EN FÖRÄNDRAD ARBETSVÄRLD

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "EN FÖRÄNDRAD ARBETSVÄRLD"

Transkript

1 EN FÖRÄNDRAD ARBETSVÄRLD En facklig guide till globaliseringen och strukturomvandlingen Per Tengblad September 2010 (Från Tengblad, Docherty, Pedaci & Valenduc, WORKS ) Vi flyttar produktionen till ett lågprisland Det här tillhör inte vår kärnverksamhet kan vi out-sourca? Vi måste se över vår kostnadsmassa! Vårt nya ITsystem frigör resurser för nya tjänster Kunderna ställer helt nya krav. Vi behöver kompetensväxla Lean är lösningen på våra problem Vi måste utnyttja skalfördelar i en gemensam lösning ATK Arbetstagarkonsultation AB

2 EN FÖRÄNDRAD ARBETSVÄRLD En facklig guide till globaliseringen och strukturomvandlingen FÖRORD Denna handbok syftar till att ge möjligheter att hantera den förändring som sker i arbetslivet till följd av bland annat globalisering, ny teknik och nya sätt att leda företag och förvaltningar. Den riktar sig främst till fackliga företrädare, men även andra aktörer, som möter olika former av omstruktu-rering på företag och arbetsplatser. Skriften är ett resultat av ett mångårigt forsknings-projekt, WORKS, med syfte att undersöka effek-terna av den omvandling som sker i företagens s k värdekedjor, vare sig det kallas för out-sourcing, off-shoring eller lean production. WORKS projektet har drivits inom ramen för EU:s sjätte ramprogram med 17 partners från 13 länder under ledning av HIVA KU Leuwen i Belgien. Denna över-sättning av ett inom projektet tidigare framtaget material har också delfinansierats av Forsknings-rådet för Arbetsliv och Socialvetenskap (FAS) samt VINNOVA. Jag vill särskilt tacka mina medförfattare Peter Docherty, ATK, Marcello Pedaci, IRES och Gerard Valenduc, FTU som alla bidragit med underlag. Teckningarna är gjorda av Tomas Steen. Andra viktiga inspirationskällor har varit kollegorna inom ATK och de uppdragsgivare vi möter i verksamheten, såväl ledningar som fackliga förtroendevalda, vars problem vi försöker bidra till att lösa i vår dagliga gärning som konsulter. Det är min förhoppning att materialet kan bidra till att öka den nödvändiga kompetens i och för förändring som krävs för att kunna påverka omstruktureringen i en riktning som är bra både för verksamheten och människorna i den. Långsiktigt hållbar förändring kräver samverkan inom företag och förvaltningar och så långt möjligt gemensamma bilder över vilken riktning verksam-heten kan utvecklas och vilket behov av omställning som behövs för medarbetarna. Per Tengblad ATK Arbetstagarkonsultation AB 2

3 Redaktör, författare och översättare Side 3

4 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRORD 2 Världen förändras 4 Utmaningar för den som ska hantera en förändrad arbetsvärld 4 En guide till omstruktureringen baserad på forskningsprojektet WORKS 5 Hur läsa och förstå guiden 5 KAPITEL 1 VAD ÄR DET SOM HÄNDER I ARBETSLIVET? Omstrukturering, företagsorgani-sering och värdekedjor några grundläggande begrepp Värdekedjor inom textilindustrin Affärsfunktionerna länkarna i värdekedjan Att definiera, beskriva och analysera värdekedjan Omstrukturering och omlokalisering i värdekedjan 12 KAPITEL 2. KRAFTERNA BAKOM OMSTRUKTURERINGEN Globaliseringen och informationsteknologin Intressenter och ägare Sökandet efter flexibilitet Vad är det som räknas? Nya ledningsdoktriner 17 KAPITEL 3. ATT ANALYSERA SEKTORER OCH AFFÄRSFUNKTIONER Exemplet Customer Att analysera sin sektor Den offentliga sektorn möter IT-sektorn Att analysera affärsfunktionen 19 KAPITEL 4 NATIONER OCH REGIONER UNDER OMSTRUKTURERING Global sourcing inom IT-sektorn Omlokaliseringar kommer i många former Att analysera omlokaliseringens motiv Analysera nationella och regionala aspekter vid omlokalisering Att påverka transnationell omlokalisering de Europeiska Företagsråden 30 KAPITEL 5 ATT ANALYSERA EFFEKTERNA PÅ ARBETET Kodifiering av kunskap Både minskade och ökade krav på kompetens Flexibilitet och fragmentering Effekter på arbetsmiljö och hälsa Omstrukturering, mångfald och jämställdhet En sammanfattande analys av anställnings- och arbetsvillkor 46 KAPITEL 6 ATT SOM FACKLIG FÖRETRÄDARE KUNNA PÅVERKA Delaktighet och representativt inflytande i förändring Att leda och hantera förändring 51 4

5 6.3 Att agera i förändringsprocessen Formella förutsättningar för påverkan och hantering av strukturomvandling Fackliga strategier i en ny arbetsvärld åtta Världen förändras goda råd 49 Den globala finanskrisen hösten 2008 fick världen på knä. En ekonomisk nedgång övergick i en recession som kunde jämföras med de värsta kriserna under 1900-talet. Innan dess, brottades regeringarna för att få kontroll över de ökade klimatproblemen. Media följde vetenskapsmännens arbete i klimat-panelen med samma intensitet som världsmäster-skapet i fotboll. Innan dess kunde vi se våldsamma demonstrationer mot globaliseringen som det senaste uttrycket för förtryck och socialt hänsynslös kapitalism. I Burma blev diktaturen utmanad av munkar och vanliga medborgare. Med hjälp av mobiltelefoner och internet lyckades man informera omvärlden om vad som pågick. På samma gång utnyttjas internet för kriminella aktiviteter och nya former för över-vakning. Det nya mediala landskapet lyfter frågor om gränserna mellan integritet och offentlighet, upphovsrätt och fri tillgång till information. Sedan tidigt 90-tal har länder som Kina, Indien och Brasilien blivit viktiga ekonomiska och politiska aktörer på världsscenen. Men deras möjligheter att utnyttja den globala omfördelningen av produk-tionen har inte alltid följts av en rimlig fördelning av välfärden, fackliga friheter och demokrati, åtmin-stone i vår västliga definition av begreppen. Men utvecklingen av deras BNP är otvetydig. I våra europeiska samhällen har både ekonomisk utveckling och social integration fortsatt om än ibland hindrad av nationalism och protektionism. Den s k Lissabonstrategin har eller hade visionen att Europa 2010 skulle vara det mest konkurrens-kraftiga kunskapssamhället i världen, vilket nu, när vi står där, har visat sig vara väl optimistiskt. Men de europeiska länderna arbetar ändå gemensamt för att försvara och utveckla både konkurrenskraft och social sammanhållning. Både kunskap och teknologi blir alltmer viktigt för såväl konkurrenskraft som demokrati. I denna mix av motstridiga skeenden behöver företag och anställda hitta en väg fram. Från ett arbetsplatsperspektiv kan vi se dramatiska föränd-ringar vare sig men befinner sig i ett mindre livs-medelsföretag i Grekland som flyttar produktionen till Bulgarien, är anställd i det stora tyska program-varuföretaget som bygger upp sin globala produk-tion eller den svenska posten som omorganiserar både det kundnära och det administrativa arbetet. Utmaningar för den som ska hantera en förändrad arbetsvärld Som facklig företrädare (eller för den del personalansvarig eller mellanchef) konfronteras du med ständiga förändringar och omorganisationer som på ett eller annat sätt bottnar i den pågående ekonomiska, sociala och tekniska utvecklingen. Och där globaliseringen och en allt mer påträngande marknad och konkurrens gör sig gällande. Ditt företag har blivit uppköpt av en konkurrent och en större omstrukturering står för dörren. Hur ska du hantera konsekvenserna när man bestämmer sig för att samordna ett antal funktioner inom det nya företaget? Förvaltningsledningen har bestämt sig för att lägga ut alla administrativ verksamhet på entreprenad och gått ut med ett upphandlingsunderlag. På vilket sätt kan du påverka vad som ska läggas ut och vem som Side 5

6 ska få utföra verksamheten? Och kan dom som nu gör jobbet följa med till den nye arbetsgivaren? Företagsledningen i Tyskland har bestämt sig för att flytta produktionen till den nya uppbyggda fabriken i Tjeckien med mycket lägre kostnader. Går det att göra nånting åt detta? Ett nytt IT-system införs som inte alls fungerar på det sätt ni jobbar i er verksamhet. Men det har bestämts av er största kund och beställare. Kan ni påverka utformning och införande? Efter en lång tid av neddragningar börjar företaget gå bra. Men nu anställer man inte utan använder sig av bemanningsföretag för att klara den ökade orderingången. Vad göra? Frågorna är många och svaren sällan givna. En guide till omstruktureringen baserad på forskningsprojektet WORKS Det här är en handbok och guide till hur omstrukturering och organisationers utveckling förändrar arbetet och arbetsplatserna i mötet med de globala, teknologiska och ekonomiska utma-ningarna. Syftet med boken är framförallt att stödja fackliga företrädare i deras möjligheter att delta och påverka den utveckling som sker. Men många av kapitlen är lika relevanta för andra aktörer; chefer och HRansvariga eller den som allmänt är intres-serad av vad som ske i arbetslivet och hur det kan styras och påverkas. Boken är baserad på resultaten av ett fyraårigt forskningsprojekt finansierat av EUs sjätte ram-program for forskning och utveckling. Projektet, som förkortats WORKS (Work Organisation and Restructuring in the Knowledge Society), har tagit sin utgångspunkt i det nya arbetslivet. I detta nya arbetsliv behöver man betrakta de s k värdekedjor som företagen arbetar i snarare än varje företag (och arbetsplats) för sig. Genom att (om)organisera verksamheten utifrån dessa värdekedjor (produkt-utveckling, produktion, transporter och försäljning), t ex genom out-sourcing och off-shoring, kan företagen möta marknadens krav och teknologins möjligheter. Samtidigt som man kan organisera kompetens och skaffa sig den flexibilitet man behöver. I WORKS projektet har vi gjort djupstudier av dessa omstruktureringar. Vi har identifierat förändringar i arbetsorganisation och i användningen av ny teknik. Vi har analyserat deras effekter i arbetslivet på kompetens och karriärer, arbets-miljö, jämställdhet, arbetstid och samspelet arbete och fritid. I försöket att fånga de globala värdekedjorna har vi haft ett europeiskt perspektiv från Grekland i syd till Norge i norr, från Storbritannien i väst till Ungern i öst. Allt i allt medverkade 17 partners (universitet och forskningsinstitut) i 13 europeiska länder i projektet. (se bilden nedan) Förändringarna i arbetslivet varierar mellan olika sektorer. I projektet avgränsade vi oss till fem; textilindustri, livsmedelsindustri, IT-sektorn, offentlig förvaltning och infrastruktur. Omstruktureringarna i värdekedjan sker inom och mellan de olika affärsfunktionerna. Inom de valda sektorerna fokuserades på funktionerna forskning och utveckling, produktion, logistik, IT-service och kundtjänst. I affärsfunktionerna har vi också studerat olika yrkesgrupper; IT-forskare och kläddesigners, 6

7 textil- och livsmedelsarbetare, kundtjänstpersonal och logistikadministratörer. Forskningen har haft både ett kvantitativt och kvalitativt fokus. Projektet har både analyserat statistik och undersökningar kombinerat med organisatoriska fallstudier och intervjuer med företrädare för de olika yrkesgrupperna. Hur läsa och förstå guiden Syftet med denna guide är att skapa en djupare förståelse för omstruktureringen och företagens organisering i värdekedjorna och hur detta påverkar anställda i arbetslivet. Med en sådan kunskap blir det lättare för olika aktörer att påverka föränd-ringarna. I vårt fall är det de fackliga företrädarnas möjligheter att påverka som finns i förgrunden hantera effekterna för medlemmarna och hitta alternativa sätt att förändra. utvecklingen inom sektorn och inom de olika affärsfunktionerna. Kapitel 4 tar analysen vidare till företagens strategier kring geografisk omlokalisering av verksamheten och betydelsen av nationella och regionala förhållanden. I kapitel 5 analyserar vi hur omstruktureringen påverkar kompetens, arbets- och anställningsvillkor. Vi tittar särskilt på kompetensbehov och yrkesutveckling, flexibilititet, arbetsmiljö och jämställdhet. I det sista kapitel 6 diskuteras olika fackliga strategier för att påverka omstruktureringen och dess effekter. I boken väljer vi att betrakta arbetslivet utifrån olika fönster. Dessa ger oss möjlighet att bättre förstå de komplexa förändringsmönster som det moderna arbetslivet kännetecknas av. Bilden nedan illustrerar dessa olika fönster: Kapitel 1 tar sin utgångspunkt i vårt valda perspektiv omstrukturering i de globala värdekedjorna. Vi diskuterar hur man kan se på värdekedjor i syfte att komma bakom begrepp som out-sourcing, off-shoring och flexibilisering. I kapitel 2 går vi igenom drivkrafterna bakom omstruktureringen och de aktörer som är inblandade och i hög grad styr förändringsarbetet. Vi tittar särskilt på globaliseringen, utvecklingen av informationsteknologin och olika ledningsstrategier. Tillsammans med det första kapitlet syftar detta kapitel till att få en fördjupad förståelse av omstruktureringen och dess bakgrund. Kapitel 3 är det första av tre kapitel som ska stödja läsaren att analysera vad som händer i det egna företaget och sektorn man arbetar i. Kapitlet innefattar hur man analyserar Företaget som är den legala enheten och där arbetsgivaransvaret ligger Affärsfunktionen där de olika verksamheterna utförs Sektorn, med de unika förutsättningar som gäller inom olika sektorer Yrkesgruppen med gemensamhet i arbetsvillkor och kompetenskrav Nationen där arbetsmarknad, arbets- och anställningsvillkor regleras och utformas Regionen där en gemensam infrastruktur, kultur och kompetens kan utvecklas Side 7

8 I boken kombinerar vi teoretiska diskussioner med praktiska exempel från det rika material vi fått fram i WORKS projektet. Projektet har producerat ett antal rapporter från vilka vi hämtat mycket av underlaget till denna bok. För den som vill läsa mer om projektet och dess resultat kan gå in på hemsidan En del av kapitlen bygger på erfarenheter inom vissa sektorer och de omstruktureringar som gjorts i dessa. En del kanske inte är helt giltiga för det företag som du jobbar i eller den sektor där du är verksam. Så t ex skiljer sig byggnadsindustrin från livsmedelsbranschen, myndighetsutövning från call centerverksamhet, lokalvård från produktion av programvaror. Den som arbetar i branscher där geografisk omlokalisering inte är aktuellt kan t ex hoppa över Kapitel 4. För en chef kanske diskussionerna i slutkapitlet känns lite vid sidan om. Men få om inga branscher eller anställda går opåverkade från omstrukturering. Och i varje kapitel ställer vi frågor med syfte att överföra våra slutsatser till er egen verklighet. Lästips En bra överblick över WORKS projektets fallstudier finns i Flecker J., Holtgrewe U., Schönauer A., Dunkel W., Meil P., (2008) Restructuring across value chains and changes in work and employment. Case study evidence from the Clothing, Food, IT and Public Sector Works Synthesis Report HIVA KU leuven 8

9 KAPITEL 1 VAD ÄR DET SOM HÄNDER I ARBETSLIVET? Det här kapitlet ska fungera som en introduktion till vad som händer i arbetslivet. Kärnan är hur föränd-ringarna sker inom och mellan affärsfunktionerna i företagens värdekedjor. Textilindustrin får här tjäna som exempel men en likartad utveckling kan vi se i de flesta sektorer, men också mellan sektorer Omstrukturering, företagsorganisering och värdekedjor några grundläggande begrepp Vi kommer i den här boken att arbeta med ett antal begrepp som är viktiga för att förstå det som sker i arbetslivet. Vi har redan snuddat vid några av dom. Innanför projektet WORKS akronym finns till att börja med några nyckelord: Arbetsorganisation: Det sätt som vi väljer att fördela arbetsuppgifter och samordna dem i ett samspel mellan människa och tekniska stödsystem. Undertiteln till boken ger oss några ytterligare viktiga begrepp som vi behöver förhålla oss till i att förstå vad som händer: Globalisering: Vi kommer i nästa kapitel att särskilt beskriva globaliseringen som en av de viktigaste drivkrafterna i strukturomvandlingen. Globalise-ringen är ett samlingsnamn för den ökade rörlighet av kapital, varor, tjänster och arbetskraft som sker mellan länder och där enskilda nationer och gränser dem emellan spelar en allt mindre roll. Värdekedjor: Ett sätt att beskriva den förädlingsprocess som en vara eller tjänst genomgår från idé till leverans och användning. Varje moment i processen innebär att ett värde tillförs från forskning och utveckling via produktion, distribution och service till den slutlige konsumenten. Företag kan organisera sig kring enskilda eller större delar (affärsfunktioner) av den värdekedja man ingår i Värdekedjor inom textilindustrin Strukturomvandling: De förändringar som sker inom och mellan företag och organisationer och som innebär förändrad affärs- och verksamhetsinriktning, omfördelning av ansvar och befogenheter liksom nya juridiska former och ägande. Ett kunskapsbaserat samhälle: Beskrivningen av det moderna samhälle som nu växer fram där kun-skapen spelar en allt större roll i vad som produ-ceras, hos dom som producerar. Kunskapen som produktionsfaktor, och därmed människorna, blir relativt sett mer betydelsefull. Textilindustrin är en sektor där värdekedjorna och globaliseringens effekter blir påtagliga. Några tydliga förändringar är: Utlokalisering av produktion till lågkostnadsländer, både inom Europa och globalt Koncentration i detaljistledet med detaljister som utvecklar starka varumärken Side 9

10 H&M och Zara är företag som kontrollerar hela sin värdekedja, från produktion i lågkostnadsländer till en global försäljning. Detta har blivit något av en industriell modell inom textilbranschen. Många aktörer följde i dess kölvatten antingen genom att integrera framåt (mot detaljhandeln) eller bakåt (mot produktionen). Omstrukturering i värdekedjorna har varit viktiga drivkrafter och konkur-rensmedel under de senaste decennierna. konkurrensen. Modet blir alltmer kortsiktigt. ITstödda affärssystem skapar t ex möjligheter att snabbt föra tillbaka försäljningsinformation till planering och design och vidare från design och prototyp till produktion. Värdekedjan innehåller ständiga informations- och kunskapsloopar mellan kunder och leverantörer. Mode- och materialdesign Kollektionsplanering/ utveckling Modellprototyp Marknadsplanering Textilindustrins värdekedjor inkluderar flera länkar; planering och uteckling av kollektionen, design och framtagning av modell prototyper, produktions-design och planering, produktion, marknadsföring, distribution och försäljning. Bilden nedan illustrerar kedjan och dess olika loopar. Produktionsövervakning Produktionsdesign och planering Tillverkning Dessa aktiviteter och funktioner kan utföras av ett företag i en eller flera regioner/länder (vertikal integration). Vanligare är att värdekedjan är uppdelad så att olika funktioner utförs av separata företag, ofta i olika regioner eller länder. Enskilda företag kan täcka en eller flera funktioner, mer eller mindre strategiska. Logistik och lager Försäljning Slutjustering Marknadsföring I WORKS har vi framförallt sett omstruktureringen i de tidiga och sena delarna av värdekedjan. Detaljhandelskedjorna utöver allt större makt, samtidigt gör producenter/varumärken försök att bryta sig in på detaljhandelssidan. I detta ökar Eftermarknad Kedjorna, inte minst inom textilindustrin, är i hög grad globala. Samtidigt spelar geografisk och kulturell närhet fortfarande viktiga roller i 10

