Revisionsrapport Landstinget Kronoberg Granskning av Servicecentrum

Transkript

1 Revisionsrapport 2011 Landstinget Kronoberg Granskning av Servicecentrum

2 Innehållsförteckning 1. Sammanfattning Väsentliga iakttagelser och slutsatser Rekommendationer Inledning Bakgrund Syfte Revisionsfrågor vgränsning Metod Kort om Servicecentrum Ändamålsenlig och effektiv internservice Revisionskriterier Tydligt regelverk ktiv controlling/styrning på landstingsnivå Begränsad avtalsadministration & avtal på rätt nivå Systematisk metod att följa kundnöjdhet & nöjda kunder Lämplig finansiering (anslag/internpris) Standardiserade tjänstepaket Tillgång till relevanta nyckeltal och jämförelsedata Källförteckning

3 1. Sammanfattning Ernst & Young har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna genomfört denna granskning. Syftet har varit att bedöma om landstinget har en ändamålsenlig och effektiv internservice. Inom ramen för detta har en bedömning gjorts av om det rationaliseringskrav som riktats mot den nya organisationen har kunnat uppnås. Revisorerna har också särskilt önskat få belyst vilka nyckeltal/jämförelsetal som används för att följa upp och styra serviceverksamheten Väsentliga iakttagelser och slutsatser Tydligt regelverk Landstinget Kronoberg har fastställt en modell för den interna handeln. Modellen ska utgöra ett regelverk och underlätta för såväl köpare som säljare samt möjliggöra en mer rationell ekonomiadministration av den interna handeln. Syftet är också att modellen ska främja en helhetssyn som maximerar nyttan för landstingskoncernen som helhet och inte enbart för den enskilda serviceenheten. I modellbeskrivningen betonas att de interna diskussionerna mellan köpare och säljare ska fokusera på kvalitet och volym. Det finns på ett övergripande plan fastställda mål och regler för den interna handeln inom landstinget. Utifrån våra utgångspunkter för en ändamålsenlig intern marknad slår landstingets modell för intern handel fast viktiga och relevanta principer. Det fastställs t.ex. att de tjänster som tillhandahålls av Servicecentrum i regel inte får köpas av annan leverantör samt att priserna ska bygga på självkostnadsprincipen. Det sker ingen explicit reglering av hur ett över-/underskott hos Servicecentrum ska hanteras. ktiv controlling på landstingsnivå Den övergripande verksamhetsidén för Servicecentrum är att enheten ska medverka till en god vård genom kundanpassade tjänster, med kvalitet, kompetens och engagemang. I modellen för intern handel betonas också att Servicecentrum ska utgöra en specialistkompetens, som med konkurrenskraftiga priser och differentierade tjänster, ska ge bästa möjliga service till verksamheten. För att landstinget ska kunna styra verksamheten mot uppsatta mål krävs en systematisk uppföljning och kunskap om att kostnader och kvalitet ligger på acceptabla nivåer samt att verksamheten bidrar till kärnverksamhetens måluppfyllelse. Landstingsledningen behöver således utöva en aktiv controlling av i vilken grad målen med den interna handeln uppnås. I denna del finns stora utvecklingsmöjligheter på landstingsledningsnivå. Landstingsledningen har i begränsad utsträckning tillgång till verktyg som t.ex. mätetal för att kunna göra kostnads- och kvalitetsjämförelser av den interna servicen och i förlängningen kunna säkerställa att resurserna används kostnadseffektivt samt att kvalitetsnivåerna är tillfredställande. Informationen bör handla om kostnader och kvalitet (t.ex. genom kunduppfattningar, de professionella aktörernas bedömning, uppföljning av nyckeltal) samt hur tjänsterna står sig i jämförelse. För vissa tjänster kan en marknadsbaserad prisjämförelse göras, för andra krävs en jämförelse med uppgifter från andra jämförbara landsting. Utifrån en systematisk insamling av dessa uppgifter kan landstingsledningen utöva en aktiv styrning som ytterst handlar om att tillse att de övergripande målen med den interna handeln uppnås. Begränsad avtalsadministration & låga transaktionskostnader, avtal på rätt nivå I regelverket fastställs att samtliga tjänster som Servicecentrum utför ska vara överenskomna och skriftligen formulerade i avtal undertecknade av båda parter. Det kvarstår en del arbete 2

4 innan Servicecentrum uppfyller detta krav. I dagsläget tecknas avtal inom verksamhetsområdena kost/restauranger och lokalvård. Granskningen visar dock att det pågår ett intensivt utvecklingsarbete som syftar till att i avtal beskriva de tjänster som tillhandahålls av samtliga verksamhetsområden. En utgångspunkt för en ändamålsenlig intern service är att avtalen är upprättade på en nivå som överensstämmer med ansvarsstrukturen i verksamheten. Mot bakgrund av att avtalen specificeras per delenhet bedömer vi att avtalsnivån följer ansvarsstrukturen. Det är viktigt att tjänsteutbudet förtydligas samt att överenskommelser/avtal för samtliga tjänsteområden upprättas så snart som möjligt. Det är först när detta är på plats som styrningen för en verksamhet som Servicecentrum är ändamålsenlig och det är först då som syftet med den interna handeln kan få full effekt både i ett ekonomiskt och kvalitativt perspektiv. Systematisk metod att följa kundnöjdhet och nöjda kunder Servicecentrum har formulerat mål och uppföljningsmått för att kunna bedöma utvecklingen mot det strategiska målområdet Nöjda kunder. Det har utarbetats ett uppföljningsverktyg och genomförts en första kundnöjdhetsundersökning som omfattade samtliga tjänsteområden. Utöver en systematisk kundnöjdhetsundersökning behövs en strukturerad kunddialog. Formen för dialogen kan vara ett kundråd. Det väsentliga är dock att Servicecentrum säkerställer att kunderna har ett forum där servicetjänsternas anpassning till kärnverksamheten kan avhandlas. Dagens organisation och funktionsuppdelning innebär att kunderna tvingas ha kontakt med många företrädare vid Servicecentrum. Precis som centrumledningen påtalat vid intervjuerna är vår bedömning att det behövs en ingång till Servicecentrum, t.ex. via en gemensam kundtjänst. Lämplig finansiering Val av finansieringsformer av den interna servicen ger olika styreffekter. En viktig utgångspunkt för valet är således landstingets ambitioner med den interna affärsmodellen. I regelverket för den interna handeln fastställs mål om en effektivare användning av befintliga resurser, lämpliga fördelningsgrunder för olika typer av tjänster, fokus på kvalitet och behov, relevanta kvalitetsmått för olika typer av tjänster och en effektivare budgetprocess. Som vi förstår dagens s.k. abonnemangsavtal så innebär modellen i praktiken till stora delar en anslagsfinansiering med kostnadsfördelning i redovisningssystemet. Detta mot bakgrund av att de verksamheter som fått budget utfördelad inte kan disponera dessa resurser till de ändamål som de finner mest angelägna. Centrumen är ålagda att köpa servicetjänsterna enligt det utfördelade beloppet. Modellen bygger vidare på att kostnaderna för Servicecentrums produktion inom respektive baspaket fördelas till de interna kunderna. När det gäller den rörliga delen av kostavtalen (livsmedelskostnad per beställd portion) finns dock en tydlig intäktsfinansiering då Servicecentrum ersätts för prestation och inte funktion. Modellen med abonnemangsavtal, som tillämpas inom huvuddelen av tjänsteområdena, ger små möjligheter för kärnverksamheten att påverka omfattning av och kostnaderna för den interna servicen. Incitamenten till återhållsamhet när det gäller utnyttjande av interna servicetjänster är således begränsade. Vår slutsats är att nuvarande modell med abonnemangsavtal i begränsad utsträckning understödjer Landstingets ambition om en effektivare användning av befintliga resurser. I ett övergångsskede och vid val av finansieringsform(er) är det angeläget att tjänsternas karaktär definieras, bl.a. avseende strategisk nivå, påverkbarhet samt vikten av att stimulera till kostnadseffektivitet. Val av finansieringsform bör bl.a. göras med utgångspunkt i önskad 3

