Utvärdering av Scenkonst Västernorrland AB

Transkript

1 1 RAPPORT Utvärdering av Scenkonst Västernorrland AB (LÄMPLIG SCENKONST-BILD?) STOCKHOLM SWECO STRATEGY AB

2 1 Sammanfattning 3 2 Bakgrund och uppdrag Swecos konsultuppdrag Huvudsakliga metoder 6 3 Beskrivning av scenkonstbolagets verksamheter Scenkonstbolaget totalt Teater Dans Film Musik Stödfunktioner 10 4 Bedömning av målstrukturen Mål på olika nivåer Politisk målstyrning Bolagets målstyrning på operativ nivå Swecos bedömning av målstrukturen 15 5 Jämförande analys av bolagets produktion och effektivitet Några förutsättningar för analysen Output antal aktiviteter, publik etc Input, kostnader etc Swecos bedömning av effektivitetsutveckling och samordningsvinster 22 6 Prioriteringen av barn och unga Bolagets arbete med barn och unga Swecos bedömning av arbetet med barn och unga 27 7 Det regionala uppdraget och Sundsvalls ställning Det regionala uppdraget Sundsvall som regionalt centrum för scenkonst Samarbete med arrangörer Swecos bedömning av det regionala uppdraget, Sundsvalls ställning mm 36 8 Utvärderingens huvudsakliga resultat 37 9 Övriga synpunkter inför framtiden 40 Bilaga 1 Intervjupersoner 43 Bilaga 2 Tabeller 44 2 (45)

3 1 Sammanfattning Sweco Strategy har utvärderat Scenkonst Västernorrland AB och främst beskrivit utbud, organisation och lokalisering bedömt hur verksamhetsmålen har uppfyllts däribland prioriteringen på barn och unga samt det regionala uppdraget med tillgång på kultur/scenkonst i hela länet belyst ekonomiska och andra samordningsvinster som har uppnåtts genom bolagsbildningen, bl a utrymmet för produktion och pedagogisk verksamhet liksom samarbete och kontakter med publik och arrangörer klarlagt hur bolaget utvecklar Sundsvall till ett regionalt centrum för scenkonst. Bolagets målstruktur kännetecknas av dels allmänt hållna inriktningsmål från ägarna, dels bolagets kvantitativa mål för antalet deltagande/publik, andelen barn och unga samt andelen aktiviteter som anordnas utanför ordinarie hemmascener i Sundsvall och Härnösand. Liksom lekmannarevisorerna anser Sweco att det finns skäl för bolaget att utveckla även resultat- och delmål för verksamheterna. Målet rörande andel produktion utanför hemmascenerna kan behöva preciseras. Bolagets produktion och effektivitet har belyst på olika sätt. Mellan åren och 2013 har antalet föreställningar och andra aktiviteter klart ökat, men samtidigt har publik och andra deltagare blivit färre. En förskjutning har alltså skett mot mindre omfattande aktiviteter, inom pedagogik mm. Det har delvis haft rena kostnadsskäl. På områdena dans och film har dock deltagarna blivit fler. Utvecklingen av aktiviteter och publik ska ses mot bakgrund av resursinsatserna under de gångna sex verksamhetsåren. Verksamhetens kostnader har ökat något mer än inflationen, samtidigt som antalet årsarbetskrafter inom bolaget har minskat, d.v.s. tjänster köps utifrån. En rimligt hög effektivitet har kunnat upprätthållas, exempelvis har den andel av resurserna som går till administration och centrala funktioner hållits i princip konstant under den studerade perioden, trots det uppenbara kravet på centrala ledningsfunktioner när bolaget hade bildats. Målet när det gäller prioriteringen av barn och unga 2 har uppnåtts i allt väsentligt. Men målet för det regionala uppdraget har inte alls uppnåtts. Beroende på hur man räknar har endast ca 20 eller 27 procent av antalet aktiviteter under år 2013 bedrivits utanför Sundsvalls och Härnösands kommuner. Målet är 40 procent produktion utanför hemmascenerna 3. Av deltagarantalet fanns samma år knappt 20 procent i länets kommuner utanför Härnösand och Sundsvall, och en lika stor andel fanns utanför länet. 1 Inför bolagsbildningen 2 Målet är 50 procent av verksamheten 3 Det är något oklart om detta utanför inkluderar även områden utanför Västernorrlands län. 3

4 Sammantaget har scenkonstbolaget i stort kunnat leva upp till sina och ägarnas målsättningar när det gäller att genomföra olika aktiviteter och nå prioriterade målgrupper med tydligt undantag av den regionala spridningen. Bolaget har fortsatt att genomföra sitt uppdrag rörande tillgång på kultur i Västernorrland genom att upprätthålla ett brett och kvalitativt utbud av scenkonst i länet. I någon mån har man nått ekonomiska samordningsvinster genom bolagsbildningen, bl a genom effektivare administration samt ökad samordning av arrangemang/aktiviteter. Rationaliseringen bedöms dock kunna förbättras. I viss mån har bolaget även lyckats inspirera, stödja och samarbeta med föreningsliv, arrangörer och amatörverksamhet i länet för att nå ut med bolagets verksamheter. I rimlig omfattning har utrymme kunnat ges för ökad produktion och pedagogisk verksamhet. Sundsvalls ställning som ett regionalt centrum för scenkonst har utvecklats vidare. I rapporten redovisas också några andra observationer och förslag, som ligger något utanför uppdraget. Det gäller exempelvis ägarsituationen, styrelsens ägarkontakter och arbete i övrigt samt kvalitativ uppföljning. 4