11 företagens val av leverantörer. Inte minst när modecyklerna blir allt kortare och kvalitet och leveranssäkerhet blir lika viktig som kostnadsaspekter. Våra fallstudier ger exempel på hur flera företag avancerar uppåt och nedåt i värdekedjan. Men uppgraderingen, med mer kvalificerat och kunskaps-intensivt arbete, kräver också en omgivning som förmår stödja utbildning och innovationer. Det behövs en kritisk massa av kunskap, t ex i en region. I våra exempel har vi sett utarmning av regioners kompetens i Ungern, Belgien och Grekland medan länder som Portugal utvecklar sitt kunnande. Regioner med utarmning av kompetens hamnar lätt i en ond cirkel vilket kan leda till fortsatt utflyttning av arbete. 1.3.Affärsfunktionerna länkarna i värdekedjan Länkarna i värdekedjan kallar vi för affärsfunktioner. Affärsfunktionen är ett begrepp och en avgränsning som inte bara är en organisationsprincip utan som också gör det möjligt att analysera företag, sektorer och yrken på ett bättre sätt. Affärsfunktionerna är t ex mer stabila än företag eller t o m sektorer som kan byta skepnad och karaktär. Typiska affärsfunktioner är forskning och utveckling, design, marknadsföring, produktion, logistik/transport och försäljning. Särskilda stöd-jande affärsfunktioner utvecklas också ständigt som t ex ekonomiadministration, ITservice, kundtjänst, personal (HR) support, fastighetsförvaltning mm. En affärsfunktion kan utgöra en del av ett företag eller vara själva kärnfunktionen i ett annat. Genom standardisering av funktionerna och avancerade informations- och kommunikationssystem kan funktionerna utföras på skiljda ställen såväl organisatoriskt som geografiskt Att definiera, beskriva och analysera värdekedjan Värdekedjan är ett sätt att beskriva varje steg som behöver tas för att åstadkomma en slutlig produkt eller tjänst. Genom användningen av ordet värde blir det också tydligt att varje steg/länk i kedjan tillför ett värde i bearbetningen av det man fått från den tidigare länken till nästa länk i kedjan. Separata länkar i värdekedjan kan finnas i företaget eller utanför ( out-sourced ). På samma sätt kan dom finnas på samma arbetsplats eller på skilda platser. Termen värdekedja myntades ursprungligen för att beskriva den ökade arbetsdelningen i produktionen av varor men är nu lika intressant i att beskriva både varor och tjänster inom såväl privat som offentlig sektor. Särskilt inom tjänste-sektorn ökar möjligheterna till en global arbetsför-delning genom utvecklingen av informations- och kommunikationsteknologin. Att använda affärsfunktionerna och värdekedjorna som utgångspunkt för en ITstödd rationalisering fick sitt genombrott I början av 90-talet genom introduktionen av s k business process re-engineering (BPR). En stark influens utgjordes av Michel Porters banbrytande arbete från 1985 om komparativa fördelar ( competitive advantage ). Porter utgick ifrån 6 grundläggande funktioner (eller processer): forskning och utveckling, design, produktion, marknadsföring, distribution och kundservice. Förgrundsgestalten kring BPR, Mike Hammer gick vidare kring affärsfunktionerna och bröt ned dessa i olika aktiviteter och uppgifter, allt med ändamålet att effektivisera och kostnadsmini-mera varje aktivitet och uppgift. Och här stannade man inte vid företagets gränser utan förlängde värdekedjan framåt mot slutkunden och bakåt Side 11

12 mot leverantörerna. Med inspiration från japansk företagsledning har sedan begreppet Lean Production ( Lean ) blivit ett modeord på 2000-talet. Kärnan i Lean är att värdera varje aktivitet i relation till det värde för kund som den genererar. Senare utveckling av värdekedjebegreppet är användningen av varukedjor för att sätta fingret på maktrelationer och global arbetsfördelning. Här studeras bland annat värdekedjans struktur, dess geografiska område, maktrelationer och s k inträ-desbarriärer dvs hur svårt eller lätt det är att komma in i en kedja liksom de institutionella förhållanden som påverkar utformningen av värdekedjan. En ytterligare utveckling (Gereffi) är att beskriva värdekedjorna i relationstermer som antingen modulära, relationella eller dominanta. I den modulära värdekedjan agerar de olika aktö-rerna relativt fritt från varandra i affärsuppgörelser lik en vanlig marknad. Standardiserade gränssnitt gör det relativt lätt att byta partners i kedjan. I den relationella värdekedjan arbetar aktörerna närmare varandra och har ett ömsesidigt beroende; man talar ibland om strategiska partners. I den dominanta värdekedjan är en av aktörerna den som är drivan-de och kontrollerar stora delar av kedjan; bilföre-taget med sina underleverantörer, märkesföretaget som styr via design och marknadsföring etc. global arbetsfördel-ning av IT-baserat arbete. Genom nedbrytning av processer med tydliga gränssnitt kan funktioner omlokaliseras och avknoppas enligt bilden nedan. Denna typ av omorganisering och omlokalisering kan innebära antingen koncentration av vissa typer av arbetsuppgifter i t ex särskilda business centres byggd på Tayloristiska principer och stordriftsför-delar. Eller så kan funktionerna decentraliseras och spridas i mindre enheter i mera flexibla arbetsformer. Vissa typer av servicefunktioner (IT-service, löne- och ekonomiadministration, kundtjänster och call centers) kan tillhandahållas av globalt arbetande serviceföretag. Andra funktioner i början av värdekedjan inom forskning, produktutveckling och design kan finnas i mindre företag med specialiserad kompetens. Ytterligare funktioner i produktions-kedjan erbjuds av företag med specialisering på produktion i långa serier ofta i lågkostnadsländer Omstrukturering och omlokalisering i värdekedjan Standardiseringen av många produktionsprocesser i kombination med digitalisering av informationen och telekommunikationer med hög kapacitet har gjort det möjligt att lokalisera arbete oberoende av tid och rum. Detta har lett till en 12

13 Omstrukturering och omlokalisering Innanför eller utanför Nära eller på avstånd Lästips Inom organisationen ( in-house ) Utanför organisationen ( out-sourcad ) Det här kapitlet bygger på den särskilda genomgång av globala värdekedjor som gjorts inom ramen för WORKS projektet. Om du vill På arbetsplatsen Separata resultatenheter Intern konkurrens Arbetsorganisation Kompetensförändring Bemanningsföretag Projektanställning mm Avknoppning Underleverantör i lokalerna veta mera läs då: Huws, U., Dahlman, S., Flecker, J., Holtgrewe, U., Schönauer, A., Ramioul, M. and Geurts, K. (2005) Value chain restructuring in Europe in a glabal economy. Leuven: Catholic University of Leuven, HIVA. På annan plats Utlokaliserad back-office Telearbete/ mobilt arbete Arbete hos kund Dotterbolag Utlokalisering/ off-shoring - konkurrensupphandlad - global supplier - strategisk partner Andra lästips är Gereffi G. & Korzeniewicz M. (eds.), (1994), Commodity chains and global capitalism, Greenwood. Var befinner sig din arbetsplats och din affärsfunktion i värdekedjan? Hur ser era beroenden av andra ut? Vilken aktör dominerar i er värdekedja? Vilka typer av omstruktureringar är på gång i er värdekedja? Gereffi G., Humphrey J. & Sturgeon, T. (2005), The Governance of Global Value Chains, Review of International Political Economy, vol. 12 no. 1, February, p Hammer M. & Champy J. (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, New York. Hammer M. (1990), Reengineering Work: Don t automate, obliterate, Harvard Business Review, Jul/Aug 1990, pp Porter M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Simon & Schuster, New York. Side 13

14 KAPITEL 2. KRAFTERNA BAKOM OMSTRUKTURERINGEN För att få ett grepp om de förändringar som pågår behöver vi förstå dom trender och rörelser som påverkar de strategiska besluten i företag och organisationer. I det här kapitlet identifierar vi tre huvudfrågor: Globaliseringen av världsekonomin, hastigheten i utvecklingen av den nya informations- och kommunikationsteknologin (IT) samt framväxten och användningen av olika managementdoktriner dvs sätt att se på hur företag ska ledas och organiseras. Effekterna av dessa drivkrafter inom ett visst företag beror på samspelet mellan krafterna. Kapitlet avslutas också i en diskussion vilka motkrafter som kan användas av anställda och deras fackliga organi-sationer. Hur kan man hantera konsekvenserna både kortsiktigt och långsiktigt? 2.1. Globaliseringen och informationsteknologin Utvecklingen av företagande, affärsverksamhet och arbete under senaste tjugo åren har ibland benämnts som den nya ekonomin. Basen för den nya ekonomin är två; globaliseringen å ena sidan och utvecklingen av informations- och kommunika-tionsteknologin å den andra sidan. Kapitalismen sprids över världen genom en ökad internationell handel, friare kapitalflöden, avregleringar och privatisering av den offentliga sektorn. Den inter-nationella handeln ökar mer än den internationella produktionen vilket indikerar dess växande bety-delse och det ökande beroendet mellan olika länder. Utländska investeringar ökar också vilket ytterligare understryker beroendet av produktionen av varor och tjänster mellan olika länder. Den andra starka trenden är IT-revolutionen. Den allt snabbare utvecklingen av hårdvara och mjukvara inom IT-sektorn och digitaliseringen har förändrat möjligheten till lagring och överföring av information genom internet. Nya branscher och företag utvecklas framför våra ögon. IT har ersatt byggnads- och bilindustri som motorer i den ekonomiska utvecklingen i den industrialiserade världen. Den påverkar alla övriga industrier; ökar produktiviteten, minskar kostnader, reducerar lagren och underlättar elektronisk handel. Det är en gränsöverskridande teknologi ungefär som järnvägen på 1800-talet och bilen på 1900-talet. I den nya ekonomin handlar det om att vara snabb. Det är inte längre det stora företaget som slår ut det lilla, utan det snabba som slår ut det långsamma. Användningen av IT ser likartad ut med likartade konsekvenser mellan företag och länder. Kortsiktiga konkurrensmål överskuggar ofta långsiktiga effektivi-seringsmål. Hänsyn tas sällan till sociala mål även om det kan vara långsiktigt kontraproduktivt. Nationella regleringar eller fackligt inflytande har möjligen påverkat takten i utvecklingen inte riktningen. Som framgår av bilden ovan har de finansiella marknaderna fullkomligt exploderat under 1990-talet ökat med en faktor 72 sedan 1970-talet. Den dagliga handeln med aktier, obligationer etc rör sig om triljarder kronor. Och med stöd av IT har den finansiella sektorn tagit över industrins roll som den drivande sektorn i ekonomin. Och genom sammanvävningen av marknaderna sprider sig skeenden oerhört snabbt mellan länder och kontinenter. Effekterna av den finansiella kraschen 2008 och dess omedelbara effekter bär syn för sägen. 14

15 De finansiella aktörerna, ofta institutionella ägare som pensionsfonder mm, arbetar bl a till följd av olika bonussystem på allt kortare sikt. Kvartals-ekonomin sprider sig genom företagens aktie-relaterade bonussystem till företagens ledningar. När kortsiktiga ekonomiska beslut med t ex uppsägningar av anställda drivs igenom på uppdrag av de anställdas pensionsförvaltare kan bilden bli komplicerad. Intresset som anställd ställs mot intresset som pensionär. Betydelsen av den finansiella sektorn och dess ekonomiskt styrda beslutsfattande får också ytterligare effekter när företagens ledningsfunk-tioner tas över av ekonomer och finansdirektörer och verksamhetsansvariga inom produktion och marknad sätts på undantag. Den amerikanska bilindustrins problem jämfört med den japanska har ansetts bero på en alltför stark finansiell inriktning snarare än teknisk och produktionsmässig. I denna värld av ökad kortsiktighet, snabbhet och oförutsägbarhet har företagsledningarna att agera. Flexibilitet blir ett nyckelbegrepp för organiseringen av företagen. Samtidigt behöver ledningarna ha kontroll över utvecklingen. Även här kommer IT in som en möjlighet att kontrollera och stabilisera såväl det egna företaget som den värdekedja man befinner sig i Intressenter och ägare Givet komplexiteten och snabbheten behöver ledningen bryta ner allt detta till en mänskligt hanterbar situation. Management, det engelska begreppet för ledning som betyder att hantera och klara av, blir en mycket påtaglig realitet. Vad är det som är viktigt? Vad ska prioriteras? Vilkas intressen och vilka mål ska sättas i förgrunden? Om vi återigen tar de engelska begreppen, skiljer man mellan stakeholders och shareholders som två olika vägar som ledningen tar sin utgångspunkt i vid val av strategi och organisering. Stakeholders kan närmast översättas till intressenter, dvs alla de som har ett intresse i organisationen eller företaget och det man åstadkommer eller producerar. Det kan vara ägare, kunder, leverantörer, samhälle, anställda osv. Intressentteorin bygger på att alla dessa intressen måste balanseras av företagsledningen. Mot detta står en teori, bl a framförd av nobelpristagaren Milton Friedman att företags-ledningen endast ansvarar inför ägarna ( shareholder theory ). Övriga intressenter får så att säga ta hand om sina egna intressen. Står då dessa teorier i motsatsställning till varandra? Innebär ett ställningstagande för ägarna också ett ställnings-tagande emot övriga intressenter. Bland företags-ledningar kan ofta en vanlig föreställning vara att t ex ett socialt ansvarstagande för anställda eller samhället innebär att ägarnas intressen offras? Motsatta positioner kan t ex vara att när ledningen talar om personalen är företagets viktigastes resurs eller kunden har alltid rätt så menar man vad man säger. Och att det är bara genom detta som företaget kan vara konkurrenskraftigt. Socialt och ekologiskt ansvarstagande företags-strategier kan erbjuda s k vinn-vinn situationer för de olika intressenterna. Bakom detta finns också diskussioner om etik och moral i företagandet ett erkännande av att Side 15

16 företagsamhet och andra ekono-miska aktiviteter liksom mänskligt skapande bygger på moraliska principer och ansvar. Huruvida dagens företagsledningar tar detta moraliska och etiska ansvar är under diskussion. I kölvattnet av det ökade miljöintresset, inte minst hos företagens kunder, och klimathotet växer betydelsen av olika former av deklarationer om uthålligt företagande såväl ekologiskt som socialt. Olika företag tävlar i att visa företagsansvar Corporate Social Responsibility. Samtidigt talar finanskrisen och de bakomliggande orsakerna i olika former av kortsiktiga belönings- och bonussystem ett annat språk. Och i företagen ökar avståndet mellan högsta ledning och arbetaren på golvet i USA skedde t ex ett tiofaldigande av avståndet bara under 1990-talet Sökandet efter flexibilitet En viktig aspekt av omstruktureringen i värdekedjan är att företagen, som vi tidigare konstaterat, efter-strävar en så stor flexibilitet som möjligt för att hantera det ökade marknadstrycket och de tekno-logiska förändringarna. Flexibilitet i organisato-riska termer - kan definieras som en organisations förmåga att anpassa sitt utbud till förändringar i efterfrågan. Detta kan åstadkommas på många sätt. Bilden nedan beskriver två dimensioner som kan sättas ihop till fyra olika flexibilitetsområden. Den ena dimensionen av flexibilitet är numerär kontra funktionell flexibilitet. Den numerära åstadkoms i huvudsak genom att man varierar volymen arbete beroende på situation. Den funktionella innebär att flexibiliteten åstadkoms organisatoriskt genom t ex att medarbetarna kan röra sig och är kompetenta för olika uppgifter. Den andra dimensionen är intern-extern; flexibiliteten åstadkoms inom organisationens gränser (internt) eller genom användande av andra organisationer (externt). Flexibilitet Intern Extern Numerisk Deltidsarbete, flextid, årsarbetstid, arbetstidskonton Visstidsanställning, projektanställning, bemanningsföretag, säsongarbete, konjunkturarbetstid Funktionell Arbetsutvidgning, befattningsutveckling, teamarbete, projektorganisering Out-sourcing, avknoppning Företagen är utsatta för flexibilitetskrav på olika sätt, ofta beroende på i vilka branscher man arbetar, graden av konkurrens, teknologins utformning, förutsättningar i arbetslagstiftning och kollektivavtal mm. Några viktiga drivkrafter för flexibilitet är Säsongsvariationer i produktionen (blåbärsplockning) eller i efterfrågan (vinterskidåkning) Variation i efterfrågan över tiden eller i en konjunkturcykel Starkt förändringstryck på marknaden Anpassning till kunders och konsumenters önskemål om tillgänglighet mm Ambition att snabbt nå ut på marknaden Projekterfarenheterna från WORKS visar att flexibilitetskraven ofta utgör en kombination av flera olika motiv. Men också att företagens behov av flexibilitet ofta kan gå på tvärs med de anställdas möjligheter att skapa drägliga arbetsförhållanden. Inte minst framstår den organisatoriska fragmen-tiseringen i värdekedjan liksom en utökad använd-ning av olika tillfälliga anställningsformer som försvårande. Detta kan dock motverkas genom 16

17 olika former av samverkan mellan ledning och anställda inom respektive företag men också mellan företag i värdekedjan. 2.4 Vad är det som räknas? En företagsledning bedöms utifrån vilket resultat som åstadkoms. Ledningens ambitioner är i de allra flesta fall att förbättra organisationens resultat i något avseende. Utifrån ett ägarperspektiv kan resultatet bedömas i termer av vinstnivåer, kapitalavkastning och aktieutveckling. I ett bredare intressentperspektiv kan sådant som kundnöjdhet, kvalitetsnivåer, medarbetarindex och andra mått vara aktuella. Vilka mått som väljs avgör ofta vilken inriktning företagsstrategierna ges och vilken fokus omstruktureringsarbetet får. Vi kan också se skillnader mellan kortsiktiga och långsiktiga mått och prioriteringar. Kortsiktiga mått lägger ofta fokus vid vad vi kan kalla för statisk effektivitet av typ lönsamhet (kortsiktig vinst) och produktivitet (utfört arbete på en viss tidsenhet). En fokus på dynamisk effektivitet har ett längre sikte där måtten försöker fånga lärande och innovationsförmåga. I praktiken kan man säga att den statiska effektiviteten leder till strategier för kostnadsbespa-ringar medan dynamisk effektivitet leder till ett större inslag av värdeeller intäktsdrivna föränd-ringar. Som vi tidigare konstaterat har det skett en avsevärd krympning av företagsledningarnas tidshorisont. Krisen 2008 har förstärkt detta än mer. Inte minst avsaknaden av finansiellt kapital har försvårat valmöjligheterna. Men även i tidigare kriser har det funnits val mellan olika alternativ. Särskilt i s k mogna branscher väljs gärna konsoli-dering genom uppköp av konkurrenter eller sam-gåenden. I WORKs projektet kunde vi se detta tydligt inom t ex livsmedelsindustrin men även inom IT-sektorn. Mot detta kan vi se en mer innovations-inriktad strategi som bygger på en utveckling av den egna förmågan och förändringskraften inom respektive företag. 2.5 Nya ledningsdoktriner 1990-talet såg en stark ökning av olika patent mediciner för företagsledning, rationaliserings-strategier och organiseringsformer. Såväl japansk företagsledning som amerikanska konsultfirmor stod som inspiratörer. Ofta formulerades de i termer av trebokstavskombinationer; ABC BPR BSC CRM JIT TQM Activity Based Costing Business Process Reengineering Balanced Score Card Customer Relations Management Just in Time Total Quality Management De erbjöd (och erbjuder) ett sammanhållet synsätt på organisering av verksamhet och processer, ofta med ett avancerat IT-stöd. Konsultfirmorna stod på kö för att erbjuda sina tjänster. Andra likartade, och i högsta grad anglofierade, doktriner har mer fokuserat förändrings startpunkt och huvudinnehåll. Downsizing anger att det viktigaste att åstadkomma är att minska antalet anställda. Off-shoring innebär att poängen är att flytta verksamheten till andra länder, oftast av kostnadsskäl men numera också av kompetenseller marknadsskäl. Out-sourcing att flytta ut en viss del av verksam-heten till en annan organisation. Detta sker ofta parallellt med att man söker definiera vad som är företagets kärnverksamhet ( core business ) Lean Production är en Japanskt influerad modell vars grund är utvecklad inom Toyota för tillverk-ningsindustrin, men som nu också sprider sig i den offentliga sektorn. Lean Side 17

18 innebär i korthet att alla processer ses över i relation till om de skapar något värde för slutkunden och utvecklas genom ständiga förbättringar. Wikman, A. (2001) Internationalisering, flexibilitet och förändrade företagsformer. (Swedish: Internationalization, Flexibility and Changes in Company Structure.)Växsjö: Växsjö University, Work Life in Transition series no. 2001:8 Vilka är dom starkaste krafterna som påverkar din arbetsplats framtid? Vilka är dom viktigaste intressenterna? Kan man bygga hållbara allianser med dessa kring företagets framtid? Vilka är dom viktigaste företagsstrategierna just nu? Utveckla verksamheten eller spara pengar? Statisk effektivitet eller dynamiskt? Vilka ledningsdoktriner finns i din organisation? Lästips Docherty, P., Forslin, J., Shani, A.B. (Rami) and Kira, M. (2002) Emerging work systems: From intensive to sustainable, in P. Docherty, J. Forslin and A.B. (Rami) Shani (eds) Creating Sustainable Work Systems: Emerging perspectives and practices, pp London: Routledge, Holme, R. & Watts, P. (2000) Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense. Geneva: World Business Council for Sustainable Development. 18