5 styreffekt, landstingets regelverk samt mål med modellen för intern handel (bl.a. effektivare användning av befintliga resurser och fokus på kvalitet och behov). Standardiserade tjänstepaket Servicecentrum har en tydlig ambition att paketera och erbjuda kunderna standardiserade tjänstepaket. Målet är att kunna erbjuda helhetslösningar anpassade till kundernas behov, vilket är en grundläggande utgångspunkt för att tjänsterna i förlängningen ska kunna bidra till kärnverksamhetens måluppfyllelse. Standardisering är i grunden rationellt, framförallt ur effektivitetssynpunkt. Samtidigt är avvägningen viktig så att verksamheter för vilka standardtjänsterna inte passar, kan erhålla anpassningar av utbudet. vvägningen är svår och det finns skäl för Servicecentrum att vara lyhörd kring detta. För tjänsteområden där utformningen av tjänsten påtagligt påverkar enskilda delenheters måluppfyllelse kan behov finnas av specialanpassning som avviker från standardpaketen. Tillgång till relevanta jämförelsetal Servicecentrum rapporterar årligen uppföljningen av ett antal övergripande nyckeltal/jämförelsetal. Enheten är i början av arbetet med att utveckla verksamhetsmål och nyckeltal för den egna verksamheten. Inför 2011 har centrumet fastställt verksamhetsmål inom tre strategiska målområden: nöjda kunder, rätt saker på rätt sätt och attraktiv arbetsgivare. Inom respektive målområde har framgångsfaktorer, uppföljningsmått och måltal formulerats. Det finns dock i begränsad utsträckning nyckeltal/jämförelsedata om kostnad och kvalitet för de olika tjänsteområdena. Det pågår emellertid ett arbete med att utifrån Servicecentrums övergripande mål utarbeta verksamhetsnära mål och nyckeltal som kan mäta kvaliteten i samtliga tjänster. Landstinget Kronoberg deltar också i ett benchmarkingprojekt som ska resultera i gemensamma parametrar som ska kunna utgöra underlag vid såväl kostnads- som kvalitetsjämförelser Rekommendationer Med anledning av granskningens resultat lämnas följande rekommendationer: - Landstingsledningens styrning avseende uppföljning av kvalitets- och kostnadsnivåer behöver stärkas. Inriktningen bör vara att styra verksamheten mot uppsatta mål vilket kräver en systematisk uppföljning som säkerställer att de tjänster som tillhandahålls av Servicecentrum är ändamålsenliga, erbjuds till en rimlig kostnad samt att serviceverksamheterna bidrar till kärnverksamheternas måluppfyllelse. - Överenskommelser/avtal med ett preciserat tjänsteutbud bör upprättas inom samtliga verksamhetsområden. - Säkerställ att kunderna har ett forum där servicetjänsternas anpassning till kärnverksamheten kan avhandlas. - Se över i vilken utsträckning nuvarande modell med abonnemangsavtal understödjer Landstingets ambition om en effektivare användning av befintliga resurser. Vid val av finansieringsform(er) är det angeläget att tjänsternas karaktär definieras, bl.a. avseende strategisk nivå, påverkbarhet samt vikten av att stimulera till kostnadseffektivitet. - rbetet med att utarbeta nyckeltal/jämförelsetal om kostnad och kvalitet för respektive tjänsteprocess bör fortgå. Uppsättningen av nyckeltal bör vidare kompletteras med fler mått som mäter resultatkvaliteten i levererade tjänster. Kvalitetsmätningarna har i nuvarande uppsättning en stark tyngdpunkt på mätning via kundattityder. 4

6 2. Inledning 2.1. Bakgrund Landstinget Kronoberg har nyligen sammanfört två enheter, Landstingsservice och Gemensam administration, till det nya Servicecentrum. Inom den nya organisationen ryms följande enheter: dministration (ekonomiadministration och personaladministration) Fastigheter Informationsteknik Kost och restauranger Lokalvården Upphandlingsavdelningen Syftet med att samla all drift och service i en enhet är att stärka koncernen och kunna genomföra nödvändiga omställningar i linje med den strategiska utvecklingsplanen för landstinget. Servicecentrum ska ge ett effektivt och samordnat stöd till kärnverksamheten utifrån ett koncernledningsperspektiv. Servicecentrum har också erhållit ett rationaliseringskrav som inför 2010 uppgick till 6,3 mkr. En serviceverksamhet som fokuserar på att tillhandahålla rätt stöd är en viktig förutsättning för att vården ska kunna koncentrera sig på sitt kärnuppdrag. I grundläggande granskning av serviceverksamheten har det tidigare framkommit att jämförelsetal saknas liksom en systematisk uppföljning av kundnöjdheten. Mot denna bakgrund har landstingsrevisorerna beslutat att genomföra en fördjupad granskning av styrningen av landstingets gemensamma serviceorganisation Syfte Syftet har varit att bedöma om landstinget har en ändamålsenlig och effektiv internservice. Inom ramen för detta har en bedömning gjorts av om det rationaliseringskrav som riktats mot den nya organisationen har kunnat uppnås. Revisorerna har också särskilt önskat få belyst vilka nyckeltal/jämförelsetal som används för att följa upp och styra serviceverksamheten vgränsning Eftersom en granskning nyligen genomförts avseende lokalförsörjning (fastighetsorganisationen) kommer föreliggande granskning att fokusera övriga delar inom Servicecentrum Metod Granskningen har genomförts som en intervju- och dokumentstudie. Tre kliniker/ motsvarande har valts ut för att få kundernas uppfattning om den service som tillhandahålls av Servicecentrums verksamheter. Intervjuer har genomförts med: Ekonomidirektör Centrumchef Servicecentrum Controller Servicecentrum 5

