Utvärdering av Caught by Umeå Kulturhuvudstadsåret mars 2014

Transkript

1 Utvärdering av Caught by Umeå Kulturhuvudstadsåret mars 2014

2 Agenda 1. Uppdraget 2. Metod 3. Resultat av utvärderingsinsatsen 4. Diskussion lärdomar inför framtiden Caught by Umeå 2

3 Uppdraget 3

4 Uppdraget Caught by Umeå I ansökan till att bli Europas Kulturhuvudstad formulerades ett antal så kallade empowerment-mål. Ett av dessa förmulerades som Empowerment of the European interaction och detta definierades som: Europa har fått ta del av en interaktiv utställning som ger kunskaper om hur Umeå och den nordliga regionen har utvecklats i interaktion med Europa och hur Europa i sin tur har påverkats av den nordliga regionen genom historien. Under 2012 ingick Umeå 2014 och Visit Sweden ett avtal som syftade till att i samverkan lyfta synligheten av Sverige, Umeå och den nordliga regionen med inriktning på den samiska kulturen. Resultatet av detta blev genomförandet av en europeisk turné Caught by Umeå under september och oktober Projektet Caught by Umeå planerades besöka åtta europeiska städer och syftet var att genom Umeå 2014 skapa kännedom om Sverige och Umeå som resmål. Projektet skulle skapa PR-effekter för att generera ökad kännedom kring Umeå 2014 för att nå målgruppen den globala resenären. I affärsplanen (version 4.1) för projektet sattes följande målsättningar: PR-värdet i Caught by Umeå ska vara xxx mkr efter genomfört kulturhuvudstadsår. PR-värdet beskrivs enligt följande: Målsättningen är att insatsen ska generera större PR-värde än investeringarna i projektet Kvalitetsgaranten Media Index ska ligga på minst 7 (skala 1-10) Social media värde 40 poäng augusti-november Genererad diskussion i Social Media mäts genom Klout Score där målsättningen ligger på 40 poäng i snitt under perioden augusti till november på de konton som relaterar till projektet. I Klout ska dessa konton också vara inflytelserika inom områdena kultur, Umeå och Sverige. 4

5 Uppdraget Caught by Umeå, forts Inom ramen för projektet genomförs uppföljning av de formulerade målsättningarna under hösten Som ett tillägg till denna uppföljning har ledningsgruppen för Umeå 2014 givit i uppdrag att genomföra en utvärdering av förberedelsearbetet och genomförandet av projektet Caught by Umeå. s utvärdering syftar till att dra lärdomar inför genomförandet av framtida projekt inom ramen för Kulturhuvudstadsåret Utvärderingen görs i relation till projektets övergripande mål och till empowerment-målet Empowerment of the European interaction. 5

6 Metod Caught by Umeå 6

7 Metod Utvärderingen har avgränsats till projektets förberedelser och genomförande. Förberedelserna har utvärderats utifrån perspektiven finansiering, nyttjande av externa resurser - underkonsulter samt organisation och styrning. Projektets genomförande har utvärderats utifrån perspektiven organisation, ekonomistyrning och uppföljning av aktiviteter. Utvärderingen har bestått av dokumentstudier av avtal, planer samt andra relevanta handlingar. Vi har också tagit del av det uppföljningsmaterial i form av besökarenkäter och medieundersökningar som tillhandahållits efter projektets avslutning fram till och med januari Dessutom har vi genomfört telefonintervjuer med representanter för styrgrupp, verksamhetsgrupp, marknadsråd, ansvariga för aktiviteterna och stödfunktioner. Totalt har 14 av planerade 15 intervjuer genomförts. Vi har inte trots ett antal försök inte lyckats att nå vd:n för Visit Sweden. Intervjuerna utgick från följande frågeställningar. Organisation och styrning Hur har projektet varit organiserat under förberedelsefasen och genomförandet? Har denna organisation varit ändamålsenlig? Har roll- och ansvarsfördelningen samt styrningen varit tydlig i projektet? Har förberedelsen av projektet varit tillräcklig? Hur har samverkan och kommunikation fungerat mellan de olika aktörerna? Finansiering Hur har projektet finansierats? Har resurserna varit tillräckliga? Vilka externa resurser har nyttjats? Resultat Vilka blev resultaten av projektet? 7