19 KAPITEL 3. ATT ANALYSERA SEKTORER OCH AFFÄRSFUNKTIONER I det här kapitlet ska vi titta på hur man kan analy-sera situationen i en sektor och inom de olika affärsfunktionerna. För att förstå omstruktu-reringen i företagens värdekedjor och vilka effekter dom får behöver man också förstå den sektor som företagen verkar inom. Livsmedelssektorn har sina egna förtecken jämfört med t ex IT-sektorn som i sin tur skiljer sig från den offentliga förvaltningen. Vi kommer att ge exempel från några av de sektorer vi studerat i WORKS projektet. Den faktiska omstruktureringen sker sedan inom och mellan affärsfunktionerna och inte minst mellan företagen. Omorganiseringen av affärsfunktionerna är själva hjärtat i värdekedjornas omstrukturering. medborgarrelaterade funktioner. Tidigare låg mycket av denna verksamhet utspridd på olika förvaltningar inom de två kommunerna. Både servicekontor och contact center fungerar som en one-stop-shop i förhållande till medborgarna och kan ta hand om ett flertal frågor och ärenden. Out-sourcing, dvs att IT-företaget tog över verk-samheten och de anställda, var ett alternativ: I stället valde man ett samägt bolag till vilket de anställda lånades ut. Det betydde att man behöll de kommunala anställningsvillkoren, men arbetade i det nybildade företaget med dess ledning. De berörda fackliga organisationerna fanns med under hela förändringsprocessen. Modellen med utlåning var ett sätt att hantera det motstånd från perso-nalen som fanns mot försämrade villkor i en rent privat anställning Att analysera sin sektor 3.1 Exemplet Customer CUSTOMER är ett samarbete mellan två engelska kommuner och ett globalt ITserviceföretag. Samarbetet är långsiktigt. Ett 10 års kontrakt är träffat. Företaget CUSTOMER är ett självständigt bolag ägt av intressenterna och har 850 anställda. Man svarar för dels administrativa stödfunktioner (IT, HR, ekonomi) dels för s k servicekontor och contact centers. Servicekontoren, dit medborgarna direkt kan vända sig med olika frågor och ärenden har byggts upp geografiskt fördelat över de två kommunerna. Contact centers svarar för kundservice via telefon och mail. På detta vis har man inom och mellan de två kommunerna samordnat både s k back-officefunktioner (administrativt stöd) och front-office dvs direkt Begreppet sektor används normalt till att klassificera olika ekonomiska verksamheter och aktivi-teter inom ett samhälle. I grunden delar man in aktiviteterna i Primära aktiviteter (det som handlar om att utnyttja jordens resurser och tillgångar jordbruk, fiske, gruvor mm) Sekundära aktiviteter (tillverkning av varor, industriproduktion) Tertiära aktiviteter (service, transporter och andra typer av tjänster) För bl a statistikändamål har man byggt upp ett gemensamt klassificeringssystem för indelningen i sektorer (inom EU kallat NACE) Sektorn, eller branschen, hålls samman av likartade produktionsförutsättningar. I WORKS Side 19

20 har vi studerat särskilt textil- och livsmedelsindustrin relativt välavgränsade sektorer som har funnits under en längre tid. ITsektorn är en nyare sektor med andra förtecken som t ex ett större kunskapsinnehåll i produktionen. Den offentliga sektorn karaktäriseras framförallt av det offentliga ägandet men kan inom sig innehålla många olika typer av verksamheter. Även om sektorerna kan sägas vara stabila över tiden sker ständiga förändringar som innebär att också sektorernas utseende och karaktär förändras bl a av den tekniska utvecklingen. Inte minst IT-sektorn är ett tydligt exempel på detta. Strukturomvandlingarna och uppbyggnaderna av värdekedjorna kan se olika ut mellan olika sektorer inte minst fördelningen och maktrelationerna mellan olika aktörer. Vissa sektorer domineras av stora företag, medan i andra är småföretagen mer typiska företeelser. Genom att analysera sektorns olika karaktäristika kan man också se vilket handlingsutrymme som finns i olika avseenden och vad som styr förhållandena ända ut på arbetsplatserna. Att se var sektorn är på väg och vilka förändringar som är på gång är en viktig startpunkt i analysen av vad som sedan kan komma att hända i det egna företaget. 1. Personal- eller teknikintensiv Hur är relationen mellan kostnader för teknik respektive personal? Ju större andel teknik desto större vikt av investeringar. Ju mindre personal-kostnader i relation till lokaler, utrustning, råvaror etc desto mindre vikt har löne- och villkorsfrågor vid omstrukturering. 2. Stabil eller under förändring Är sektorn stadd under stor omvandling p ga t ex teknikskiften, ökad konkurrens och globalisering etc? Sker det förändringar mellan aktörerna i sektorns värdekedjor? 3. Kund- eller produktionsdriven Drivs utvecklingen i sektorn av marknaden och kundernas krav? Är man på en masskundsmarknad eller en marknad med ett fåtal stora kunder (business-to-business)? Eller är det sätt som produktionen sker på som styr hur och vad som produceras? 4. Konkurrenssituation Är det stor konkurrens på marknaden? Är det mellan många olika aktörer eller ett fåtal större? 5. Globalt eller lokalt orienterad Är sektorn globalt orienterad med stora globala aktörer eller är den nationellt eller t o m lokalt uppbyggd med en dominans av nationella/lokala aktörer? 6. Maktrelationer i värdekedjan Domineras sektorns värdekedjor av producenter eller distributörer? Agerar olika företag utifrån olika affärsmodeller? 7. Grad av offentlig reglering I vilken utsträckning är produktion och försäljning inom sektorn omgärdad av offentlig reglering, t ex av säkerhets, hälso- eller miljöskäl? 8. IT-användning Vilken roll spelar IT i sektorn i hanteringen av värdekedjorna, i kundrelationerna, i produktionen? 20

21 9. Kunskapsintensitet Vilken betydelse har kunskap och kunskapsutveckling i produktionen av varor och tjänster, Hur hög är andelen FoU i företagens budgetar? 10. Flexibilitetskrav Vilken betydelse spelar flexibiliteten för sektorn? Är produktionen mycket konjunkturkänslig eller säsongsbetonad? Vi går nu över till att beskriva två olika sektorer med olika förtecken, men som till följd av omstruktureringar går över varandras gränser så som vi beskrev i den inledande fallbeskrivningen. 3.3 Den offentliga sektorn CUSTOMER illustrerar hur olika sektorer interagerar med varandra, där nya sektorövergripande lösningar kommer till stånd. Den offentliga sektorn med sina traditioner av bland annat offentligrättslig reglering, organisering i ärendestyrda förvaltningar och relativt trygga anställningsförhållanden ställs mot nya IT- och kundorienterade men också mer standardiserade sätt att arbeta, där affärsmässighet och lönsamhet får en ökad roll och en flexibel användning av personal är mer uttalad. Den offentliga förvaltningen kan beskrivas som starkt reglerad och med monopol på de tjänster som utförs. Styrningen sker via det politiska systemet snarare än marknaden. Politikerna är den dominerande aktören i värdekedjan. Men samtidigt genomgår den offentliga förvaltningen stora föränd-ringar. Nya ledningsformer introduceras med mer kundorientering och resultatorientering inom ramen för den politiska styrningen och krav på rättssäkerhet och likabehandling. En samtidig utveckling har varit starkare krav på privatisering, ofta ideologiskt driven, av många verksamheter. En gemensam utveckling i många europeiska länder är en ambition att värna om vad man från politiskt håll betraktar som den offentliga sektorns kärnverksam-het. I neoliberal anda är detta ofta begränsat till reglering, inre och yttre skydd (polis och försvar) medan man i mer välfärdsorienterade länder också innefattar sådant som utbildning, forskning och utveckling, social trygghet, vård och omsorg. Även om ambitionerna när det gäller outsourcing och privatisering varierar mellan de olika europeiska länderna med hänsyn till bland annat politisk tradition finns likheter. Så t ex kunde vi i WORKS projektet följa en likartad utveckling vad gäller out-sourcing, privatisering och bolagisering inom Postverksamheterna i Sverige, Österrike och Grekland. Nya organisationsformer och användning av infor-mationsteknologi är andra utvecklingstendenser. S k e-förvaltningar och 24-timmarsmyndigheter där medborgarna ska ha ständig möjlighet till kontakt via nätet introduceras. Idén är att med stöd av IT automatisera så mycket som möjligt av de enklare ärendena. Via nätet kan medborgarna utföra en del av arbetet att göra en deklaration, matcha anställ-ningar mellan arbetsgivare och arbetssökanden, behandla en ansökan om bygglov etc. Mycket av den offentliga sektorns verksamhet omfattar stora ärendemängder med processer som passar väl för IT och automatisering skattedeklarationer, försäkringsutbetalningar osv. På detta sätt kan man spara pengar som antingen kan användas till att sänka utgifter och skatter eller till Side 21

22 resurser och kompetens för att sätta in på de svårare ärendena och förbättra den personliga servicen. I sin utveckling hämtar ofta den offentliga sektorn sin inspiration från det som prövats och utvecklats inom den privata sektorn. Privatisering och bolagisering är de mest dramatiska exemplen. Andra exempel är processorganisering och lean produc-tion. Inom kundservice är användning av call centres de mest tydliga exemplen. I Customer fallet kan man se hur mycket av det organisatoriska tänkandet följer idén om att använda sig av olika kanaler i relationen till medborgarna; direkt över disk via servicekontor och onestop-shops, via telefon till call centers eller elektroniskt via nätet. utvecklingstiden. Storleken gör det möjligt att samla kompetens inom olika funk-tioner och standardisera processer. De speciali-serade ITföretagen har också kunnat växa mycket snabbt genom att ta över personalen i samband med övertagandet av verksamheten. De stora företagen i IT-servicebranschen dominerar marknaden. I t ex Tyskland har de fyra största företagen 80% av marknaden. Ofta följer också dessa globala företag sina kunder i deras globala lokalisering. De kan också utnyttja sin globala spridning för att förlägga arbetet där man kan använda sig av bästa kompetens till billigaste pris. Flertalet IT-service funktioner, som ju är s k back-office arbeten, kan genom kommunikationstekniken utföras oberoende av tid och rum möter IT-sektorn Att lägga ut out-sourca sin IT verksamhet ses från det out-sourcande företaget som ett sätt göra sig av med sådant (som t ex IT) som man inte bedömer tillhöra den egna kärnverksamheten (det må vara energiförsörjning eller bilproduktion). Men samtidigt utvecklar de mottagande företagen IT och olika typer av servicefunktioner (systemutveckling, underhåll och drift) som sin kärnverksamhet. Inom denna framväxande nya IT-servicebransch agerar fler och fler större globala företag. Det finns olika drivkrafter för framväxten av s k service providers inom IT-området. Ett motiv är att det blir allt svårare för enskilda företag eller förvaltningar att upprätthålla en tillräckligt hög specialistkompetens inom IT-området. Särskilt specialiserade IT-företag har bättre organisatorisk möjlighet att göra detta, reducera utvecklingskost-nader och minska I Customer fallet kan vi se hur IT-företaget både tar över back-office och front-office. Det illustrerar hur dessa IT-företag expanderar sina verksamhets-områden systemutveckling, administrativ service och call center verksamhet. Samtidigt som den offentliga förvaltningen krymper sin del av verksam-heten till renodlad handläggning och beslutsfattande och släpper kundkontakter och administration. Här agerar den offentliga förvaltningen på samma sätt som privata företag i ambitionerna att out-sourca servicefunktioner. En skillnad är att en kom-mun eller myndighet måste följa 22

23 upphandlingsregler när man vill out-sourca en verksamhet. En ytter-ligare skillnad är olikheterna i anställningsvillkor, t ex vad gäller anställningstrygghet. I Customer fallet löste man denna olikhet genom att personalen hyrda ut från den offentlige arbetsgivaren Att analysera affärsfunktionen Värdekedjan är ett sammanvävt mönster av funk-tioner och aktiviteter som alla bidrar till att skapa en produkt eller tjänst till den slutliga kundens konsumtion. Med stöd av IT och logistik (transport-planering) kan de olika affärsfunktionerna koordi-neras och fördelas ganska fritt över tid och rum. Inget enskilt företag eller juridisk person behöver ha alla funktioner inom den egna organisationen. Tjänster kan köpas, produktion förflyttas och offentliga organisationer privatiseras. En ny arbetsdelning uppstår. Sedan millennieskiftet har företagens strategier handlat om att fokusera på sin kärnverksamhet. Ett företags kärnverksamhet definieras ofta som den eller de produkt(er) eller tjänst (er) man levererar till sina kunder. Kärnverksamheten kan befinna sig i början, mitten eller i slutet av värdekedjan. Av det följer också att ett företags kärnverksamhet kan vara ett annat företags servicefunktion. IT-service är en tydlig sådan servicefunktion som blivit en kärn-verksamhet i sig. När affärsfunktionerna i form av specifika företag som etableras på marknaden, växer organiskt och erbjuder sina (nya) tjänster och produkter till andra företag leder detta sällan till dramatiska omstruk-tureringar och sociala konsekvenser. Försäkrings-bolaget som behöver kopieringsmaskiner eller tillverkningsföretaget som behöver maskiner är ine särskilt konstigt. Men när IT-företaget som producerar och säljer hårdvara också erbjuder utveckling och service som tidigare gjorts inom organisationen blir problemet annorlunda. Kundtjänst och IT-service är affärsfunktioner som i hög grad baseras på teknologiska plattformar. Call center och telemarketing företag fokuserar på interaktionen mellan operatör och kund byggd på call center teknologi och en Tayloristisk organi-sation. Många globala IT-företag tillhandahåller inte bara tekniken, systemutveckling och konsultstöd. De har också blivit stora leverantörer av IT-baserade servicetjänster alltifrån omhänder-tagande av datorer och nätverk till löne- och ekonomiadministration. När det gäller produktionsfunktionerna är den idag vanligaste företagsstrategin att flytta verksamheten till länder eller regioner med billigare arbetskraft s k off-shoring. Flyttlassen går vanligtvis öster och eller söderut. Karaktären på off-shoring kan variera från sektor till sektor. Ofta börjar man med de mest enkla och repetitiva uppgifterna. Från WORKS projektet kan vi se ett konstant flöde från land till land i en ständig jakt på lägre lönekostnader. Samtidigt kan man behålla den mer utvecklingsnära produktionen, som t ex s k mönsterfabriker. Detta blev bl a tydligt inom textilindustrin. Side 23

24 Utvecklingsfunktionerna blir allt viktigare i nästan varje sektor. Inom IT-sektorn pågår en ständig utveckling där först till marknaden time to market (TTM) är avgörande vare sig det gäller sökmoto-rer, röstigenkänning eller system för e-handel. Inom textilindustrin blir designen mer och mer avgörande för framgången, men även där att vara först på en mycket modekänslig marknad. Design och varumärke hänger intimt samman. S k branding blir en avgörande strategi på marknaden. Utvecklings-funktionerna trängs mellan krav på innovation och kreativitet å ena sidan och krav på marknadsan-passning och snabbhet på den andra sidan. Olika affärsfunktioner spelar olika viktiga roller inom olika sektorer. När t ex det lilla norska utvecklingsföretaget blev uppköpt av det stora amerikanska IT-företaget lyckades man behålla verksamheten i Norge då man satt på en unik och strategisk kompetens. I textil och livsmedels-industrin är ofta logistikfunktionen eller handeln den starka och strategiska delen i värdekedjan. Produktionen är nyckeln inom den del av tillverk-ningsindustrin som arbetar B2B business to business, dvs företagets produktion (energi, maskiner) är en viktig insatsvara för andra företag. Inom offentlig sektor kan man se en förskjutning från en mer produktionsorienterad inriktning (ärendehandläggning t ex) mot olika typer av kundtjänster (contact centers, e-tjänster, servicekontor). Detta som en del att utveckla en större kundorientering. En viktig del i att analysera en affärsfunktion, inte minst ur ett fackligt perspektiv, är att identifiera villkoren för affärsfunktionens specifika yrkes-grupper. Det finns en stark koppling mellan affärsfunktionen som sådan och den yrkesgrupp som dominerar funktionen. Affärsfunktion Yrkesgrupp Forskning och Forskare, designers, utveckling produktutvecklare Produktion Process operatörer, textilarbetare. Livsmedelsarbetare, bilarbetare, byggnadsarbetare etc, Logistik Lagerarbetare, transportarbetare, administratörer Kundtjänst Call centre operatörer, handelsanställda IT-service Programutvecklare, löneadministratörer, nätverkstekniker Ledningsfunktioner Mellanchefer, gruppchefer/arbetsledare Vi återkommer till konsekvenserna av omstruktureringen för olika yrkesgrupper. Vad är det karaktäristiska för den affärsfunktion du arbetar i? Vilka är de kompetenser och yrken som finns inom funktionen? Hur är arbetsmiljön? Hur ser relationerna ut med andra delar i kedjan? Vilka typer av omstruktureringar är på gång inom din funktion? 24

25 KAPITEL 4 NATIONER OCH REGIONER UNDER OMSTRUKTURERING Tänk globalt, agera lokalt har sedan länge varit ett ledmotiv för multinationella företag på väg till att bli globala företag. Att agera lokalt är också i högsta grad ett måste för företagen i att anpassa sig till olika länders juridiska regelverk t ex när det gäller arbetsrätt. Det påverkar i sin tur hur personal-politiken, sättet att omstrukturera och ställa om utformas. I det här kapitlet ska vi behandla företagsstrategier i relation till dom olika nationella i första hand europeiska förhållanden som de uppträder. Nationella och regionala gränser passeras i en ambition att hitta dom mest lönsamma sätt att organisera sig och förlägga de olika funktionerna i värdekedjan. Beslut om omlokalisering mellan länder (eller regioner), sk off-shoring tar normalt sin utgångspunkt i tillgång till billig arbetskraft eller särskilda kompetenser men också närhet till marknaden. Sammanslagningar och uppköp kan vara alternativ. Nationella företag blir globala samtidigt som de är starkt influerade av den nationella kulturen i moderbolaget Global sourcing inom IT-sektorn INIT är ett svenskt/amerikanskt företag som utvecklar, tillverkar, säljer och underhåller ITsystem med över 3000 anställda i över 30 länder. Huvudkontoret finns i USA och utveckling och produktion som finns såväl i USA och Sverige som i Indien och Filipinerna. Marknadsorganisation med säljare och konsulter finns i ett stort antal länder. Den svenska delen av verksamheten, tidigare ett svenskägt bolag, har sin verksamhet i flera städer och huvudkontor i Stockholm. En första off-shoring till Indien skedde i den svenska delen före samgåen-det. Det handlade då om kvalitetssäkring och dokumentation, de senare delarna i konstruktions-arbetet. Efter samgåendet med det amerikanska bolaget flyttades den indiska verksamheten, och andra, till Filipinerna. Motiven var inte så mycket kostnadsmässiga utan mer en fråga om kompetens och kultur och att det amerikanska företaget redan hade etablerad verksamhet där. Omlokaliseringen till Filipinerna innefattade såväl underhåll som uppbyggnad av ett utvecklingscentrum. Från det svenska perspektivet innebar effekterna av omstruktureringen en kombinerad effekt av samgåendet med det amerikanska företaget och omlokaliseringen. Flyttningen av de mer standardi-serade aktiviteterna som underhåll skulle möjliggöra mer av utvecklingsarbete vid de svenska siterna. Resultatet av sammanslagningen och omlokaliseringen av huvudkontoret till USA innebar mer hierarkiska beslutsprocesser och en ny mer forma-liserad arbetskultur. Utflyttningen till Indien och senare Filipinerna innebar mer standardiserade arbetsprocesser jämfört med tidigare mer av teamwork och informella strukturer. Den kraftigaste effekten på arbetet var framförallt en ökad arbetsintensitet och arbetsbelastning. Grunden för detta var dels personalminskningar samtidigt med omlokaliseringen dels behovet av kunskapsöverföringen till de nya platserna. För vissa medarbetare har dock effekterna varit mer stimulerande arbete och internationella kontakter. Frågan om mer av utvecklingsarbete Side 25