7 Stf. Centrumchef/kvalitetsutvecklare Verksamhetsområdeschefer inom Servicecentrum Representanter för avnämare/interna kunder Samtliga intervjuade har beretts möjlighet att faktagranska och lämna synpunkter på utkast till granskningsrapport. Samtliga granskade dokument framgår av källförteckning i bilaga 1. I kapitel 3 beskrivs inledningsvis den schematiska modell som används för att granska styroch ersättningsformer avseende interna servicefunktioner. Modellens olika delar bildar delavsnitt i detta kapitel och respektive delavsnitt inleds med en beskrivning av våra utgångspunkter Kort om Servicecentrum Servicecentrum (SEC) är en sammanhållen enhet med 526 medarbetare. Verksamheten leds av en centrumchef och är organiserad i sex verksamhetsområden (VO). Respektive verksamhetsområde leds av en verksamhetsområdeschef som också ingår i centrumets ledningsgrupp. Centrumstöd ska stödja centrumledningen och verksamhetsområdena gällande ekonomi, kvalitetsutveckling och personal. Centrumchef Centrumstöd Fastigheter Lokalvården Kost och restauranger dministration Upphandlingsavdelningen Informationsteknik Servicecentrum består av följande verksamhetsområden: - Fastigheter handlägger förvaltning av landstingets fastigheter, uthyrning av lokaler och fastighetsdrift. vdelningen bereder också fastighetsärenden åt landstingsstyrelsen, deltar i olika hyresärenden samt har hand om transporter snöröjning, bevakning, id-foto, park- och trädgårdsarbete, källsortering och bilvård. Till verksamhetsområdet hör också landstingets miljö- och säkerhetsfunktioner. - Lokalvården ansvarar för städning av bl.a. sjukhusen i Växjö och Ljungby, landstingets kansli, servicecentrum och delar av tandvårdscentrum och primär- och rehabcentrum. Lokalvården arbetar också med utlämning av personalkläder, uthyrning av bilbarnstolar, textilservice, fikaservice och hantering av möbelförråd. - Kost och restauranger består av produktionskök i Växjö och Ljungby, tre personalrestauranger och kiosk- och cafeteriaverksamhet. Köken tillagar måltider till patienter, personal och övriga kunder. - Upphandlingsavdelningen upphandlar varor och tjänster åt landstinget och har specialkompetens inom affärsjuridik, logistik samt inom ett tjugotal upphandlingsområden. 6

8 - dministration består av följande avdelningar: verksamhetsstöd ekonomi, kundtjänst ekonomi, redovisningssupport, verksamhetsstöd, personaladministration och löneadministration. - Informationsteknik ansvarar för att utveckla, förvalta och tillhandahålla IT- och telefonitjänster. Verksamheten är organiserad i åtta avdelningar. 3. Ändamålsenlig och effektiv internservice 3.1. Revisionskriterier Med revisionskriterier avses de bedömningsgrunder som bildar underlag för granskningens analyser, slutsatser och bedömningar. Revisionskriterierna i denna granskning utgår bl.a. från Landstingets regelverk samt mål för den interna handeln. Det övergripande uppdraget för Servicecentrum är att utgöra en specialistkompetens som med konkurrenskraftiga priser och differentierade tjänster ska ge bästa möjliga service till verksamheten. Regelverket beskrivs närmare i avsnitt I nedanstående bild illustreras vidare översiktligt de utgångspunkter vi har beträffande en ändamålsenlig och effektiv internservice. Inledningsvis beskrivs övergripande utgångspunkter (skuggade boxar). Dessa berör hela systemet med tjänster på en intern marknad. I de nedre boxarna (ofärgade) tas de utgångspunkter upp som kan kopplas till enskilda tjänsteområden. Komponenterna i nedanstående modell bildar struktur för den granskning som genomförts. Varje box är i det följande ett eget avsnitt och respektive avsnitt inleds med en mer utförlig beskrivning av de bedömningskriterier som ligger till grund för våra slutsatser. Vi menar (vilket också närmare framgår av modellen nedan) att finansieringsfrågan långt ifrån på egen hand är avgörande för en effektiv internservice. Finansieringsfrågan är dessutom avhängig av och påverkar i sin tur andra delar som måste fungera för att få till stånd en effektiv internservice. Utgångspunkter Tydligt regelverk ktiv controlling / styrning på Lt-nivå Ändamålsenlig & effektiv internservice Begränsad avtalsadministration & låga transaktionskostnader, avtal på rätt nivå Systematisk metod att följa kundnöjdhet & nöjda kunder Lämplig finansiering Ger hushållning med lt-resurser Strategiska tjänster anslag Övriga tj. - internpris Standardiserade tjänstepaket Tillgång till relevanta jämförelsetal Specialanpassade tjänster (om stor och direkt betydelse för kärnverks. måluppfyllelse) Övergripande utgångspunkter Utgångspunkter kopplade till tjänsteområden 7

9 3.2. Tydligt regelverk Utgångspunkter För att klargöra hur den interna marknaden är tänkt att fungera behövs tydliga regler för den interna servicen. Det bör klaras ut hur servicetjänster ska finansieras, både avseende budgetfördelningsprinciper och avseende eventuella former för anslag-/intäktsfinansiering. Även övergripande principer bör läggas fast avseende prissättning, styrambitioner, avtals- /avropsförfarande, hantering av överskott hos serviceleverantören etc Iakttagelser Landstinget Kronoberg har fastställt en modell för den interna handeln. Modellen ska utgöra ett regelverk och underlätta för såväl köpare som säljare samt möjliggöra en mer rationell ekonomiadministration av den interna handeln. Syftet är också att modellen ska främja en helhetssyn som maximerar nyttan för landstingskoncernen som helhet och inte enbart för den enskilda serviceenheten. I modellbeskrivningen betonas att de interna diskussionerna mellan köpare och säljare ska fokusera på kvalitet och volym. Målen med modellen för intern handel är: - effektivare användning av befintliga resurser - lämpliga fördelningsgrunder för olika typer av tjänster - fokus på kvalitet och behov - relevanta kvalitetsmått för olika typer av tjänster och - effektivare budgetprocess. Det fastställs att det övergripande uppdraget för Servicecentrum är att utgöra en specialistkompetens som med konkurrenskraftiga priser och differentierade tjänster ska ge bästa möjliga service till verksamheten. I verksamhetsplan för 2011 framgår att verksamhetsidén är att Servicecentrum ska medverka till en god vård genom kundanpassade tjänster, med kvalitet, kompetens och engagemang. Servicecentrum har vidare fastställt verksamhetsmål inom tre strategiska målområden: nöjda kunder, rätt saker på rätt sätt och attraktiv arbetsgivare. Inom respektive målområde har framgångsfaktorer, uppföljningsmått och måltal formulerats. I verksamhetsplanen anges också Servicecentrums basuppdrag uppdelat på verksamhetsområde. Inom områdena HR/personal, ekonomi och IT har centrumet att förhålla sig till uppdrag från den centrala landstingsledningen för respektive tjänsteområde. Modellen för intern handel slår fast att de tjänster som tillhandahålls av Servicecentrum i regel inte får köpas av annan leverantör. I de fall som centrumet inte kan leverera efterfrågad tjänst ska eventuellt köp av extern part göras av respektive verksamhetsområde. Enligt regelverket ska samtliga tjänsteområden vara helt intäktsfinansierade. De senaste åren har det pågått ett arbete för att minimera landstingsersättningen och målet är att all verksamhet ska vara helt intäktsfinansierad från och med 1 januari En närmare beskrivning av nuvarande finansieringsformer görs i avsnitt Grundprincipen ska vara att de tjänster som erbjuds av verksamhetsområdena paketeras och säljs genom årsvisa abonnemang av standardiserade tjänster, s.k. baspaket. I regelverket definieras begreppen baspaket och tilläggstjänster. Baspaket beskrivs som standardiserade grundtjänster som ska utföras på samma sätt och med samma kvalitet för samtliga kunder. Debiteringsformen för baspaketen kan vara ett fast pris enligt årsabonnemang eller löpande debitering enligt gällande prislista efter beställning. Det 8