8 Resultat av utvärderingsinsatsen 8

9 Förberedelserna allmänt Idén till projektet uppstod redan i samband med processen för Umeås ansökan som europeiskt kulturhuvudstadsår Syftet med projektet europaturnén var att skapa uppmärksamhet i Europa kring Umeå och Norra Sverige. De kommande åren utvecklades idén och under 2012 formulerades operativa målsättningar i avtalet mellan Kulturhuvudstadsbolaget i Umeå AB och Visit Sweden AB. Den övergripande målsättningen med projektet, enligt avtalet, var att skapa ett PR-värde som var större än investeringarna i projektet. Övriga syften var också att lyfta progressiv kultur i det nordliga rummet, öka kännedom kring Sverige och Umeå, genom Umeå 2014, för att nå målgruppen Den globala resenären. Avtalet tecknades i mars 2012 där parterna kom överens om att tillsammans med externa parters på nationell och internationell nivå, skapa aktiviteter som lyfter synligheten av Sverige, Umeå och den nordliga regionen inklusive den samiska kulturen och Ishotellet, och på så sätt attrahera bland annat besökare, investerare, konferensarrangörer och affärspartner till regionen (Avtal Affärssamarbetet Umeå 2014). I avtalet reglerades också finansieringen av projektet. Finansieringen skulle utgöras av dels fasta belopp och dels rörliga belopp. Visit Sweden skulle tillföra 2,1 mkr och Kulturhuvudstadsbolaget 14 mkr i fasta belopp. Utöver detta skulle Kulturhuvudstadsbolaget, om möjligt tillföra upp till 12 mkr i rörligt belopp. Visit Sweden skulle tillföra 15% av denna tillkommande finansiering, maximalt 1,8 mkr. Visit Sweden tillförde också projektmedarbetares arbetstid värderad till 6 mkr. Avtalet innehöll också en beskrivning av projektets organisation. Under 2012 anlitade Kulturhuvudstadsbolaget mediabyrån Infront i syfte att skapa sponsorintäkter för att finansiera bolagets insats i projektet. Infront misslyckades med detta uppdrag och avtalet bröts sommaren Det fick till effekt att Kulturhuvudstadsbolaget tillsköt den fasta finansieringen med egna medel. Någon ytterligare rörlig finansiering kom aldrig till stånd. I september 2012 ingick Visit Sweden avtal med Hill+Knowlton Strategies AB (H+K Strategies) för framtagandet av en kommunikationsstrategi. Baluba Sverige anlitades som underleverantör av H+K Strategies för genomförandet av eventproduktionen. I samband med att affärsplanen antogs i oktober 2012 hölls en första kick-off med samtliga inblandade deltagare. Caught by Umeå formades som en hub där projektet skulle genomföras i åtta europeiska städer. 9

10 Förberedelserna nyttjande av externa resurser Ett antal underleverantörer och samarbetspartners var knutna till projektet genom avtal med Visit Sweden. - Leverantören Måltidsvision tog fram ett matkoncept för måltidsupplevelserna i den så kallade hubben. - ERUF-projektet Designlab tog fram och finansierade designmöbler till hubben. - Samelandsresor AB hade till uppgift att samordna det samiska innehållet i turnén, vilket bland annat bestod av deltagande från samiska hantverkare. Samordningsansvaret innebar en kvalitetssäkring av det samiska innehållet omfattande musik, hantverk, utställningar m m. - ICEHOTEL, som varit en del av planerna sedan idéstadiet, bidrog med is till utformningen av hubben. Bland annat deltog två isskulptörer och isen användes till mat- och dryckesservering. - Umeå universitet deltog i turnén i syfte att marknadsföra sig för utländska studenter samt att visa upp den forskning som bedrivs inom Cesam (Center för samisk forskning), Designhögskolan och Arkitekthögskolan. Universitetet hade en egen budget för deltagandet i turnén. Den var, enligt uppgift, 1 mkr. Samtliga intervjuade underleverantörer och samarbetspartners anser att det var värt att delta till följd av den PR samt de kontakter som genererades av deltagandet. Samtidigt uppger de som fått ersättning för sitt deltagande att de har haft högre kostnader än intäkter för deltagandet i projektet. Många deltagare i projektet uppger att det varit bristande kommunikation med projektledningen och otydlighet i roller och ansvarsfördelning i projektorganisationen under förberedelsetiden. Man har efterfrågat en tydligare projektbeskrivning och en tydligare fördelning av ansvar. 10

