DEN GODA CHEFEN. Karin Larsson METODEN SOM AVSLÖJAR RISKMÖNSTER. Maivor Isaksson MAKT OCH MÅL I SIKTE. Norrköping DÄRFÖR LYCKADES DE MED ENSA

Transkript

1 DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING # 6 15 JUNI 2005 TIDNINGEN FÖR DIG I FÖRSÄKRINGSKASSAN Norrköping DÄRFÖR LYCKADES DE MED ENSA Maivor Isaksson MAKT OCH MÅL I SIKTE METODEN SOM AVSLÖJAR RISKMÖNSTER Karin Larsson DEN GODA CHEFEN

2 Rygginstitutet har mer än 40 års erfarenhet av arbetslivsinriktad rehabilitering och funktionsutredningar. Här presenterar vi resultatet av vår rehabilitering för rygg- och nackbesvär... + Aktivitetsgraden har ökat med 74% 74% vid uppföljningen!!! Heltidssjukskrivningen har minskat signifikant med 53%. (Resultat för de 2700 elever som genomgått denna rehabilitering under perioden ) Mer information hittar du på vår hemsida... Idag har vi korta väntetider på alla våra tjänster. Så tveka inte att ta kontakt för att få en snabbt och effektiv rehabilitering. Alla landets Försäkringskassor har avtal med oss. rygg- och nackbesvär stressrelaterade besvär whiplashskador försäkringsmedicinska utredningar Rygginstitutet samarbetar med Stiftelsen Centralfonden (CFS) Rygginstitutet - Luleå Håkan Blom Tel: , Fax: lulea@rygginstitutet.se Rygginstitutet - Sundsvall Helmut Kerschbaumer Tel: , Fax: sundsvall@rygginstitutet.se Rygginstitutet - Stockholm Kjell Hedenus Tel: , Fax: vaxholm@rygginstitutet.se Rygginstitutet - Växjö Kerstin Karlsson Tel: , Fax: vaxjo@rygginstitutet.se Rygginstituet har kvalitetsäkrat sin verksamhet enligt ISO 9001:2000 sedan flera år. Rygginstitutet/CFS - Marbella, Spanien Inga-Lill Åström Tel: , Fax: inga-lill.astrom@rygginstitutet.se Apartado 192, ES Marbella Tel: Fax: centroforestal@telefonica.net. www rygginstitutet se

3 # 6 En bra chef får vara okonventionell bara han betalar ut lön JAG HADE EN GÅNG EN CHEF. Han hade många av de egenskaper som kännetecknar en bra chef: engagerande, delegerande, utvecklande, ansvarsgivande och uppmuntrande. Problemet var bara att han hade lite egna definitioner på orden. När han delegerade betydde det att jag fick ta allt ansvar. Mina två första veckor på jobbet reste han bort på semester och lämnade över kontoret till mig. När han kom tillbaka ville jag sluta men han övertalade mig, bedyrade mitt värde och gav mig nya arbetsuppgifter. Och det var ju utvecklande. Jobbet krävde också mycket engagemang. Det underlättade i alla fall eftersom jag förväntades arbeta halva nätterna. Övertidstillägg hade han aldrig hört talas om men å andra sidan fick jag tio veckors semester på sommaren så jag blev ju rikligt belönad tyckte jag. Det var väl när två civilklädda kriminalare dök upp en morgon på kontoret som jag förstod att han inte var så bra på kontroll och uppföljning. Lika dålig koll hade han på löneutbetalningarna. Pengarna fanns aldrig på kontot i tid och det slutade nästan alltid med att jag fick ringa hans mamma som fick köra in med Mercedesen med kontanterna i kuvertet. Men var han en bra chef? Tja, han var rolig, okonventionell och litade fullständigt på sina medarbetare samtidigt var han strulig och opålitlig. Så vad en bra chef är finns det nog lika många svar på som medarbetare i Försäkringskassan. Hoppas att vår djupdykning om ledarskapet i detta nummer kan inspira! AKTUELLT Batteri av åtgärder i förändringsplanen 4 Stora arbetsgivare får egna kontaktteam 7 Okänd ersättning för föräldrar 8 SÅ GJORDE VI Det goda ledarskapet finns i Hälsingland Därför lyckades Norrköping med Ensa PROBLEMLÖSARNA Utfrysningen som alla bara lät ske 20 INTERVJU Maivor Isaksson är kvinnan som ska driva fram den nya, moderna försäkringskassan FOKUS Enkelt frågeformulär får ner sjuktalen 26 Medarbetare i avhandling om bemötande 28 Värmland utreder balansen mellan jobb och familj 29 ÅSIKTER "Arbete är ingen enhetlig definition" 30 "Cheferna ger motstridiga signaler" 31 "Samma lagar måste gälla för alla" 32 NÄST SIST Vad händer när datorn granskar språket? 34 Prata om förbättringar istället för förändringar 35 PS Generaldirektör Curt Malmborg får sista ordet 36 CATHARINA BYSTRÖM, CHEFREDAKTÖR DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI

4 5MINUTER MED: Birgitta Målsäter, chef för enheten Sjukpenning och arbetsskador vid Försäkringskassans huvudkontor. AKTUELLT Vilka nekas sjukpenning? Allt fler nekas sjukpenning, även om det totala antalet är litet. I den allmänna debatten anklagas ofta Försäkringskassan för att vara för hård i sina bedömningar. Ett projekt för att sammanställa fakta har startat. Vad vill ni veta? Vi vill veta vilka som får nej till sjukpenning och varför, och hur man försörjer sig sedan. Vi vill undersöka kvaliteten i beslutsunderlagen och hur långa handläggningstiderna är. Vi ska också sammanställa hur många som begär omprövning och hur många som överklagar till länsrätt och kammarrätt. Och vilka beslut som ändras. Hur arbetar projektet? Fyra sakkunniga från tre län granskar ungefär ärenden från november 2004 till mars i år. Projektet går också igenom cirka 100 domar från våren Det är ju en strävan hos Försäkringskassan att göra noggrannare bedömningar av rätten till sjukpenning. Är ökningen av nej till ersättning större än väntat? Nej, det kan man inte säga. Det är en ökning från en otroligt låg nivå. Men det är viktigt att vi följer vad som händer och ser till att det är bra kvalitet i ärendena. Hur många får nej? Andra halvåret 2003 var det cirka Samma period 2004 hade det ökat till cirka I oktober förra året fick personer sjukpenning. Ungefär 900 fick nej, det vill säga betydligt färre än en procent. När ska projektet vara klart? Senast 31 augusti i år. Den 1 september ska styrgruppen besluta om förslag på eventuella insatser med anledning av vad som har kommit fram. EVA LINDÉN NYA FÖRSÄKRINGSKASSAN TAR FORM Gemensam kultu Arbetet med att ställa om Försäkrings kassan pågår för fullt. Den halvårsgamla organisationen har nu fått ett batteri av förändringsåtgärder i form av en förändringsplan. Och mer är på gång, i slutet av juni kommer inriktningsbeslutet om effektiviserings miljarden. Detta har hänt: Plan för översyn av IT-verksamhet samt projektbeskrivning för Gemensam service presenterades för ledningen Ombud fyller vakuum Stabs- och divisionschefer levererade förslag till effektiviseringar med 20 procent I ETT SVAR på ett regeringsuppdrag föreslår Försäkringskassan att det i varje län skapas en länsövergripande organisation för verksamheten med personliga ombud för personer med psykiska funktionshinder. Genom en sådan organisation kan Försäkringskassan utöka och effektivisera sin samverkan med kommunerna. Enligt Försäkringskassan är uppdraget som personligt ombud till stor nytta för de försäkrade och fyller ett vakuum i samhällets stödsystem. I en uppföljning av reformen med personliga ombud konstaterar Socialstyrelsen att stödet är effektivt och föreslår en lagstiftning för att säkra verksamheterna ute i kommunerna. I dagarna har generaldirektören Curt Malmborg överlämnat Försäkringskassans förändringsplan till regeringen. Den kan kortfattat beskrivas som ett handlingsprogram med konkreta punktinsatser inom olika områden som ska leda till att Försäkringskassan blir en organisation i toppklass. Planen berör områden som image, kvalitetssäkring, snabbare handläggning, sänkta ohälsotal och motiverade medarbetare bland annat. Och i centrum för all förändring står kunden. För den centrala frågan som hela tiden ska ställas är vem är vi till för. Vi är till för kunden som kan ses från två perspektiv, dels är det den försäkrade som använder försäkringen dels är det skattebetalarna som är finansiärer av systemet, säger Curt Malmborg. Han menar att Försäkringskassan visserligen redan har arbetat med kundfokus och att det har skett stora förändringar de senaste fem åren. Kulturfrågor tar tid Men det här är en fråga vi måste jobba med hela tiden. Det är ett slags kulturarbete, säger Curt Malmborg. Och kulturfrågan är en av de största utmaningarna i förändringsarbetet anser han. Att skapa en gemensam kultur av det som tidigare var 23 olika organisationer tar tid och kräver uthållighet. Förändringsambitionerna är minst sagt höga. Förutom att omställningar ska ske på många områden är tiden 25/4 15/5 27/5 Styrelsen beslutade Försäkringskassans förändringsplan. Förslag till utlokalisering samt Gemensam service offentliggörs Ny medarbetarutbildning NORRBOTTEN, KALMAR OCH Västra Götaland blir pilotlän för utbildningen Ny Myndighet. Syftet är att bland annat att ge kunskap om Försäkringskassans uppdrag och förändringsarbete, om professionellt förhållningssätt etc. Försöket med Ny Myndighet kommer att genomföras under en dag med start i augusti, september. Därefter ska pilotverksamheten utvärderas. Socialförsäkringsakademins ambition är att alla medarbetare i Försäkringskassan ska ha möjlighet att ta del av insatsen. Den måste anpassas efter verksamhetens behov när det gäller innehåll, tid för genomförande och omfattning, säger Ann-Marie Hallerstam, personalstaben på huvudkontoret. 4 DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI 2005