10 framgår dock att det i regel är en kombination av nämnda debiteringsformer som används. Formerna för debitering av baspaket anges vara beroende av tjänstens karaktär. Tilläggstjänster definieras som kundspecifika tjänster som går utöver de tjänster som ingår i baspaketet. Innehållet i dessa tjänster bestäms i dialog mellan kunden och Servicecentrum. Det är framför allt lokalvård, kost- och restauranger och fastigheter som erbjuder tjänster utöver de fasta baspaketen. Enligt intervjuade finns prislistorna tillgängliga i de elektroniska beställningssystemen. Servicecentrum har nyligen utarbetat en prissättningsmodell för varje tjänsteområde. I modellen fastläggs baspaketets omfattning, om tjänsterna debiteras som fast eller rörligt pris enligt avtal samt exempel på vad som är tilläggstjänster. v modellen framgår också fördelningsgrund samt på vilken nivå fördelning sker. Prissättningen ska bygga på självkostnadsprincipen. Städtjänsterna debiteras t.ex. enligt beräknad självkostnad per arbetad timme. v regelverket framkommer att resurser inom Servicecentrum i rimlig omfattning ska anpassas till de kvalitetskrav som köparen ställer. Ökade kvalitetskrav ska i första hand hanteras genom att Servicecentrum vid behov omfördelar resurser inom den egna verksamheten. Vid förändringar eller beslut som ej är påverkbara för Servicecentrum och som innebär krav på ökade externa resurser ska beslut om finansiering fattas av ledningsgruppen. Regelverket stipulerar också att samtliga tjänster som Servicecentrum utför ska vara överenskomna och skriftligen formulerade i avtal undertecknade av båda parter. Inför avtalstecknande ska kund och verksamhetsföreträdare vid Servicecentrum gå igenom uppdraget så att inga oklarheter föreligger. Vidare ska avtalsgenomgången skapa entydighet och samförstånd, klarlägga specifikationer, volymer och kvalitetsnivåer samt redovisa Servicecentrums resursmässiga förutsättningar för att genomföra uppdraget. Själva avtalet ska innefatta beskrivningar av tjänsten, pris samt relevanta termer av bl.a. volym, kvalitet, frekvens och leverans. En mall för baspaketsavtal har utformats. När det gäller budgetfördelningen sker den idag genom en rambudget till Servicecentrum. Årligen genomförs en avstämning av om kunderna har behov av de servicetjänster som Servicecentrum, mot bakgrund av utfallet föregående år, har för avsikt att leverera. Servicecentrum fördelar därefter årligen kostnadsbudgetar per verksamhetsområde som ska täcka centrumens kostnader för bruk av servicetjänster. Det pågår ett utvecklingsarbete inom Servicecentrum med att förändra budgetförfarandet. Centrumchefen och controller påtalar vid intervjuerna att utgångspunkten för beställningen hos Servicecentrum i högre grad bör vara kundernas behov. Tanken är att Servicecentrum fördelar rambudgeten en gång och att centrumen därefter disponerar ramen. För att få information om liknande budgetfördelningsupplägg har centrumledningen varit på studiebesök vid andra serviceförvaltningar. Även ekonomidirektören framhåller under intervjun att modellen kan bli mer kundorienterad och att budgetfördelningen i princip innebär en kostnadsfördelning till respektive centrum. Det finns inga skriftliga dokument som beskriver hantering av överskott vid Servicecentrum Bedömning Det finns på ett övergripande plan fastställda mål och regler för den interna handeln inom landstinget. Beträffande landstingets ambitioner med den interna affärsmodellen har ett antal mål formulerats som till vissa delar är samstämmiga med de effekter som vi belyser i avsnitt 9

11 3.6.1 och som i sin tur påverkar hur tjänsterna ska tillhandahållas och finansieras (se vidare avsnitt 3.6.1). Utifrån våra utgångspunkter för en ändamålsenlig intern marknad slår landstingets modell för intern handel fast viktiga och relevanta principer. Det fastställs t.ex. att de tjänster som tillhandahålls av Servicecentrum i regel inte får köpas av annan leverantör samt att priserna ska bygga på självkostnadsprincipen. Även övergripande principer avseende prissättning och avtalsförfarande har utarbetats. Det sker ingen explicit reglering av hur ett över- /underskott hos Servicecentrum ska hanteras. När det gäller budgetfördelningsprinciperna så bygger de i huvudsak på att kostnaderna för Servicecentrums produktion inom respektive tjänsteområde fördelas till de interna kunderna. Dagens modell med sk. abonnemangsavtal innebär att de verksamheter som fått budget utfördelad inte har kunnat disponera dessa resurser till de ändamål de finner mest angelägna. Kostnadsbudgeterna är öronmärkta till köp av servicetjänster, vilket innebär begränsade möjligheter för kärnverksamheten att påverka omfattning av och kostnaderna för den interna servicen. Finansieringsformerna analyseras närmare i avsnitt ktiv controlling/styrning på landstingsnivå Utgångspunkter På en extern marknad hålls kostnader och kvalitet på acceptabla nivåer genom att aktörer slås ut om de varaktigt har överkostnader eller kvalitetsbrister. Internmarknaden tenderar istället att gömma ineffektivitet. Frånvaron av marknadens utslagningsmekanism kan kompenseras av ett idogt controller-/styrningsarbete. Härigenom kan säkerställas att landstinget använder sina resurser effektivt. Detta är skälet till att landstinget på övergripande nivå bör ägna sig åt denna övergripande styrning Iakttagelser I modellen för den interna handeln ges bl.a. riktlinjer om att den interna servicen ska bedrivas så att befintliga resurser används effektivt. Servicecentrum har också erhållit ett rationaliseringskrav som inför 2010 uppgick till 6,3 mkr. Årligen rapporterar Servicecentrum till landstingsledningen genom delårs- och årsrapporter där utveckling av ekonomi och verksamhet redovisas. I övrigt följs verksamheten genom månadsrapporter som fokuserar den ekonomiska utvecklingen. Månatligen genomförs också controllermöten mellan landstingsledning och centrumchef. v intervjun med ekonomidirektören framkommer vidare att det finns krav på att Servicecentrum reglerar relationen till kärnverksamheten via avtal samt att det ska vara en tydlig intäktsfinansiering för samtliga tjänsteområden. På landstingsnivå sker idag en begränsad aktiv styrning för att följa upp och ytterst säkerställa att de tjänster som tillhandahålls av Servicecentrum är ändamålsenliga, erbjuds till en rimlig kostnad samt att serviceverksamheterna bidrar till kärnverksamheternas måluppfyllelse. Det finns också inom Servicecentrum i varierande grad underlag och kunskaper om hur tjänsterna står sig i en kostnads- och kvalitetsjämförelse vilket beskrivs närmare i avsnitt 3.8. Enligt ekonomidirektören pågår ett utvecklingsarbete för att göra uppföljningen mer distinkt. Samtliga centrum har givits i uppdrag att under 2011 utarbeta tio nyckeltal som ska vara styrande för verksamheten från och med år Uppföljningen av nyckeltal ska redovisas i delårs- och årsrapporterna. 10

