Studie av förändringsarbetet i Norrköping kommunaltekniska verksamhet park och gata i en multiutility organisation

Transkript

1 RAPPORT NR 130 Studie av förändringsarbetet i Norrköping kommunaltekniska verksamhet park och gata i en multiutility organisation Hösten 2003 Anna Thomasson Ett samarbetsprojekt mellan RENHÅLLNINGSVERKSFÖRENINGEN SVENSKA KOMMUNFÖRBUNDET VA-FORSK OCH INSTITUTET FÖR EKONOMISK FORSKNING VID LUNDS UNIVERSITET

2 Förord Vid Institutet för ekonomisk forskning (Ekonomihögskolan vid Lunds universitet) bedrivs sedan början av 1990-talet ett antal forskningsprojekt inriktade mot organisering, styrning och finansiering av lokal infrastruktur. Forskningsmiljön initierades i samarbete med Gatu- och fastighetssektionen inom Svenska kommunförbundet, Svenskt Vatten, fd Vatten och avloppsverksföreningen, MOVIUM samt BFR. Under senare år har även Renhållningsverksföreningen varit en finansiär. Föreliggande rapport är ett resultat av denna satsning. I rapporten analyseras den kommunaltekniska verksamheten i Norrköping. Analysen fokuserar på gata- och parkenheten och den förändring som skett i styrningen av verksamheten i takt med att den de senaste tio åren successivt konkurrensutsatts. Syftet med rapporten är att belysa frågan vilken betydelse verksamhetens associationsform har för utformningen och användningen av styrsystem inom en verksamhet. Rapporten är författad av ekonomie magister Anna Thomasson, men ekonomie doktor Ola Mattisson och ekonomie doktor Mikael Hellström har fungerat som handledare under projektets gång. Ett stort tack till de verksamma i Norrköpings kommun och på Sydkraft som ställt upp på de intervjuer som ligger till grund för denna rapport. Vi tar mer än gärna emot synpunkter på materialet som presenteras i denna rapport och uppslag på vad som kan vara intressant att belysa närmare. Ni når oss säkrast under adressen: Institutet för ekonomisk forskning Box Lund

3 Förord 1 1. Inledning 3 1. Inledning Rapportens syfte och frågeställning Tillvägagångssätt och empiriskt objekt Rapportens upplägg och läshänvisningar 5 2. Styrsystem Användning av styrsystem Styrsystemens komponenter Analysmodell 9 3. Norrköpings kommun Bakgrund BUM-perioden Bolags-perioden Privat regi-perioden Styrsystemens utveckling i Norrköpings kommun Utformning och användning av styrsystem Yttre och inre påverkansfaktorer Slutsatser 49 Referenser 53 2

4 1. Inledning Sveriges kommuner har under en lång tid brottats med olika problem, vilka har föranlett organisatoriska förändringar i många svenska kommuner under de senaste åren. Resultatet av de förändringar som skett har varit varierande och olika kommuner har valt olika lösningar. En del av de förändringar som genomförts har varit lyckade, medan andra har varit mindre lyckade. När förändringar görs i associationsformen för en verksamhet kan det få olika konsekvenser. Det kan till exempel leda till en förändring i antalet sjukskrivna, hur arbetet organiseras och utförs eller i utformningen och användningen av styrsystem inom verksamheten. I denna rapport har jag valt att fokusera på hur utformning och användning av styrsystem förändrats. Styrsystemen är ett intressant studieobjekt då förändrade förutsättningar för en verksamhet kräver en anpassning av strategin. För att genomföra den nya strategin krävs det i sin tur en anpassning av styrsystemen, eftersom det bör finnas en samstämmighet mellan strategi, val av organisation och val av styrsystem då de senare ska fungera som ett verktyg för att realisera strategin (se t.ex. Anthony & Govindarajan, 2001). Det förefaller därför vara troligt att en förändring i hur en verksamhet bedrivs ger utslag på de styrsystem som utformas och används inom en organisation. En kommun där det genomförts förändringar för att komma till rätta med ekonomiska problem är Norrköping. De förändringar som genomförts i Norrköpings kommun har resulterat i att större delen av den kommunaltekniska verksamheten har avyttrats och drivs i dagsläget av det privata företaget Sydkraft. Förändringsprocessen i Norrköpings kommun inleddes i början av 1990-talet i samband med en strävan efter att komma till rätta med kommunens ekonomiska problem. En av de åtgärder som då togs var att det infördes en beställar-utförar modell för de kommunala verksamheterna. Utvecklingen inom de tekniska verksamheterna har därefter fortsatt och 1997 bildades ett kommunalt multiutility bolag. Detta bolag såldes sedan i två omgångar till Sydkraft. Utvecklingen är av intresse då den kommunaltekniska verksamheten under en relativt kort tid utförts i tre olika driftsformer samt utgör det första exemplet på en kommun i Sverige som sålt ut och privatiserat en omfattande del av sin verksamhet. De tre olika formerna för hur verksamheten bedrivits i Norrköpings kommun öppnar upp för möjligheten att studera ett förändringsförlopp och hur utvecklingen skett över tid. Denna möjlighet gör Norrköpingskommun till ett intressant studieobjekt av hur styrsystem utvecklas och förändras i när en organisation byter associationsform. 3