26 vid de svenska arbetsplatserna var dock en mycket osäker faktor. Den personal som blivit kvar efter omstrukture-ringen har dock högre utbildningsnivå och kvalifikationer än tidigare Omlokaliseringar kommer i många former Att omlokalisera affärsfunktioner och arbetsplatser tillhör några av de största utmaningarna för de anställda som berörs och deras fackliga organisa-tioner. Att förstå motiven för omlokaliseringen är en första utgångspunkt för att kunna påverka det som sker. De underliggande motiven från företagsledningarna är naturligen att hitta en mer effektiv och lönsam verksamhet vare sig det handlar om att skära i kostnader, skaffa en bättre kompetens eller närhet till marknaden. Ofta sker dessa förbättringar på bekostnad av vissa regioner och arbetsmarknader till fördel för andra. Den mest komplicerade, men inte alltid mest smärtsamma, omlokaliseringen är den som passerar nationsgränser. Utifrån Works projektet kan vi identifiera ett antal olika omlokaliseringssituationer: Omlokalisering inom landet med syfte att utnyttja olikheter mellan olika regioner. I Italien flyttade man textilproduktion från den dyrare norra delen av landet till den billigare södra där man också kunde få flexiblare anställningsvillkor. Omlokaliseringen inom landet kan också styras av nationella avvägningar och regionalpolitik med etableringsstöd etc. Tillgången till kompetens exempelvis regionala universitet och högskolor kan vara styrande när det gäller att få tillgång till kvalificerad kompetens. En utvecklad regional infrastruktur spelar roll. Stor-driftsfördelar är vanliga orsaker till denna typ av omlokalisering där man lägger ner mindre enheter och koncentrerar verksamheten. Omlokalisering i närområdet där det kan finnas stora kostnadsskillnader. Exempel är när det grekiska mindre företaget bygger upp verksamhet i Bulgarien eller det Österrikiska ITföretaget utnyttjar det lägre löneläget i Ungern. Svenska exempel är fram-förallt omlokalisering till de baltiska staterna. Före-tagens fördelar med denna typ av omlokalisering är att närheten minskar en hel del av de kulturella skillnaderna och transporterna minimeras. Kompe-tens eller närhet till marknad blir relativt sett inte lika viktig. Marknadsbaserade omlokaliseringar är mer kopplad till motiven. Avgörande för placeringen av verksam-heten är var marknaden finns. Har stor effekt fram-förallt på olika typer av tillväxtmarknader, som t ex, Indien, Kina och Sydamerika. Administrativa omlokaliseringar är när företagen omorganiserar affärsfunktioner som call centres, IT-service och administrativa stödfunktioner som personal- och ekonomiadministration. Globala företag bildar s k shared service centers. Det handlar ofta om att uppnå fördelar med storskalighet och nyttjande av IT. Globala sourcing-strategier innebär att omlokalise-ringen inte bara sker geografiskt utan också organisatoriskt. Omstruktureringen sker både mellan nationer och mellan företag. Det handlar om att hitta den bästa fördelningen av olika affärsfunk-tioner över världen med hänsyn till både var man kan få den billigaste produktionen och den mest kompetenta arbetskraften. 26

27 Som synes kan omlokalisering ta många former. För att gå bakom skeendet behöver man som facklig företrädare dels identifiera de bakomliggande motiven, dels samla information och analysera de berörda arbetsplatserna, regionerna och nationerna Att analysera omlokaliseringens motiv Företagens bedömningar kring lokaliseringar moti-veras utifrån lönsamhet och konkurrensförmåga ibland kortsiktigt ibland långsiktigt. Vi har tidigare diskuterat de olika motivbilderna. Samtidigt finns också när det gäller lokalisering trender och doktriner som påverkar. Men i huvudsak är det en fråga om att hitta bästa kompetens till lägsta pris. Transportkostnader och kulturella skillnader spelar mindre roll. Lönenivåer, kompetensförsörjning och arbetsmarknader jämförs. Handlingsutrymmet kan begränsas av företagens egna spelregler s k code of conduct som kan handla om att inte acceptera barnarbete, rättighet att bilda fackföreningar etc. Inför omlokalisering behöver man som facklig företrädare analysera situationen motiv och kalkyler. Är det kostnader, kompetens eller marknad? Hur har man räknat och jämfört? Har man tagit hänsyn till alla kostnader vid en omlokali-sering? Ibland kan man också hitta dolda motiv, t o m personliga kopplade till den högsta ledningen. Det kan finnas dolda överenskommelser mellan ledande aktörer i de vinnande länderna. Natio-nella motiv kan styra ledningen i moderbolaget att värna om sin verksamhet. Att hitta motargument mot en omlokalisering kräver att man utgår från företagsrationella argument. Några sådana kan vara: - Kostnadsbesparingar genom lägre löner kan snabbt ätas upp av högre löneökningar vid de utlokaliserade platserna (vilket bland annat visat sig när man flyttat verksamhet från de gamla till de nya EU-länderna) - Kvalitets- och leveransproblem kan uppstå (vilket ledde till att man återlokaliserade doku-menthanteringen från Indien till Sverige i INIT- fallet) - Transport (och klimat)kostnaderna kan bli för höga eller så kan transporterna ta för lång tid om t ex snabbheten till marknaden är viktig (vilket blev synligt inom textilindustrin). 4.4 Analysera nationella och regionala aspekter vid omlokalisering När man ser på rena geografiska aspekter på kostnader och kompetens för att lokalisera verksamheter finns två viktiga aspekter: De nationella arbetsmarknadssystemen som styr anställningsvillkor, löner, förutsättningar för flexibilitet mm Regionala förhållanden som handlar om kompetenstillgång, infrastruktur och innovations- och arbetsklimat Nationella förhållanden Vi ska här inte gå in i detalj på hur arbetsmarknads-systemen skiljer sig över världen globalt, ILO och OECD är institutioner som tillhandahåller statistik kring detta. Med EU som exempel kan vi se hur olika nationella arbetsmarknadssystem skiljer sig åt men också liknar varandra. Inom EU pågår ju också en integrationsprocess där man på olika sätt (EU- Side 27

28 direktiv, miniminivåer, ekonomiskt stöd och jämförelser/bench marking) försöker bli mer lika. Men samtidigt har villkoren på de olika europeiska arbetsmarknaderna blivit än mer olika genom utvidgningen. Olikheterna mellan olika arbetsmarknader är inte bara en följd av olika regelsystem och institutionella förhållanden (grad av facklig organisering, kollektiv-avtalens ställning kontra lagstiftning etc) utan lika mycket en fråga om kultur och tradition social, ekonomisk och politisk. Men det är också så att man kan se olika typer eller modeller av arbetsmarknader inom Europa: den nordiska, den anglosachsiska, den central-europeiska och medelhavsmodellen. De nya EU-länderna har tagit till sig olika delar i dessa modeller. Den nordiska modellen kännetecknas av starka fackliga organisationer och en dominerande ställning för kollektivavtalet som arbetsmarknadsregulator och en nationell politik som bygger på arbete eller omställning. Den centraleuropeiska (eller kontinentala) modellen med länder som Tyskland, Frankrike, Belgien rtoch Österrike bygger på starka kooperativa strukturer mellan stat, företag och fackliga organisationer, med bl a ett reglerat inflytande på företagsnivå för s k företagsråd med personalrepresentanter. Medelhavsmodellen representerad av sådana länder som Grekland, Italien, Spanien och Portugal bygger på en svagare välfärdsstat och med en stor variation på arbetsmarknaden i form av facklig organisering mm. Den anglosachsiska modellen, framförallt Storbritan-nien och Irland. står för den minst reglerade arbetsmarknaden och med stora variationer mellan sektorer och företag i form av facklig organisering och samverkan. EFFEKTIVITET LÅG HÖG RÄTT- VISA/ JÄMN FÖRDEL- H Ö G Centraleuropeiska modellen (Österrike, Belgien, Tyskland, Ungern, Frankrike) Den nordiska modellen (Danmark, Finland, Sverige, Nederländerna) NING L Å G Medelhavsmodellen (Spanien, Italien, Portugal, Grekland, Anglosachiska modellen (Irland, Storbritannien) Polen) Bilden ovan illustrerar hur dessa modeller förhåller sig till begrepp som effektivitet och rättvisa på arbetsmarknaden. Av bilden framgår också att en del nya medlemsländerna orienterar sig olika i relation de tongivande modellerna. För att riktigt förstå skillnaderna i de nationella modellerna och dess olika särarter måste man i den konkreta omlokaliseringssituationen titta på varje land för sig. Även om t ex Danmark och Sverige tillhör den nordiska modellen är det t ex stora skillnader i hur man hanterar omstrukturering och omställning med svagare trygghetsregler men starkare arbetslöshetsersättning i Danmark ( den sk Flexicurity-modellen). I varje värdekedja kan man behöva titta på de länder som finns med i kedjan och då särskilt: Lönekostnader och system och kostnader för olika sociala förmåner och trygghetssystem 28

29 Arbetstidsvillkor (inklusive semester och andra ledigheter) Regler för anställning och uppsägning, använd-ning av flexibel arbetskraft (bemanningsföretag, tidsbegränsade anställningar av olika slag) Villkoren ovan kan vara reglerade såväl i statlig lagstiftning (minimilöner, arbetstidsregler) som i kollektivavtal på sektor- eller företagsnivå. Samspelet mellan omstrukturering i värdekedjorna och de nationella arbetsmarknaderna är komplex. Dels kan valet av lokalisering, nedläggning av enheter och utökning av verksamhet styras av de skillnader som vi antytt ovan. Men det är också så att företagens strategier kring lokalisering kan påverka nationella, politiska strategier i syfte att attrahera företag och sysselsättning. Det kan antingen ske genom att erbjuda så låga lönekost-nader som möjlighet ( race to the bottom ) eller erbjuda så hög kompetens som möjligt ( quest for the top ). Utmaningen för många länder är att kunna vara attraktiva i alla delar av värdekedjan. Kompetenta och konkurrenskraftiga regioner Regionala förhållanden är ofta mer svårfångade än de nationella. Regioner, inte minst i ett europeiskt perspektiv, kan vara större eller mindre, mer eller mindre självständiga med egna institutioner. Ibland innefattar regioner flera näraliggande länder. Ibland kan regioner definieras utifrån ett arbetsmarknadsperspektiv, möjligheter att ta sig mellan arbetsplats och hem. Man talar t ex om regionförstoringar när man förbättrar förutsättningarna för pendling inom en viss region. Regioner kan vara mycket homogena och kulturellt sammanhängande. I ett arbetsmarknadsperspektiv kan de bygga på specialisering inom vissa sektorer (fordonsindustrin i Västra Götaland), vara mycket småföretagsorienterade (som t ex Gnosjö eller en del regioner i norra Italien) eller domineras av ett eller ett fåtal stora företag (svenska bruksorter). De kan ha starka forsknings- och utvecklingsinstitu-tioner med närhet till universitet och högskolor. (Öresundsregionen med Lunds och Köpenhamns Universitet och Östergötland med Linköpings Universitet). När företag söker efter lämplig lokalisering tittar man inte bara efter hur arbetsmarknad och kost-nadsläge ser ut i landet. De regionala förutsätt-ningarna i form av infrastruktur och kompetens-tillgång är lika betydelsefulla. Olika faktorer kan spela olika roll beroende vilken del av värdekedjan det handlar om. För t ex en logistikfunktion är det geografiska läget i relation till marknad och infra-strukturen avgörande. För en utvecklingsfunktion handlar det om forskningsmiljön i regionen. När man som facklig företrädare i ett företag någonstans i värdekedjan ställs inför hotet om utflyttning av verksamheten måste den regionala analysen starta med den egna regionen. Vilka styrkor och svagheter har den i relation till de motiv som företaget förmedlar. Man behöver etablera ett samarbete med lokala och regionala institutioner (kommuner, länsstyrelse/region, handelskammare, ev högskola mm). Inom ramen för de europeiska social- och strukturfonderna byggs regionala partnerskap upp med ofta de viktigaste aktörerna. Genom att mobilisera lokala och regionala aktörer kan företaget komma på Side 29

30 Regional Nationell EN FÖRÄNDRAD ARBETSVÄRLD andra tankar, erbjudanden kan ges eller hotbilder målas upp. Samtidigt måste naturligtvis de konkurrerande regionernas styrkor och svagheter analyseras i de termer vi ovan beskrivit. Om vi summerar de nationella och regionala förhållandena kring omlokalisering får vi följande modell som kan användas för en genomgång av styrkor och svagheter: Nivå FAKTOR Lokalisering Arbetstid Personalkostnader Anställningstrygghet Kompetens Infrastruktur FoU Innovationsklim at idag (+/-) 4.5. Att påverka transnationell omlokalisering de Europeiska Företagsråden Föreslagen lokaliserin g (+/-) När företag med mer än 1000 anställda verkar inom fler än ett land med mer än 150 anställda finns det möjlighet att bilda ett s k European Works Council ett Europeiskt Företagsråd. EFR ska utgöra ett forum för information och konsultation mellan personalens representanter i de olika länderna. Just omlokalisering över gränserna är ett av de områden där de europeiska företagsråden är tänkta att vara ett forum för konsultation och överläggning. Det går dock ganska trögt i implementeringen av avtalet. Fortfarande täcks enbart en tredjedel av möjliga företag. Ett nytt direktiv trädde i kraft 2010 som ersatte det tidigare från 1996, med vissa förstärkningar. I en situation med omstrukturering där t ex en verksamhet ska flyttas mellan länder är således arbetsgivaren skyldig att i företagsrådet ta upp frågan och ge möjligheten för de fackliga företrädarna (personalföreträdarna) att lägga synpunkter. Det är dock ingen förhandling. Dessutom blir situationen mycket svår för de berörda representanterna, då man i omlokaliseringssituationen representerar olika intressen. De europeiska företagsråden (EFR) har sätts som en möjlighet (av flera) att på transnationell nivå möta globaliseringen på en överstatlig nivå, men kopplad till företagens strukturer. Att inflytandet ännu så länge är i sin linda framgår inte bara av WORKS projektet där inga EFR fanns med i besluts-processen även om de formellt fanns inrättade. Även andra studier visar på begränsningarna (Weiler 2004). Positiva effekter är dock att samarbetet mellan fackliga företrädare i olika länder bidrar till att bygga nätverk och inte minst kunskap om förhållanden i andra länder. I samband med omlokaliseringar visar erfarenhe-terna att själva beslutet tas på företagsledningsnivå efter konsultation med EFR men genomförandet och omställningen sker på nationell/lokal nivå efter de principer som gäller i det berörda landet. Infly-tandet för EFR är beroende av arbetsgivarens goda vilja eller styrkan hos aktiva fackliga organisationer. 30

31 Konsultationen kring omstrukturering kommer ofta väldigt sent och är sällan relaterad till företagets strategi och framtidsplaner. Ofta motiveras den bristande insynen med snabbheten i förändringarna företagsköp- och överlåtelser, strukturbeslut tas i en sådan takt att man inte hinner med förankring i företagsrådet. I relation till omstruktureringen i företagens värde-kedjor finns framförallt två svagheter: 1. För det första kan inte globala förändringar och flyttning av verksamhet utanför Europa behandlas i företagsrådet. Beslut om offshoring i globala industriföretag omfattar ofta också verksamheter i såväl Amerika som i Asien. 2. För det andra täcker inte direktivet företag under 1000 anställda. När företagen bryts sönder i olika delar och affärsfunktioner i värdekedjan kan varje legal enhet bli så pass liten att möjligheterna att bilda ett EFR inte finns. Särskilt i en del sektorer (som t ex livsmedel och textilindustri) blir detta uppenbart. Vilka länder och regioner finns med i den värdekedja din organisation är en del av? Finns det motiv till den valda lokaliseringen? Lästips European Foundation for the Improvement of Working and Living Conditions (2008); Codes of conduct and international framework agreements: New forms of governance at company level. Mako C., Illésy M., Csizmadia P., Kirov V., Galev T., (2009) The position of transitional economies in the new global division of labour WORKS thematic report, HIVA KU Leuven European Trade Union Institute for Research, Education and Health and Safety (2007), Benchmarking working Europe 2007, ETUI-REHS, Brussels European Trade Union Institute for Research, Education and Health and Safety (2006), European Works Councils facts and figures 2006,, ETUI-REHS, Brussels Weiler, A. (2004) European Works Councils in Practice, Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Är företaget del av ett större globalt företag? Finns konkurrens mellan olika arbetsplatser/siter? Om så, vad är den unika kompetense och styrkan på er arbetsplats/ site? Var finns huvudkontoret? Finns det ett Europeiskt Företagsråd i koncernen? Hur fungerar det och hur hanterar man omstruktureringar? Side 31

32 KAPITEL 5 ATT ANALYSERA EFFEKTERNA PÅ ARBETET I det här kapitlet ska vi titta på hur effekterna av omstruktureringen i värdekedjorna påverkar arbetets villkor och innehåll, inte minst för olika yrkesgrupper. Utgångspunkten är de effektområden vi valt att titta på i WORKSprojektet. Vi behandlar först effekterna på kompetens och yrkesstrukturer. Vi tittar sedan på den ökade flexibiliteten och fragmentiseringen framförallt av anställningsvillkoren. Effekterna på arbetsmiljön är nästa område vi går in på för att slutligen diskutera frågor kring jämställdhet och mångfald. Vi avslutar kapitlet med en modell för en samlad bedömning av omstruktureringen och dess påverkan på arbetet Kodifiering av kunskap Att skilja mellan tyst och kodifierad kunskap är viktig för att se vad som händer med kunskap och kompetens i det framväxande kunskapssamhället. Tyst kunskap ( tacit knowledge ) är den typ av kunskap eller kompetens som en person har, utan att nödvändigtvis vara medveten om den. Den är inte synlig i förhållande till omvärlden. Den är ofta knuten till den enskilde individen utvecklad under flera år i yrket. En omfattande tyst kunskap i ett efterfrågat yrke stärker individens position. I många sammanhang talas om nyckelkompetenser vid en förändring. Personerna som står för dessa har ofta en hög andel tyst kunskap. När den tysta kunskapen görs synlig handlar det om att göra den användbar inom hela organisationen att kodifiera den. Det kan också ske i samband med att man standardi-serar arbetsprocesser eller inför olika system av s k knowledge management. Den kodifierade kunskapen kommer ofta fram ur processer där den tysta kunskapen omvandlas till något synligt, strukturerat och ibland produkti-fierat. Kunskapen dokumenteras t ex i process-beskrivningar eller databaser. Summerar vi skillnaderna mellan den tysta och kodifierade kunskapen får vi följande tabell: Tyst kunskap Den kompetens en person har, ibland omedvetet, ofta icke uttalad och som gör att denne kan utföra en särskild uppgift eller ett yrke på ett kvalificerat sätt Individuellt baserad Svår att mäta, värdera Del av det egna intellektuella kapitalet/värdet Relaterat till professionellt kunnande veta hur Kodifierad kunskap Kunskap som har formaliserats och gjorts oberoende av den person(er) som besitter den. Kunskapen kan sedan mångfaldigas för andra ändamål Kan användas kollektivt Formaliserad och mätbar Del av organisationens strukturella kunskapskapital Relaterad till organisatorisk kompetens veta vad När man väljer att strukturera om i värdekedjorna väljer man ofta de affärsfunktioner eller aktiviteter som är enklast att standardisera och kodifiera. Detta är en förutsättning för att lägga ut aktivite-terna till t ex underleverantörer kontraktsmässigt eller rumsligt. För att samverkan i värdekedjan ska fungera krävs att gränsytorna organisatoriskt eller geografiskt är väldefinierade. 32

