RAPPORT (33) Kommunkompassen. Analys av Motala kommun

Transkript

1 RAPPORT (33) Sektionen för Demokrati och styrning Kommunkompassen Analys av Motala kommun Innehåll: 1. Vad är Kommunkompassen? 2. Skillnad mellan den nya reviderade Kommunkompassen och den tidigare versionen 3. Motala kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång 4. Detaljerad genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden 5. Poängsammanställning Leif Erichson, Sveriges Kommuner och Landsting Josephine Härdin, Eskilstuna kommun Märit Melbi, Sveriges Kommuner och Landsting STOCKHOLM Besök: Hornsgatan 20 Tfn vx: Fax: E-post: info@skl.se

2 Sveriges Kommuner och Landsting (33) 1 Vad är Kommunkompassen? Kommunkompassen är ett verktyg för utvärdering och analys av kommuners sätt att arbeta. Verktyget togs fram i mitten av 1990-talet av Oslo Universitet i samverkan med Åbo Akademi och Kommunenes Sentralforbund i Norge. Det har använts i ett flertal kommuner i samtliga nordiska länder. Sveriges Kommuner och Landsting använder sedan år 2002 Kommunkompassen som ett av flera instrument för kommunal kvalitetsutveckling. Kommunkompassen reviderades år 2010 för att kunna fånga upp nya viktiga utvecklingstrender som påverkar den offentliga sektorn. Revideringen har gjorts tillsammans med KS (Kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon) i Norge, KL (Kommunernes Landsforening) i Danmark, KREVI (Det kommunale och regionale evalueringsinstitut) i Danmark samt Oslo Universitet (professor Harald Baldersheim) och Agder Universitet (professor Morten Øgård). Kommunkompassen analyserar en kommun utifrån samspelet mellan det politiska systemet kommunernas förmedling av tjänster kommunen som arbetsplats utvecklingen av lokalsamhället. Kommunkompassen utvärderar inte verksamhetens resultat utan sättet att leda den och sättet att samspela i organisationen. Vid en utvärdering inhämtar utvärderarna information från tre källor: Intervjuer Officiella dokument Kommunens hemsida. Resultatet sammanställs i en rapport som innehåller en poängbedömning och en kvalitativ beskrivning av hur kommunen fungerar. Bedömningarna görs med utgångspunkt från åtta huvudområden. Varje huvudområde består av flera delområden inom vilka ett antal frågor belyses. Bedömningen görs mot bakgrund av teorier med betoning på mål- och resultatstyrning, decentralisering och medborgar- respektive brukarorientering. De åtta huvudområdena är: Offentlighet och demokrati Tillgänglighet och brukarorientering Politisk styrning och kontroll Ledarskap, ansvar och delegation Resultat och effektivitet Kommunen som arbetsgivare - personalpolitik Verksamhetsutveckling Kommunen som samhällsbyggare.

3 Sveriges Kommuner och Landsting (33) En kommun som utvärderas med hjälp av Kommunkompassen får som resultat värdefull information om både styrkor och förbättringsområden. Rapporten innehåller en kvalitativ beskrivning av kommunens sätt att arbeta och en poängsättning som knyts till en stor mängd delfrågor. Detta skapar goda förutsättningar för att lära genom jämförelser med andra kommuner som också utvärderats. För att kunna få inspiration till förbättringar, hänvisas i rapporten ofta till kommuner som kan ses som förebilder inom olika områden. Till utpekade förbättringsområden blir det naturligt att koppla handlingsplaner för förändring. Många kommuner väljer sedan att efter några års arbete genomföra en förnyad utvärdering med hjälp av kommunkompassen för att på så sätt få sina förbättringsinsatser bekräftade. 2 Skillnad mellan den nya reviderade Kommunkompassen och den tidigare versionen Kommunkompassen har sitt ursprung i en modell som byggts upp i slutet av talet. Smärre justeringar har gjorts därefter när det gäller viss av frågeställningar. Under 2009 inleddes en större översyn av verktyget. I detta översynsarbete som hölls i ihop av SKL, deltog ett antal svenska kommuner, SKL, Oslo Universitet, Agder Universitet samt de danska och norska kommunförbunden. Våren 2010 lanserades en ny och reviderad skandinavisk Kommunkompass. I denna version har många frågeområden förnyats. Detta beror på att den kommunala verkligheten har ändrats genom att system och sätt att lösa olika utmaningar har förbättrats under de senaste 10 åren. Några nya frågeområden har också tillförts eftersom de ökat i betydelse under de senaste åren. Några exempel på dessa är moral och etik, värderingar i organisationen, effektivitet och resultatstyrning, medarbetarskap samt hållbart samhällsbyggande. Alla frågor i Kommunkompassen bedömer hur systemet är konstruerat för att lösa det efterfrågade problemet/utmaningen och hur stor del av organisationen som tillämpar lösningen. Det betyder inte att alla verksamheter ska göra på samma sätt. Däremot ska olika systemlösningar vara byggda på samma grund och de ska kunna kommunicera med varandra utifrån ett kommunalt helhetsperspektiv. Denna bedömningsgrund fanns även i den äldre versionen av Kommunkompassen. En nyhet i den reviderade Kommunkompassen är att i ungefär hälften av frågorna bedöms om det efterfrågade systemet påvisar tydliga resultat och om dessa används för att utveckla verksamheten. I dessa frågor bedöms även om systemet utvärderas, analyseras och utvecklas. Här har följaktligen kraven skärpts jämfört med den ursprungliga Kommunkompassen. För att underlätta jämförelser med tidigare gjorda utvärderingar kommer kommuner som utvärderas med Kommunkompassen att få både den gamla och nya poängskalan. Båda poängbedömningarna noteras i rapporter som sammanställs under 2010 och eventuellt en bit in på 2011.