12 Inför 2009 ålades dåvarande Landstingsservice en minskad ram med 5 mkr. Planerade neddragningar redovisades i ett särskilt dokument. v årsrapporten framgår att neddragningarna skedde genom bl.a. indragning av vakanta tjänster, minskning av långtidsplanerat fastighetsunderhåll, upphandling av fönsterputsning, avveckling av nattbevakning på Sigfridsområdet, helgstängning av delar av restaurang- och kioskverksamheten samt överföring av telefonsamtal från Ljungby under helger till växeln i Växjö. Landstingsservice redovisade för 2009 ett överskott på 0,5 mkr. I budgeten för 2010 uppgick vardagsrationaliseringar och prioriteringar för Servicecentrum till 3,8 mkr. Utöver denna ramminskning tilldelades också enheten ett sparbeting på 2,3 mkr för administrativa rationaliseringar. Totalt ålades Servicecentrum en total ramminskning med 6,2 mkr. I verksamhetsplanen för 2010 fastställdes aktiviteter och prioriteringar för att nå ålagda besparingskrav. Enligt årsrapporten har rationaliseringskravet kunnat uppfyllas genom planerade prioriteringar och vardagsrationaliseringar. Huvuddelen av rationaliseringarna har nåtts genom att inte återbesätta vakanta tjänster, t.ex. vid pensionsavgångar. I årsrapporten framhålls att de förändringar som beslutades enligt verksamhetsplanen har utförts där ingen eller liten patientpåverkan funnits. Servicecentrum visar för 2010 ett underskott på 1,8 mkr. Enligt årsrapporteringen är det kostnader för personalkläder (-2,5 mkr) samt energikostnaderna (-2,0 mkr) som står för de största kostnadsöverskridanden som inte mötts av några intäkter. I budget för 2011 uppgår rationaliseringskravet på 1,5 % av budgetramen vilket motsvarar ca. 4,7 mkr. Centrumchefen betonar att organisationen i dagsläget är relativt slimmad vilket begränsar möjligheterna till ytterligare rationaliseringar, utan att påverka kvaliteten ur ett kundperspektiv. I verksamhetsplanen påtalas också att möjligheterna att göra nedprioriteringar är små mot bakgrund av att det arbete som centrumet utför bestäms utifrån de interna kundernas behov och beställningar Bedömning v landstingets regelverk framgår att Servicecentrum ska utgöra en specialistkompetens, som med konkurrenskraftiga priser och differentierade tjänster, ska ge bästa möjliga service till verksamheten. För att landstinget ska kunna styra verksamheten mot uppsatta mål krävs en systematisk uppföljning och kunskap om att kostnader och kvalitet ligger på acceptabla nivåer samt att verksamheten bidrar till kärnverksamhetens måluppfyllelse. Landstingsledningen behöver således utöva en aktiv controlling av i vilken grad målen med den interna handeln uppnås. I denna del finns stora utvecklingsmöjligheter på landstingsledningsnivå. Landstingsledningen har i begränsad utsträckning tillgång till verktyg som t.ex. mätetal för att kunna göra kostnads- och kvalitetsjämförelser av den interna servicen och i förlängningen kunna säkerställa att resurserna används kostnadseffektivt samt att kvalitetsnivåerna är tillfredställande. Informationen bör handla om kostnader och kvalitet (t.ex. genom kunduppfattningar, de professionella aktörernas bedömning, uppföljning av nyckeltal) samt hur tjänsterna står sig i jämförelse. För vissa tjänster kan en marknadsbaserad prisjämförelse göras, för andra krävs en jämförelse med uppgifter från andra jämförbara landsting. Utifrån en systematisk insamling av dessa uppgifter kan landstingsledningen utöva en aktiv styrning som ytterst handlar om att tillse att de övergripande målen med den interna handeln uppnås. 11

13 Med utgångspunkt i rapporteringen av det ekonomiska resultatet är bedömningen att Landstingsservice/Servicecentrum uppnått ålagda rationaliseringskrav på total nivå för 2009 och att centrumet i huvudsak gjort det även Begränsad avtalsadministration & låga transaktionskostnader, avtal på rätt nivå Utgångspunkter Det är för alla parter viktigt att hålla administrationen kring den interna servicen så effektiv som möjligt. Utarbetandet av avtal och däri ingående tjänstebeskrivningar är i hög grad en engångsuppgift. I en situation där inga eller endast sparsamma tjänstebeskrivningar finns är det självfallet förknippat med visst arbete att åstadkomma tydliga beskrivningar av tjänsterna. När detta väl är på plats handlar det däremot endast om att årligen revidera avtal/ beskrivningar. När det gäller transaktioner och kostnader förknippade med dessa finns två extremer. Den ena utgår ifrån anslagsfinansiering och innebär att en kostnadsbelastning påförs köparen enbart i samband med att kostnaden för landstingets kärntjänster ska beräknas (tex. kostnad per vårddag/drg-poäng/besök etc). Detta innebär att kostnadsbelastningen sker helt utanför det ekonomiska redovisningssystemet och härigenom uppkommer inga transaktioner i den bemärkelsen utan enbart en efterkalkyl görs. Den stora fördelen med detta är de låga transaktionskostnaderna. Nackdelen är att systemet kan leda till överkonsumtion genom att ingen kostnadskonsekvens uppkommer hos kunden vid användning av interna tjänster. Den andra extremen är att varje leverans renderar i en transaktion. En internfaktura eller en bokföringsorder upprättas för varje städinsats, varje patientmåltid etc. Detta innebär att en stor mängd transaktioner sker i redovisningssystemet. Transaktioner kostar genom att det åtgår tid för att upprätta underlag, kontera, granska/kontrollera, registrera, godkänna och ibland rätta dem. Beroende på hur ofta och hur träffsäkert kostnaderna fördelas kan detta sätt leda till en mer aktuell och korrekt kostnadsföring av interna tjänster. En ytterligare gynnsam effekt av detta är att kunden märker en direkt koppling mellan användande av interna tjänster och kostnader för desamma vilket kan leda till att överkonsumtion undviks. Det är i dessa fall att föredra att tjänster samlingsfaktureras för att hålla nere antalet transaktioner. Som beskrivits ovan kan man se behov av användning av flera modeller för ersättning/ fakturering. Ju mer det är önskvärt att få en aktuell och korrekt kostnadsföring samt en återhållande effekt på konsumtion av interna tjänster, desto längre behöver man gå med lösningar som bygger på intäktsfinansiering. Motsatsen är anslagsfinansiering och lämpar sig då behovet av aktuell och korrekt kostnadsföring inte är stort (man nöjer sig med efterkalkyl) liksom behovet av kostnadskontroll. Slutligen är det väsentligt för en effektiv avtalsadministration att avtalen/ överenskommelserna upprättas på rätt nivå. Detta innebär att avtalen ska stämma med verksamheternas ansvarsstruktur Iakttagelser Enligt modellen för intern handel inom landstinget ska samtliga tjänster som Servicecentrum utför vara överenskomna och skriftligen formulerade i avtal undertecknade av båda parter. Enligt regelverket ska avtal tecknas med de interna kunderna årligen. Landstingets regelverk kring avtalsförfarandet belyses närmare i avsnitt

