet, skall vara etablerade, kommunicerade och tillämpade i hela organisationen. B2 Personalpolicys och praktiskt personalpolitik skall vara konsistent med organisationens etiska värden och med hur målen ska uppnås. B3 Befogenheter, ansvar och ansvarighet skall definieras klart och i överensstämmelse med organisationens mål, så att beslut fattas och åtgärder vidtas av lämplig personal. B4 En atmosfär av ömsesidig tillit skall uppammas för att stödja informationsflödet mellan de anställda så att de kan agera effektivt i syfte att nå organisationens mål. Förmåga C1 Personalen skall ha erforderlig kunskap, skicklighet och hjälpmedel som stödjer organisationen att nå sina mål. C2 Kommunikationsprocesser skall stödja organisationens värderingar samt måluppfyllelsen. C3 Tillräcklig och relevant information skall identifieras och kommuniceras vid lämpliga tidpunkter för att möjliggöra för personalen att fullgöra de uppdrag som de ansvarar för. C4 Beslut och åtgärder skall samordnas mellan organisationens olika delar. C5 Styrnings- och kontrollaktiviteter skall utformas som en integrerad del av organisationen, med beaktande av organisationens mål, riskerna att de ej nås, liksom styrningselementens inbördes samband. Övervakning och lärande D1 Extern och intern miljö skall övervakas för att erhålla information som kan signalera behov av att ompröva organisationens mål eller styrning och kontroll. D2 Verksamheten skall övervakas på basis av de prestationsmål och indikatorer/nyckeltal som återspeglas i organisationens mål och planer. D3 De underliggande antagandena för organisationens mål skall periodiskt omprövas. D4 Informationsbehov och berörda rapporteringssystem skall omprövas när målen ändras eller när rapporteringsbrister har konstaterats. 7(23)

19 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B D5 Uppföljningsrutiner skall etableras och tillämpas för att säkerställa att ändamålsenliga förändringar eller åtgärder vidtas. D6 Ledningen skall periodvis utvärdera effektiviteten i styrningen och uppföljningen av organisationen och kommunicera resultaten till dem inför vilka ledningen är ansvarig. 8(23)

20 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B SYFTE Syfte grupperar kriterier som ger en uppfattning om organisationens inriktning. De tar ställning till: Mål (innefattande uppdrag, vision och strategi) Risker (och möjligheter) Policys Planering Prestationsmål och indikatorer A1 Mål skall vara etablerade och kommunicerade Mål ger riktning. De kan gälla för hela organisationen eller för delar av den och de kan vara av olika detaljeringsgrad. Mål kan vara långsiktiga eller kortsiktiga till sin natur och de kan klassificeras i en eller flera generella kategorier: verksamhetens ändamålsenlighet och effektivitet, tillförlitlig intern och extern rapportering, efterföljande av lagar och regler och interna policys. Uppdrag, vision och strategi Uppdraget och visionen representerar organisationens övergripande mål. Uppdraget är organisationens motiv för existens. Det kan ha angetts av organisationens grundare eller andra, eller det kan förnyas som en följd av förändrade omständigheter. I en offentlig organisation kan uppdraget finnas angivet i eller beröras i lagstiftning som legat till grund för verksamheten. Visionen är det framtida tillstånd som organisationen eftersträvar. På det sätt som begreppet används här innefattar det även organisationens strategiska mål och planerna för att förverkliga dessa. Ett uttalat uppdrag och en tydlig vision, som är gemensamt uppfattad genom hela organisationen, kan hålla ihop organisationen och på rätt kurs, och ge sammanhang under förändringar. De är sålunda grundläggande styrningselement och skall fastställas av styrelsen eller motsvarande. Uppdraget och visionen blir effektivare styrningselement om personalen har ett personligt intresse i dem. Mer detaljerade mål Mer detaljerade mål uttrycker uppdraget och visionen i mer specifika termer på ett sätt som är mer relevant för organisationen eller delar av den. Personalen måste förstå sina roller, då det gäller att uppnå de övergripande målen. De är härefter i stånd att formulera och kommunicera lokala mål i linje med de övergripande målen. Ibland följer nedbrytningen av mål från den övergripande nivån organisationens formella linjestruktur. I andra fall kan nedbrytningen exempelvis göras utifrån ett kundperspektiv, som skär över team, avdelningar eller arbetsgrupper. Ibland behöver en lokal enhet mer information eller stöd från överordnad nivå i organisationen för att nå sina mål. I sådana fall sker nedbrytningen av mål på ett omvänt sätt, genom att lokala mål påverkar målen för och den överordnade nivåns agerande. 9(23)