4 Sveriges Kommuner och Landsting (33) 3 Motala kommun i förhållande till Kommunkompassen: En sammanfattande genomgång Allmänt om Motala kommun Motala ligger i nordvästra Östergötland där Vättern, Motala Ström och Göta Kanal möts och den bördiga Östgötaslätten i söder övergår till den sjörika skogsbygden i norr. Motala har ett centralt läge i Mellansverige. Riksvägarna 32, 36 och 50 passerar genom Motala stad liksom Göta Kanal. Järnvägsnätets västra och södra stambanor har en förbindelselänk mellan Hallsberg och Mjölby genom Motala. Kommunikationerna kommer att förbättras genom påbörjade arbeten med dubbelspår på järnvägen och väggenomfart med högbro över Motalaviken. Kommunen har invånare, varav cirka bor i Motala tätort och i Borensberg. Övriga sju tätorter har mellan invånare. Befolkningstalet har varit relativt stabilt de senaste 10 åren, f.n. råder en ökande trend. Motala fick stadsprivilegier Platsen är dock känd sedan gammalt; det var här man gick över Motala ström. Det var Baltzar von Platen, mannen bakom Göta kanalbygget , som ville bygga en stad vid den nya vattenleden. Innerstaden ligger solfjäderformat på Motalavikens norra sida. I Motala placerades Kanalbolaget och Motala verkstad Tillverkningen har bestått bl.a. av lok, fartyg och broar. Staden förknippas av många med Sveriges Radio. Här låg huvudstationen för radionätet. På en kulle norr om staden finns Motalas klassiska landmärken, de båda 120 meter höga radiomasterna. Vid masternas fot finns ett rundradiomuseum. Det pågår en strukturomvandling i näringslivet, som tidigare dominerats av några stora verkstadstekniska företag. Största arbetsgivare är Motala kommun med närmare anställda och Landstinget Andra större arbetsgivare är Poppelstaden omsorg, Autoliv och Saab Underwater. Nettoutpendlingen är närmare personer per dag. Kommunorganisationen Kommunen är till stor del organiserad enligt den klassiska strukturen en nämnd en förvaltning. Undantagen är kommunledningsförvaltningen som verkställer beslut både av kommunstyrelsen och personalnämnden samt tekniska förvaltningen som arbetar på uppdrag av tekniska nämnden och Motala-Vadstena vatten- och avfallsnämnd. Kommunfullmäktige har den nya mandatperioden en beredning, Strategiberedningen. Kommunchefen har ett överordnat förvaltningsansvar och är chef för förvaltningscheferna. Motala och Vadstena har en gemensam vatten- och avfallsnämnd. Bostadsstiftelsen Platen ingår i kommunkoncernen. Efter valet 2010 har Socialdemokraterna, Vänsterpartiet och Miljöpartiet majoritet i kommunfullmäktige. Utvärderingen Denna utvärdering genomfördes i september 2010 och är den andra i Motala kommun. Den tidigare utfördes Utvärderarna från SKL har studerat dokument, granskat kommunens hemsida och intranät, samt genomfört intervjuer med över 30 personer i organisationen som underlag för sina värderingar av kommunens sätt att

5 Sveriges Kommuner och Landsting (33) arbeta. Bland de intervjuade fanns politiker, ledande tjänstemän och fackliga representanter. En viktig utgångspunkt i utvärderingen är att Kommunkompassen inte bedömer verksamheten i sig utan kommunens sätt att leda, samspela och skapa goda organisatoriska förutsättningar för den kommunala servicen. Bedömningen har gjorts mot bakgrund av teorier med betoning på mål- och resultatstyrning, decentralisering samt medborgar- respektive brukarorientering. Rapporten De områden där kommunen beskrivit arbetssätt som är vanliga i svenska kommuner belyses inte i rapporten. Den fokuserar på starka sidor, intressanta lösningar och möjliga förbättringsområden. Sammanfattning av resultat Tabell 1 Motala kommun 2010 i förhållande till Kommunkompassens huvudområden. Här redovisas både den nya reviderade poängskalan och den tidigare äldre. Det finns skillnader i innehåll på respektive frågeområden mellan den reviderade Kommunkompassen och den äldre versionen. Poängbedömningen görs i den nya kompassen utifrån en mer strukturerad mall. Nuvarande poängskala Äldre poängskala 1. Offentlighet och demokrati Tillgänglighet och brukarorientering 42 69,5 3. Politisk styrning och kontroll 62 74,5 4. Ledarskap, ansvar och delegation Resultat och effektivitet Kommunen som arbetsgivare personalpolitik Verksamhetsutveckling Kommun som samhällsbyggare TOTALT De två poängskalorna visas i diagrammet nedan för att ytterligare förenkla och stödja jämförelser mellan dessa.

6 Sveriges Kommuner och Landsting (33) Motala Offentlighet och demokrati Kommunen som samhällsbyggare Tillgänglighet och brukarorientering Verksamhetsutveckling 0 3 Politisk styrning och kontroll 6 Kommunen som arbetsgivare personalpolitik 4 Ledarskap, ansvar och delegation 5 Resultat och effektivitet Gamla poängskalan Nya poängskalan Kommuner som det kan vara intressant att jämföra sig med, nämns i texten som beskriver varje område i detalj. I nedanstående diagram illustreras Motalas profil som den framstår utifrån Kommunkompassens poängberäkning. Som referens visas ett medel av alla de kommuner som utvärderats. I denna jämförelse används den gamla poängskalan eftersom utvärderingar med den nya poängskalan ännu inte gett ett så pass stort underlag så att jämförelse med ett medelvärde kan göras. Kommunkompassen, Motala 2010 (Gamla poängskalan) 1. Offentlighet, öppenhet, och demokratisk kontroll Kommun som samhällsbyggare Tillgänglighet/medborgar- och brukarorientering 7. Verksamhetsutveckling Tydlighet i samspelet mellan politiker och tjänstemän 6. Personalpolitik 4. Ledning, decentralisering och delegering 5. Kontroll och rapportering Motala 2010 Median Nedan presenteras en tabell som visar Motalas resultat i jämförelse med fyra andra kommuner som genomfört utvärderingar enligt kommunkompassen. Återigen är det den gamla poängskalan som visas då för få kommuner har utvärderats enligt den nya för att kunna göra jämförelser.

7 Sveriges Kommuner och Landsting (33) Tabell 2 Motalas resultat jämfört med fem andra. Kriterium Motala Motala Falkenberg Kinda Skövde Botkyrka ,5 51,5 71,5 62, , ,5 71, , , Totalt , ,5 465,5 696 Sveriges Kommuner och Landsting har använt Kommunkompassen som utvärderingsinstrument sedan Utvärderingsinstrumentet används även i Norge och Dammark, vilket möjliggör jämförelser med kommuner i dessa länder. I Sverige har drygt 100 utvärderingar genomförts. Alla svenska utvärderingar finns tillgängliga på Sveriges Kommuner och Landstings hemsida Sammanfattning av utvärderingen Motala kommun uppnådde vid utvärderingen 488 poäng. För jämförelsernas skull har det uppskattade värdet enligt den gamla poängskalan valts, eftersom det ännu finns få resultat att jämföra med enligt den nya skalan. Resultatet överstiger med 22,5 poäng medianvärdet för de utvärderingar som hittills gjorts i Sverige, 465,5 poäng. I förhållande till föregående utvärdering har Motala infört några nya poänggivande arbetssätt, och slutat tillämpa andra. Poängsumman har höjts 61,5 poäng sedan 2005, främst inom område 2 Tillgänglighet och brukarorientering (bl.a. information om servicen och Dialog Motala ) samt område 8 - Kommunen som samhällsbyggare (samverkan med civilsamhället och kulturlivet). Alla områden har fått högre poäng 2010 utom område 1 Offentlighet och demokrati (medborgarversioner av dokument, egen medborgartidning samt tillgång till politikers e-postadresser har minskat). Jämfört med medianvärdet för alla genomförda utvärderingar enligt gamla Kommunkompassen är kommunens bästa område 2 Tillgänglighet och brukarorientering samt 3 Politisk styrning och kontroll, det senare har kommunens högsta poängtal. De största förbättringsmöjligheterna i förhållande till medianen ligger område 4 - Ledarskap, ansvar och delegation. Prioriteringen av specifika förbättringsåtgärder bestämmer kommunen själv. En sammanfattning över kommunens resultat görs i en sammanfattningsruta efter varje område i nedanstående detaljerade genomgång.

