NÄR SKA BYGG BLI INDUSTRI?

Transkript

1 Håkan Birke i Arcona, Gunnar Ivarson i Wäst-Bygg, Åsa Söderström Jerring, ordförande i Byggsektorns etiska råd och Fredrik Friblick från logistikföretaget Prolog deltog i Byggindustrins rundabordssamtal om Byggsveriges utveckling. Här på hemväg från Djurgården i Stockholm. 18 BYGGINDUSTRIN 20/2006 bin indd

2 NÄR SKA BYGG BLI INDUSTRI? "I jämförelse med verksstadsindustrin har det stått stilla i byggsektorn sedan 1970-talet. Men nu har det börjat röra på sig." Byggindustrin inleder jubileumshösten med en runda bordsdiskussion mellan fyra engagerade aktörer i byggsektorn. AV STAFFAN ÅKERLUND FOTO CECILIA LARSSON En solig augustieftermiddag samlades vi på Djurgården i Stockholm för att diskutera kring byggsektorns utmaningar då och nu. Vi tog som utgångspunkt slutet av en synnerligen framgångsrik epok för svenska byggentreprenörer inte minst för byggkometen Ivar Kreuger. Han hade som 20-årig nykläckt ingenjör från KTH flyttat till USA och lärt sig nya byggmetoder: bygga skyskrapor och storhotell i New York och blev en av pionjärerna med armerad betong. Tillbaka i Sverige startar han 1907 tillsammans med ingenjören Paul Toll ett byggföretag. Det är bankkris och tuffa år för branschen. Men kompanjonerna som startar med tomma händer blir snabbt lyckosamma. Det första större pilotprojektet blir Myrstedtsfastigheten som med sitt stålskelett bildade skola för modernt byggande under lång tid. Kreuger och Toll använde sig av bärande pelare istället för bärande murar. Husen kunde byggas i rekordfart. På tio år växer byggverksamheten till dimensioner som gör att Ivar Kreuger kan bredda sig och bygga upp alltmer lyckosamma sidoverksamheter. Finansverksamhet, ny industri. Kreuger kunde låna ut ofantliga summor till stater som Ungern och Tyskland och i gengäld få monopol för sina säkerhetständstickor i utbyte. Det var Ivar Kreuger som med sitt teknikintresse och affärssinne lade grunden för utvecklingen. Och när den stora börskraschen kom 1929 var oron inte särskilt stor att även Kreuger skulle drabbas. Men 1931 var läget radikalt annorlunda. Många kunder, även stater, hade kommit på obestånd, hans finansiella världsimperium innehöll mycket luft och oöverskådliga interntransaktioner skulle dölja svårigheterna. Med skottet i Paris våren 1932 försvann en unik företagare och ingenjörssjäl, en entreprenör som hade förstått och utnyttjat byggverksamheten som motor för allt sitt företagande oavsett bransch. VAD HÄNDE MED BYGGBRANSCHEN SEDAN? Håkan Birke (HB): På den tiden, under 30-, 40- och 50-talen skulle hela Industrisverige förnyas. Ny metoder, ny teknik och material lanserades. Man introducerade helsvetsade stålkonstruktioner i stället för tunga fackverkskonstruktioner. Byggindustrin var på frammarsch. En viktig faktor som underlättade utvecklingen var att projektörerna och entreprenörerna arbetade nära varandra, ofta i samma företag. I dag är funk- Byggindustrins chefredaktör Staffan Åkerlund tionerna normalt sett skilda åt, oftast i olika företag. ledde rundabordsdiskussionenrande byggmästarrollen helt dominerande. Allt skulle FORTS. Gunnar Ivarsson (GI): På bostadssidan var fortfa- 3 BYGGINDUSTRIN 20/ bin indd

3 vara fint gjort. Husen skulle byggas med med hög kvalitet. Marmor i entréerna. Det fanns ett starkt inslag av entreprenörskultur i byggföretagen och hos enskilda individer. Det växte, men växte ganska långsamt. HB: De här åren, under 1950 och 60-talet, växte det så det knakade. Byggindustrin utvecklades väldigt starkt med modern teknik och stora projekt. GI: Den perioden avslutades med miljonprogrammet. Det skulle produceras bostäder om året och det fanns ju egentligen inte resurser att göra det. Man fick ta till ett industriellt byggande för att klara av det. Jag kommer ihåg hur