Facket och den svenska modellen

Storlek: px
Starta visningen från sidan:

Download "Facket och den svenska modellen"

Transkript

1 Webbversion Facket och den svenska modellen reflektioner med anledning av Inglehart-Welzels WorldValueSurvey [1] av Bengt-Åke Wennberg och Monica Hane Vi har som två medlemmar i Föreningen Forskarbyn Ölsdalen sedan länge försökt belysa vilka nya fackliga strategier som kan tänkas växa fram i det moderna arbetslivet. Frågan har blivit betydelsefull för oss genom att vi liksom föreningens medlemmar i våra arbeten konfronteras med arbetslivets nya frågor och den fackliga positionen inför dem. Vi ser ett stort behov av konstruktiva fackliga strategier som kan minska ohälsan och bidra till ett mer produktivt arbetsliv. Den konkreta och faktiska grunden för att vi anser att det finns ett behov av nya fackliga strategier är arbetslivets transformation. Med transformation menar vi i detta fall övergången till det som ofta kallats ett "kunskapssamhälle". I föreningen har vi konstaterat att det karaktäristiska för denna transformation är att den i vår kultur sedan länge etablerade gränsen mellan teori och praktik allt mer har suddats ut. Därmed förändras relationerna mellan ledning, tjänstemän och arbetare, mellan politiker och medborgare och mellan experter och lekmän. Utvecklingen verkar leda till krav på omriktning för många institutioner som hämtar sin identitet från det gamla industrisamhället. Gränslösheten tycks också skapar en auktoritets- och normupplösning vilken påverkar hela samhället. Så vitt vi förstår omfattar denna förändring också den fackliga rörelsen som har behov av att söka sig en ny roll.[2] Som vi senare i denna artikel skall belysa med hjälp av Inglehart-Welzels WorldValueSurvey (WVS) så är arbetslivets transformation knuten till en radikal förändring av medarbetares syn på sig själva. Förr såg de sig som "utförare", en kugge i maskineriet och en medlem i ett kollektiv. Numera hyser de en önskan att se sig som "professionella aktörer". Man vill vara suverän och styra sitt eget liv, man vill ta ansvar för sina val och sina handlingar och man vill kunna se sig som "professionell" i meningen att fatta kvalificerade beslut inom sitt eget yrke och arbetsområde. Denna nya syn på sig själv skiljer sig från den som präglade oss vid tiden kring förra sekelskiftet. Då var idealet att vara stolt över sin förmåga till självbehärskning, renlärighet, ödmjukhet, pliktkänsla, moral och flit. Denna förskjutning i hur man vill och skall se på sig själv har medfört helt nya psykosociala påfrestningar i samhälle och arbetsliv. Dessa medför i sin tur stora ohälso- och produktivitetsproblem. Hur de hanteras har därför stor betydelse för den svenska välfärden och vår framtida FÖRENINGEN FORSKARBYN Ölsdalen 134, Degerfors, telefon

2 konkurrensförmåga. Problemen tolkas i allmänhet, både av arbetsgivare, fack och experter som psykiska och personliga problem och behandlas som sådana. Vi vill med denna artikel visa att problemen lika väl kan beskrivas som konsekvenser av det sociala systemets funktionssätt och etablerade samarbetsmönster. Dessa bägge skulle man med fackliga insatser sannolikt kunna påverka. Men svaret på vilka insatser som är lämpliga är inte givet. Det finns en stor okunnighet hos oss alla om fenomenens karaktär. Detta medför att den produktivitets- och välfärdspotential som ligger i de nya värderingar som illustreras i Inglehart och Welzels diagram inte fullt ut kan utnyttjas, människor far illa i onödan och samhällets resurser förslösas på meningslösa och fruktlösa åtgärder som bygger på en föråldrad bild av arbetslivet. Den svenska modellens framväxt Det fackliga perspektivet på arbetslivets transformation har på senare tid aktualiserats genom en doktorsavhandling på KTH av Andreas Bergsten med titeln "Fackets kulturkris".[3] Bergsten har i första hand mött representanter från tjänstemannafacket SIF men vi finner utifrån vår erfarenhet att de resonemang han för i sin avhandling också har bäring på andra fackförbund. De är också kongruenta med den problematik kring arbetslivets frågor vi själva engagerat oss i under det senaste halvseklet. Den svenska modellen växte fram efter ideliga strejker och konflikter på den svenska arbetsmarknaden. Enligt Bergsten så var en hierarkisk samordning och centralisering nyckeln till den svenska modellen. Denna modell fastställdes genom Saltsjöbadsavtalet Avtalet innebar att arbetsgivarna tillerkändes rätten att "styra", dvs. leda och fördela arbetet och "arbetarna" genom förhandlingar tillerkändes rätten till goda arbetsförhållanden och del i den "vinst" de medverkade till att skapa. Därmed hade konfliktanledningar som plågat flera andra industrialiserade länder undvikits. Modellen hade emellertid en avigsida. Denna skulle bli uppenbar i samband med den vänstervåg som följde med den så kallade 68-rörelsen. Modellen förutsatte nämligen en stark centralisering och samordning av lönebildning och andra förmåner. Den kunde upprätthållas genom att den hade en stabil politik inramning Sverige var i stort sett en enpartistat som gjorde att man kunde sätta press på arbetsgivarsidan med hjälp av en kraftfull social- och sysselsättningspolitik, en stark offentlig sektor och en aktiv arbetsmarknadspolitik. Den svenska modellen förstärkte således enligt Bergsten inte bara en tayloristisk samarbetsform inom arbetslivet. Den hade också en korporativistisk idé inom vilken en företrädarelit representerade väldefinierade gruppintressen. Det samförstånd som fanns mellan arbetsmarknadens parter, folkrörelserna och staten skapade ett närmast cementerat samverkansmönster och idéklimat. Denna politiska stabilitet låg till grund för den svenska välfärden under mer än ett halvsekel

3 Vi återfinner i den svenska modellen en stark uppdelning mellan teori och praktik dvs. principen att några planerar, ordnar och styr och andra underordnar sig detta och utför vad som skall utföras. Vi har kallat denna tankemodell för HPR (Hierarki, Paternalism och Regelstyrning). Fram till 68-rörelsen var denna modell självklar i Sverige. Man var så att säga född med den. Den tillämpades av alla, både av arbetsgivare, fack och av staten. Ingen protesterade mot den. Den fungerade väl genom att man delade upp intresseområdena mellan sig och aktade sig för att beträda varandras territorier. Enligt Bergsten förändrades detta förhållande kraftigt på 1970-talet. Sammanbrottet för modellen hade inte att göra med försämrad välfärd. Det byggde nästan helt på ideologiska utgångspunkter. Det är en rimlig tolkning att protesterna hade att göra med den individualisering som pågick och som illustreras av Inglehart och Welzels modell. Uppbrottet har ingått i en frigörelseprocess från de styrningsformer (HPR) som man som individ känt sig fången i. Protesterna fick ideologiska undertoner och konflikten mellan arbete och kapital återuppvåcktes. Parallellt med den maktkamp som följde av vänstervågen, och där olika grupper såg det som angeläget att säkra sin egen kontroll över utvecklingen, uppstod motkrafter som syftade till att bevara den svenska samförståndsmodellen. Det skedde därför vid denna tid en genomgripande demokratisering av arbetslivet. Det talades mycket om ekonomisk demokrati. Ur olika försök med självstyrande grupper och nya produktionsidéer i våra stora verkstadsföretag som exempelvis i Volvo, Saab och ABB föddes så tanken på "det goda arbetet". Arbetslivsfonderna stödde aktivt utvecklingen av "modellarbetsplatser". Arbetslivsvetenskapen blomstrade. Makten decentraliserades i takt med att den tidigare centraliseringen och den gamla samordningen blev allt mer omodern. Man talade därför allt mer om "indirekt styrning" och nätverksarbete. Ledningarnas kontroll tog sig allt mer formen av en regel- och målstyrning som inte lika lätt kunde anklagas för att vara hierarkisk och auktoritär. I linje med dessa nya idéer, och för att behålla sin kontroll, tog staten i många frågor initiativet från arbetsmarknadens parter och reglerade i lag sådant som parterna tidigare förhandlat om utan statlig inblandning. Utbildningsinsatser och organisationsutveckling handlade under slutet av 1970-talet om relationer, team och ledarskap. Man lade ner stort arbete på att göra det möjligt för människor att ändra sin inställning till sin roll i arbetslivet. Det tydligaste tecknet på denna utveckling var att förmännen och stora delar av den gamla staben lades ner eller flyttade ner på golvet. Det viktigaste medlet för få till denna omsvängning till stånd var att introducera förändringsstrategier genom vilka man som medarbetare i en verksamhet aktivt kunde medverka till att utforma de regler och principer som skulle gälla för deras egen produktion. HPR hade förvisso inte övergivits. Slutresultatet blev i alla fall en regelstyrning men just de som medverkat i förändringsarbetet kunde själva ta ställning till reglernas och principernas innebörd och värde och kunde därmed lätt acceptera dem. Problemen återskapades emellertid när en ny generation skulle ta över och när de i sin tur ville hävda sin roll som professionella aktörer. Detta gällde alldeles särskilt nyutnämnda chefer. Många styrmodeller som utvecklats ur den egna verksamheten ersattes vid sådana generationsskiften med konventionella produk

4 tionsstyrningsmodeller som alla hämtades från USA. Detta efterlämnade sorg, bitterhet och besvikelse hos de som varit med i den inhemska satsningen. Förändringsarbetet under dessa trettio år hade emellertid en annan, för många obekant, och mer långvarig effekt. Man kunde just i Sverige konstatera att arbetsplatser som utformats genom en förbättrad medverkan var mer produktiva än andra. En stor mängd forskningsprojekt visade att den trivsel och den känsla av medinflytande som uppkom genom de arbetsorganisatoriska försöken gav ökad produktivitet och friskare medarbetare. Vi lever därför numera på ett helt annat sätt än övriga världen med tanken att HPR är dåligt och att demokrati och samverkan lönar sig. Glansen har emellertid flagnat med tiden. Inglehart och Welzels WorldValueSurvey Sverige en (positiv) avvikare Forskningen, organisationsutvecklingsinsatserna och utbildningen under 1900-talets trettio sista år har således haft en avgörande effekt på människors identitetsuppfattning i Sverige. De har utgått från den svenska modellen och har varit annorlunda och mer genomgripande än motsvarande insatser i andra länder. De har lett fram till bilden av det vi kallat "den professionelle aktören". Det är svårt att se om det är kraven på nya produktionsidéer som drivit fram denna bild eller medvetenheten om potentialen i den professionelle aktören som drivit fram nya produktionsidéer. Nu är vi emellertid där vi är. Vi har, när det gäller värderingar en unik position i världen i Inglehart och Welzels diagram. I dag är alla eniga om att arbetslivet och konkurrensen kräver kundanpassad produktion, flexibel och ofta distribuerad och mindre arbetskrävande teknik och stort behov av integrering, koordination och samordning på lokal nivå dvs. direkt mellan respektive medarbetare. Arbetet är gränsöverskridande och de konventionella "stuprören" måste undvikas. Bilden av medarbetaren har således förändrats genom de utbildningssatsningar som gjorts. Den ideale medarbetaren skall vara självständig och välja sin insats utifrån en egen bedömning. Han eller hon skall ha en egen drivkraft genom sitt intresse för arbetet. Man måste kunna hantera osäkerhet och många relationer samtidigt. Man skall vara innovativ, kommunikativ och kreativ. Man skall ta ansvar för sin medverkan och kan ställas till svars. Man ser resultatet som en gemensam angelägenhet inte något som man gör för att göra chefen och arbets