5 r framtida utmaning Detta är förändringsplanen Förändringsplanen kan beskrivas som en operativ handlingsplan för förändringsarbetet till och med Planen har godkänts av styrelsen och regeringen och blir också utgångspunkten för höstens verksamhetsplaner. Förändringsplanen finns att läsa i sin helhet på förändringssidan på Fia. Där finns också en så kallad förändringskarta som ger en överblick över förändringsarbetet. knapp ska åtgärderna i förändringsplanen vara sjösatta och fungera. Det finns också risker med att sätta en sådan stor skuta som Försäkringskassan i gungning. En är att förändringsarbetet suger energi ur organisationen. Jag måste vara mycket lyhörd för vad organisationen tål, att det blir en rimlig belastning. Det är en ständig avvägning vi måste göra, och det gör vi också. En viktig del av förändringspaketet är arbetet med att skapa motiverade medarbetare. En bra arbetsplats är själva grunden för att skapa delaktighet och få ned sjukfrånvaron bland annat. När det gäller arbetsbelastningen måste vi hitta normer för till exempel hur många ärenden man kan ha som handläggare. Försäkringskassans image är en annan central del i förändringsplanen. Myndighetens anseende och förtroendet ska förbättras. Det hänger också ihop med medarbetarnas syn på sin egen organisation och där tycker generaldirektören att personalen borde räta på ryggen. Jag har noterat att självförtroendet kunde vara bättre., säger han och berättar skämtsamt om sin dotter som startade en självförtroendeklubb när hon var liten. Det finns inget i förändringsplanen som är mer eller mindre prioriterat, allt hänger ihop och det är helheten som är det viktiga. Hur man än vänder och vrider på det är det vad kunden behöver som är viktigt. Mjuk och hård organisation Om vi inte betalar ut ersättningen i tid så fungerar inte stödet. Är det inte risk att de mjuka värdena i sjukförsäkringen försvinner i dessa effektiviseringstider med fokus på produktionen? Jag tycker att vi är en kombination av mjukt och hårt. Som kund måste man ju kunna ställa krav på att man kan komma i kontakt med oss och att det finns någon som svarar i andra änden telefonen till exempel. Samtidigt finns det en stor mänsklighet, humanitet och förmåga att se individen hos oss som jag tycker är viktig. CATHARINA BYSTRÖM Curt Malmborg, Generaldirektör, Försäkringskassan 3/6 9-10/6 Försäkringskassans förändringsplan lämnas till regeringen Styrelsen fattar beslut om utlokalisering av 500 jobb Detta ska hända: 21-22/6 30/6 31/8 Beslut om nästa steg i förändringsprocessen. Bland annat om rollfördelning och prioriterade områden. Utredning om en samlad IT-funktion klar Chefskonferens för samtliga chefer Tjänsteexport som tvinnar ihop Europa Det har varit himla kul! Men det har också givit perspektiv på det vi kallar för problem här hemma. Efter ett år i Riga, som Resident Twinning Advisor och samordnare för ett EU-projekt, är Erik Engström tillbaka på huvudkontoret i Stockholm. Försäkringskassan (tidigare Riksförsäkringsverket) har under de senaste åren utökat sin tjänsteexport. Främst har det gällt EU-finansierade så kallade Twinning-projekt, Coordination of social security schemes. I korthet handlar det, berättar Erik Engström, om att hjälpa blivande eller nya EU-medlemsstater att kunna tillämpa EG-reglerna på socialförsäkringsområdet. Lettlandsprojektet har i grunden varit ett stort utbildningsprojekt, då vi utbildat letterna i koordinationsreglerna; vad som ska gälla när folk flyttar mellan olika medlemsländer, vilka rätttigheter och skyldigheter som gäller vid fall av sjukdom, om man arbetar, uppbär olika ersättningar, som till exempel pension eller föräldrapenning. I Lettland, som blev medlem i EU den 1 maj 2004, har man varit tacksam över hjälpen, eftersom tiden för att anpassa sig för EU-inträdet varit knapp. Förutom Erik Engström, som funnits på plats i Riga hela projekttiden, har bland annat 14 experter från Försäkringskassan och UD medverkat i projektet. Efter tidigare projekt i bland annat Slovenien, Polen och Litauen pågår nu inga stora Twinning-projekt med svensk medverkan, men Försäkringskassan driver ett Sida-finansierat projekt i Litauen sedan oktober De länder som står på tur som EUmedlemmar är Rumänien och Bulgarien, men EU finansierar projektverksamhet också i andra länder, till exempel Turkiet, Kroatien och i vissa forna Sovjetrepubliker. IVAN MARKOWICZ Erik Engström, Försäkringsdivisionens stab DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI

6 AKTUELLT Få bedrägeridomar trots bra polisanmälningar Försäkringskassans polisanmälningar av misstänkt bedrägeri håller god kvalitet, de är väldokumenterade och väldisponerade. Det framgår av en rapport från Brottsförebyggande rådet (Brå) om bedrägerier mot allmän och privat försäkring. Trots kvaliteten leder endast en fjärdedel av polisanmälningarna till fällande dom eller strafföreläggande. Förklaringen, menar författarna, måste sökas hos polis och åklagare. Bedrägerierna mot personförsäkringarna ges låg prioritet. Andra brott anses viktigare och inställningen att det drabbar ingen fattig tycks vara spridd. Kunskaperna om försäkringssystemen är också bristfälliga. Till det ska läggas vad juristerna kallar ett processekonomiskt skäl för att inte väcka åtal. Bättre samarbete När docent Helen Örnemark Hansen, Lunds universitet, presenterar rapporten betonar hon vikten av ökat och bättre samarbete mellan Försäkringskassan, polis och åklagare. Det finns inget som tyder på att de anmälningar som leder till åtal varit innehållsmässigt bättre än de övriga. Det finns däremot skäl att anta att en god dialog mellan Försäkringskassans handläggare och polis och åklagare haft betydelse för resultatet. Vid sidan av bättre samarbete förordar rapporten att utredningarna ska skötas av specialutbildade poliser och åklagare samt att strafflagstiftningen ses över. Det senare är på gång, regeringen har tillsatt utredning. Anmälningarna håller oftast hög kvalitet. Men de kan bli bättre. Brå-rapporten sätter ljuset på sambandet mellan bedrägerier mot det allmänna och det privata försäkringssystemen. Till exempel så kan en av Försäkringskassan godkänd långtidssjukskrivning eller sjukersättning var den vita inkomst som underlättar brottslig verksamhet. Ofta riktas bedrägerier mot båda försäkringssystemen samtidigt. Hindras av sekretesslagstiftningen En slutsats av rapporten är att den organiserade brottsligheten också bankar på Försäkringskassan dörr, sa Stig Orustfjord, försäkringsdirektör vid Försäkringskassans huvudkontor. För att förebygga brott förespråkar rapporten ett ökat informationsutbyte mellan försäkringsbolagen och Försäkringskassan. Från bolagens sida finns redan en uttalad vilja och ambition att ge information trots att Försäkringskassan å sin sida hindras av sekretesslagstiftningen från att informera. Slumpmässiga kontroller, av den typ som Försäkringskassan börjar med i sommar, lyfts också fram som ett viktigt förebyggande inslag som dessutom kommer att ge kunskap om fuskets mörkertal. Metoden med slumpmässiga systematiska kontroller innebär att 4 ärenden i 10 ärendeslag per månad i varje län gås igenom. Tidigare har kontrollerna mer varit inriktade på ärendeslag där man vet att det fuskas. Vi ska göra som trafikpolisen, dyka upp där man minst anar det, sa Stig Orustfjord. ANDERS LJUNGBERG Regeringen utvärderar medfinansieringen EN ARBETSGRUPP INOM regeringskansliet har tillsatts för att samordna utvärderingen av den så kallade medfinansieringen som genomfördes i januari i år. Reformen innebär att arbetsgivarna får betala en del av de anställdas sjukpenning i syfte att öka deras drivkraft att arbeta mot långvarig sjukfrånvaro. Förutom effekter för hur arbetsgivarna arbetar ska man också titta på vad reformen betyder för exempelvis hälso- och sjukvården, Försäkringskassan och företagshälsovården. Dessutom ska effekter för sådant som sysselsättning, jämställdhet och arbetsutbud följas upp. En referensgrupp med forskare, representanter för arbetsmarknadens parter och berörda myndigheter, däribland Försäkringskassan, kommer att bildas. En lägesrapport med slutdatum för arbetet ska lämnas 15 december Det är viktigt med ett bra samarbete med polis och åklagare, säger docent Helen Örnemark Hansen. Rapporten pekar på några vanliga brister. Avsaknad av redogörelse för vilken information den försäkrade fått av Försäkringskassan. Detta är allvarligt eftersom det har betydelse för uppsåtet. Dåliga, oklara journalanteckningar. Ofta beror bristen på att de gjordes när det ännu inte fanns någon misstanke om brott. Det framgår inte vad som är avsikten med de handlingar som bifogas polisanmälningen. Brå-rapporten, När olyckan inte är framme (Brå 2005:10), är ett samarbete mellan Försäkringskassan, Lunds universitet, Försäkringsförbundet och Brottsförbyggande rådet. Samarbete med Apoteket på gång Försäkringskassan i Kalmar och Uppsala har fått i uppdrag att undersöka möjligheterna att samverka med Apoteket kring kundservicetjänster. En rapport ska tas fram som visar vilka samordningsvinster som kan finnas och vilka förutsättningarna är för ett samarbete. Bakgrunden är att Apoteket har ett väl fungerande nationellt kundcentrum i just Kalmar och Uppsala. Uppdraget ska vara klart den 15 augusti i år. Statskontoret ska granska förändringsarbetet Statskontoret har fått i uppdrag av regeringen att granska Försäkringskassans förändringsarbete. Det gäller bland annat viktiga inslag som styrmetoder, uppföljning och resultatredovisning. I första hand lär Statskontoret bli inkopplat i samband med att Försäkringskassan lämnar sina rapporter om förändringsarbetet till regeringen. Välfärdsmyndighet i Norge Det norska Stortinget har nu beslutat att slå ihop försäkringskassan med arbetsmarknadsmyndigheten till en ny myndighet för arbete och välfärd. Den nya myndigheten får medarbetare och ska vara etablerad hösten Myndigheten för arbete och välfärd ska tillsammans med de norska kommunerna inrätta arbets- och välfärdskontor i alla kommuner före Där ska socialhjälpen samordnas med socialförsäkrings- och arbetsmarknadstjänsterna. Ett ramavtal ska ingås med det norska kommunförbundet. Yngre vuxna kan få ny tandvårdsförsäkring Vid en hearing i augusti kommer ett förslag till tandvårdsförsäkring för yngre vuxna, de som är över 20 år, att presenteras. Målet är att ge dem som lämnar den fria tandvården för barn och ungdomar en tandvård till ett rimligt pris. En beredningsgrupp har tillsatts inom Socialdepartementet. 6 DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI 2005

7 Arbetsgivare får bättre service med kontaktteam Stora arbetsgivare får egna kontaktteam vid Försäkringskassan. Det föreslås av ett projekt inom Försäkringskassan. Syftet är att förbättra samarbetet och underlätta för sjukskrivna att komma tillbaka i arbete. Idag räcker inte Försäkringskassan riktigt till i arbetet med att underlätta för sjukskrivna att komma tillbaka i arbete. Avstämningsmöten genomförs inte tillräckligt ofta, aktiva insatser kommer igång för sent och man arbetar olika i olika län. Dessutom ställer arbetsgivarna, delvis som en följd av medfinansieringen av sjukpenning, krav på smidigare kontakter och snabbare åtgärder för deras sjukskrivna medarbetare. Det här gör att vi måste bygga upp ett enhetligt och effektivt sätt i landet att jobba mot arbetsgivarna, säger Rolf Lindberg, länsdirektör i Blekinge. Hittills har Försäkringskassan satsat på att förbättra samverkan med hälso- och sjukvården och arbetsmarknadsmyndigheterna. Nu är det dags att tänka på arbetsgivarna. Organisera arbetet på ett annat sätt Det pågående arbetet med att utveckla metoder och förhållningssätt räcker inte. Vi måste också organisera arbetet på ett annat sätt. Tankarna presenteras i rapporten Utveckling av arbetsgivarkontakten. Projektet har letts av Rolf Lindberg och behandlar konsekvenserna för länskontoren av arbetsgivarnas medfinansiering av sjukpenning. Idag är det i allmänhet det försäkringskontor i den kommun där den försäkrade är bosatt som handlägger ärendet. Projektet föreslår att arbetet i stället ska organiseras mot arbetsplatsen. Det vill säga det kontor i den kommun där den försäkrades arbetsplats ligger tar över ärendet i den stund det står klart att en fördjupad utredning behöver göras. Handläggningen sköts av ett team med handläggare. Stora arbetsgivare kan få ett eget team medan små och medelstora företag knyts till team som organiseras efter bransch. Fördelarna bedöms överväga På det här sättet vet arbetsgivarna alltid var de ska vända sig. Kontakterna sker snabbare och handläggarna lär Inskrivningskontoret bedömer rätt till sjukpenning och behov av fördjupad utredning. Kontoret handlägger också sjukskrivna utan anställning. Ett kontaktteam vid arbetsplatskontoret tar över ärendet från och med den fördjupade utredningen. Teamen, som består av minst två handläggare, organiseras i första hand utifrån arbetsplats eller bransch. Särskilda team för ej anställda kan finnas. Teamen ansvarar alltså för samtliga anställda, oavsett bostadsort, hos sina arbets- känna arbetsplatsen bättre. Även samverkan med företagshälsovården kan vinna på detta. För de flesta län räknar man inte med några större förändringar av antal ärenden med anledning av in- och utpendling till arbetsplatser. Vissa nackdelar med att den försäkrade bor i en kommun men har sin handläggare i en annan kan finnas, men fördelarna bedöms överväga. I de kontakter vi under hand har haft har Försäkringskassans ledning ställt sig positiv till våra tankar. Om man nu ställer sig bakom förslagen anser vi att ett genomförandeprojekt bör starta omgående med målet att börja genomföra förändringarna vid årsskiftet, säger Rolf Lindberg. EVA LINDÉN givare och handlägger ärendena fullt ut, även tidsbegränsad sjuk- och aktivitetsersättning. En enhet i varje län svarar för samordningsarbetet på strukturell nivå. Kundcentret för arbetsgivare förblir en första ingång för arbetsgivare när det gäller sjukanmälan, medfinansieringsfrågor och allmänna frågor. I takt med att kontakten mellan arbetsplatser och kontaktteam etableras minskar kundcentrets kontaktförmedlande roll. Vi måste bygga upp ett enhetligt arbetssätt gentemot arbetsgivarna, säger Rolf Lindberg. länsdirektör i Blekinge län Förening för ny politikerroll NÄR FÖRSÄKRINGSKASSAN BLEV en enda riksomfattande myndighet vid årsskiftet försvann kassastyrelserna i länen. Men inte politikerna. De fick en ny roll i försäkringsdelegationerna, en i varje län, med uppgift att besluta i samverkansfrågor kring rehabilitering samt att ur ett medborgarperspektiv bevaka Försäkringskassans arbete. För att få ett självständigt forum för att diskutera och utveckla den nya politikerrollen bildades Ideella föreningen försäkringskassans förtroendevalda som nyligen höll sin första stämma. Föreningen finansierar sin verksamhet genom medlemsavgifter och ett, av regeringen beslutat, årligt bidrag från Försäkringskassan. Styrelsen består av: Ulla Y. Gustafsson, ordförande, Västra Götaland. Kurt Kvarnström, 1:e vice ordförande, Dalarna. Gun Bexell, 2:e vice ordförande, Skåne. Urban Ryadal, Stockholm. Anita Berger, Uppsala. Åke Forsberg, Västernorrland. Alf Svensson, Södermanland. Ersättare är Jan Larsson, Norrbotten, Birgitta Wichne, Västra Götaland och Christer Åkerlind, Jämtland. Mer information om föreningen finns på DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI

8 PÅ GÅNG... FÖRSÄKRINGS - KASSANS UPPDRAG AKTUELLT 30/6 Bedömning av effekter av elektroniskt informationsutbyte 1/7 Remissvar på bilstödsutredningen 1/8 Utvärdering av ansvaret för aktiviteter för försäkrade med aktivitetsersättning 8/8 Uppföljning av samverkan med AMS inom rehabiliteringsområdet 8/8 Redovisning av användning och effekter av resurstillskottet på 508 miljoner till ohälsoområdet 8/8 Lägesbeskrivning av införandet av sektorsövergripande system för löpande uppföljning av resultaten av samverkan och finansiell samordning inom rehabområdet I FÖRSÄKRINGSKASSAN 10/8 Försäkringskassans styrelse sammanträder. Telefonmöte om delårsrapporten. Risken för olycksfall i arbetet är störst i de traditionella arbetaryrkena som träindustriarbetare, byggnadsarbetare, städare med flera. Deklaration för mångfald ILLUSTRATION: MAGDALENA WENNBERG LAVEBRATT Föräldrar känner inte till ersättning MÅNGA ARBETSGIVARE BETALAR ett tillägg till föräldralediga anställda som tillsammans med föräldrapenningen ger 80 eller 90 procent av inkomsten, även till dem som har inkomster över taket. Avtal finns för hela den offentliga sektorn och delar av den privata. Ersättningstiden varierar mellan 30 och 360 dagar. Ibland finns särskilda krav för att ersättningen ska betalas ut, till exempel viss anställningstid. Enligt en färsk rapport från Försäkringskassan Socialförsäkringstaket och föräldralön tycks dock förhållandevis få föräldrar känna till avtalen, eller uppger att de har fått sådan ersättning. Det finns därför fog att tro att föräldrarna själva måste ta initiativ till att den ska betalas ut. Både arbetsgivare och fack skulle med andra ord behöva informera bättre. Försäkringskassan har på flera håll, i samband med övrig föräldrainformation, uppmanat föräldrar att undersöka om de har rätt till den här typen av ersättning. Det är möjligt att föräldrar ibland skulle fatta annorlunda beslut om hur de ska dela på föräldraledigheten om de kände till föräldraersättningen, säger Maria Lidström på Försäkringskassans huvudkontor, författare till rapporten. Arbetaryrken fortfarande farligast AFA har skapat ett allvarlighetstal där fyra olika kriterier på ohälsa vägts samman för att kunna jämföra risker mellan olika yrkesgrupper. De fyra kriterierna är medicinsk invaliditet till följd av arbetsolycksfall, arbetssjukdom, sjukdom som medfört sjukskrivning mer än 90 dagar samt aktivitets- och sjukersättning. För en träindustriarbetare är risken att drabbas av en invalidiserande arbetsolycka 10 gånger högre än genomsnittet. Risken att drabbas av en arbetssjukdom är fyra gånger större än genomsnittet. De mest utsatta grupperna, där också allvarlighetstalet ökat de senaste åren, finns inom är träindustrin, gruvorna, stenhuggeri, byggindustrin och metallindustrin. Allvarlighetstalet för väktarna har ökat markant men de ligger trots det relativt långt ner på AFA:s lista. EVA LINDÉN Allvarliga olyckor i arbetet drabbar i stort sett samma yrkesgrupper varje år. Trots den uppmärksamhet som riktas mot utbrändhet och andra psykiska diagnoser visar statistik från försäkringsbolaget AFA att den farligaste arbetsmiljön fortfarande finns i de traditionella arbetaryrkena. Lättare jämföra med gemensamma nyckeltal Den stora skillnad som finns mellan olika yrkesgrupper saknas när det gäller risken för sjukskrivning. Bland de långtidssjukskrivna dominerar skelettets och rörelseorganens sjukdomar stort oavsett åldersgrupp. Byggnadsarbetare, städare och livsmedelsarbetare har de högsta andelarna. Psykiska diagnoser har ökande andelar inom barnomsorgen, bland lärare och bland hälso- och sjukvårdspersonal. Trots fortsatt stora risker för olyckor och ohälsa i arbetslivet visar AFA:s statistik liksom de senaste uppgifterna från Arbetsmiljöverket på ett minskat inflöde av långa sjukfall och färre anmälda arbetssjukdomar. Antalet anmälda arbetsolyckor ökade enligt Arbetsmiljöverket något 2004 jämfört med året innan. Dock minskade andelen som ledde till sjukskrivning. ANDERS LJUNGBERG FÖRSÄKRINGSKASSAN I ÖSTERGÖTLAND har undertecknat deklarationen Mångfaldens ansikte! Tillsammans med flera andra organsiatioener i länet ska Försäkringskassan aktivt medverka till att regionen får ett arbets- och samhällsliv utan diskriminering och ojämlikhet. Mångfaldsansvarig är Gunilla Polla. FÖRSÄKRINGSKASSAN OCH ANDRA stora myndigheter arbetar med att ta fram gemensamma personalrelaterade nyckeltal. Under hösten ska cirka 20 nyckeltal tas fram som utgår från ekonomi och personal samt gemensamma definitioner, till exempel vad det innebär att vara anställd, Gemensamma definitioner är viktiga så att inte man jämför äpplen med päron vid jämförelser mellan myndigheter, säger Karin Goddard på personalstaben vid huvudkontoret och som representerar Försäkringskassan i samarbetet. 8 DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI 2005

9 A N N O N S

10 Eva Törnqvist, Birgitta Nyström Persson och Malin Rudolfsson står bakom sin chef Karin Larsson, kundenheten i södra Hälsingland. 10 DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI 2005

11 Medbestämmande, tillit, snabb återkoppling ord som är lätta att säga men svårare att tillämpa i praktiken. Men Karin Larsson i Hälsingland lyckas. Hon vågar vara en tydlig ledare och samtidigt en i gruppen. Det är samspelet med min grupp som avgör om mitt ledarskap blir bra eller dåligt. TE XT: CHRISTER JÄRILD FOTO: PERNILL A WAHLMAN Här står alla bakom chefen DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI

12 Karin får oss att våga ta eget ansvar Nu är det roligt att gå till jobbet! Fortsättning från föregående sida Den bästa chef jag haft!. En del är nog lite avundsjuka på vår chef. Nu är det roligt att gå till jobbet! Läpparnas bekännelser från insmickrande medarbetare? Nej, det behövs ingen djupare research för att konstatera att Karin Larsson, biträdande chef för Försäkringskassans kundenhet i södra Hälsingland, får högsta betyg av såväl medarbetare som chefer. Verksamheten har nått bra resultat och hon har fått toppbetyg i arbetsmiljöenkäten. Så här säger en av handläggarna på enheten, Eva Törnqvist. Ett resultat av hennes sätt att leda är att man vågar ta ansvar. Hon är prestigelös och man kan sänka garden inför Karin. Det går att till exempel lämna förslag utan att de är helt färdiga. Det är tillåtet att ifrågasätta och argumentera. I dag har Karin Larsson ansvar för 23 medarbetare fördelade på två arbetslag i Bollnäs och Söderhamn. Hon är sjuksköterska i botten och arbetade som avdelningschef i nio år innan hon kom till Försäkringskassan år Det hon har med sig från Landstinget är, enligt Karin själv, förmågan att anpassa ledarskapet efter rådande förhållanden. Planera med kort varsel Inom sjukvården var allt väldigt händelsestyrt, man visste inte vad som skulle hända nästa timme. Det innebar att man fick planera arbetet med kort varsel. Karin har även en bred teoretisk utbildning, bland annat en fil kand i vårdvetenskap och hon har gått Försäkringskassans chefsutvecklingsprogram för kvinnor. Men det är snarare arbetslivserfarenheten som gett henne kunskaper om vad ett bra ledarskap innebär. Själv säger Karin att hon har två mantran som hon försöker hålla fast vid. Det ena är tillit och det andra att få medarbetarna att fokusera på det man gjort, inte på det man inte gjort. Därför gillar vi Karin: Birgitta Nyström Persson: Jag har jobbat länge och haft många chefer. Skillnaden mellan dem och Karin är att Karin är trovärdig. Ord stannar inte vid ord utan Karin har ett driv framåt. Hon har fått oss att förstå att vi jobbar mot samma mål Eva Törnqvist: Jag upplever att Karin vill gå vår väg och är inte rädd att framföra våra synpunkter. Även om Karin inte är på plats känner vi oss trygga att ta egna beslut. Vi blir sedda och hörda och hon återkopplar alltid på det man presterar. Malin Rudolfsson: Med Karin kan man ha en öppen och rak kommunikation. Hon är lyhörd och hennes sätt inbjuder till delaktighet. Hon vill alltid höra våra åsikter och tar dem också på allvar. Hennes sätt att leda har gjort oss mer solidariska mot varandra och med det har vi blivit effektivare. Viktigt att ge återkoppling Jag försöker skapa tillit genom att alltid ge ärlig och spontan återkoppling, även i de fall där jag inte är riktigt säker. Det är viktigare än att inte ge någon återkoppling alls. Jag försöker också vara synlig, fysiskt. Jag gillar att vara nära medarbetarna, nära produktionen. Att ha fokus på det man producerar är viktigt, menar Karin. Ett konkret mål i handläggningen är därför att arbeta med de ärenden som kom in i går. Nya ärenden betas av och inget läggs på hög. Karin menar att detta skapar ett självdrag, en känsla av flyt som smittar av sig på handläggarna. När man som handläggare märker att högarna snabbt minskar får man en tydligare känsla att, min insats är viktig!. Kanske speglas Karin Larssons popu- 12 DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI 2005

13 laritet också i inställningen till den mindre omorganisation som är på gång. Karins enhet arbetar med dagersättning för sjukpenning och bostadsbidrag varvat med kundtjänstarbete. Nu ska sjukpenninghanteringen ersättas med en sammanhållen sjukpenningprocess och rekrytering till den grupp som ska arbeta med processen pågår för fullt. Sjukpenningärenden, som i dag ligger på Karins arbetslag, lyfts ut och en del av hennes medarbetare kommer inte att få plats i den nya processen. Det är därför lite oroligt bland medarbetarna, men inte så mycket beroende på att man kanske inte blir en av dem som får jobba i den nya processen. Vi är nog mer oroliga för att mista Karin som chef, säger en av handläggarna i gruppen, Malin Rudolfsson. Och det är en knivig situation för alla, konstaterar Karin. Tillsammans med sina 23 medarbetare har hon skapat ett vinnande team, med bra resultat och en grupp som stormtrivs. Såga av den gren man sitter på Jag kan förstå medarbetarna. Vi har det bra nu, det blir lite som att såga av den gren man sitter på. Samtidigt tror jag det sporrar medarbetarna att den nya processen till viss del bygger på det arbetssätt som vi haft, som vi har varit med och tagit fram. Men mycket kan bli bättre och förändring är något man måste leva med, menar Karin Larsson. Jag brukar påpeka att förändringar sker hela tiden. Har man den inställningen behöver man inte vara rädd för att pröva saker, för det kommer ändå inte alltid att vara så här för evigt. Den inställningen är minst lika viktig för medarbetarna i gruppen. Det är aldrig fel att ta egna initiativ, fel går att rättta till och göra bättre nästa gång. Samtidigt som mina medarbetare har stor frihet att påverka sina jobb har jag styrt hårt mot målet. Det måste vara tydligt vart vi är på väg. Personlig coaching ska ersätta regler och rutiner Det är för lite uppmuntran och stimulans i ledarskapet på Försäkringskassan. Många handläggare anser inte att de får tillräckligt med stöd av sina chefer. Så ska vi förstås inte ha det, säger Margareta Palmberg, ansvarig för ledarutvecklingen. Vi vill utveckla ledarskapet från att bygga mycket på regler och rutiner till att handla om det man brukar kalla coaching. Kraven och förväntningarna på Försäkringskassan är stora, de egna ambitionerna likaså. Den nya Försäkringskassan ska bli en organisation i toppklass. Om det ska bli möjligt krävs kompetenta och engagerade chefer som kan stödja och leda förändringsarbetet. Det är utgångspunkten för den planering som nu pågår. Vi börjar inte från noll, säger Margareta Palmberg. Det har gjorts en hel del i länen för att utveckla ledarskapet och det finns många duktiga chefer. Gemensamt har vi tidigare arbetat med metoder och förhållningssätt inom ohälsoområdet där också ledarskapsfrågor fanns med. Men nu behöver vi en gemensam struktur och planering för ledarskapsutveckling i stort. Insatserna ska vända sig både till de chefer som redan finns inom Försäkringskassan, till dem som kanske ska bli chefer och till dem som nyrekryteras. Satsning på nya chefer är inte minst viktig med tanke på att många chefer kommer att gå i pension under de närmaste femtio åren. Vilka slags chefer eller ledare är det då man vill ha inom Försäkringskassan? Enligt det projekt som nu utvärderar vad som pågår inom ohälsoarbetet (Metodutvärderingsprojektet) tycks varken ledning eller chefer ute i verksamheten ge ett tillräckligt intresserat och uthålligt stöd till utveckling av metoder och yrkesroll. Hälften av handläggarna som tillfrågades ansåg Margareta Palmberg att närmaste chef inte påverkar deras arbete. Så ska vi förstås inte ha det, säger Margareta Palmberg. Vi vill utveckla ledarskapet från att bygga mycket på regler och rutiner till att handla om det man brukar kalla för coaching, det vill säga att stödja och stimulera medarbetarna till professionalitet och självständigt tänkande. Vi vill ha medarbetare som känner sig delaktiga och som kan och får ta ansvar. Då måste vi ha chefer som hela tiden understödjer och jobbar aktivt för detta. Förståelse ett nyckelbegrepp Förståelse är ett nyckelbegrepp. Margareta Palmberg tar införandet av de gemensamma handläggningsprocesserna (Ensa) som ett exempel. En del tror att det bara är att installera en process, men så fungerar det inte. Handläggarna måste ta till sig vad det handlar om, de måste förstå. Vad är annorlunda mot hur jag brukar göra? Fortsättning på nästa sida Chefer och ledare inom Försäkringskassan förväntas: ha tilltro till medarbetarnas vilja och förmåga att utvecklas och ta ansvar samt ge fortlöpande återkoppling vara närvarande och skapa delaktighet genom tydlig kommunikation/dialog om uppdrag, mål m m våga pröva nytt och riskera att göra misstag för att lära och utvecklas ha kompetens att leda förändring ta ansvar för det uppdrag man åtagit sig och vara bärare av Försäkringskassans vision, verksamhetsidé och värderingar Källa: Ur Personalidén (något förkortad) DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI

14 Fortsättning från föregående sida Vad blir bättre? Och förståelse är inte något som kan trummas in. Handläggarna måste få kunskap, göra egna erfarenheter och också reflektera kring det som är nytt. Första steget mot det goda ledarskapet Motsägelsefullt Att stimulera till självständigt tänkande och samtidigt införa processer och metodstöd, bland annat för att handläggarna ska arbeta mer lika, kan möjligen låta lite motsägelsefullt. Ja, kanske det, säger Margareta Palmberg, men rätt använda är metodstöden bra och ett hjälpmedel i professionaliseringen. För det är först när man har lärt sig, och införlivat i sitt eget sätt att tänka, de gemensamma grunderna i arbetet som man kan arbeta självständigt och göra bra bedömningar i enskilda ärenden. Men metodstöden ska inte uppfattas som en kokbok som man bara kan följa rakt av. Då blir de en återvändsgränd. EVA LINDÉN Arbetsdagarna i korthet 1 dag för alla ledningsgrupper + Ensaprojektledare i respektive län 2 +1 dagar för de 505 cheferna i första linjen samt projektledarna. Arbetsformer: Varvning teori/praktik i hela gruppen Varje länsgrupp arbetar med den egna processen Kollegor från olika län arbetar i smågrupper med det egna ledarskapet 1 dag för uppföljning i respektive län. Den första kullen chefer har nu fått en duvning i det nya ledarskapet i Försäkringskassan. Nu är det upp till varje chef att gå hem till sin grupp och hitta den egna vägen fram till det nya arbetssättet, Ensa. Inger Efraimsdotter Inger Efraimsdotter är konsult och medverkar både i planering och genomförande av arbetsdagarna. I vår har 505 chefer deltagit i Ledarstöd för Ensa. Hon påpekar att de inte ska kallas för utbildning. Det låter lite för passivt, man utbildas. Vi vill understryka att här förväntas man delta och utveckla sig själv så att säga. Det kan ingen annan göra. Dubbelt syfte Dagarna, två dagar för kunskapsförmedling och diskussion och en dag för uppföljning, har ett dubbelt syfte att utveckla både verksamhet och ledarskap. Det är en pedagogisk poäng, säger Inger Efraimsdotter. Att bara prata ledarskap utan att knyta det till verksamhet kan vara svårt. Nu får deltagarna fråga sig: Hur ska jag stimulera och stödja mina medarbetare att på bästa sätt genomföra det vi måste genomföra? Nya handläggningsprocesser (Ensa) har hittills utformats inom fem försäkringsområden. Det innebär att dåvarande Riksförsäkringsverket och försäkringskassorna har hjälpts åt att lägga fast det bästa sättet att handlägga olika förmåner. Syftet är att handläggningen ska bli mer effektiv och mer likformig. Samma mål Målet är alltså detsamma och inte förhandlingsbart processerna ska vara införda senast i december i år. Men vägen dit ser olika ut. Varje chef måste fråga sig: Hur är utgångsläget i min arbetsgrupp? Hur ska vi göra för att se till att vi alla arbetar enligt Ensa senast i slutet av året? Vad måste just vi ändra på? Det gäller att involvera medarbetarna, att prova sig fram och att hitta de sätt som passar den egna arbetsgruppen bäst. På frågan om det även handlar om personlig utveckling för cheferna svarar Inger Efraimsdotter både ja och nej. Det är inte rimligt att förvänta sig att tre dagar ska förändra någon som person. Vi jobbar dessutom mestadels i stora grupper. Men helt klart är att vi jobbar för att alla chefer ska ta ett personligt ansvar och vidareutveckla sitt eget ledarskap, att de ska fråga sig: Vad kan jag själv förbättra i mitt sätt att leda. EVA LINDÉN De fyra chefskulturerna Hur man leder och vilken kultur som skapas i gruppen är avgörande för trivsel och bra resultat. I forskningsprojektet It takes two to tango från Försäkringskassan i Skåne fann man fyra ledarstilar som alla var avgörande för kulturen och det gruppen presterade. Klagokultur Individerna i gruppen är ambitiösa och målinriktade men det saknas en synlig och styrande ledare. Det finns ett engagemang och många viljeinriktingar men ledarskapet har svårt att få de enskilda viljorna mot samma mål. Det finns ingen vi-känsla ingen sammanhållande kraft utan alla är individualister och ensamarbetare. Det förekommer ingen eller endast lite återkoppling på arbetsprestationen. Det finns många åsikter och värderingar inom gruppen. Här råder en klagokultur och klagomålen läggs främst på någon utanför gruppen. Det ställs krav de ligger på fel nivå eller också läggs energin på saker som inte är förhandlingsbara. Familjekultur Inom denna grupp är ledaren både osynlig och otydlig och vill vara en i gruppen en kompisledare. Både grupp och ledare saknar målfokus och tror inte på de uppsatta målen. De känner sig inte delaktiga i dessa och skapar egna mål så kallad målförskjutning. Här råder en familjekultur. Gruppen är den viktigaste energikällan men grupptrycket är starkt och det är viktigt att ge en enig bild av samstämmighet. Det är lågt i tak och ingen vågar sticka ut från gruppen. 14 DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI 2005