5 1.2 Rapportens syfte och frågeställning Syftet med denna rapport är att försöka svara på frågan vilken betydelse verksamhetens associationsform har för utformningen och användningen av styrsystemen inom verksamheten. Den övergripande frågan för rapporten blir därför om associationsformen har någon betydelse för utformningen och användningen av styrsystem inom en organisation? Jag hade tänkt försöka svara på denna fråga genom att ge en bild av vilka styrsystem som används under utvecklingen som skett inom gatu- och parkverksamheten i Norrköpingskommun under de senaste dryga tio åren. 1.3 Tillvägagångssätt och empiriskt objekt Rapportens empiriska objekt är den del av den kommunaltekniska verksamheten i Norrköping som är skattefinansierad, det vill säga gatu- och parkverksamheten. Detta objekt har jag valt att presentera utifrån tre perioder i organisationens utveckling. Den första perioden löper från och omfattar den tid under vilken verksamheten utgör en del av den tekniska förvaltningen och är organiserad i enlighet med beställar-utförar modellen. Den andra perioden omfattar åren och den tid då all den kommunaltekniska verksamheten bedrevs i ett kommunalt multiutility bolag. Den tredje och sista perioden tar sin början år 1999 då Sydkraft kom blev delägare i verksamheten och sträcker sig fram till idag då Sydkraft är ensam ägare. Den kommunaltekniska verksamheten i Norrköpings kommun kan därför sägas ha utförts i tre olika driftsformer och det är därför som beskrivningen av händelseförloppet i denna rapport delats in i tre perioder. Denna indelning föll sig naturligt då frågeställningen för rapporten är formens betydelse för utformning och användning av styrsystem. För att kunna beskriva de förändringar som skett vad det gäller användning och utformning av styrsystemen i samband med de organisatoriska förändringarna som skett i Norrköpings kommun, har jag använt mig av en del teoretiska begrepp. Begreppen presenteras i kapitel två och kommer sedan att användas genomgående i kapitel tre och fyra. I rapporten försöker jag redogöra för den utveckling som skett över tid inom gatuoch parkverksamheten i Norrköpings kommun. Utvecklingen av styrsystemen inom gatu- och parkverksamheten har jag försökt att kartlägga genom att dels intervjua personer som varit inblandade i händelseförloppet, dels genom att ta del av material från tidigare gjorda studier i Norrköping. 1 1 Se Mikael Hellström (2002) Resultatenheter i kommunalteknisk verksamhet struktur, process och effekt; Ulf Ramberg (1997) Utformning och användning av kommunala verksamhetsmått 4

6 En organisation kan inte verka utan att påverkas av det som sker i dess omgivning. Med det menas att utformningen och användningen av styrsystem är situationsspecifikt. Det finns olika faktorer som har påverkat och drivit utvecklingen som man inom organisationen kanske inte alltid reflekterat över eller kunnat påverka. Dessa faktorer finns dels inne i organisationen och dels i den miljö organisationen befinner sig i. Med organisationen syftar jag i detta sammanhang på den utförande delen, det vill säga gatu- och parkverksamheten och inte Norrköpings kommun som helhet. Då jag anser att dessa faktorer haft betydelse för utvecklingen kommer faktorerna att behandlas i slutet av rapportens analyskapitel. 1.4 Rapportens upplägg och läshänvisningar Rapporten är indelad i följande kapitel: Kapitel 2: Styrsystem Kapitlet syftar till att ge en kortfattad teoretisk beskrivning av styrsystem. Utifrån denna beskrivning kommer teoretiska begrepp och den struktur presenteras utifrån vilken materialet i rapporten kommer att behandlas. Kapitel 3: Norrköpings kommun I detta kapitel beskrivs utvecklingen i Norrköping och det redogörs också för det material som kommit fram genom de intervjuer som gjorts. Kapitel 4: Styrsystemens utveckling i Norrköpings kommun Syftet med detta kapitel är att strukturera och diskutera det material om Norrköping som presenterats i kapitel tre. Kapitel 5: Kapitlet utgör en sammanfattning av de viktigaste resultaten som arbetet med rapporten mynnat ut i. 5

7 2. Styrsystem 2.1 Användning av styrsystem Alla styrsystem som används i en organisation bör utgå från den strategi organisationen har. En strategi innehåller de långsiktiga mål en organisation ska uppnå, samt hur dessa mål ska uppnås. Syftet med strategin är att ange den riktning som ledningen för en verksamhet anser att organisationen ska röra sig mot. En strategi formuleras vanligtvis i samband med att det sker en förändring i den miljö organisationen befinner sig i. Ett exempel är att när en ny chef tar över verksamheten brukar detta medföra att strategin ändras. Strategin ligger sedan till grund för hur organisationsstrukturen och styrsystemen utformas samt hur de personella resurserna styrs. En organisation måste kontrolleras för att säkerställa att de strategiska mål som formulerats uppnås. Styrsystemen fungerar som ett sätt att kontrollera en organisation och styra den mot de mål som strategin innehåller. De beslut som fattas av ledningen i en organisation måste förmedlas ut till den anställde och påverka dennes beteende för att de ska få effekt. (Anthony & Govindarajan, 2001; Simon, 1997) Styrsystemen syftar således till att influera de anställda till att arbeta mot samma mål. Om inte de anställda är överens om vilket mål man ska arbeta mot och hur man ska göra det kommer de att sträva åt olika håll och detta påverkar organisationen negativt. Man kan påverka den anställde genom: auktoritet, information, träning, införa kriterier för hur effektivitet ska uppnås samt genom att se till så att de anställda identifierar sig med verksamheten (Simon, 1997). Auktoritet innebär att man genom att etablera en hierarki i organisationen avgör vem som fattar beslut om vad. Auktoriteten ger organisationen dess formella struktur och de övriga mekanismerna för hur man individers beteende influeras ska studeras utifrån denna struktur. Information eller kommunikation är alla de processer som innebär att beslut färdas från en individ till en annan inom samma organisation. Detta kan ske på olika sätt, till exempel genom möten, skriftlig information, manualer eller genom informella kommunikationskanaler. (Simon, 1997) När man använder sig av träning för att påverka individers beteende, görs det för att förbereda en individ på det arbete denne ska utföra inom organisationen. Efter träning är det meningen att den anställde självständigt ska kunna fatta beslut som är bra för organisationen och i linje med de mål ledningen satt upp för verksamheten. Med kriterier för att skapa effektivitet menas olika former av ekonomiska och prestationsrelaterade mål som ledningen sätter upp för verksamheten. Den sista faktorn, identifiering, syftar på hur enskilda individer identifierar sig med organisationen och dess mål. Om en individ identifierar sig 6

8 med den grupp den tillhör fattar den beslut som är för organisationens bästa. (Simon, 1997) Styrsystemen fungerar som ett verktyg för ledningen för att uppnå en överensstämmelse mellan de mål de enskilda individerna i organisationen har och de mål ledningen har. Det är utifrån ett strävande efter en sådan överensstämmelse som ledningen för en verksamhet ska utforma de styrsystemen som kommer att användas i en organisation. För att detta ska fungera krävs det att de anställda antingen delar eller åtminstone inte motarbetar chefernas syn på målen, hur de ska uppnås och hur väl de uppnåtts. (Anthony & Govindarajan, 2001; Ansari, 1977) 2.2 Styrsystemens komponenter Ansari (1977) och Dent (1987) ger var och en för sig en bild av de olika komponenter som de anser att styrsystem innehåller. De bilder de ger av styrsystemens olika delar liknar varandra på många punkter, men inte alla. Då min åsikt är att de båda tillsammans ger en bra bild av vilka komponenter ett styrsystem består integreras de båda teorierna här i detta avsnitt. De komponenter som respektive författare menar ingår i ett styrsystem kommer därefter att delas in under rubriker som skapats för att passa in i rapporten. Denna definition på styrsystem kommer sedan att användas som struktur för resten av rapporten. De variabler som Ansari och Dent säger utgör beståndsdelarna i ett styrsystem kommer även att utgöra en bas i den matris som resultatet av analysen kommer att sammanfattas i. Ansari (1977) menar att ett styrsystem består av fyra olika komponenter: informationsstruktur, belöningar, sociala faktorer så som ledarskapsstil samt de anställdas personlighet. De här fyra komponenterna är alla förankrade i ytterligare en komponent som han benämner organisationens mål. 2 Informationsstruktur Mål Belöningar Ledarskapsstil Anställdas personlighet Sociala faktorer Figur2.1: De komponenter Ansari anser att styrsystem innehåller 2 Egen översättning 7