11 Förberedelserna nyttjande av externa resurser Det har, enligt de intervjuade, varit svårt att planera inför genomförandet då den slutgiltiga budgeten för projektet inte lades fast förrän i juni Projektet bestod av många olika aktörer och de externa aktörerna ansåg att det gick mycket tid och arbete för att samordna alla resurser i den inledande fasen av projektet. Projektdeltagarna upplevde det som en brist i kommunikationen kring denna fråga i projektorganisationen, främst från projektledningens sida. Bristen på kommunikation gjorde att flera av de deltagande aktörerna planerade för en insats i projektet utifrån en större budget än vad som fanns tillgängligt inför genomförandet. Detta i tron om att det skulle tillföras sponsorpengar genom avtalet med Infront. Flera leverantörer och samarbetspartners anser att de skulle ha fått delta i större utsträckning i den övergripande planeringen av genomförandet av turnén eller att kommunikationen i projektet hade varit bättre. 11

12 Förberedelserna - finansiering Finansieringen i projektet utgick ifrån det upprättade avtalet mellan Visit Sweden och Kulturhuvudstadbolaget, som i sin tur anlitade Infront, ett internationellt mediaföretag med inriktning främst mot marknadsföring av idrott. Företaget har inte längre någon representation i Sverige. Frågor om finansieringen av projektet löpte, enligt de intervjuade, som en tråd genom hela förberedelsearbetet och tog en inte så liten del av, framförallt, styrgruppens mötestid. Diskussionerna rörde huruvida det anlitade företaget lyckades och dess förmåga att slutligen leverera finansiering enligt den ursprungliga planen till projektet. Dessa diskussioner tog, enligt de intervjuade, kraft från projektet samt påverkade förberedelse- och planeringsarbetet av turnén. Detta påverkade också leverantörerna och samarbetspartners i projektet, som, enligt vad vi sagt tidigare, inte fick besked om tillgängliga resurser i tid. Infront lyckades inte att bidra med någon finansiering i Caught by Umeå. Vid årsskiftet 2012/2013 påbörjades diskussioner om hur man skulle hantera avtalet med Infront inom projektet. Projektet hade inget förfogande över avtalet, utan det var Kulturhuvudstadsbolaget som var avtalspart. Under våren beslutade Kulturhuvudstadsutskottet i Umeå kommun att tillföra de, enligt avtalet med Visit Sweden, 14 mkr som var Kulturhuvudstadsbolagets fasta finansiering i projektet. Avtalet med Infront avslutades och sades upp av Kulturhuvudstadsbolaget i juni Tre månader innan starten för projektets genomförande. Vi har inte gjort någon värdering av orsakerna till att Infront misslyckades att skapa finansiering. Enligt uppgift ansåg bolaget att misslyckandet med att finna sponsorer berodde på att produkten Caught by Umeå som skulle säljas var otydligt definierad. Intervjuade representanter från Umeå 2014 menar att det snarare var brist på erfarenhet av att sälja in liknande projekt, med hänvisning till bolagets inriktning mot sponsring av sport, som gjorde att man misslyckades. Vi kan konstatera att problemen med att finansiera projektet har till stor del påverkat förberedelsearbetet och detta bidrog till att många upplevde att förberedelsearbetet inte fungerade. Förberedelsearbetet blev bland annat mot bakgrund av detta ostrukturerat och de reella aktiviteterna i förberedelser kom igång sent. 12

