Årsredovisning 2015 Hjärt- och medicincentrum

Transkript

1 Hjärt- och medicincentrum Diarienummer: HMC

2 Innehållsförteckning INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 2 PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION... 3 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN... 4 VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ)... 6 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING... 8 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET FÖRDJUPAD EKONOMISK ANALYS UTFALL NYCKELINDIKATORER BILAGOR: Bilaga 1: Resultaträkning, kassaflödesanalys, investeringsredovisning och balansräkning Bilaga 2: Resultatmått Bilaga 3: Investeringssammanställning 2015, per objekt Bilaga 4: Processorienterad ekonomi HMC:s KPP-bokslut Bilaga 5: HMC:s verksamhet under 8 år Bilaga 6. Patientsäkerberättelse

3

4 Presentation av produktionsenheten Hjärt- och medicincentrum i Östergötland (HMC) bildades 1 mars 2010, alltså för precis 6 år sedan, genom en sammanslagning av Hjärtcentrum och Medicincentrum. Det är ett kompetenscentrum avseende hjärt-, kärl- och olika specialmedicinska sjukdomar för sydöstra sjukvårdregionen (se figur nedan). HMC svarar för regionvård inom ett upptagningsområde som har ungefär en miljon invånare, motsvarande ungefär 25 % av HMC:s omsättning. Till regionvården hör också avdelningen för arbets- och miljömedicinsk verksamhet (AMM). Länssjukvårdsuppdraget innefattar hela Östergötland (drygt invånare) inom kardiologi, kärlkirurgi, nuklearmedicin, njurmedicin, infektion, allergi och hudsjukdomar. Inom vissa områden gäller uppdraget endast det centrala distriktet i länet (drygt invånare). HMC ansvarar också för behandling av vissa typer av hjärtklaffel som är av rikssjukvårdskaraktär. Den slutna och öppna vården bedrivs på Universitetssjukhuset i Linköping och Vrinnevisjukhuset i Norrköping. HMC ansvarar också för dialys-avdelningarna på Lasarettet i Motala och enheten för hemdialys lokaliserad inom Garnisonsområdet i Linköping. Flera kliniker bedriver också konsultverksamhet vid Lasarettet i Motala. HMC har under 2015 bestått av klinikerna: Allergicentrum, Arbets- och miljömedicin, Magtarmmedicinska kliniken, Endokrinmedicinska kliniken, Fysiologiska kliniken, Hudkliniken, Infektionskliniken, Kardiologiska kliniken i Linköping, Kardiologiska kliniken i Norrköping, Länskliniken för Reumatologi, Njurmedicinska kliniken, Thorax- kärlkliniken samt två gemensamma enheter, Hjärtsekretariat och Rehabenheten HMC, se organisationskiss nedan. Hjärt- och medicincentrum i Östergötland 4

5 FAKTARUTA Omsättning (summa intäkter mkr)* Resultat, mkr -10,0-45,1 Eget kapital 8,1-37,0 Antal vårdplatser Vårdtider Antal vårdtillfällen Antal operationer Antal sjukvårdande behandlingar Antal läkarbesök Antal anställda i heltidsmått Total sjukfrånvaro 4,2% 4,3% Produktivitet, kr/drg-poäng Lönekostnadsutveckling 4,6% 6,6% Läkemedel recept kostnadsutveckling 23,1% 8,5% Läkemedel rekvisition kostnadsutveckling 18,2% 1,1% Alla läkemedel kostnadsutveckling 20,8% 5,2% 5

6 Vision (och verksamhetsidé) Visionen för Region Östergötland beskriver det önskvärda tillstånd som vi vill uppnå för regionen. Ledorden pekar på viktiga fokusområden för oss och andra aktörer att arbeta med. Region Östergötland drivkraft för hållbar utveckling och livskvalitet Attraktivitet Handlingskraft Goda livsvillkor Varje människa bär på tankar och förhoppningar om framtiden om dagen i morgon, om barnens uppväxt, om stimulerande arbete och om det goda livet tillsammans med familj och vänner. Där det finns gott om utrymme att växa som individ och skapa egen livskvalitet där väljer människor att bo, arbeta och leva. Där skapas det hållbara samhället med naturliga krafter. I Östergötland utvecklas staden, landsbygden och skärgården hand i hand och erbjuder en mångfald av livsmiljöer. Här känner invånarna trygghet och tillit till den breda välfärden. Kollektivtrafiken gör det enkelt att resa mellan arbete och fritid, både inom regionen och över länsgränserna. Tillgången till närproducerad och sund mat är god. För att förebygga ohälsa och hjälpa den som drabbas av sjukdom erbjuds hälso- och sjukvård med stor bredd och hög kvalitet. Ett starkt och energirikt näringsliv är förutsättningen för hållbar tillväxt och långsiktig konkurrenskraft. Östergötland är känt för sitt gynnsamma innovationsklimat som ger både företagare och medarbetare goda möjligheter att bidra till regionens framgångar. Tillsammans med industrin, Linköpings universitet och Universitetssjukhuset skapas kontinuerligt nya arbetstillfällen. Samverkan mellan näringslivet, det offentliga och det civila samhället gör varje aktör starkare. I regionen finns drivande forskningskluster som för utvecklingen framåt. Det tillför kraft till en dynamisk arbetsmarknad, med stora och små företag och värdefulla internationella kontakter. Ett tydligt ledarskap ger regionen trovärdighet och förhandlingsstyrka på såväl den nationella som den internationella arenan. Östergötlands utveckling har sin grund i social, ekologisk och ekonomisk hållbarhet, för både dagens och morgondagens invånare. Vår region är klimatneutral, det hälsofrämjande arbetet är aktivt och invånarna upplever en hälsosam vardag. Möjligheterna till utbildning och meningsfullt arbete bidrar till ett gott liv. Vi lockar besökare till natur- och djurupplevelser och lokala turistmål. Kulturen berikar vår region och ger plats för nya konstuttryck. Hjärt- och medicincentrum (HMC) i Östergötland skall bedriva hälso- och sjukvård inom området hjärt-kärloch specialmedicinska sjukdomar. Vi skall utveckla sjukvården inom dessa områden och i samverkan med Hälsouniversitet (HU), verka för kunskaps-spridning och bedriva utbildning och forskning. Vi vill också utgöra ett kompetenscentrum inom de sjukdomsområden vi ansvarar för. HMC skall arbeta med hälsofrämjande förhållningssätt och med sjukdomsförebyggande insatser. Värdegrund Hjärt- och medicincentrums gemensamma värdegrund för 2014 och framöver: Patientens perspektiv först och främst skapa värde för medborgarna Goda medicinska resultat - kvalitetsuppföljning, nyckeltal Bra tillgänglighet, delaktiga patienter och effektiva vårdprocesser Ständiga förbättringar 6