5 givaren glad. Värderingarna i diagrammet visar vad som vi i Sverige tror gör verksamheten produktiv och effektiv. Denna bild skiljer sig avsevärt från vad vi trodde när produktivitet bara handlade om kvantitet och arbetsinsatsen om att göra så mycket som möjligt. Kraven på frihet som diagrammet visar medför emellertid också ett större kontrollbehov. Misstag kan innebära stora nackdelar, risker och skador för verksamheten som helhet. För att få framgång krävs därför medarbetare som är mer professionella, ansvarstagande och kompetenta på sitt område än förr. Därför läggs i dag allt mer resurser på personlig utveckling och kompetensutveckling. Inte för individens bästa utan för verksamhetens. Kvalitetssäkring och kvalitetsstyrning får också allt större betydelse. Det kan tyckas att det med professionella aktörer skulle vara lätt som en plätt att sköta en verksamhet. Alla de gamla svårigheterna med motivation och ansvarstagande borde rimligen vara borta. Man glömmer emellertid lätt att de tidigare svårigheterna var knutna till en produktionsidé som i dag är föråldrad. För att utnyttja den speciella kapacitet som växer fram genom professionella aktörer krävs det helt andra produktionsidéer och sätt att organisera arbetet. Svårigheterna försvinner inte. De blir annorlunda. Vår erfarenhet är att dessa nya förhållanden kräver en djupare förståelse för de interaktiva mönster som uppstår än vad man ännu hunnit tillägna sig. Man är fortfarande allt för mycket kvar i det gamla och återupprepar föråldrade resonemang. Men visst finns det undantag. Detta faktum har gjort både oss och Anders Bergsten nyfikna på hur en gemensam facklig praxis skulle kunna gestalta sig i vår tid. Med "praxis" menar vi då inte "praktik" till skillnad från teori utan hur man som facklig representant ser på den nya situation i vilken man nu befinner sig, vad man då väljer att göra och hur man resonerar och argumenterar för att motivera olika fackliga åtgärder. Dialoger är de alltid dialoger? I våra samtal om dagens arbetsformer betonar man betydelsen av dialog. När man talar om delaktighet och medverkan så ser man dialogen som en möjlighet att skapa ett gemensamt beslutsunderlag. Man framhäver betydelsen av att chefer och ledningar "lyssnar". Dialoger och samverkansmöten blir därmed ett sätt för de fackliga representanterna att få inflytande på företagsledningsfrågor vid sidan av de medbestämmandeförhandlingar som förs. Tanken tycks vara att professionella aktörer, genom att få relevant information, genom att de har samma mål och genom att de utgår från en gemensam värdegrund, kommer att välja att handla "rationellt" i enlighet både med verksamhetens och egna intressen. Rationaliteten bestäms av ledningen som beskriver hur man skall tänka. Facket "bevakar" att företagsledningen sköter sig och fattar beslut till fördel för deras medlemmar. Tyvärr visar sig denna föreställning ge en ofullständig bild av hur agerandet och besluten uppstår. Därför blir fackets strategier ofta verkningslösa. Ett skäl till att resonemangen inte stämmer är den problematiska relationen mellan ord och handling. "Di" kommer från grekiskans "diá" som betyder "genom" och "log" från grekiskans - 5 -

6 "logos" som betyder ord. Dialog skall därför tolkas som "genom ord". Begreppet dialog är därför en beteckning på den process med vilken man kan formulera sina erfarenheter och upplevelser i ett språk. I "dialoger" med andra får vi anledning att använda språket och knyta det till vår inre och yttre verklighet. Orden styr inte handlandet och handlandet kan inte enkelt omsättas i tankar och ord. För oss människor finns det ett mellanled som heter dialog. Detta har man på avdelningen för Industriell ekonomi och organisation vid KTH, där Andreas Bergsten doktorerat, tagit fasta på. Man har där utvecklat det man kallar dialogseminarier.[4] Bergsten har som underlag för sin avhandling genomfört ett stort antal sådana dialogseminarier med fackliga representanter för SIF och Unionen. En viktig utgångspunkt för hans forskning är att praxis knyter samman ord och handling. Genom att göra något och samtidigt tvingas formulera en beskrivning av det som händer, eller har hänt, uppstår kopplingar i hjärnan som gör det möjligt att mentalt återskapa skeendet och knyta an till det i ett samtal. De dialoger man genomför i dialogseminarierna syftar således till att knyta samman teori och praktik. När man föreställer sig att dialoger är ett medel för att ta fram och förmedla information som grund för beslut så bygger detta enligt Bergsten på en algoritmisk tankemodell. Algoritmer är de beräkningsprinciper som används för datorers programinstruktioner. I den algoritmiska modellen utformas instruktionerna så att beräkningarna i kombination med de data som matas in leder till ett väldefinierat resultat. Det kan då bara bli detta resultat och inget annat. Det finns ett givet och rätt svar på varje problem. Det finns en "best praxis". Denna kan människan lära sig och därmed komma fram till kloka beslut. Detta är en typisk tayloristisk idé. Men den har stora brister och leder till många felslut. Theory of mind Enligt dialogseminariemetoden är analogin den betydelsefulla komponenten i samtal och analyser. Hela idén med ett samtal är att man skall kunna identifiera sig med hur de andra tänker. Dialog och samtal innebär att man måste kunna föreställa sig att andra tänker annorlunda än man själv. Man måste med andra ord skapa sig en helt personlig uppfattning om hur andra tänker. Man måste helt enkelt skapa sig en egen och personlig "theory of mind". I dialogseminarierna kallar man det tänkande som behövs för att göra sig sådana föreställningar för analogiskt. För att ha förmåga att delta i samtal och överläggningar måste man kunna göra associationer och skapa liknelser Man måste således ha utvecklat egna metaforer och bilder så att man kan lägga dem till grund för en förståelse för de andras resonemang och därmed skapa sig en föreställning om deras tänkande. Man kan när det gäller dessa processer tala om fenomen som liknar de fysikaliska fenomenen induktion och resonans. Samtalandet inducerar bilder och tankar på samma sätt som ett magnetfält inducerar ström i en spole. Men samtalet kan också skapa resonans med det egna tänkandet på samma sätt som en stämgaffel skapar resonans i en klanglåda. När samtalet fortskrider och man genom sådana fenomen känner att man begriper varandra har man funnit en gemensam metaforisk bas. Låter man yrkesmän samtala så kommer därför det samtal de producerar, om de begriper varandra, att avslöja den underförstådda - 6 -

7 bild som deras resonemang bygger på och som är gemensam för deras praktik. Detta är hela poängen med dialogseminarierna. De syftar till att synliggöra praxiskunskapen. Bilden som fängelse Bilden har en logik som styr argumenterandet. Man tror inte att någon är en bulldozer. Man menar att dennes framfart kan liknas vid en bulldozers. Den bild som underförstått ligger till grund för logiken i ett resonemang har getts olika namn i forskningen. Vi har för vår del kallat den för en "väsensförklaring". En väsensförklaring är varken sann eller falsk. Den är bara lämplig eller olämplig genom att den bekräftar eller motsäger olika logiska resonemang. Några exempel kan illustrera detta. Så länge man trodde jorden var en sköldpadda skulle det vara obegripligt att tala om den som ett runt klot. Hur kan människor gå upp och ner? Så länge man såg ljuset som en vågrörelse kunde man inte föreställa sig det som kvanta/fotoner. När man trodde elden var partiklar som kallades flogiston var det inte möjligt att förstå dess natur som en oxidation. När jäsningsprocesserna uppfattades vara en konsekvens av organismer som uppstod ur (uralstring) dött organiskt material kunde man inte föreställa sig att det handlade om faktiska i luften existerande mikroorganismer. När livet uppfattas som en speciell egenskap hos enbart organismer kan man inte föreställa sig att elektroner och molekyler under vissa bestämda förhållanden kan "svärma" och gemensamt bete sig som en organism och ha ett "liv". Så länge man tror att människans handlande styrs av någon övergripande lag eller kraft kan man inte uppfatta kollektivt agerande som en följd av språkliga aktiviteter (diskursiva praktiker) och interaktiva processer. Ovanstående exempel har enbart valts för att illustrera dialogseminariernas poäng, nämligen att resonemang som refererar till andra bilder än dem som är "inarbetade" hos dem man samtalar med blir obegripliga. Sådana utsagor faller på "hälleberget". När Bergsten genomfört sina dialogseminarier har han kunnat konstatera att det inte, som han hade hoppats, vuxit fram någon stabil bild av en gemensam facklig praxis trots att de som deltagit i seminarierna är aktiva och kompetenta fackliga representanter både på central och på lokal nivå. Hans ursprungsfråga vad som var kärnan i det fackliga kunnandet kom under seminarierna att vidgas till frågor om fackets roll, identitet och relevans i samtiden. Varje gång hans egen fråga om kärnan i det fackliga kunnandet ställdes så flyttade man sig snabbt från att försöka beskriva hur verksamheten bedrevs till att ställa sig frågor om vad den är till för. Det fanns visserligen många deltagare som ansåg sig ha svar på praxisfrågan för - 7 -

8 sin egen del men det skapades ingen resonans och i samtalet kom de att var och en för sig cirkla runt sitt eget tema. Dialogerna visade således inte på någon samlande metafor. Bergsten drog då slutsatsen att det trots allt måste finnas en sådan gemensam bild men att denna var föråldrad, meningslös eller otillåten att använda. Den osynliga bilden fungerade som ett slags "fängelse" för diskussionen eftersom det var den enda bild man kunde utgå ifrån men också den enda bild som inte kunde användas. Bergsten liknade processen med ett antal människor som var instängda i ett rum med en dörr som gick inåt men där alla trodde att den gick utåt och därför inte kunde lämna rummet. Bergsten kunde också visa att den motstridiga och inkongruenta argumentation som pågick i samtalen hade sin motsvarighet i officiella dokument och presentationer. Bergsten formulerade på grund av detta om sin forskningsfråga till: Hur kan svårigheter att gestalta en facklig praxis i dialogseminarierna förstås som en följd av "bilder som håller oss fångna". Bergstens slutsats överensstämmer med vår egen. Det finns en bild som blivit ett fängelse. Inte bara för den fackliga rörelsen utan också för den svenska modellen och hela det svenska politiska etablissemanget. Här lämnar vi därför för ett ögonblick Bergstens avhandling. Integreringsproblematiken Placeringen i övre högra hörnet av Inglehart och Welzels diagram antyder att medarbetare numera önskar en hög grad av autonomi och självstyrning. Ett vanligt argument mot autonomi och självorganisation är att man anser att utvecklingen har "bevisat" att människor drivs av egennytta och att en stark ledning därför behövs. Man lutar sig då mot den engelske sextonhundratalsfilosofen Thomas Hobbes.[5] Hobbes ansåg att man måste acceptera att makten ges till en stark ledning till och med en diktator eftersom människor annars skulle utveckla sin girighet och inte ta ansvar för varandra. Vi börjar här ana den bakomliggande och låsande bilden. Bilden av behovet av HPR bygger på en föreställning om människans drivkrafter som sedan länge visat sig vara olämplig. Hobbes påstående att människor strävar att maximera sin egennytta en föreställning som också är tongivande i den neoklassiska nationalekonomin har egentligen aldrig på allvar ifrågasatts. Man har för det mesta tagit det för givet. Bo Rothstein, professor i statskunskap i Göteborg, har gjort en omfattande genomgång av olika studier som behandlar ämnet och konstaterar att Hobbes antagande också ur vetenskaplig synpunkt måste ifrågasättas.[6] - 8 -