15 Du tillhör den första gruppen som har deltagit i alla tre arbetsdagarna Ledarstöd för Ensa. 1. Hur tycker du att dagarna har varit? 2. Känner du dig rustad att jobba vidare på hemmaplan? 3. Behövs fler insatser för att stärka cheferna? Handlingskultur 1. Det hela låg på en ganska övergripande nivå och en hel del var sådant jag känner igen sedan tidigare. Det som framför allt var positivt var att få ta del av organisationens syn på ledarskap. Det verkar vara en genomtänkt inriktning med stor omsorg om personalen. Det ger inspiration! 2. Ja delvis, men jag började arbeta som chef i februari och är alltså ganska ny i rollen. Det jag behöver nu är mer vägledning och handledning, och att få jobba praktiskt för att senare fylla på med mer teori. 3. Enkät Pia L Stider, vikarierande enhetschef i Stockholms län Ja, jag tror alla behöver växla mellan teori och praktik. Dessutom är sådana här dagar viktiga för att vi ska enas som organisation. Tuija Rönnback, enhetschef för föräldrapenninggruppen i Uppsala län 1. De första dagarna kändes lite otydliga. Men jag tycker att man tog till sig våra synpunkter inför den tredje dagen som var mycket bra. Då fick vi lyssna bland annat på Agneta Jöhnk som berättade om den nya personalidén. Ja, det gör jag. I Uppsala har vi dessutom fått ytterligare tre 2. dagars utbildning i processarbete. Vi ska börja med att samla hela handläggargruppen och kartlägga vårt Här finns ett drivande ledarskap som skapar en vi- och teamkänsla. Inom gruppen finns tydliga och klara spelregler och det är högt i tak. Målet med arbete är viktigt, rätt man finns på rätt plats och ur lika för alla - perspektivet finns ingen rättvisa. Alla som arbetar i gruppen får återkoppling på sin arbetsprestation. Det finns en hög arbetsmoral och gruppen är stora kravställare. Här råder en handlingskultur där alla agerar mot samma mål. De har ett lösningsfokuserat arbetssätt och ser både möjligheter och hinder. De nöjdhetsförklarar sig: Vi fokuserar på det vi gjort och inte på det vi inte hunnit göra nuläge, det vill säga hur vi handlägger föräldrapenning i Uppsala län. Det ska sedan jämföras med det önskade nyläget enligt Ensa. Ja, jag hoppas att man kommer att utveckla 3. ett bra program för ledarskapsutveckling och för försörjning av morgondagens chefer. Per Appelqvist, enhetschef Föredragandeenheten i Uppsala län på ledarskap Kamratkultur Jag har fått med mig mycket från dessa dagar, bland annat det som är något av ett paradigmskifte. Dels att vi nu måste jobba så att vi understödjer att våra medarbetare tar ansvar, inte bara för sig själva utan också för helheten, dels att vi därför måste vänja oss vid att ha medarbetare som kan försäkringen bättre än vi. Jag ska inte vara expert på försäkringen utan expert Ja, jag känner mig rustad men det räcker inte. Mina chefer och deras chefer måste också arbeta med ledarskapet på samma sätt. Ja, eftersom detta innebär en förändring av ledarskapet för många behövs det säkert återkommande träffar över länsgränserna för att utbyta erfarenheter. Jag ser mycket fram emot 31 augusti då alla chefer inom Försäkringskassan ska träffas i Stockholm. Nu ska vi alla gå i samma riktning. Vilket tryck det kommer att bli! I denna grupp finns ett tydligt och klart ledarskap som fokuserar på verksamhetens mål och resultat, men det finns en skillnad mellan vad ledaren och gruppen vill. Gruppen har mer fokus på den sociala samvaron och på sitt eget välmående. Uppdraget och arbetsprestationen är inte viktig för denna grupp och nöjdheten ligger i att träffa sina kamrater. Återkoppling sker till största del på resultat som inte uppnås. Här råder en kamratkultur med par- eller gruppkonstellationer och där vissa i gruppen tar eller tillåts ta större plats än andra. ILLUSTRATIONER: MAGDALENA WENNBERG LAVEBRATT Hallå, Curt Malmborg, hur chefar du i ledningsgruppen? Om DS har förstått saken rätt så gör du just nu överenskommelser med dina medarbetare i ledningsgruppen? Det stämmer. De handlar om vilka uppgifter var och en har, vilka ömsesidiga förväntningar som finns och vilka resultat jag förväntar mig. Det ska vara så konkret som möjligt. Vi räknar med att vara klara kring mitten av juni. Det talas om vattenfall i sammanhanget. Kan du förklara? Ja, mina medarbetare i ledningsgruppen har ju chefer under sig som in sin tur har chefer osv. Det vill säga tanken är att viktiga saker som vi kommer överens om ska sprida sig neråt i organisationen, som ett vattenfall. Men den bilden vill jag gärna kombinera med laxtrappan. Alltså att riktningen inte bara är uppifrån och ner utan också den motsatta. Ständig dialog är det som måste gälla. Kan det röra mer personliga saker? Absolut. Det kan vara så att man behöver någon form av kompetensutveckling. Det kan också röra hälsan. Man ska må bra, det är viktigt att hitta harmoni mellan det lilla och det stora livet. Jag vill se på ledarna som hela människor. Är det meningen att alla chefer ska ha överenskommelser? Nej, det är upp till var och en. Vi prövar oss fram. Men om det här visar sig vara en bra modell och det tror vi att det är så vill jag gärna se det i hela organisationen. EVA LINDÉN Vad händer mer kring ledarskap? Arbetsgruppen för ledarutveckling tar, på uppdrag av Socialförsäkringsakademin, fram underlag för ledarskapsaktiviteter och beskriver vad chefsrollen kräver. Möjlighet till utbildning vid universitet/högskola, bland annat i att vara chef i staten. Personalstaben utvecklar samarbete med länen. DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI

16

17 Arbetet med Ensa fick oss att inse vikten av att ta gemensamt ansvar för de ärenden som vi medarbetare tar åt oss. Nu behöver man inte vara orolig när man kommer tillbaka från semestern, det är alltid någon som ser till att hålla högarna borta, konstaterar BTP-gruppen i Norrköping.. Från vänster till höger: Christina Ekerbring, Inger Hasselgren, Lisbeth Dahm, Pernilla Svensson, Gunilla Eriksson och Vivi Malm. Därför lyckades vi Norrköping pressade ner tiderna till hälften med Ensa-BTP TE XT: CHRISTER JÄRILD FOTO: LEIF HALLBERG Delaktighet, specialisering och förändringsvilja är några förklaringar till varför handläggarna som arbetar med BTP, Bostadstillägg till pensionärer, i Norrköping kommit långt och lyckats så bra med införandet av Ensa-BTP. Förutom högre effektivitet har man ökat arbetsglädjen och höjt statusen på en tidigare lågprioriterad förmån. Vi har väl alla varit mer eller mindre motståndare till förändringar. Men den här gången har vi själva varit med och tagit fram arbetssätt och fördelning av arbetet, säger Vivi Malm, en av teamets handläggare. DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI

18 Stressigt och kaotiskt före Ensa Det är mycket Eva- Lill Stålebros förtjänst att det nu skett en förändring, enligt medarbetarna i gruppen. Det kanske haft betydelse att jag varit försäkringsspecialist inom pension och därför på mer detaljnivå kunnat diskutera BTPhandläggningen med medarbetarna, säger Eva-Lill Stålebro. Kaotiskt och stressigt. Så beskriver de medarbetare som arbetar inom Pension i Norrköping sin arbetssituation innan Ensaprojektet hade rullat igång. I dag har man lyckats pressa ner genomströmningstiderna till hälften för btp-ärenden, från 24 till 12 dagar och fått en ökad arbetsglädje på köpet. Men det är inte enbart Ensa-projektets förtjänst. Försäkringskassan i Östergötland hade redan tidigare tagit fram flödesschema för btp-handläggningen. I samband med att antalet btp-ansökningar ökade började man våren 2004 att på allvar diskutera problemen med obalanserna och de långa genomströmningstiderna. Och roten till problemet var inte svår att hitta. Finare arbeta med sjukersättning btp kom alltid i andra hand eftersom det inte är en huvudförmån. De huvudförmåner som handläggarna arbetade med var automatiskt prioriterade. Det har varit lite finare att arbeta med till exempel sjuk- och aktivitetsersättning, säger Inger Hasselgren, en av handläggarna i btp-teamet i Norrköping. Viktigt följa upp och mäta Det man vill förändra måste man följa upp och mäta. Gör man det blir det förändring konstaterar teamchefen Eva-Lill Stålebro och Inger Allert, delprojektledare för Ensa B i länet. Ensa handlar om att göra lika. Men införandet och vägen till målet kan se olika ut i olika län beroende på vilket utgångsläge man har. Det gäller att hitta det bästa sättet att nå målen, framhåller Inger Allert. Man måste kunna ha olika angreppssätt utan att man lämnar Ensas grundprinciper. För att kunna genomdriva förändringar krävs ett visst handlingsutrymme där vissa avsteg från modellen är ok under genomförandet. Det är viktigt med uppföljningar, då man snabbt ser om man hamnat snett och om man jobbar på rätt sätt. Hur förändras genomströmningstiderna? Hur många dagar tar det till utbetalning? Är kompletteringar gjorda? En viktig framgångsfaktor är att man tar hänsyn till de delar i Ensa som rör försäkringen, menar Inger Allert och Eva-Lill Stålebro. Att arbetsflödet, det vill säga i vilken ordning olika moment utförs, stöds av det försäkringsmässiga innehållet i Ensa. Exempel på det är den rimlighetsbedömning av inlämnade uppgifter som numera görs, och att det finns möjlighet att sätta längre giltighetstider för btp-beslutet. Dessutom finns en förenklad ansökningsblankett som underlättar handläggningen. Det gäller att hitta det bästa sättet att nå målen, framhåller Inger Allert, delprojektledare för Ensa. Vi har fått stöd av Eva-Lill, hon har lyft fram oss i gruppen och höjt statusen på btp som nu är en arbetsuppgift likvärdig med övriga förmåner. Det påverkar ju arbetsmiljön, säger handläggaren Birgitta Olsson. Det är mycket Eva-Lills förtjänst att det nu skett en förändring, enligt medarbetarna i gruppen. Vi har pratat öppet om synen på btp, det har varit viktigt. Det kanske också haft betydelse att jag varit försäkringsspecialist inom pension och därför på mer detaljnivå kunnat diskutera btphandläggningen med medarbetarna, säger Eva-Lill Stålebro. Utvecklingssamtal Under våren 2004 genomfördes utvecklingssamtal med samtliga i arbetsgruppen. Under samtalen kom uppslag om en lösning på problemen med den stora arbetsmängden. Bland annat visade det sig att flera medarbetare kunde tänka sig att arbeta enbart med btp. Och så har det blivit. I gruppen på 20 personer finns sex personer som nu enbart arbetar med btp, dessutom finns ytterligare några som växlar mellan olika förmåner i tvåmånadersperioder. Den nya organisationen ger flera fördelar. Den säkrar grundkompetensen inom förmånen och ger samtidigt större flexibilitet vid arbetstoppar. Nu har vi en kärngrupp inom varje förmån, det tror jag är en förutsättning för oss som vill växla mellan olika ärendeslag, säger Pernilla Svensson, som själv arbetar med ålderspension och btp. Pernilla har varit med som en av handläggarna i Ensa btp-projektet för hela landet och flera handläggare från teamet är sedan tidigare vana vid att beskriva arbetsflöden. Att det har betytt mycket för det goda resultatet, är alla i 18 DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI 2005