9 Dent (1987) delar däremot in ett styrsystem i tre olika komponenter: ansvarsfördelning, planering och budget processer samt belöningsstruktur. De tre nämnda komponenterna vilar ovanpå en fjärde som utgör grunden för hela systemet och det är organisationsstrukturen. 3 De här fyra delarna som Dent beskriver menar han är beroende av varandra och om den ena ändras påverkas även dem andra. Ansvarsfördelning Planering- och budgetprocesser Belöningsstruktur Organisationsstruktur Figur 2.2: De komponenter Dent anser att styrsystem innehåller Resultatet av en kombination av de båda författarnas modeller sammanfattas i figur 2.3 nedan. Basen i figuren utgörs av de strategier och mål som verksamheten har. Beteckningen för de olika variablerna är inte riktigt desamma som hos Ansari och Dent, utan har anpassats efter att sammanslagningen av de båda teorierna gjorts. Informationsoch organisationsstruktur Ansvarsfördelning Planering och budget instrument Belöningssystem Sociala aspekter Verksamhetens strategi och mål Figur 2.3: Egen modell konstruerad av en kombination av Ansari och Dents definitioner på de komponenter ett styrsystem innehåller Ansari (1977) menar att informationsstruktur är en komponent av ett styrsystem. Denna komponent utgör själva strukturen för systemet och innehåller reglerna för hur information ska färdas och utvärderas i en organisation. Denna komponent i Ansaris definition av styrsystem är snarlik den som Dent (1987) benämner organisationsstruktur. Organisationsstruktur innebär enligt Dent (1987) på hur ansvaret fördelas inom organisationen och vem som kontrollerar vad. Variabeln ansvarsfördelning syftar på vem som ansvarar för utförandet av olika uppgifter inom en organisation (Dent, 1987). Denna del ligger ofta i organisationsstrukturen då denna specificerar de roller och den fördelning av ansvar och beslut som finns inom en organisation. Planering och budget instrument är de styrsystem genom 3 Egen översättning 8

10 vilka organisationens medlemmars arbete kan granskas (Dent, 1987). Dessa instrument används också för att se i vilken riktning utvecklingen går och hur väl målen för verksamheten uppfylls. Ansari (1977) menar att belöningssystem fungerar som ett stöd för de övriga delarna i ett styrsystem. Belöningssystemet utgörs enligt Ansari (1977) dels av en formell del, dels av en icke-formell del. De icke-formella belöningarna finns inneboende i organisationen och dess sociala struktur. De formella är de belöningssystem som skapats av ledningen för organisationen och det är endast dessa som ledningen kan kontrollera. Syftet med belöningssystem är att få de anställda att agera i enlighet med de mål som formulerats för verksamheten. Även Dent (1987) ser belöningssystem som ett verktyg för att få de anställda att arbeta mot gemensamma mål. Däremot gör inte Dent (1987) samma indelning av belöningssystemen i formella och icke-formella delar. Styrsystem har även en social aspekt som kan sägas bestå av två komponenter (Ansari, 1977). Den ena är de anställdas personlighet, som tillsammans med deras behov och attityder utgör grunden för hur de reagerar på de kontrollsystem som ledningen använder sig av. Den andra delen utgörs av ledarstilen och avgör hur cheferna interagerar med de anställda. Även målen för en organisation ses av Ansari (1977) som en av beståndsdelarna i en organisations styrsystem. Målen eller den variabel som styrsystemen syftar till att kontrollera utgör då själva kärnan i styrsystemet och runt denna ligger de övriga delarna av systemet. Målen kan vara svåra att upptäcka, speciellt på ledningsnivå där de inte alltid är lika specifikt uttalade som de är längre ner i en organisation. 2.3 Analysmodell Tidigare i detta kapitel presenterades det en modell bestående av både Ansaris och Dents definition av ett styrsystems komponenter. Denna modell kommer att ligga till grund för den matris analysen i kapitel fyra tar sin utgångspunkt i. Matrisen utgörs av de variabler som redovisades i figur 2.3. I enlighet med figuren 2.3 kommer komponenten verksamhetens strategi och mål analyseras utifrån Ansaris (1977) perspektiv som innebär att denna del anses utgöra basen för de övriga komponenterna i styrsystemet. 9

11 Variabler BUM perioden Bolags perioden Privat regi-perioden Organisationsoch Informations- Struktur Ansvarsfördelning. Verksamhetens strategier och mål Planering och budget Belöningssystem Sociala aspekter Figur 2.4: Matris baserad på Ansaris (1977, s. 108 f.) och Dents (1987, s. 122 ff.) beskrivning av ett styrsystems komponenter.(egen översättning) 10