7 Resurserna ska användas på bästa sätt Aktivt medarbetarskap och god arbetsmiljö yrkesstolthet, samarbete, flexibilitet, förbättringsfokus, engagemang, framåtanda God forskningsmiljö - lärande utveckling och informativ anda Gott ledarskap HMC skall vara en verksamhet med god kvalitet och effektivitet utförd av stolta och motiverade medarbetare. Detta skall ske genom att uppnå följande mål: Mäta och förbättra (eller i vissa fall behålla) medicinska och omvårdnadsinriktade resultat Använda patientens delaktighet som en resurs Genom lean-inspirerat processinriktat arbete uppnå god tillgänglighet och effektiva vårdflöden med korta ledtider Komma frontlinjen så nära som möjligt när det gäller verksamhetsutveckling och ständigt lärande Omfattande och högkvalitativ forskning Implementera egna och andras goda forsknings/utvecklingsresultat i verksamheten Skapa budgetutrymme för utveckling genom att vara en attraktiv leverantör samt genom att använda de resurser vi har på bästa sätt Samarbeta över gränser för att förbättra vårdprocesser som griper över flera kliniker/centra Varje enhet ska göra framsteg inom hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande område 7

8 Omvärldsanalys och framtidsbedömning Kompetensförsörjning är bekymmersam och synes bli än värre. Att upprätthålla god tillgänglighet är, kopplat till detta, utmanande. Kateterburen teknik, genetik och läkemedelsutveckling innebär möjligheter för våra patienter men utmanar ekonomin. Verksamheterna är av varierande karaktär. En kort bedömning samt highlights 2015 per område ges nedan: Allergisjukvård: Nya dyra läkemedel tillkommer. Desensibilisering (ASIT) vid svår allergi ökar och närmar sig riksgenomsnittet. Spännande forskningsprojekt pågår kring allergivaccinering. Senaste modellen av produktionsplanering prövas som pilot. Positivt med nya lokaler på Brigadområdet efter att många i personalen upplevt symtom som vid sjuka hus i tidigare lokaler. Arbets- och miljömedicin: Yrkesmedicindelen utvecklas mot mer fokus på stress och mobbning och kommer väl till pass med tanke på folksjukdomarna kring utmattningssyndrom och psykisk ohälsa. Miljökompetensen matchar regionens ökande miljöfokus. Miljömedicin utvecklas med samhällets ökade medvetenhet om t.ex. sjuka hus och förorenade miljöer. Klinikens expertis inom mobbning har uppmärksammats nationellt. Ergonomisk kompetens har berikat leveransen. Endokrinologi: Anpassning till nationella riktlinjer för diabetes och stark ökning av nya diabeteshjälpmedel, blodsockermätare och insulinpumpar. Livskvalitet följs på alla diabetiker med EQ5D. Bentäthetsmätningar ökar, nytt vårdprogram implementeras. Könskorrigerande kirurgi samt utredningar och hormonell behandling kan komma att öka. Bäst i Sverige på behandling för benskörhet efter benbrott. Egen klinik sedan Hudsjukdomar: Maligna hudtumörer ökar kraftigt. Biologiska läkemedel kommer att öka vid svår psoriasis, men även livsstilsförbättringar har god effekt vilket kommer att leda till ökat hälsofrämjande arbete. Flera leanprojekt pågår inom kliniken för att hantera ökade patientflöden, bl.a. expanderar sjuksköterskemottagningar. Inom hudtumörprocessen för Östergötland slutfördes förbättringsarbete i östra länsdelen genom deltagande i nationellt SKL-förbättringsprojekt (SKL =Sveriges Kommuner och Landsting). Bättre bensårsbehandling med vacuumbehandling. Infektionssjukdomar: Framförallt har sjukdomar som faller under smittskyddslagen, t.ex. TBC (tuberkulos), HIV, Hepatit mm ökat med flyktinginvandringen vilket kräver stora insatser med behandling inklusive nya dyra läkemedel, och smittspårning. I början av året hade vi på högisoleringsenheten en patient med misstänkt Ebola. Vi har haft mycket samarbete med Folkhälsomyndigheten och Socialstyrelsen och tillsammans med dem fungerar vi som en nationell resurs. Även patienter med resistent tuberkulos har vårdats på denna enhet. Kardiologi: Nya nationella riktlinjer finns. Genetiska analyser lyfts fram och kommer att förändra diagnostik och behandling radikalt för flera sjukdomar. Prevention och nya effektiva mediciner minskar åderförkalkningssjukdomen och dess effekter. Kateterburna tekniker utvecklas starkt. Fysisk aktivitet lyfts också fram. Oktober 2015 öppnade ett åttonde Seldinger-laboratorium för behandling av hjärtrytm-sjukdomar i Linköping. Kvaliteten var åter i nationell topp bland universitetssjukhusen på flera områden. 8

9 Klinisk fysiologi: Diagnostiska metoder genomgår snabb teknik- och metodutveckling. Efterfrågan på god diagnostik ökar, delvis för att snabb tillförlitlig diagnos förkortar vårdtider. Tillgängligheten är mycket god, över 90 % har undersökts och besvarats inom 45 dagar. Den stora hjärt-kärlstudien SCAPIS har startat med bas på kliniken. Kärlkirurgi: Kraftig utveckling av diagnostik och avancerad kateterburen operationsteknik. Jourverksamheten kring detta organiseras. Tyvärr brist på specialister även nationellt. Goda kliniska resultat, särskilt pulsåderbråck-kirurgin. Mag-tarmsjukdomar: Endoskopisk diagnostik och behandling ökar. Dagvård har vidareutvecklats. Fortsatt ökning av biologiska läkemedel förutses. En stor nationell studie har startat angående screening mot tjocktarms- och ändtarmscancer övertogs Bäckenfunktionsenheten från Kirurgiska kliniken US och en stor del endoskopier kommer att övertas i april Njurmedicin: Sakta men säkert ökar antalet njurtransplanterade som kontrolleras och behandlas med immundämpande medel. Även patienter i dialys ökar, där går utvecklingen mot mer peritonealdialys (via bukhålan) vilket är bättre för patienterna men kostar mer i dialysvätskeanvändning. Större andel (41 %) går i självdialys. Kliniken arbetar sedan länge med personcentrerad vård i praktiken. Kliniken har deltagit i pilotstudier av digitala hjälpmedlen Nova board och -tablet samt för dokumenthanteringssystemet Canea. Klinikchefen fick utmärkelse som Sveriges bästa verksamhetschef 2015 av Institutet för medicinsk rätt AB. Reumatologi: Biologiska läkemedel har medfört en fantastisk förbättring för patienterna som slipper bli gravt handikappade och utsättas för multipla operationer. Många får dock biverkningar av de potenta medlen och en del får allergi. Kostnaderna för dessa mediciner är mycket höga samtidigt som behandlingen är lönsam samhällsekonomiskt. Kompletterande nationella riktlinjer har kommit angående spondartrit och psoriasisartrit vilket beräknas ökat behovet av biologiska läkemedel. Förbättrad tillgänglighet, stor forskningsproduktion och ett flertal genomförda förbättringsprojekt har karaktäriserat Sexuellt överförbara sjukdomar (STD): Ökar och medför ett omfattande smittspårningsarbete. En ny bakterie har uppmärksammats, Mycoplasma genitalium, som kan komma att öka våra insatser. Vi har övertagit ansvaret för STD i västra länsdelen från Barn- och kvinnocentrum. Thoraxkirurgi: Fortsatt stark efterfrågan. Utvecklingen går mot titthålskirurgi där det är möjligt. Kateterburna klaffåtgärder tillämpas i team med kardiologer och fysiologer och ökar snabbt. Anestesi, intensivvård och avancerad sviktbehandling med bl.a. hjälphjärtan och andra pumpar ökar. Antalet operationer för lungcancer och metastaser har ökat till nytt rekord. I nationell jämförelse stabilt i topp medicinskt och i kostnadseffektivitet. Vårdavdelning 6 fick pris för bästa verksamhetsförlagd undervisning-igen 9

