VÄRDEFLÖDESANALYS OCH MASKINOPTIMERING VID OSTNOR AB

Transkript

1 Examensarbete 20 poäng D-nivå VÄRDEFLÖDESANALYS OCH MASKINOPTIMERING VID OSTNOR AB Reg.kod: Oru-Te-AUT067-Mag101/05 Andreas Häll, Per Franzén och Rawad Hadad Automatiseringsingenjörsprogrammet 160 p Örebro vårterminen 2005 Examinator: Gion Koch Svedberg VALUE STREAM MAPPING AND MACHINE OPTIMIZATION AT OSTNOR AB Örebro universitet Örebro University Institutionen för teknik Department of technology Örebro SE Örebro, Sweden

2

3 SAMMANFATTNING Denna uppsats behandlar ett 20-poängs examensarbete som utförts vid de två företagen FM Mattsson och Mora Armatur, vilkas sammanslagning har bildat koncernen Ostnor AB. Ostnor tillverkar sanitetsarmatur med produkter som exempelvis blandare för dusch, badrum, tvättställ och kök. Anledningen till att Ostnor ville få en undersökning genomförd var för att få reda på hur de skulle kunna arbeta efter sammanslagningen för att höja produktiviteten samt sänka kostnaderna. De ville även på grund av dagens hårda konkurrens höja kvaliteten i produktionen för att kunna behålla dagens kunder samt att fortsätta växa. Uppsatsen har delats upp i två delar, vilka beskriver två skilda processer. DEL Ι I den första delen av uppsatsen genomfördes en värdeflödesanalys på en av företagens mest sålda produkter. I denna analyseras de processer som produkten genomgår samt hur kvalitetsbrister, mellanlager och trånga sektioner påverkar flödet genom produktionen. Vi valde att jämföra dagens traditionella produktion med tillverkningsfilosofin Lean Production, som bland annat innehåller standardisering, lager och ett kontinuerligt flöde. Våra förslag på hur kvaliteten kan förbättras i de olika processerna ger de positiva effekterna att lagernivåerna kan minskas, ledtiderna förkortas och kostnaderna minskas. DEL ΙΙ Den andra delen av uppsatsen beskriver möjligheterna att integrera en kapmaskin, kallad multikapen, med efterföljande tillverkningssteg. Det som kapas är mässingsrör och i viss utsträckning även kopparrör. De olika förädlingsstegen efter kapningen är bland annat bockning, gängning och brotschning. Multikapen är till viss del automatiserad, men utnyttjandegraden är i dagsläget låg. För att kunna öka produktiviteten och höja beläggningen bör åtgärder tas för att minska de nuvarande kvalitetsproblemen. Det gäller bland annat att avlägsna spån och flisor genom att exempelvis implementera en kombinerad blås- och sugutrustning i kapmaskinen. När dessa har minimerats kan man öka automatiseringsgraden genom att implementera en plockrobot vid kapmaskinen, som skulle ha till uppgift att plocka av kapade rör och placera dem på fasta positioner i backar eller fixturer. Pay offtiden för en plockrobot skulle komma att bli ungefär 0,3 år. Vidare undersöktes möjligheten att byta ut befintliga bockningsmaskiner mot en ny för att i framtiden integrera den i en produktionscell tillsammans med kapningen och de andra förädlingsstegen.

4 ABSTRACT This report has been written at the two companies FM Mattsson and Mora Armatur, whose fusion has formed the concern Ostnor AB. Ostnor manufactures sanity products, for example faucets that are used in kitchens, bathrooms and mixers for showers. The reason why Ostnor wanted to do the survey was to find out how to increase the productivity while decreasing the expenses after the merger. Due to the tough competition the companies also wanted to improve the quality in the production to keep the present customers and to continue growing. The report has been divided into two parts, which describe two different processes. PART Ι In the first part of the report we analysed one of the companies most popular products. Here we analysed the processes that the product has to go through and we also analysed how the lack of quality, the intermediate course and the bottlenecks are affecting the production flow. We chose to compare the traditional production, that is used today, with the philosophy of Lean Production where standardization, storage and a continuouse flow are included. Our suggestions of how the quality could be improved in the different processes lead to the positive effects that the storage and the expenses can be reduced. PART ΙΙ The second part of the report describes the possibility to integrate a cutting machine, called multikapen, with the operations that follow. The products that are cut are pipes mostly made of brass, but also pipes made of copper. The operations that follow the cutting are for example bending and threading. The cutting machine is automated but the present utilisation is low. To increase the productivity the company has to decrease the quality problems, which are currently slowing down the process. The chipping that arises in the cutting process has to be removed, for example by using a combined blowing and sucking equipment in the cutting machine. When the quality problems are minimised an implementation of a pick and place robot near the cutting machine can increase the automation of the process. The robot should pick the pipes from the cutting machine and place them on fixtures. The pay off time for the robot would be approximately 0,3 years. We also investigated the possibility to replace the existing bending machines with a new one. The aim for the future is to be able to integrate it in a production cell of production together with the cutting machine and other processes.