13 Förberedelserna organisation och styrning Enligt avtalet mellan Kulturhuvudstadsbolaget och Visit Sweden skulle projektorganisationen se ut så här. - Styrgruppen; skulle bestå av två ledamöter och två suppleanter från vardera avtalspart. Styrgruppens ansvar var att vara strategiskt ansvarig för affärssamarbetet och ha de uppgifter och befogenheter som framgick av avtalet innebärande bl a att fatta beslut om affärsplan och budget. Representanterna i styrgruppen skulle ha befogenhet att fatta bindande beslut för respektive part. Besluten i styrgruppen skulle fattas i konsensus, vilket innebar att parterna hade en röst vardera. Visit Sweden var sammankallande i styrgruppen - Arbetsgrupp; som skulle utses av styrgruppen och bestå av två ledamöter och två suppleanter från vardera avtalspart. Arbetsgruppen hade enligt avtalet ansvar som omfattade bl a att svara för projektledningen inom ramen för affärsplan och budget. Styrgruppen skulle utse en av Visit Swedens deltagare i arbetsgruppen till sammankallande. Arbetsgruppen hade befogenhet att utse undergrupper för särskilda uppgifter för att stödja arbetsgruppen. Undergrupperna kunde ha representation från leverantörer och samarbetspartners i projektet. Under projektets gång har undergrupper som arbetat med finansiering, turnéplanering sociala medier m m ingått i projektorganisationen Flera av de intervjuade saknade en tydlig beskrivning av organisation samt roller och ansvar i projektet. Den ursprungliga organisationen förändrades under projektet. Representationen i grupperna förändrades och ansvar fördelades om. Enligt uppgift dokumenterades detta inte. Noteras kan att organisationen, så som den är beskriven i Visit Swedens rapport efter projektets avslut inte överensstämmer med vad som lades fast i avtalet. Vid intervjuerna framkom också att det i det inledande skedet av projektet saknades förståelse för parternas organisationer och mandatet hos de deltagande i styrgruppen vilket bland annat försvårade beslutsfattandet. Enligt de intervjuade leverantörerna i projektet hade man i vissa fall inledningsvis för låg kvalitet i sina interna projektorganisationer, men detta korrigerades under projektet. Affärsplanen, som ursprungligen ingick som en del av avtalet, förändrades och utvecklades under projektet. Vi har åtminstone sett en version 4.1 daterad i oktober 2012, men vi vet inte om detta är den slutgiltiga affärsplanen eller om det finns senare, förändrade, versioner. 13

14 Förberedelserna organisation och styrning Flera av de intervjuade saknade en tydlig projektledare under förberedelsefasen. Visit Sweden, som enligt avtalet skulle ha ansvaret som projektledare, upplevdes snarare ha en koordinerande roll. Till följd av detta upplevde flera av de intervjuade att ansvaret i olika frågor bollades fram och tillbaka och att vissa beslut fattades på fel nivå i projektet eller fattades utanför projektet. Det webbaserade verktyget Basecamp som skulle användas för att dela dokument och sprida information inom projektet fungerade inte bra. Detta medförde en stor avsaknad av information i förberedelseskedet i projektet. 14

15 Genomförandet allmän beskrivning Caught by Umeå, som var tänkt som en upptakt till kulturhuvudstadsåret innehöll en hub som sattes upp i sju av planerade åtta europeiska städer. Hubben i den åttonde staden, Milano, genomfördes aldrig beroende på administrativa hinder. Tävlingen Artists Caught by Umeå var ett centralt inslag i projektet. Huvudsyftet med konsttävlingen var att nå unga vuxna i projektets målgrupp Den globala resenären. Konstudenter över hela världen genererade 500 bidrag inom områdena kreativitet och passion. En expertjury i varje besökt stad tillsammans med en svensk jury bedömde bidragen. Ett urval av bidragen ställdes ut i hubben och besökarna gavs möjlighet att avge sina röster. Caught by Umeå hub, utgick ifrån de åtta samiska årstiderna innehöll bland annat design, musik, skapandet av isskulpturer och provsmakning av svensk matkultur och besöktes totalt av cirka personer. Kopplat till besöket i varje stad genomfördes aktiviteter för särskilt inbjudna gäster. Dessutom fördes under hela projektet interaktiv kommunikation via sociala medier. En förutsättning för ett lyckat genomförande av projektet var en tät samverkan mellan projektledarna från Umeå 2014 och Visit Sweden. Den relationen fungerade, enligt uppgift mycket bra. Bristerna i förberedelsearbetet påverkade dock genomförandet. Då många aktörer skulle samarbeta upplevdes det brister i styrningen. Enligt intervjuerna anser aktörer att förberedelsearbetet av turnén var försenat och att leverantörer och samarbetspartners kontaktades i ett för sent skede för att på bästa sätt kunna genomföra sitt arbete. Flera av de intervjuade framhåller god projektledning av underleverantören Baluba på plats. Dock menar intervjuade att turnén hade kunnat genomföras med ett mer effektivt utnyttjande av resurserna med en projektledare med en mer övergripande bild över det praktiska arbetet och som på så sätt kunde koordinera arbetet bättre. Nu menar flera att mycket fick lösas på plats. Det är dock viktigt att påpeka att det i intervjuer att, trots flera problem som uppstod under projektet, så kunde allting lösas genom att alla under genomförandet arbetade hårt och samverkade. De som var anlitade att arbeta med det samiska innehållet i projektet ansåg att de fick för lite plats i genomförandet av turnén. I intervjuerna lyfts det fram att vissa anser att för mycket fokus låg på att marknadsföra Sverige i sin helhet och för lite på Umeå och det nordliga rummet. 15