10 Medborgar-/ kundperspektivet Strategiskt mål Bra och jämlik hälsa Hög tillgänglighet till hälsooch sjukvård Trygg och likvärdig vård Delaktiga och nöjda patienter Framgångsfaktor Aktivt arbete för att utveckla vårdens hälsofrämjande förhållningssätt Aktivt sjukdomsförebyggande arbete God tillgänglighet till somatiskt specialiserad vård God tillgänglighet till somatiskt specialiserad vård Korta ledtider Systematiskt arbete för att förbättra omhändertagandet av cancerpatienter Olika möjligheter att komma i kontakt med vården Måluppfyllelse Måluppfyllelse Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: Bra och jämlik hälsa Patientrapporterade mått och upplevelser används av samtliga. Klinikerna har ett flertal lysande exempel på personcentrerade och hälsofrämjande möten och arbetssätt varför vi anser oss vara väl i fas med utvecklingen. Dock svarar bara 3 kliniker att de har en definierad plan för utbildning av nya och gamla medarbetare i det hälsofrämjande fårhållningssättet, så förbättringspotential finns och nyckeltalets mål uppfylls inte. Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande åtgärder genomsyrar alla kliniker. Hälsobladet: Målet uppfylls inte. Vi har lyft frågan i HMC:s ledningsgrupp och påbörjat en informationsomgång eftersom kännedomen om Hälsobladet verkar otillräcklig. Flera chefer menar att det innebär dubbelarbete eftersom det finns befintliga rutiner anpassade till verksamheten. Alla kliniker gör jämförelser för att uppnå jämlik vård i länet, sjukvårdsregionen och riket, åtminstone inom några av sina områden. Tolv av 14 enheter svarar att de arbetar med värdegrundsarbete och handlingsplan för jämlik behandling av patienter. Strategiskt mål 2: Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvård Tillgängligheten för planerade besök är adekvat på alla kliniker (tack vare intensivt arbete och en del extra insatser) och målen nås. Hudkliniken är undantagen från redovisningen och vitessystemet på grund av stora och långvariga problem med att matcha det växande behovet av besök med läkarkompetens. Utvecklingen redovisas dock fortlöpande i särskild ordning till HSN. Under året har extrainsatser gjorts för att nå målen för 10

11 behandlingar och i december fick 78 % behandling inom 60 dagar, strax under målet på 82 %. Mål angående väntetid mellan beslut och cancer-operation nåddes Q3-15 som var senaste rapporten. Strategiskt mål 3: Trygg och likvärdig vård De tre relevanta klinikerna har kontaktsjuksköterskor för cancerpatienter så målet är uppfyllt. Rehabiliteringsplan för cancerpatienter är ett nytt område där vi nu uppfyller målet efter att ha kontaktat RCCs samordnare och anpassat våra processer. Strategiskt mål 4: Delaktiga och nöjda patienter Hudklinikens STD-mottagning och Allergicentrum är båda föregångare inom webbokning, under 2015 tillkom en enhet till. Målet om fördubbling nåddes inte. När det gäller telefontillgänglighet uppfyller samtliga nu kraven. För användning av mina vårdkontakter uppnås målet nästan. Väsentliga insatser och resultat Bra och jämlik hälsa Hälsofrämjande förhållningssätt och personcentrerad vård har varit tema för aktiviteter både på HMC:s ledningsgrupp och på vårdenhetschefsmöte. Vår FoU -dag hade starkt fokus på hälsofrämjande möten och vårdmiljöer samt patientrapporterade mått. Hög tillgänglighet till hälso- och sjukvård Inom hudsjukdomar finns ett stort och snabbt ökande remissflöde. Det är brist och hög omsättning på hudläkare. Problemet adresseras förutom med rekrytering på flera sätt: Samarbete inom hudtumörprocessen, åtgärder för adekvat sållning i primärvården, införande av bild med remissen, sjuksköterskemottagningar, samarbete med patologiska kliniken, projekt för operation vid primärbesöket, rekrytering, extramottagningar med mera. Vi deltog tillsammans med primärvården, öronkliniken och kirurgiska kliniken/vin i ett SKL-lett förbättringsprojekt med mål att få välfungerande processer i östra länsdelen. Resultatet var gott och redovisades på en nationell kongress i Stockholm i oktober -15. Produktionen på kliniken är maximal och situationen som var problematisk i östra länsdelen är nu mycket bättre. Nu deltar vi i förberedelser för ev. vårdval inom hudsjukdomar. Vi har utmärkt tillgänglighet till operation för lungcancer men det ökande inflödet gjorde att vi bad thoraxkliniken i Örebro om hjälp med ett antal operationer (hjärtoperationer för att lämna utrymme för lungcanceroperationer). Inom kardiologin har vi också förlorat nyckelkompetens t.ex. inom kranskärlsåtgärder men samtidigt lyckats rekrytera inom arytmiområdet. Akuta patientflödet konkurrerar ofta med det planerade om vårdplatserna vilket försvårar. Oktober 2015 invigdes ett ytterligare laboratorium på Seldingerenheten som förväntas förbättra tillgängligheten. Tillgängligheten för endoskopi inom mage-tarm har förbättrats. Vi har tillsammans med kirurgkliniken skickat en sjuksköterska för endoskopistutbildning som började i januari 2015 och har rekryterat en färdigutbildad sådan som är i full verksamhet. Trygg och likvärdig vård Alla relevanta enheter har nu kontakt-sjuksköterskor för cancerpatienter. Rehabiliteringsplan för cancerpatienter är ett nytt område men vi tror vi nu har adekvata processer inom våra cancerområden, magtarm, lunga, hud. 11