12 3. Norrköpings kommun 3.1 Bakgrund Norrköpings kommun har ungefär invånare och är därmed Sveriges åttonde största stad. Staden är en gammal industristad som var framgångsrik vid förra sekelskiftet inom textil- och pappersindustrin. Under drygt 70 år har kommunen regerats av en socialdemokratisk majoritet, med undantag för då en borgerlig majoritet hade makten. På senare år har kommunen upplevt problem då staden omvandlats från en industristad till en tjänsteproducerande stad och arbetslösheten har periodvis varit stor. När Ericsson lade ner stora delar av sin tillverkning i Norrköping drabbades staden hårt. Till viss del har staden situation förbättrats genom att statliga verk placerats i Norrköping, som till exempel Sjöfartsverket, Luftfartsverket, Kriminalvården, Migrationsverket och SMHI. En annan faktor som påverkat staden positivt är, Campus Norrköping, som utgör Linköpings universitets satsning i Norrköping. Den senare tidens mer positiva utveckling har resulterat i att den tidigare negativa befolkningsutvecklingen har vänt och förra året var det fler som flyttade till Norrköpings kommun än därifrån. Den kommunaltekniska verksamheten i Norrköping drivs idag på entreprenad och det är Sydkraft som är ägare. Sydkraft har organiserat den före detta kommunaltekniska verksamheten i fyra olika bolag där VA-verksamheten och elnätsverksamheten förts över till Sydkraft ÖstNät AB. Den tidigare gatu- och park verksamheten drivs idag på entreprenad av ett till Sydkraft helägt dotterbolag, Enista (Entreprenörer i Stadsteknik). Utveckling till att nå dit verksamheten är idag har varit en process som pågått i drygt tio år. Norrköping kommuns ekonomi förändrades till det sämre i slutet av 1980-talet och 1989 redovisades ett underskott på 34 miljoner kronor. Denna negativa utveckling fortsatte och 1990 hade Norrköpings kommun ett redovisat resultat på minus 122 miljoner kronor. Den stora stötestenen var att kostnaderna ökade i snabbare takt än intäkterna och man kunde inte skönja någon förändring för de kommande åren. Den negativa ekonomiska utvecklingen i kombination med att kommunen hade en skuld på ungefär en miljard ledde till att kommunens ledning i samband med budgetarbetet 1991 tillsatte en arbetsgrupp. Arbetsgruppen, som fick namnet Organisation 90 4, fick som uppgift att se över organisationen av de tekniska verksamheterna. Det tillsattes även en arbetsgrupp bestående av tio förvaltningschefer och en controller som skulle utarbeta ett förslag om hur kommunens ekonomi skulle nå balans år Det enda kravet som den här 4 Organisation 90 var en grupp bestående av politiker som bildades 1984 för att se över den kommunala nämndsoch förvaltningsorganisationen och som 1987 presenterade ett förslag om 12 kommundelsnämnder som sedan genomfördes Se vidare Mikael Hellström, Resultatenheter i kommunalteknisk verksamhet,

13 arbetsgruppen hade att rätta sig efter var att förslaget skulle vara i linje med ett program socialdemokraterna presenterat inför budgetarbetet 1991 och som bland annat framhöll att de kvalitetsmål verksamheten hade underordnades målet om en ekonomi i balans till år Detta kom att utgöra startpunkten på de senaste dryga tio årens organisationsförändringar inom den tekniska verksamheten i Norrköpings kommun / org. 90 får NSE och NFA 49 % av NME Sydkraft köper de uppdrag slås ihop säljs till Sydkraft resterande 51% av NME. I maj bildas Enista / / Genomförande NME bildas NME Service AB av beställar- bildas. Ägs till 55 % utförar org. av Sydkraft. NSE och NFA bildas. Figur 3.1: Tidsaxel över utvecklingen i Norrköping Medlemmarna i organisation 90 var medvetna om att det inte räckte med enbart besparingar, utan att det skulle krävas strukturförändringar och rationaliseringar för att få kommunens budget i balans. Förslaget de kom fram till innehöll därför två delar: en besparingsdel som medförde en personalminskning på personer och ett förslag på en ny organisationsform baserad på en beställarutförarmodell. Förslaget till en ny organisation utarbetades medan socialdemokraterna hade majoritet, men genomfördes 1992 av det borgerliga blocket som då kommit till makten. Resultatet blev att den tekniska verksamheten kom att delas upp i två enheter. Den ena gick under benämningen Norrköping Stads Entreprenad (NSE) och den andra kallades Norrköpings fritid och fastighetsanläggningar (NFA) och var tidigare en del av en enhet som gick under benämningen stadsbyggnadsenheten. Utvecklingen fortsatte och den 1 april 1997 sålde kommunen all verksamhet i NSE och NFA, med undantag för fastigheter, till Norrköping Energi, ett kommunalägt bolag. Bakgrunden till att kommunen valde att sälja ut NSE och delar av NFA till Norrköping Energi var att kommunen var i behov av pengar. I samband med köpet ändrade bolaget namn till Norrköping Miljö- och Energi AB (NME). I detta nybildade bolag ingick även Norrköping Vatten och Renhållningsverket sålde 5 Se vidare Mikael Hellström, Resultatenheter i kommunalteknisk verksamhet,

14 kommunen 49 procent av det tekniska försörjningsbolaget Norrköping Miljö- och Energi AB till Sydkraft med en option om att längre fram även sälja de övriga 51 procenten för samma pris som Sydkraft betalt för att köpa de första 49 procenten. Sydkraft köpte därefter under år 2001 de resterande 51 procenten av det kommunala bolaget och blev därmed ägare till den kommunaltekniska verksamheten i Norrköping, även infrastrukturen Kapitlets fortsatta upplägg Utvecklingen för gatu- och park verksamheten i Norrköping, under de senaste tio åren, kan delas upp i tre olika stadier (se fig. 3.2). Det första stadiet är perioden 1992 fram till år 1997, det vill säga den tid under vilken gatu- och park verksamheten bedrevs enligt en beställar-utförar modell och gick under namnet NSE. Denna period har jag valt att kalla BUM -perioden (BUM står för beställaroch utförar modell). Den andra perioden löper från 1997 fram till och med 1999 och omfattar de år då kommunen drev all den kommunaltekniska verksamheten i ett kommunalägt bolag kallat Norrköping Miljö och Energi AB (NME). Därför har jag valt att framöver benämna denna period för Bolags-perioden. Slutligen den tredje perioden löper från 1999 och fram till idag. Denna sista och tredje period i utvecklingen präglas av Sydkrafts övertagande av verksamheten, vilken innebar en total privatisering av all den kommunaltekniska verksamheten i Norrköping. Denna period har jag valt att benämna privat regi perioden. BUM-perioden Bolags-perioden Privat regiperioden Beställar-utförar NME bildas NME-service bildas organisation införs Bolags-perioden och ägs till 55 5 av och NSE bildas. Sydkraft. Privat-regi BUM-perioden perioden tar sin början. Figur 3.2: Tidsaxel över de tre perioderna i gatu- och parkkontorets utveckling i Norrköping. Det är utifrån de här tre perioderna som utvecklingen i Norrköpings kommun presenteras i detta kapitel. Presentationen kommer dels att fokusera på hur de olika organisatoriska förändringar som sket, dels hur styrningen såg ut under respektive period. I slutet av varje avsnitt kommer jag att genom en figur och en diskussion summera de viktigaste effekterna av den form i vilken verksamheten verkat. 13