5 Författarnas tack Denna uppsats på D-nivå skrevs under våren 2005 som ett 20 poängs examensarbete på magisterutbildningen inom automatiseringsingenjörsteknik vid Örebro universitet. Det finns en mängd personer som vi skulle vilja tacka. Erik Eriksson, vår handledare på Ostnor AB för hans outtröttliga engagemang och vänliga tillmötesgående Lennart Schön, vår handledare från Örebro universitet för hans kritiska granskning av arbetet och ständiga stöd samt idéer de gånger vi har haft problem Övrig personal på Ostnor AB för att de har varit samarbetsvilliga och svarat på våra frågor Våra familjer som har stöttat och peppat oss under tiden då vi skrivit vårt examensarbete. Andreas Häll Per Franzén Rawad Hadad Örebro den 12 maj 2005

6 FÖRETAGSHISTORIK I byn Östnor började man redan på 1700-talet att gjuta produkter och det var då grunden till dagens hantverkstradition lades. Det var bönderna som började göra detta för att dryga ut sina kassor, det första de tillverkade var den numera kända Moraklockan. I mitten av 1800-talet blev man tvungen att sluta med den tillverkningen då konkurrensen från andra länder blivit alltför hård, man började då tillverka symaskiner istället. Även den tillverkningen lades ner efter en kort period på grund av dålig lönsamhet. Traditionen att gjuta i mässing levde dock vidare och 1876 göts den första kranen av Frost Mats Mattsson, som även gav företaget dess namn, och därmed påbörjades en era som är i full gång än idag drabbades FM Mattsson av en motgång, det strejkades i företaget under närmare ett års tid, vilket medförde att den ena av Frost Mats söner bröt sig ur företaget och startade det som skulle bli Mora Armatur (1927). De två företagen har hela tiden varit belägna nära varandra endast avgränsade av en väg, Mora Armatur på den norra sidan och FM Mattsson på den södra. Företagen har sedan utbrytningen konkurrerat med varandra, vilket lett till en positiv utveckling för båda då de har fortsatt att utvecklas för att bli större än det andra företaget. 2 För att dra nytta av båda företagens kunskaper bestämde de sig för att gå samman och bilda Ostnor AB, vilket skedde år Man använder dock fortfarande respektive företagsnamn på produkterna. Ostnor AB har marknadsandelar världen över, men är som starkast i Norden och speciellt i Sverige där man har 80 procent av marknadsandelarna. Antalet anställda i koncernen uppgår till 760 personer. 3 DISPOSITION Uppsatsen är uppbyggd av två olika delar som är helt oberoende av varandra. Uppsatsen har byggts upp på så sätt att vi till att börja med behandlar den första delen av uppsatsen med dess metod, teori, empiri, analys och slutsats för att efter det göra likadant med den andra delen. Kapitelindelningen är gjord så att den andra delens kapitel har samma numrering som den första delens. Vi har en gemensam innehållsförteckning för de respektive delarna och källförteckning samt bilagor är också gemensamma. Alla tre författarna har varit med och skrivit samtliga delar, dock har vi gjort en uppdelning vad det gäller vem som varit ansvarig för de olika delarna av rapporten. Andreas Häll har varit ansvarig för värdeflödesanalysens genomförande, Rawad Hadad har ansvarat för multikapsoptimeringen och Per Franzén för datainsamling, metodgenomförande och rapportens språk feb Ibid feb 2005