man lade kranbanorna först och byggde husen efter rälsen. Vi fick nackdelarna på köpet i form av många upprepningar. Det var stereotypt och trist. HB: Det är inte industriellt byggande, det är löpande bandprincipen. Det är viktigt att skilja dessa två begrepp från varandra. Fredrik Friblick (FF): När vi tittar framåt är det viktigt att vi skärskådar idéerna bakom vårt byggande. Det är viktigt att vi i ett samhällsbyggarperspektiv får en debatt om de byggnader vi skapar. Den debatten kom efter miljonprogrammet. Men i dag hörs det ingenting. Vi är på väg att skapa nya problem i dagens bostadsbyggande om vi inte håller den livsnödvändiga diskussionen om vad det är för ett samhälle vi vill bygga vid liv. GI: Byggandet har ju nästan alltid använts i konjunkturpolitiken. Så var det definitivt under 1960-, 70- och 80- talet. Politikerna har reglerat hur byggandet ska göras. Man var fixerad för hur stor andel av BNP byggandet var. Med miljonprogrammets byggtempo skulle man snabbt ta sig ur trångboddheten och samtidigt stärka ekonomin. Arbetet var otroligt forcerat. Det tog 0,8 timmar att bygga en kubikmeter bostad. I dag tar det nästan tre gånger så lång tid, 2,3 timmar per kubikmeter. FF: Jag läste till ingenjör efter denna tid. Det som förvånar mig så här efteråt är att vi under fyra och ett halvt år knappt fick lära oss hur man byggde de 200 föregående åren tekniker och material. Jag tittar på min egen familj de senaste 75 åren. Jag ser exempel från min fars generation. Han var med om efterkrigstidens expansion. Men jämfört med farfar, byggmästaren i Landskrona, förlorade han mycket kunskaper om traditionella material och metoder. Farfar hade mycket detaljkunskaper, om att tillverka detaljer som fönster, karmar och mycket annat, som redan pappas generation tappade kunskaper om. Farfar var med ända in på 1970-talet. Men det jag tycker att man gjorde bra under åren för miljonprogrammet, var att man satsade på arbetsmiljö och ergonomi. Säkerhetsfrågorna kom i fokus och man började göra något åt alkoholproblemen i branschen. Och i ett historiskt perspektiv var det en fantastisk bedrift av byggindustrin att klara utmaningen med miljonprogrammet trots problem med husen och sociala strukturer. Åsa Söderström Jerring (ÅSJ): Problemet med miljonprogrammet var att det aldrig fanns någon riktig kund. GI: Det var i stället myndigheterna som fick tala 20 BYGGINDUSTRIN 20/2006 om hur det skulle se ut in i minsta detalj: storleken på köksinredningarna, golvytor, badrum och avstånd. Allt styrdes av reglerna om hur mycket man fick låna och storleken på räntebidragen. ÅSJ: De som byggde bostäderna under miljonprogrammet, liksom de som sedan tog över förvaltningen, kunde göra upp allt över huvudet på dem som skulle bo och verka i de nya områdena. De behövde aldrig möta kunden. GI: Jag arbetade själv med de här frågorna i Byggentreprenörernas (dåvarande Sveriges Byggindustrier, reds anm) styrelse på den tiden. Jag hävdade att vi måste bli av med räntebidragen, att de var skadliga för branschen. Det var mycket pengar, 45 miljarder i olika subventioner. Först ville man skära halsen av mig, sedan blev jag ordförande i en bostadspolitisk projektgrupp där vi samlade branschen tillsammans med kreditinstituten, politiker och expertis från den akademiska världen. Det var spännande men jädrigt jobbigt. Bostadsbyggandet var en planekonomi. Det andra byggandet, industri- och kommersiellt byggande levde för sig. För bostäder var det annorlunda. Länsarbetsnämnder skulle godkänna byggstarterna. Jag satt själv i länsarbetsnämnden i åtta år. Vi hade fem bostadspolitiska utredningar under 80-talet. Sedan kom krisens 90-tal. Förr var byggkostnaderna en väldigt stor del av den totala kostnaden medan installationerna var en mycket liten del. Det har sedan länge svängt. Nu svarar ju installationerna för kanske procent av den totala byggkostnaden. HB: Och byggkostnaderna är ett stort problem. Kost- bin indd