15 3.2 BUM-perioden Organisationsstruktur och informationsstruktur Beslutet om att införa den nya organisationsmodellen fattades i januari 1991 och genomfördes Den organisationsmodell som genomfördes var en beställarutförar organisation där verksamheterna delades in i en beställande del och en utförande del. De delar av kommunens organisation som kom att fungera som beställare var kommundelsnämnderna, tekniska nämnden, kultur- och fritidsnämnden samt utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden. Beställningar kunde även läggas av de myndighetsutövande förvaltningarna. Teknik- och service enheten kom att bestå av teknisk entreprenad, drift och underhåll, teknisk konsultverksamhet, inköp, löner, utbildning mm. De två största enheterna inom denna grupp var NFA och NSE som 1995 slogs samman till en enhet. Enhetschef Stab Fastighet Gata, parkering och anläggning Parker och fritid Teknisk service Figur 3.3: NSE och NFA: s organisation efter sammanslagningen 1995 Fram till 1996 hade man i organisationen en beställare och två utförare. Utförare var dels en planeringsenhet med arkitekter kallad Stadsbyggnadskonsult (SBK), dels NSE med ansvar för drift och underhåll. Beställare var under den här tiden det som då kallades tekniska kontoret. På fastighetssidan fungerade lokalförsörjningskontoret och miljö och samhällsbyggnadsnämnden som beställare. Efter 1996 återfördes planering och strategi till förvaltningen och det blev i stället två beställare och en utförare. Beställarna gick då under benämningen gatu- och trafikkontoret (tidigare tekniska kontoret) respektive park- och naturkontoret och utförare var NSE. 14

16 3.2.2 Ansvarsfördelning Kommunens producerande verksamheter delades upp i två enheter en primärenhet och en teknik- och serviceenhet. Dessa enheter var sedan i sin tur uppdelade i cirka 300 resultat- eller utförarenheter. Ägare till primärenheterna var en politisknämnd kallad ägarnämnd och för de operativa ägarfrågorna ansvarade en ägarledning. För den tekniska verksamheten, det vill säga NSE och NFA kom dessa båda ägarenheter att ersättas den 1 januari 1995 av en politisk styrelse. Ägarledningens uppgift var att säkra pris, kvalitet och effektivitet i utförarorganisationen genom att lägga fram förslag till rationaliseringar och besluta om dimensioneringen av resultatenheterna samt att ge olika former av stöd till enheterna. Finansieringen av dessa ägarledningar skedde genom det avkastningskrav kommunen i egenskap av ägare årligen ställde på resultatenheterna. Målen för NSE: s verksamhet utformades av miljö- och stadsplaneringsnämnden och därefter var det den tekniska nämnden som utifrån dessa mål skulle beställa aktiviteter genom Tekniska kontorets beställarenhet. Det stod Tekniska kontoret fritt att själv välja vem de ville beställa ifrån, det vill säga antingen från den egna organisationen eller från externa utförare. NSE och NFA hade beställare, mot gatuverksamheten, fastighetsverksamheten samt en mot parkverksamheten. Ägarnämnderna ansvarade för att säkra pris, kvalitet och effektivitet i utförarorganisationerna. Detta gjorde de bland annat genom att föreslå olika rationaliseringsåtgärder för respektive verksamhet. Ägarledningarna kom att finansieras av det resultatkrav kommunen ställde på de olika utförande enheterna. Relationen mellan NSE:s VD och dess styrelse klargjordes genom ett ägardirektiv. Då NSE inte var något kommunalt bolag hade inte ägardirektivet någon officiell betydelse, men det var ett bra instrument för att dela upp ansvaret mellan NSE:s ledning och kommunen. Ägardirektiv tydliggjorde relationen mellan VD å ena sidan och styrelsen och kommunen å andra sidan. Enligt ägardirektivet arbetade de anställda inom NSE i bolagsliknande former och hade en egen balansräkning och egna tillgångar. Styrelsen lät VD styra över den dagliga verksamheten och fokuserade mest på om NSE följde de prognoser som fanns och klarade av det avkastningskrav de ställt på verksamheten. Styrelsen svarade i sin tur gentemot kommunfullmäktige. Var och en av de affärsområden som bildades skulle finansieras helt och hållet genom de beställningar som gjordes av dels de centrala beställarna, dels av de olika primärenheterna. Meningen var också att de olika enheterna skulle kunna välja att beställa tjänster från externa utförare. NSE hade under den här tiden ett avkastningskrav på fyra miljoner kronor per år och lyckades bygga upp ett eget kapital under BUM-perioden. 15

17 3.2.3 Planering och budget instrument När beställarenheten började arbetet med att lägga beställningar hade de anställda inom enheten stora problem med hur de skulle utforma och genomföra beställningarna. Orsaken till problemen var främst bristande rutin och kunskap om hur man skulle utföra arbetet och vad de enskilda aktiviteterna kostade. De som skulle genomföra beställningarna saknade kunskap om vad för aktiviteter de olika arbetena de skulle beställa innehöll. Resultatet blev till en början att utförarna arbetade som de alltid gjort då de upplevde att de hade ett ansvar gentemot brukarna. Detta fick som följd att de utförde aktiviteter som inte var beställda och fick därför inte heller betalt för dem. Problemen rättades till först när de anställda i beställarenheten efter ett tag arbetat fram ett fungerande förfrågningsunderlag och när utförarna kartlagt alla faktiska kostnader för de olika aktiviteterna som beställdes. Att ta itu med alla väntade och oväntade problem kom att innebära en lång inlärningsprocess för alla inblandade. Varje affärsområde skulle finansiera sin egen verksamhet genom de beställningar på arbeten som de fick och de fick klara och tydliga resultatkrav. Beställningarna gjordes dels av det tekniska kontoret, men även av andra primärenheter. Trots att tanken var att det tekniska kontoret även skulle beställa från privata entreprenörer fungerade konkurrensutsättningen till en början ganska trögt. Anledningen vara att beställarna inte hade tillräckliga kunskaper och förfrågningsunderlag inte var tillräckligt genomarbetade för att de skulle våga ta steget till att beställa från en extern utförare. Detta eftersom en beställning från en extern utförare krävde en högre grad av specificering av själva förfrågningsunderlaget. Inom beställarenheten fanns även en oro för att eventuella tilläggsbeställningar skulle kosta mer om de i samband med beställning från en privat entreprenör behövde komplettera beställningen med någon aktivitet. Detta var dock något som successivt förändrades i takt med att kunskapen om beställningarna ökade och 1995 hade ungefär 10 procent av verksamheten konkurrensutsatts. Under BUM-perioden infördes ett internt köp- och sälj system vars syfte var att de anställda skulle lära sig de olika aktiviteternas faktiska kostnader. Detta medförde att man även inom organisationen i de olika affärsområdena omsatte pengar. Arbetet med detta system bidrog till att klargöra vad olika aktiviteter kostade och inom organisationen och efterhand kunde därför felaktiga påslag och prisnivåer korrigeras. Ett viktigt planeringsverktyg kom att utgöras av en pärm ledningen tog fram innehållande diverse information och uppgifter. I pärmen kunde de anställda bland annat läsa vilka ekonomiska mål ledningen och ägaren formulerat för verksamheten samt hur inköp skulle genomföras och vem som ansvarade för investeringar. I pärmen fanns även den strategi och de mål ledningen hade satt upp för verksamheten. 16