9 Inglehart och Welzels diagram skall därför inte tolkas som att vi går mot en mer egoistisk människa, utan snarare tvärtom. Mänskligheten tycks istället enligt dem gå mot att man allt mer förkastar en hierarkisk och auktoritär styrning. En sådan riktning är naturlig att tänka sig av det enkla skälet att den är förenlig med den kunskaps- och tekniska utveckling som skett och med kunskapsutvecklingen inom psykologin där man allt mer ser framväxten av en personlig suveränitet som önskvärd. Numera verkar man till och med uppfatta den personliga suveräniteten som själva drivkraften för livskvaliteten. De två utvecklingstendenserna i den horisontella och vertikala axeln är därför kopplade till varandra. Den ena följer av den andra. Welzel konstaterar att utvecklingen går fram och tillbaka enligt pilen i figuren. Det är omöjligt att skapa solidaritet med yttre pålagor. De integrerande principerna måste växa fram inifrån som en följd av önskan om självständighet men motsättningarna mellan frihet och integrering gör att man ofta misslyckas och faller tillbaka i gamla mönster. För Sveriges del gäller att styrande åtgärder enligt HPR, och som man vanemässigt tillämpar sedan gammalt, konfronterar och blockerar den frigörande kraften. Den kan då inte fångas upp av integreringssträvandena. Vi verkar här ha en illustration av vilken bild som fungerar som ett fängelse. Vi vet från praktisk erfarenhet att en allmänning kan fungera väl. För svensk del är det gamla trösklaget ett bra exempel. För att förstå hur trösklaget är möjligt måste vi förkasta den bild som Thomas Hobbes målat upp åt oss och enligt vilken vi måste ha en diktator eller fadersfigur som med HPR håller ordning på och leder oss. [7] Rothstein och många andra forskare har således visat, bland annat de senaste två årens nobelpristagare i ekonomi, att det för den sociala människan är ett i allra högsta grad möjligt, rationellt och rimligt beteende att skapa en "allmänning" och då frivilligt följa de interaktiva principer som gör denna allmänning stabil och konstruktiv. Principerna följs trots att man därmed kan tvingas avstå från att maximera sin egen behovstillfredsställelse. Vi behöver således inte förutsätta en orealistisk altruism eller en närmast fundamentalistisk moralisk inställning för att förklara fenomenet "trösklaget". Vi behöver heller inte tänka oss - 9 -

10 att människor måste underkasta sig en ledare för att samordningen skall ske. Det är helt andra integrerande principer som är aktuella. Vi måste således överge Thomas Hobbes modell på samma sätt som vi övergett tanken på att ljuset "bara" kan beskrivas som en vågrörelse. Vi måste försöka finna en helt annan metafor. Ett steg mot en sådan metafor, och en möjlighet att förstå varför trösklagets beteende är "rationellt", är att utgå från våra kunskaper om människans identitetsbildning. Identitetsarbetet Sven-Erik Liedman, professor emeritus i idé och lärdomshistoria, har i en festskrift till Jan Bärmark belyst begreppet "identitet".[8] Liedman pekar på skillnaden mellan de latinska orden ipse och idem. Idem är det ord från vilket ordet identitet kommer. Det betyder enligt Liedman egentligen densamme. Vi delar identitet med dem som i något avseende är oss lika. Ipse betyder enligt Liedman själv, ego ipse följaktligen jag själv. Däremot betyder inte ipse att man är unik och olik alla andra. Man är bara särskild. Man är separerad från mängden. Man är en individ. Det är detta som individualiseringsprocessen i Inglehart och Welzels diagram handlar om. Man vill känna sig som ett "jag" en speciell person. Detta är en universell och mänsklig process. Att förneka någons "jag" leder till kränkningar, störningar och frustration och ångest. När vi talar om en professionell aktör handlar det om idem vad man vill vara identifierad med. Det vill säga det "jag" man vill vara. Detta är olika i olika kulturer beroende på den bild som förmedlats genom de dialoger man medverkat i. Två andra ord som Liedman tar upp i sin essä är orden alter och alius. Enkelt uttryckt betyder alter en annan av samma slag och alius en annan av ett helt annat slag det vill säga en främling. Det två orden knyter an till sociala förhållanden. Uppfattas någon som alter är denne begriplig och kontaktbar. Denna någon är möjlig att förstå genom att man förstår sig själv. Begripligheten och gemenskapen skapar en pålitlighet. I förståelsen av alter ingår en föreskrift för hur man bör vara i relation till de andra och vad som fordras av en i det sociala samspelet. Man får en plats. Att acceptera ett paternalistiskt bemötande kan exempelvis medföra att man får en social placering som ett "barn". Det kan därför bli acceptabelt att man i framtiden behandlas som ett "barn" och tvingas följa de samspelsregler som gäller för ett sådant. För några personer, situa

11 tioner och i speciella sammanhang kan detta vara önskvärt men en sådan dialog kan också blockera möjligheten att vidmakthålla och utveckla en bild av sig som professionell aktör. Att acceptera en social position som "förälder" kan på samma sätt leda till krav och fordringar man inte kan ställa upp på. Den fackliga rörelsen och den statliga politiken har exempelvis ofta tagit på sig en föräldraroll gentemot sina medlemmar och undersåtar. I en värld med professionella aktörer blir ett sådant åtagande föråldrat. En alter oberoende av roll ingår i den egna gemenskapen. Det är någon man kan identifiera sig med. En alius är enligt Liedman en obekant som man inte vet hur man skall hantera och umgås med. En alius är någon som man inte ser sig ha något gemensamt med. En alius passar inte in i det sociala sammanhanget. En "alius" är per definition opålitlig. Människor söker därför undvika att i andras ögon bli en "alius". Om det fackliga arbetet exempelvis präglas av en föräldra-barn-relation blir den professionelle aktören en alius. Om alla andra visar solidaritet blir det farligt att inte vara solidarisk eftersom man då kan bli utesluten ur gemenskapen etc. Identitetsbildning som ett interaktivt fenomen En svensk forskare, Johan Asplund, har postulerat att det i det sociala livet finns en elementär form av interaktiv samverkan som han kallat social responsivitet. Så här skriver Asplund om detta: Nyckelbegreppet omfattar två led "socialitet" respektive "responsivitet". Ingetdera uttrycket behöver konfundera läsaren; de betyder vad de ser ut att betyda. "Socialitet" kan översättas med "samhällelighet" eller "sällskaplighet". Responsivitet är bildat till "respons" med betydelsen "svar" eller "gensvar". [9] I en mänsklig samvaro kommer den ena personens handlande att vara ett gensvar på den mening man lägger i vad den andra personen gjort. Detta föranleder i sin tur ett gensvar från den första som lägger sin mening i skeendet. Man kan i dessa fall tala om en typ av "kommunikation" även om man inte yttrar ett ord. Denna kommunikation manifesterar de sociala identiteter som man får och tar sig. Dessa existerar till dess att den interaktiva situationen upplöses. Det är således genom den sociala responsiviteten som identiteten bekräftas. Människans viktigaste drivkraft kommer således inte från behovstillfredsställelse utan från identitetsarbetet genom vilket man i samspelet med andra vill bevara och utveckla sin bild av sig själv både för sig själv och för andra. Instrumentella överväganden och medveten behovstillfredsställelse hör till det Bergsten kallar sekundärprocesser. Den sociala responsiviteten tillhör däremot till primärprocesserna. De senare styr de förra. Därför är de interaktiva processernas natur viktigare att utforska än människans "behov". Därför är arbetsorganisation en fråga om sociala relationer och ett interaktivt socialt samspel snarare än en fråga om personlighetsfaktorer och hur hjärnan fungerar

12 De nya hälsoriskerna[10] En person som ser sig som utförare utför precis det som man åtagit sig och kan mycket väl vara stolt över detta. Man kan drabbas av allvarlig stress när arbetets krav överstiger den egna förmågan och oroa sig för att detta påverkar ens ställning på arbetet. Kontrollen över inflödet blir då viktigt så att man kan ta pauser och få återhämtning. Men ansvaret för att man gör det man gör och förväntas hinna det man ålagts ligger hos ledningen. För professionella aktörer är det annorlunda. Professionella aktörer väljer att ansluta sig till ett socialt system (organisation, företag, grupp etc.) för att få större verkningsgrad när det gäller att förverkliga sina ambitioner. Arbetet ingår i det egna "jag-projektet". Det är detta som kallas "self expression values" i den horisontella axeln i Inglehart och Welzels diagram. Professionella aktörer kan därför känna sig marginaliserade om de inte ges möjlighet att medverka i arbetet på ett sätt som de förväntar sig. De kan också känna sig frustrerade när de tvingas tumma på sin egen övertygelse om vad som är bäst för verksamheten. De kan också hamna i ett tillstånd av desorientering om de upplever att det existerande normsystemet är motsägelsefullt eller om det saknar gemensamma referenspunkter. Marginalisering, frustration och desorientering är ett hot mot deras sociala existens. Allt detta är sociala fenomen som kan påverkas av omvärlden.[11] Om påfrestningarna är kortvariga, om situationen kan redas ut och om den professionella relationen kan återställas innebär de ingen hälsorisk. Om de emellertid kvarstår och den yttre situationen inte förändras så kan stresspåslagen leda till det som kallas utmattningsdepression och/eller utslagning. Detta är synnerligen allvarliga tillstånd som således kan misstas för att vara psykiska störningar och personlighetsbrister när de egentligen bottnar i en olämplig psykosocial miljö som förstärks av inkongruenser i samhällets normsystem. Allra mest allvarligt är att de åtgärder man tidigare såg som lämpliga för att förebygga och motverka stress gör frustrationen värre. Att säga till någon som är otillfredsställd med sin förmåga att uppnå för sin egen del viktiga mål att gå hem och vila sig gör bara saken värre. Det intressanta med dessa reaktioner är också att de inte är uttryck för en dålig arbetsmiljö i traditionell mening. Funderar man över dem så inser man att de snarare är uttryck för produktivitetstjuvar. I en modern verksamhet där man vill ta vara på den samlade medarbetarkraften kommer dessa påfrestningar att blockera denna möjlighet. Det finns i dessa fall ingen motsättning mellan att lägga resurser på att försöka upplösa dessa problem och att lägga resurser på att åstadkomma en effektiv verksamhetsutveckling