8 Sveriges Kommuner och Landsting (33) 4 Detaljerad genomgång i förhållande till Kommunkompassens åtta områden Område 1 Offentlighet och demokrati 1.1 Finns en plan/strategi för demokratiutveckling och information? En kommun är en politiskt styrd organisation och det är politikernas ansvar att ta till sig medborgarnas åsikter kring vad kommunen skall göra under en mandatperiod. Det handlar då inte bara om att förvalta det valprogram som man har haft i anslutning till senaste kommunalval, utan det handlar i mångt och mycket om att göra medborgarna delaktiga i de beslutsprocesser som sker i kommunen. I detta sammanhang gäller då både att vara lyhörd och öppen för diskussion innan beslut skall tas och om att sprida information om beslut som fattats. Det handlar i grund och botten om det demokratiska perspektivet som är grundläggande för den offentliga sektorn. Det kan göras på olika sätt. Dels kan politiken arbeta aktivt genom sitt partiarbete, dels kan man via kommunorganisationen arbeta med information och öppna upp för möjligheten att påverka de processer som sker i kommunfullmäktige, kommunstyrelse och nämnder. Det är det senare perspektivet som utvärderas i Kommunkompassen. Partiarbetet som av många politiker lyfts fram som det viktigaste demokratiska arbetet kan av förklarliga skäl inte utvärderas med denna metod, då det ligger utanför kommunorganisationen. Vikten av demokratiutveckling uttrycks i Motala genom att medborgare och kunder är en aspekt i det nya ledningssystemet och genom kommungemensamma mål kring medborgardialoger och medborgarförslag. Demokratifrågor ingår i kommunens politikerutbildning. En samlande strategi för demokratiutveckling är en förbättringsmöjlighet. Den bör, liksom andra övergripande strategier, vara tydligt kopplad till Mål och resursplanen eller vara en del av denna. Kopplingen för en demokratistrategi är redan förberedd genom demokratimålen. En dokumenterad strategi bör följas upp avseende effekter, samt kontinuerligt utvärderas och förnyas. Bilden av Motala är en kommunikationsplattform som sammanfattar de centrala buskap som ska föras ut av kommunens företrädare. Kommunikationspolicyn från 2009 är en utveckling av ett äldre dokument. Policyn stöds av verksamhetsplaner, men den har inte någon väl synlig koppling till Mål och resursplanen. Enligt uppgift uppdateras planerna för information varje år utifrån tidigare års utveckling och kontinuerliga utvärderingar. 1.2 Hur informeras medborgarna? Kommunens information ger invånarna möjlighet att bedöma dess verksamhet och att bli aktiva i medborgardialogen. Motala har börjat använda modern teknik för informationen. Webbplatsbesökarna kan prenumerera på nyheter med RSS. Kommunens sida på Facebook kommer inledningsvis att användas för krisinformation vid behov. Facebook och Twitter kommer senare att bli delar av kommunens informationssystem. Sedan föregående granskning har kommunen ökat nyhetsflödet på webbplatsen. Den positiva förändringen har bl.a. möjliggjorts genom förvaltningarnas önskan att bidra med information, och att många personer är webbredaktörer. Webbplatsen är kommunens dominerande informationskanal. Lokaltidningarna har en aktiv kommunbe-

9 Sveriges Kommuner och Landsting (33) vakning där formuleringarna avgörs på tidningsredaktionen. Det kan vara ett förbättringsområde att komplettera datorburen informationen med ytterligare någon kanal där kommunen kan utforma budskapet. Fagersta och Gällivare är två exempel på kommuner som regelbundet köper annonser i annonsblad som distribueras till samtliga hushåll. Det finns fler möjligheter att utveckla informationen till medborgarna, t.ex. Gör bilagor till dagordning lättillgängliga för allmänheten före politikernas möten Utvidgad marknadsföring av möten i politiska organ i förväg för att öka allmänhetens intresse Sprid aktivt förenklade medborgarversioner av viktiga handlingar till Motalaborna Inför sändningar av ljud och bild från KF på webbplatsen och i lokalkanaler. 1.3 Hur informeras medborgarna om resultat? Information om resultat till medborgarna är en viktig fråga för att ge möjlighet till engagemang men också för ansvarsutkrävande. Det gavs några exempel på att kommunens resultat kommuniceras till medborgarna. På hemsidan kan man t.ex. läsa årsredovisningen, skolornas kvalitetsredovisningar och revisorernas rapporter. Vid intervjuerna framfördes dock åsikten att informationen om resultat är ett förbättringsområde för Motala. Utvärderarna ser att det finns möjligheter att offentliggöra resultat kring enheternas kostnader, effektivitet och brukarnöjdhet i högre omfattning. Publicering av jämförelser med andra, som i skolans kvalitetsredovisning, ökar medborgarnas förutsättningar att tolka publicerade resultat. Fler jämförelser kan visas. Kommuner som redovisar många resultat för sina medborgare väljer många gånger att underlätta sökande efter dessa på hemsidan genom att presentera resultaten samlat, t.ex. Piteå kommun med sidan Resultat och kvalitet och Trollhättans stad med webbsidan Kvalitet/resultat. En sådan portal gör resultaten lättillgängliga för dem som inte känner till den korrekta terminologin för användning i hemsidans sökfunktion. Resultat som ligger på verksamheternas egna sidor länkas till portalen. Det kan också vara ett förbättringsområde att engagera medborgarna att ta del av och diskutera kommunens resultat. Att presentera resultat med korta analyser och så att de inbjuder till jämförelser är två vägar. 1.4 Hur främjas medborgardialog och deltagande? Kommunfullmäktiges beredningar har uppdraget att hålla i medborgardialogen. Den planerade reduktionen av antalet beredningar kommer att medföra någon förändring. Antalet genomförda medborgardialoger ska årligen öka är ett av Motalas kommungemensamma resultatmål. Jämfört med tidigare utvärdering har flera arbetssätt tillkommit eller utvecklats. Alla möten i KF inleds med Allmänhetens frågestund, det brukar finnas frågor varje gång. Varje fredag kan medborgarna träffa kommunens ledande politiker i Öppet hus, ett gott exempel som kan marknadsföras tydligare.