12 Delaktiga och nöjda patienter Erbjudande om tid <14 dagar verkar ha förbättrats kraftigt under året. Fler påbörjade införande av webbtidbok under hösten, till exempel för kranskärlsröntgen vid Kardiologkliniken US kommer flertalet kliniker att komma i mål. Ökning av ärenden via mina vårdkontakter (som nu byter namn) utvecklas i stort sett efter förväntan. Reflektion: Vi har god kvalitet och kan utveckla den ytterligare, liksom arbetet med att mäta och jämföra kvalitet. Tillgängligheten till besök och behandling var tidigare ur patientperspektivet sett otillfredsställande, om än i de flesta fall medicinskt acceptabel. Nu är den mycket bättre, samtidigt som det är effektivare att slippa administrera långa köer. Vi på HMC har dock fortfarande en del att göra för att nå tillgänglighet som gör patienterna nöjda. Tillgängligheten till sluten vård har dock försämrats, inte minst inom den så kallade medicinlinjen som vi är en viktig del av. Förutom vårt specialistuppdrag har vi ju ansvar inom akutflödena. Dessa ökar och tränger undan planerad vård, i synnerhet i kombination med sjuksköterskebrist/vårdplatsbrist. Kompetensförsörjning framstår mer och mer som största utmaningen. Patienternas delaktighet är en resurs för både dem och vårdgivarna. Med ny teknik kan de framöver själva monitorera sitt hälsotillstånd, söka råd om hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser och vid sjukdom kommunicera med sjukvården via IT vilket kommer att ge bättre disponerade resurser. I stället för regelbundna årskontroller kommer besöksintervallen att kunna styras av egenrapporterade symtom och mätresultat. Förhoppningsvis kan egen monitorering inspirera till en mer hälsofrämjande livsstil också. Vår utmaning i vården är att våga lämna kunskap, makt och ansvar till medborgare/patienter och inta en mer coachande professionell roll samtidigt som vi ansvarar för hushållande med resurser. 12

13 Processperspektivet Strategiskt mål En aktiv forsknings- och utvecklingsverksamhet FoU som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling Kunskapsbaserad hälso- och sjukvård med hög kvalitet Säker hälso- och sjukvård Effektiv hälso- och sjukvård Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan Framgångsfaktor Aktiv och konkurrenskraftig klinisk forskning Strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård Användning och omsättning av forsknings-och utvecklingsarbete i den kliniska vardagen Medicinsk kvalitet som står sig väl i nationell och internationell jämförelse Systematisk avvikelse- och riskhantering vårdskador Aktivt arbete för att minska antalet undvikbara Aktivt arbete för att minska förekomsten av vårdrelaterade infektioner (VRI) Aktivt arbete för att korta ledtider Få uteblivna mottagningsbesök Effektivisering av vårdprocesser Effektivt och systematiskt miljöarbete på HMC Måluppfyllelse Måluppfyllelse 13

14 Måluppfyllelse och resultatanalys Strategiskt mål 1: En aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet HMC når måluppfyllelse för strategin. Akademiskt står HMC sig fortsatt starkt med många högt meriterade medarbetare, stor publikationsfrekvens och god tilldelning av så kallade excellenta forskningsmedel. Över tid stabil ALF -tilldelning och oförändrat stark prestation. Flera stora aktiviteter är på gång nationellt där vi är djupt involverade. Som exempel studie angående koloskopisk screening för att hitta tarmcancer och SCAPIS (Swedish CArdioPulmonary bioimage Study), en världsunik satsning på hjärt-lungforskning. Strategiskt mål 2: FoU som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling HMC når måluppfyllelse för strategin. Alla kliniker omsätter forsknings- och utvecklingsarbete i praktisk sjukvård. Vi ser såväl egna som externa forskningsresultat i den praktiska sjukvården. Sedan tre år har vi en implementeringsgrupp för detta ändamål som består av våra starka omvårdnadsforskare. Strategiskt mål 3: Kunskapsbaserad hälso- och sjukvård med hög kvalitet HMC når måluppfyllelse för strategin. Övergripande tål HMC nationell och internationell jämförelse. Den interna ettåriga utbildningen i förbättringskunskap som HMC driver tillsammans med NSC för medarbetare och chefer ser vi som en god satsning och en framgångsfaktor för ett aktivt utvecklingsklimat. Strategiskt mål 4: Säker hälso- och sjukvård HMC når inte full måluppfyllese för strategin. Andelen avvikelser avslutade inom tre månader har försämrats sedan DÅ08 och når därför inte måluppfyllelse på helårsbedömningen. Andelen patienter med trycksår når inte måluppfyllese och har tyvärr försämrats i årets PPM mätning. Andel patienter med läkemedelsberättelse vid utskrivning från sluten vård når måluppfyllelse. Resultatet från PPM VRI visar glädjande nog på förbättrat resultat i år och når därmed måluppfyllelse. Klädregler når måluppfyllelse medan resultatet för hygienregler ligger under målvärdet. HMC har fortsatt att arbeta systematiskt på alla nivåer med vårdrelaterade infektioner enligt klinikernas handlingsplaner. Under året har HMC också haft kontinuerlig uppföljning av exempelvis; följdsamhet till kläd- och hygienregler, avslutade avvikelser inom 90 dagar, antal riskbedömningar i Senior Alert, antal händelseanalyser/riskanalyser samt antal VRI enligt infektionsverktyget. Detta finns också beskrivet och med mer fördjupade resultatanalyser i HMC:s Patientsäkerhetsberättelse 2015 (se bilaga 6). Strategiskt mål 5: Effektiv hälso- och sjukvård HMC når full måluppfyllese för strategin. Andel patienter som erbjuds tid för besök eller åtgärd inom 14 dagar saknas tillförlitlig CI-rapport och kan därför inte helårsbedömas. Sms-påminnelser (reminder) har breddinförts inom HMC och når måluppfyllelse. Antal kliniker som använder produktionsplanering i sin verksamhetsstyrning når måluppfyllelse. Strategiskt mål 6: Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan HMC når måluppfyllelse för strategin. HMC har satsat under året på utbildningsmaterialet Vårda miljön för att höja den grundläggande miljökunskapen. Väsentliga insatser och resultat FoU som sprids och omsätts i verksamhetsutveckling. Alla kliniker arbetar systematiskt för kunskapsbaserad vård, god kvalitét och effektiva processer. En FoU-dag arrangerades på HMC med cirka 100 deltagare under året. Tema för dagen var hälsofrämjande möten och vårdmiljöer samt patientrapporterade mått. Deltagarna fick lyssna på och inspireras av interna och externa föredragshållare som presenterade sin forskning och utvecklingsarbeten. FoU-dagen är ett bra exempel på hur man kan stimulera till att omsätta forsknings- och utvecklingsarbete i praktisk sjukvård. 14