13 Allmänningens tragedi Integrationsproblemet handlar således om att etablera interaktiva principer som medför att individen känner sig stolt över sig själv och trygghet i det sociala sammanhanget men samtidigt ges möjlighet att agera på ett sätt som värnar om det som är gemensamt. Bo Rothstein, professor vid statsvetenskapliga institutionen vid Göteborgs Universitet, beskriver dagens ekonomiska lönsamhetsprinciper det vill säga att man hedras om man vinner så mycket man kan som en social fälla. Andra författare exempelvis årets nobelpristagare Elinor Ostrom kallar samma samtidsproblem för allmänningens tragedi.[12] Så här formulerar Rothstein problematiken: Vi tänker oss en situation där det som skall åstadkommas kräver ett omfattande samarbete av människor eller av organisationer. Det kan gälla allt från att bidra till landets försvar, ställa upp och städa i det kooperativa daghemmet, eller att hålla lönebildningen under kontroll eller att inte förstöra gemensamma naturresurser. Således 1. Situationen är sådan att "alla" vinner på att "alla" väljer att samarbeta. 2. Men om man inte litar på att "de andra" samarbetar är det meningslöst att själv välja att samarbeta eftersom det som skall åstadkommas kräver att åtminstone de flesta andra också samarbetar. 3. Det betyder att det kan vara rationellt och socialt acceptabelt att inte samarbeta om man inte litar på att "de andra" också samarbetar. 4. Slutsats ett effektivt samarbete för gemensamma ändamål kan bara uppstå om man litar på att "de andra" väljer att samarbeta. 5. Utan denna tillit slår den sociala fällan obönhörligen igen, dvs. vi hamnar i en situation där "alla" får det sämre, trots att "alla" inser att man skulle tjäna på att välja att samarbeta. Det är detta som kallas allmänningens tragedi. (Ur Rothstein B (2003): Sociala fällor och tillitens problem) [13] Återför vi dessa resonemang till Inglehart och Welzels diagram så inser man att personlig suveränitet visserligen är önskvärd men att en sådan önskan, om man inte samtidigt gemensamt underhåller sunda interaktiva principer, skulle kunna medföra att verksamheter hamnar i den sociala fällan. Man kan således inte bara förstärka den identitet som innebär att det är bäst att vara bäst och vinna mest. Man måste också förstärka den identitet som hedrar och beundrar solidaritet och omsorg om allmänningen. För att verksamheten skall undvika den sociala fällan måste således medarbetarna, samtidigt som de hävdar sin suveränitet, lita på att de andra ställer upp, gör sin del av arbetet och tar sitt

14 ansvar för helheten. Detta är en solidaritetsakt snarare än en ledningsfråga. Den fråga som måste lösas i det svenska arbetslivet, om vi vill utveckla den svenska modellen, är därför hur vi kan hantera tillitsproblemen mellan professionella aktörer utan att tillämpa HPR. Det är här som den fackliga rörelsen har en viktig roll eftersom "ledningen" vad den än gör ständigt kan misstänkas för att styra med HPR vilket de professionella aktörerna numera närmast instinktivt värjer sig mot. Många svenska chefer konstaterar i detta avseende att det är en stor skillnad att vara chef i Sverige och utomlands. Både Rothstein och Ostrom konstaterar i detta sammanhang att de regler som behöver tillämpas måste växa fram inifrån genom konstruktiva överenskommelser. Dessa överenskommelser måste göra det möjligt att värna både om det gemensamma resultatet och om den personliga suveräniteten. Enligt Ostrom måste man inom en sådan allmänning dessutom vara beredd att som enskild medlem och som kollektiv ta ansvar för att utöva kritik och sanktioner mot dem som sviker förtroendet. Detta är en helt ny roll för den fackliga rörelsen som vanligen haft som uppgift att stå på medlemmens sida mot arbetsgivaren oberoende om denne handlat osolidariskt mot kollegorna eller verksamheten. Det handlar således om att utifrån demokratiska principer bygga upp ett slags kollektiv förståelse för vad som måste gälla. Ett sådant åtagande ligger mycket nära fackets ursprungsidé. Kollektiv kompetens och svärmteori Flera organisationsforskare har visat på att verksamhetens kompetens inte är detsamma som summan av alla individers kompetens. Detta är ingen anmärkningsvärd upptäckt. Det är ett känt fenomen inom bland annat lagidrotterna. De flesta föreställer sig att det då handlar om en aspekt av moral, motivation, solidaritet etc. Det rimliga vore förstås att man istället såg denna skillnad som en aspekt av kompetens. En del forskare har därför kallat detta fenomen för "kollektiv kompetens". Men kollektivet som sådant har inte någon mystisk egenskap som kan kallas kompetens. Det är individen som har en alldeles speciell kunskap om kollektivet som gör att kompetensen i vissa samverkansmönster blir bättre utnyttjad än i andra. En metafor för en samverkan mellan autonoma individer som uppvisar denna kollektiva kompetens är myrsamhället. Varje myra är självständig och suverän. Myrsamhället har ingen kung, regering eller parlament. Det finns ingen linjeorganisation. Mönstret och samordningen i ett myrsamhälle uppstår genom de interaktiva principer som varje enskild myra tillämpar.[14] Datasimuleringar visar, att trots att varje myra tillämpar enkla och primitiva interaktiva principer så kommer det gemensamma mönstret av alla myrornas interaktioner att uppvisa en mycket avancerad ordning. Myrsamhällen visar sig således trots de enkla interaktiva principerna vara kapabla att lösa mycket svåra problem. En väsensförklaring som beskriver mänskligt samspel som dynamiska, interaktiva och emergenta processer av typ dem som finns i ett myrsamhälle är också helt i överensstämmelse med den nya naturvetenskapliga världsbilden och modern biologisk forskning.[15]

15 För en utomstående iakttagare kan det verka som om myrsamhället, liksom den mänskliga organisationen, har en "kollektiv intelligens", följer någon slags "naturlag" och följer en "ledare". I verkligheten ligger ordningen inbäddad i den struktur som styr interaktionerna. Dessa interaktioner hänger i sin tur samman med varandra på ett unikt sätt. Man skulle kunna säga att myrsamhället har en "mening" som alla myror omfattar. Det är denna mening som gör att samhället överlever och ständigt reproduceras. Om denna mening skulle försvinna skulle koordinationen omintetgöras och myrsamhället lösas upp.[16] Man brukar skilja mellan konstituerade och normativa regler. De konstituerade interaktiva principerna det vill säga vad man i olika situationer väljer att göra, kan liknas vid myrstigar. De är upparbetade mönster som alla av erfarenhet vet fungerar och som därför används. De interaktiva principer man lär sig tillämpa syftar till att göra sociala mönster pålitliga, det vill säga förutsägbara och förklarliga. Genom att de används stärks tilliten till varandra. De hör vanligen till primärprocesserna och är något man tar för givet och tillämpar utan att närmare tänka på det. Principerna bygger på analogt tänkande. Taylor, med sin vetenskapliga företagsledning, byggde sina produktionsmodeller på ett algoritmiskt tänkande. De olika momenten skulle utföras i en på förhand bestämd sekvens som ledde till ett resultat och en produktivitet som man på förhand kunde räkna ut. Genom att följa denna produktionsmodell uppnåddes det önskade resultatet. Modellen förutsätter att det finns mycket litet "slack", det vill säga tillfällen till variation där man kan tänka sig olika val och alternativ. En sådan idé upplevs förtryckande och till-ingen-görande. Normativa samarbetsprinciper av algoritmisk typ är, på grund av att de "hittats på" i avskildhet, alltid godtyckliga i förhållande till de interaktiva principer medarbetarna själva lärt sig använda. Införandet av normativa regelsystem bryter därför sönder de kollektivt uppbyggda strukturerna. Normativa pålagor passiviserar människor genom att deras fokus flyttas från vad som är produktivt att göra i situationen till att fundera över vad "systemet" säger att man skall göra. Eftersom principerna är normativa och utan kontakt med naturliga samverkansmönster är det dessutom svårt för medarbetarna att förstå "systemet" och hur det är tänkt att fungera. Eftersom de inte varit med att skapa det kan de heller inte på egen hand fundera ut hur det egentligen är konstruerat. Man blir då beroende av ständig hjälp av systemkonstruktörerna för att fatta rationella beslut. HPR är således något oönskat i ett modernt arbetsliv med professionella aktörer Paradoxalt nog kan därför användningen av koncepts och pålagda samarbetsprinciper minska effektiviteten snarare än att fungera som en hjälp hur bra de än är. Vanligen tror man att det är ledningens uppgift att genomföra förändringar. Men om man betänker att sådana försök naturligtvis, och alldeles särskilt om ledningen förespråkar ett "koncept", förstärker olämpliga hierarkiska resonemang så inser man med utgångspunkt från Inglehart och Welzels diagram att det är olämpligt att lägga detta ansvar på cheferna om det inte handlar om att komma till rätta med allvarliga missförhållanden och en destruktiv kultur. Förändringen måste starta i deltagarnas missnöje med det existerande eller deras nyfikenhet på något nytt. Detta ger facket genom sina medlemmar en helt ny roll i verksamheten

16 Samtidigt som en algoritmisk planering kan ha stora fördelar kan den således i olyckliga fall komma i stark konflikt med de interaktiva principer som man av erfarenhet behöver tillämpa och som leder till goda resultat och en ökad tillit mellan aktörerna. En organisationsförändring kan således vara olämplig både till innehåll och till form. Den kan helt enkelt komma att radera ut den kollektiva kompetens som finns och därmed försämra verksamheten snarare än att förbättra den. Detta kan vara svårt för ledning och chefer att förstå eftersom de inte är direkt involverade i det interaktiva mönstret. Också här har facket genom sina medlemmar en viktig roll. Organisatorisk sårbarhet och ohälsa Vi hoppas det har framgått av det föregående att verksamheter, som ofta kallas kunskapsföretag, och som är starkt beroende av att medarbetarna ser sig som professionella aktörer, också behöver värna om och utveckla sin kollektiva kompetens. Det är då viktigt att komma ihåg att kollektiv kompetens inte är en fast och stabil egenskap hos verksamheten eller organisationen. Den kollektiva kompetensen är ett uttryck för att varje enskild medarbetare förstår att klokt använda och vidmakthålla det nödvändiga interaktiva mönstret och värnar om dess principer. Det interaktiva mönstret, och de principer som behöver tillämpas för att upprätthålla det, kan således liknas vid den allmänning vi talat om tidigare. Det finns mycket som skulle kunna blockera den kollektiva kompetensen och där fackets synpunkter blir viktiga. I våra samtal med fackliga representanter har ett antal sådana händelser noterats: Byte av personal, och då särskilt av chefer eftersom dessa har en större legitimitet som modeller än övriga. Det är ofta närmast omöjligt att skapa ett interaktionsmönster som chefen inte känner sig bekväm med. Detta sätter stora begränsningar för den kollektiva kompetensen. Missbruk av någons engagemang och solidaritet. Medarbetare som har ansvar för verksamheten rycker gärna in och kompenserar för brister i samarbetet för att resultatet skall bli gott. Detta gäller också ofta många chefer som tar helger och kvällar till hjälp. I längden fungerar detta naturligtvis inte och det hela bryter samman när vederbörande ger upp, blir sjuk eller slutar. Missbruk av makt. Varje socialt mönster innebär uppbyggnad av lojalitetsband som i princip fungerar som källor till makt och inflytande för vissa individer och grupperingar. I ett konstruktivt mönster innebär denna olikhet att inflytandet utövas till fördel för verksamheten. Alla upplever då ett större inflytande. I ett destruktivt mönster kan olikheten i inflytande och makt riktas inåt och göra vissa till "offer" för andras utagerande och hävdelsebehov. Det är detta som exempelvis händer vid fall av mobbing. Organisationsförändringar och nya verksamhetsprinciper. Sådana kan naturligtvis vitalisera verksamheten genom att de förstärker och tydliggör mönster som redan visat sig framgångsrika men som blockerats av gamla föreställningar och relationer. Men de

