Aktiv ägarstyrning i familjeföretag - problem och möjligheter

Transkript

1 Stora styrelsedagen Aktiv ägarstyrning i familjeföretag - problem och möjligheter Leif Melin Internationella Handelshögskolan i Jönköping

2 Dagens presentation Kort om - Kännetecken för familjeägda företag Ägarstyrning i familjebolag - olika arenor - ägarpolicy - styrelsens betydelse, externas roll Illustrationer och lärdomar från familjeföretag och deras ägare Riktar mig både till er som är aktiva ägare och er som verkar som rådgivare och styrelseledamöter i familjebolag

3 Internationellt ledande kunskapscentrum för forskning och utbildning kring familjeföretagande och ägande Kritisk massa av motiverade och skickliga forskare Över 30 forskare (2/3 disputerade och 1/3 doktorander) Flera internationella gästforskare kopplade till centrat Tvärvetenskaplig forskning Företagsekonomi bla entreprenörskap, strategi, och organisation Nationalekonomi finansiell ekonomi och corporate governance Juridik skatterätt, familjerätt, bolagsrätt

4 Research akademisk spets Services hög praktisk relevans Forskningsverksamhet av hög(sta) internationella kvalitet Kunskapsspridning om familjeföretagande och ägande Internationell publicering Forskarutbildning Konferenser EIASM Annual Family Firm Research Workshop i Jönköping 1-2 juni 2012 Utbildningar -seminarier i samverkan med partners Böcker

5 Familjeföretag = ägandet i fokus Familjeägda bolag är den överlägset vanligaste företagsformen i flertalet länder i världen Familjeföretagen är annorlunda än andra företag p.g.a. familjens ägarengagemang och ledarroller

6 Samtidigt är familjeföretagen ingen homogen typ av företag Familjeföretagen är inbördes olika Olika ägarstruktur, olika generationer, olika storlek, olika branscher, olika grad av ledarengagemang, mm. Dock har flertalet familjeföretag ett antal gemensamma kännetecken

7 Gemensamma kännetecken hos familjeföretag familjeägarlogiken Aktivt ägarskap Koncentrerat ägande Ägandet har ett ansikte Lokalt ägande Stabilitet i ägandet - Maktkontinuitet - Strategisk kontinuitet - Familje-VD stannar länge, 18 år i snitt Långsiktighet Industriellt fokus

8 En legendarisk ordförande i familjekontrollerat bolag Maersk Mc-Kinney Möller var ordförande i AP Möller Maersk från 1965 till 2003, då han vid 89 års ålder lämnade ordföranderollen

9 Gemensamma kännetecken (forts) Begränsad kapitaltillgång för flertalet Styrelsens roll ofta rådgivande (eller passiv) Korta beslutsvägar med ägare i ledningen Stark kultur och tradition Flera ägarmål Både ekonomiska och sociala Lämna över företaget till nästa generation Ansvar för lokalsamhälle Trygghet för de anställda

10 Kännetecknen innebär: Ihopflätning av ägande, företag och familj många informella arenor Involverade ägare strategisk närhet Nära relationer påverkar företagets utveckling över generationer (nepotism) En grundar-/ägarcentrerad stark företagskultur Långsiktighet och industriellt utvecklingsfokus parat med en emotionell bindning till företaget och visionen att bibehålla ägandet i familjekretsen

11 Känslomässig bindning till företaget Jag tror att de flesta företagarna i regionen som äger sina företag är känslomässigt starkt kopplade till sina företag. Efter att vi uppvaktades av en företagsmäklare har jag känt väldigt starkt hur viktigt det var att vårt företag inte såldes. Man förlorar sin identitet. Jag har sett kollegor som har sålt sina bolag och där en viktig bas för deras existens och identitet har försvunnit - mycket tufft för många av dem Företaget som en kär ägodel, en släktklenod, ett syskon, en identitet