5 2 Bakgrund och uppdrag Sedan 2009 äger Landstinget Västernorrland, tillsammans med Sundsvalls kommun, det offentligt finansierade bolaget Scenkonst Västernorrland AB med ett samlat uppdrag för musik, teater, dans och film. Bolaget är en gemensam organisation för länets regionala scenkonst, de tidigare institutionerna Nordiska kammarorkestern, Musik i Västernorrland, Film i Västernorrland, Teater Västernorrland och Norrdans. Bland syftena med samordningen märks främst att effektivisera dessa kulturinstitutioners administration liksom att erbjuda fler gemensamma evenemang. Verksamheten regleras i aktieägaravtal och bolagsordning. Bolagets verksamhet är lokaliserad till Sundsvall, förutom dansverksamheten som baserad i Härnösand. Bolagets vision är att beröra, inspirera och berika människor genom att skapa och erbjuda konstupplevelser i världsklass. För att ge näring till människors själar. För en bättre värld. scenkonstbolagets omsättning har under senare år legat på drygt 100 milj. kronor/år. Verksamhetsåret 2013 visade totala intäkter på drygt 108 milj. kronor och ett underskott (efter finansiella poster) på 1,6 milj. kronor. 2.1 Swecos konsultuppdrag Sweco Strategys konsultuppdrag har gällt att utvärdera Scenkonst Västernorrland AB. Det har för det första inneburit en beskrivning av de olika verksamheternas produktion/utbud, organisation och lokalisering före bolagsbildningen jämfört med läget idag. Vidare omfattade uppdraget en bedömning av hur verksamhetsmålen har uppfyllts, utifrån vad som anges i aktieägaravtal, bolagsordning och ägardirektiv. Dessutom skulle utvärderingen belysa de ekonomiska samordningsvinster som har uppnåtts genom bolagsbildningen. Enligt uppdragsbeskrivningen kunde detta röra såväl effektivare administration som ökad samordning av arrangemang och aktiviteter. En särskild uppgift har varit att utvärdera om bolagsbildningen har gett det önskade ökade utrymmet för produktion och pedagogisk verksamhet liksom samarbete och kontakter med publik och arrangörer. Ytterligare en viktig uppgift var att belysa det s.k. regionala uppdraget och hur tillgången på kultur/scenkonst i hela länet har förändrats. I detta har legat att studera hur kommunerna och det övriga samhället har uppfattat bolagets närvaro och förmåga till samarbete. Slutligen skulle konsulterna utvärdera måluppfyllelsen när det gäller bolagets uppdrag att utveckla Sundsvall till ett regionalt centrum för scenkonst. Som nämnts har en av uppgifterna varit att värdera och bedöma verksamhetens måluppfyllelse utifrån verksamhetsmålen som de är formulerade i aktieägaravtal och bolagsordning samt i de ägardirektiv som har upprättats. Utöver detta har Sweco gjort en översiktlig genomgång av den mål-medel-hierarki (målstruktur) som används vid styrning av bolagets verksamhet, dels av ägarna, dels inom själva bolaget. 5

6 Uppdraget har genomförts av seniorkonsulterna Lars Häggmark (uppdragsansvarig) och Annelie Helmersdotter Eriksson samt Peter Sandén, som har varit metod- och kvalitetsansvarig. 2.2 Huvudsakliga metoder I sin faktainsamling och analys har Sweco arbetat med huvudsak följande olika steg. - Uppstartsmöte med uppdragsgivaren samt övrig uppdragsplanering - Analys av väsentliga dokument såsom länets kulturplan, aktieägarnas avtal, bolagets ägardirektiv för olika år, årsredovisningar mm - Kvantifiering och jämförande analys av organisationens och verksamheternas utveckling mellan 2007 och 2013 (med vissa jämförande uppgifter även för 2004) - Utvärdering av grundläggande måluppfyllelse - Utvärdering av ekonomiska samordningsvinster - Bedömning av det regionala uppdraget samt samarbetet med arrangörer i kommunerna - Värdering av Sundsvalls ställning som regionalt centrum för scenkonst - Sammanvägd analys, slutsatser och rekommendationer För att ta del av fakta och synpunkter kring scenkonstbolagets verksamhet och utveckling har Sweco bl a intervjuat bolagets ordförande, verkställande ledning och samtliga verksamhetschefer, och därutöver länets alla kommuner (se Bilaga 1). I uppdraget har inte ingått att intervjua fackliga företrädare, men Sweco har tagit del av vissa dokument som belyser särskilt teaterpersonalens situation. Denna skriftliga rapport är Swecos huvudsakliga redovisning av utvärderingsuppdraget. Kontaktperson vid landstinget har varit Märta Molin. 3 Beskrivning av scenkonstbolagets verksamheter Här ges en kortfattad beskrivning av scenkonstbolagets huvudsakliga verksamheter, lokalisering och organisatoriska uppbyggnad. 3.1 Scenkonstbolaget totalt I Västernorrland samlas de institutionella resurserna för professionell dans, film, musik och teater i Scenkonst Västernorrland AB. För ägandet liksom den offentliga finansieringen svarar Landstinget Västernorrland (60 %) och Sundsvalls kommun (40 %). Film-, musik- och teaterverksamheterna är stationerade i Sundsvall och dansverksamheten i Härnösand, där lokalerna finansieras av Härnösands kommun. Grunduppdraget är att skapa produktioner och pedagogisk verksamhet inom respektive konstområde. Verksamheten för barn och unga ska särskilt prioriteras. Andra viktiga områden är utvecklingen av arrangörsledet i länet samt att skapa möjligheter till gränsöverskridande konst- 6

7 närliga samarbeten mellan enheterna. Organisationen har i viss mån formen av en matris. Direkt under VD lyder controllern samt de ansvariga för Dans, Film, Musik, Teater, Administration, Marknad och Barn/unga. Även om det finns särskilda avdelningar för administration mm centralt under VD, har också de fyra konstnärliga avdelningarna administrativa uppgifter när det gäller att upprätta och attestera löneunderlag, fakturor och tidrapporter mm. Huvuduppdraget för dessa avdelningar är dock att erbjuda kulturverksamhet i hela länet; turnéer utanför länet förekommer också. Cheferna för de olika verksamheterna ingår i ledningsgruppen som idag består av åtta personer. Den gruppen har haft relativt stor omsättning till följd av ett flertal chefsbyten under bolagets sex verksamhetsår. VD har under styrelsen det fulla ansvaret för den operativa verksamheten. Enligt uppgift har var och en av de fyra cheferna för olika kärnverksamheter en långtgående frihet att lägga fast sin verksamhet inom ramen för sin budget. Det innebär ett ansvar för personal, ekonomi, arbetsmiljö och den konstnärliga inriktningen. Scenkonstbolaget driver ett vänkommunarbete som innebär att varje avdelning lägger extra fokus på en av länets kommuner under varje verksamhetsår. Det innebär bl a en tätare dialog och ökar möjligheterna till fördjupade samarbeten mellan professionella och amatörer, med skolor och kulturskolor och med arrangerande föreningsliv. Varje kommun får under en sjuårsperiod ett extra intensivt samarbete med alla fyra konstarterna. Ett syfte är att ge en struktur åt bolagets regionala uppdrag. Totalt har scenkonstbolaget knappt 100 medarbetare (motsvarande ca 92 årsarbetskrafter efter beslutad omorganisation vid teatern). Det kan nämnas att en stor del av dem har 7