17 kan också innebära en stor påfrestning på den kollektiva kompetensen genom att medarbetarna är osäkra på och ovana vid att använda dem. Ofta tänker man sig att förändringarna skall göra det enklare att hantera vissa svåra frågor som tidigare inte lösts så bra. Normativa förändringar måste då föregås eller följas upp med åtgärder för gemensam kompetensutveckling. Goda informations- och styrsystem är extremt viktiga för att medarbetare och projekt skall kunna koordinera sina insatser med varandra och vara säkra på att det som görs är fördelaktigt för verksamheten. I en konventionell, gammaldags verksamhetsstyrning används emellertid systemen för att styra och följa upp verksamheten "på distans". Detta har ibland kallats "management by numbers". Sådana styrsystem fokuserar vanligen på resultatet och inte på den information som medarbetare behöver för att komma dit. Detta är till stor nackdel för arbetet. Hur än systemen utformats så har man emellertid anpassat sitt mönster till dem. Det kan därför innebära ett allvarligt avbräck om de ändras. Störningar i det interaktiva mönstret innebär inte bara en allvarlig produktivitetsförlust. De skapar också friktioner medarbetarna emellan som i sin tur genererar de hälsorisker vi talat om. Konventionellt arbetsmiljöarbete blir irrelevant. I det moderna företaget är det verksamheten som sådan som utsätter medarbetare för påfrestningar. Risker uppstår om man inte förstår dessa påfrestningars karaktär och därför inte har stödstrukturer som kan mildra dem och fånga upp destruktiva effekter. Ett exempel på situationer som man tagit upp med oss är att man i många företag i dag på samma sätt som i filmindustrin är så pressad av konkurrensen att man "säljer" resultatet av utvecklingsprojekt innan de ens har startat och innan man vet att projektet går att genomföra. Man måste helt enkelt lita på att man kan sätta ihop ett team som kan lösa uppgiften. De som väljs in i teamet måste klara arbetet och demonstrera sin duktighet annars blir de inte önskvärda och inte valda nästa gång. Exemplet kan verka extremt men faktum är att de flesta kvalificerade arbeten utvecklas åt detta håll. Det finns många skäl till att missförhållanden i denna typ av arbetssituation inte uppmärksammas eller kommer upp till ytan. Främst för att de berörda personerna själva inte vill utsätta sig för att bli marginaliserade eller utpekade som gnällmånsar. Arbetet kan också lätt bli som en drog genom vilken man hela tiden söker en bekräftelse man inte kan få. De fackliga representanterna konstaterar att man i dessa fall har stora möjligheter att som fack, och utan att gå in på person, peka på strukturella problem som både riskerar projektets framgång och deltagarnas hälsa. Fackets roll i detta fall blir att ge medlemmarna en röst. Något som ledningen aldrig kan göra

18 Att bryta HPR-kulturen De fackliga representanterna konstaterar i våra samtal att HPR-kulturen är synnerligen stark. Den tränger ända ner i deras egna led. Nackdelen med denna kultur är uppenbara. Den ger chefer och ledning en legitimitet och makt som är orimlig i förhållande till människors önskan att se sig som professionella aktörer. Ledarskapsdiskussionen bygger på en paternalistisk modell där chefer skall vara goda föräldrar på ett sätt som är ovärdigt deras medarbetare och dessutom ställer orimliga krav på dem. Ytterst få chefer kan i praktiken leva upp till dem och därför blir verksamhetsproblemen inte konfronterade och åtgärdade. Eftersom HPR-kulturen är så dominerande och stark i de grupper som representerar arbetsgivarsidan, är det mycket osannolikt att den kommer att förändras om den inte får ett mothåll. Ett sådant mothåll kan växa fram ur den fackliga rörelsen på samma sätt som i början av 1900-talet då arbetaren från att tidigare betraktats som omyndig av etablissemanget byggde upp en respekt för sin röst. Processen beskrivs i Olle Josephsons bok "Arbetarna tar ordet". Liknande berättelser finns från samma tid och andra grupperingar. [17] Något som liknar denna tidiga folkbildning måste sannolikt uppstå i vår tid för att bryta HPR. Poängen är att det handlar om en kombinerad frigörelse- och demokratiseringsprocess. Något som också framgår av Inglehart och Welzels diagram. Man kan utan tvekan konstatera att HPR-kulturen är fast i ett algoritmiskt tänkande medan det nya arbetslivet med sin mer interaktiva karaktär har stort behov av ett analogiskt tänkande. Intressant nog har därför de dialogseminarier som Bergsten bygger på stora likheter med de studiecirklar som startades i början av 1900-talet och som medförde en kunskapsutveckling genom vilken arbetarrörelsen kunde konfrontera överheten. Något liknande kan hända igen. Vikten av samverkansavtal och arbetsplatsträffar De fackliga representanterna påpekar med anledning av ovanstående resonemang vikten av samverkansavtalet. Detta gör det möjligt att skapa forum för samtal om olika frågor. Ett sådant viktigt forum är arbetsplatsträffarna. Problemet är att dessa oftast av ledningen används för informationsutbyte och inte för samtal kring sådana frågor som skulle göra det möjligt att uppmärksamma de nya arbetsmiljöriskerna. Samtal av analogisk typ skulle också ge en möjlighet till att utveckla kunskaper och insikter om den typ av frågor som är viktiga i det nya arbetslivet. När vi talar om frustration, marginalisering och desorientering så är de kopplade till personliga reaktioner som berör känslolivet och kognitionen. Man skulle kunna tro att det som då behövs är samtal som bygger på individual-, familje- eller gruppterapeutiska modeller. De fackliga representanter vi mött ifrågasätter inte att sådana arbetsätt skulle kunna vara användbara men det vore fel att inrikta samtalen mot sådana aktiviteter. Vad som måste uppstå är autentiska dialoger mellan deltagarna som syftar till att sätta ord på sina upplevelser och klargöra och utforska konsekvenser av det interaktiva mönstret. Visst har man stor nytta av problem- och konfliktlösning och analytiska resonemang kring en

19 mängd frågor. Det som Bergsten kallar det analogiska tänkandet och användandet av metaforer är emellertid ofta okänt i arbetslivet. Vi håller med Bergsten om att först om det blir möjligt att genom samtal utveckla en förståelse för verksamheten och sin egen roll i denna så blir det möjligt att effektivt handskas med de nya frågor och problem som berör samarbetet mellan professionella aktörer. Vägen dit verkar emellertid vara lång. Anomi Vi brukar säga att vi genom att ta tag i dessa frågor drar i midgårdsormens svans. Midgårdsormen slingrade sig enligt sagan runt hela jorden. Vi hoppas alltid att det skall vara något litet och enkelt som vi måste reda ut men det visar sig nästan alltid att frågan är av en sådan karaktär att det blir som att försöka vända hela jorden. Andreas Bergsten och Karin Johannisson har, genom att föra fram begreppet anomi, gett oss en ledtråd till varför det kan kännas på detta sätt. Så här skriver Karin Johannisson[18] Émile Durkheim skapade anomi. Det är både välkänt och märkligt okänt. Befriat från sin torra sociologiska dräkt vore det värt en renässans. Sammansatt av grekiskans a, icke och nomos, lag och med en bestämd historia under senantiken betyder det laglös, regellös. Mer precist står det för ett tillstånd av desorientering och förvirring utlöst av samhällets brist på sammanhållande normsystem Anomi betecknar således både ett samhällstillstånd och ett individtillstånd. Den helt centrala utgångspunkten är att samhällets mentala tillstånd överförs på individen. I det anomiska samhället driver människan omkring i en ogenomskinlig verklighet. Sociala och moraliska normer är motstridiga, oklara eller obefintliga. Hennes känslor och sinnestillstånd präglas av otillfredsställdhet och obestämd vrede, känslor som riktas mot henne själv, mot andra eller mot samhället och livet i allmänhet. Anomi är alltså ett kris och depressionsbegrepp. Det är också en tidsdiagnos. Moderna uppslagsverk definierar det som ett tillstånd som uppstår i tider av snabb strukturell förändring, då de värden som stärker social sammanhållning minskar i synlighet och individen blir hängande mellan olika normsystem. Anomi är namnet på en social patologi, en samhällssjuka. Som gjort för att sätta namn på vår samtida sjukdomskänsla kan man tycka, Bergsten har, liksom vi, börjat med att observera diskurser och vad som händer när man försöker föra samtal om aktuella frågor i arbetslivet. Han har då funnit att begreppet anomi så som det beskrivs ovan ger en bra bild av erfarenheterna. När vi läst hans avhandling tycker vi att denna bild också i stora drag stämmer med vår. Det är intressant att analysen har tagit just denna riktning. Vi börjar således inte med att förstå begreppet anomi. Vi använder anomi för att förstå vad vi möter i arbetslivet. Om Karin Johannisson har rätt och vår tid präglas av anomi så är det förklarligt om människor frenetiskt försöker formulera nya normsystem och teorier för att fylla det svarta hålet. Genom