21 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B Arbetsenheter kan erhålla centrala direktiv, men behöver ändå bedöma den lokala miljön då det gäller att formulera sina mål. Målformulering Att bestämma vilka mål som skall antagas är, liksom annat beslutsfattande, en del av ledningsarbetet och ligger som sådan utanför begreppet styrning. Målsättningsprocessen som sådan inbegrips dock i definitionen av begreppet styrning. Målsättning handlar om att identifiera vilka behov och krav som skall tillgodoses, och att identifiera och balansera riskerna och möjligheterna som är förknippade med dessa behov och krav samt behov och önskningar hos olika aktörer (såväl interna som externa). Målsättning kräver således en förståelse för organisationens uppdrag och vision, miljön inom vilken den verkar och dess position inom denna miljö. Målsättning är en kontinuerlig process, som kräver övervakning av sättet att fungera. Det är nödvändigt att balansera olika behov eftersom varje organisation påverkar olika grupper, som i sin tur önskar att påverka organisationen. Ansvariga personer har att avgöra i vilken utsträckning som organisationen skall försöka tillgodose sådana önskningar. T.ex. när ledningen utvecklar strategiska mål och när styrelsen granskar dem, så kan styrelsen behöva överväga betydelsen för långivare, anställda, kunder och andra, liksom betydelsen för aktieägare och legala krav. Målsättning kan ske formellt eller informellt, beroende på faktorer som exempelvis storlek, struktur och organisationens behov. Mål för hela organisationen kan anges genom formella eller informella uttalanden, men skall vara så specifika att de utgör tillräcklig grund för riskanalys och planering. Sådana mål skall också kommuniceras tydligt så att personalen förstår sammanhanget och riktningen för sina beslut, åtgärder och samverkan. Målkonflikter Organisatoriska mål är ofta motstridiga. Vissa organisationer eftersträvar att omdefiniera sina mål i syfte att eliminera sådana konflikter, eller att separera funktioner så att ingen individ eller grupp får dubbla förpliktelser. Andra organisationer betraktar målkonflikter som oundgängliga och hanterar dem som en önskvärd källa för kreativ spänning som måste hanteras öppet. I båda fallen skall organisationen ha en process för att möta situationer när mål kommer i konflikt med varandra. Denna process kan ge vägledning för omedelbar lösning på situationen och ange behov av djupare analys och överväganden. A2 De väsentliga interna och externa risker som en organisation möter då det gäller att nå sina mål skall identifieras och värderas. Alla typer av åtgärder eller icke-åtgärder innefattar risker då det gäller fråga om måluppfyllelse. Risker är acceptabla om undvikandet av riskerna inte är kostnadseffektivt. Detta gäller exempelvis i fall då kostnaderna för att vidta förebyggande åtgärder överväger 10(23)

22 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B kostnaderna för att risken kvarstår, eller om riskerna är förknippade med möjligheter som organisationen inte har råd att undvara. Risker och möjligheter är nära förknippade. Exempelvis kan oförmågan att identifiera en väsentlig möjlighet bli en risk, om konsekvensen är att existerande mål inte kan uppnås eller att målen inte omprövas. Omfattning En organisation måste kunna identifiera dess väsentliga interna och externa risker på ett löpande sätt, så att den kan reagera på (eller initiera) förändringar på ett adekvat och tidsmässigt lämpligt sätt. Riskidentifieringen skall omfatta alla mål, inklusive sådana som ej är explicit formulerade. Exempelvis kanske målet att bedriva verksamheten inte är angivet, men