8 arbetat på bolaget längre än 15 år. De fyra kulturella kärnverksamheterna leds av var sin avdelningschef. Omsättningen ligger på knappt 110 milj. kronor, varav den absoluta merparten kommer från ägarna i form av verksamhetsanslag, inkl. de medel från staten som kanaliseras via landstinget. Inom hela kultursamverkansmodellen (scenkonst mm) gäller enligt Kulturrådets statistik att staten, regionen och kommuner i Västernorrland svarar för i storleksordningen 85 procent, en lägre andel än i riket som helhet. Resten är bl a publikintäkter. Scenkonstbolagets lokalisering är idag splittrad, med uppdelning på i huvudsak fyra ställen. VD, Marknadsavdelning och huvuddelen av administrationen finns på Norra Järnvägsgatan i Sundsvall i anslutning till Scenkonstbolaget Teaters scen och administration. Musiken har sina lokaler ett par kilometer därifrån, i anslutning till den s.k. Tonhallen där flera konserter hålls. Filmen håller till på ytterligare ett ställe i Sundsvall men ska nu flytta till de förstnämnda lokalerna, efter dessas renovering. Dansen har säte och lokaler i Härnösand. Denna lokalsplittring har historiska skäl och speglar de uppdelning som fanns innan bolaget bildades. En ambition om att samla verksamheten till mer enhetliga lokaler har ännu inte kunnat förverkligas. 3.2 Teater Teater Västernorrland har funnits i länet sedan 1972 och ingår sedan år 2009 i scenkonstbolaget som en ensemble för professionell teaterproduktion. Teatern ska erbjuda en allsidig repertoar för alla åldrar och med turnéer över hela länet. Länets skolor får del av skolföreställningar och annan verksamhet. I teaterns uppdrag ingår också att samverka med andra verksamheter som amatörteatrar, kulturskolor, fria teatergrupper och folkhögskolor. Det kan också nämnas att länet har två professionella fria teatergrupper som har Sundsvall som sin bas och som samverkar med scenkonstbolaget. En av de stora utmaningarna för framtiden är att öka tillgängligheten till den professionella teaterns uppsättningar och samtidigt behålla och utveckla verksamhetens konstnärliga kvalitet. Scenkonstbolaget Teater har haft svårigheter att möta en ökad efterfrågan på pedagogiska insatser från länets skolor, främst för att teatern saknat pedagogiska resurser. Samarbetet med kulturskolorna och dess lärare ska dock vidareutvecklas via ett interregionalt utvecklingsprojekt samt fördjupa dialogen med arrangörer och civilsamhälle, bland annat med länets amatörteaterföreningar och arrangörsföreningar. Avdelningen har drygt 20 medarbetare. En viss nedskärning av de fasta personalresurserna har nyligen beslutats och genomförts, bl a för att få en jämnare balans mellan antalet skådespelare och scenmästare/tekniker. Därefter har teatern 18 fast anställda. Av dessa är 4 skådespelare, 5 tekniker mm. Resten arbetar med bl a produktion och turnéläggning, ledning och ekonomi, sömnad mm. Bolaget har teaterlokaler på flera ställen i Sundsvall, och hyror betalas till kommunen. Lokalerna är slitna och har tidvis varit stängda av arbetsmiljöskäl. Beslut har nyligen fattats om en omfattande renovering/nybyggnad i Sundsvall, men de tidigare planerna på ett nybyggt större kulturhus ser ut att inte infrias. 8

9 3.3 Dans Danskompaniet Norrdans har sedan 1995 presenterat internationellt etablerade koreografers verk för publik i alla åldrar. Med bas i Härnösand ska Norrdans sprida modern dans av hög kvalitet i Sveriges fyra nordligaste län, med fokus på barn och ungdom. Verksamheten når ut internationellt och har ett gott renommé utanför Sverige. Norrdans är en del av scenkonstbolaget med ingår också i Norrlands Nätverk för Musikteater och Dans (NMD). En samverkan finns med olika utbildningslinjer, t ex vissa kommuners kulturskolor med dansundervisning och estetiska program med dans, Härnösands folkhögskola med sin ettåriga danslinje, studieförbund mm. Dansen som konstform tillgängliggörs med hjälp av olika uppsökande, pedagogiska och informativa aktiviteter, med stöd av bl a en genomarbetad värdegrund. Bolaget har danskonsulentverksamhet för att stärka och utveckla dansområdet i länet, exempelvis öka kunskapen om och intresset för dans samt verka för att främst barn och unga ska få utöva dans, skapa koreografi och uppleva dansföreställningar både på skoltid och under fritiden. Norrdans är då inspiratör, informatör, utbildare och opinionsbildare för dansens ställning i länet, ett system med praktikanter finns för att utveckla dansen. Dansen disponerar drygt 17 årsarbetskrafter, varav en är repetitör och åtta dansare. Övriga arbetar med ledning, teknik, turnéläggning, konsulentverksamhet mm. Liksom övriga kärnverksamheter i bolaget har Norrdans s.k. fokuskommuner (vänkommuner). Efter Kramfors har man nu planerat tillsammans med Ånge kommun för spelåret Av budgetskäl har Norrdans fått minska antal turnéveckor under de två senaste åren. Norrdans producerar inte heller något nytt verk hösten 2014 utan spelar vårens och sommarens repertoar som repriser under höstsäsongen. 3.4 Film Film i Västernorrland startade 1996 och är ett av landets regionala filmresurscentra. Verksamheten ingår i scenkonstbolaget sedan 2009 och har tre huvudinriktningar. För det första ska man initiera, samordna och utveckla filmpedagogisk verksamhet i skola och på fritid och ge unga möjligheter till eget skapande. Det gäller inte minst att främja insatser inom skola och att öka kunskaper inom filmområdet liksom skolbioverksamhet samt att stimulera barns och ungas eget skapande. Under 2014 bedrivs ett stort antal aktiviteter inom detta område. Den andra uppgiften är att främja spridning och visning av kvalitetsfilm och regionalt producerad film. En tredje delverksamhet är att ge stöd till och samproducera framförallt kortfilm och dokumentärfilm. Under 2014 drivs flera projekt och verksamheter med syftet att utveckla talanger inom filmområdet. Vissa biografer i länet har digitaliserats delvis med stöd av scenkonstbolaget. Speciella filmstudior finns i Härnösand, Sollefteå, Sundsvall och Örnsköldsvik. Förutom detta utgör ett 40-tal småföretag inom olika delar av media- och filmområdet den huvudsakliga grunden för filmutveckling i länet. Bolaget samverkar också med olika medieutbildningar och 9