20 HPR skulle dessa kunna spridas och dominera världen. Så tänkte säkert deltagarna i Bergstens dialogseminarier. Även denna text skulle kunna ses som ett sådant försök. Om vi måste förkasta tanken på HPR, och på att det finns en sammanhållande och entydig teori eller religion som vi alla kan luta oss, mot så blir ett sådant försök både meningslöst och fruktlöst. Då borde denna artikel inte skrivits. Vi vill därför se vårt försök på ett annat sätt. Vi hoppas att läsaren inte skall se denna text som en "teori" eller "föreskrift" som skall läras, förstås och tillämpas utan som ett antal bilder med vilka man i viss mån skulle kunna belysa fackets funktion och dess alternativa strategiska möjligheter i denna förvirrande samtid. Noter [1] Ronald Inglehart and Christian Welzel (2005): Modernization, Cultural Change and Democracy. New York, Cambridge University Press. Se också [2] Många debattörer hävdar att västländerna för närvarande genomgår en identitetskris. Den utveckling vi refererar till är således inte unikt svensk, men den tar sig förstås svenska uttryck. [3] Bergsten A (2009): Fackets kulturkris metaforer som organisationsterapi. Stockholm: Dialoger. [4] Vi, Bengt-Åke Wennberg och Monica Hane, har också sedan länge använt liknande arbetsformer och är därför väl bekanta med arbetssättet och de motiv som finns för att använda det. [5] Thomas Hobbes var den engelske sextonhundratalsfilosofen som skrev Leviatan och i denna hävdade att människans naturliga beteende är egoistiskt. Hon strävar efter att skaffa sig själv fördelar utifrån sitt egenintresse. Denna tanke har legat till grund för alla moderna behovsteorier enligt vilka människan egoistiskt strävar att tillfredsställa sina olika behov (jfr Maslows behovstrappa). I naturtillståndet, skriver Hobbes, råder därför ett allas krig mot alla. [6] Rothstein B (2003): Sociala fällor och tillitens problem. Kristianstad: SNS Förlag [7] Ordet "ledning" kommer av lejdning som är en sjöfartsterm och betecknar det skydd som beväpnade fartyg gav handelsfartyg. [8] Liedman S-E (2008): Jag och allt det andra. I Hallberg M (red): Vi vet något. Festskrift till Jan Bärmark. Göteborg: Göteborgs Universitet. Institutionen för idéhistoria och vetenskapsteori. [9] Asplund J (1988): Det sociala livets elementära former. Göteborg: Korpen [10] Ryden R (2009): Identitetsarbete en förbisedd faktor för att förstå vår arbetsrelaterade ohälsa. Arbetspapper. Dösjebro: Ellerr konsult

Allmänningens grunder

Allmänningens grunder Hämtat från www.kunskapsabonnemanget.se Allmänningens grunder Bengt-Åke Wennberg Det låter ofta som om planer och andra ekonomiska resonemang som ligger till grund för olika åtgärder skulle vara neutrala

Läs mer

Det svenska alternativet att värna om den samlade medarbetarkraften

Det svenska alternativet att värna om den samlade medarbetarkraften denna text ingår i samarbetsdynamik ab:s kunskapsabonnemang som en webbartikel. Se www.samarbetsdynamik.se Texten har växt fram genom arbetet i föreningen forskarbyn ölsdalen. Information om föreningen

Läs mer

Organisatorisk skyddsrond

Organisatorisk skyddsrond Organisatorisk skyddsrond Arbetsmaterial för arbetsplatsträffen Lisbeth Rydén www. EllErr? Om arbetsmaterialet Det finns olika sätt att analysera och bedöma den pyskosociala arbetsmiljön. Ett av de sätt

Läs mer

Den svenska modellen för organisationsförändringar

Den svenska modellen för organisationsförändringar Hämtat från www.kunskapsabonnemanget.se Den svenska modellen för organisationsförändringar Bengt-Åke Wennberg och Lars Bentell Hur kan arbetsformerna i ett företag ändras så att man blir än mer effektiv?

Läs mer

Stockholms stads Personalpolicy

Stockholms stads Personalpolicy Stockholms stads Sten Nordin, Finansborgarråd Tydliga gemensamma mål Det arbete vi utför i Stockholms stad ska utgå från dem som bor och verkar i staden. Verksamheten syftar till att ge invånarna en så

Läs mer

Utvärdering med fokusgrupper

Utvärdering med fokusgrupper Hämtat från www.kunskapsabonnemanget.se Utvärdering med fokusgrupper Monica Hane Med metod menar vi hur det empiriska materialet insamlas och bearbetas för att på bästa sätt belysa det som studien skall

Läs mer

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap

Mentorprogram Real diversity mentorskap Att ge adepten stöd och vägledning Adeptens personliga mål Att hantera utanförskap Mentorprogram Real diversity mentorskap Real diversity är ett projekt som fokuserar på ungdomar i föreningsliv och arbetsliv ur ett mångfaldsperspektiv. Syftet med Real diversity är att utveckla nya metoder

Läs mer

Den svenska modellen för organisationsförändringar

Den svenska modellen för organisationsförändringar 100529 BW/LB Den svenska modellen för organisationsförändringar reflektioner med anledning av Inglehart-Welzels WorldValueSurvey 1 av Bengt-Åke Wennberg och Lars Bentell Hur kan arbetsformerna i ett företag

Läs mer

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap.

2. Den andra sanningen är att trovärdighet är grunden för ledarskap. LEDARSKAPETS SANNINGAR (Liber, 2011) James Kouzes är Barry Posner är båda professorer i ledarskap och i boken sammanfattar de det viktigaste de lärt sig efter att ha studerat framgångsrikt ledarskap i

Läs mer

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform

TALLKROGENS SKOLA. Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLA Tallkrogens skolas ledord och pedagogiska plattform TALLKROGENS SKOLAS Ledord och pedagogiska plattform Tallkrogens skola Innehåll Tallkrogens skolas långsiktiga mål 3 Våra utgångspunkter

Läs mer

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad

Förslag 6 maj Personalpolicy. för Stockholms stad Förslag 6 maj 2008 Personalpolicy för Stockholms stad Vårt gemensamma uppdrag ett Stockholm i världsklass Stockholm växer under kommande år. För att staden ska vara fortsatt attraktiv måste de kommunala

Läs mer

Personalpolicy. för Stockholms stad

Personalpolicy. för Stockholms stad Personalpolicy för Stockholms stad Tydliga gemensamma mål För att värna och utveckla vår allra viktigaste tillgång, stadens anställda och deras arbete för stockholmarnas bästa, är en aktiv personalpolitik

Läs mer

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun

Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun l 2014-04-01 Policy om Ett hållbart arbetsliv Till dig som medarbetare/chef i Falkenbergs kommun Inledning: Du som medarbetare/chef är kommunens viktigaste resurs, tillsammans växer vi för en hållbar framtid!

Läs mer

Nässjö kommuns personalpolicy

Nässjö kommuns personalpolicy Författningssamling Antagen av kommunfullmäktige: 2010-01-28, 10 Reviderad: Nässjö kommuns personalpolicy Varför behövs en personalpolicy? Nässjö kommuns personalpolicy innehåller vår arbetsgivar- och

Läs mer

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Chefs- och ledarskapspolicy Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009 Södertälje kommuns chefspolicy omfattar fyra delar Din mission som chef i en demokrati. Förmågor, egenskaper och attityder. Ditt konkreta

Läs mer

Moralisk oenighet bara på ytan?

Moralisk oenighet bara på ytan? Ragnar Francén, doktorand i praktisk filosofi Vissa anser att det är rätt av föräldrar att omskära sina döttrar, kanske till och med att detta är något de har en plikt att göra. Andra skulle säga att detta

Läs mer

Det moderna ledaroch medarbetarskapet

Det moderna ledaroch medarbetarskapet Det moderna ledaroch medarbetarskapet En sammanfattning av de senaste teorierna kring modernt ledar- och medarbetarskap. Skriften bygger på information från rapporten Förändring och utveckling ett konstant

Läs mer

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy

Sahlgrenska Universitets sjukhuset. chefspolicy Sahlgrenska Universitets sjukhuset chefspolicy Reviderad 2002 Denna chefspolicy är ett av flera policydokument som finns som ett stöd för att leda arbetet inom Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Den anger

Läs mer

Scouternas gemensamma program

Scouternas gemensamma program Scouternas mål Ledarskap Aktiv i gruppen Relationer Förståelse för omvärlden Känsla för naturen Aktiv i samhället Existens Självinsikt och självkänsla Egna värderingar Fysiska utmaningar Ta hand om sin

Läs mer

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR!

VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! VÄRDERINGAR VI STÅR FÖR! I varje givet ögonblick gör varje människa så gott hon kan, efter sin bästa förmåga, just då. Inte nödvändigtvis det bästa hon vet, utan det bästa hon kan, efter sin bästa förmåga,

Läs mer

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY

CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY CHEFS OCH LEDARSKAPSPOLICY Vår verksamhetsidé Vi är många som jobbar på Eksjö kommun ungefär 1600 medarbetare och vår främsta uppgift är att tillhandahålla den service som alla behöver för att leva ett

Läs mer

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap

Demokratiskt ledarskap kontra låt-gå-ledarskap www.byggledarskap.se Ledarskapsmodeller 1(5) Ledarskapsmodeller Kravet på ledarskapet varierar mellan olika organisationer. Kraven kan också variera över tid inom ett och samma företag. Ledarskapet i en

Läs mer

Arbetsplan. för. Östra Fäladens förskola. Läsår 10/11

Arbetsplan. för. Östra Fäladens förskola. Läsår 10/11 Arbetsplan för Östra Fäladens förskola Läsår 10/11 Förskolan har ett pedagogiskt uppdrag och är en del av skolväsendet. Läroplanen för förskolan, Lpfö 98, är ett styrdokument som ligger till grund för

Läs mer

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107

Värdegrund SHG. Grundvärden, vision, handlingsprinciper. Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Värdegrund SHG Grundvärden, vision, handlingsprinciper Fastställd 2013-11-20 Ver.2 reviderad 140107 Innehåll VÄRDEGRUNDEN SHG... 2 GRUNDVÄRDEN... 2 Respekt... 2 Värdighet... 3 Välbefinnande... 3 Bemötande...

Läs mer

Arbetsmiljöpolicy. Inledning

Arbetsmiljöpolicy. Inledning 2014-07-17 1(6) Antagen i kommunfullmäktige 83 2013-08-22 Ansvarig Personalenheten Inledning I det här dokumentet presenteras den kommunövergripande policyn samt en kortfattad presentation av de underliggande

Läs mer

Professionella samtal. verktyg för effektiv kontroll

Professionella samtal. verktyg för effektiv kontroll Professionella samtal verktyg för effektiv kontroll Kontroll är möte mellan människor Det viktigaste verktyg vi har är samtalet Nå företagarna Målet positiva möten, men ändå kontroll Få fram information,

Läs mer

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga

Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Förändringsstrategi anpassad till just din organisations förutsättningar och förmåga Att bedriva effektiv framgångsrik förändring har varit i fokus under lång tid. Förändringstrycket är idag högre än någonsin

Läs mer

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6)

INRIKTNING Underbilaga 1.1. HÖGKVARTERET Datum Beteckning 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) 2015-06-26 FM2015-1597:2 Sida 1 (6) Försvarsmaktens Värdegrund Vår värdegrund Syfte Förvarsmaktens värdegrund är en viljeförklaring. Den beskriver hur vi vill vara och hur vi vill leva, som individ, grupp

Läs mer

Utvärdering. Konferens psykisk ohälsa 2015

Utvärdering. Konferens psykisk ohälsa 2015 Utvärdering Konferens psykisk ohälsa 2015 Utvärdering Karlstad Upplevelse av dagen Panelen Malte Hallqvist Clas Malmström Eva Vingård 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 62 av 200 svar Utvärdering Sunne Upplevelse

Läs mer

TRELLEBORG. Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg

TRELLEBORG. Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg TRELLEBORG Tillsammans Föreningsliv och kommun i samverkan för ett levande Trelleborg Tillsammans Trelleborg Tillsammans är en lokal överenskommelse om samverkan mellan Trelleborgs kommun, föreningar

Läs mer

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen

Personalpolitiskt program. Antaget av kommunfullmäktige , 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program Antaget av kommunfullmäktige 2012-03-29, 22 Distribueras via personalavdelningen Personalpolitiskt program INLEDNING... 3 VISION... 3 INRIKTNINGSMÅL... 3 MEDARBETARSKAP OCH LEDARSKAP...