4 Det är resultatet av att man inte arbetar med fastare relationer i byggbranschen så som annan industri gör med sina underleverantörer. Byggindustrin byter hela tiden ut sina samarbetspartners. Då får man inte heller någon utveckling i branschen utan står och stampar. HÅKAN BIRKE nadsutvecklingen avviker från alla andra branscher. Det är klart att det är olyckligt för branschen. Den blir mindre attraktiv, får dålig image och det är olyckligt för hela samhällsutvecklingen. När produktionskostnaderna stiger, blir det dyrare för människor att köpa sina bostäder och vi får en utveckling där efterfrågan bromsas av höga priser. I slutändan byggs inte så många nya bostäder som egentligen skulle behövas. ÅSJ: Det tror jag samtliga runt det här bordet kan skriva under på. HB: De stora bolagen som bygger i egen regi har utgått från vad kunden kan betala och inte bemödat sig att bygga billigare. De skulle kunnat utvecklat processer och investerat i ny teknik sedan länge för att höja effektiviteten och sänka kostnaderna med samma eller högre kvalitet. GI: Forskning och utveckling inom byggindustrin har varit låg jämfört med annan industri. Och om ett byggföretag hittar på något nytt, får de inte behålla det särskilt länge. Det går ut på marknaden direkt vilket inte ger företaget några egentliga konkurrensfördelar. HB: Vi utvecklar processer och samverkanmodeller med våra kunder och leverantörer. Att det skulle vara allvarligt problem att andra stjäl våra idéer håller jag inte med om. GI: Men många tänker så. HB: Ta Lean Construction som exempel som vi introducerade för 15 år sedan. De första fem åren behöll vi idéerna för oss själva som en företagshemlighet. Men sedan började vi berätta om principerna för alla som Vi är på väg att skapa nya problem i dagens bostadsbyggande om vi inte håller den livsnödvändiga diskussionen om vad det är för ett samhälle vi vill bygga vid liv. FREDRIK FRIBLICK ville höra på. Det var helt ofarligt eftersom de flesta ändå inte tar till sig nya metoder. GI: Det håller jag med dig om, Håkan. Det är där de stora pengarna finns att hämta, att man säkerställer att man jobbar med värdeskapande saker. Jag tror också på erfarenhetsåterföring. Tar vi vara på de fel vi gör? HB: Ja, det är ett stort område för branschen. Men det är viktigare att kartlägga processer som leder rätt än att forska om vilka fel som går att göra. FF: Ja, det är mycket bra att det här har kommit i fokus i dag. Hela området har alltför länge varit tabu. GI: Jag formulerade för många år sedan företagets vision, där jag på ett antal punkter hade specificerat utbildning, teknik, personalkompetens alltihop. Sedan har vi arbetat efter detta. Satsat mycket på internutbildning och kompetensutveckling. Då får du en genuin samling av människor som tänker i rätt riktning. Alla i företaget vet vad vi sysslar med, alla kan möta kunderna. FF: Det kan vara lättare att genomföra förändringar, att utveckla en bra företagskultur och införa nya metoder om man är hundra eller tvåhundra anställda än om man är ett av storbolagen. Det är en av fördelarna med en mindre storlek som jag hoppas att de små tar till sig nu när utvecklingen är på väg att ta fart hos de stora. HB: I jämförelse med verkstadsindustrin och nästan alla andra industrigrenar har byggindustrin stått helt stilla sedan 1970-talet. Men nu har det börjat röra på sig igen på 2000-talet. Vi har fått nya chefer med Stuart Graham i Skanska och Alf Göransson i NCC i spetsen som håller på att ändra sina organisationer. Det är bra för hela branschen. Men det finns mycket att ta igen. FORTS.3 BYGGINDUSTRIN 20/ bin indd