10 de särskilda filmverksamheter som finns i främst Sundsvall och Örnsköldsvik. Den pedagogiska verksamheten har skapat nya arbetstillfällen för verksamma filmare i länet. Scenkonstbolagets filmverksamhet har 4,5 årsarbetskrafter, bland dem 2 filmkonsulenter. 3.5 Musik Scenkonstbolaget Musik bedriver verksamhet med professionella musiker inom ensemblerna Nordiska Kammarorkestern, Nordiska Blåsarkvintetten och Nordiska Kammarensemblen samt med frilansande professionella musiker och grupper. Delar av verksamheten handlar om att främja ungdomars och vuxnas eget skapande. Inom scenkonstbolaget Musik finns den före detta länsmusikorganisationen Musik i Västernorrland samt ensemblen Nordiska Kammarorkestern, som vid bildandet av scenkonstbolaget 2009 gick samman i en gemensam avdelning. I Västernorrlands län finns kulturskolor med musikundervisning i länets samtliga sju kommuner. Ett antal ideella föreningar i form av jazzklubbar, musiksällskap, rockklubbar med flera står som egna arrangörer av musik i länets sju kommuner. Även frilansande professionella musiker inom olika genrer finns i länet. Scenkonstbolaget samarbetar med alla dessa aktörer i olika former. Liksom andra avdelningar är scenkonstbolaget Musik under innevarande år starkt involverat i Umeå som Europas Kulturhuvudstad Under året drivs också ett samarbetsprojekt mellan de fyra länen Jämtland, Norrbotten, Västerbotten och Västernorrland, med särskilt utvecklingsbidrag från Statens Kulturråd. Musikavdelningen har idag drygt 37 årsarbetskrafter. Av dessa är ca 26 musiker (varav 5 vakanta tjänster). Övriga arbetar med ledning och ekonomi, konsulentverksamhet, produktionssamordning mm. 3.6 Stödfunktioner De särskilda funktionerna administration, Marknad samt Barn och unga har till uppgift att stödja kärnverksamheterna med expertis inom resp. område samt arbeta strategiskt och övergripande med dessa frågor inom bolaget. Av bolagets hela kostnad på ca 110 milj. kronor svarar dessa stödavdelningars personal- och andra kostnader för i storleksordningen 12 procent. I den centrala administrationsavdelningen ingår bl a övergripande personal- och IT-frågor, upphandling, fakturering, gemensam lönehantering mm. Marknadsavdelningen har 1 chef och 6 medarbetare (inkl. en vakant tjänst) och samlar marknadsförare med expertis inom de skilda konstområdena, grafisk formgivning, strategifrågor mm. Avdelningen arbetar under 2014 med förutom verksamheternas projekt och produktioner bl a ny hemsida och varumärkesfrågor. Den övergripande ledningen och controllerfunktionen utgör totalt 2 tjänster. 10

11 4 Bedömning av målstrukturen Inte minst i offentligt finansierade verksamheter är det viktigt att arbeta med funktionella målsättningar liksom uppföljningssystem så att verksamheten kan mätas mot de bakomliggande syftena och vid behov kan korrigeras. Detta kapitel tar upp själva målstrukturen. I ett senare kapitel i denna utvärderingsrapport behandlas frågor om verksamhetens resultat och måluppfyllelse samt i viss mån även arbetet på olika nivåer när det gäller att följa upp verksamheten. 4.1 Mål på olika nivåer Någon form av målstruktur används vid styrning av de flesta verksamheter. Överst i en hierarki finns normalt ett huvudmål för det resultat som på ett övergripande plan uttrycker vad projektet eller en organisation ska uppnå. Det knyter an till de behov och den problembild som har initierat verksamheten. Ett övergripande behov och syfte i detta fall har vi uppfattat vara att förse Västernorrlands län med kvalificerad scenkonst i olika former, inte minst för att på olika sätt öka invånarnas välbefinnande. Huvudmålet bryts vanligtvis ner i flera underliggande resultatmål som är mer konkreta till karaktären. Dessa resultatmål kan sägas vara medlen för att uppnå huvudmålet. I det aktuella fallet kan det exempelvis vara att öka antalet föreställningar runt om i länet när det gäller teater, dans etc., liksom att med pedagogisk verksamhet utveckla ett antal barn och unga inom scenkonstområdet. På nästa nivå finns mål för de konkreta aktiviteter eller insatser som ska genomföras i projektet (se figur) På detta sätt bildas en mål-medel-hierarki med ett antal styrnivåer för verksamheten. I scenkonstbolagets fall gäller det att genomföra föreställningar, workshops, utbildningar mm och på det sättet nå ett visst antal människor. Är målstrukturen konsistent kommer uppfyllelse av aktivitetsmålen att vara analogt med uppfyllelse av resultatmål och huvudmål, eftersom de förra är ett medel för att uppnå de senare. En förutsättning för att arbeta med en god målstruktur är att det också sker en uppföljning på olika nivåer. Figur 1 Målstruktur en principskiss 11

12 4.2 Politisk målstyrning På politisk nivå har målen för scenkonstbolaget slagits fast i kulturplanen 4 samt något mer preciserat i de årliga ägardirektiven till bolaget samt förstås de nationella målen. Kulturplanen anger bl a vissa utgångspunkter exempelvis den statliga kulturpolitiken och vissa utvecklingsområden. Utgångspunkterna och landstingets kulturpolicy handlar om tillgänglighet, kvalitet, fokus på barn och unga, ökad folkhälsa samt regional tillväxt och marknadsföring av länet. Visionen innebär att Västernorrland är ett län där kunskap, kreativitet och kultursamarbete är drivkrafter för regional utveckling och för medborgarnas välbefinnande. Kulturen anges vara en betydelsefull del i samhällsbyggandet, vilken binder samman och skapar helhetssyn i länet. Vissa mer detaljerade utgångspunkter anges i den komplettering av kulturplanen för 2014 som skrevs fram under hösten Inriktningsmålen i kulturplanen omfattar ett bättre kultursamarbete lokalt, regionalt och internationellt för att skapa en bärkraftig utveckling av länet. Andra sådana övergripande målsättningar är att det ska erbjudas en dynamisk miljö för entreprenörskap och tillväxt inom kulturområdet samt att länets kvaliteter som natur- och kulturregion ska förstärkas och lyftas fram. Ytterligare inriktningsmål handlar om att genom kulturverksamheter ge bättre förutsättningar för de ungas initiativ och idékraft liksom att genom kulturverksamheter erbjuda medborgarna en stimulerande livsmiljö. Slutligen finns målet att insatserna inom kulturområdet ska medverka till internationalisering och ett mångkulturellt samhälle. Flera s.k. övergripande utvecklingsområden återges i kulturplanen. De tar delvis upp samma områden som i de övergripande inriktningsmålen, t ex prioritering av tillgänglighet och av barn och unga. Vidare handlar det om att förtydliga och förbättra länsinstitutionernas och kulturkonsulenternas roll som motorer för samverkan liksom deras närvaro med verksamhet i hela länet. Det handlar också om stöd i olika former till fria konstutövare och frilansande artister liksom till arrangörer och för arrangörsutveckling. För dansverksamheten anges vissa särskilda mål i kulturplanen, bl a att interregional samverkan via kommunalförbundet Norrlands Nätverk för Musikteater och Dans (NMD) ska vara prioriterad. De årliga ägardirektiven till scenkonstbolaget innehåller allmänna inriktningsmål mm som i stor utsträckning stämmer överens med det som anges i kulturplanen. Ägardirektiven behandlas formellt på ordinarie bolagsstämmor, och bolagsstyrelsen fattar beslut om att följa dem. Enligt direktiven för år 2014 ska bolaget: Skapa ett brett utbud av scenkonst i Västernorrland av hög kvalitet genom att erbjuda mångfald och variation av produktioner och verksamheter inom musik, teater, dans och film. Förvalta och utveckla scenkonstens olika inriktningar. Val av repertoar och utbud skall spegla både tradition och kontinuitet likaväl som nyskrivna och experimentella verk. Vidare ska gränsöverskridande arbete stimuleras där olika konstformer förenas för kulturellt utvecklingsarbete och förnyelse. 4 Komplettering för 2014, Västernorrlands kulturplan ; motsvarande skrivningar finns i allt väsentligt i Remissutgåva Västernorrlands kulturplan