7 DEL Ι 1 INLEDNING PROBLEMBESKRIVNING SYFTE AVGRÄNSNINGAR KÄLLKRITIK 2 2 METOD OCH GENOMFÖRANDE VAL AV METOD Intervjuer Litteraturstudie Direkta observationer Dokumentation FÖRFARANDE 7 3 TEORETISK REFERENSRAM VÄRDEFLÖDESKARTLÄGGNING Kartläggning av nuvarande tillstånd Kartläggning av önskat tillstånd Förverkliga det önskade tillståndet Utvärdering av värdeflödet LEAN PRODUCTION Varför Lean Production? Vem ansvarar för Lean Production? Stabilitet Standardiserat arbete Just-in-time produktion, JIT Jidoka Engagemang Kundfokus 30 4 EMPIRI VÄRDEFLÖDESANALYS Genomförande av värdeflödesanalysen Gjutavdelningen Skärande bearbetning Ytbehandling Slutmonteringsavdelningen Avdelningen för orderplock Kundleveranser Det totala värdeflödet KVALITETSARBETE Arbetet med 5S TQC-arbete Pågående kvalitetsprojekt Kvalitetsavdelningens arbete Kvalitetsmål Behandling av fel Kassationer Personalens kvalitetsmedvetenhet STANDARDISERING ARBETE MOT FÖRBÄTTRADE FLÖDEN 52 I

8 5 ANALYS ONÖDIGT SLÖSERI FLÖDET I FÖRETAGET STABILITET S - ordning på arbetsplatsen Totalt Produktivt Underhåll, TPU STANDARDISERAT ARBETE Layouter JUST-IN-TIME PRODUKTION, JIT Principer för att leverera JIT JIT-systemets verktyg JIDOKA Poka-yoke TQC, Total Quality Control Hitta felen Tvärfunktionellt ledarskap ENGAGEMANG JIT ökar engagemanget Kaizen KUNDFOKUS 75 6 SLUTSATS 76 DEL ΙΙ 1 INLEDNING BAKGRUND OCH SYFTE PROBLEMBESKRIVNING Förutsättningar AVGRÄNSNINGAR KÄLLKRITIK 79 2 METOD OCH GENOMFÖRANDE VAL AV METOD Intervjuer Direkta observationer Dokumentation Arkiv 82 3 TEORI PROJEKTERING OCH SYSTEMATIKENS ÅTTA STEG Problem Planering Datainsamling Bearbetning Sammanställning Presentation och beslut Genomförande Uppföljning INVESTERINGSBEDÖMNING Nuvärdesmetoden Annuitetsmetoden Pay backmetoden 91 II

9 4 EMPIRI INLEDNING DATAINSAMLING KAPNING Multikapen Övriga kapmetoder Tidsaspekter Kostnader Förädlingssteg efter kapning BOCKNING Tids- och kostnadsaspekter Problem vid bockning ÖVRIGA BEARBETNINGSSTEG Integrerad förädling KVALITETSPROBLEM Vid multikapen Vid bockningsmaskinerna Problem vid gängning Allmänna kvalitetsproblem ANALYS KAPNING Produktivitetssynpunkt Kostnadssynpunkt Förslag till förbättringar BOCKNING Fördelar Maskinförslag INTEGRERAD FÖRÄDLING Realisering AUTOMATISERINGSNIVÅER Nivå Nivå Nivå Nivå Nivå SLUTSATS 121 KÄLLFÖRTECKNING BILAGOR Bilaga 1. Tidsangivelser från Herber III

10 DEL Ι Värdeflödesanalys 1 INLEDNING I detta kapitel presenterar vi problembeskrivningen, syftet, avgränsningarna och källkritiken, vilka var nödvändiga för att genomföra arbetet. 1(114)