14 I dagsläget tecknas avtal inom verksamhetsområdena kost/restauranger och lokalvård. vtalstecknandet ska föregås av en årlig avtalsdialog på delenhetsnivå. Vid Lokalvåden ges kundföreträdarna möjlighet till möten. Det är dock inte alla enheter som bedömer att de har behov av årliga dialoger. v intervjun med verksamhetsområdeschefen framgår att kundmötena upplevs som värdefulla och som en viktig del i uppföljningen av kundnöjdheten. Målet är att det från och med 2012 ska ha upprättats interna avtal inom samtliga tjänsteområden. Verksamhetsområdescheferna har i uppdrag att utforma och teckna avtal med de interna kunderna. Vid Ekonomiavdelningen har ett utkast till avtal formulerats. Vi har granskat exempel på avtal inom kost/restauranger och lokalvården. v avtalen framgår avtalsparter, omfattning, avtalstid, ersättning, leveransgaranti, hantering vid förändrad verksamhet samt former för uppföljning. vtalen upprättas på centrumnivå och i bilagor redovisas kostnadsfördelning och omfattning av tjänsterna per delenhet (avdelningsnivå). När det gäller lokalvården finns det för varje delenhet s.k. städinstruktioner som mer detaljerat beskriver vilka fysiska utrymmen som avses samt med vilken frekvens tjänsterna ska utföras. För en del städtjänster, som t.ex. damning och storstädning, ges instruktioner om själva utförandet. I kostavtalet specificeras omfattningen av tjänsterna i huvudavtalet. Det ges information om formerna för leverans, kvalitetsaspekter för patienttillfredställelse (energi- och näringsbehov, portionsstorlek, konsistens, temperatur, alternativa rätter pga. kulturella, religiösa el. etiska skäl), samt vilka grund- och specialkoster som kan tillhandahållas (näringssammansättning, energinivåer, sjukdomsspecifika koster, specialkoster etc.). När det gäller transaktioner sker debitering, utöver de automatiska månadsvisa kostnadsöverföringarna för abonnemangsavtalen, genom en elektronisk samlingsfaktura till kunderna. Förfarandet gäller t.ex. livsmedelskostnad per beställd portion och tilläggstjänster inom lokalvården såsom flytt- och byggstädning. En person per debiteringsenhet får den elektroniska fakturan via e-post för kännedom. Servicecentrum har framfört önskemål om att fakturan bör tillsändas två personer för att öka den interna kontrollen. För att möta kraven pågår ett arbete för att införa en ny version av interndebiteringssystemet Bedömning I regelverket fastställs att samtliga tjänster som Servicecentrum utför ska vara överenskomna och skriftligen formulerade i avtal undertecknade av båda parter. Det kvarstår en del arbete innan Servicecentrum uppfyller detta krav. Granskningen visar dock att det pågår ett intensivt utvecklingsarbete som syftar till att i avtal beskriva de tjänster som tillhandahålls av samtliga verksamhetsområden. Precis som vi betonar i utgångspunkterna är det initialt förknippat med visst arbete att åstadkomma tydliga beskrivningar av tjänsterna. Dock är utarbetande av avtal i hög grad en engångsuppgift och precis som verksamhetsföreträdare för kost/restaurang och lokalvård vittnar om handlar det löpande avtalsarbetet i regel om att årligen genomföra mindre justeringar av tjänstebeskrivningarna. De avtal som vi tagit del av framstår som väl specificerade. I kostavtalet framgår tydligt karaktären på tjänsten (vad levereras, när och hur leverans ska ske etc.). I avtalet fastställs också kvaliteten i tjänsterna vilket är viktiga utgångspunkter i en uppföljning och utvärdering av efterlevnaden av uppställda krav. 13

15 Städavtalet ger specificerade beskrivningar av vad som ska levereras och när. Det framgår på ett tydligt sätt vilka ytor som avses i avtalet samt med vilken frekvens städning ska utföras. Beskrivningen av kvaliteten i tjänsterna beskrivs i begränsad utsträckning. En utgångspunkt för en ändamålsenlig intern service är att avtalen är upprättade på en nivå som överensstämmer med ansvarsstrukturen i verksamheten. Mot bakgrund av att avtalen specificeras per delenhet bedömer vi att avtalsnivån följer ansvarsstrukturen. Det är viktigt att tjänsteutbudet förtydligas samt att överenskommelser/avtal för samtliga tjänsteområden upprättas så snart som möjligt. Det är först när detta är på plats som styrningen för en verksamhet som servicecentrum är ändamålsenlig och det är först då som syftet med den interna handeln kan få full effekt både i ett ekonomiskt och kvalitativt perspektiv Systematisk metod att följa kundnöjdhet & nöjda kunder Utgångspunkter Landstingets interna service erbjuds på en intern marknad. Två av skillnaderna mellan en intern och en extern marknad är att kunderna på den interna inte kan välja (eller välja bort) leverantör och att serviceleverantören inte kan slås ut på grund av marknadskrafter. För att kompensera för dessa brister i den interna marknaden kan landstinget vidta motåtgärder för att säkerställa dels en kostnadseffektiv internservice, dels en lyhörd och kundanpassad verksamhet. Frågan om kostnadseffektivitet berörs vidare i avsnittet om aktiv controlling. När det gäller lyhördhet och kundanpassning är vår erfarenhet från landstingssverige att det ofta råder en maktobalans mellan den interna serviceleverantören och kunderna. Skälet till detta kan vara dels att leverantören i flera avseenden har ett kunskapsövertag avseende levererade tjänster, dels att de interna serviceorganisationerna är tämligen stora i relation till enskilda kunder inom landstinget. Detta i kombination med frånvaron av utslagningsmekanismen kan få till följd att den interna serviceleverantören inte enbart har lyhördhet till kunden framför ögonen. Ett sätt att kompensera för detta är att systematiskt följa kunders uppfattning. Detta bör självfallet göras av respektive tjänsteområde (verksamhetsområde inom Servicecentrum). I dessa fora kvarstår dock vanligen den obalans som beskrivits ovan. Ett komplement kan därför vara att inrätta ett övergripande kundråd där en representant för landstingsledningen är opartisk ordförande. Kundnöjdheten bör löpande mätas, analyseras och vid behov bli föremål för styråtgärder från landstingsledningen i relation till Servicecentrum Iakttagelser Ett av Servicecentrums strategiska målområden är Nöjda kunder. Framgångsfaktorerna inom målet anges vara tillgänglighet och leverans enligt överenskommelse. Måtten består av ett antal aspekter av kundnöjdhet, bl.a. upplevd tillgänglighetsnivå, informationsnivå och kvalitetsnivå avseende tid, kvantitet och bemötande. Målet är att kundernas bedömningar i kundenkäten ska vara i genomsnitt fem på den sexgradiga skalan. År 2010 genomfördes en första kundnöjdhetsundersökning som innefattade samtliga tjänsteområden inom Servicecentrum. Respondenterna bedömde bl.a. tillgänglighet, 14