13 Verka för att ett offensivt arbete med produktioner, projekt och pedagogisk verksamhet för och med barn och unga ska ges hög prioritet i alla bolagets verksamhetsgrenar. Inspirera, stödja och samarbeta med föreningsliv, arrangörer och amatörverksamhet i länet för att nå ut med bolagets verksamheter samt att fungera som ett kompetensoch resurscentrum för scenkonst i länet. Aktivt söka samarbeten med andra regioner, organisationer och kulturinstitutioner, såväl nationellt som internationellt. Arbeta för att etablera Sundsvall som ett regionalt centrum för scenkonst med en verksamhet som kommer hela länet tillgodo. Verka för samverkan inom ramen för de satsningar som görs i samband med Umeå som Europas Kulturhuvudstad Bidra till länets tillväxt genom att medverka till en mångsidig livsmiljö, delta i marknadsföring av länet, inspirera till kulturföretagande, tillvarata kultur som en drivkraft för regional utveckling och för integration och förståelse mellan människor. Dessa uppdrag har inte ändrats i någon väsentlig utsträckning från 2013 till Dessutom förutsätts i bolagsordningen att bolagets verksamhet ska vara lokaliserad på visst sätt. Avdelningarna för teater, musik, film, marknadsföring, barn och unga samt administration ska vara lokaliserade i Sundsvall och avdelningen för dans i Härnösand. Men samtliga avdelningar har i uppdrag att erbjuda verksamhet i hela länet, och minst 40 % av produktionen ska ligga utanför ordinarie scener i Sundsvall och Härnösand. Turnéer utanför länet kan också förekomma. Norrdans har, som part i Norrlands Musik- och Dansteater (NMD), uppdrag att turnera även i Norrbottens, Västerbottens och Jämtlands län. Sweco konstaterar att de inriktningsmål mm som ägarna ställer upp i allt väsentligt saknar preciseringar och att de inte är formulerade så precist att måluppfyllelsen lätt kan mätas i alla delar. Kulturplanen anger följande. Principen om armslängds avstånd ska tillämpas, vilket innebär att den politiska nivån beslutar om mål, riktlinjer och ekonomiska ramar, medan de konstnärliga och kvalitativa bedömningarna överlåts åt konstnärliga ledare och sakkunniga inom kulturområdet. Att ställa upp mer precisa resultat- och aktivitetsmål överlåts i huvudsak åt aktörerna i systemet, i detta fall scenkonstbolaget. Bolagets styrelse består av politiker som ägarna har utsett, men kan i praktiken sägas tillhöra den operativa nivån. 4.3 Bolagets målstyrning på operativ nivå Formellt är det bolagets (politiskt tillsatta) styrelse som ansvarar för att bolaget i praktiken bidrar till att uppnå inriktningsmålen. Ett led i denna tolkning/precisering är att de mål som anges på ägarnivå fastställs av styrelsen varje år i ett särskilt bolagsdokument. I dokumentet Mål 2014 anges ett antal kvantitativa mål enligt följande. 13

14 Publik i de fyra verksamheterna dans, film, musik resp. teater eller i den pedagogiska verksamheten ska uppgå till totalt Andel av publiken som är barn och unga, minst 50 %. Detta gäller totalt sett från ägarnas håll, men bolagets ambition är att uppnå denna andel inom alla verksamheter, d.v.s. teater, dans, film och musik. Andel av antalet föreställningar som ges utanför ordinarie hemmascen (motsv.), minst 40 %. Såväl ägarna som bolaget har målsättningen att var och en av de fyra verksamhetsgrenarna ska uppnå denna andel. Vidare anger det nämnda måldokumentet att bolaget ska ge föreställningar i länets samtliga kommuner och även erbjuda pedagogiskt stöd till dessa kommuner i samband med föreställningar för barn och unga samt delta i pedagogiska skolprojekt. I några fall är det uppenbart hur dessa preciserade mål svarar mot ägarnas allmänna inriktningsmål, men vi har inte funnit något bolagsdokument som utvecklar hur det är tänkt att kopplingen ser ut mellan å ena sidan de politiska, allmänt hållna målen och å andra sidan vart och ett av de kvantitativa årsmål som finns i bolagets dokument Mål De sistnämnda kan ses som mer operativa och kvantifierade mål, som uttolkningar av vissa av inriktningsmålen. Målet rörande 40 procent utanför hemmascener gäller alla fyra verksamhetsgrenar var för sig, medan målet om minst 50 procent av verksamheten för barn och unga gäller för bolaget som helhet. Målen beslutas formellt även av styrelsen, det skedde senast i mars 2014 efter diskussion om preciseringar mm. I framtiden kommer denna punkt att dokumenteras på ett mer ingående sätt. När det gäller de kvantitativa målen är styrelsen och VD överens om att behålla tidigare års nivå trots ett begränsat ekonomiskt handlingsutrymme. När det gäller mål för enstaka föreställningar och andra enskilda aktiviteter saknas i regel tydliga kriterier. Aktivitetsmål och mätningar är hållna på en mer övergripande nivå. Även om det finns mål för hur många människor som ska nås av bolagets aktiviteter under ett år, som publik och på annat sätt, saknas mål för hur många sådana aktiviteter av olika slag som ska genomföras. Detta mäts dock noggrant och redovisas till staten och ägarna. Kvalitetsmål är svåra att ställa upp och mäta mot, inte minst i en konstnärlig verksamhet. I enstaka fall genomför bolaget enkäter direkt efter föreställningar och annan verksamhet för att undersöka hur publiken har upplevt aktiviteten. Det sker dock inte regelmässigt och knappast så att det sedan går att sammanställa resultaten för bolaget som helhet. I enskilda fall kan man dock få en bild av t ex hur djupt en föreställning har berört publiken, hur nöjd man varit etc. I kontakt med barn efter en dansföreställning kan de ansvariga få en bild av vilken verkan föreställningen kan ha haft, men sådana vittnesbörd är mer anekdotiska och kan på intet sätt mätas på totalnivå. 14