5 Staffan Åkerlund (SÅ): Jämför byggsektorn med fordonsindustrin. Oftast har byggarna haft obetydliga vinstmarginaler på entreprenadverksamheten men tagit igen det i förvaltningsledet. Fordonsindustrin däremot piskas framåt av ständig konkurrens när det gäller själva produkten. De måste anpassa sig efter vad marknaden, de enskilda köparna, är beredda att betala för lastbilar som Volvo och Scania. Det har gett industrin en effektivitet som byggsektorn fortfarande saknar. HB: Absolut. Så är det. Vi påverkas mycket av att vi har för få kunder som ställer krav och stimulerar till utveckling. De stora företagen har delegerat ansvaret, för resultatet till projektnivå. Det är till nackdel för långsiktig produktivitetsutveckling. Det försämrar dessutom relationerna mellan entreprenören och beställaren, mellan entreprenören och konsulter och och underentreprenörer. Det är resultatet av att man inte arbetar med fastare relationer i byggbranschen så som annan industri gör med sina underleverantörer. Byggindustrin byter hela tiden ut sina samarbetspartners. Då får man inte heller någon utveckling i branschen utan står och stampar. GI: Vi köper på kvalitet. Det får kosta. Och när vi hittar samarbeten med leverantörer och underentreprenörer som fungerar bra, håller vi fast i dem. De blir långsiktiga samarbeten. Just av de skälen som Håkan Birke pekar på. Då får vi ut ett mervärde. Ska vi ha nöjda kunder till Wäst-Bygg och skapa förtroende, så måste vi ha förtroende för varandra i samarbetet. Ingen får försöka sko sig även om man har chansen. Vi har ju ett gemensamt ansvar inför kunden. ÅSJ: Vi måste också diskutera informationen och kommunikationen i företagen. Hur är det med era egna anställda? Är de strategiska partners i en byggprocess? Jag tror att motsatsen är vanligast att ni inte förfogar över kommunikationen med era egna anställda. Detfinns risk att även dagens byggnadsarbetare identifierar sig mer med sina avdelningar och ombud än med de företag de är anställda av. FF: Jag delar uppfattningen att Byggnads är en del av problemet. Men det finns också en annan sida av saken. Cheferna i företagen har ett stort ansvar för kulturen. Det går inte att sitta på ett kontor en trappa upp, avskärmade från byggarna. Medan killarna och gubbarna håller sig på sin kant. ÅSJ: Återigen en fråga om ledarskap. Har du bra chefer fungerar det jättebra nästan oavsett struktur, med dåliga chefer funkar inget. Det gäller i alla branscher. GI: För tio år sedan började vi internutbilda teamleaders. De fick lära sig hur en kalkyl ser ut, de tekniska detaljerna, och så vidare. De förstod hela byggprocessen. Det var ett sätt att föra dem närmare företaget, bort från facket. Men detta förbjöd Byggnads. Tidningen Byggnadsarbetaren skrev ett stort reportage med rubriken Teamleaders arbetsgivarens handgångne man. ÅSJ: Vem vill jobba på det sättet? Inte kommande generationer i alla fall. Att dela upp medarbetare i olika grupper är helt förlegat. Byggsektorn kommer att få Är era egna anställda strategiska partners i en byggprocess? Jag tror att motsatsen är vanligast att ni inte förfogar över kommunikationen med era egna anställda. Det är ju fackens sak. Även dagens byggnadsarbetare identifierar sig mer med sina avdelningar och ombud än med de företag de är anställda av. ÅSA SÖDERSTRÖM JERRING 22 BYGGINDUSTRIN 20/2006 ännu större rekryteringsproblem om inte organisationen förändras. GI: Jag har suttit med i förhandlingar med Byggnads i 20 år. Ska vi förändra detta måste det ske genom media och genom att allmänheten får upp ögonen för de här sakerna. Förhandlingsvägen går det inte. Folk måste få lära sig att det är Byggnads ålderdomliga avtal som är det största hindret för industriellt byggande. FF: Nu har vi tack vare informationsteknologin bättre chanser än någonsin att hålla alla informerade. Men vad händer? 