11 1.1 Problembeskrivning Organisationer blir idag mer och mer komplexa och det blir svårare att se helheten i ett företag. Det blir därför besvärligare att upptäcka var det förekommer slöseri och vilka orsakerna till dessa är. Till följd av detta har Ostnor en önskan att detektera eventuella flaskhalsar och få en bättre vetskap om var det sker resursslöseri samt vad man kan göra för att undvika dessa. 1.2 Syfte Vårt syfte med detta arbete är att ge förslag på åtgärder som leder till ett förbättrat produktionsflöde och som därmed ger ett minskat resursslöseri i Ostnor AB:s produktion. I detta inbegrips även att utreda var kvaliteten i produktionen kan behöva förbättras. För att vidare kunna uppfylla vårt syfte kommer vi till att börja med att genomföra en värdeflödesanalys. Detta för att utröna hur nuläget ser ut i produktionen med hänsyn tagen till lagerhållning, liggtider för produkter i arbete, förädlingstid samt utnyttjandegraden i maskinerna. Utifrån detta ska vi sedan föreslå hur man kan förebygga slöseri av olika slag inom företaget. 1.3 Avgränsningar För att få en helhetsbild över hur produkterna vandrar genom företaget valde vi att begränsa oss till en produkt som bearbetas i de flesta av företagets förädlingsprocesser. Eftersom det är meningen att all tillverkning av högvolymsprodukter ska ske i den södra fabriken beslutade vi att välja en av FM Mattssons produkter som redan tillverkas där. En jämförelse mellan de båda företagens tillverknings- och arbetssätt skulle kunna vara en annan intressant infallsvinkel, men då den mesta produktionen ska ske i den södra fabriken valde vi att bara inrikta oss på denna och då enbart kommentera FM Mattssons produktion. Den produkt vi valde att följa, och låta vara representativ för flödet i företaget, gjuts för att sedan genomgå en mängd andra förädlingsprocesser innan den blir klar att leverera som färdig produkt. För att inte värdeflödesanalysen skulle bli för oöverskådlig valde vi att endast följa det så kallade blandarhuset till en av de produkter som det i koncernen för närvarande säljs mest av. Produkten i fråga är ett blandarhus till diskställ med ett vattenuttag som kan kopplas till en diskmaskin. Detta blandarhus fungerar som grundstomme till en mängd olika slutprodukter, där tillverkningen alltså är densamma hela vägen fram till slutmonteringen. Därefter delas stommen upp i en mängd olika artiklar beroende på vilka detaljer som ska monteras och vilka manualer med mera som ska skickas med till kunderna. För att enklare kunna se flödet bestämde vi oss dock för att bortse från att det i slutänden blir flera olika slutmonterade varianter, utan betraktar dem istället som en enda produkt. Ytterligare en avgränsning är att tillverkningen av de detaljer som används i monteringen av den färdiga blandaren, som till exempel tillverkningen av de pipar och handtag som monteras på blandarhuset inte studeras. Vi valde också att på gjutavdelningen endast behandla inleveranser av mässing och inte av den sand som används vid gjutningen. När det gäller lagerhållning tog vi inte hänsyn till personalen som arbetar med dessa lager, alltså noterade vi inte antalet anställda som arbetar vid in-, ut- respektive mellanlager, utan tog endast hänsyn till tiden produkten låg i respektive lager. 1.4 Källkritik Mycket av den litteratur vi använt i teorin för att beskriva Lean Production har varit subjektiv i det hänseende att man bara har haft en synvinkel på hur en produktion ska se ut. Det har va- 2(114)

12 varit svårt att finna teorier om vad nackdelarna kan vara med att använda sig av mager produktion. Den information vi inhämtat från de två företagens material- och produktionsstyrningssystem, MPS-system, kan bli osäker då den ständigt uppdateras. 3(114)

13 2 METOD OCH GENOMFÖRANDE I detta kapitel förklarar vi vilka metoder vi använt oss av för att kunna uppfylla vårt syfte och nå våra mål. 4(114)