Läs mer

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012

Vår medarbetaridé Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vår medarbetaridé Värdegrund för oss medarbetare i Skövde kommun Antagen av kommunstyrelsen, februari 2012 Vision Skövde 2025 Vår vision! Skövderegionen är känd i landet som en välkomnande och växande

Läs mer

Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk?

Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk? Jobbet gör dig inte sjuk - men kan hålla dig frisk? Myter kring stigande sjukfrånvaro Att skapa friska organisationer 1 Jobbet är en friskfaktor Psykisk ohälsa och stigande sjukfrånvaro är växande samhällsproblem

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program 1 (7) Typ: Program Giltighetstid: Tills vidare Version: 2.0 Fastställd: KF 2010-04-20, 18 Uppdateras: 2015 Styrdokument för personalarbetet på samtliga arbetsplatser i Strömsunds kommun. Strömsunds kommun

Läs mer

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal

UTVECKLINGSSAMTAL. Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal UTVECKLINGSSAMTAL Chefens förberedelser inför utvecklingssamtal Detta är ett stödmaterial för planering och förberedelser av utvecklingssamtal och innehåller tre delar: 1. Syfte med utvecklingssamtal 2.

Läs mer

Diskursens makt. Bengt-Åke Wennberg. - en presentation

Diskursens makt. Bengt-Åke Wennberg. - en presentation Hämtat från www.kunskapsabonnemanget.se Diskursens makt - en presentation Bengt-Åke Wennberg Den typ av kunskaper det här är fråga om verkar inte spridas genom enkel förmedling av teorier och modeller.

Läs mer

Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422. Arbetsmiljöpolicy

Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422. Arbetsmiljöpolicy Bilaga 1 LS 77/07 LS-LED06-422 Arbetsmiljöpolicy Reviderad i november 2006 1. GRUNDLÄGGANDE VÄRDERINGAR Landstinget Sörmland ska skapa arbetsmiljöer som främjar personalens hälsa och förebygger ohälsa.

Läs mer

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014

Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Medarbetarundersökning Göteborgs Stad 2014 Precis som i förra årets medarbetarundersökning är det 2014 en gemensam enkät för chefer och medarbetare. Detta innebär att du svarar på frågorna i enkäten utifrån

Läs mer

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Så här gör du om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling Det här materialet hjälper er att planera och sätta förutsättningarna för att driva kampanjer, antingen en eller regelbundet. Ibland

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Stockholms stads personalpolicy

Stockholms stads personalpolicy Stadsledningskontoret Personalstrategiska avdelningen Stockholms stads personalpolicy Vårt gemensamma uppdrag Ett Stockholm för alla Vi som arbetar i Stockholms stad bidrar till att forma ett hållbart

Läs mer

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul

Barn kräver väldigt mycket, men de behöver inte lika mycket som de kräver! Det är ok att säga nej. Jesper Juul Vi har en gammal föreställning om att vi föräldrar alltid måste vara överens med varandra. Men man måste inte säga samma sak, man måste inte alltid tycka samma sak. Barn kräver väldigt mycket, men de behöver

Läs mer

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun

Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Kompetenskriterier för ledare i Lunds kommun Som ledare i Lunds kommun har du en avgörande betydelse för verksamhetens kvalitet. Du har stort inflytande på hur medarbetare presterar och trivs samt hur

Läs mer

Finns det verkligen inga alternativ till medarbetarenkäter?

Finns det verkligen inga alternativ till medarbetarenkäter? Version 110530 Finns det verkligen inga alternativ till medarbetarenkäter? Arne Andersson SMHI I januari 2011 deltog jag i en utforskande dialog under rubriken Finns det verkligen inga alternativ till

Läs mer

Dnr: 2014/687-BaUN-019. Haidi Bäversten - BUNHB01 E-post: Barn- och ungdomsnämndens beredningsutskott

Dnr: 2014/687-BaUN-019. Haidi Bäversten - BUNHB01 E-post: Barn- och ungdomsnämndens beredningsutskott Haidi Bäversten - BUNHB01 E-post: haidi.baversten@vasteras.se Kopia till TJÄNSTESKRIVELSE 1 (1) 2014-03-28 Dnr: 2014/687-BaUN-019 Barn- och ungdomsnämndens beredningsutskott Information- Lokal överenskommelse

Läs mer

Utforskandeperspektivet

Utforskandeperspektivet fördjupning Utforskandeperspektivet 1. Vad kännetecknar perspektivet Utforskande? Utforskandeperspektivet handlar om att söka information, lyssna och ta till vara gruppens kunnande. Utforskandeperspektivet

Läs mer

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun

Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun KOMMUNAL FÖRFATTNINGSSAMLING 2016:13-020 Policy för personalpolitik i Flens kommun - tillsammans är vi Flens kommun Antagen av Kommunfullmäktige 2016-06-16 91 2 Inledning Det arbete som görs i verksamheterna

Läs mer

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN

PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN PERSONAL- POLICY FÖR HÖGANÄS KOMMUN Det här är en policy för dig som arbetar i Höganäs kommun eller som funderar på att söka arbete i Höganäs kommun. Den är en vägledning i vad vi står för och vad vi vill

Läs mer

Ett hållbart ledarskap

Ett hållbart ledarskap Det Legitima Ledarskapet 070-714 10 49 Ett hållbart ledarskap Ledarskapet är en dynamisk process, en följd av samspelet mellan situationer och olika individer. Att förstå sig på hur olika människor fungerar

Läs mer

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande

Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande Utvecklingsoch lönesamtal ger dig inflytande För att du ska trivas på jobbet och känna att du gör ett bra arbete behöver du kunna påverka din arbetssituation

Läs mer

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter.

Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. www.byggledarskap.se Konflikthantering 1(5) Konflikthantering Vad är en konflikt? Ordet konflikt kommer från conflictus och kan översättas till sammanstötning, motsättning, en kamp mellan krafter. Andra

Läs mer

Vi är Vision! Juni 2016

Vi är Vision! Juni 2016 Vi är Vision! Juni 2016 2 Inledning Under några år har vi tillsammans byggt Vision och vi har varit framgångsrika. Allt fler väljer att bli medlemmar i Vision. Vi växer för varje dag som går. Bilden och

Läs mer

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg

Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Överenskommelse om samverkan mellan Göteborgs Stad och organisationer inom den sociala ekonomin i Göteborg Värdegrund för samverkan Den sociala ekonomins organisationer bidrar till samhörighet mellan människor,

Läs mer

Personalpolitiskt program. Motala kommun

Personalpolitiskt program. Motala kommun Personalpolitiskt program Motala kommun Beslutsinstans: Kommunfullmäktige Diarienummer: 12/KS0167 Datum: 2013-10-21 Paragraf: KF 90 Reviderande instans: Datum: Gäller från: 2013-10-21 Diarienummer: Paragraf:

Läs mer

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete

sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete sid 1/8 mervärt normkritiskt ledarskap NORMKRITISKT LEDARSKAP Normkritiskt perspektiv på att leda och fördela arbete Främjandet av mångfald och likabehandling inom en organisation förutsätter att ledarskapet

Läs mer

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2

Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Innehåll: Vision Skövde 2025 sid 2 Viktiga utgångspunkter för medarbetarskapet sid 2 Medarbetaridé - Det demokratiska uppdraget sid 3 - Stolthet och professionalitet sid 3 - Ledare och medarbetare sid

Läs mer

ORGANISATIONSHÄLSA. - vad är det och hur kan man arbeta med det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår?

ORGANISATIONSHÄLSA. - vad är det och hur kan man arbeta med det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår? ORGANISATIONSHÄLSA - vad är det och hur kan man arbeta med det? Folkhälsa Individhälsa Organisationshälsa Vad är det? Vi frågar oss hur organisationen fungerar och mår? - Vad säger statistiken? - Vad säger

Läs mer

Albins folkhögskola,

Albins folkhögskola, Idé- och måldokument för Albins folkhögskola, avseende perioden 2013-2017 Uppgift Föreningen Albins folkhögskola har till uppgift att: Ø bedriva folkhögskoleverksamhet i samarbete med medlemsorganisationerna,

Läs mer

Samverkan i Laxå kommun

Samverkan i Laxå kommun Överenskommelse om Samverkan i Laxå kommun MELLAN FÖRENINGSLIVET OCH KOMMUNEN Laxå kommun och föreningarna presenterar i denna broschyr, som grund för sin samverkan, en överenskommelse om värdegrund, principer

Läs mer

Stegen och kuben vad döljer sig bakom medborgardialogen?

Stegen och kuben vad döljer sig bakom medborgardialogen? emma corkhill stegen och kuben Stegen och kuben vad döljer sig bakom medborgardialogen? Problemet med modeller är att de riskerar att förenkla och kategorisera en komplicerad verklighet till den grad att

Läs mer

juni 2014 Förbundsmöte 2014 Visions värdegrund

juni 2014 Förbundsmöte 2014 Visions värdegrund juni 2014 Förbundsmöte 2014 Visions värdegrund Inledning och bakgrund Förbundsmötet i Norrköping 2012 beslutade att se över värdegrunden och presentera förslag till värdegrund för Vision på förbundsmötet

Läs mer

Organisation, bildning och profession, OPUS. 7,5 högskolepoäng. Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU10 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 14

Organisation, bildning och profession, OPUS. 7,5 högskolepoäng. Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU10 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 14 Organisation, bildning och profession, OPUS 7,5 högskolepoäng Provmoment: Salstentamen 1 Ladokkod: 11OU10 Tentamen ges för: OPUS Kull ht 14 TentamensKod: Tentamensdatum: 3 oktober 2014 Tid: 09.00-10.30

Läs mer

NATIONEN FRAMFÖR ALLT. Förslag till Sverigedemokratisk Ungdoms idéprogram

NATIONEN FRAMFÖR ALLT. Förslag till Sverigedemokratisk Ungdoms idéprogram NATIONEN FRAMFÖR ALLT Förslag till Sverigedemokratisk Ungdoms idéprogram Sverigedemokratisk Ungdoms idéprogram Förbundets yttersta intresse är nationens välgång och fortlevnad. Förbundet sätter nationen

Läs mer

Linköpings personalpolitiska program

Linköpings personalpolitiska program Linköpings personalpolitiska program Fastställd av kommunfullmäktige i april 2012 Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland både

Läs mer

Chefsprofilen Sammanställning av resultat

Chefsprofilen Sammanställning av resultat Chefsprofilen Sammanställning av resultat Namn: Allan Allansson Läsanvisning Om Chefsprofilen Chefsprofilen används som ett stöd för utveckling av det egna ledarskapet. Profilen mäter beteenden som i ledarskapsforskning

Läs mer

ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM

ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM ÖSTERMALM BARN OCH UNGDOM Handläggare: Jacky Cohen TJÄNSTEUTLÅTANDE DNR 2009-907-400 1 (7) 2009-11-30 BILAGA 2. MÅL - INDIKATORER - ARBETSSÄTT - AKTIVITETER... 2 1. NÄMNDMÅL:... 2 A. NORMER OCH VÄRDEN...