33 När det gäller funktioner eller kompetenser som inte är lika lätta att standardisera och kodifiera väljer man ofta att behålla dessa i organisationen. Lägger man ut dom aktiviteterna kräver de helt andra former av styrning och gränssnitt. Ofta talar man då om Strategiska partnerskap. Dvs genom att tjänsterna är svårdefinierade så blir förtroendet, partnerskapet desto viktigare. Företagens ambitioner att hantera kunskap på ett mer systematiskt sätt kallas ibland knowledge management. En viktig del i detta är förstås kodifieringen av den tysta kunskapen för att göra den tillgänglig i hela organisationen genom att den tysta kunskapen är knuten till individer. Men man måste också hantera baksidan av kodifieringen, nämligen att den kan hindra innovationer och uppkomsten av ny kunskap. Inte minst är detta en utmaning i de tidigare delarna av värdekedjan i forskning och produktutveckling. I organisationen måste man kunna hantera både tyst och formali-serad, både individuell och organisatorisk kunskap. I WORKS projektet kan vi se att företagen koncentrerar sig på de mer kunskapsintensiva aktiviteterna när de är avgörande för den position man vill ta i värdekedjan. Man lägger gärna ut de mer kodifierade delarna. En sådan koncentration kunde vi t ex se när det gällde design och konstruk-tion i textilbranschen och i de mera komplexa delarna i IT-produktionen. Även om produktions-processen inom livsmedelsindustrin är starkt kodifierad och automatiserad krävs ofta ändå en erfarenhetsbaserad kunskap för att utveckla och hålla en hög produktkvalitet. Ett annat tydligt exempel var kundservice inom offentlig sektor, där en tydlig åtskillnad gjordes mellan de enklare mer standardiserade kundrela-tionerna som kunde hanteras via nätet eller call centers och den mer kunskapsbaserade dialogen som ofta skedde över disk. På så sätt kunde man både förenkla/snabba upp kundkontakterna och fördjupa dom. Men kodifiering av kunskap har sina gränser. Varje mänsklig aktivitet är alltid till en del beroende av den tysta kunskapen. Det kodifierade och det tysta är i verkligheten nära sammanvävda på samma sätt som funktionerna i värdekedjan är länkade till varandra. Även om aktiviteter och kunskap kan delas upp, kodifieras och fragmentiseras längs värdekedjan. Och även om informationstekniken kan möjliggöra kommunikation över tid och rum så uppstår behov av närhet både i geografin och organisatoriskt. I t ex textilindustrin väljer man gärna en närhet mellan design och den första modellproduktionen. Man behöver många interak-tioner. I globaliserade företag t ex inom IT-industrin försöker man använda projektarbetsformen för att skapa närhet och utbyte av den tysta kunskapen. När man lägger ut verksamheten genom t ex privatisering inom den offentliga sektorn uppstår ofta kunskapsluckor och behov av kunskapsöver-föring. När verksamheten drivs i offentlig regi ut-vecklas kunskap kring den politiska processen och regelverken. Detta kan tendera att bli helt osynlig kunskap för den privata utföraren som använder sina mer produktionsorienterade och standardi-serade arbetsformer. Vi kan här se att kodifiering av kunskap och frag-mentisering över värdekedjan är en Side 33

34 pågående process i strukturomvandlingen. Men vi kan också se att den varierar mellan olika sektorer och affärsfunktioner. Det krävs vidare en mer nyanserad syn på vad som är möjlighet att standardisera, kodifiera och automatisera för att få en riktig kombination av aktiviteterna i kedjan men också för att upprätthålla kvalitet och innovationsförmåga. 34

35 5.2. Både minskade och ökade krav på kompetens Huruvida det sker en uppgradering eller nedgrade-ring av kompetens i arbetslivet har varit en ständig källa till diskussion under de senaste trettio åren. De som driver att kompetenskraven blir mindre har pekat på rationalisering och automatisering och den kodifiering av kunskap som ligger i detta. De som talat för uppgradering är de som ser det ökade kunskapsinnehållet i produkter och tjänster och allt mer av satsningar på innovationer som kräver bl a forskning och utveckling. Den dominerande linjen under senare år har varit att detta är parallella utvecklingar. Det är ett både och. Detta bekräftas också i WORKS. Ser man över den totala värdekedjan blir det tydligt hur kompe-tensen fragmentiseras och specialiseras. Uppgraderingen av kompetens sker framförallt i de tidigare länkarna i kedjan som t ex inom forskning och utveckling men också inom andra delar som logistik och vissa kundnära funktioner. Samtidigt sker också rationaliseringar genom standardisering och kodifiering även i tidigare starkt kunskapsbaserade och personintensiva aktiviteter. Introduktionen av IT i allt fler processer understödjer också detta. När time to market blir avgörande för t ex textilindustrin att hänga med i modets svängningar krävs också rationaliseringar och tidsvinster i de tidiga utvecklingsskedena. Tendenser till minskning av kompetenskrav kan härledas till ett antal olika skeenden: När standardiseringen och kodifieringen av kunskap ökar minskar krav på den traditionellt professionella och ofta tysta kunskapen. En annan typ av kompetensminskning är den som sker till följd av fragmentiseringen där enskilda individer eller grupper av individer ges mindre förutsättningar att se större delar av den värdekedja man deltar i. Den kompetensökning som har legat i den arbetsorganisatoriska idé som har handlat om att ta ansvar från ax till limpa bryts i fragmenti-seringen över värdekedjan. En tredje form av kompetensminskning är den ökade form av kontroll som krävs för att hantera samspelet i värdekedjan. Den dominerande aktören är den som håller i kontrollen medan kraven på övriga aktörers kompetens vid sidan av den specifika del man ska utföra minskar. Fragmentisering och specialisering leder också till ökningar av kompetenskraven en uppgradering av kunskaper för vissa grupper, positioner och aktörer i värdekedjan: När verksamheter med lägre kompetenskrav till följd av bl a kodifiering out-sourcas till andra aktörer i kedjan uppstår möjligheterna hos den som lagt ut verksamheten att koncentrera och fokusera på uppgifter med högre kompetenskrav. Sett ur den out-sourcande organisationens synvinkel kan det leda till en uppgradering av kunskaper. En näraliggande typ av uppgradering är när ett företag utvecklar eller byter position i värdekedjan integrerar framåt eller bakåt. När ett logistik-företag i textilindustrin utvecklar sig mot design eller när ett IT-företag går från hårdvarutillverkning till att tillhandahålla ITtjänster. Side 35

36 En kompetensökning kan också ske genom en ökad användning av IT i verksamheten Slutligen kan en kompetensökning ske genom att en tidigare intern funktion (t ex IT-service) out-sourcas till ett företag som enbart erbjuder IT-tjänster och som har en mer professionell utveckling inom sitt område. Den samlade bilden kan illustreras på följande sätt: Effekterna på kompetensen utifrån omstruktureringar i värdekedjan som vi sett i WORKSprojektet samspelar ofta med andra kompetens-påverkande förändringar. Det kan t ex gälla en ökad användning av IT eller utveckling av företagets tjänster till att bli mer kunskapsintensiva. Eller det kan handla om automatisering inom produktion eller Tayloristisk rationalisering i kundservice. Generellt kan vi från WORKS projektet se en kompetensökning i de tidigare funktionerna i värdekedjan (FoU, design) och det motsatta inom de senare funktionerna (produktion/ kundservice). Men resultaten är inte entydiga. Även FoU-arbetet rationaliseras och standardiseras. Och produk-tionen kan bli mer kunskapsintensiv genom kortare serier och kvalitetskrav som konkurrensmedel. Genom omstruktureringarna och de nya arbetssätt och relationer som uppstår i värdekedjan kan vi också se att nya 36 kompetenskrav uppstår krav som kan härledas från ett ökat inslag av arbetet i projekt- och nätverk. Förmåga till problemlösning, beställa och hantera tjänster, bygga och underhålla relationer, projektarbete är typiska kompetenser som blir viktigare i de mer gränsöverskridande arbetssätten. Merparten av dessa kompetenser är oberoende av den grundläggande yrkeskompeten-sen (logistik, IT-utveckling, design etc). Den ökade användningen av IT och behovet av kund- och marknadsorientering kan motverka viktiga delar i designyrket som kreativitet och reflektion. Nära detta ligger också den inverkan som den ökade användningen av IT-stödda kontroll- och logistiksystem har på det självständiga ageran-det i många yrken. Standardiserade procedurer, nödvändiga för kommunikation mellan olika delar i värdekedjan, minskar möjligheterna till professionell utveckling. En annan effekt synlig i flera WORKS-projekt är att de ökade kompetenskraven ofta samspelar med en ökad arbetsintensitet när kompetensområdet utvidgas. Uppgifter som tidigare sköttes av andra integreras i yrket. Kraven på IT-kunnande är ett sådant tydligt exempel. Så även om vi ser en generell uppgradering av kompetensen, inte minst inom de tidigare delarna av värdekedjan, innebär det inte nödvändigtvis att arbetstillfredsställelsen ökar. Samtidigt kan arbetet bli mer stressande. Hur ser kompetensförändringarna ut i din funktion/ditt företag? Är det skillnad mellan olika grupper? Vad är det som påverkar? Out/insourcing,, teknik, nya produkter, marknadskrav,?

37 Lästips Ramioul M., devroom B., (2009) Global value chain restructuring and the use of knowledge and skills, WORKS thematic report, HIVA KU Leuven Valenduc G., Vendramin P., Pedaci M., Piersanti M., (2009) Changing careers and trajectories: How individuals cope with organisational change and restructuring, WORKS thematic report, HIVA KU Leuven Valenduc G., Vendramin P., Krings B.J., Nierling L. (2008), How restructuring is changing occupations. Case study evidence from knowledge-intensive, manufacturing and service occupations, WORKS synthesis report, HIVA, KU Leuven. Side 37

38 5.3 Flexibilitet och fragmentering En viktig grund för företagen att se över sin roll i värdekedjan är att skapa ökade möjligheter till flexibilitet. Bakom detta ligger en allt snabbare förändring i marknad, teknologi och cykliska sväng-ningar (säsong, konjunktur) i efterfrågan. Genom att inte knyta upp alltför mycket resurser i sin egen organisation kan man lättare göra sig av med dom när dom inte behövs och köpa in dom när dom behövs. När t ex fordonsindustrin under 2009 var mitt i krisen fick underleverantörerna ta en stor del av smällen. Genom att lägga ut verksamheten i form av out-sourcing gör man om fasta kostnader i personal och lokaler till rörliga genom kontrakt med under-leverantörer som får tillhandahålla resurserna. Till bilden hör också behoven av att hålla kostnader och lager nere under hela processen fram till den slutliga kunden. Ledningsdoktriner som Just-in-time (minimera alla mellanlager) och Lean Production (ta bort allt som inte ger värde för slutkund) tar sin utgångspunkt just i detta. genom sämre anställnings- och arbetsvillkor. I flera WORKS-projekt kan vi också se att villkoren försämras i två steg: först hos den nya underleverantören och sedan genom att denne i sin tur använder andra mer osäkra anställningsformer som visstidsanställningar. Skillnader i anställningsvillkor mellan länder, sekto-rer och företag fungerar som drivkrafter för att lägga ut verksamheter. Skälen för att out-sourca blir då ofta att byta ut egna mer rigida eller för kost-samma villkor till förmån för underleverantörens mer flexibla eller billiga. En från arbetsgivarens synvinkel allt för hög trygghet i det egna företaget genom kollektivavtal eller lagstiftning kan skiftas mot andra villkor som gäller hos underleverantören. Det kan vara inom ett annat kollektivavtalsområde eller helt enkelt i ett annat land med helt andra villkor. På så vis kan vi se hur flexibiliteten kan förflyttas över värdekedjan beroende på maktrelationer mellan de olika företagen i kedjan. Men också förhandlingspositionerna hos olika grupper av anställda genom kedjan påverkar. Vi kan också se hur arbetsmarknadssystemen i varje land påverkar graden av omstrukturering och flexibilitet : Den flexibilitet man här eftersträvar är den nume-riska, dvs att öka eller minska antalet, som andra aktörer i kedjan tillhandahåller. Ett problem ur facklig synvinkel är att det ofta görs På en mycket avreglerad och liberal arbetsmarknad som den engelska kan arbetsgivaren själv lösa sin flexibilitet genom generösa regler när det gäller att anställa och avskeda. Flexibilitetsmotiven för att out-sourca eller använda bemanningsföretag blir därmed mycket mindre. På andra sidan finns t ex Frankrike med starka skyddsnät för anställda där också visstidskontrakt är relativt sett vanligare. I Sverige ligger vi närmare den franska än den engelska marknaden. 38

39 Utvecklingen i Europa av en mer flexibel arbetsmarknad i termer av visstidsanställningar och användning av bemanningsföretag är en svag ökning från 12 till 14% mellan 1997 och 2005 inom den s k EU 15-gruppen, dvs de gamla EU-länderna medan den har gått snabbare inom de nya medlemslän-derna (NMS New Member States) från 7% till 16% mellan 2000 och Flecker J., Holtgrewe U., Schönauer A., Gavroglou S., (2009) Value chain restructuring and company strategies to reach flexibility WORKS thematic report, HIVA KU Leuven När allt fler organisationer med olika strategier och arbetsvillkor involveras får de också effekter i att skillnader och olikheter i anställningsvillkor ökar genom hela kedjan. Från våra WORKS exempel har dessa ökningar varit tydligast i omstruktureringen av den offentliga sektorn (Kundservice och IT-service) där skillnaden mellan offentliga och privata villkor är som störst. Vilken slags flexibilitet används i din organisation? Vad är dom bakomliggande drivkrafterna marknadssvängningar, säsongssvängningar eller..? Vilka effekter har det på arbetsvillkoren? Finns det en flexibilitet som också kommer den enskilde till del? Lästips Side 39

40 5.4 Effekter på arbetsmiljö och hälsa Anställdas upplevelse av sin hälsa och sin arbetsmiljö har förbättrats under de senaste 15 åren såväl i Europa som i Sverige. Samtidigt kan vi konstatera att arbetsvillkoren försämrats i termer av krav på snabbhet, arbetsintensitet, minskad egenkontroll, ökning av ensidiga och rutinbetonade arbeten. Flexibla och osäkra anställningsförhållanden, fortsatt utsatthet för fysiska risker skapar hälsorisker för många yrkesgrupper. Omstruktureringar förstärker ofta flera av dessa risker. Undersökningar visar t ex att över ¾ av alla sammanslagningar och uppköp når inte de uppsatta målen. Negativa arbetsmiljöaspekter är delar av förklaringen. Det kan handla om upplevelser av osäkerhet om framtida jobb, förlorad kontroll, oklara nya roller när nya strukturer ska byggas. Det tycks också som om karaktären på förändringen om det är flyttning, nerdragning eller sammanslag-ning - spelar mindre roll för hälsoriskerna än hur man faktiskt genomför förändringen. Betydelsefulla faktorer i genomförandet av förändringar är t ex kommunikation, involvering och stöd för chefer och medarbetare. Omstruktureringar kan också i sig själva och rätt genomförda skapa positiva arbetsmiljöeffekter genom t ex ökat lärande och nya karriärmöjligheter, bättre kontroll och högre inflytande i arbetet liksom ökad meningsfullhet och bättre kundrelationer. Som vi tidigare beskrivit ser dessa effekter olika ut beroende på var vi befinner oss i värdekedjan och vilka faktorer det är som driver omstruktureringen. EU gör med jämna mellanrum studier av arbetsför-hållanden inom unionen för att bland annat analysera olika typer av förändringar. Av den senaste undersökningen framgår bland annat: I de s k EU 15 (gamla medlemsländerna) har arbetets komplexitet minskat under de senaste 10 åren Arbetsintensiteten har ökat, framförallt bland yrken inom produktionen med högre kompetenskrav Fler arbetstimmar är kopplad till ökade fysiska och psykiska hälsorisker Kunder och klienter har fått ett ökat inflytande på arbetstakt och arbetsintensitet inte minst inom den ökande servicesektorn Teknikintensiva arbetet som t ex maskinopera-törer inom produktionen är inte bara de tyngsta jobben utan också de mest ensidiga och rutinbetonade. Även om fortfarande en av fyra arbetare tror att arbetet innebär en risk för hälsan så har denna siffra minskat under de senaste 15 åren. Samtidigt har vissa typer av risker ökat som t ex utsatthet för belastningsskador till följd av ensidiga och intensiva arbeten. När det gäller psykiska och sociala risker i arbetet upplevde drygt 20% av de svarande i undersök-ningen att de var utsatta för stress. Stress anges också som den tredje viktigaste risken efter belastning i muskler och ryggskador. 40

41 En modell för att identifiera psykiska och sociala konsekvenser vid omstrukturering Det finns många aspekter på att få fram konsekven-ser och risker vid omstrukturering. Vi ska här redovisa en modell för att identifiera de psykiska och sociala aspekterna. 1 Modellen innehåller följande komponenter: (1) Arbetets krav i de uppgifter som ska utföras (2) Inflytande och kontroll över arbetet (3) Det sociala stöd som ges för att utföra arbetet och de sociala relationerna som arbetet innebär eller kräver (4) Uppmärksamhet och belöningar i arbetet (5) Förutsägbarhet när det gäller sysselsättning, utvecklingsmöjligheter och arbetsbelastning (6) Arbetets meningsfullhet. Med modellen som grund kan vi analysera den omstrukturering som vi sett i WORKS projektet. Arbetets krav Det finns en stark tendens i alla de sektorer och funktioner vi studerat mot en ökad intensifiering av arbetet. Grunden för intensifieringen kan sökas i bland annat: De ökade krav på rapportering och administration som följer på den ökade standardise-ringen som är en del av fragmentiseringen över värdekedjan. Ökade krav på varje medarbetare i värdekedjan att uppfylla sina mål i processen när antalet överlämningar ökar och bufferterna i systemet minskar Ökade krav härledda från marknaden och kunder får ett större genomslag genom hela värdekedjan. Hur dessa krav fördelas över värdekedjan och gentemot olika yrkesgrupper varierar. Allmänt kan sägas att de slår hårdare mot kvinnligt relativt manligt dominerade yrken liksom mot de senare, delarna av värdekedjan (produktion och kundser-vice). Men samtidigt är de identifierbara i alla sek-torer och intensiteten fördelas också genom hela värdekedjan. Ett typiskt exempel är designers inom textilindustrin som direkt får känna av trycket från marknaden och de allt snabbare modeväxlingarna. Inflytande och kontroll Genom standardiseringen av processer och kodifieringen av kunskap minskas möjligheterna till att utföra arbetet på det sätt som individen själv vill och har utvecklat. Utrymmet för reflektion och kreativitet minskar. Standardiseringen och det ökade behovet av att styra och kontrollera processen genom värdekedjan innebär också ökad kontroll av det egna arbetet. IT-systemen blir i detta perspektiv mer en möjliggörare för kontroll än ett stöd för arbetsutveckling. Egenkontrollen minskar också relativt kunder och marknad som får ett starkare inflytande i processen, mest märkbart inom olika kundserviceorganisationer. Som en viss motvikt mot detta finns den ökade specialiseringen och förändrade kunskapskraven som sker i fragmentiseringen av värdekedjan. Ett sådant exempel är framväxten av olika professio-nella stödorganisationer som t ex IT-service. Även de tidigare delarna i värdekedjan som design och forskning och utveckling uppstår utvecklingsmöjlig-heter och en större grad av inflytande. 1 Kristensen i dinunzio m fl (2009) Side 41

42 I den kombinerade effekten av ökad intensitet och minskad kontroll uppstår en starkt stressrelaterad organisation. Socialt stöd En parallell utveckling till standardiseringen och förlusten av egenkontroll är en utökad användning av team- och projektarbete. Genom fragmentisering och specialisering krävs en ökad koordinering som inte bara kan ske genom kontroll utan också måste ske genom samarbete i de olika nätverk som värde-kedjan kräver. När det individuella inflytandet minskar ökar samtidigt behovet av samarbete, särskilt när relationerna inte kan standardiseras i sin helhet. Utöver att vara ett forum för problemlös-ning fungerar också teamarbetet som en form av informell social kontroll mellan de som ingår i teamet. Formerna för samarbete och därmed det sociala innehållet tar sig dock olika uttryck i olika sektorer och i olika delar av värdekedjan. Vi kan också se en ökning av det virtuella sociala samarbetet såväl i kundservice där den sociala interaktionen mellan anställd/kund alltmer sker via telefon eller över nätet som inom global IT-utveckling där olika utvecklare sitter i olika delar av världen med olika tidszoner. Den ökade takten i omstruktureringen ger också den sociala effekten att relationer ständigt måste avvecklas och utvecklas. Kontakterna blir mindre stabila, vilket också får effekter för möjligheterna till att bygga långsiktiga fackliga strukturer. För vissa yrkesgrupper och vissa individer, särskilt inom mer kunskapsintensiva delar, kan dock ökade kontaktytor och nätverk skapa möjligheter. Uppmärksamhet och belöningar En parallell utveckling till omstruktureringen i och fragmentiseringen av värdekedjorna är den ökade individualiseringen av arbetet. Det sker genom mer av individuella mål och uppföljningar, individua-liserade lönesystem framförallt på ledningsnivåer och inom mer kunskapsintensiva yrken i de tidigare delarna av värdekedjan. OIika typer av belöningar, särskilt ekonomiska, hanteras i varje del av värdekedjan mellan respektive arbetsgivare och arbets-tagare. Belöningarna hanteras i den hierarkiska relationen chef/medarbetare. Med ett ökat horisontellt beroende i värdekedjan blir de relationer som där uppstår mellan beställare och leverantör, mellan medarbetare och kund, allt viktigare för den enskilde i att få uppmärksamhet och belöning. Förutsägbarhet Till följd av allt intensivare omstruktureringar och andra former av omorganisationer ökar osäker-heten för de allra flesta anställda, oavsett sektor och funktion. Därmed minskar möjligheterna att förutse sin framtida anställning och inkomst, men också uppgifter och sociala sammanhang. Dessutom ökar osäkerheten genom den ökade användningen av flexibla arbetsformer, visstidsan-ställningar, säsongs- och projektarbete. Undantagen är få de som har högst förutsägbarhet är dom i arbeten med högst kompetenskrav och/eller de som tillhör den sk kärnverksamheten. Samtidigt finns också exempel på hur osäkerheten sprider sig från de delar som out-sourcas till de som är kvar. Vad som är kärnverksamhet är inte givet över tiden. Meningsfullhet 42