16 Genomförandet - organisation Organisationen under genomförandet kännetecknades av de intervjuade som en mer ad-hoc -styrd organisation. Enligt uppgift var leverantören Baluba projektledare på plats och ansvarig för det praktiska genomförandet. Enligt Balubas projektledare hade man budgetansvaret för insatserna på plats. Dock saknade de intervjuade även vid genomförandet en tydlig projektbeskrivning och ansvarsfördelning för genomförandet. Styrgruppen hade ingen roll vid genomförandet och på övergripande nivå tycks personkemin mellan parterna, Visit Sweden och Umeå 2014 ha varit avgörande. Flera av leverantörerna och samarbetspartners har under såväl förberedelsearbetet som under genomförandet ha frågat efter en tydligare beskrivning av roller och ansvar i projektet. Bland annat upplevdes det som oklart om det var Umeå2014 eller Visit Sweden som stod för genomförandet av turnén. Vi måste ändå konstatera att samtliga aktörer i projektet upplevde genomförandet som lyckat och leverantörer och samarbetspartners upplever att deltagandet i projektet har givit ett bra PR-värde som gjorde det värt att delta. Vi vill också framhålla att Balubas projektledning på plats har fått goda vitsord av de deltagande. De problem av mer allvarlig art som uppstod under genomförandet löstes alltid effektivt. Organisationen av genomförandet påverkades givetvis av de osäkerheter som fanns under förberedelsearbetet. De intervjuade lyfter bland annat fram otydligheten i beställningen och ovanan vid att formulera produkten hos avtalsparterna. Men, som vi tidigare har noterat, fungerade projektet enligt de intervjuade mycket bra på plats och det tyder på att det fanns kompetens och erfarenhet hos de som arbetade med genomförandet som var avgörande för projektet. 16

17 Genomförandet - ekonomistyrning Enligt avtalet mellan Visit Sweden och Kulturhuvudstadsbolaget fanns det en grundfinansiering för projektet. Den arbetade man, enligt uppgift utifrån när man budgeterade projektet. I affärsplanen (ver 4 1) finns en grov beskrivning av intäkter och kostnader, men den måste ses med viss tveksamhet då kostnaderna enligt den uppgick till 28 mkr. De resurserna fanns aldrig i projektet. Efter denna har vi inte sett någon budget och enligt samtliga intervjuade leverantörer och samarbetspartners ansåg man att de ekonomiska förutsättningarna kom för sent. Vi kan se ett samband mellan avslutandet av uppdraget att skapa sponsorintäkter med att de detaljerade budgetförutsättningarna sattes i projektet. I en uppföljning av projektet genomförd av Visit Sweden redovisas översiktligt projektets ekonomi och informationen säger att projektet hållit sig inom de ekonomiska ramarna. Det måste noteras som mycket positivt att ett projekt av den storleken och med det stora antalet aktörer kan hålla de, från början, satta ekonomiska ramarna. Det tyder på en hård styrning av resurserna framförallt under genomförandefasen. 17