Läs mer

Ursäkta, vem satte min lön? Så tycker svenskarna om avtalsrörelsen

Ursäkta, vem satte min lön? Så tycker svenskarna om avtalsrörelsen Ursäkta, vem satte min lön? Så tycker svenskarna om avtalsrörelsen Vi jobbar för att Sverige ska få världens bästa chefer Svenska folket underkänner dagens svenska modell I Ledarna har vi länge kritiserat

Läs mer

Verksamhetsinriktning

Verksamhetsinriktning Försvarsförbundets Verksamhetsinriktning 2007-2011 Antagna av Försvarsförbundets kongress 12-14 juni 2007 2 FÖRSVARSFÖRBUNDET VERKSAMHETSINRIKTNING 2007-2011 3 Försvarsförbundets vision Vi i Försvarsförbundet

Läs mer

Vi är Vision. mål och hjärtefrågor. Förutsättningar för chefs och ledarskap. Hållbart arbetsliv mer arbetsglädje.

Vi är Vision. mål och hjärtefrågor. Förutsättningar för chefs och ledarskap. Hållbart arbetsliv mer arbetsglädje. Beslut, förbundsmötet 2016 Vi är Vision mål och hjärtefrågor Förutsättningar för chefs och ledarskap Hållbart arbetsliv mer arbetsglädje Löner och villkor Framtidens arbetsliv Fair Union Vi är Vision är

Läs mer

Hållbar organisations- utveckling

Hållbar organisations- utveckling Hållbar organisations- utveckling Centrum för arbets- och miljömedicin Solnavägen 4, 113 65 Stockholm 08-123 400 00, camm@sll.se http://camm.sll.se Arbetslivet blir alltmer oförutsägbart med fler och snabbare

Läs mer

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45

2014-11-04. Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete. Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Riktlinjer för systematiskt Arbetsmiljö och Hälsoarbete Antagen av kommunstyrelsen 2015-01-14 45 Gra storps kommuns riktlinjer fo r ha lsa, arbetsmiljo och rehabilitering Samverkansavtalet FAS 05 betonar

Läs mer

Värdegrund och policy

Värdegrund och policy Värdegrund och policy för, ATSUB/GBG ATSUB/Göteborg har en värdegrund baserad på demokrati, människors lika värde, mänskliga fri- och rättigheter och öppen diskussion. Jämställdhet mellan kvinnor och män

Läs mer

Skolplan Lärande ger glädje och möjligheter

Skolplan Lärande ger glädje och möjligheter Skolplan 2004 Lärande ger glädje och möjligheter Vi ska ge förutsättningar för barns och ungdomars bildning genom att främja lärande, ge omsorg och överföra demokratiska värderingar. Barn- och utbildningsnämndens

Läs mer

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM

LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM LINKÖPINGS PERSONALPOLITISKA PROGRAM 2 >> Hos oss finns Sveriges viktigaste jobb >> Linköping där idéer blir verklighet Linköpings kommun är en av regionens största arbetsgivare och har en bredd bland

Läs mer

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun

Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun ÄNGELHOLMS KOMMUN Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Öppenhet Omtanke Handlingskraft Personalpolicy för dig i Ängelholms kommun Personalpolicyn är ett övergripande idé- och styrdokument som gäller

Läs mer

ETIKPOLICY. Reviderad 2009-08-24

ETIKPOLICY. Reviderad 2009-08-24 ETIKPOLICY Reviderad 2009-08-24 Målsättning Värderingar avgör hur vi förhåller oss till varandra. De är grunden för vårt välbefinnande, hur vi kommunicerar med omvärlden och det konstnärliga resultatet.

Läs mer

Edward de Bono: Sex tänkande hattar

Edward de Bono: Sex tänkande hattar Edward de Bono: Sex tänkande hattar Tänkandet är vår viktigaste mänskliga resurs. Men vårt största problem är att vi blandar ihop olika saker när vi tänker. Vi försöker för mycket på en gång; vi blandar

Läs mer

Vårdförbundets idé om vårdens ledarskap

Vårdförbundets idé om vårdens ledarskap Vårdförbundets idé om vårdens ledarskap Det här vill Vårdförbundet Vårdförbundets idé om vårdens ledarskap Ledarskapet i vården spelar en avgörande roll för att skapa en vård som utgår från individens

Läs mer

Att utveckla förändringsberedskap genom arbetsmiljöarbete

Att utveckla förändringsberedskap genom arbetsmiljöarbete Att utveckla förändringsberedskap genom arbetsmiljöarbete En liten skrift om hur arbetsmiljöarbete kan bidra till att utveckla en beredskap för förändring. Skriften bygger på rapporten Utvecklingsredskap

Läs mer

Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, Stockholm Medskapande förändringskraft

Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, Stockholm  Medskapande förändringskraft www.aprinova.se Medskapande förändringskraft Aprinova Sweden AB Ferkens gränd 1, 111 30 Stockholm www.aprinova.se Vill du veta mer om gemensamma värdegrunder och medskapandets krafter? Besök vår hemsida

Läs mer

Kapitel 5. Scanlon bemöter delvis invändningen genom att hävda att kontraktualistiskt resonerande är holistiskt.

Kapitel 5. Scanlon bemöter delvis invändningen genom att hävda att kontraktualistiskt resonerande är holistiskt. Men stämmer det att man har skäl att förkasta en princip endast om det vore dåligt för en om den blev allmänt accepterad? En intressant tillämpning i sammanhanget är det som Scanlon kallar fairness. Han

Läs mer

Konflikthantering Johan Ydrén. www.hanterakonflikter.se

Konflikthantering Johan Ydrén. www.hanterakonflikter.se Konflikthantering Johan Ydrén www.hanterakonflikter.se En konflikt är en interaktion mellan minst två parter där minst en part har önskemål som känns för betydelsefulla för att släppas, och upplever sina

Läs mer

Salutogen miljöterapi på Paloma

Salutogen miljöterapi på Paloma Salutogen miljöterapi på Paloma Innehållsförteckning Bakgrund s.2 Den salutogena modellen s.3 Begriplighet s.3 Hanterbarhet s.3 Meningsfullhet s.3 Den salutogena modellen på Paloma s.4 Begriplighet på

Läs mer

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet

Gemensam värdegrund. Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Gemensam värdegrund Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet Varför en gemensam värdegrund? Föreningen Vårdföretagarna och Vårdförbundet har tillsammans gjort denna värdegrund. I den ger vi vår gemensamma

Läs mer

Gott bemötande i svåra situationer. Gill Croona

Gott bemötande i svåra situationer. Gill Croona Gott bemötande i svåra situationer Gill Croona Etik & Utmaning Om lärande av bemötande i professionsutbildning Växjö University Press, 2003 Artikel i tidskriften VÅRDFOCUS, nr 9, 2011 Bemötandeproblematiken

Läs mer

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning

Båstads kommuns. meda rbeta rund ersök ning 2010. en sammanfattning Båstads kommuns meda rbeta rund ersök ning 2010 en sammanfattning Varför en medarbetarundersökning? För andra året har Båstads kommun genomfört en medarbetarundersökning i syfte att kartlägga vad kommunens

Läs mer

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel

MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel JAG SAMSPELAR JAG VILL LYCKAS JAG SKAPAR VÄRDE JAG LEDER MIG SJÄLV MEDARBETAR- OCH LEDARPOLICY Medarbetare och ledare i samspel sid 1 av 8 Medarbetar- och ledarpolicy Medarbetare och ledare i samspel Syfte

Läs mer

Pedagogikens systemteori

Pedagogikens systemteori Pedagogikens systemteori Konsekvenspedagogik Pedagogikens väsentligaste uppgift är att skapa ramar och villkor för den individuella utvecklingen genom att lägga vikt på social handlingskompetens och självbildning

Läs mer

Handboken, för familjehem och alla andra som möter människor i

Handboken, för familjehem och alla andra som möter människor i Handboken, för familjehem och alla andra som möter människor i beroendeställning Det är så att närhet, socialt stöd och sociala nätverk har betydelse, inte bara för människans överlevnad utan också för

Läs mer

Fråga nr. 1 Pappans frånvaro ger samhällskonsekvenser

Fråga nr. 1 Pappans frånvaro ger samhällskonsekvenser Fråga nr. 1 Pappans frånvaro ger samhällskonsekvenser Enligt kanadensisk statistik från 2002 är det tydligt bevisat att pappans utanförskap som förälder har en direkt negativ inverkan på barnens uppväxt

Läs mer

Finns det "besvärliga människor"?

Finns det besvärliga människor? Finns det "besvärliga människor"? I Thomas Jordan artikel tar han upp olika typer av så kallade besvärlig människor. Du vet den typen som många känner obehag inför, någon man undviker eller som bara irriterar

Läs mer

Personalpolitiskt program

Personalpolitiskt program FÖRFATTNINGSSAMLING Personalpolitiskt program Antagen av kommunfullmäktige 2009-12-14, 274 1 Personalpolitiskt program Norrtälje kommun 2012-12-18 2 Personalpolitiken Det kommunala uppdraget formas genom

Läs mer

Moralfilosofi. Föreläsning 11

Moralfilosofi. Föreläsning 11 Moralfilosofi Föreläsning 11 Kants etik Immanuel Kant (1724-1804) är en av mest betydelsefulla moderna filosoferna Kant utvecklade inte bara en teori om moralen utan också teorier i metafysik, epistemologi,

Läs mer

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching

ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching Ämne ICF Kärnkompetenser en översättning till svenska Dokumentansvarig Styrelsen för ICF Sverige 2009 Datum ICF:s kärnkompetenser för professionell coaching ICF har definierat elva kompetenser som utgör

Läs mer

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp

Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp Nyttigheter från Hamrin & Partners: Sex steg till en vassare ledningsgrupp Nyttigheter från Hamrin & Partners: Under samlingsnamnet Nyttigheter från Hamrin & Partners publicerar vi återkommande små skrifter

Läs mer

Personalvision Polykemi AB

Personalvision Polykemi AB Personalvision Polykemi AB I ett företag som Polykemi anser vi att teknik står för 30 % och att människan står för 70 % av företagets framgång. Medarbetarna är alltså den viktigaste resursen för att kunna

Läs mer

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n

S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n S a m v e r k a n s a v t a l G ä v l e k o m m u n F AS F ö r n y e l s e Ar b e t s m i l j ö - S a m v e r k a n 2007-12-17 Sid 1 (7) Utgångspunkter Medbestämmandelagen (MBL), arbetsmiljölagen (AML)

Läs mer

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld

Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI. Vi forskar för en säkrare värld Det här är vi! En skrift om medarbetarskapet på FOI Vi forskar för en säkrare värld 2 Den här skriften har flera hundra författare Skriften i din hand tydliggör vad vi på FOI menar med medarbetarskap och

Läs mer

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare.

Ledare behöver framför allt vara flexibla och kunna anpassa sin ledarstil. Grupper i olika stadier kräver olika beteenden av en ledare. Susan Wheelan, lärare, nutida forskare och professor i psykologi. Beskriver gruppdynamik kopplad till produktivitet - hur arbetsgrupper blir högpresterande team. Gruppdynamiken är förutsägbar, oavsett

Läs mer