det kan påverkas av risker som följer av att man ej följer gällande lagar. Medan det sällan är kostnadseffektivt att försöka identifiera alla risker, så bör nämnda risker identifieras ur ett brett perspektiv så att man kan få rimlig säkerhet för att de risker som väsentligt kan påverka målen har identifierats. Riskbedömning innefattar värdering av sannolikheten av en händelse och dess konsekvenser som grund för arbetet med att utforma ändamålsenliga policys och processer. Risken för fel kan nästan aldrig, om någonsin, reduceras till noll. Följaktligen behöver personalen veta vilka risker som är acceptabla för ledningen och styrelsen. Omvänt behöver ledningen och styrelsen förstå vilka risker som är acceptabla för organisationens övriga intressenter. Explicit kännedom om kvarstående och accepterade risker samt kommunikation av denna kännedom, genom hela organisationen, har väsentlig betydelse för styrningens effektivitet. Riskidentifiering och -bedömning skall utföras för varje väsentligt mål. Centraliserad riskidentifiering och -bedömning över funktionsgränser behöver vanligen kombineras med lokal riskvärdering för att på så sätt kunna ge en värdefull helhetsbild. Typer av risker Riskidentifiering och -bedömning börjar med en förståelse av den miljö, såväl den interna som den externa, som påverkar riskerna. Risker påverkas av miljön inom vilken en organisation verkar (t.ex. den marknad man väljer, den teknologi som väljs, konkurrenternas strategier och kundernas förväntningar) och det sätt på vilket organisationen medverkar i och påverkar dessa miljöer (t.ex. i vilken utsträckning som organisationen använder lobbing, reklam och marknadsföringstekniker). Risker emanerar också från de val som görs beträffande hur organisationen är tänkt att verka. Exempelvis kan höggradigt centraliserade system, som är komplexa och starkt integrerade medföra väsentliga risker. Diversifierade, decentraliserade system har andra typer av risker. Vissa risker, t.ex. att personal begår misstag återfinns i de flesta organisationer. A3 Policys som stödjer organisationen att nå sina mål och ledningen att värdera organisationens risker skall fastställas, kommuniceras och tillämpas för att personalen skall förstå vad som förväntas av dem och inom vilka ramar de kan agera. 11(23)

23 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B Policys anger hur saker ska utföras och motverkar icke önskade åtgärder. Härigenom dras gränserna upp för vad som är acceptabla åtgärder. Om personalen skall kunna använda sitt omdöme och kreativitet utifrån organisationens bästa så måste de förstå gällande begränsningar och ha frihet att agera inom dem. Policys behöver ibland revideras för att säkerställa att de ej blir för detaljerade eller irrelevanta. Begripliga policys, som kommuniceras genom hela organisationen och som konkretiseras i särskilda handlingsprogram ger vägledning i hur verksamheten skall bedrivas. Policys ger tillsammans med målen referensramen för utformningen av styrningsåtgärder (se vidare C5 nedan). Policys kan utarbetas inom ett stort antal områden, som t.ex. kundrelationer, servicenivåer, miljöskydd, riskhantering, redovisning och ekonomisk rapportering, säkerhet mm. Behovet av specifika policys och graden i vilken de dokumenteras beror på organisationens storlek, de mål som ska nås, aktuella risker samt behovet av hur tydligt gränserna för ett acceptabelt beteende behöver kommuniceras i organisationen. A4 Planer som understödjer ansträngningarna att nå organisationen mål skall fastställas och kommuniceras. Planering omformar mål och riskvärdering till strategier, handlingsplaner och verksamhetsmässiga och finansiella mål gentemot vilka utvecklingen kan mätas och övervakas. Planering är en kontinuerlig process och planer skall inte vara statiska. De kan behöva ändras om prestationsmätningen indikerar att önskade resultat inte kommer att nås. De kan också behöva förändras om mål, risker eller andra verksamhetsrelaterade förhållanden ändras. Planering inkluderar allokering av finansiella, fysiska och mänskliga resurser. Resursallokeringen börjar med bestämning av vad organisationen behöver för att kunna nå sina