15 Säker hälso- och sjukvård HMC har fortsatt att systematiskt arbeta med och följa upp vårdskador (VRI, trycksår och fall). Vi har under året haft fokus på vårdskador och tog därför fram en aktivitetsplan som bygger på SKL:s åtta framgångsfaktorer. Våra kliniker behövde i ännu större grad arbeta med riskbedömningar, förebyggande aktiviteter och uppföljning av sina resultat. Infektionsverktyget som breddinfördes under hösten 2014 kan stimulera klinikerna till analys och förbättringsarbete utifrån sina egna data. Här har STRAMA -läkarna på respektive klinik en viktig roll. Detta arbete har tyvärr inte riktigt kommit igång som vi har hoppats på. Dock har vi sett att fler kliniker börjat använda markörbaserad journalgranskning som metod för arbetet med att minska andelen vårdskador (VRI, trycksår och fallskador). Aktuella kliniker har handlingsplaner för trycksår som aktivt stöd för det fortsatta arbetet med att förebygga trycksår. Riskbedömningar av trycksår och fall har registrerats i Senior Alert, dock i varierande grad. Uppföljning har skett via HMC:s analys- och uppföljningsportal. Varför HMC har försämrat sitt resultat på årets PPM trycksår har delvis analyserats, men arbetet kommer att fortsätta under HMC har fortsatt svårt att nå måluppfyllelse av följsamheten till basala hygienregler som helhet. Dialog kring observationsstudierna har skett med alla kliniker. Statistiken är delvis missvisande då flera beskriver att de saknat observatörer. Detta hänger ihop med den personalbrist/omsättning som flera kliniker inom HMC brottats med. Utbildning av nya observatörer har inletts under året. Det har funnits en vilja att klara målvärdena men vi behöver delvis byta angreppssätt och arbeta mer förebyggande. Den aktivitetsplan som tagits fram centralt för att förebygga VRI, ska ses som ett stöd och användas i det fortsatta arbetet på alla nivåer inom HMC. Effektiv hälso- och sjukvård HMC har under året fortsatt att aktivt arbeta med att korta ledtider och därmed öka tillgängligheten. Erbjuden tid till besök har förbättrats något. Det ser vi som en effekt av de förbättringsarbeten som pågår, exempelvis arbetsuppgiftväxling mellan olika yrkesgrupper. HMC har breddinfört sms-påminnelse (reminder) enligt plan och positiv effekt ses på om/avbokade mottagningsbesök. De flesta kliniker använder produktionsplanering i sin styrning för att effektivisera sina vårdprocesser. Under hösten har Allergicentrum startat upp som pilotklinik i Balans II-projektet, där man testar ett nytt verktyg (GAT) för produktionsplanering. Minsta möjliga miljö- och klimatpåverkan HMC har arbetat under året med utbildningsmaterialet Vårda miljön för att höja den grundläggande miljökunskapen. Materialet är pedagogiskt upplagt och miljöförbättrade årgärder i vardagen tas fram på klinikerna/enheterna. 68% av HMC:s kliniker/enheter har utfört utbildning under året. HMC har en uppdaterad handlingsplan för miljöarbetet för Huvuddragen gäller energisparande åtgärder, transporter och läkemedelshantering. Flera åtgärder är genomförda (utbildning, kampanjer för att cykla till jobbet, stänga av elektronisk utrustning efter arbetsdagen, använda provförpackning för att minska kasserade läkemedel och öka användning av videokonferenser). Exempel på utveckling- och förbättringsarbete på HMC 2015: Allergicentrum har fortsatt att förbättra sina vårdprocesser, exempelvis för återbesök till barnläkare, egenvårdsplaner i Cosmic för grupperna astma, anafylaxi och eksem är nu infört och utvärderat. Ett förbättringsarbete som pågår handlar om att få in spirometrisvaren direkt in i Cosmic. Allergicentrum är också pilotenhet för Balans II-projektet. I det projektet testas ett schemaverktyg av mottagningsresurserna som ska matchas mot produktionsplaneringen (GAT). Arbets- och miljömedicin har utifrån leanprinciper mer systematiskt arbetat med ständiga förbättringar. Så kallade Kaizen-möte fångar upp både större och mindre förbättringsförslag. Arbets-och miljöbloggen på LISA fortsätter vara en succé. Fler än besökare har varit inne på bloggen. 15

16 Endokrinmedicinska enheten har under året fortsatt arbeta vidare med PROM som kvalitetsuppföljning av hypofystumörer. Ett förbättringsarbete som startat handlar om kolhydraträkning för att få diabetes patienten mer delaktig i sin vård. Diabetes-appen är igång, där patienterna själva skriver in sina mätresultat. Fysiologiska kliniken har fortsatt ha lean som verksamhetsstrategi och har ett flertal processer under förbättring i arbetslagen, exempelvis pågår förbättringsarbete kring remissgranskning på Nuklearmedicin. Ett annat förbättringsprojekt handlar om att kvalitetssäkra undersökningssvar på ultraljud hjärta. SCAPIS-projektet (Swedish CArdioPulmonary bioimage Study) startade planenligt 1 oktober Fram till årsskiftet har 312 av totalt 5000 studiedeltagare inkluderats. Hjärtverksamhetens sekretariat har aktivt deltagit i klinikernas ständiga förbättringar exempelvis arbetsuppgiftväxling (RAK - Rätt Använd Kompetens) på Kardiologiska kliniken ViN och Infektionskliniken US. Inom kort startar ett arbete kring faktureringsöversikt på Kardiologiska kliniken US. Hudkliniken har fortsatt driva många större och mindre förbättringsarbeten, exempelvis är tumörjournal i Cosmic införd. Kontaktsjuksköterska för hudtumör patienterna har startat och flera sjuksköterskeledda mottagningar är igång. Utvärdering med PROM/PREM har startat under hösten för hudtumörprocessen. Under året har mottagningen på ViN påbörjat projekt för bättre E-hälsa. Det innefattar teledermatologi med videouppkoppling mellan läkare på Vårdcentralen i Valdemarsvik och hudmottagningen. Infektionskliniken har fortsatt fokus på ständiga förbättringar. Exempelvis har arbetet fortsatt med att få teamarbetet mer strukturerat, där förflyttning av arbetsuppgifter införts. Mottagningen har infört TeleQ och nästa steg är införande av webbtidbok på vaccinationsmottagningen. Infektionskliniken har under året utvärderat infektionsverktygets träffsäkerhet och resultatet behöver djupanalyseras med journalgranskning. Infektion har ett team med i regionens utbildningssatsning Genombrott VRI. Kardiologiska kliniken US har under året på bred front fortsatt med ständiga förbättringar. Exempelvis förbättringsarbetet på HIA kring ankomstsamtalet. Kliniken har prövat en ny modell för vårdtyngdsmätning på avdelning 7,8,78 och HIA. De dagliga målstyrningsträffarna som startat har fokus på vårdskador exempelvis skötsel av perifer venkateter (PVK), förebyggande av trycksår och tromboflebiter. Seldinger lab 8 invigdes i oktober och därmed borde tillgängligheten för behandling av arytmisjukdomar förbättras. Kardiologiska kliniken ViN har fortsatt arbeta med sina processer och arbetssätt. Exempelvis pågår förbättringsarbete på mottagningen med arbetsuppgiftväxling enligt RAK (Rätt Använd Kompetens), där renodlas administrativa arbetsuppgifter till vårdadministratör som tidigare har skötts av sjuksköterskor. Kliniken har även fokuserat på vårdskador under året, där resultat har visualiserats och diskuterats på tavelmöten. Ett team från kliniken deltar också i regionens utbildningssatsning Genombrott VRI. Magtarmmedicinska kliniken har under året fortsatt bygga upp sjuksköterskeledd mottagning. Teliaprojektet drog i gång under våren. Kliniken har också tillsammans med kirurgkliniken i projektform arbetat för en övertagning av deras endoskopiverksamhet. Den nya organisationen börjar gälla från och med mars 2016 när verksamheten flyttar in i nya lokaler. Njurmedicinska kliniken har fortsatt arbeta leaninspirerat och haft flera förbättringsarbeten igång i sina processer, exempelvis teamronder, säkrare läkemedelshantering på dialysen och överföring av arbetsuppgifter mellan yrkesgrupper. Piloten för Region Östergötlands ledningssystem (Canea) har fortsatt enligt plan och avdelning 128 har varit pilot för Nova-tablet. Kliniken har identifierat patientgrupper som kan polikliniseras i samband med inflyttning till nya lokaler nästa år. Rehabenheten har implementerat Hälsofrämjande möte för både patienter och medarbetare. Ett förbättringsarbete som pågått handlar om att standardisera rutinerna för när man ska skicka remiss för rehabiliteringsinsatser genom ett specifikt bedömningsinstrument. 16