10 Sveriges Kommuner och Landsting (33) Det finns flera sätt för medborgaren att göra sin röst hörd. I Frågepanelen på webbplatsen kan man fråga och få svar av politikerna. Medborgarna kan lämna förslag i synpunktshanteringssystemet Dialog Motala som kommer att beskrivas i område 2.6. Till varje webbsida finns möjlighet att lämna kommentarer. Kommunens kommunikation med sociala medier sker f.n. i verksamheter som riktas till unga. Kommunen har redan beslutat att åtgärda en förbättringsmöjlighet genom att införa medborgarundersökningar. Medborgarna bjuds in till att påverka kommunens beslutsprocesser främst kring fysisk planering. Här gavs exempel från idéprogram och dialog kring Varamon, rådslag i Borensberg inför översiktsplanen och det inledda arbetet med centrumutvecklingen. Erfarenheten av tidiga kontakter före de formella samråden uppgavs vara goda, med snabbare processer och färre överklaganden. Det kan vara ett förbättringsområde att fortsätta utvecklingen av medborgardialogen så att medborgarna även kan påverka kommunens centrala beslutsprocesser. Redovisningarna från de olika nätverken i SKL-projektet Medborgardialog kan ge inspiration till ett sådant arbete. Ungdomars inflytande och delaktighet är ett prioriterat utvecklingsområde inom bildningsförvaltningen. Ungdomarna haft inflytande på hur ungdomscentrat Hallen utformats och drivs. Det kan vara ett förbättringsområde att bjuda in fler målgrupper bland medborgarna till demokratiska aktiviteter t.ex. fler åldersgrupper och baserat på geografi samt etniskt ursprung. En hög andel av politikerna lämnar inte ut sin e-postadress i företroendemannaregistret. Kommunen har medvetet valt att göra adresspubliceringen frivillig med hänvisning till ett JO-utlåtande om att politiker inte ska ta emot e-post som hör till uppdraget på privata e-postadresser. Tillgängligheten kan förbättras genom att förse de förtroendevalda med Motala-adresser eller att bygga in en e-postfunktion till politikerna på hemsidan. 1.5 Etik - hur hantera korruption? En del i Motalas arbete mot korruption och missbruk av skattemedel baseras på attestreglementet och nämndernas internkontroll med årliga planer, som noggrant följs upp av KS. Varje nämnd har också två politiska internkontrollanter, som själva väljer vad de ska följa upp. Motala antog 2003 Etiska regler för kommunalt förtroendevalda i Motala. KF beslutade samtidigt att avsnitt om etik ska ingå i utbildningar för förtroendevalda. Utvärderarna kan inte utläsa av rubrikerna för utbildningsblocken i den gemensamma politikerutbildningen om detta verkställts. Det kan vara ett förbättringsområde att aktualisera de etiska reglerna, och att komplettera dem med vad som gäller för tjänstemän. Kommunen kan också överväga att etablera tydliga kanaler där den som misstänker oegentligheter kan lämna uppgifter, och förbereda rutiner för att hantera dessa. Sådana kanaler är inte vanliga i svenska kommuner. För närvarande (hösten 2010) diskuteras införande av sådana kontaktvägar i Göteborgs stad.

11 Sveriges Kommuner och Landsting (33) Sammanfattning område 1 Styrkor Strategier för information Medborgarinformation med rikt nyhetsflöde och inslag av modern teknik Medborgardialog i positiv utveckling Etiska regler för politiker Strukturerat arbete med internkontroll Förbättringsområden Utveckla strategi för demokratiutveckling, koppla kommunikationspolicyn till Mål och Resursplanen Utveckla informationen till medborgarna Öka medborgarinformationen om resultat Bredda medborgardialogen till kommunens centrala processer och till flera målgrupper Förbättra möjligheten att nå politiker med e-post Fördjupa arbetet mot korruption Område 2 Tillgänglighet och brukarorientering 2.1 Finns det en kommunövergripande strategi för brukarorientering? Med brukarorientering avses att kommunen ska ha ett gemensamt förhållningssätt till sina brukare. Hög tillgänglighet och ett gott bemötande är viktiga delar i ett sådant förhållningssätt. Motala arbetar med metoder, som kommer att behandlas senare i detta område, som visar på brukarfokusering. Vid intervjuerna framfördes Att vi är till för medborgarna är nr. 1 i tänket. Utvärderarna ser kommunens ledningssystem, avsnittet Medborgare och kunder i fokus som en strategi för brukarorientering. Koppling till budgeten finns genom fullmäktigemålens serviceperspektiv som bl.a. omfattar kommunens svarstider, mål för service och brukarnas nöjdhet. 2.2 Hur arbetar kommunen med tillgänglighet och bemötande? Medborgarnas bedömning av kvaliteten i de kommunala tjänsterna påverkas till stor del av det bemötande man får av kommunens företrädare. Några förvaltningar har arbetat med begreppet bemötande ur professionernas perspektiv. Motala bedriver sedan 2006 ambassadörsutbildningar för folkvalda och tjänstemän, där bemötande är ett inslag. Utbildningen är obligatorisk för nyanställda medarbetare och chefer. Det är ett förbättringsområde att säkra att alla medarbetare får del av bemötandeutbildning som grundas på en överenskommen kommungemensam värdegrund. Kommunen har redan påbörjat in ett arbete med konsultstöd, som ska leda fram till återkommande bemötandeutbildningar. En del i arbetet ska leda fram till gemensamma riktlinjer för e-post, telefon och bemötande. Dessa kommer att ingå i Motalas generella servicegarantier. För att ytterligare understryka vikten av ett gott bemötande kan detta göras mer synligt i rekryteringsannonserna, och i lönekriterierna som hos bildningsförvaltningen. Kommunen kan på olika sätt premiera gott bemötande. Karlshamns kommun har ett