15 4.4 Swecos bedömning av målstrukturen De övergripande inriktningsmål eller huvudmål som anges i kulturplanen är relativt tydliga, men ligger på mycket allmän nivå. De är resultatet av förutom kulturpolitiska ambitioner bl a budgetmässiga restriktioner samt av politiska kompromisser mellan de två ägarna. Ambitionerna i kulturplanerna för olika perioder återkommer i princip även i ägardirektiven. På politisk ägarnivå saknas i hög grad preciseringar och konkretiseringar av resultatmål för de olika åren, verksamheterna och aktiviteterna. Detta ligger i linje med principen om armlängds avstånd, d.v.s. att institutionerna själva ska ha den konstnärliga friheten. (Preciseringar av resultatmål skulle dock inte behöva inkräkta på denna frihet.) Det är idag styrelsen och VD som fattar beslut om t ex prioriteringar mellan verksamheterna. Och inom dessa verksamheter är det i huvudsak resp. chef som bestämmer. I de politiska dokumenten sägs inget om hur målen ska följas upp och måluppfyllelsen mätas. Detta har i allt väsentligt lagts på den operativa nivån, t ex scenkonstbolaget. Lekmannarevisorerna konstaterar i sin granskningsrapport för 2013 att ägarnas mål är allmänt hållna och att det finns skäl för bolaget att konkretisera olika delmål och omsätta dem i mer operationella termer. Även om de övergripande inriktningsmålen och de konkreta aktivitetsmål/-mått som har beslutats är tydliga är det Swecos bedömning att scenkonstbolagets ledning skulle vinna på att utveckla en mer stringent målstruktur och utforma resultat- och delmål som är konsistenta med mål på övriga nivåer. Uppföljning av verksamheten sker på olika nivåer. Utöver styrelsens och bolagsledningens löpande uppföljning av all verksamhet förekommer också flera s.k. ägarsamråd under året. Utöver landstinget och Sundsvalls kommun deltar normalt bolagets styrelseordförande och VD vid sådana möten. Där diskuteras i regel kommande ägardirektiv, verksamhetsanslag för kommande år, lokalfrågor, bolagets ekonomiska utveckling mm. I årsredovisningen varje år redovisas kvantitativa publikmål, antal föreställningar utanför ordinarie hemmascen etc. Vissa nyckeltal som används vid den löpande uppföljningen har föreskrivits av Statens Kulturråd, som villkor för statsbidrag. 5 Jämförande analys av bolagets produktion och effektivitet 5.1 Några förutsättningar för analysen En allmän bakgrund till analysen av bolagets utveckling är följande. Scenkonstbolagets intäkter kommer till stor del från offentliga källor, främst från ägarna. Det statliga Kulturrådet ger utöver medel via samverkansmodellen vissa projektbidrag, och särskilda bidrag kan också erhållas från exempelvis EU:s strukturfonder. De icke offentliga inkomskällorna (s.k. produktionsintäkter) består främst av biljettintäkter vid offentliga evenemang. De uppgick till totalt ca 7,0 milj. kronor för år 2013, samtidigt som verksamhets- 15

16 anslagen uppgick till ca 97,8 milj. kronor, alltså sammanlagt ca 108,6 milj. kronor. Den tidigare ambitionen att dessutom erhålla bidrag från sponsorer har inte infriats. De två ägarna landstinget och Sundsvalls kommun ger årliga verksamhetsanslag, och dessa medel konkurrerar självklart med en rad andra utgifter för dessa ägare, både kommunala kärnverksamheter och annat. I en allmänt trängd ekonomi har ägarna därför inte helt kunnat öka anslagen reellt under senare år. Den årliga uppräkningen på knappt 2 procent, har snarare legat under bolagets kostnadsökningar för personal mm. Enligt uppgift hör också bolagets löner åt musiker till de lägsta i landet, vilket har lett till svårigheter vid rekrytering. Företrädare för scenkonstbolaget har framhållit att det inte är helt enkelt och inte alltid meningsfullt att räkna samman och redovisa antalet aktiviteter. Ett skäl är att de kan ha helt olika karaktär. Tre föreställningar med full orkester, solist och gästdirigent kan kosta inemot 1 milj. kronor, medan andra aktiviteter är betydligt enklare och billigare. Som en intervjuperson påpekade: Man får vad man mäter. Det är kortsiktigt enklare att bjuda på vissa typer av populärkonserter mm än att leverera kvalitetsprodukter. I stället för att framföra det publiken vill höra kan en (ibland kostnadskrävande) ambition kan vara att framföra det publiken inte visste att den ville höra för att berika med nya impulser och intryck. Bland ytterligare aktörer med betydelse för scenkonstbolagets verksamhet och ekonomi kan nämnas kommunalförbundet Norrlands Nätverk för Musikteater och Dans (NMD), med de fyra landstingen som medlemmar. En huvuduppgift är att medverka till att musikteater och dans blir tillgänglig för alla i norra Sverige liksom att svara för övergripande koordinering av de ensembler som ingår 5. Förbundet fördelar ett statligt verksamhetsbidrag för att skapa förutsättningar för ensemblernas turnéer i norra Sverige. Man vill också hjälpa ensemblerna i kontakter med internationella samarbetsprojekt/nätverk. I tjänsterna ingår produktions- och verksamhetsplanering resp. försäljning-, turnéläggnings- och arrangörsstöd. Dessutom bör erinras om att verkligheten inte är statisk. Omvärlden har förändrats på olika sätt under scenkonstbolagets ca sex verksamhetsår. Externa förändringar påverkar utvecklingen av kulturverksamheten i länet och därmed bolagets möjligheter att effektivisera och genomföra verksamheterna. Det är alltså inte möjligt att se bolagets output som ett direkt resultat av de resurser som ägarna och andra finansiärer har satt in och/eller de val av bolagsledning och verksamhetschefer som har gjorts. Med stöd av scenkonstbolagets ledning har Sweco upprättat en systematisk förteckning över kulturverksamheternas output (produktion) under det senaste verksamhetsåret 2013 liksom ett antal tidigare år. Förteckningen innehåller även till viss del den input (insatser) i form av årsanställda och andra ekonomiska resurser som har använts för att åstadkomma alla dessa föreställningar, konserter och andra aktiviteter. En genomgång av dessa faktauppgifter visar i huvudsak följande. 5 Norrlandsoperan i Umeå, Norrdans i Härnösand, Barn-och ungdomsoperan inom Estrad Norr i Östersund samt Piteå Kammaropera 16

17 Om inte annat sägs är sifferuppgifterna hämtade från scenkonstbolaget, och ibland har de bearbetats av Sweco. Observera att bakgrundstabeller till de diagram som visas återfinns i Bilaga Output antal aktiviteter, publik etc. Att ställa upp siffermått över kulturell verksamhet leder med nödvändighet till en något trubbig bild. De olika verksamheterna skiljer sig åt till sin karaktär och förändras successivt över tid, med olika samarbetsparter mm. Det är alltså svårt att jämföra kulturproduktionen under olika år och med skiftande inriktning. Med den reservationen och med stöd av statistik mm från scenkonstbolaget kan ändå följande konstateras när det gäller utvecklingen av bolagets olika verksamhetsgrenar och totalt under åren 2007 till Det förstnämnda året ska visa ett mått på verksamheten närmast före sammanslagningen och skapandet av scenkonstbolaget, även om vissa samordningsåtgärder enligt uppgift hade hunnit inledas redan då, Därför har bolaget hjälpt till att rekonstruera vissa faktauppgifter också för ett tidigare år, Antalet föreställningar liksom publikantalet som redovisas i detta avsnitt inkluderar viss verksamhet också utanför länet och landet. Ökat antal aktiviteter inom dans och film Följande kan konstateras när det gäller antalet föreställningar, arrangemang mm, med reservation för att flera siffror med nödvändighet är ungefärliga. Arten av föreställningar kan ha ändrats, och därmed antalet besökare per föreställning. Siffrorna för 2004 är särskilt osäkra. Bl a saknas för det året flera uppgifter för föreställningar mm utanför Sundsvall, en brist som i viss mån gäller även för 2007 års uppgifter. En annan svårighet vid jämförelser över tid är att man, när bolaget hade bildats, började räkna samman flera olika slags aktiviteter. I Tabell 1 (se Bilaga 2) och diagrammet nedan inräknas även vissa workshops, pedagogisk verksamhet mm. Det är alltså ett slags bruttoredovisning av flera olika typer av aktiviteter. Totalt sett har antalet aktiviteter vuxit. Av statistiken framgår att det i första hand är dansen och filmen som har kunnat öka antalet föreställningar, arrangemang mm under de år som bolaget har verkat, åren Ökningen väger klart tyngre än de ganska marginella minskningarna för teatern och musiken. De stora svängningarna mellan de olika åren gör resultatet osäkert, och denna analys har omfattat endast några enstaka år, alla med tre års mellanrum, för att se långsiktiga tendenser. Utvecklingen när det gäller antal föreställningar och andra aktiviteter kan åskådliggöras med följande diagram. 17