14 2.1 Val av metod Ett flertal olika arbetssätt har varit nödvändiga för att kunna kartlägga det nuvarande flödet för den produkt vi valt att analysera. De metoder man väljer för exempelvis materialinsamlingen har ofta en avgörande betydelse för att få fram rätt information. Det finns många sätt att göra en undersökning på, men oavsett metod bör man alltid börja med att formulera problemet. Om man inte förbereder sig inför datainsamlingen kan hela undersökningen äventyras och mycket av det förberedande arbete man gjort kan bli förgäves. 4 Information kan delas upp i kvantitativ och kvalitativ data. Kvantitativ data är exempelvis antalet sålda produkter och vinst i kronor medan kvalitativ data kan vara trivseln på arbetsplatsen eller funktionsdugligheten. Det finns många olika sätt att samla information på, data som någon annan har samlat in kallas sekundär data och data som man själv samlar in kallas primär data, då det samlas in för ett bestämt användningsområde. Sekundär data används i första hand då det är billigare och enklare att använda redan befintlig information, man kompletterar endast med primär data när den sekundära informationen inte räcker till. 5 Den information som samlas in för att göra en undersökning fås från dokumentation, arkiv, intervjuer, direkta observationer och deltagande observationer Intervjuer Ofta görs intervjuer vid en undersökning för att få tillgång till primär data. Det finns många fördelar med intervjuer, som till exempel att man i de flesta fall får hög svarsfrekvens, det är lätt att klara ut missförstånd och den som blir intervjuad kan uttrycka sig spontanare än vid enkätundersökningar. En nackdel är att den som blir intervjuad inte kan vara anonym och man kan på så sätt inte vara helt säker på att de svar man får är helt ärliga. 7 Det finns olika former av intervjuer: Strukturerade intervjuer: När alla frågor och frågeställningar redan innan intervjun är nedskrivna och bestämda brukar man tala om en strukturerad intervju. Det enda som intervjuaren gör är att läsa upp de redan i förväg bestämda frågorna för att sedan skriva ner svaren. Intervjuaren ber på sin höjd om ett förtydligande av svaret och kan ibland förtydliga frågan. Detta sätt kan få både den som blir intervjuad och den som intervjuar att känna sig låsta och samtalet blir inte alltid naturligt. 8 Ostrukturerade intervjuer: Denna intervjuteknik är inte lika bunden som den föregående. Intervjuaren arbetar istället utifrån ett ämnesområde och ser till att täcka det med lämpliga frågor. Vid ostrukturerade intervjuer får man möjlighet att använda sig av den så kallade trattekniken, vilket innebär att man startar med allmänna frågor över ett stort område och att man efter det ställer mer specifika frågor. Fria intervjuer: Vid denna form av intervjusituation är intervjuaren mer passiv än vid de andra intervjuformerna och det är den intervjuade som är den aktive. Intervjuaren drar nytta av avbrott och upprepningar som den respondenten har gjort för att göra anteckningar eller be om förtydligande. 9 För att få fram den information vi varit intresserade av, har omfattande intervjuer genomförts. Målet med intervjuerna har bland annat varit att få en inblick i vilket arbetssätt som tillämpas, hur många personer som arbetar på avdelningarna samt vilka arbetstider de har. Vi har i pro- 4 Yin, R., (1994), Case study research, ISBN , Sage Publications, Thousand Oaks 5 Eriksson, L., Wiedersheim, F., (1991), Att utreda, forska och rapportera, ISBN , Liber, Malmö 6 Yin, R., (1994), Case study research, ISBN , Sage Publications, Thousand Oaks 7 Carlsson, B., (1984), Grundläggande forskningsmetodik, ISBN , Almqvist & Wiksell, Stockholm 8 Andersson, B-E., (1985), Som man frågar får man svar, ISBN , Rabén & Sjögren, Kristianstad 9 Carlsson, B., (1984), Grundläggande forskningsmetodik, ISBN , Almqvist & Wiksell, Stockholm 5(114)