18 Varje månad tog ledningen för NSE fram ett månadsbokslut och olika ekonomiska prognoser. Dessa uppgifter redovisades sedan för både styrelsen och de anställda. Styrelsen krävde att ledningen även redovisade ett bokslut varje kvartal. NSE uppnådde under alla år sitt avkastningskrav på 4 miljoner kronor gentemot ägarna. Att arbeta med ett resultatkrav var nytt för organisationen och därför planerade ledningen enbart för ett år i taget och det viktiga kom att bli att främst klara årets resultat. En bidragande orsak till detta sätt att arbeta var även att de kontrakt som beställaren gav på aktiviteter som skulle utföras löpte på ett år och därför kunde man inte planera på längre sikt för verksamheten. VD för NSE träffade de olika affärsområdescheferna en gång i veckan och då redogjordes det bland annat för den ekonomiska situationen, aktuella anbud och eventuella marknadsföringsåtgärder. Mötet syftade även till att försöka samordna resurser över de olika affärsområdena. Antalet anställda var vid bildandet av NSE större än vad verksamheten behövde. Ledning och styrelse hade därför som mål att på längre sikt minska antalet anställda och då främst genom naturliga avgångar. Ledningen för NSE försökte att införa årsarbetstid och säsongsarbeten i ett försök att anpassa sig efter det arbetssätt som tillämpades av de privata företagen på marknaden, men ledningen fick aldrig detta system till att fungera. Antalet anställda kom emellertid att ses som ett viktigt nyckeltal och siffran redovisades regelbundet för styrelsen. Mellan 1992 och 1996 minskades antalet anställda i NSE med 110 personer. Arbetet med att förbättra verksamheten pågick kontinuerligt och NSE inledde ett arbete med att kvalificera sig för en miljö- och kvalitetscertifiering, men hann aldrig färdigt innan NSE 1997 övertogs av NME. En annan sak ledningen för NSE arbetade med på slutet av BUM-perioden var att skapa en mer transparent organisation. Detta försökte ledningen att uppnå genom att tydliggöra sitt arbete för de anställda Belöningssystem Från kommunens sida inleddes, i samband med att verksamheten drogs igång 1993, ett projekt som kallades Kom An och som drevs i Kommunal arbetar förbundets regi. Det var ett projekt vars syfte var att öka kunskapen om de nya förutsättningarna för verksamheten och för att skapa en plattform för ökad affärsmässighet bland de anställda. Vidare skulle projektet bidra till att skapa en delaktighet och känsla av samhörighet med verksamheten. I projektet utsågs bland de anställda vad som kallades Kom An Då piloter som fick en speciell utbildning och skulle fungera som en motor i projektet. Varje anställd följde sedan det här programmet där de hade studiecirklar och bland annat lärde sig att räkna på projekt. Denna utbildning var viktigt för hela processen då de kollektivanställda här lärde sig de nya förutsättningarna och det nya sättet att tänka. Det var nödvändigt att få 17

19 till stånd en brytning av kulturen och vända på resonemanget så att de anställda förstod att pengarna inte kom om de anställda inte arbetade för detta mål. Detta var nödvändigt, eftersom verksamheten konkurrensutsattes och gick ut på en marknad där de utsattes för konkurrens och därför inget längre var givet. För att förstärka detta fick de anställda i NSE en resultatbaserad bonuslön. För de anställda innebar en övergång till en ny organisation att de nu arbetade på samma villkor som de privata aktörerna. Detta gjorde att de anställda kände att de kunde likställas med dem som var anställda hos, till exempel NCC och Skanska, och det kom enligt dem själva att innebära en viss prestige i att prestera i nivå med konkurrenterna Sociala aspekter När NSE bildades flyttade tjänstemännen från kommunhuset för att dela arbetsplats med de kollektivanställda. Flytten bidrog till att skapa en annan relation mellan de kollektivanställda och tjänstemännen. Kommunikationen mellan de olika yrkeskategorierna ökade då de kunde träffas mer naturligt. Resultatet blev bland annat att det gick lättare att samordna olika aktiviteter och att förståelsen mellan yrkesgrupperna och för verksamheten i stort ökade. Flytten bidrog även till att göra de kollektivanställda mer involverade i verksamheten och dess mål. I samband med att de under BUM-tiden lät bygga om cafeteria gjordes en gemensam cafeteria för alla anställda. Detta bidrog till att de olika yrkeskategorierna träffade varandra oftare och därför förbättrades kommunikationen dem emellan. Något som ledningen ansåg var av stor vikt var att de anställda kände samhörighet med verksamheten och därför talade de hela tiden i termer som vad skulle du göra om det var ditt egna företag? NSE kallades även för firman av både ledningen och de anställda. VD var noga med att se till så att de anställda regelbundet fick information om verksamheten. Detta för att skapa ökad förståelse för vad som hände. Affärsområdescheferna var emellertid olika bra på att informera på arbetsplatsträffarna. Att de inte informerade de anställda hade sin grund i bristande förståelse för hur viktig en regelbunden information var. VD insisterade på att de skulle informera om vilken budget och vilket resultatkrav som verksamheten hade och hur de låg till i förhållande till detta krav. Ledningen för NSE och politikerna var redan från början medvetna om att det skulle innebära en lång process att genomföra organisationsförändringen. Från ledningshåll märktes det att verksamheten gjorde framsteg genom den feedbacken de fick i form av siffror och av att känna av stämningen på arbetsplatsen samt utifrån de kommentarer VD fick från de fackliga organisationerna och styrelsen. För många av de anställda var det antagligen en svår övergång när de såg konsekvenserna av förändringarna och kraven som ställdes på dem blev tydligare. Det största problemet utgjorde dock inte de kollektivanställda, utan tjänstemännen och mellancheferna, som inte ville arbeta utifrån de nya premisserna och en del byttes därför ut på vägen. 18