mål. Eftersom resurser vanligen är begränsade så innefattar resursallokeringen även beslut om hur de bäst fördelas. Resursernas storlek beror framför allt på deras betydelse för att målen skall kunna nås och de risker som har antagits. Exempelvis så är en budgetreducering i syfte att möta ett finansiellt mål ofta förenat med ökad risk att inte andra mål nås, om t.ex. servicegrad. Organisationen kan i vissa fall behöva vara i hög grad pålitlig, så att den kan fortsätta att uppnå sina mål även om den har att möta oförutsedda händelser, störningar och perioder med hög belastning. I dylika fall bör organisationen överväga en rad olika styrningsåtgärder utifrån en bedömning av dessa åtgärders relativa kostnader och nytta. Sådana åtgärder kan exempelvis innefatta att man upprätthåller en alternativ driftmiljö för viktiga dataapplikationer, användning av multipla informationskanaler för att minimera kommunikationsavbrott, breddutbildning av personal så att de kan överta varandras arbetsuppgifter, tillhandahållande av kompletterande personal och fysiska resurser som att dessa resurser finns redo att sätta in, etablering av alternativa sätt att leda verksamheten i syfte att öka organisationens förmåga att reagera, förmåga att identifiera hos och möjligheter liksom till kreativt beslutsfattande. Olika typer av utbildning kan också behöva övervägas. Exempelvis kan simulering av olika katastrofer spela en viktigt roll i utvecklingen av en effektiv krishantering och -ledning. 12(23)

24 Ramverk för styrning CoCo Bilaga Bilaga B Formerna och precisionen i planeringsprocessen, de planeras som utarbetas och deras detaljeringsgrad beror på faktorer som t.ex. organisationens storlek, gällande beslutsstruktur och behovet av att ge eller erhålla formellt godkännande för vissa åtgärder. Planernas kommunikativa effektivitet (tydlighet) är en del av organisationens förmåga att ge vägledning till personalen i deras ansträngningar att uppnå organisationens mål. I de fall planer utarbetas på lokal nivå så ska de vara i överensstämmelse med den övergripande planen. A5 Mål och därtill relaterade planer skall inkludera mätbara prestationsmål och indikatorer/nyckeltal. Organisationer kan använda en kombination av kvantitativa prestationsmål, som t.ex. budget och kvalitativa prestationsmål som t.ex. kundtillfredsställelse. Dessa prestationsmål skall vara mätbara och i linje med de övergripande inriktningsmålen. Externa jämförelser (benchmarking) kan användas för att säkra att målen är konkurrenskraftiga. Nyckeltal kan användas för att mäta verksamhet mot mål och för att ge tidiga signaler (early warning) om mål har överträffats eller inte uppfyllts. I de fall kvalitativa nyckeltal används så bör de använda måtten vara av sådant slag att de kan tillämpas på ett är objektivt och rimligt sätt. Exempelvis så kan kundtillfredsställelse mätas genom att man undersöker klagomål eller reklamationer/returer. ÅTAGANDE Åtagande grupperar kriteria som ger en känsla av organisationens identitet och värden. De är inriktade på: Etiska värden, innefattande integritet Personalpolicys Ansvar, befogenheter och ansvarighet (accountability) Ömsesidig tillit. B1 Gemensamma värderingar, innefattande integritet, skall fastställas, kommuniceras och tillämpas i hela organisationen. All styrning grundas ytterst på att personer har ett antagande om ansvar för sina beslut och åtgärder. Organisatoriska värden som människor anser acceptabla stärker dem att ikläda sig ansvar för att kontinuerligt utveckla sin organisation. Personliga värderingar kan skilja sig mycket åt beroende på skillnader i bakgrund och erfarenheter. För att organisatoriska värden skall kunna delas, är det viktigt den process som utvecklar och underhåller dylika värden respekterar dessa skillnader. Etiska värden påverkar allt beteende i en organisation. Tillsammans med en förståelse för uppgiften och visionen utgör de den basala identitet som skapar det sätt på vilket en individ, grupp, organisation eller styrelse fungerar och de ger en stabilitet över tiden. Delade etiska värden bidrar till styrningen genom att de ger vägledning för individer, beslutsfattande, åtgärder och riktlinjer. 13(23)