15 produktionen också undersökt vilka kvalitets- och produktivitetsproblem som finns och vilka som är orsakerna till dessa. Vid intervjuer med personal från kvalitetsavdelningen har frågor som rör kvalitetsprojekt varit aktuella. Vi har valt att använda oss av alla olika intervjutekniker beroende på hur intervjusituationen varit och vilken slags information vi velat få fram. Som respondenter har allt från operatörer till kvalitetschef använts. Ofta har trattekniken utnyttjats då vi börjat med att ställa breda frågor som rör helheten för att sedan komma in på mer situationsspecifika frågor Litteraturstudie Artiklar som blivit tryckta i vetenskapliga tidskrifter, böcker och rapporter är oftast de vanligaste källorna till information. Teorier och modeller hittar man lättast i böcker och dessa är då redan utvecklade och sammanställda, men eftersom det tar lång tid att skriva och trycka en bok är artiklar att föredra om man vill ha den senaste informationen. Att söka och gå igenom litteratur är en tidskrävande process, vilket är något man måste ha med i beräkningarna när man påbörjar en undersökningsprocess. Sökandet efter information från litteratur skall fortgå under hela undersökningen. 10 Vid sökning efter litteratur är det viktigt att planera hur man skall gå tillväga. Att försöka hitta allt som någonsin skrivits om ämnesområdet skall undvikas då detta kan leda till att rapportskrivandet blir lidande. Det man vill få fram vid en litteratursökning är material som har direkt relevans för den undersökning man håller på med. För att undvika ointressanta sidospår måste man systematisera hur man skall söka och var man skall söka. 11 För att hitta relevant litteratur har vi sökt material på bibliotek och Internet. Vi har även varit i kontakt med intresseorganisationer för Lean Production och därigenom fått tillgång till rapporter och artiklar samt fått förslag på lämplig litteratur Direkta observationer Om man observerar något vid det tillfälle då det sker talar man om direkta observationer. Man kan även kalla observationer som utförs av tekniska hjälpmedel, som exempelvis kameror, för direkta observationer. Har man använt sig av kameror för observationen kan man i efterhand studera det som iakttagits och om kvaliteten är hög kan dessa observationer vara att föredra då man kan analysera dem mer än en gång. 12 Observationerna kan variera mellan mer formella och genomtänkta observationer till lite mer spontana observationer för datainsamling. Direkta observationer kan till exempel göras vid ett intervjutillfälle, vilket då räknas som en mer spontan observation. Observationer ger då ofta ytterligare information och bekräftar det man får reda på vid en eventuell intervju. Ett vanligt sätt att öka tillförlitligheten vid observationer är att fler än en person är med och iakttar. 13 Flertalet direkta observationer gjordes då det ibland varit det enda sättet att få fram den information som varit av intresse i ämnen som rör framförallt produktionsflöde, materialhantering och maskintillgänglighet. De direkta observationerna har ofta skett i samband med intervjuer för att tillsammans med intervjusvaren skapa oss en egen bild av situationen. Vid dessa direkta observationer ökade även vår förståelse för, och helhetsbilden av, flödena och processerna. Detta ledde dessutom till nya uppslag och idéer för projektet. De direkta observationerna inkluderade både enklare tidsstudier och studier för klargörande av arbetssätt och materialhantering. 10 Patel, R., Davidson, B., (1991), Forskningsmetodikens grunder, ISBN , Studentlitteratur, Lund 11 Bell, J., (2000), Introduktion till forskningsmetodik, ISBN , Studentlitteratur, Lund 12 Carlsson, B., (1984), Grundläggande forskningsmetodik, ISBN , Almqvist & Wiksell, Stockholm 13 Yin, R., (1994), Case study research, ISBN , Sage Publications, Thousand Oaks 6(114)

16 2.1.4 Dokumentation Traditionellt anses att dokument är något som är tryckt eller nedtecknat, men med utvecklingen som nu råder kan information även bevaras på andra sätt. Som dokument kan man bland annat räkna: statistik och register officiella handlingar privata handlingar litteratur tidningar kartor bilddokument ljuddokument. För att få en så bra bild av problemet som möjligt skall valet av dokument göras omsorgsfullt. 14 Till kartläggning har statistik, omfattande litteraturstudier, företagslayouter och bilddokument kommit till användning. Dokumenterad information i företagets verksamhetsberättelse samt affärssystem har varit viktigt för oss att ta del av för att få en helhetssyn över verksamheten på bland annat kvalitets- och produktionsavdelningen. Information från dokument har varit en viktig del för examensarbetets gång. 2.2 Förfarande Vi började med att bestämma vilket teoriområde vi ville skriva om, vilket blev Lean Production som överensstämde med företagets önskan att vi skulle studera hur flödet i produktionen kan förbättras samt hur flaskhalsar kan detekteras. För att kunna göra en relevant undersökning bestämde vi oss, efter konsultation av vår handledare på företaget, för att studera en specifik produkt, som är representativ för företagen. För denna produkt genomfördes en värdeflödesanalys, där underlaget till denna framkom genom intervjuer, studier av företagets affärssystem och annan dokumentation. Denna kartläggning låg sedan till grund för de förbättringsförslag vi sedermera kom fram till i enlighet med teorierna inom Lean Production. 14 Patel, R., Davidson, B., (1991), Forskningsmetodikens grunder, ISBN , Studentlitteratur, Lund 7(114)