20 3.2.6 Verksamhetens mål och strategi Avsikten var att kommunen genom att införa resultatenheter och därmed möjliggöra för konkurrens från externa aktörer, skulle uppnå ökad effektivitet i den egna verksamheten samt tydliggöra kopplingen mellan intäkt, prestation och kostnad. Politikerna hoppades även att införandet av resultatenheter skulle medföra att det uppstod en ökad kostnadsmedvetenhet i organisationen och att det skulle bli möjligt att även delegera en stor del av ansvaret till tjänstemännen. Åsikten var den att om mer ansvar delegerades till tjänstemännen och den övriga personalen skulle det bidra till att öka deras känsla av delaktighet i verksamheten. Man bedrev en viss marknadsföring under tiden verksamheten gick under beteckningen NSE. Marknadsföringen var en del av målet att skapa en image och en identitet hos de anställda för verksamheten. Ledningen för NSE tog bland annat, med hjälp av en reklamfirma, fram en folder där varje affärsområde fick presentera sig och sin verksamhet. Tanken var att de anställda skulle känna igen sig i materialet och det fungerade som en viktig del i identitetsskapandet. Marknadsföringen var även ett led i ett öka de anställdas insikt om kunden och dess betydelse. I detta skede var det kommuninvånarna som sågs som kunder till NSE och därför distribuerade man detta reklamblad till alla hushåll Uppsummering Form Beställar- utförar modell Bolagsliknande styrning i förvaltnings form Planer på konkurrensutsättning Observationer Resultatansvar. Kortsiktigt tänkande. Ökad kunskap om verksamheten och besparingsmöjligheter. Frihet att skapa en egen identitet skild från förvaltningen. Osäkerhetsfaktor inför framtiden och ökat engagemang i arbetet. Figur 3.4: uppsummering av BUM-perioden Den kanske största förändringen som skedde under BUM-perioden är att verksamheten pålades ett resultatansvar. Tidigare hade de en budgetram som de skulle hålla sig inom och pengarna var på förhand givna. I och med att de fick ett resultatansvar ändrades förutsättningarna och de anställda blev tvungna att säkerställa att de hade pengar för att täcka kommande verksamheter. Kontrakten som slöts mellan beställare och utförare löpte till en början på ett år, vilket medförde att det blev ett kortsiktigt tänkande som uppstod i organisationen. Detta eftersom det var svårt att veta hur ekonomin skulle se ut inom det närmsta året och därför också svårt att planera in aktiviteter. Något som bidrog till osäkerheten om framtiden var planerna på att verksamheten successivt skulle konkurrensutsättas. 19

21 Detta fick som följd att de anställde kände att de var tvungna att prestera bra för att inte riskera verksamhetens framtid. 20

22 3.3 Bolags-perioden Organisationsstruktur och informationsstruktur Den blivande ledningen för NME började arbetet med sammanslagningen redan innan den realiserades den 1 januari 1998, vilket innebar att de anställda i NME från och med våren 1997 arbetade i den gamla organisationen parallellt med att en ny skapades. Den nya organisation som skapades togs sedan i bruk den 1 januari Själva organisationsförändringen som blev en nödvändighet vid sammanslagningen valde ledningen att processa i hela organisationen så att alla de anställda var med i utvecklingen från början. VD för det kommunala bolaget kom att bli den tidigare VD:n för vad som innan sammanslagningen kallades Norrköpings Energi. Organisationen Nät Teknik Logistikservice Administration Elhandel Värme Entreprenad Vatten & Avfall Affärer under utveckling Kunden Kundcenter Stab Sekreterare vvd Figur 3.5: NME: s organisation 1998 I den nya organisationen bildades det nya enheter och istället för att ha värme för sig och el för sig delade VD i samband med utformandet av organisationen upp områdena efter aktiviteter (se figur 3.5). Det var bland annat denna samordning som gav upphov till den övertalighet som uppstod vid sammanslagningen och fungerade därmed även som ett sätt att rationalisera verksamheten. I början var det en del som var emot denna förändring och ville arbeta enligt de gamla 21

23 indelningarna och inte behöva förflytta sig mellan verksamheter, medan andra såg det som positivt att få nya arbetsuppgifter Marknadsfunktionen i den nya organisationen bestod främst av kundtjänst som utgjorde en kontaktyta gentemot kunderna. Kundtjänsten hanterade de lättare frågorna, medan svårare frågor bollades vidare till de olika verksamhetsområdena. Detta är anledningen till att de olika verksamhetsområdena överlappar kundcentret i figuren ovan. Från ledningens sida ansågs att denna form av marknadsfunktion var nödvändig på grund av de krav den avreglerade elmarknaden ställde på företaget i form av olika marknadsföringsåtgärder. Efter en period med denna organisationsfördelning valde ledningen att outsourca affärsområdena teknik, logistik, service och Entreprenad då dessa områden sågs som artfrämmande verksamhet och bildade vad som kallades NME service (en del av gamla NME service är idag det som utgör Enista) Ansvarsfördelning Kommunen, som var ägare till bolaget, styrde verksamheten genom en bolagsordning, val av styrelse samt bolagsdirektiv. Då NME till en början var ett helägt kommunalt bolag bestod styrelsen enbart av politiker. Ordförandes målsättning var att, som det står angivet i Aktiebolagslagen: se till verksamhetens bästa och undvika politiska diskussioner. Detta lyckades emellertid inte alltid i den utsträckning som önskades. Vidare krävde kommunen i egenskap av ägare en avkastning och tog, på grund av sina egna ekonomiska problem, ut mer pengar från bolaget än vad som på lång sikt var hållbart. Organisationen som bildades var en processorganisation där varje enhetschef ansvarade för resultat, avkastning, processens utveckling inklusive investeringar, produktionsutformning, personal och försäljning. Utöver processfunktionerna konstruerades det gemensamma funktioner kallade stödfunktioner som kunde utnyttjas av affärsprocesserna genom ett internt köpoch säljsystem. Stödfunktioner utgjordes bland annat av administration/ekonomi och marknad. Det fanns även gemensamma funktioner i organisationen så som transport, förråd, underhåll, projekt och verkstad och även dessa kunde utnyttjas av processorganisationerna utifrån det interna köp- och säljsystemet. I samband med skapandet av den organisation som NME skulle verka i byttes benämningen arbetsledare ut mot beteckningen samordnare, något som personalen från gamla NSE hade svårt att acceptera och de tyckte att ansvarsförhållandena i och med detta blev otydliga. 22