43 Meningsfullhet Förutsägbarhet Uppskattning Socialt stöd. Kontroll Arbetskrav EN FÖRÄNDRAD ARBETSVÄRLD Arbetets mening, att se ett resultat och ett värde av sin arbetsinsats, är för många en del i yrkesiden-titeten. Det är en meningsfullhet som utvecklas under lång tid i yrket eller organisationen. När omstruktureringar sker, arbetet förändras, kompetensen kodifieras, verksamheter byter ägare och anställda byter arbetsgivare sker förändringar i hur meningsfullt man upplever sitt arbete. Meningsfullheten hänger också nära samman med inflytande och utvecklingsmöjligheter i arbetet vilket begränsas av standardisering och ökad kontroll av processerna. Genom att sätta samman de olika förändringar som ligger i värdekedjornas omstrukturering med dessa olika psykiska och sociala effekter får vi nedanstå-ende tabell. Konsekvenser av omstrukturering Marknads- och kundorientering Standardisering, formalisering, Ökad övervakning Arbetsintensifiering Specialisering Arbete i grupp Ökad flexibilitet Ändrade arbetstider Sex dimensioner möjligheter (+) eller problem (-) Förändringsintensitet Nya samverkansrelationer Lästips dinunzio D., Hohnen P., Hasle P., Torvatn H., Øyum L., (2009) Impact of restructuring on health and safety and quality of work life: Psychosocial risks, WORKS thematic report, HIVA KU Leuven 5.5. Omstrukturering, mångfald och jämställdhet Omstruktureringens påverkan på jämställdheten och mångfalden i arbetslivet är i WORKS projektet motsägelsefull. Vi kan se hur omstruktureringen förändrar maktmönster och relationer inom och mellan yrkesgrupper men också hur gamla mönster består eller återuppstår. De rådande mönstren på arbetsmarknaden om vi ser det ur ett europeiskt perspektiv uppvisar stora skillnader mellan mäns och kvinnors arbets- och anställningsvillkor. I våra kvantitativa analyser i WORKS har vi fått fram bland annat följande bild: Segregation mellan såväl sektorer som yrkesgrupper som inte bara består över tiden utan är i vissa fall ökande Fler kvinnor relativt sett arbetar i yrken med mindre komplexitet och högre intensitet och är i högre grad utsatta, bl a känslomässigt, i olika former av kundrelationer Fler kvinnor än män är missnöjda med olika delar av sitt arbete Side 43

44 Relativt sett fler kvinnor har sämre karriärmöjligheter men har samtidigt tryggare anställningar sig in inom dessa grupper kvarstår eller uppstår osynliga gränser och vilka roller som är öppna för dem. Inom kläddesign är det t ex vanli-gare att se kvinnor inom detaljhandelskonfektionen medan männen dominerar haute couture den exklusiva modedesignen. Att förstå maktrelationerna mellan män och kvinnor kräver dock mer än bara beskrivningar i siffror kring manliga och kvinnliga jobb. Maktrelationer sedda ur ett genusperspektiv måste ta hänsyn till mer komplexa sociala, ekonomiska och kulturella förhållanden som påverkar hur arbeten och upp-gifter fördelas. Det betyder t ex att vissa typer av arbeten inom funktioner som är rimligt blandade ändå kan vara genusvärderade. Det ekonomiska och sociala värdet av yrken och arbetet kan förändras i takt med förändringar i genusmönster och stereo-typ fördelning av arbeten mellan män och kvinnor. Dessa utvecklingsmönster är inte alltid universella utan påverkas av särskilda historiska och kulturella förhållanden knutna till nation, sektor, funktion och yrkesgrupp. Just olika yrkesgrupper visar upp olika utvecklings-mönster i kölvattnet av värdekedjornas omstruk-turering. I de kunskapsbaserade yrkena som t ex designers och IT-utvecklare har vi sett i våra fallstudier hur det dagliga livet är dominerat av arbetslivet. En genus-blind arbetsmodell får kvinnor att anpassa sig till en typisk manlig arbetsmodell. Men även när kvinnorna har tagit Inom IT finner vi kvinnorna inom de mer mjuka tekniska områdena; användarnära design och andra områden som kräver kommunikativa förmågor. I takt med att dessa frågor blir allt viktigare för företagens lönsamhet tenderar kvinnorna att vinna på detta i termer av bättre karriärmöjligheter. Det är påtagligt att genusrelationerna är i rörelse inom de kunskapsbaserade yrkena. Inom många av dessa yrken finns också möjligheter till självförverk-ligande, identitet och självständighet och möjligheter att välja sin egen livskarriär. Samtidigt finns det också uppenbara risker att det sker en anpassning till den manliga familjeförsörjarmodellen och en högre grad av stress. Trenden mot mer av indivi-duella kontrakt inom dessa yrken kan till viss del motverka kvinnors utveckling då de normalt tjänar bättre på den kollektiva strategi och öppenhet som ligger i kollektivavtalen. Även om dessa yrken ofta innehåller fler möjligheter till flexibilitet både för arbetsgivare och anställd så tycks det som om det inte lett till några större möjligheter vare sig för kvinnor eller män att bättre förena arbete och familjeliv. Inom t ex designyrket blev det tydligt att kvinnorna i yrket antingen väljer karriär eller barn. Inom produktionsyrken som livsmedels- och textilarbetare liksom lågkvalificerade jobb inom logistik visar WORKS erfarenheterna ganska typiska exempel. Kvinnorna, inte minst bland 44

45 etniska mino-riteter, fanns vanligen i de mest utsatta, lågavlönade och osäkra jobben i de senare delarna av värde-kedjan. Om omstruktureringen sker tidigare i värdekedjan kan det ge möjligheter till utveckling för kvinnorna i de yrken som påverkas. Men mer vanligt är att omstruktureringen sker i de senare delarna och då starkt kostnads- och flexibilitetsdrivna som då kan resultera i än mer utsatthet. Inom dessa yrken finner vi också en större andel av traditionell fördelning av hemarbetet med tendenser till dubbelarbete för kvinnorna. Serviceyrkena är den del av arbetsmarknaden som växt kraftigast under de senaste åren och till stor del bidragit till en ökad sysselsättning för kvinnor. Representanter för denna yrkesgrupp inom WORKS fann vi framförallt inom kundservice och delar av logistikfunktionen. Servicearbetet finns både i administrativa stödfunktioner ( sk back office) och i direkta kundrelationer (s k front office). Dessa yrken, ofta kvinnodominerade, har en tradition av informella kontrakt mellan arbetsgivare och anställd byggd på låg lön och god anställningstrygg-het i utbyte en arbetstid som gör det möjligt att förena arbete med hemansvar. Inom den offentliga sektorn framförallt men även inom den finansiella sektorn har dessa informella kontrakt kodifierats i kollektivavtal och därmed getts stabilitet. Här ligger också en stor del av utmaningarna när dessa arbeten i omstruktureringen bryts ut och out-sourcas till privata företag utan kollektivavtal. En annan identifierbar utveckling är när kundservice organiseras fram som särskilda arbeten inom t ex infrastruktur området. Både inom posten och järnvägen kunde vi se hur serviceyrkena femini-serades i takt med att man specialiserade kundser-vicen. I en tidigare starkt manligt dominerad sektor ökar kvinnorna sin andel när man organiserar fram och satsar på kundservice. Men arbetena blir sam-tidigt mer osäkra och otrygga. Utvecklingen av call centers, specialisering och en intensifierad IT-användning för dessa yrkesgrupper har lett till en högre intensitet och bundenhet och därmed minskat möjligheterna till en bra balans mellan arbete och fritid. Genom denna industria-lisering av arbetet upplöses också delvis det tidigare informella kontraktet. Hur ser genusrelationerna ut i din organisation och yrkesgrupp? Har dett skett några märkbara förändringar under senare år attityd till familjeansvar, skiftningar i arbeten från att vara typiska för ett kön till något annat? Lästips Krings, B.J., Nierling L., Pedaci M., Piersanti M., (2009) Working time, gender, work-life balance WORKS thematic report, HIVA KU Leuven Side 45

46 5.6 En sammanfattande analys av anställnings- och arbetsvillkor För att kunna hantera omstruktureringen behöver man som facklig företrädare identifiera både de kortsiktiga och långsiktiga effekterna. Utifrån detta kan man som facklig söka påverka förändringen i syfte att stärka de positiva och mildra de negativa effekterna för medlemmarna. Kärnfrågorna är att förhålla sig till effekterna på anställningstrygghet och löner och andra anställ-ningsvillkor, inte minst på kort sikt. Men det finns också en mängd andra effekter som kan kräva uppmärksamhet. Många kan vara mer lång- än kortsiktiga, mer kvalitativa än direkt mätbara i siffror eller nyckeltal. I det här kapitlet har vi tittat på olika typer av effekter när företagen omorganiserar i värdekedjan kompetens, flexibilitet, arbetsmiljö och jämställdhet. Effekterna kan dels beskrivas utifrån anställningsvillkor dels i termer av arbetsvillkor. Anställningsvillkoren är de sociala och ekonomiska aspekter som är relaterade till kontraktet mellan anställd och arbetsgivare anställningstrygghet och regler för uppsägning, löner och andra ersättningar, arbetstid, pensioner, semester och andra sociala villkor. De är de traditionella frågorna för fördel-ningen mellan arbete och kapital, anställda och ägare och förhandlingar mellan fack och företag. Det handlar om kostnader för företaget och förmåner för de anställda. Anställningsvillkoren skapas av de formella förutsättningar som ges i lagstiftning, kollektivavtal och det enskilda anställnings-kontraktet. Anställningsvillkoren påverkas i hög grad av de nationella förhållandena kultur, traditioner och lagstiftning. Företagen anpassar sig i sitt agerande efter de nationella villkoren. Och de nationella villkoren påverkar också företagens agerande, som t ex var man lokaliserar sin verksamhet. Inom vissa områden finns EUdirektiv som via den nationella implementeringen påverkar anställningsvillkoren. De viktigaste kring omstrukturering är direktivet om verksamhetsöverlåtelser som på svensk nivå har förts in i Lagen om anställningsskydd (LAS) och Medbestämmandelagen (MBL). Utgångspunkten är att när verksamheter t ex out-sourcas ska berörda anställda ges möjlighet att följa med till den nya arbetsgivaren med oförändrade villkor under ett år. Arbetsvillkoren knyter an till de psykiska och sociala förhållanden kring själva arbetet och de krav som ställs utifrån den verksamhet som bedrivs. Förhål-landena definieras av hur tekniken används och arbetsorganisationen utformas. Arbetsorganis-ationen innefattar sådant som arbetsutformning, arbetsinnehåll, kompetenskrav, lärandemöjligheter och karriärvägar. Arbetsvillkoren är också starkt relaterade till strategiska beslut i företagen, affärs-inriktning och val av produktionsstrategi. Arbets-villkoren är ofta direktrelaterade till verksamhetens karaktär och skiljer sig därmed åt mellan olika funk-tioner och yrkesgrupper i värdekedjan, som t ex mellan designers och textilarbetare inom textilindu-strin eller den mellan call center anställda och kvalificerade handläggare inom offentlig verksamhet. Arbetsvillkoren är inte bara av vikt för arbetsmiljö, inflytande och utveckling i det nuvarande arbetet. Det är också av betydelse för utvecklingen av det egna värdet på arbetsmarknaden eller det som ibland kallas 46

47 anställningsbarhet. I en situation med ständiga förändringar som ligger i omstruktureringens natur är arbetsmarknadsvärdet viktigt för den enskilde. Utifrån dessa distinktioner och våra tidigare genomgångar av effekter kan vi nu sätta upp nedanstående tabell. Den kan användas för olika berörda affärsfunktioner, olika yrkesgrupper men också skilja ut mellan kön och ålder t ex. Alla aspekter behöver naturligtvis inte vara relevanta för alla berörda enheter eller grupper. Dessutom kan upplevelser av förändringarnas konsekvenser skilja sig åt mellan dom, men också för att olika grupper med olika villkor kan uppleva en förändring olika. Tabellen kan användas som en checklista ett första sätt att säkerställa att inga konsekvenser har missats. Ibland kan man också använda internt framtaget material som olika typer av medarbetar-enkäter och liknande där en del av frågeställningarna kan finnas med. I samband med förändringar är också arbetsgivaren skyldig att göra konsekvensanalyser enligt riktlinjerna för systematiskt arbetsmiljöarbete. Ofta är dock dessa alltför begränsade och görs när förändringen redan är beslutad. Anställnings/ arbetsvillkor Förändring +/- Åtgärder Långsiktig trygghet Löneutveckling Allmänna villkor Arbetstid Inflytande över arbetets utförande Kompetenskrav Lärande i arbetet Utbildningsmöjligheter Arbetskrav Arbetsintensitet Socialt stöd/ledningsstöd Meningsfullhet Delaktighet Möjlighet till representativt Inflytande Att få en överblick över möjliga konsekvenser är ett första viktigt steg för att kunna påverka föränd-ringarna och hantera dess konsekvenser på ett riktigt sätt. I nästa kapitel ska vi diskutera hur denna påverkan kan se ut. Summera de viktigaste förbättringarna och försämringarna i den omstrukturering som pågår i den värdekedja du befinner dig i. På vilka sätt kan de positiva effekterna understödjas och de negativa effekterna Summera de viktigaste förbättrinarna motverkas? och försämringarna På vilket sätt kan vi påverka framtida förändringar och åstadkomma förbättringar? Side 47

48 Lästips The Restructuring Toolbox (AEFP, EVTA, EURANEC 2010) Arbetsmiljöverkets anvisningar om systematiskt arbetsmiljöarbete, 48

49 KAPITEL 6 ATT SOM FACKLIG FÖRETRÄDARE KUNNA PÅVERKA I det här kapitlet ska vi gå in på hur förändring och omstrukturering kan ledas och hanteras. Vi gör det utifrån ett medarbetarperspektiv med fokus hur man som facklig företrädare kan agera. Det kan gälla informella diskussioner med ledningen, samverkan i samråds- eller projektgrupper eller i direkta MBLförhandlingar om en viss förändring. Frågorna är många. När är det lämpligt och möjligt att försöka påverka utvecklingen? Av vem och var tas besluten? Är det möjligt att agera proaktivt innan besluten är tagna? Eller är det lika gott att avvakta till man kan se ett färdigt förslag? Vilka frågor och konsekvenser behöver prioriteras? Hur bevaka den långsiktiga hållbarheten för företaget i en situation där en neddragning eller out-sourcing hotar de omedelbara intressena för en grupp medlemmar? Vi går också in på dom faktiska förutsättningarna för att åstadkomma inflytande och dialog på olika nivåer och i olika skeden. 6.1 Delaktighet och representativt inflytande i förändring Omstruktureringar, inte minst dom som sker i värdekedjan, utmanar traditionella möjligheter för medarbetare och deras fackliga representanter att påverka förändringar. Att delta i en förändrings-process för att påverka varför och vad som ska förändras och hur är i sig en utmaning. När flera aktörer och företag är involverade i en kedja av aktiviteter som förändras inbördes blir det än svårare. Och kräver än mer av kunskap. Som facklig representant agerar man i ett system för information, samverkan och förhandling. Grunderna läggs i Medbestämmandelagen liksom de olika utvecklings- och samverkansavtal som finns inom olika sektorer på arbetsmarknaden. Genom lagen om styrelserepresentation kan man ha företrädare i styrelsen. Varje företag eller förvaltning kan ha sina egna procedurer för förhandling och samverkan. På europeisk nivå finns dessutom ett system med europiska företagsråd i företag med verksamhet i fler än ett europeiskt land. I dessa sker också samverkan med andra fackliga företrädare från andra länder. För att utöva inflytande som enskild medarbetare är du beroende av den styrka som ditt arbete och din kompetens kan ge, graden av decentralisering i organisationen, arbetsorganisationens utseende och inte minst ledarskapet. I samverkansavtal, som är vanliga inom den offentliga sektorn, talar man om utvecklingssamtal och arbetsplatsträffar som arenor för medarbetarnas direkta inflytande. Samtidigt vet vi att besluten om strukturomvandling och föränd-ringar i värdekedjan tas långt bortanför arbetsplatserna. Samspelet mellan det direkta inflytandet för medarbetarna och det representativa kan illustreras av nedanstående bild: Side 49

50 Här kan möjlig-heter uppstå till påverkan, kanske inte i de större frågorna men väl utformningen av den nära arbetsmiljön. De exempel vi tittade på i WORKS projektet dominerades av uppifrånstrategier. Det direkta inflytandet är starkt kopplat till styrsystem, ledarskap och arbetsorganisation. Kunskap och teknik ger både möjligheter och begränsningar. Det kommer bland annat till konkreta uttryck i arbetsplatsträffar och utvecklingssamtal mellan chef och medarbetare. Det representativa är också beroende av t ex styrsystem och ledarskap men tar sig samtidigt konkreta uttryck i olika representationsformer på olika nivåer från samverkansgrupper och skyddskommittér till samverkan på högre nivåer som i t ex företagsstyrelser eller via Europeiska Företagsråd. Att arbetsgivaren leder och fördelar arbetet är normen. Strukturbesluten är ledningens privilegium. I sitt utövande av arbetsgivaransvaret har ledningen att utgå ifrån ägarens krav på t ex lönsamhet, men också mer detaljerade ambitioner om affärsstrategi och verksamhetsinriktning. Strukturförändringar i företag genomförs normalt uppifrån och ner. Besluten tas på högsta nivå och transporteras sedan ner i organisationen via dess mellannivåer. Möjlig-heterna att påverka själva strukturförändringen är därmed mycket begränsad för en facklig företrädare och än mindre för den enskilde anställde. Ibland kan denna toppstyrda beslutsordning kompletteras med en underifrån process, där enskilda arbetsplatser mobiliseras i förändringsarbetet. Frågan om toppstyrda eller underifrånstyrda förändringsprocesser utgår ifrån traditionella hierarkiska relationer, dvs de normala maktrelationerna i en (juridisk) avgränsad organisation som de mellan chef och medarbetare eller arbetsgivare och arbetstagare. Men om vi betraktar hela värdekedjan är den ett flöde av horisontella relationer; beställare/utförare, kund/leverantör. Ju mer fragmentiserad värdekedjan är desto större andel av besluten tas i dessa horisontella relationer. Affärsuppgörelser och s k Service Level Agreements ersätter inomorganisa-toriska beslut. Till synes kan detta system synas mer rättvist överenskommelser mellan parter på samma nivå. Men i många av de värdekedjor vi synat i WORKS projektet kunde vi konstatera att värde-kedjan ofta har en dominerande aktör som sätter villkoren. I t ex både livsmedels- och textilindustrin har detaljhandeln skaffat sig en stark position gente-mot sina underleverantörer. Förändringar som diskuteras egentligen beslutas på annat håll beslut om IT-system som håller samman värdekedjan. Eller överenskommelser mellan beställare och leverantör i ett service avtal. Den arbetsgivare du ska för-handla med har helt enkelt inte beslutet i sin hand. Omstruktureringar i värdekedjan passerar både organisatoriska och nationella gränser genom out-sourcing och flyttning av verksamhet. Som facklig företrädare blir en av de viktigaste frågorna: Vem är det som fattar det egentliga beslutet? Och om det då inte är den chef eller 50