2006 kan du komma till ett bygge här någonstans i Stockholm och fråga vem som helst vad bygger ni här? och få svaret det vete fan. Många anställda och underleverantörer får information i småbitar. De flesta får aldrig se den större bilden, helheten. Det är klart att arbetet och produkterna blir bättre om alla är informerade om helheten, om hur de egna insatserna är med och skapar helheten. Jag förstår inte hur man ska kunna motivera sina anställda på ett bättre sätt. Lönerna räcker inte till för detta. Ackorden gör bara folk fixerade vid det de har framför näsan för ögonblicket och skapar maximal hets kring detta och tar bort fokus från det som företaget har lovat kunden. Men arbetsgivaren har ändå det största ansvaret här. Det är jätteviktigt att informera alla som ska skapa värde. Vet folk inte vilka värden de ska skapa, är företaget ute på farliga vägar. Om vi inte vill göra medarbe- bin indd

6 Jag hävdade att vi måste bli av med räntebidragen, att de var skadliga för branschen. (...) Först ville man skära halsen av mig, sedan blev jag ordförande i en bostadspolitisk projektgrupp. GUNNAR IVARSON tarna delaktiga i målen, ska vi inte bli förvånade om de är mer intresserade av ackorden. GI: Du måste ha ett startmöte där alla informeras om vad kunden behöver och förväntar sig, vart vi är på väg, hur det är tänkt att fungera och alla andra detaljer. Annars har du inte en chans. Det gäller våra anställda men det är lika mycket en signal till Byggnads. De ska ju ha 125 procent av industrilönerna. Det håller inte på sikt. Vi kommer att köpa in polska företag och polskt material liksom personal och material från Tyskland, Baltikum, Ryssland och Kina. Jag tycker att Byggnads måste inse att ska vi få ett modernt byggande måste avtalen följa med i denna utveckling.om vi ska kunna behålla våra svenska medarbetare. Annars blir resultatet att vi köper utländsk arbetskraft. Att tro att Sverige inte skulle få utländsk konkurrens är ett stort misstag. Vi har det idag på anläggningssidan. Och det kommer nu mycket snabbt på andra byggområden. HB: Här handlar det i slutändan om effektivitet och produktivitet. De stora frågorna är hur vi ska arbeta med leverantörer och kunder. Det är samma grundvillkor för all modern industri. Här finns fortfarande gamla traditioner som hindrar en industriell utveckling. GI: Industriellt byggande kommer mer och mer. Vi deläger ett specialföretag för logistikbyggnader som bygger och förvaltar 27 miljoner kvadratmeter logistikbyggnader i världen. Där handlar det verkligen att ta vara på erfarenheter från bygge till bygge, att försöka sänka priser. HB: Man pratar mycket om låga priser. Men det är lägsta kostnad man ska sträva mot. GI: Det är svårt att motverka att kostnaderna ökar. Ta hela materialsidan. HB: Om du jobbar med strategiska partners där du hela tiden tar fram nyckeltal och jämför med vad du gjort tidigare, har du goda möjligheter att successivt sänka dina kostnader. ÅSJ: Jag håller med, vi pratar om att modernisera byggandet men det handlar lika mycket att ta vara på det gamla sättet att göra affärer. När en byggmästare var mästare och ett handslag ett handslag. GI: Det är grossistledet på vvs, el och ventilationssidan som har de stora marginalerna i den här sektorn. Våra underleverantörer måste köpa av grossisterna. Det är där pengarna finns att hämta. Vad vi har sagt är att vi måste skaffa egna leverantörer inom dessa områden. Polen är en sådan möjlighet. De håller ungefär samma standard som vi är vana vid. Sedan måste vi träffa en överenskommelse om hur vi ska hantera sådana inköp så att även vår underentreprenör tjänar pengar. Vi kan ju aldrig säga att här har vi materialet, montera det. Det går aldrig. Det är sådana tankar som måste komma fram. 1 BYGGINDUSTRIN 20/ bin indd