17 3 TEORETISK REFERENSRAM I detta avsnitt presenteras de teorier vi använt oss av för att kunna genomföra en värdeflödesanalys och de utgör även grunden för våra förbättringsförslag. 8(114)

18 3.1 Värdeflödeskartläggning Många företag är intresserade av att anamma det nytänkande som sedan 50-talet växt fram i den japanska industrin. Detta för att hitta ett mer resurssnålt arbetssätt. Dock inriktar sig många företag direkt på förbättringsverktygen för att exempelvis undvika onödigt slöseri, utan att angripa problemet från grunden. Dessa verktyg är i sig bra åtgärder, men de tenderar att enbart ge fördelar på de enskilda avdelningarna. Man kommer inte åt helheten, vilket kan åstadkommas om en värdeflödesanalys av hela företaget genomförs. Utan en sådan analys kommer man inte åt de frågor som är nödvändiga att lösa för att exempelvis få förbättrad kvalitet mot kund och minskade kostnader. En kartläggning av värdeflödet gör att man ser produkternas hela flöde och lättare hittar orsakerna till onödigt slöseri. Med en kartläggning blir det också enklare att mäta om genomförda förändringar lett till förbättringar och den kan dessutom vara en bra grund i framtiden. 15 För att kunna genomföra en bra värdeflödeskartläggning måste man skapa en karta för både material- och informationsflödet inom fabriken. Det kan ofta bli ogripbart att kartlägga hela företaget, därför är det mer givande om man inriktar sig på en produkt eller en familj av produkter som i stort sett passerar samma processer på sin väg genom fabriken. 16 På många företag finns det sällan någon person som är ansvarig för en produkts totala värdeflöde samt kartläggningen av nuvarande och framtida flöden, vilket ofta leder till att företagets förbättringsåtgärder blir begränsade till olika delprocesser. En person med helhetssyn över en produktfamiljs totala värdeflöde genom fabriken bör ha ansvar för utvärdering av förändringsarbetets genomförande samt rapportering till företagsledningen. Denna person bör arbeta tvärfunktionellt och ha flödesförbättringar som sin huvuduppgift med ansvar för att handlingsplanen för förbättringar kontinuerligt uppdateras. Att en sådan person saknas beror ofta på att företag ser till processer istället för flöden. 17 Vid genomförande av en värdeflödeskartläggning följer man produktens väg bakifrån, det vill säga från kunden tillbaka till leverantören, och noterar det material- samt informationsflöde som existerar. Att kartläggningen genomförs bakifrån beror på att kundens önskemål ska sättas i centrum. Man kan dela in arbetet med värdeflöden i tre delmoment där man först skapar en karta över nuvarande tillstånd för att sedan rita en karta över önskat tillstånd och slutligen en handlingsplan för hur man ska gå tillväga Kartläggning av nuvarande tillstånd När man ska påbörja en värdeflödeskartläggning börjar man med att på en övergripande nivå beskriva processerna i företaget från leverantör till kund. Man ska i detta stadium inte redogöra för alla ingående bearbetningssteg, utan enkelt beskriva vilken förädling som sker i processen. Börja med att snabbt vandra genom flödet från leveransavdelning till godsmottagning för att få en känsla för hur flödet är uppbyggt. Samla sedan fakta om nuläget och kartlägg på egen hand värdeflödet för att skapa en uppfattning om hur det är uppbyggt Materialflöde Efter att man studerat flödet på den övergripande nivån ska man mer detaljerat klarlägga hur 15 Rother, M. & Shook, J., (2002), Lära sig se, ISBN , Lean Enterprice Institute 16 Ibid 17 Ibid 18 Ibid 19 Ibid 9(114)