12 Aktivt och synligt ägande

13

14 Familjeföretagens möjliga konkurrensfördelar - Stark kontinuitet i att förverkliga sin vision och att uthålligt göra sin sak exceptionellt bra (IKEA; H&M) - Ledarskap som är oberoende och modigt, snarare än instängt av kvartalsmål - Utrymme/förmåga att göra det annorlunda (Hästens) - Kulturer som är tydliga, och inkluderande - Förmåga att vidmakthålla goda relationer med viktiga kunder och andra intressenter, där familjeägandet är grunden för ett starkt socialt kapital

15 Familjeföretagens potentiella problem Konflikter inom ägarkretsen Family Wars, Family Business on the Couch kring Successionsfrågor Strategifrågor, företagets framtida utveckling Kompetensfrågor för familjemedlemmar (nepotism) Hantering av makt, pengar, positioner Grundläggande relationsproblem mellan familjemedlemmar Framgångsrika strategier och stark kultur riskerar skapa förändringströghet

16 Ägarstrukturer Merparten av företagen är ägarledda Studie i Jönköpings län (alla privatägda företag >4 anst.) Ensamägda företag - 31% en person äger 100% Familjeägda företag - 41% två/fler familjemedlemmar ägare Kompanjonägda företag - 23% två/flera ägare, inte släkt VD stor ägare - i 90% av företagen Aktivt ägarskap, ägande och ledning sammanflätade

17 Ägarstyrningens arenor i familjeföretag Familjen Familjeråd Ägarna Styrelsen Samma individer i flera cirklar! Ledningsgruppen

18 Ägarstyrning Former och verktyg för ägarnas övergripande och långsiktiga styrning av företaget Uttrycker ägarviljan (vad) Spelregler för interaktionen inom ägarkretsen och mellan ägarna och andra intressenter (hur) Ägarpolicy Arenor för diskussion och beslutsfattande (var)

19 Styrelsen är en av flera arenor där ägarna utövar sin styrning, d.v.s. styrelsearbetet är bara en del av ägarstyrningsarbetet!

20 Arenor för ägarinflytande i ägarledda företag Familjemöten, informella Familjeråd/ägarråd ägarpolicy/direktiv Bolagsstämman Styrelsen Ledningsgruppen (med ägare aktiva) Andra, ofta informella arenor, där ägandet utövas Förutsätter engagemang och kunskap

21 Styrelsen i familjeföretag Vi är rädda att ta in externa i styrelsen, vi vill ju bestämma. (VD/son) Det är enklare att bestämma själv. (Grundare/far) Men externa kan också tillföra mycket - Om avsikten att ta in externa klargörs - Om de externa har rätt kompetens - Om personkemin fungerar - Om styrelsearbetet aktiveras och formaliseras - Om de externa förstår och respekterar ägarpolicyn - Och externa kan utgöra en balans vid konflikter inom familjen

22 Företag A far och som inte drar jämnt I ledningsgruppen ser jag hur pappa vrider på sig när vi rör vid hans heliga kor. Om jag ska ha honom över mig även i fortsättningen, om han blir styrelseordförande, då blir det problem. Jag ser det som en förutsättning att vi får en stark styrelse med externa ledamöter för att det ska fungera (VD, som efterträtt sin far) Tre externa samt far och son från ägarfamiljen formade en aktiv styrelse - Tydliga ägardirektiv utformades (med mål och restriktioner) - Konflikter kunde undvikas - Företaget ökade kunskapsnivån, började rekrytera akademiker - Företaget fick en positiv och lönsam tillväxt från 110 till 320 Mkr

23 Fyra typer av styrelser i familjeföretag Styrelsen har inget eller litet inflytande (pappersstyrelse) Styrelsen är rådgivare till familjen/huvudägarna Styrelsen spelar en aktiv roll avseende strategi samt kontroll och uppföljning, men i huvudsak rådgivande Styrelsen har en exekutiv roll, driver företaget framåt och tillsätter (och avskedar) VD