12 Sveriges Kommuner och Landsting (33) exempel på bemötandeutmärkelse, där telefonväxeln delar ut Guldluren för att belöna god serviceanda. Årets glädjespridare delas ut inom äldreomsorgen i Borås kommun. Brukarnas uppfattningar om bemötande och tillgänglighet följs upp i vissa brukarundersökningar. Det kan vara ett förbättringsområde att säkerställa att hela kommunen mäter dessa viktiga faktorer regelbundet. Genom att komplettera verksamheternas brukarundersökningar med frågor enligt NöjdKundIndex kan resultaten jämföras. Serviceundersökningen i SKL s nätverk Kommunens kvalitet i korthet kan ge inspiration till mätningar av möjligheterna att nå kommunen via telefon eller e-post. 2.3 Hur informerar kommunen om service och tjänster? som nyligen omarbetats, ger ett positivt allmänintryck enligt utvärderarna. Webbplatsen utvecklas med hjälp av regelbundna besöksenkäter i egen regi. Vi uppfattade inte hur verksamheternas webbinformation samordnas, eller hur mycket hjälp förvaltningarna tar av SKL:s återkommande webbundersökningar. Ansvarsfördelningen för IT-informationen uppfattades oklar av verksamheterna. Webbplatsen har talsyntes och länkning till språkstödet i Google Translate. Flera verksamheter hänvisar till anpassat, t.ex. lättläst material från externa källor. Borås kommun kan vara intressant att studera, där en stor del av verksamhetsinformationen publiceras på webbplatsen som i lättläst form. Motala har också möjlighet att öka brukarnas möjligheter att bedöma servicen genom att jämföra serviceenheterna. Det finns dessutom en möjlighet att öka tillgängligheten för allmänheten genom att erbjuda service i enklare ärenden enligt principen en dörr in, t.ex. i ett medborgarkontor som Laholm gjort. IT-rådet och förvaltningarna arbetar med e-tjänster, som blivit fler sedan förra granskningen. Bibliotekstjänsterna är kompletterade med digital anmälan till tomtkön, erbjudande om e-faktura för kommunala avgifter och inloggning med e- legitimation till skolsystemen Fronter och Dexter. Verksamheterna erbjuder många e- blanketter, men de var inte alltid lätta att hitta på förvaltningarnas egna sidor. En välstrukturerad gemensam blankettportal är en förbättringsmöjlighet som kan öka tillgängligheten för brukarna. 2.4 Hur arbetar kommunen med valfrihet och brukarens påverkan på serviceutbudet? Brukarna har möjligheter att välja externa utövare för servicen inom förskola, grundskola, gymnasieskola, äldreomsorg, korttidsvistelse och personlig assistans. Kommunen erbjuder vårdnadsbidrag och har beslutat att införa valfrihetssystem enligt LOV. Det finns också goda möjligheter att välja inom förvaltningarnas utbud. Skolorna uppgavs konkurrera om eleverna genom kvalitet och resultat, fem grundskolor har uttalad profil. Omsorgerna erbjuder efter biståndsbedömningen plats på det boende som har ledig plats. Om den enskilde önskar annat boende täcks behovet med korttidsplats under väntetiden. Socialnämnden diskuterar att erbjuda val av tjänsteinnehåll för hemtjänst, t.ex. byta promenad mot städning. Avfallshanteringens kunder kan påverka sina avgifter tack vare en differentierad taxa som tar bl.a. tar hänsyn till kärlstorlek, kompostering och tömningsintervall. Det finns möjligheter att öka brukarnas möjligheter att påverka sina kommunala avgifter. T.ex.

13 Sveriges Kommuner och Landsting (33) kan avgiften för barnomsorg som idag styrs av familjens inkomster även påverkas av omsorgsbehovet. 2.5 Hur arbetar kommunen med brukarundersökningar? De flesta verksamheter gör brukarundersökningar med olika metoder och intervall, men ännu inte alla. Det är ett förbättringsområde att regelbundet undersöka brukarnas åsikter i alla verksamheter för att samla underlag till verksamhetsutveckling, och att i högre grad jämföra resultaten mellan enheter, verksamhetsområden och kommuner. Jämförelser kan underlättas med metoden NöjdKundIndex. Kommunen arbetar aktivt på flera sätt för att fånga underlag för bedömning av verksamheterna. Bland källorna finns synpunktshanteringen Dialog Motala, anläggningsråd, brukarråd, idrottsråd, matråd, pensionärsråd och trafiksäkerhetsråd. Intervjuer används ibland vid uppföljning, tidvis med fokusgruppsmetoden. 2.6 Hur arbetar kommunen med system för service-/kvalitetsdeklarationer, samt synpunkts- och klagomålshantering för medborgare/brukare? Att vara tydlig när det gäller information om vad brukarna kan förvänta sig i form av tjänster är en viktig aspekt. Många gånger beror missnöje hos brukare på att man från verksamheten inte klargjort för brukarna vad kommunens tjänster skall innehålla. Förväntad kvalitet motsvarar då ibland inte levererad kvalitet vilket skapar missnöjda föräldrar, vårdtagare, klienter, m.m. Tydlig information om tjänster och möjlighet för brukarna att tycka till om de tjänster som utförs brukar leda till en större andel nöjda brukare. Detta kommer snart att vara ett starkt område i kommunen. Socialnämnden har sedan 2005 servicegarantier för hemtjänst. Kommunfullmäktige har 2010 beslutat servicegarantier ska införas i hela kommunen, arbetet har påbörjats. Den kommungemensamma synpunktshanteringen Dialog Motala infördes 2009 med fasta rutiner för svarstider, hantering och rapportering. Rapporterna till politik och medborgare har inte startat ännu, en kvardröjande förbättringsmöjlighet. Enligt uppgift kommer fortfarande många synpunkter till kommunen på andra vägar, vilket kan tyda på behov av fortsatt marknadsföring av Dialog Motala.

14 Sveriges Kommuner och Landsting (33) Sammanfattning område 2 Styrkor Strategi för brukarorientering med koppling till Mål och Resursplanen Motala arbetar med bemötandeutbildning Lättnavigerad webbplats, anpassad för några grupper som behöver särskilt stöd Relativt god valfrihet för brukarna inom serviceutbudet En stor del av verksamheterna gör brukarundersökningar Beslut om servicegarantier i alla verksamheter Kommungemensam synpunktshantering Förbättringsområden Låt alla medarbetare få del av bemötandeutbildning Gör bemötande mer synligt i lönekriterier och rekrytering, bemötandeutmärkelse En dörr in, öka medborgarnas möjligheter att jämföra enheter, blankettportal Fler möjligheter för brukarna att påverka sina avgifter genom val Sprid brukarundersökningar till alla verksamheter, fler jämförelser av resultaten Fullfölj införande av servicegarantier och rapportering från Dialog Motala Område 3 Politisk styrning och kontroll 3.1 Genomsyras hela organisationen av ett helhetstänkande avseende styrning/uppföljning? I en kommun beställer politiken genomförandet av ett uppdrag av en utförarorganisation. Det kan vara de egna förvaltningarna eller en/flera externa utförare. Detta uppdrag ska spegla den politiska majoritetens vilja när det gäller att utveckla och fördela service till kommuninvånarna. Den modell som de flesta använder för att förtydliga detta uppdrag är någon form av målstyrning. Hur denna modell är utformad i svenska kommuner varierar däremot i stor omfattning. Motala kommuns nya ledningssystem (LedMot) bygger på idén att en kommunövergripande helhetssyn från en gemensam vision styr i en kedja via politiska inriktningsmål och resultatmål. En gemensam arbetsmodell för att mäta, jämföra och analysera är fastlagd för att följa upp resultatet. LedMot följs upp och utvecklas på årlig basis under ledning av KF:s strategiberedning. Översyn, aktualisering och rensning bland policyer, planer och program kommer att ske. Det uppgavs att en effekt av LedMot är att en ny kultur, ett koncerntänkande, har börjat växa fram. Beskrivningen av ledningssystemet innehåller delar av en värdegrund, som kan utvecklas vidare. Ett sådant arbete kan kopplas till de planerade gemensamma riktlinjerna om bemötande och tillgänglighet. Gotland och Kungsbacka är exempel på kommuner som dokumenterat sina värdegrunder. Dokumentet Motala 2020 Lokalt utvecklingsprogram innehåller vision, strategier och mål för det framtida Motala. Kopplingen mellan LUP:ens beskrivning av den önskade framtiden och underliggande styrkedja i Mål och Resursplanen är ett förbättringsområde, den kan bli tydligare. 3.2 Styrs kommunen av tydliga politiska mål?