51 arbetsgivare man möter behöver man leta reda på rätt nivå och hitta en form för att möta upp på den nivån, om det nu är möjligt. Så vi kan se hur omstruktureringen i företagens värdekedjor i grunden utmanar både fackliga strukturer, arbetssätt och former för samverkan. När förändringarna sker över organisatoriska och nationella gränser behöver man som facklig företrädare också skapa relationer med företrädare i andra organisationer och ibland i andra länder. Förändringsförloppet 6.2. Att leda och hantera förändring Att planera och genomföra förändring, från början till slut, har blivit en särskild konst i sig. Man talar numera om change management som en egen disciplin när det gäller ledarskap. Högsta ledningen behöver vara tydlig i visionen för förändringen och strategier för genomförande. Chefer på mellannivå behöver ha kompetens för att genomföra processen och inte minst hantera de mänskliga sidorna och de nya relationer som skapas. Personalfolk behöver vara ett stöd både för chefer och medarbetare. Från WORKS kan vi också se betydelsen av ett gott förändringsledarskap för att säkerställa en god arbetsmiljö under och efter förändringsarbetet. Att delta i förändringsledningen När man som facklig företrädare går in förändrings-arbetet kommer man också att vara en del i ledningen av förändringsarbetet utifrån den specifika roll man har. Ofta spelar man på flera olika nivåer: direkt relation med högsta ledningen, förhandla med personalavdelningen om villkoren för förändringsarbetet, agera mot enskilda chefer när något har gått snett stötta enskilda medlemmar som kan ha kommit i kläm. En förändringsprocess, det må vara den typ av omstrukturering som är temat i denna skrift eller andra typer av förändringar, följer i stort sett ett likartat förlopp. Generellt kan förändringen ses som en resa. Startpunkten är en situation där det rådande tillståndet blir ifrågasatt och en medvetenhet sprider sig om behovet av en förändring. Det kan vara alltifrån att företaget har stora problem på marknaden eller att man ser nya tekniska möjlig-heter eller att ledningen uppvaktats av en manage-mentkonsult som pekat ut nya möjligheter. Vad som sker i denna inledande process är en upp-tining av fastlagda strukturer och beteenden. Det är här strategierna för förändringen läggs fast. Först när denna upptining är gjord genomförs själva förändringen. Det är i förändringsfasen de nya strukturerna läggs fast, det nya IT-systemet genom-förs, uppsägning av medarbetare, överföring av personal till ny huvudman, utbildning i nya arbets-sätt. Det är i denna fas organisationens resurser mobiliseras till fullo för att klara av förändringen. När man nått slutmålet för förändringen gäller det att etablera, förfina och vidareutveckla de nya arbetssätt, men också tänkesätt, som de nya strukturerna innebär. Från att tidigare varit kollegor kan den nya relationen innebära beställare och leverantör. Helt nya relationer ska Side 51

52 byggas, med människor i andra företag, i andra kulturer och med andra språk. Beslutsprocessen och påverkansmöjligheter Om vi betraktar förändringen som en serie av beslut får vi följande viktiga beslut och beslutspunkter och som är dom som man som facklig företrädare har möjlighet att försöka påverka: Det strategiska beslutet om verksamheten Innefattar: Ledningen tar de strategiska beslutet om företagets affärsinriktning: Var man ska befinna sig i värdekedjan. Vad som är kärnverksamhet och kärnkompetens inom företaget. Framtida utveckling genom marknadssatsningar och/eller kostnadsninskningar. Möjligheter att påverka: Är i detta skede ofta ganska små. Diskussioner kan ske i styrelserum eller ledningsgrupper, där svårigheter kan finnas för en facklig representant att få tillträde. Möjligheterna att utnyttja eventuella egna styrelserepresentanter är i det här skedet kanske den viktigaste påverkansmöjligheten. Beslut om omstruktureringen i sig Innefattar: Utifrån den strategiska situationen fattas beslut om karaktären på omstruktureringen en intern omorganisering, en out-sourcing, flyttning av verksamhet, uppköp eller sammanslagning, nedläggning etc. I beslutet ingår ofta en bedömning av de ekonomiska effekterna, jämförelser mellan olika alternativ som t ex att behålla verksamhet eller lägga ut. Möjligheter att påverka: I relation till det tidigare stadiet har man nu som facklig representant en formell möjlighet att påverka i en förhandling enligt MBL eller i det samverkanssystem man har uppbyggt. De reella möjligheterna att påverka huvuddragen i beslutet är dock ofta mindre då det redan beslutats om i det tidigare strategiska stadiet. Däremot kan man ofta påverka omfattningen och tidsutdräkten av förändringen. Beslut om sättet att genomföra omstruktureringen Innefattar: Givet den specifika förändringen uppstår konsekvenser, inte minst personalfrågor, som måste hanteras. Är det fråga om övertalighet behöver man bestämma sig om sättet att hantera övertalighet. Om det blir uppsägningar vilka berörs? Nya uppgifter behöver ny kompetens. Utbildningar behöver genomföras. Möjligheter att påverka: Detta är beslut där det finns en facklig legitimitet att delta i besluts-fattandet inte minst grundat på arbetsrätt och avtal. Det kan röra sig om omställningsvillkor som pensionslösningar, utbildningar och avgångsvederlag. Turordning vid eventuell uppsägning. Det är också här som effekter på enskilda medarbetares arbetssituation och villkor blir tydliga. Enskilda operativa beslut under genomförandet Innefattar: Genomförande av enskilda beslut under förändringsarbetets gång. Tillsättning av personer på nya tjänster. Implementering av nya IT-system och arbetsprocesser. 52

53 Genomförande av utbildningar och omställningsåtgärder. Uppbyggnad av nya arbetssätt och relationer. Möjligheter att påverka. Som facklig represen-tant gäller det framförallt att sätta upp ett system som skapar möjlighet till information, inflytande och delaktighet för medarbetarna under genomförandet av processen. De direkta möjligheterna är ofta kopplade till olika typer av brandkårsutryckningar, när något gått snett i någon del av organisationen. Uppföljning och eventuell omplanering Ett ofta underskattat element i all strukturomvand-ling är att följa upp och lära av de nyligen genom-förda förändringarna. Blev det som vi tänkt? Upp-stod nya oväntade effekter? Finns det anledning att göra om? Behöver vi insourca det som tidigare var outsourcat? Var sammanslagningen lyckad? Har vi lyckats skapa en gemensam kultur? Behövs ytter-ligare åtgärder? Som facklig företrädare kan det ofta vara enklare att förhålla sig objektivt kring en utvärdering då man ofta inte är låst till det ursprungliga beslutet. För att påverka villkoren för dina medlemmar i arbetet måste du som facklig företrädare se, förstå och ibland behöva agera i alla dessa skeden. Vilka stora förändringar är på gång i din organisation? Hur samspelar dom med andra delar i värdekedjan? Vad är dom strategiska motiven bakom förändringarna? Var någonstans i förändringsprocessen befinner ni er? Vem eller vilka driver förändringarna i eller utanför organisationen? Vilka konsekvenser för de anställda får förändringarna och hur tar man hand om dessa? Bilden nedan illustrerar de olika faserna och besluten under förändringsprocessen. Lästips European Commission; Checklists on restructuring processes, workshop synthesis report, Brussels Side 53

EN FÖRÄNDRAD ARBETSVÄRLD

EN FÖRÄNDRAD ARBETSVÄRLD EN FÖRÄNDRAD ARBETSVÄRLD Sammanfattning av en facklig guide till globaliseringen och strukturomvandlingen ATK Arbetstagarkonsultation AB www.atk.se FÖRORD Denna handbok syftar till att ge möjligheter att

Läs mer

Varför växer bemanningsföretagen?

Varför växer bemanningsföretagen? Varför växer bemanningsföretagen? Varför växer bemanningsföretagen? Ekonomin globaliseras, industrin rationaliseras och kompetenskraven på den moderna arbetsmarknaden ökar. I Sverige är det fortfarande

Läs mer

Globala värdekedjor och flytt av verksamhet

Globala värdekedjor och flytt av verksamhet Globala värdekedjor och flytt av verksamhet Daniel Lennartsson SCB Stockholm 27 september Disposition 1. Bakgrund EU projekt 2. Metod 3. Begrepp 4. Publicering 5. Resultat EU projekt Globala värdekedjor

Läs mer

Utdrag från kapitel 1

Utdrag från kapitel 1 Utdrag från kapitel 1 1.1 Varför en bok om produktionsutveckling? Finns det inte böcker om produktion så att det räcker och blir över redan? Svaret på den frågan är både ja och nej! Det finns många bra

Läs mer

Unionens handlingsprogram 2012 2015

Unionens handlingsprogram 2012 2015 Unionens handlingsprogram 2012 2015 Unionens handlingsprogram 2012 2015 Vår vision Vår vision är Tillsammans är vi i Unionen den ledande kraften som skapar framgång, trygghet och glädje i arbetslivet.

Läs mer

Global och lokal företagsverksamhet i en flexibel ekonomi

Global och lokal företagsverksamhet i en flexibel ekonomi Global och lokal företagsverksamhet i en flexibel ekonomi Flexibilitet, snabbhet och kompetens är företagens viktigaste framgångsfaktorer i framtiden. Den globala konkurrensen mellan företagen hårdnar.

Läs mer

Företagspresentation

Företagspresentation Företagspresentation delaktighet Medarbetare information kunskap kompetens komplex försäljning enkel försäljning Strategiskt Inköp hälsa vision målbild syfte mål strategi effektivitet lönsamhet Varför

Läs mer

Oro för utarmade jobb och digital Taylorism

Oro för utarmade jobb och digital Taylorism Oro för utarmade jobb och digital Taylorism Sten Gellerstedt LO Adjungerad professor Luleå tekniska universitet LOs förbund rapporterar om fler utarmade jobb Oro för utarmade jobb och digital Taylorism

Läs mer

Affärssamhällets grund aktiviteter på kundens villkor i kundens värld

Affärssamhällets grund aktiviteter på kundens villkor i kundens värld Affärssamhällets grund aktiviteter på kundens villkor i kundens värld Är finanskrisen ett resultat av bristande kompetens? Det låter spontant som om frågan borde besvaras ja, med tanke på att om det går

Läs mer

Göteborgs Stads program för IT

Göteborgs Stads program för IT Göteborgs Stads program för IT Detta dokument gäller för Anställda och förtroendevalda i Göteborgs Stads förvaltningar, bolag och anknutna stiftelser Fastställd 2012-xx-xx Beslutande Kommunfullmäktige

Läs mer

Öppenhet?!? Offentliga Rummet, 2010-05-27 Anders Larsson, anders.larsson@calaha.se Lennart Ploom, lennart.ploom@ssa.stockholm.se

Öppenhet?!? Offentliga Rummet, 2010-05-27 Anders Larsson, anders.larsson@calaha.se Lennart Ploom, lennart.ploom@ssa.stockholm.se Öppenhet?!? Offentliga Rummet, 2010-05-27 Anders Larsson, anders.larsson@calaha.se Lennart Ploom, lennart.ploom@ssa.stockholm.se Öppenhet En öppen dörr går vi ut eller går vi in är det något som läcker

Läs mer

Rapport från arbetsgruppen om digital arbetsmiljö

Rapport från arbetsgruppen om digital arbetsmiljö Rapport från arbetsgruppen om digital arbetsmiljö Bakgrund DIK-medlemmarna förenas av att de har hög kompetens inom digitala medier och att de arbetar i en digital arbetsmiljö. DIK-medlemmarnas kompetens

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

a White Paper by Idea2Innovation Framtidens arbetssätt.

a White Paper by Idea2Innovation Framtidens arbetssätt. a White Paper by Idea2Innovation Framtidens arbetssätt. Det är tveklöst så att arbetslivet så som vi känner till det genomgår en snabb förändring. Även om det sker olika snabbt i olika branscher, så genomsyrar

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015

FÖRETAG SOM VÄXER. Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 FÖRETAG SOM VÄXER Sveriges Arkitekter 4:e mars 2015 JOHN LYDHOLM Vd Sverige LINDA SANTESSON Avdelningschef, region Öst Vad får ett företag att växa? Vilka utmaningar finns i en växande organisation? Vad

Läs mer

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet

Allt att vinna. Juseks arbetslivspolitiska program. Akademikerförbundet Allt att vinna Juseks arbetslivspolitiska program Akademikerförbundet för jurister, ekonomer, systemvetare, personalvetare, kommunikatörer och samhällsvetare När arbetslivet präglas av förändringar är

Läs mer

Småföretagens vardag. En rapport om problem och möjligheter bland svenska småföretag

Småföretagens vardag. En rapport om problem och möjligheter bland svenska småföretag Småföretagens vardag En rapport om problem och möjligheter bland svenska småföretag September 2006 Innehållsförteckning Sammanfattning 3 De viktigaste slutsatserna 4 Introduktion 5 Fakta om undersökningen

Läs mer

Företag och marknad. Marknad och marknadsföring (10 och 17 april)

Företag och marknad. Marknad och marknadsföring (10 och 17 april) Företag och marknad Marknad och marknadsföring (10 och 17 april) Beskrivning av ditt företag Hur har ni beskrivit ert valda företag? Vilka begrepp har använts? Lämna in Begrepp Vad är företagsekonomi?

Läs mer

Produktion - handel - transporter

Produktion - handel - transporter Produktion - handel - transporter Kunskapskrav E C A Eleven kan undersöka var olika varor och tjänster produceras och konsumeras, och beskriver då enkla geografiska mönster av handel och kommunikation

Läs mer

Indexator Rotator Systems AB

Indexator Rotator Systems AB Indexators filosofi Indexators filosofi Indexator Rotator Systems har alltid jobbat med visioner och strategier. Dessa finns nedskrivna och ska verka som ett stöd i verksamhetens beslutsfattande på alla

Läs mer

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN

SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN sverigesingenjorer.se 2 SKAPA FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DE NYA JOBBEN OCH DE VÄXANDE FÖRETAGEN BAKGRUND Den globala konkurrensen hårdnar. Det blir allt tydligare att den enda vägen till framgång är genom utveckling

Läs mer

KS Ärende 19. Karlskoga Engineering Cluster Projekt

KS Ärende 19. Karlskoga Engineering Cluster Projekt KS Ärende 19 Karlskoga Engineering Cluster Projekt Tjänsteskrivelse 2014-11-08 KS 2014.0000 Handläggare: Kommunstyrelsen Projekt KEC Karlskoga Engineering Cluster g:\kansliavdelningen\ks\kallelser\ks 2014-11-24\tjänsteskrivelse

Läs mer

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad

SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN. En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad SKOLPLAN VUXENUTBILDNINGEN NÄSSJÖ KOMMUN En samlad vuxenutbildningsorganisation för utbildning, integration och arbetsmarknad 1 SKOLPLAN FÖR VUXENUTBILDNINGEN Skolplanen för vuxenutbildningen i Nässjö

Läs mer

Personligt. Roger Syrén. Utredare, Fackförbundet ST

Personligt. Roger Syrén. Utredare, Fackförbundet ST Personligt Roger Syrén Utredare, Fackförbundet ST Välkommen! Vilka jobb kommer det finnas? Hur kommer det bli att jobba? Hur förbättrar du dina chanser? Välkommen! Vad gör du idag? Vad vill du göra om

Läs mer

Statligt stöd för miljö- och sociala frågor till små och medelstora företag - en jämförande studie mellan Sverige och Storbritannien

Statligt stöd för miljö- och sociala frågor till små och medelstora företag - en jämförande studie mellan Sverige och Storbritannien I ett examensarbete från Sveriges Lantbruksuniversitet (SLU) av Katarina Buhr och Anna Hermansson i samverkan med Nutek, jämförs det statliga stödet till små och medelstora företags arbete med miljöoch

Läs mer

» Industriell ekonomi

» Industriell ekonomi » Industriell ekonomi FÖ2 Starta och driva företag Linköping 2012-10-31 Magnus Moberg FÖ2 Starta och driva företag» Välkommen» Syfte och tidsplan» Annat material http://www.skatteverket.se/foretagorganisationer/blanketterbros

Läs mer

En snabbare och starkare affärspartner

En snabbare och starkare affärspartner En snabbare och starkare affärspartner Varför blir vissa företag mer framgångsrika än andra? Beror det på kortare time to market, innovationstakten eller produktionskostnaden? Svaret är ovillkorligen ja

Läs mer

TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas chefsbarometer 2013

TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas chefsbarometer 2013 TID FÖR LEDARSKAP Ledarnas Chefsbarometer 2013 Tid för ledarskap om chefers förutsättningar Sveriges chefer ägnar nästan en dag per vecka åt uppgifter som inte känns meningsfulla eller till och med onödiga.

Läs mer

KAPITEL 6 OMVÄRLD KONTEXTEN SOM KRINGGÄRDAR VERKSAMHETEN

KAPITEL 6 OMVÄRLD KONTEXTEN SOM KRINGGÄRDAR VERKSAMHETEN KAPITEL 6 OMVÄRLD KONTEXTEN SOM KRINGGÄRDAR VERKSAMHETEN 1 För att kunna gå vidare måste vi veta var vi befinner oss just nu Är vi framgångsrika eller bara bra eller.. 2 VARFÖR BRY SIG OM OMVÄRLDEN? BEROENDE

Läs mer

HR-transformation på svenska

HR-transformation på svenska HR-transformation på svenska Lärdomar från ett forskningsprojekt om en HR-trend Frukostseminarier med: Anders Boglind/ Freddy Hällsten/ Per Thilander Februari 2014 Nyhet: Centrum för Global HRM 1 Innehåll

Läs mer

Företagens villkor och verklighet 2014

Företagens villkor och verklighet 2014 Företagens villkor och verklighet 2014 Verksamhet inom Juridik, ekonomi, vetenskap & teknik 1 Kort om undersökningen En av Europas största enkätundersökningar till företag Ger svar på hur företag upplever

Läs mer

Lyckat eller misslyckat it-projekt, det är frågan.

Lyckat eller misslyckat it-projekt, det är frågan. Lyckat eller misslyckat it-projekt, det är frågan. En kartläggning av svenska it-projekt April 2007 Projectplace International AB www.projektplatsen.se Innehållsförteckning FÖRORD...3 SAMMANFATTNING...

Läs mer

Integrationsprogram för Västerås stad

Integrationsprogram för Västerås stad för Västerås stad Antaget av kommunstyrelsen 2008-10-10 program policy handlingsplan riktlinje program policy uttrycker värdegrunder och förhållningssätt för arbetet med utvecklingen av Västerås som ort

Läs mer

Ledare i politiskt styrd organisation Förutsättningar och konsekvenser

Ledare i politiskt styrd organisation Förutsättningar och konsekvenser Ledare i politiskt styrd organisation Förutsättningar och konsekvenser Christer Jonsson Om mig Universitetslektor i FEK med inriktning på organisering och marknadsföring Undervisat mycket kring marknadsföring

Läs mer

Utflyttning eller återflyttning av produktion?

Utflyttning eller återflyttning av produktion? Re-industrialisering? Trender och förutsättningar VINNOVA, 3 april 2014 Utflyttning eller återflyttning av produktion? Lars Bengtsson och Robin von Haartman 1 Alternativ till outsourcing (år 2005) Våg

Läs mer

HR transformation: Flipp eller Flopp?

HR transformation: Flipp eller Flopp? HR transformation: Flipp eller Flopp? Forskardagen 10 nov 2011 Innehåll VAD är HR transformation? VARFÖR genomförs HR transformationer? HUR gör man förändringen och vilka är erfarenheterna? VEM ska utföra

Läs mer

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017

Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 KOMMUNLEDNINGSKONTORET Handläggare Datum Diarienummer Sara Duvner 2014-04-23 KSN-2014-0324 Digital strategi för Uppsala kommun 2014-2017 - Beslutad av kommunstyrelsen 9 april 2014 Postadress: Uppsala kommun,

Läs mer

Tillväxt - teori. Jonas Gabrielsson Högskolan i Halmstad

Tillväxt - teori. Jonas Gabrielsson Högskolan i Halmstad Tillväxt - teori Jonas Gabrielsson Högskolan i Halmstad Tillväxt Ekonomisk Ekologisk/hållbar Social/välstånd - tillväxt avser inte värdet utan ökningen av värdet Tillväxtens förutsättningar Tillväxt Mer

Läs mer

prometheus Clustering to increase Green Energy SMEs

prometheus Clustering to increase Green Energy SMEs Ökad konkurrenskraft Clustering to increase med av gröna thekluster competiveness of Green Energy SMEs energitjänsteföretag Att samla leverantörer av gröna energitjänster och produkter till kluster för

Läs mer

Företagens villkor och verklighet 2014

Företagens villkor och verklighet 2014 Företagens villkor och verklighet 2014 1 Kort om undersökningen En av Europas största enkätundersökningar till företag Ger svar på hur företag upplever sin verklighet inom en rad områden som tillväxt,

Läs mer

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014

Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne. Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Socialdemokraterna i Region Skåne tillsammans med Kommunal avdelning Skåne Personalpolitik för Region Skåne 2010-2014 Vår personal, verksamhetens viktigaste resurs Medarbetarna i Region Skåne gör varje

Läs mer

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G.