18 Diagram 1 Antalet föreställningar mm, inkl. workshops, pedagogisk verksamhet etc År 2007 År 2010 År Teater Dans Film Musik Totalt Diagrammet illustrerar främst att det totala antalet aktiviteter har ökat under denna period, men också, som nämnts, att dansen och filmen står för den huvudsakliga ökningen. Vid sidan av dansen är det musiken som dominerar när det gäller antalet föreställningar mm. Med reservation för att detta mått är något trubbigt kan konstateras teatern och musiken har kunnat återhämta den nedgång i antalet aktiviteter som skedde under mellanåret 2010 trots en ansträngd ekonomi. Om man rensar bort workshops, pedagogisk verksamhet mm och noterar endast rena föreställningar både offentliga och interna 6 så framkommer följande siffror för åren 2010 resp (de år där Sweco haft tillgång till sådana mått). Tabell 2 Antalet rena föreställningar åren 2010 och 2013 Verksamheter Teater Dans Film Musik Totalt Med interna föreställningar avses slutna evenemang som inte vänder sig till allmänheten eller annonseras offentligt, t.ex. när en skola eller annan aktör har köpt en hel föreställning 18

19 Med undantag för teatern visas här klart lägre siffror än i föregående tabell, vilket är ett tecken på att antalet rena föreställningar utgör endast en del av de många kulturaktiviteter som scenkonstbolaget genomför varje år. Tabellen visar en ökning av antalet rena föreställningar under den senaste treårsperioden, totalt sett och för samtliga verksamhetsgrenar utom dansen. Även antalet besökare/deltagare ökar inom dans och film Det råder samma osäkerhet när det gäller jämförbarheten över tiden för antalet deltagare, publik mm. Detta beror t ex på skiftande typer av aktiviteter över åren. Uppgifterna för 2004 är särskilt osäkra; dessa uppgifter har rekonstruerats med material från de tidigare enskilda verksamheterna, före bolagets tillkomst. År 2004 har därför inte tagits med i sifferredovisningen. Även när det gäller antalet besökare/deltagare framgår av diagrammet nedan (och Tabell 3, se Bilaga 2) att det främst är dansen och filmen som har kunnat öka antalet deltagare under de sex år som bolaget har verkat. Ökningen motsvarar i grova drag de minskningar som teatern och främst musiken har redovisat under dessa år. Undersökningen har skett för enstaka år i syfte att studera den långsiktiga utvecklingen, och det finns av olika skäl stora svängningarna mellan de studerade åren. Även publik- och deltagarutvecklingen kan belysas med ett diagram som bl a visar uppgången av publik/deltagare inom dansområdet och minskningen av publik för musiken. Diagram 2 Ungefärligt antal besökare/deltagare på föreställningar, workshops, pedagogisk verksamhet etc År 2007 År 2010 År Teater Dans Film Musik* Totalt *inkl. länsmusiken t.o.m. år OBS! Pedagogiskt arbete är inte konsekvent medräknat för år

20 Antalet besökare/deltagare år 2013 på alla föreställningar och andra aktiviteter uppgick till drygt , en viss minskning från år 2007 och 2010 (med reservation för att pedagogiskt arbete inte är konsekvent medräknat i scenkonstbolagets underlag för år 2007). Av dessa aktiviteter är en del direkta föreställningar för publik. Inte oväntat kan man för båda åren 2010 och 2013 notera att publikantalet för sådana rena föreställningar är klart mindre än för det totala antalet aktiviteter. Publikantalet för denna typ av föreställningar framgår av nästa tabell. Dansen visar en tydlig nedgång, sannolikt eftersom deltagare vid det stora antalet pedagogiska aktiviteter mm inte ingår i detta mått och att Norrdans till följd av begränsade resurser i minskad grad har kunnat vara ute och ge föreställningar för en stor publik. Filmen har haft ett ökat antal besökare sedan år 2010, och teatern har minskat. Det bör observeras att denna jämförelse mellan ett antal enstaka år inte speglar hela den successiva utvecklingen och därmed inte visar hela sanningen. Tabell 4 Ungefärligt publikantal för rena föreställningar år 2010 och 2013 Verksamheter Teater Dans Film Musik Totalt Enligt uppgift vid intervjuer med vissa avdelningar har verksamheterna haft problem med att arrangera och genomföra föreställningar till följd av knappa resurser. Dansen är ett exempel på detta. 5.3 Input, kostnader etc. All den verksamhet som redovisas ovan har åstadkommits med hjälp av en rad olika insatser i form av personal och andra resurser. Av diagrammet nedan (och av tabell 5 i Bilaga 2) framgår i grova drag hur stora resurser i milj. kronor som har lagts ned på resp. verksamhet under de tre studerade åren 2007, 2010 och Observera att jämförelsen haltar något. För år 2007 var den centrala administrationen i det underlag vi har erhållit från scenkonstbolaget inräknad i de fyra verksamheternas kostnader, såväl pengamässigt som när det gäller antalet årsarbetare. Men för övriga år var den särredovisad. För att likställa beräkningen för de olika åren har Sweco för år 2007 räknat bort ca 16 milj. kronor det är vad administrationen har uppgått till för de senare åren enligt statistiken. Justeringen har fördelats ut på de fyra konstnärliga verksamheterna genom en grov schablon med hänsyn till resp. verksamhets omfattning och vikt i organisationen. 20