24 Ägarstyrning i företag B Pappan, en framgångsrik entreprenör som grundat företaget, äger majoriteten i företaget Hans tre barn (två söner och en dotter) och fru är delägare Pappan lämnade VD-posten och tog in en extern VD (2005), rekryterad från en stor amerikansk konkurrent En av sönerna sitter i ledningsgruppen, de andra barnen är aktiva ägare Pappan är på jobbet nästan varje dag, pratar med medarbetare och är aktiv i vissa utvecklingsprojekt och kundkontakter Äldste sonen: Pappa går runt och pratar entreprenörskap hela tiden, han försöker att få alla att vara lite mer öppna och nytänkande och påverkar alla att inte tänka för snävt

25 Familjen och styrelsen Familjen startade familjeråd för 10 år sedan där de hanterar olika ägarfrågor och formulerat sin vision för företagandet Vår önskan är ett dynamiskt, långsiktigt och entreprenöriellt familjeföretag, baserat på sunda affärsprinciper och värdeskapande för kommande generationer. Familjemedlemmar börjar ifrågasätta VD s ökande formalisering av styrsystem och ökad hierarki i företaget Det växer fram en spricka mellan familjens ägarfilosofi och sättet VD styr företaget, vars resultat försämras I styrelsen sitter pappan och ett av barnen plus fyra externa, erfarna styrelseledamöter, varav en är ordförande

26 Ägardialogen leder till drastiska beslut Familjen framför till ordföranden att de inte längre har förtroende för nuvarande VD, vilket vid nästa styrelsemöte leder till beslutet att avskeda VD n Styrelseordföranden verkställer dock inte beslutet utan han får med sig andra externa i styrelsen på att ge VD en chans att genomföra de åtgärder denne föreslagit för att förbättra företagets besvärliga läge. Familjens informella samtal leder till en extra bolagsstämma där de avpolleterar alla fyra externa i styrelsen och utnämner tre nya, externa, också mycket erfarna ledamöter Den nya styrelsens första beslut är att verkställa avskedandet av VD n och börja sökandet av en ny.

27 Lärdomar från detta fall En kompetent VD och en professionell styrelse som enligt familjen inte följer ägardirektivet (ägarnas värderingar) Ägarnas dialog sker till stor del på arenor där VD och externa styrelseledamöter är exkluderade Ägarmakten är absolut i denna typ av ägarstrukturer Fallet visar att om man tar in externa ledamöter så tappar man som familjeägare i slutändan ändå inte kontrollen över bolaget

28 Ägardialog i företag C Pappan äger 52% och hans två söner 24% var. Pappan sitter i styrelsen med två externa ledamöter, varav en är ordförande. Pappan har jobbat i företaget i 38 år, yngste sonen i tio år och äldste sonen i ett år Pappan är VD, yngste sonen är chef för produktutveckling och äldste sonen är chef för affärsutveckling (nya affärer) Äldste sonen: Vad jag vill med våra samtal är att vi kommer fram till en gemensam syn och att vi för fram allt i ljuset det är så många beslut som sker utanför vår insyn Pappan: Jag vet inte vilka beslut som jag fattat som ni inte är medvetna om. Och successionen kommer inte att ske på 7-8 år än, tidigast när jag är 65.

29 Dialogen fortsätter Pappan: Jag är fortfarande VD och jag vill behålla majoritetsägandet för att kunna bestämma vilka som sitter i styrelsen. Annars finns det risk för en konflikt. Äldste sonen: Jag vill att vi ska äga 33% var. Men viktigast är att jag och min bror får sitta i styrelsen. Att vi inte är med där skadar företaget och jag tycker det är oansvarigt. Pappan: Men styrelsearbetet har inte den karaktär ni tror. Alla viktiga beslut tas löpande och inte i styrelsen Äldste sonen: Jag tror de tas på olika arenor, inklusive styrelsen och därför vill vi vara medlemmar i den. Yngste sonen: Varför är det så farligt att släppa in oss Pappan: Ni kommer att bli medlemmar i styrelsen, men jag behöver lite tid

30 Lärdomar från detta fall Typiskt exempel på en utdragen ägarskiftesprocess, där två generationer samäger och diskuterar ägarstyrningen Typiskt exempel på en rådgivande styrelse, med två externa bollplank Vi har 2 externa ledamöter i styrelsen. De är mycket kompetenta men mer som en advisory board. Jag lyssnar nogsamt (Pappan/huvudägaren) Styrelsearbete handlar också om att skola in nästa generation som aktiva och kompetenta ägare