24 3.3.3 Planering och budget instrument Det första stora målet för verksamhetens blev att inom ett och ett halvt år kvalificera sig för en miljö- och kvalitetscertifiering. Processen med att uppfylla kraven för certifieringen var mer intressant än själva certifieringen då den innebar att de anställda var tvungen att gå igenom allt som gjordes inom organisationen. Den dokumentation man gjorde var ett viktigt instrument ur styrsynpunkt och själva arbetet med certifieringen bidrog därför till att utveckla de interna styrsystemen. Vid sammanslagningen med NME startade ledningen, ett program som man kallade 50+ och som gick ut på att spara 50 miljoner kronor. Programmet var ett resultat av att Sydkraft 1999 kom in som delägare. Sydkraft ställde krav på verksamheten att det skulle finnas bättre kontroll på ekonomin och att resultatet skulle förbättras. För att få de anställda att förstå detta var ledningen noga med att påtala vad varje enskild sak kostade, allt från telefonsamtal till arbetskläder och vad varje enskild aktivitet kostade. Detta program bidrog till att öka kostnadsmedvetenheten hos de anställda och de hade bättre förståelse för varför det skulle sparas in på vissa saker. De insåg även vikten av arbetskläder i företagets profilföring och att det var viktigt att vara rädd om dem. Under bolags-perioden kom arbetsledarnas ansvar för sina projekt att utökas i förhållande till vad de haft under BUM-perioden. Arbetsledarna var inte längre enbart ansvariga för budgeten för de projekt de arbetade med, utan de skulle även kungöra arbetsorder och ta in intäkter och analysera kostnader. Detta arbete skulle de sköta med hjälp av ett affärssystem som introducerades. Fördelen med att delegera dessa uppgifter till arbetsledarna var att de fick mer ansvar och blev mer kostnadsmedvetna samt kände en annan delaktighet än de tidigare gjort. Nu fick de mer aktivt styra de enskilda projekten de arbetade med och kunde därmed bättre se intäkter och kostnader som genererades och upptäcka var det kunde göras besparingar. Det krävdes emellertid en del inskolning i affärssystemet innan detta kom att fungera smärtfritt. Det interna köp- och säljsystemet som introducerades i samband med den nya organisationsmodellen innebar att det bedrevs handel mellan de olika enheterna och syftet var att verksamheten skulle bli mer kundorienterad samt att verksamheten i större utsträckning skulle arbeta i det affärssystem som introducerades. Systemet fungerade inte alltid som ledningen tänkt när de införde det, vilket en del av cheferna ansågs vara ett resultat av att alla inte var mogna att agera beställare respektive utförare. Felen som uppstod vid interna köp berodde på bristande affärsmässighet och kunskap eller att kunskapen fanns på fel ställe i organisationen. En annan orsak till att fel uppstod var att det var ett nytt system som det tog tid att implementera. 23

25 Budgetuppföljningar och ekonomiska redovisningar gjordes varje månad med hjälp av det nya affärssystemet. Till en början uppstod det emellertid problem i arbetet med den ekonomiska uppföljningen, eftersom de anställda inte var vana vid affärssystemet och inte visste hur de skulle handskas med resultatet. Fel uppstod även i redovisningen då vissa inte tog betalt och andra tog betalt två gånger när det handlades internt. Detta var alla tecken på att det fanns brister i affärsmässigheten bland de anställda och följden av detta blev att alla inblandade fick lägga ner mycket tid på att leta fel och brister. Den verksamhetsplan som affärsområdescheferna fått arbeta fram i samband med att den nya organisationen skapades, användes som ett aktivt styrinstrument. Inom respektive verksamhetsområde följdes det regelbundet upp hur väl målen i verksamhetsplanen uppfylldes. Planen bröts även ner på varje enskilt område, vilket, bidrog till att alla de anställda kände sig delaktiga då de fick klart för sig hur de bidrog till helheten. Till de här verksamhetsplanerna fanns det även kopplat ett balanserat styrkort och styrkortet byggde på de mål som fanns i planerna. En sak som mättes var därför kundnyttan och den mättes genom att göra marknadsundersökningar i samband med vilka det ringdes runt till kunderna för att frågade dem om de var nöjda med verksamheten. Ett annat område som det lades stor vikt vid i det balanserade styrkortet var respektive verksamhets finansiella resultat. De mätområden som fanns representerade i styrkortet bröts ner till nyckeltal för de olika aktiviteterna så att även de mättes och utvärderades. Det balanserade styrkortet innehöll olika typer av nyckeltal som användes som ett mått på verksamheten. Resultatet från mätningarna kommunicerades sedan varje månad ut till alla de anställda så de fick feedback på sitt arbete. Verksamhetsområdena jämfördes däremot inte med varandra då de var för olika, utan respektive verksamhet tävlade mot de mål de själva satt upp. De ekonomiska styrsystem som användes var budget, kassaflöde och olika former av nyckeltal. Ledningen valde att införa ett kassaflödestänkande i organisationen för att på så sätt motivera för de anställda och styrelsen att det var viktigt att verksamheten gick med vinst för att kunna genomföra framtida investeringar. Det var viktigt att de anställda förstod att det var kunderna som avgjorde storleken på inkomsten. För NME var det kommuninvånarna som utgjorde kunderna då de var brukarna av va, el och fjärrvärme. Även för gatu- och parkverksamheten var det invånarna som till en början utgjorde verksamhetens kunder. Detta ändrades däremot efterhand som verksamheten allt mer kom att konkurrensutsättas. När NME Service sedan bildades 2000 blev man helt privatägd och då var det beställaren som utgjorde kunden och det var honom man var beroende av att tillfredsställa. Det fanns även ett övergångsavtal som garanterade Enista en viss mängd arbete och utvecklingen skedde därför successivt. Två gånger per år höll VD stormöte med personalen för att informera dem om varför de behövde gå med 24