16 bemötande, leverans, samarbete och kvalitet på tjänsten. Undersökningen delades upp i två delar och under våren skickades en enkät ut som berörde tjänsteområdena kost och restauranger, transport och personaladministration. Resultatet visade på en genomsnittlig kundnöjdhet på 4,65 på den sexgradiga skalan. Höstens enkät omfattade fastigheter, IT, televäxel, upphandlingsavdelning, ekonomiavdelning och lokalvård. Den genomsnittliga kundnöjdheten var 4,63 på den sexgradiga skalan. Svarsfrekvensen låg på 63 procent vid vårens undersökning och 45 procent vid höstens undersökning. Enligt centrumchefen finns kritiska synpunkter framför allt avseende leverensbesked, leveranstid och förmåga att leverera på utsatt tid. Lokalvården genomför utöver den gemensamma också egna kundnöjdhetsundersökningar. Verksamhetsområdeschefen för kost och restauranger menar att kunderna, utöver kundnöjdhetsundersökningen, framför synpunkter muntligen eller via e-post. Uppföljning av patientmaten sker genom enkäter till brukarna samt via kostombudsträffar. Något strukturerat kundråd arrangerat av landstingsledningen eller Servicecentrum där flera kunder deltar samtidigt finns inte i dagsläget. Vid ett tillfälle har en verksamhetschef bjudits in till Servicecentrums ledarträff för en fördjupad dialog om den interna servicen. Enligt s.t.f. centrumchef framkom det vid träffen att det behövs utförligare och tydligare tjänstebeskrivningar beträffande verksamhetsområdena Ekonomi och P. Upplevelsen är att kvaliteten i dessa tjänster inte är tydliggjord. Omfattningen och inriktningen på kunddialogen varierar mellan tjänsteområdena. I vilken utsträckning som mötena är strukturerade varierar, liksom i vilken utsträckning som de genererar information om hur nöjda kunderna är och vilka utvecklingsområden som finns. Inom verksamhetsområde Lokalvård ges samtliga interna kunder (på delenhetsnivå) möjlighet till kundmöten inför den årliga avtalsgenomgången. Enligt verksamhetsområdeschefen är kunddialogen en viktig del i uppföljningen av kundnöjdheten. Inom ekonomiadministration sker utveckling och anpassning av tjänsterna till centrumen löpande och det är respektive centrumcontroller som samordnar arbetet. Medarbetare inom P och Ekonomi har också regelmässiga träffar med kärnverksamheternas avdelningsledningar. Enligt avdelningschefen är ambitionen att inrätta en årlig kunddialog där uppdraget diskuteras, bl.a. med utgångspunkt i hur uppdraget har uppfyllts samt eventuella behov av förändringar. Enligt verksamhetsområdeschef för upphandlingsenheten pågår ett arbete med att starta upp ett kundråd. Förslaget är att företrädare för ett urval av kliniker ska medverka i rådet. Utöver ovanstående sker löpande informella kontakter på olika nivåer där synpunkter på utförda tjänster diskuteras. v intervjuer med representanter för avnämarna framkommer att medarbetare i regel för fram synpunkter till avdelningschef som i sin tur tar upp frågorna direkt med t.ex. gruppledare inom lokalvården. Intervjuade representanter för avnämarna är i huvudsak är nöjda med de tjänster som Servicecentrum levererar. Merparten av de intervjuade pekar på att kvaliteten i tjänsterna från i synnerhet P och Ekonomi är individberoende. Upplevelsen är att stödet varierar beroende på vilken kompetens och kapacitet den enskilde medarbetaren besitter. Från en klinik, som varit i stort behov av att anställa personal, framförs att stödet från P inte har täckt det ökade behovet. Ytterligare en verksamhetschef menar att stödet från P kan bli bättre och att det märkts att det dragits ner på tjänster. Det nämns också att avnämarna inte 15

17 vet vilken kanal som ska användas för att lämna synpunkter på tjänsterna (P, Ekonomi, Upphandling). Två avnämare påtalar att kommunikationen med städenheten är god. Kommunikationen sker i regel direkt mellan verksamhets-/avdelningschef och gruppledare inom städ och upplevelsen är att personalen är lyhörda för särskilda önskemål om utförandet och ev. tilläggstjänster. Även beträffande städtjänsterna framkommer synpunkter på att kvaliteten kan variera mellan städgrupper. En avnämare upplever också bemötandet från medarbetare inom verksamhetsområde Kost och restauranger som positivt och tillmötesgående. Inom ramen för denna granskning har inte en heltäckande kartläggning av kundernas uppfattning om tjänsterna skett. De intervjuade avnämarna har heller inte erfarenhet från samtliga delar av Servicecentrums verksamhet. Enligt centrumchefen innebär dagens organisation och funktionsuppdelning att kunderna tvingas ha kontakt med flera företrädare vid Servicecentrum. Centrumledningens bedömning är att det behövs en gemensam ingång, t.ex. via en kundtjänst. Målet är att i förlängningen kunna erbjuda ett helt paket av servicetjänster baserat på en enhets specifika behov. Tanken är att utveckla ett koncept med en kontaktperson som har överblick över och arbetar med en enhets samlade behov av servicetjänster Bedömning Servicecentrum har formulerat mål och uppföljningsmått för att kunna bedöma utvecklingen mot det strategiska målområdet Nöjda kunder. Det har utarbetats ett uppföljningsverktyg och genomförts en första kundnöjdhetsundersökning som omfattade samtliga tjänsteområden. Den låga svarsfrekvensen är ett problem och vi ser det som angeläget att hitta strategier och ev. alternativa insamlingsmetoder för att nå upp till en acceptabel nivå. Utöver en systematisk kundnöjdhetsundersökning behövs en strukturerad kunddialog. Formen för dialogen kan vara ett kundråd. Det väsentliga är dock att Servicecentrum säkerställer att kunderna har ett forum där servicetjänsternas anpassning till kärnverksamheten kan avhandlas. Vi delar centrumledningens bedömning att det behövs en gemensam ingång till Servicecentrum. Målet bör vara att förenkla kontakten för de interna kunderna, vilket kan åstadkommas genom en utsedd kontaktperson som överblickar respektive enhets samlade behov av servicetjänster Lämplig finansiering (anslag/internpris) Utgångspunkter De tjänster som Servicecentrum erbjuder i form av interna prestationer levereras i huvudsak till landstingets kärnverksamheter. Syftet med dessa interna tjänster är ytterst att de ska bidra till att stödja kärnverksamheten och därigenom bidra till att landstingets resurser används på bästa sätt. Frågan om hur dessa tjänster ska finansieras och tillhandahållas kan inte besvaras isolerat utan måste sättas in i sitt organisatoriska och styrmässiga sammanhang. En ytterst avgörande fråga är vad landstinget vill uppnå med sin modell för finansiering och tillhandahållande av interna tjänster. Ytterligare en aspekt som bör vägas in i detta sammanhang är i vilken grad de interna kunderna kan påverka omfattningen och utförandet av de interna tjänsterna. För tjänster eller service som inte i någon aspekt är påverkansbara 16