31 Central uppgift för ägarna Att utforma ett ägardokument/en ägarpolicy Formulering av ägarnas kärnvärden, mål och intressen avseende både ägandet i sig och företagets verksamhet och framtid Ägarnas värderingar lägger grunden ägarpolicyn och ägarstyrningen Ägarpolicyn anger spelregler, inom ägarkretsen och mellan ägarna och styrelse/vd

32 Grundläggande värderingar företag D Vi har varit, vi är och ska förbli en familjeägd företagsgrupp. Vår ambition är att vara bland de främsta på marknaden i miljöfrågor. Vi ska producera kvalitetsprodukter som är lokalproducerade, och så långt det går av svenska råvaror Företagen skall drivas med ett långsiktigt tänk och stärkas och utvecklas till kommande generationer. Vi ska vara en högt värderad arbetsgivare och värna om bygden vi är verksamma i. Glädje, öppenhet och kommunikation i ägargruppen och i drivandet av företagen

33 Syfte och mål med ägandet - företag D Familjeperspektiv: Ägandet ska förvaltas vidare till nästa generation. Vi brinner för företagen; utmaning att driva företagen framåt. Ekonomiskt perspektiv: Långsiktiga ekonomiska mål för att företagen skall förbli konkurrenskraftiga. Skall ges utdelning när möjlighet finns, men det skall vara underordnat investeringar i företagen. Verksamhetsperspektiv: Ägarna skall vara ambitiösa, aktiva och företagsamma i sitt ägande för att gynna företagen. I relation till våra intressenter: Kompetenta, trovärdiga, ärliga och långsiktiga.

34 Andra avsnitt i ägarpolicyn Ägarmål - Ekonomiska och sociala Riklinjer för ägandet Ägarkonstellation (t ex grad av koncentration, förutsättningar för ägarskap) Rättigheter och skyldigheter som ägare Stöd för utveckling av ägarnas personliga ägarkompetens Hantering av ägarskiften Spelregler för beslutsfattande i kritiska ägarfrågor Riktlinjer för hantering av makt/positioner/pengar Policy för aktieinnehav (köp/försäljning/värdering av aktier) Policy för aktieutdelning Aktieägaravtal Former och forum/arenor för ägarsamtal och ägarinflytande

35 Familjeföretagens utmaningar - ägarsstyrningen Finns en levande ägarvision och ägarpolicy? Säkerställa att styrelseledamöter och VD får tillgång till ägarnas mål och övriga direktiv Har vi kompetenta ägare? Var och hur hanteras ägarfrågorna? Familjeråd/ägarråd en ny, viktig arena Vilken roll ska styrelsen ha? Externa ledamöters kompetens och roll Är det viktigt att VD tillhör familjen? Hur balansera familjens och företagets intressen?

36 Familjerelationer på gott och ont Det fanns i princip inget att välja på eftersom jag var den äldsta sonen hade jag inget val att inte ta över [som VD] hade nog inneburit en brytning med familjen och mina känslor för dem var för starka för att jag skulle riskera det. Jag sitter med något i knät som jag är ofrivilligt knuten till

37 Ägarstrukturer i familjeföretag - med ökande behov av aktiv styrelse En stark ägare - ofta grundaren, Syskonpartnerskap - relativt få ägare Kusinkonsortium Många ägare (ibland dynastier/klaner)

38 Externa styrelseledamöter löper alltid risken i den här typen av företag, att om någon säger fel saker i styrelsen så kan vi ju alltid ha en liten bolagsstämma och fixa nya styrelseledamöter (Familjeföretagare som är VD och äger 94%)

39 Om det värsta skulle hända, att vi skulle sälja företaget nej, jag vill inte ens tänka den tanken då skulle hela mitt liv och allt jag byggt upp och levt för raseras. (Framgångsrik familjeföretagare)