19 produkterna förflyttas genom företaget från råmaterialets ankomst till kundleverans av färdiga produkter. Då man börjar bakifrån visar första delen av kartläggningen kundens behov. Vid nästa steg ritas de tillverkningsprocesser som finns i produktionen med flödet ritat från vänster till höger på den nedre delen av kartan. Under varje processruta ska man skapa en faktaruta där man skriver nödvändig information som samlats in under kartläggningens gång. Det kan vara cykeltider, ställtider, antal medarbetare, antal produktvarianter, leveransvolym, tillgänglig arbetstid, antal kassationer och omarbetningar, storlek på varje tillverkningssats samt maskintillgänglighet. Nedan följer en kort förklaring till några av dessa mätvärden. Cykeltid: Tiden det tar mellan det att två artiklar kommer ut ur en process. Ställtid: Tiden det tar att skifta produktionen från en produkt till en annan. Ledtid: Tiden det tar för en produkt att förflytta sig från början till slut i en viss process eller ett specifikt flöde. Genomloppstid: Tiden det tar för en artikel att förflytta sig genom hela företaget. Där ingår både bearbetningstid och tiden som artikeln ligger och väntar på olika mellanlager. 20 Vid produktion är det vanligt förekommande med parallella flöden av material som i någon del av tillverkningen går ihop för sammansättning. Man ska undvika att rita upp alla dessa parallella flöden utan istället välja det eller de som är viktigast för den utvalda produktfamiljen. Alla mellanlagers storlek och hur lång tid som dessa lager beräknas räcka är av intresse och ska således ritas ut på kartan. I kartan ska man även rita ut kunder och underleverantörer och ange hur många, hur ofta och på vilket sätt detaljer levereras till eller från dessa Informationsflöde När materialets flöde är kartlagt ska man även kartlägga hur informationen flödar i företaget, vilket ritas in på den övre delen av samma karta som materialflödet med skillnaden att flödet går från höger till vänster. Man noterar hur ofta informationsutbytet sker samt om informationen sker på något speciellt sätt som exempelvis automatisk information över ett datanät Ibid 21 Ibid 22 Ibid 10(114)

20 Produktionsplanering Dagliga Månatlig ton mässing från Gusum Mässing AB Veckoplanering T vå gång er i veckan T vå gång er i veckan Gjuteriet Bearbetn ing Ytbehandlin g M onterin g Leverans L L L L L C/T= C/T= C/T= C/T= S/T= S/T= S/T= S/T= Upptime= Upptime= Upptime= Upptime= Kassak tioner= Kassaktioner= Kassak tioner= Kassaktioner= Tillg ä n g lig tid = Tillgängligtid= Tillg ängligtid= Tillgängligtid= Genom lop p stid = Tid för värdehölning= Figur 3.1. Denna bild visar överskådligt hur man kan rita in material- respektive informationsflödet i värdeflödeskartläggningen Tidslinje För att få en uppfattning om hur lång tid varje produkt befinner sig i produktionen kan man under varje process- och lagerruta rita en tidslinje för att summera den totala ledtiden. Ju kortare ledtid desto mindre blir den tid som företaget binder kapital i råvaror till dess att de får betalt av kunden för färdiga produkter. Ledtiden för ett lager räknas ut genom att dividera antalet produkter i lagret med det dagliga kundbehovet. Man ska även i sin kartläggning summera den tid som ger värde åt produkten, det vill säga den aktiva tid som en produkt bearbetas. Ofta blir den totala ledtiden lång i förhållande till den tid som produkterna verkligen tillsätts värde ur kundens perspektiv. För att enkelt kunna se skillnaderna mellan ledtiden och förädlingstiden bör båda dessa vara med i kartläggningen och framtida mål bygger ofta på att minska ned långa ledtider Kartläggning av önskat tillstånd När värdeflödesanalysen över nuläget är klar är det viktigt att fundera över vad man vill uppnå i framtiden. När man ska göra en kartläggning över det framtida tillståndet kan en bra metod vara att ställa frågor för att jämföra det nuvarande tillståndet med det önskvärda. Frågorna som man måste få svar på gäller bland annat vilken tillverkningstakten kommer att bli och vilket produktionssätt som kommer tillämpas och var man kan tillämpa kontinuerligt flöde respektive sugande system med länkade mellanlager. Man ska också redogöra för var processens flaskhals kommer att finnas och på vilket sätt produktfloran kan utjämnas. När alla frågor fått svar kan förbättringsförslagen för det specificerade värdeflödet analyseras Förverkliga det önskade tillståndet För att man ska kunna förverkliga sina idéer om att förbättra värdeflödet måste man dela upp genomförandet i ett antal mindre steg. Det gäller att sammanfoga mindre processer till en helhet. För att kontinuerligt förbättra värdeflödet bör man skapa en ettårig handlingsplan. Handlingsplanen bör innehålla metoder för hur förbättrade värdeflöden kan uppnås. Exempel på 23 Ibid 24 Ibid 11(114)