17 Reumatologiska kliniken har under året fortsatt med både stora och små förbättringsarbeten. Leanarbetet för effektivare mottagningsprocesser har resulterat i särskild sprutmottagning och infusionsmottagning. Telefonrådgivningsprojektet är ett exempel där man förbättrat kvalitén på samtalen samt utökat tillgängligheten för telefonrådgivning. För att öka patientdelaktigheten har några läkare under året påbörjat arbetet med PER (Patient Egen Registrering), inför mottagningsbesöket. Thorax-kärlkliniken har fortsatt arbeta vidare med flera förbättringsprojekt som identifierats enligt metoden Open Space. THIVA har permanentat återbesöksmottagning efter lyckad pilot. Kliniken har fokuserat på VRI under året och därmed är flera förbättringsområden identifierade, exempelvis CVK-skötsel och klädkodsprojektet. Trycksår är ett annat fokusområde, där man genom markörbaserad journalgranskning identifierat förbättringsarbete på THIVA. Reflektion Det positiva utvecklingsklimat som finns på HMC består. En utmaning under året har legat i att hålla alla aktiviteter gående samtidigt utan att det sker på bekostnad av varandra. En annan utmaning har varit att behålla entusiasmen och glöden för ständiga förbättringar på våra kliniker/enheter, när man brottas med operativa problem i vardagen som vårdplatsbrist, överbeläggningar och sjuksköterskebrist. Utbildningen i förbättringskunskap är en viktig hörnsten för långsiktigt och värdeskapande förbättringsarbete. Investeringen ses som en framgångsfaktor för vårt centrums aktiva utvecklingsklimat. Att omsätta FoUresultat till praktisk sjukvård är också en positiv framgångsfaktor och våra medicinska resultat ska tåla att mätas och jämföras nationellt och internationellt. Vi ser att patientrapporterade utfallsmått (PROM,PREM) kommer på fler och fler patientgrupper. Det driver utvecklingen av vårdprocesserna framåt med mål att ständigt förbättra. HMC har haft fokus på vårdskador (VRI, trycksår och fall) under året. Ambitionen har förstås varit att förbättra resultaten och nå våra mål inom alla områden. När vi ser att vi inte lyckats fullt ut med det, gäller det att fortsätta på den inslagna vägen, det vill säga fortsätta följa upp och kommunicera följdsamhet till basala hygienregler och arbeta förebyggande med riskbedömningar för trycksår och fall genom Senior Alert. Även fortsätta arbetet med patientsäkerhetskulturen på våra kliniker. Här kan de öppna svaren/kommentarerna vara ett bra diskussionsunderlag för att hitta nya angreppssätt för patientsäkerhetsarbetet. 17

18 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett aktivt medarbetarskap Kompetensförsörjning som stödjer verksamhetens uppdrag Gott ledarskap skapar en förutsättning för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Medarbetarens delaktighet och samverkan arbetssätt inspirerat av lean Innovativt och systematiskt utvecklingsarbete Attraktiv arbetsgivare Långsiktigt och strukturerad planering Goda lärmiljöer Chefer som i sin roll är tydliga med uppdrag och mål Hållbara chefer relation till närmaste överordnad och arbetssituation Måluppfyllelse Måluppfyllelse Måluppfyllelse och resultatanalys Måluppfyllelse mäts huvudsakligen genom medarbetaruppföljningen. Mätningen är gjord i april månad med en svarsfrekvens om 83%. Värt att poängtera vid bedömning av måluppfyllelse är att målen nås på övergripande nivå. Variationer finns vid nedbrytning på klinik- och enhetsnivå. Strategiskt mål 1: Aktivt medarbetarskap Målen nås. Generellt har vi ett väl utvecklat medarbetarskap som är en förutsättning för att verksamhetsmål uppnås. Aktivt medarbetarskap bidrar också till en god arbetsmiljö där framgångsfaktorerna innovativt och systematiskt utvecklingsarbete bedrivs. Delaktighet och samverkan präglar i stor omfattning organisationen. Genom kommunikation och dialog i våra möten skapas mening och förståelse, som gör att vi kan samordna oss och organisera arbetet så bra som möjligt. Samtalet i våra möten utgör därför ett centralt perspektiv i medarbetarskap, såväl som i ledarskap, och vid utveckling och förändring. Delaktighet i utvecklingsarbeten som beskrivits ovan under processperspektivet, samt resultatet från medarbetaruppföljningen visar att många tycker att klimatet i arbetsgruppen är öppet samt att man är stolt över att vara en del av verksamheten. Ingredienser som är nödvändiga förutsättningar för kvalitet och måluppfyllelse i verksamheten liksom i utveckling av effektiva processer. Betydelsen av medarbetarskap har ökat genom att dagens arbetsorganisationer ser annorlunda ut jämfört med hur det var för till exempel år sedan. Medarbetares förväntningar på arbetet och arbetsgivaren, liksom chefsrollen, har förändrats vilket påverkar måluppfyllelsen. 18