18 Resultat av projektet Visit Sweden genomförde, som nämnts i december redovisat en uppföljning av aktiviteterna i projektet. Bedömningen i uppföljningen är att projektets övergripande mål att generera ett PR-värde som är större än de gjorda insatserna kommer att uppnås. Den slutliga utvärderingen av projektets effekter kommer dock, enligt uppgift att göras efter år Enligt samma uppföljning konstateras också att målen för besök i hubben vida överskreds. Målen för kvalitet samt uppmärksamhet i sociala medier har uppnåddes också. Slutligen noterar vi att alla intervjuade sammanfattningsvis bedömde att resultaten av projektet varit goda. De leverantörer och samarbetspartners vi intervjuat har samtliga gjort bedömningen att de har haft ett större värde av insatsen än de resurser de lade ned. De ansåg att det höga besökarantalet i hubben samt de kontakter med nyckelpersoner i de olika städerna som har kunnat skapats var av stort värde. 18

19 Diskussion lärdomar inför framtiden 19

20 Lärdomar för framtiden Utifrån vår utvärdering kan vi lyfta fram några frågeställningar som kan hanteras av ledningen för Kulturhuvudstadsbolaget och ledningen för Kulturhuvudstadsåret. Vi redovisar här de frågeställningar som vi ser och ger våra översiktliga reflektioner över dessa. Hur var relationen projektägare och finansiärer kopplat till styrningen av projektet? Avtalet mellan Visit Sweden och Kulturhuvudstadsbolaget tydliggör inte helt vad som parterna ansvarar för, så som projektägare och finansiärer kopplat till styrningen av projektet. Frågan är om projektägarna utövade styrning över projektet och hur den rapporterades till, för Umeås vidkommande, Kulturhuvudstadsbolagets styrelse. Då förberedelsearbetet, enligt de intervjuade inte fungerade tillfredsställande kanske projektägaren Kulturhuvudstadsbolaget ha kunnat reagerat snabbare? Vem var uppdragsgivare? Här uppstår en fråga dels relaterat till ovan nämnda avtal och relaterat till avtal med underleverantörer. Var det Visit Sweden som avtalspart i relation till underleverantörer eller var det projektet som var uppdragsgivare? Hur hanterades projektledningen under förberedelsefasen? Förberedelserna tycks i stor utsträckning ha hämmats av det uppdrag som Infront hade. Vi kan se att det i förberedelsearbetet hanterades resurser som aldrig kom till stånd. Det uppdraget som hade Infront var ju en överenskommelse med Kulturhuvudstadsbolaget. Ändå fördes diskussioner vid projektmöten om såväl innehållet i och paketeringen av produkten som hur Infront lyckades med sitt uppdrag. Förutsättningarna för projektet borde väl ha varit klara långt innan juni Man tycks överhuvudtaget inte ha reflekterat över projektorganisationen kopplat till avtalet, utan den förändrades under förberedelsefasen utan dokumentation. Åtminstone har inte vi sett någon dokumentation. 20

21 Lärdomar för framtiden Projektledning genomförande Vi beskriver i utvärderingen projektledningen under genomförandefasen som personberoende och ad hoc -orienterad. Vi tror att det i stor utsträckning har sin orsak i bristerna i förberedelsefasen. De starka personer i projektet som hade förmåga att driva tog också tag i de utmaningar som uppstod och de lyckades att genomföra projektet. Vad var det som gjorde projektet lyckat? Några projektdeltagare trädde fram som starka ledare och det skedde byten av deltagare i projektorganisationen. Under genomförandet tycks arbetet ha bedrivits utifrån att deltagarna i projektet samlades inför en utmaning. Man samlades för att hantera ett yttre tryck. Alla aktörer och samarbetspartners upplevde att nyttan var större än insatta resurser. 21

22 2010. All rights reserved. Not for further distribution without the permission of. "" refers to the network of member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited (IL), or, as the context requires, individual member firms of the network. Each member firm is a separate legal entity and does not act as agent of IL or any other member firm. IL does not provide any services to clients. IL is not responsible or liable for the acts or omissions of any of its member firms nor can it control the exercise of their professional judgment or bind them in any way. No member firm is responsible or liable for the acts or omissions of any other member firm nor can it control the exercise of another member firm's professional judgment or bind another member firm or IL in any way.