19 teamet överens om. Det gav lärdomar och tid att fundera över vad som var bra och dåligt innan de själva satte igång att ensa den egna förmånen. Vi har haft en kortare startsträcka jämfört med dem som inte varit med i huvudprojektet. De måste börja med att ta reda på vad som är skillnaden i hur de arbetar i dag och hur det ska fungera i Ensa-processen. Det har vi redan gjort och därmed snabbt kommit igång med förändringarna, säger Christina Ekerbring. Delaktigheten har ökat motivationen och man har lärt sig vikten av dialog när något inte fungerar. Teamet har täta möten varje vecka där man följer upp arbetet och löser kniviga problem. Hela tiden hålls en diskussion hur man arbetar på effektivaste sättet. Vad har då Ensa som process haft för del i förändringen? Vi har själva kommit fram till ett bra sätt att arbeta inom Ensa:s ramar. Arbetet med Ensa har fått oss att inse hur viktigt det är att vi tar gemensamt ansvar för de ärenden vi tar åt oss. Nu behöver man inte vara orolig när man kommer tillbaka från semestern, det är alltid någon som ser till att hålla högarna borta. Så effektiviserade de handläggningen Effektivare arbetsfördelning arbeta med ett ärendeslag i taget. Gemensamt stopp i arbetsflödet. Genom en aktiv ledning och styrning bestämma var i arbetsprocessen oundvikliga stopp ska finnas t ex vid kompletteringar. Avsikten är att så många ärenden som möjligt ska hanteras utan stopp i arbetsflödet. 3. Rimlighetsbedömning. Minimerar antalet kompletteringar. Tidigare kompletterade man i 80 procent av ärendena. I dag kompletterar man i betydligt mindre omfattning. Rimlighetsbedömningen ställer större krav på medarbetarna och ger större utrymme för egna bedömningar. Östergötland fokuserade på helheten Här är deras recept för ett lyckat Ensa: Införandet av gemensamma arbetsmetoder Anpassa organisationen till arbetsprocessen Möjligheten till effektiv ledning och styrning Försäkringsmässiga förändringar/förbättringar Kompetensen hos handläggarna 4. Minimering av sorteringsarbete. Under projektet mätte man t. ex. hur ofta akterna hämtades. Sett till den stora ärendemängden blir det mycket tidsspill varje gång en akt måste hämtas. Nu hämtar man akten i procent av fallen vilket är betydligt mer sällan än tidigare. DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI

20 Under vinjetten PROBLEM- LÖSARNA publicerar vi varje månad frågor som vi fått från personal i Försäkringskassan. Frågorna kan komma från en person men de kan också vara flera personers berättelser som vävts samman till en frågeställning. Oavsett bakgrunden så ändrar redaktionen alltid detaljer för att det inte ska vara möjligt att identifiera de inblandade personerna. Varje fråga besvaras av två olika experter på området. SKRIV TILL OSS om ditt problem! Ta kontakt med oss på redaktionen om du har ett problem du tycker vi ska ta upp. Redaktionen Dagens Socialförsäkring Stockholm ds@forsak - ringskassan.se PROBLEMLÖSARNA Ingen vågade säga ifrån SAMMANSTÄLLT AV SVEN-ERIK JOHANSSON När någon inte längre ses som en i arbetslaget kan man misstänka kränkande särbehandling, eller mobbning som det brukar kallas. Tydliga tecken kan vara att någon blir förtalad, utfrusen och socialt isolerad. Man kan vara delaktig i mobbning utan att vara medveten om det. Vi förstod nog inte riktigt vad vi höll på med, eller så vågade ingen säga ifrån, säger Lena, som berättar om när det kom en ny medarbetare till hennes arbetsplats. I början gick allt bra. Vi hade äntligen fått en vakans återbesatt och såg fram emot att få en ny arbetskamrat som skulle hjälpa oss att beta av balanserna. Vi hade länge gått på knäna för att se till att kunderna fick sina pengar och började faktiskt gå varandra på nerverna. Något gick fel Britta var inte ny i Försäkringskassan, hon hade flera års erfarenhet från ett försäkringskontor i ett grannlän. Där hade hon gjort bra ifrån sig och varit både omtyckt och uppskattad. Men ganska snart efter att Britta kommit till oss gick något fel. Kanske att det började när hon allt oftare förespråkade det arbetssätt de hade tillämpat på hennes tidigare arbetsplats och som hade varit lyckosamt. Det ledde till olika kommentarer som: Det kanske passade där, här är förhållandena annorlunda, eller Det kan vara bra att vänja sig först på en ny arbetsplats innan man börjar ifrågasätta. Britta stod på sig och blev mer och mer isolerad. Det pratades bakom ryggen på henne, hon fick fika ensam, hon kallades inte till möten och hon fråntogs arbetsuppgifter. Hon började må allt sämre och sjukanmälde sig ofta. Nu har Britta varit sjukskriven nästan ett halvår. Vad gjorde vi för fel, undrar Lena uppgivet? Vad kan man göra för att samma sak inte ska hända igen? Varför uppstår sådana här situationer? Forskaren: Problemet kräver vilja och mod Lillemor Hallberg är professor i vårdvetenskap vid sektionen för hälsa och samhälle vid Högskolan i Halmstad. Tillsammans med forskarkollegan Margaretha Strandmark, docent i folkhälsovetenskap vid Karlstads universitet, gav hon i höstas ut boken Vuxenmobbning i människovårdande yrken (Studentlitteratur). Där mobbning förekommer präglas arbetsmiljön ofta av omorganisation, nedskärningar, hög arbetsbelastning och bristande inflytande för medarbetarna. Det leder till stress och frustration, vilket blir en grogrund för konflikter. Samtidigt kan chefer och arbetsledare vara otydliga och svaga och sanktionera mobbningen genom sin passivitet eller ibland aktiva deltagande. Det framgår av Lillemor Hallbergs och forskarkollegan Margaretha Strandmarks forskning om mobbning bland anställda inom vård och skola. Studien bygger på djupintervjuer med 22 personer som utsatts för mobbning. ILLUSTRATION: MAGDALENA WENNBERG LAVEBRATT Ofta är det personer som beskriver sig som kompetenta, drivande och duktiga medarbetare som blir utsatta, men också svaga eller känsliga personer, kanske med sjukdom, funktionshinder eller en jobbig social situation, kan råka illa ut. Ett förstadium till mobbning är den maktkamp, baserad på personliga och professionella värdekonflikter, som lätt uppkommer när en arbetsorganisation är i 20 DAGENS SOCIALFÖRSÄKRING JUNI 2005