21 Enligt uppgifter från scenkonstbolaget (bearbetade av Sweco för 2007) har de totala kostnaderna för själva kärnverksamheterna uppgått till 87, 87 resp. 95 milj. kronor under åren 2007, 2010 och Kostnaden under denna sexårsperiod har alltså ökat, i nominella termer, med ca 8 milj. kronor, d.v.s. ca 9 procent. Inflationen (KPI) under denna period var ca 5 procent. Det innebär en real kostnadsökning med i storleksordningen 4 procent. Utvecklingen speglas i följande diagram. Diagram 3 Kostnader för scenkonstbolagets kärnverksamheter (milj.kr., avrundat; uppgifterna för 2007 schablonmässigt justerade) År 2007 År 2010 År Teater Dans Film Musik Totalt Diagrammet speglar de direkta kostnaderna för kärnverksamheterna. De indirekta kostnaderna för ledning, administration och marknadsföring har legat i stort sett still under åren , varför diagrammet också speglar hela bolagets kostnadsutveckling. Det är intressant att studera även resursförändringen mellan 2007 och 2013 mätt som antalet årsarbetskrafter. Antalet anställda är i dag totalt sett knappt 100. Scenkonstbolaget har till Sweco redovisat uppgifter ända ifrån år 2004, för de verksamheter som kan anses motsvara bolagets verksamhet idag. Enligt dessa uppgifter har antalet årsarbetskrafter minskat med nästan 20 enbart under tidsperioden , d.v.s. bolagets livstid. De största minskningarna har skett inom områdena teater och musik. Den utvecklingen framgår av diagrammet nedan. Den ovan nämnda schablonjusteringen har gjorts för år 2007, motsvarande en minskning med ca 13 årsarbeten för det året. (Siffrorna bakom diagrammet återfinns i Tabell 6, Bilaga 2) Antalet årsarbetskrafter har minskat klart under den studerade perioden, vilket i allt väsentligt är lika med scenkonstbolagets livslängd. Minskningen uppgår till ca 18 årsverken (ca 16 %). Teatern och musiken svarar för minskningen alltså färre årsarbetskrafter men samtidigt ökade kostnader. 21

22 Diagram 4 Antalet årsarbetskrafter för scenkonstbolagets verksamhet (avrundat, schablonmässigt justerat för 2007) År 2007 År 2010 År Teater Dans Film Musik Totalt Minskningen av antalet årsarbetskrafter är särskilt tydlig för teatern och i viss mån musiken. Minskningen av dessa personalresurser är intressant inte minst mot bakgrund av de finansiella insatserna/kostnaderna har ökat något för motsvarande period. Det tyder på att den fasta personalen har minskat i antal till förmån för mer lösa pengar för att köpa in tjänster mm. Detta speglar också den tilltagande projektfinansieringen inom kultursektorn, med allmänt lägre fasta resurser (och därmed institutionernas lägre förmåga till långsiktig planering och verksamhet). Ökade lönekostnader (inkl. för projektanställda) är en orsak till att antalet årsanställda minskar samtidigt som totalkostnaderna ökar. För en närmare analys av bolagets effektivitet vore det intressant att undersöka närmare hur stor andel av kostnadsökningen som beror på ökade lönekostnader för olika kategorier, större inköp av tjänster för produktion av föreställningar, ökade hyror etc. Sweco har inte gjort denna analys, men konstaterar alltså att kostnaderna har stigit trots färre anställda. 5.4 Swecos bedömning av effektivitetsutveckling och samordningsvinster Fler aktiviteter, färre deltagare och i stort sett oförändrade resurser De aktiviteter och den output som framgår av avsnitt 4.2 ska ses i ljuset av de insatser som bolaget har gjort under sina ca sex verksamhetsår och de resurser man har förfogat över under samma period (avsnitt 4.3). Relationen mellan output och input är en indikation på effektiveten. Det är viktigt att konstatera att antalet aktiviteter har ökat mellan åren 2007 och 2013, och att detta har skett med något ökade resurser, enligt uppgift bl a projektintäkter. Ägarnas 22

23 tillskott har hållits i stort sett oförändrade. Även om bolaget har åstadkommit fler föreställningar och andra aktiviteter kan noteras att antalet deltagare samtidigt har minskat marginellt under samma period, med en viss topp under år Uppgifterna tyder på fler aktiviteter, men att dessa var och en samlar mindre skaror av deltagare såsom workshops, utbildningar mm. Detta bekräftas i samtal med personer inom bolaget som uppger att exempelvis den ökade pedagogiska verksamheten är både motiverad av ägarkrav och billigare att genomföra än traditionella föreställningar. Beräkningar visar att antalet deltagare per aktivitet under den studerade sexårsperioden har sjunkit totalt från 106 till 72. För dansens är motsvarande minskning från 116 till 69 och för musiken från 116 till 74. Teatern och filmen visar inte lika markerade minskningar. Output i form av antalet föreställningar och andra aktiviteter är dock ett tveeggat mått. Vissa föreställningar är tyngre och dyrare att arrangera än andra. Från bolagets sida påpekar man att kvalitet kostar pengar. Gränsen mellan populär- och finkultur är bolagets egen att dra, och nuvarande ledning uppger att de har höga ambitioner att erbjuda en något smalare god scenkonst än det som många andra arrangörer mäktar med. För att vinna en stor publik vore det enklare för scenkonstbolaget att arrangera populärkonserter på torget än att bjuda på kvalitativa konstverk i form av exempelvis teaterföreställningar eller dans och musik med utländska stjärnsolister. Enligt bolagets åsikt har dessa kvalitetsambitioner en tendens att leda till en ansträngd ekonomi. F.ö. är det intressant att observera att scenkonstbolagets ägare har kunnat bevara sina ekonomiska bidrag till bolaget på i stort sett oförändrad nivå trots en allmänt anstängd finansiell situation i den norrländska kommunsektorn och ett krympande invånarantal i Västernorrlands län. Dock har allmänna löneavtal för vissa grupper av skådespelare och andra anställda i bolaget några år ökat mer än inflationen och ägarnas uppräkning. Bolaget har hittills kunnat möta detta med besparingar och effektiviseringar, exempelvis genom att avveckla enskilda musiker i kammarorkestern. Dessutom har andra intäkter i någon mån kunnat kompensera för kostnadsökningarna och medfört en ökande verksamhet i vissa segment. Det gäller t ex medel från Kulturrådet och EU:s strukturfonder. Vissa intervjusvar tyder på att kulturella skillnader mellan teater, musik, film och dans kan försvåra samordningen även efter sex år under gemensam ledning. Att en viss rationalisering och samordning faktiskt har ägt rum och ägarna därmed sparat pengar är en allmän uppfattning inom bolaget, liksom att denna rationalisering borde kunna drivas längre. Enligt uppgift vid Swecos intervjuer har utvecklingen av de statliga medel som har tilldelats Västernorrlands län inom samverkansmodellen inte riktigt motsvarat inflationen eller kostnadsökningarna inom kultursektorn. Bolaget har under senare år genomfört några föreställningar där flera konstformer kombineras, t ex med såväl teater som dans och musik. Men flera bedömare, bl a ute i kommunerna, anser att samordningen mellan konstformerna kan drivas betydligt längre än vad som redan har gjorts. Det är en fråga för både styrelsen och den operativa ledningen. 23