19 Strategiskt mål 2: Kompetensförsörjning som stöder verksamhetens uppdrag Mer finns att utveckla och arbeta med för måluppfyllelsen ska vara tillfyllest avseende kompetensförsörjning. Goda lärmiljöer arbetar vi intensivt med och målen är i stor utsträckning uppfyllda. När det gäller att vara en attraktiv arbetsgivare och att arbeta långsiktigt och strukturerat med planering når vi delvis målen. I flera av våra verksamheter nås målen, och på andra håll når vi inte måluppfyllelse. Mer finns att utveckla och arbeta med för att måluppfyllelsen ska vara tillfyllest avseende kompetensförsörjning. Goda lärmiljöer arbetar vi intensivt med och målen är i stor utsträckning uppfyllda. När det gäller att vara en attraktiv arbetsgivare och att arbeta långsiktigt och strukturerat med planering når vi delvis målen. Inom vissa områden är läget bekymmersamt, till exempel saknas läkare inom dermatologi och kärlkirurgi, BMA samt sjuksköterskor. Vi arbetar långsiktigt med att vara en attraktiv arbetsgivare och strukturerat med kompetensförsörjning men mer finns att göra. Regionens IT-systemstöd Kompetensportalen är till stor del infört. Dock krävs fortsatt fokus på ett arbetssätt som främjar kompetensförsörjning. Ett arbetssätt där verksamhetens mål beskrivs i verksamhetsplan och kopplar till mål på individnivå, kvalitet i utvecklingssamtal och verksamhetsutvecklande lönesättning. Medicinsk utveckling, nya undersökningsmetoder, medicinsk teknik och ökat vårdbehov hos medborgarna påverkar kompetensförsörjningen. Då gäller att kompetens hos medarbetare utvecklas för att möta förändrade förutsättningar. Strategiskt mål 3: Gott ledarskap I de nyckeltal som mäts i medarbetaruppföljningen innebär index över 70 goda resultat, vilket vi når. Högre satta egna mål når vi inte riktigt i alla nyckeltalen, men bedömningen är att vi har ett gott ledarskap. Det är svårt att uträtta något utan att medarbetare och chefer drar åt det håll som mål och visioner för verksamheten. Att utveckling av ett gott ledarskap är avgörande i sammanhanget är nog alla överens om, även om framgång också bygger på hur väl utvecklat medarbetarskapet är. När det gäller förutsättningar för ett gott ledarskap visar forskningen att tydlighet i chefsuppdraget påverkar liksom självinsikt/förmåga att kunna leda sig själv samt känslan av sammanhang; begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet (KASAM Aaron Antonovskys begrepp om mänskligt behov av sammanhang). Bedömningen är att det arbete och de aktiviteter som läggs ned inom centrum för att ge rätt förutsättningar påverkar måluppfyllelse. Utmanande är komplexiteten i verksamheten och de ofta stora chefsspann som är ett faktum. Många vittnar om att det är svårt att hinna arbeta med långsiktigt ständigt utvecklingsarbete och beskriver en verklighet där man som chef fastnar i vardagens utmaningar med vårdplatser, satellitpatienter och akuta utryckningar vid vakanser och tomma schemarader. Väsentliga insatser och resultat Aktivt medarbetarskap och gott ledarskap Uppföljning och användning av resultat i medarbetaruppföljningen stödjer arbetet med att utveckla det aktiva medarbetarskapet och ständiga förbättringar i verksamheterna. Arbetsgrupper och enheter erbjuds stöd i att analysera styrkor och utvecklingspotential i samarbetsprocesser. Exempelvis när det gäller effektiv kommunikation, bemötande/spelregler eller hur man kan arbeta med att tydliggöra mål och uppdrag. Flera kliniker arbetar kontinuerligt med målstyrningstavlor. Utbildning för medarbetare i Verksamhetsutvecklande lönesättning har genomförts. Vi har gjort insatser för att stödja i chefers komplexa roll och uppgifter. Genom att använda befintliga mötesforum, till exempel arbetsmöten, chefsmöten och ledningsgruppsmöten för dialogtillfällen och reflektion kring chefs- och ledarrollen har möjlighet till lärande och utveckling av chefs- och ledarskapet skapats. Kompetensförsörjning Hög forskningsaktivitet, föreläsningsserier och insatser för god studentmiljö är prioriterade. Härigenom stärker vi vår position som attraktiv arbetsgivare. Arbetet med införandet av IT stödet Kompetensportalen fortgår; utbildningstillfällen har genomförts och pågår. I fokus är att implementera arbetssätt kring kompetensförsörjning som Kompetensportalen ska stödja, och som hjälper oss att arbeta med kompetensförsörjning på ett strukturerat och systematiskt sätt. Vi behöver än mer framåt med handlingsplaner 19

20 för att säkra kompetensförsörjning. Tidigare har vi mest sett över pensionsavgångar och planerat för ersättningsrekryteringar. Fokus ligger på att planera för och arbeta med alla delar verksamhetsnära avseende kompetensförsörjning; det vill säga attrahera, rekrytera, introducera, motivera och utveckla utifrån verksamhetens uppdrag, medicinteknisk utveckling, utbud och efterfrågan på arbetskraft med mera. Systematiskt arbete med alldelar krävs för att långsiktigt säkra kompetensförsörjningen Strukturerad kartläggning, analys samt ställningstagande till framtida kompetensprofil är ett pågående arbete. Vi är på god väg när det gäller förskjutningar av arbetsuppgifter mellan yrkesgrupper, för att säkerställa att kompetensen används på rätt sätt. Flera kliniker har kommit långt i det arbetet. Ihärdigt jobb med förbättringsarbete, vårdflöden, nya arbetsformer och användning av ny avlastande teknik är igång. Utveckling av lönestrategiskt arbete pågår och är ytterligare ett område som långsiktigt påverkar kompetensförsörjningen varför insatser är påbörjade. Implementering av verksamhetsutvecklande lönesättning, till exempel utbildningsinsatser för alla medarbetare och chefer är gjort. Analysarbete pågår och prioriteringar görs för att utveckla strategi för löneöversyn. Reflektion Hur vi utför arbetsuppgifter är avgörande för god kvalitet i vården och för att värde skapas för patienten. Omvärlden ställer nya krav på oss som medarbetare och chefer. Vi måste till exempel vara beredda på att möta förändrade krav från patienter, förändrade krav utifrån ekonomiska förutsättningar och medicinsk utveckling. För att lyckas är utvecklingen av ett professionellt, aktivt medarbetarskap en av de viktigaste aktiviteterna. I praktiken innebär det också större anvarstagande och engagerade medarbetare. Vi har en stabil grund att stå på med aktivt medarbetarskap. Gott ledarskap är, förutom det aktiva medarbetarskapet, en förutsättning för goda verksamhetsresultat. För att ledarskapet ska fungera väl och leda till goda verksamhetsresultat visar forskning och erfarenhet att tydlighet i chefsuppdraget är viktigt. Klargörande av mål, vilket stöd till exempel i form av kompetensutveckling som behövs samt känsla av sammanhang är viktigt inte bara för medarbetare, utan även i chefsrollen. Därför är det viktigt att fortsatt säkra att chefer harutvecklingssamtal och individuella utvecklingsplaner. Generellt har vi goda resultat på chefs-ledarskapsfrågorna i medarbetaruppföljningen men en fortsatt utveckling är nödvändig med tanke på de utmaningar som vården står inför. Hur vi lyckas med kompetensförsörjning på kort och lång sikt är avgörande för fortsatt framgång i verksamheten. I flera delar har vi nått resultat som beskrivs ovan men fortsatt arbete är nödvändigt attrahera och utveckla medarbetare. Till exempel fortsatt arbete med rätt kompetens på rätt plats, schema och arbetstider ut hälsofrämjande perspektiv och kopplat till produktion. Vi ser exempel som beskrivs i process-perspektivet där fortsatt utveckling av arbetssätt i lean-anda pågår. Tydlighet kring arbetsuppgifter och ansvarsområden samt klarhet kring mål och arbetsfördelning har betydelse för hälsofrämjande arbetsplatser. Lika viktigt är konstruktiv feedback, information och relationer mellan medarbetare och mellan medarbetare och chefer. 20