15 Sveriges Kommuner och Landsting (33) Att sätta mål innebär att man måste formulera vad man vill uppnå och när. För att kunna verifiera när ett mål har uppnåtts måste ett eller flera resultatmått knytas till ett mål. Det innebär att den som formulerar målet även måste ange vilken nivå man vill uppnå för resultatmåtten. Det behöver i alla fall inte var en specifik nivå, utan det kan även vara en angivelse att ett resultatmått ska öka eller minska. Då det inte anges vad kommunen vill uppnå avseende ett resultatmått lämnas det över till den som läser måttet att tolka vad som är en bra nivå. I en kommun med många uttolkare av resultat kan detta skapa oklarheter om vad som är positivt eller negativt och om en angiven målnivå har uppnåtts. Ledningssystemet LedMot antogs våren Målstrukturen kommer att utvecklas vidare. Den gällande strukturen baseras på inriktningsmål som utifrån visionen anges av KF. En del av dessa är gemensamma, kommunstyrelsen fastställer resultatmål för dem. Kommunens gemensamma mål uttrycktes 2010 inom de fem perspektiven Kund/Medborgare, Service, Personal, Miljö samt Ekonomi. Andra inriktningsmål gäller en nämnd eller styrelse. De nämndspecifika inriktningsmålen konkretiseras som resultatmål i respektive nämnd/styrelse. Såväl gemensamma som nämndsspecifika mål ska ingå i förvaltningarnas verksamhetsplaner. Ganska många av Motalas resultatmål uttrycks tydligt genom att önskat resultat anges. Det finns också många aktivitetsbeskrivningar, och något exempel på resultatmål med inriktningskaraktär. Förvaltningarnas verksamhetsplaner 2010 upprepar nämndernas mål från Mål- och Resursplanen. Verksamhetsplanerna ger uppdrag till varje enhet att fastställa verksamhetsmål och handlingsplaner för att nå målen. Enheternas planer har inte ingått i granskningen. Det kan vara ett förbättringsområde att utveckla styrkedjan så att den röda tråden mellan de beslutande nivåerna framgår tydligare, och att öka andelen uppföljningsbara politiska mål. Enligt LedMot kommer verksamhetsplanerna från 2011 att innehålla ettåriga verksamhetsmål, tjänstemännens konkretisering av de politiska målen. Det finns exempel på att förfrågningsunderlag vid upphandling bygger på utvalda kommunövergripande mål. Det är ett förbättringsområde att stärka kommunens styrning av externa utförare så att de systematiskt omfattas av de grundläggande krav som gäller förvaltningarna. Kommunens val av stiftelseformen för det kommunala bostadsföretaget Platen medför att formellt ägarinflytande saknas. 3.3 Hur rapporterar förvaltningen till den politiska nivån och vilka möjligheter har politikerna att utöva tillsyn över förvaltningen? Den vanligaste styrmodellen i kommuner är att utgå från ett antal kommunövergripande mål som i sin tur på något sätt länkar till mål för olika verksamheter. Dessa mål följs upp i årsredovisningen och andra bokslutshandlingar. Tydlighet i de politiskt antagna målen ökar de reella möjligheterna att utvärdera och följa upp verksamheten t.ex. genom uppföljningsbara mått eller indikatorer. Uppföljning av ekonomi och verksamhet uppgavs fungera väl. Delårsrapporten och årsredovisningen visar en systematisk genomgång av mål för kommunfullmäktige och nämnderna, med uttalande om måluppfyllelse. Redovisningen kan bli tydligare genom ökat bruk av resultatmått. De intervjuade grupperna uttryckte stora förhoppningar om utvecklad styrning och uppföljning som effekt av LedMot.

16 Sveriges Kommuner och Landsting (33) Längre fram i denna rapport beskrivs hur Motala har börjat att jämför sina resultat med andra kommuner. Det finns exempel på att kommunjämförelserna rapporteras till politikerna. Det är däremot inte vanligt att de egna enheternas resultat jämförs med varandra. Fler interna jämförelser är en utvecklingsmöjlighet. Revisorerna har ett gott samarbete med ledande politiker och tjänstemän. De träffar nämndernas och beredningarnas presidier liksom förvaltningsledningar under året för diskussion och informationsutbyte kring olika aktuella frågor. Granskningsrapporterna delges både berörda nämnder och KF. 3.4 Hur är delegation och ansvarsfördelning mellan politisk och tjänstemannanivå? För att samspelet mellan den politiska ledningen och tjänstemannaorganisationen i kommunen skall fungera, krävs att roller och ansvar för de olika funktionerna har klargjorts. Delegationsförteckningarna hålls aktuella i Motala, de justeras regelbundet minst en gång per år. Roll- och ansvarsfördelning mellan KF och nämnder resp. mellan politiker och tjänstemän beskrivs i ledningssystemet LedMot. Det tidigare dokumentet Roller och samspel och politikerutbildning har lett fram till att politikerna är tydliga med vad och hur. Samarbetsklimatet beskrevs vara mycket gott, med frihet under ansvar för tjänstemännen. Trots de goda förutsättningarna gavs exempel på att otydlighet i ansvaret kan förekomma, t.ex. vissa personal-, löne- och upphandlingsfrågor. Det kan vara ett förbättringsområde att inventera och reda ut oklarheter. 3.5 Hur främjas den ömsesidiga förståelsen av uppgifter, roller och spelregler mellan politiker och tjänstemän? Samverkan mellan politiker och tjänstemän understöds av att kommunen skapat mötesplatser för informell information och dialog. Några exempel är löpande informella samtal om läget mellan ordförande och förvaltningschef, den kommungemensamma dialogen inför årets arbete med mål- och resursplanen, nämndinterna strategidagar vår och höst samt en informell tematisk del under varje KS-sammanträde med föredragande sakkunniga tjänstemän. Dessutom bildas politiska referensgrupper kring större ärenden som LedMot, servicegarantier och viss fysisk planering. Politikerutbildningen nämndes som ett starkt område vid föregående utvärdering. Den är fortfarande ett gott exempel med 15 teman beskrivna i ett utkast inför kommande mandatperiod. Utbildningspassen utvärderas, och enligt LedMot har en ny utbildning om förutsättningarna för styrning lagts in före nya mandatperioder. Den ska förbättra förutsättningarna för att politiska programförklaringar snabbt ska bli styrande för den kommunala organisationen. Kommunen har diskuterat interna servicegarantier för att säkerställa att stödet till de förtroendevalda utvecklas och motsvarar förväntningarna. Det finns exempel på hur denna förbättringsmöjlighet förverkligats i form av brukarundersökningar riktade till politikerna i Uddevalla kommun.