SMÅ IDÉER STORA RESULTAT. En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. SMÅ IDÉER STORA RESULTAT LOUISE ÖSTBERG. DEAN M. SCHROEDER. ALLAN G. ROBINSON En bok om kreativitet, motivation och konkurrenskraft 1 2010 SIS Förlag AB SIS HB 345 Små idéer stora resultat En bok om kreativitet,

Läs mer

Sveriges myndigheter i statens (medborgarnas?) tjänst

Sveriges myndigheter i statens (medborgarnas?) tjänst Sveriges myndigheter i statens (medborgarnas?) tjänst 1 Marknad Sverige år 1900 Bo Dahlbom Sverige år 2000 Bo Dahlbom Det moderna miraklet 200 000 150 000 Bnp per person i Sverige 100 000 50 000 5 000

Läs mer

Kommunal och Vision tillsammans för ett bättre arbetsliv

Kommunal och Vision tillsammans för ett bättre arbetsliv Kommunal och Vision tillsammans för ett bättre arbetsliv Annelie Nordström, förbundsordförande Kommunal: Tanken med det här samarbetsavtalet är att vi tillsammans kan nå bättre resultat för våra medlemmar

Läs mer

Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt

Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt Arbetsgivarstrategi Orsa kommun Ett bra jobb helt enkelt En av våra största resurser vi har är vår personal Värdegrund, Orsa kommun Inledning. Varför arbetsgivarstrategi? Arbetsgivarstrategin beskriver

Läs mer

Introduktion till MultiQ International AB

Introduktion till MultiQ International AB Introduktion till MultiQ International AB Vad gör MultiQ? MultiQ är ett ledande företag inom Digital Signage och bildskärmslösningar för publika miljöer - Kunder över hela världen men främst norra Europa

Läs mer

HR-transformation och värdeskapande

HR-transformation och värdeskapande HR-transformation och värdeskapande Sjukvårdens HR-dag Freddy Hällsten 9 dec. 2014 Nyhet: Centrum för Global HRM 1 Centre for Global Human Resource Management a meeting point Stakeholders Researchers The

Läs mer

Företagens villkor och verklighet 2014

Företagens villkor och verklighet 2014 Företagens villkor och verklighet 2014 1 Kort om undersökningen En av Europas största enkätundersökningar till företag Ger svar på hur företag upplever sin verklighet inom en rad områden som tillväxt,

Läs mer

En värld i ständig förändring Family Business Survey 2014 Sverige

En värld i ständig förändring Family Business Survey 2014 Sverige En värld i ständig förändring Family Business Survey 2014 Sverige 2 Innehåll 4 6 8 10 12 14 Vi ser familjeföretagens utmaningar PwC:s analys Familjeföretagen vill vara hållbara Innovation och talang viktiga

Läs mer

Innovation på vårdcentral

Innovation på vårdcentral Sida 1 av 8 Delar av blanketten skall inte besvaras av alla. Vilka frågor som skall besvaras bestäms t.ex. av svaren på andra frågor. I webbblanketten visas bara de frågor som är aktuella för dig, här

Läs mer

Mer information om arbetet med livsmedelsstrategin finns på www.rfkl.se/livsmedel samt i Facebook-gruppen Livsmedelsstrategi för Kalmar län.

Mer information om arbetet med livsmedelsstrategin finns på www.rfkl.se/livsmedel samt i Facebook-gruppen Livsmedelsstrategi för Kalmar län. Detta är en sammanfattning av det material som tagits fram inför rådslaget om Kalmar läns livsmedelsstrategi, vilket äger rum den 20 maj 2015. Förutom denna sammanfattning innehåller underlaget följande

Läs mer

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun

Riktlinjer för IT i Halmstads kommun Riktlinjer för IT i Halmstads kommun VER 1.0 Innehåll Bakgrund...3 Syfte...3 Drivkrafter för IT i Halmstads kommun...3 Övergripande inriktning...4 Inriktning för kommunens IT-engagemang...5 Service...5

Läs mer

Framtidsjobb i Jönköping 2011-2016. Om rekryteringsbehov inom statliga myndigheter, bolag och universitet

Framtidsjobb i Jönköping 2011-2016. Om rekryteringsbehov inom statliga myndigheter, bolag och universitet Framtidsjobb i Jönköping 2011-2016 Om rekryteringsbehov inom statliga myndigheter, bolag och universitet Fackförbundet ST hösten 2011. Den här rapporten presenterar en nedbrytning av resultaten från en

Läs mer

Företagens villkor och verklighet 2014

Företagens villkor och verklighet 2014 Företagens villkor och verklighet 2014 Hotell & restaurang 1 Kort om undersökningen En av Europas största enkätundersökningar till företag Ger svar på hur företag upplever sin verklighet inom en rad områden

Läs mer

Så bygger du en ledande FOI-miljö

Så bygger du en ledande FOI-miljö Så bygger du en ledande FOI-miljö Globala innovationsvärdekedjor och lokala innovationsekosystem Göran Hallin Sverige investerar mycket i FoU men ändå allt mindre Sveriges investeringar i FoU ligger på

Läs mer

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor

Framtidens ledarskap. Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Framtidens ledarskap Learning café Utmaningar i ledarskapet på framtidens arenor Ledarskapet viktigt för oss alla Ett bra ledarskap får oss att trivas och utvecklas medan ett dåligt ledarskap kan påverka

Läs mer

Alla regler i LAS krockar med vår verklighet!

Alla regler i LAS krockar med vår verklighet! Alla regler i LAS krockar med vår verklighet! Trä- och Möbelindustriförbundet och Skogsindustrierna Visby den 5 juli 2010 1 Vi representerar företag med 40 000 anställda Trä- och Möbelindustriförbundet

Läs mer

Förändring, evidens och lärande

Förändring, evidens och lärande Förändring, evidens och lärande Runo Axelsson Professor i Health Management Den svenska utvecklingen Traditionell organisation Enkel men auktoritär struktur, byggd på militära ideal. Byråkratisering (1960/70-talet)

Läs mer

Human Resources riktning vision 2020

Human Resources riktning vision 2020 Human Resources riktning vision 2020 Riktlinje för Halmstads kommuns personalpolitik 2010-2014 Vi har en vision! Halmstads kommuns medarbetare har till uppgift att utveckla Halmstad som hemstad, kunskapsstad

Läs mer

25 maj val till Europaparlamentet

25 maj val till Europaparlamentet 25 maj val till Europaparlamentet "Den övergripande agenda som kommer att råda i Europaparlamentet efter valet i maj 2014 kommer att avgöra Europas krispolitik och vår framtida utveckling till ledande

Läs mer

Organisationer och det omgivande samhället

Organisationer och det omgivande samhället Organisationer och det omgivande samhället Litteratur: Castells, Informationsnätet samhället ryggrad, Ord & Bild nr 6, 2000 Jacobsen & Thorsvik, Hur moderna organisationer fungerar, Studentlitteratur,

Läs mer

Företagens villkor och verklighet 2014

Företagens villkor och verklighet 2014 Företagens villkor och verklighet 2014 1 Kort om undersökningen En av Europas största enkätundersökningar till företag Ger svar på hur företag upplever sin verklighet inom en rad områden som tillväxt,

Läs mer

Uppförandekod för leverantörer

Uppförandekod för leverantörer April 2011 Uppförandekod för leverantörer INLEDNING Att bedriva affärsverksamhet med en högt ställda etiska krav är grundläggande för Sodexo. Därför har vi utvecklat denna Uppförandekod för att tydliggöra

Läs mer

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun

STYRDOKUMENT. Personalpolitiskt. styrdokument. för Hudiksvalls kommun STYRDOKUMENT Personalpolitiskt styrdokument för Hudiksvalls kommun Kommunen Hudiksvalls kommun ska vara en bra kommun att leva och verka i. Därför är det viktigt att vi har en kommunal verksamhet som kännetecknas

Läs mer

augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna

augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna augusti 2012 Välfärden behöver de bästa ekonomerna En undersökning om hur ekonomichefer i landets kommuner ser på organisationens förmåga att nyrekrytera ekonomer Välfärdssektorn behöver de bästa ekonomerna

Läs mer

Företagspolitik i en nordisk kontext

Företagspolitik i en nordisk kontext Företagspolitik i en nordisk kontext 2 FÖRETAGSPOLITIK I EN NORDISK KONTEXT FÖRETAGSPOLITIK I EN NORDISK KONTEXT 3 Alla prognoser visar att tjänstesektorn kommer att fortsätta växa under de kommande åren,

Läs mer

Boksammanfattning. NO FEAR Ledarskap i en tid av digitala cowboys. Om författaren

Boksammanfattning. NO FEAR Ledarskap i en tid av digitala cowboys. Om författaren Boksammanfattning NO FEAR Ledarskap i en tid av digitala cowboys I den nya tidens digitala och snabbt föränderliga värld har en ny generation medarbetare, blivande chefer och kunder vuxit fram. Dagens

Läs mer

Studie- och aktivitetshandledning. Billig mat en dyr affär

Studie- och aktivitetshandledning. Billig mat en dyr affär Studie- och aktivitetshandledning Billig mat en dyr affär Billig mat en dyr affär Studie- och aktivitetshandledning Svenska matproducenter måste börja skärpa sig. Om svensk mat ska försvara sin plats i

Läs mer

Mångfald är det som gör oss unika

Mångfald är det som gör oss unika Policy och handlingsplan för ökad mångfald inom Säffle kommun Mångfald är det som gör oss unika 2008-11-10 INNEHÅLL 1. INLEDNING... 3 VAD MENAS MED DISKRIMINERING?... 3 2. SÄFFLE KOMMUNS MÅNGFALDSPOLICY...

Läs mer

Livslångt Lärande Längs Livsmedelskedjan

Livslångt Lärande Längs Livsmedelskedjan Livslångt Lärande Längs Livsmedelskedjan Mål Skapa en fungerande kedja för Samverkan mellan livsmedelskedjans aktörer Rörlighet på arbetsmarknaden Möjligheter till livslång utveckling och karriär Jämställdhet

Läs mer

Framtidsjobb i Uppsala 2011-2016. Om rekryteringsbehov inom statliga myndigheter, bolag och universitet

Framtidsjobb i Uppsala 2011-2016. Om rekryteringsbehov inom statliga myndigheter, bolag och universitet Framtidsjobb i Uppsala 2011-2016 Om rekryteringsbehov inom statliga myndigheter, bolag och universitet Fackförbundet ST hösten 2011. Den här rapporten presenterar en nedbrytning av resultaten från en större

Läs mer

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY

MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY MED GEMENSAM KRAFT LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY Med gemensam kraft SKAPAR vi en BRA arbetsmiljö OCH GER samhällsservice med hög kvalitet. VARFÖR EN LEDAR- OCH MEDARBETARPOLICY? Alla vi som arbetar i koncernen

Läs mer

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern

PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern PERSONALPOLICY för Gävle kommunkoncern Vårt olika, gemensamma uppdrag Den här policyn beskriver samspelet mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta samspel måste fungera för att vi ska nå våra mål och

Läs mer

1. Skolans värdegrund och uppdrag

1. Skolans värdegrund och uppdrag 1. Skolans värdegrund och uppdrag Grundläggande värden Skolväsendet vilar på demokratins grund. Skollagen (2010:800) slår fast att utbildningen inom skolväsendet syftar till att elever ska inhämta och

Läs mer

Strategiska utmaningar för dagligvarubranschen. Prof. Mats Abrahamsson

Strategiska utmaningar för dagligvarubranschen. Prof. Mats Abrahamsson Strategiska utmaningar för dagligvarubranschen Prof. Mats Abrahamsson Logistikens betydelse för retail Exemplet HORNBACH Handel hat keine logistik, Handel ist logistik DET DYNAMISKA FÖRETAGET OM FÖLJSAMHET

Läs mer

Policy och riktlinjer för E-förvaltning och IT-användning inom Falköpings kommun 2012 2014

Policy och riktlinjer för E-förvaltning och IT-användning inom Falköpings kommun 2012 2014 Policy och riktlinjer för E-förvaltning och IT-användning inom Falköpings kommun 2012 2014 Ledning och styrning av IT i kommunen Kommunen har sedan många år en central IT-avdelning med ansvar för drift

Läs mer

Gräva där man står En vinnande strategi i en osäker omvärld?

Gräva där man står En vinnande strategi i en osäker omvärld? Svenska företags utmaningar och fokusområden 2013 Gräva där man står En vinnande strategi i en osäker omvärld? Stockholm, 2013-01-18 Kontaktperson: Jakob Holm, VD Axholmen + 46 (0)8 55 00 24 81 jakob.holm@axholmen.se

Läs mer

Tjänster för elektronisk identifiering och signering

Tjänster för elektronisk identifiering och signering Bg eid Gateway och Bg PKI Services Tjänster för elektronisk identifiering och signering En elektronisk ID-handling är förutsättningen för säker och effektiv nätkommunikation. I takt med att tjänster blir

Läs mer

Forum Syds policy för det civila samhällets roll i en demokratisk utveckling

Forum Syds policy för det civila samhällets roll i en demokratisk utveckling Forum Syds policy för det civila samhällets roll i en demokratisk utveckling Beslutad av: Forum Syds styrelse Beslutsdatum: 18 februari 2013 Giltighetstid: Tillsvidare Ansvarig: generalsekreteraren 2 (5)

Läs mer

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet

RIKTLINJER. Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet RIKTLINJER 2 Riktlinjer för styrning av IT-verksamhet. 1 Inledning Håbo kommuns övergripande styrdokument inom IT är IT-policy för Håbo kommun. Riktlinjer

Läs mer

40-talisternas uttåg och 80- talisternas intåg. Vad ställer det för krav på företagen vad gäller lönesättning och strategiskt hr-arbete

40-talisternas uttåg och 80- talisternas intåg. Vad ställer det för krav på företagen vad gäller lönesättning och strategiskt hr-arbete 40-talisternas uttåg och 80- talisternas intåg. Vad ställer det för krav på företagen vad gäller lönesättning och strategiskt hr-arbete Var är alla jobbarna? Kan man köra ett sågverk själv? Arbetare

Läs mer

EFFEKTIV UTBILDNING MED MODERNA METODER. Logistik Lean production. Ekonomi Produktionsteknik. Ledarskap WWW.GOTHIALOGISTICS.SE

EFFEKTIV UTBILDNING MED MODERNA METODER. Logistik Lean production. Ekonomi Produktionsteknik. Ledarskap WWW.GOTHIALOGISTICS.SE EFFEKTIV UTBILDNING MED MODERNA METODER Logistik Lean production Ekonomi Produktionsteknik Ledarskap WWW.GOTHIALOGISTICS.SE Våra ämnesområden Våra kurser täcker följande ämnesområden. För att se hela vårt

Läs mer

Är outsourcing ett bra alternativ? En guide till att ta beslut om man ska outsourca sin kundservice eller inte. www.omnisale.se info@omnisale.

Är outsourcing ett bra alternativ? En guide till att ta beslut om man ska outsourca sin kundservice eller inte. www.omnisale.se info@omnisale. Är outsourcing ett bra alternativ? En guide till att ta beslut om man ska outsourca sin kundservice eller inte En värld i snabb förändring. Det finns just nu en trend att man ska outsourca så många stödfunktioner

Läs mer

Ökande krav på utbildningens kvalitet och regional förankring

Ökande krav på utbildningens kvalitet och regional förankring Kommentarer och kompletteringar till utvecklingsskriften om Fyrbodal Allmänna utgångspunkter Sveriges ekonomi och självfallet också Fyrbodals sammanhänger i allt väsentligt med hur landet och regionen

Läs mer

H E L S I N G F O R S

H E L S I N G F O R S Företagsledning FörETagSLEDning Helhetsperspektiv på företaget och chefskapet. Är du redo att på allvar utmana dig själv, att ifrågasätta det du tar för givet, att se nya perspektiv, bygga ny kunskap och

Läs mer

EU Innovation Scoreboard resultat för Sverige och Västsverige

EU Innovation Scoreboard resultat för Sverige och Västsverige Rapport 2015:4 EU Innovation Scoreboard resultat för Sverige och Västsverige Varje år tar EU-kommissionen fram en rapport som mäter EU-ländernas forsknings och innovationsförmåga (Innovation Union Scoreboard).

Läs mer

Sveriges export av varor och direktinvesteringar i utlandet

Sveriges export av varor och direktinvesteringar i utlandet Sveriges export av varor och direktinvesteringar i utlandet Sammanfattande skrift av utredningen The relationship between international trade and foreign direct investments. Kommerskollegium Kommerskollegium

Läs mer

Det ekonomiska läget. 4 juli Finansminister Anders Borg. Finansdepartementet

Det ekonomiska läget. 4 juli Finansminister Anders Borg. Finansdepartementet Det ekonomiska läget 4 juli Finansminister Anders Borg Det ekonomiska läget Stor internationell oro, svensk tillväxt bromsar in Sverige har relativt starka offentliga finanser Begränsat reformutrymme,

Läs mer

Intervju Hägglunds Drives AB

Intervju Hägglunds Drives AB Hösten 2004 Intervju Hägglunds Drives AB En intervju inom IVA-projektet Produktion för Konkurrenskraft på uppdrag av panelen Framtida Produktionssystem. Intervju med: Production Manager Leif Eriksson INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Läs mer

Pressmeddelande. För mer information kontakta. Håkan Östlund VD & ägare Göthes AB. Tidigare VD & delägare Industribeslag Sjögren AB

Pressmeddelande. För mer information kontakta. Håkan Östlund VD & ägare Göthes AB. Tidigare VD & delägare Industribeslag Sjögren AB Pressmeddelande Måndag 6 oktober 2014 Den 2 oktober 2014 blev Industribeslag Sjögren AB en del av Göthes koncernen, ett förvärv som stärker och breddar Göthes position på OEM-marknaden inom lås, beslag

Läs mer

Arbetsrättsliga krav vid offentlig upphandling

Arbetsrättsliga krav vid offentlig upphandling Arbetsrättsliga krav vid offentlig upphandling - om möjligheterna att ställa krav på kollektivavtalsvillkor Upphandlingsdagarna 29 januari 2015 Lisa Sennström Definition av socialt ansvarsfull upphandling

Läs mer

handel och logistik Civilekonomprogrammet med inriktning mot Handelshögskolan Umeå universitet Vill ditt företag/din organisation...

handel och logistik Civilekonomprogrammet med inriktning mot Handelshögskolan Umeå universitet Vill ditt företag/din organisation... Civilekonomprogrammet med inriktning mot handel och logistik Vill ditt företag/din organisation......erbjuda praktikplats, få hjälp med genomlysning av något område, lägga ut examensuppdrag, vara delaktig

Läs mer

» Industriell ekonomi

» Industriell ekonomi » Industriell ekonomi FÖ4 Företagandet Norrköping 2013-01-21 Magnus Moberg Magnus Moberg 1 » Välkommen» Syfte och tidsplan» Annat material FÖ4 Företagandet http://www.skatteverket.se/foretagorganisationer/blanketterbroschyrer/broschyrer/info/462.4.39f16f103821c58f680007865.html»

Läs mer

Nytänkande: kan innovation bli den nya revisionsstandarden?

Nytänkande: kan innovation bli den nya revisionsstandarden? Sammanfattning Revisionen har en betydelsefull funktion på en kapitalmarknad som garant för kvaliteten i företagens finansiella information. Det är revisorernas uppgift att skapa förtroende för informationen,

Läs mer

en hållbar framtid Det här vill vi i Centerpartiet med vår politik. Vårt idéprogram i korthet och på lättläst svenska.

en hållbar framtid Det här vill vi i Centerpartiet med vår politik. Vårt idéprogram i korthet och på lättläst svenska. en hållbar framtid Det här vill vi i Centerpartiet med vår politik. Vårt idéprogram i korthet och på lättläst svenska. Centerpartiets idéprogram Det här idéprogrammet handlar om vad Centerpartiet tycker

Läs mer

Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet Vi omsätter kunskap till hållbar lönsamhet Silf Competence.ppt 1 K229 Supply Chain och Lean Six Sigma+LEAN Silf Competence.ppt 2 K229 Vad är Supply Chain? Innehåll Vad är Lean, Six Sigma och Six Sigma+Lean

Läs mer

Rätt information till rätt person vid rätt tillfälle

Rätt information till rätt person vid rätt tillfälle Rätt information till rätt person vid rätt tillfälle System för samverkan, effektivitet och konkurrenskraft Du håller säkert med om att ditt företags kanske mest värdefulla tillgång består av all den information

Läs mer

Företagens villkor och verklighet 2014

Företagens villkor och verklighet 2014 Företagens villkor och verklighet 2014 Transport & magasinering 1 Kort om undersökningen En av Europas största enkätundersökningar till företag Ger svar på hur företag upplever sin verklighet inom en rad

Läs mer