21 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Ekonomi som skall handlingsfrihet Kostnadseffektiv verksamhet Långsiktig hållbar ekonomi Måluppfyllelse och resultatanalys Framgångsfaktor Balans mellan intäkter och kostnader Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Måluppnåelse, HSN:s rörliga mål Kostnadseffektivitet egen verksamhet, jämfört över tid Kostnadseffektivitet jämfört med motsvarande verksamheter i riket Avsättningar inför framtiden Operativ & strategisk inköpsplan Måluppfyllelse Måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Ekonomi som skall ge handlingsfrihet. HMC ekonomiskt resultat Det ekonomiska utfallet för 2015 blev -45,1 mkr, att jämföra 0 med budgetmålet -8 mkr, föregående år -10 mkr och helårsbedömningen 08-47,7 mkr. Orsaker till avvikelsen -20 gentemot budget redovisas och analyseras under avsnittet -30 fördjupad ekonomisk analys. För de stora kostnadsposterna som vi valt att lyfta fram och följa specifikt i verksamhetsplanen, det -40 vill säga total personalkostnad inklusive hyrpersonal och ,7 läkemedelskostnad, följer vi i princip målen. Däremot ökar -60 kostnaderna för köpt verksamhet och köpt material vilket ger en alltför hög kostnadsbild totalt. En sammantagen värdering av strategimålet är att den inte uppfyllts Utfall 2014 Budget 2015 HÅ Utfall 2015 Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Strategimålet mäts på två sätt. Dels genom jämförelser med nationell kostnadsnivå, dels genom att titta på vår egen produktivitetsutveckling över tid (totalkostnad per DRG = diagnosrelaterad gruppering). -45,1 21

22 HMC kostnadsnivå per DRG i nationell jämförelse HMC i nationell jämförelse visar 2014 jämfört med 2013 en liten 0,97 försämring av kostnadsnivån från 0,934 till 0,939 av rikssnittet för 0,96 motsvarande verksamhet. I den jämförelsen har vi tagit bort 0,95 0,94 sådana poster där det inte finns motsvarande SKL-siffror, t.ex. 0,93 0,96 0,95 omatchade kontakter som t.ex. forskning eller oregistrerade 0,92 0,934 0,939 0,91 kontakter. Region Östergötland med samma jämförelsekriterier 0,9 nivån 0,933 (2013: 0,92). Kostnadsökningarna ser ut att ha varit högre för Region Östergötland totalt än för HMC i jämförelse med liknande verksamheter. HMC:s slutenvård har en nivå på 0,97 (2013: 0,94) medan öppenvården har 0,87 (0,91). Generellt anser vi att HMC har en bra nivå gentemot riket och att vi är kostnadseffektiva. Resultatet påverkas (för oss negativt) bl.a. av olika hantering mellan landstingen av biologiska läkemedel (t.ex. om läkemedlen klassificeras och hanteras som recept eller rekvisitionsläkemedel). Det finns kliniker som behöver djupare analys för att förstå varför kostnadsnivåerna ökar och ligger högre än riket. Målsättningen är att ha en lägre kostnadsnivå jämfört med riket än 2013, vilket inte riktigt infriats. Däremot är nivån fortfarande konkurrenskraftig vilket innebär att vi bedömer nyckelindikatorn som uppfylld. Produktivitetsmåttet totalkostnad per DRG ökar med 3,1 % jämfört med 2014, vilket innebär att HMC inte uppfyller strategimålet för kostnadseffektiv verksamhet vad gäller egen produktivitetsutveckling Mätt över sex år har totalkostnaden ökat med 12,4% vilket i snitt innebär 2,1% per år. Produktiviteten som också kan mätas som personalkostnad/producerad DRGpoäng har ökat med 1,9 % jämfört med och 2,0 % jämfört med 2009 (0,3% i snitt per år). Det indikerar att HMC har en produktivitetsökning då vi sedan utför produktionen med mindre personell Ar ProdPersKost ProdTotKost resurs. Produktivitetsmått En sammantagen värdering är att HMC delvis uppfyller strategimålet för kostnadseffektiv verksamhet. Strategiskt mål 3: Långsiktig hållbar ekonomi En sammantagen värdering av måluppfyllelsen är att den inte är uppfylld. I godkänd verksamhetsplan sattes ett eget kapital på -2 mkr som mål, baserat på resultatprognos Då helårsutfallet 2014 blev 2 mkr bättre än prognosen är 0 mkr det egentliga matematiska målvärdet för eget kapital. Det utgående egna kapitalet 2015 blev negativt, -37 mkr, som en konsekvens av resultatförsämringen. HMC har en aktiv upphandlingsstrategi där resultat har uppnåtts inom ett flertal upphandlingsområden men inte enligt det mål som satts upp. När vi arbetat med att beräkna effekterna har vi upptäckt att det inte är helt enkelt att sätta en tydlig definition på mätetalet. Det finns olika sätt att mäta effekt, t.ex. av själva upphandlingen eller effekten på årets resultat av gjorda upphandlingar. Målet beskriver troligen effekt för hela upphandlingar medan utfallet är beräknat på resultateffekten Vi kommer att behöva skapa tydligare definition inför