17 Sveriges Kommuner och Landsting (33) Sammanfattning område 3 Styrkor Det välförankrade ledningssystemet LedMot Flera exempel på utvärderingsbara resultatmål genom resultatmått Jämförelser med andra kommuner rapporteras till politikerna Revisorernas goda samarbete med ledande politiker och tjänstemän Förtroende mellan politik och förvaltning, välfungerande rollfördelning Mötesplatser för informell information och dialog mellan politiker och tjänstemän Strategisk satsning på politikerutbildning Förbättringsområden Fortsätt utvecklingen av en gemensam värdegrund Stärk kopplingen mellan LUP och MoR Öka andelen mål som styr och följs upp med resultatmått Gör den röda tråden mellan styrkedjans nivåer tydligare Rapportera fler interna resultatjämförelser Inventera och red ut oklarheter i ansvarsfördelningen Fullfölj planer på interna servicegarantier till politikerna Område 4 Ledarskap, ansvar och delegation 4.1 Finns kommunövergripande strategi för ledarskap, ansvar och delegation? I svenska kommuner uppstår ibland en kraftmätning mellan på ena sidan de centrala funktionerna med kommunfullmäktige och kommunstyrelsen och på andra sidan facknämnderna. Detta återspeglas ofta även inom förvaltningsorganisationen där förvaltningsövergripande anslag kring ekonomi-, personal- och utvecklingssystem ställs mot förvaltningsspecifika system. Samma mönster återfinns inom respektive förvaltning när det gäller fördelning av frihet och ansvar mellan förvaltningsledning och de olika resultatenheterna. Det optimala är att hitta en fruktbar balans mellan central ledning och lokal frihet under ansvar. Motala kommun har antagit flera styrdokument för ledarfrågor. De mest övergripande formuleringarna finns i Arbetsgivarstrategi Dessa utvecklas vidare i Chefs- och ledarskap i Motala kommun, som hänvisar till en chefspolicy, som i sin tur hänvisar till dokumentet Chef i Motala kommun. Chefspolicyn kommer att omarbetas, då den är ett tjänstemannadokument som inte stämmer med de nya principerna för benämning av styrdokument enligt LedMot. I den planerade översynen av personaldokumenten kan det vara ett förbättringsområde att öka tillgängligheten genom att tydligare uttrycka de olika dokumentens roller, och att på något sätt knyta ledarskapsfrågorna till Mål och resursplanen. 4.2 Vilket ansvar har resultatenheterna för budget, personal och organisation?

18 Sveriges Kommuner och Landsting (33) Enheterna i Motala har stor frihet att omdisponera budgetmedlen inom ram, att anställa sin personal och att avgöra vilka organisatoriska lösningar som behövs för att uppfylla mål och kvalitetskrav. Att inrätta eller avveckla befattningar på enheten är däremot en fråga för förvaltningsledningen. Enheterna tar inte heller med sina ekonomiska resultat till nästkommande år. På dessa punkter kan kommunen överväga att öka enheternas frihet och ansvar. Stockholms stad, Eksjö och Lomma är tre exempel på kommuner som inrättat regelverk för hantering av ekonomiska över- och underskott mellan åren. 4.3 Hur beskrivs inriktning och ansvar för tvärsektoriellt samarbete? Vid intervjuerna gavs många exempel på tvärsektoriellt samarbete i Motala. Utvärderarna har funnit exempel på att projekt dokumenteras, speciellt vid externt samarbete och -finansiering. För kommunen är ökad dokumentation av projektplaner ett möjligt förbättringsområde, speciellt viktigt vid tvärsektoriellt samarbete. Om projektstarten i alla projekt föregås av en projektplanering som också dokumenteras underlättas naturligtvis utvärdering av resultaten. Risken för överraskningar i form av oväntade krav på arbetsinsatser minskar om projektets tidsanvändning och andra kostnader beräknas i förväg. Sundsvall, Umeå och Uddevalla är exempel på kommuner som har tagit fram mallar för att underlätta projektplaneringen. Styrningen av löpande tvärsektoriellt arbete kan också stärkas. Utvärderarna såg exempel på dokumentation bl.a. från Navigatorcentrum Ung Resurs samt Samverkan Skola-Socialtjänst, men fick intrycket att det pågick många fler gränsöverskridande processer där dokumenterad beskrivning av ansvar, uppföljningsbara mål, budget, resurser, m.m. inte redovisats. Det kan också vara ett förbättringsområde att fortlöpande göra en sammanställning på Kanalen över pågående projekt och tvärsektoriella processer för att ge en överblick, och kring avslutade för att säkra att vunna erfarenheter inte faller i glömska. Presentationen av Samverkan Skola-Socialtjänst på Intranätet är en god start. 4.4 Hur tydliggörs det personliga uppdraget för alla chefer i organisationen? Chefer i Motala är tillsvidareanställda med tidsbegränsade chefsuppdrag. Varje chef har en generell uppdragsbeskrivning. Cheferna i den tekniska förvaltningen har personliga uppdragsbeskrivningar där förväntade resultat skrivits in, men sådana är en förbättringsmöjlighet för en stor del av organisationen. I den enklaste formen kunde detta göras vid dokumentationen av chefernas medarbetarsamtal, mer utvecklat som årliga kontrakt som också beskriver konsekvenserna om överenskomna mål inte nås. Utvärderarna noterade inte många exempel på att goda chefsprestationer belönas. Det kunde t.ex. göras genom att tillåta större lönespridning. Södertälje och Älmhult är exempel på kommuner som delar ut utmärkelsen Årets chef. 4.5 Hur utövas den centrala ledningen över underställda avdelningar/enheter? Tjänstemännens ledningskedja uppgavs fungera väl: Kommunchefens ledningsgrupp, förvaltningschefernas ledningsgrupper, i skolan via verksamhetschefernas ledningsgrupper till enheternas arbetsplatsträffar. Socialförvaltningens ledningsgrupp kommer att delta i SKL:s utbildningsprogram Leda för resultat för att utvecklas.

19 Sveriges Kommuner och Landsting (33) Kommunen förankrar mål och värderingar hos nyanställda vid den kommungemensamma introduktionen, där kommunchefen medverkar. Förvaltningscheferna underströk vikten av att ta ansvar för organisationskulturen, bl.a. genom att rekrytera rätt attityd. Det gavs i övrigt få exempel på att de högsta cheferna skapar situationer där de synligt kan förmedla organisationens mål och värderingar. Det kan vara ett förbättringsområde att oftare ta rollen av förebild, t.ex. vid verksamhetsbesök. 4.6 Hur bedrivs kommunens ledarutveckling? Kommunens ledarutbildning är välstrukturerad. Chefsaspiranter utses regelbundet att delta i chefsintroduktion och annan utbildning. Nyanställda chefer ska genomföra c:a 15 utbildningsblock under de första åren i Motala. I samarbete med externa utbildningsanordnare, främst Linköpings Universitet, erbjuds utveckling för erfarna chefer. Det kan finnas en utvecklingsmöjlighet i att göra obligatoriet i de nya chefernas utbildning tydligare. Stockholm och Vetlanda är exempel på kommuner som utfärdar chefskörkort efter genomförd basutbildning. Det finns också möjlighet att stärka ledarutvecklingen genom att skapa ett forum där ledarna kan diskutera ledarskapets utmaningar, som t.ex. Borås och Kungsbacka gjort. Sammanfattning område 4 Styrkor Tydlig delegation till enheterna ger relativt god frihet Chefsförordnanden omprövas Personliga uppdragshandlingar i tekniska förvaltningen Tjänstemännens ledningskedja fungerar väl Mångfacetterad ledarutbildning Förbättringsområden Vidareutveckla kommunens strategiska dokument kring ledarskap Öka enheternas frihet och ansvar för ekonomiska resultat och val av befattningar Dokumentera mera både projekt och tvärsektoriella processer Individuella uppdrag med resultatförväntningar till alla chefer Fler vägar att belöna goda chefsprestationer Låt de högsta cheferna agera som förebilder i fler sammanhang Komplettera ledarutbildningen med chefskörkort e.d. och ledarskapsforum Område 5 Resultat och effektivitet 5.1 Strategi för resultatstyrning och effektivitetsutveckling? Området resultat och effektivitet avser framförallt det arbete som sker inom förvaltningsorganisationen avseende uppföljning av verksamhet. Det gäller då inte bara den ekonomiska uppföljningen, utan även verksamhetsuppföljning avseende volym, kvalitet, m.m. Man kan våga sig på att säga att just uppgiften att koppla ihop ekonomistyrning med verksamhetsstyrning och därmed också uppföljning av detsamma, är den stora utmaning som svenska kommuner står inför. Det handlar i grunden om att kunna mäta resultat och effektivitet. Vad får jag för tjänst och vilken kvalitet innehåller denna tjänst i relation till vad den kostar?

20 Sveriges Kommuner och Landsting (33) Ledningssystemet LedMot är på väg att bli Motalas strategi för resultatstyrning. Fortfarande återstår arbete för att nå fram till att alla mål är utvärderingsbara, att tydlig resultatinformation presenteras och att resultaten analyseras och bedöms mot uppställda mål. LedMot har inbyggda mål och krav på utveckling av effektiviteten. Detta är viktigt, inte minst med tanke på investeringsbehoven. Kommunen har däremot ingen uttalad strategi för effektivitetsutveckling. Det är en förbättringsmöjlighet att utveckla en sådan, knuten till Mål och Resursplanen. 5.2 Hur tydliggör kommunen sambandet mellan kostnader och resultat i budgetprocessen? Kommunfullmäktige fördelar kommunens budget bl.a. utifrån befolkningstalen. Balansering förekommer inte mellan åren. Enligt uppgift har verksamheterna uppmanats att nollbasbudgetera. Förvaltningarna beskriver sitt budgetarbete som arbete med à- priser där tillgänglig budget fördelas med hänsyn till verksamhetens volym. Det är ett förbättringsområde att fortsätta utvecklingen mot resursfördelning utifrån en kunskap om vad de olika tjänsterna kostar i alla verksamheter. Hur detta görs beror mycket på vilken tjänsten är. Det kan handla om att beräkna kostnader för utförd hemtjänsttimme, undervisningstimme, beviljat bygglov, m.m. Detta sätt att beräkna kostnader kräver noggranna analyser och mätmetoder kring både ekonomi och verksamhet. Kommunen mäter produktivitet i flera verksamheter, som kostnader per insats. Kostnaderna värderas genom jämförelser med nationella mått, externa utförare och genom deltagande i nätverk. Det ligger en förbättringsmöjlighet i ökad analys av nedlagda resurser i förhållande till uppnådd kvalitet. Kommunen uppgav att sådan uppföljning inte är vanlig idag, men ska starta. Socialförvaltningen har erfarenhet att följa produktionskostnader i förhållande till brukarnas nöjdhet i det avslutade östgötasamarbetet KRUT. Arbetssättet liknade den intressanta modellen Kompassen, som numera används i nätverket Kostnad per brukare. Kompassen är en analysmodell där produktivitet kopplas till resultatet från kommunens brukarundersökningar i ett diagram med kostnad på ena axeln och kvalitet på den andra. Kopplingen av kvalitet och ekonomi ger nämnden ett underlag för verksamhetsutveckling, förbättringsarbete och resursfördelning. Modellen har utvecklats för äldreomsorg, men kan generaliseras. 5.3 Hur arbetar kommunen med utveckling av arbetsprocesser, uppföljning och kontroll? Motala har en stabil ekonomi, som varit i balans efter Kommunen anser sig också ha god kontroll på ekonomin, där flera nämnder tillämpar månadsuppföljning. Den enhet som lämnar en negativ prognos måste förklara, och påbörja ett arbete att arbeta in det hotande underskottet. Frekvensen för uppföljning av verksamhetsmålen varierar också mellan verksamheterna, minimum är inför delårsrapport och årsredovisning. Kommunen har ingen modell för hantering av målavvikelser. Den kommer att utvecklas när målen blir mer uppföljningsbara. Det kan också vara ett förbättringsområde att i förväg beskriva konsekvenserna vid avvikelser för ekonomi och mål.