18 är det knappast motiverat att tillämpa ett system med internpriser. Det kan också finnas strategiska tjänster i den meningen att det finns ett krav på att alla enheter i landstinget skall använda dem (på ett visst sätt) t.ex. ekonomi- och personaladministrativa system. Sådana tjänster bör anslagsfinansieras. Ett grundläggande krav är att samtliga resurser som används för att utföra landstingets kärntjänster skall synliggöras där de har brukats. Tillvägagångssättet för att uppnå detta är t.ex. att användningen av interna tjänster redovisas fortlöpande i takt med omfattningen på användningen (internfaktura), en löpande fördelning via fördelningsnycklar i ekonomisystemet eller en kostnadsfördelning i efterhand utanför ekonomisystemet (en efterkalkyl). Det första av ovanstående alternativ förutsätter att ett system med internpriser tillämpas. De två andra alternativen kan hanteras genom att de interna tjänsterna anslagsfinansieras. En kostnadsfördelning i efterhand ger dock sannolikt en begränsad beteendepåverkande effekt. I första hand ger en sådan modell en rättvisande kostnadsbild och en information till landstingsledningen om användningen av servicetjänster inom förvaltningar och basenheter. En annan relevant fråga är hur viktigt det är för kunden/verksamheten att påverka utformningen, omfattningen och kvaliteten på tjänsten. Har detta en hög prioritet så talar det för att internpriser används och eventuellt tillsammans med möjligheten att anskaffa tjänsten på ett alternativt sätt. Tjänster som i hög grad utformas likartat till verksamheterna och där behovet av individuell anpassning är begränsat, kan mycket väl anslagsfinansieras. Detta gäller särskilt då man inte heller eftersträvar eller tror sig uppnå en återhållande effekt med internpriser. Ett krav är dock att en kostnadsfördelning görs. Är det väsentligt att motivera verksamheter att bedriva en effektiv verksamhet talar mycket för att tillhandahållandet och användandet av interna stöd- och servicetjänster finansieras genom internpriser. För att detta i sin tur ska kunna ge den önskvärda effekten förutsätts ett decentraliserat beslutsfattande i organisationen med tydliga organisatoriska ansvarsenheter. När en tjänst får ett internt pris framgår dess alternativvärde och kan jämföras med t.ex. motsvarande externa alternativ men även med priset på andra insatsfaktorer i vården. Både i teori och praktik finns det stöd för slutsatsen att när självständiga enheter med resultatansvar får betala för interna tjänster så ökar kostnadsmedvetenheten. Utifrån ovanstående resonemang kan slutsatsen dras att interna tjänster kan finansieras genom: nslag Utan kostnadsfördelning i redovisningssystemet (men med efterkalkyl) Med kostnadsfördelning i redovisningssystemet Internpriser Pris per avropad tjänst En avgörande fråga är när den ena eller den andra formen lämpar sig bäst. För att kunna besvara denna fråga måste utgångspunkten tas i vad som kännetecknar respektive servicetjänst och vad som är önskvärt att uppnå genom sättet att tillhandahålla och finansiera tjänsten. De interna tjänsterna kan delas i två huvudkategorier: Strategiska tjänster - Tjänster/service eller motsvarande som ska vara gemensamma för landstinget och definierade enligt en gemensam standard t.ex. ekonomisystem, personaladministrativt system, upphandlingsfunktion d.v.s. tjänster eller funktioner som är 17

19 obligatoriska med begränsat utrymme för enskilda enheter att påverka tjänstens innehåll och omfattning. För strategiska tjänster är huvudalternativet anslagsfinansiering. Övriga tjänster - Tjänster/service eller motsvarande, som inte i sig kan väljas bort, men där det är viktigt att de som har behov av eller använder tjänsterna också kan påverka innehåll och/eller i vilken omfattning tjänsten brukas t.ex. ekonomstöd, städning, lokaler, it-service m.m. För dessa tjänster är huvudalternativet internpriser men beror också av vad man vill uppnå för effekter genom finansieringen. Syften som kan vara viktiga att uppnå och som i sin tur påverkar hur tjänsterna tillhandahålls och finansieras utgörs av:. Begränsad administrativ hantering kring den interna servicen B. Rätt kostnadsfördelning d.v.s. där resurserna brukas skall det också framgå att det finns en kostnad för dem C. Motivera enheterna till kostnadseffektivitet D. Stimulera leverantören av intern service till ett kundorienterat och kostnadseffektivt förhållningssätt Ovanstående kriterier kan användas som en form av checklista för att identifiera vad som är viktigt att förhålla sig till när finansieringsform för övriga tjänster ska väljas. När det gäller strategiska tjänster är som beskrivits ovan anslagsfinansiering huvudalternativet. För övriga tjänster är internpriser huvudalternativet om man lägger vikt vid att uppnå C eller D. Detta gäller oberoende av vilken betydelse man lägger i att uppnå och B. En tumregel är således att använda internpriser om det är önskvärt att finansieringsformen för en interntjänst ska leda till återhållsamhet/hushållning hos avnämarna och den interna serviceleverantören. Modellen kan illustreras med följande bild: Övriga tjänster Begränsad adm. () Rätt kostnadsfördelning (B) Motivera kostn. eff. (C) Stimul. till kundorient. (D) Väsentligt att uppnå effekten nslag Internpris nslagsfinansiering kan göras antingen med eller utan kostnadsfördelning. När det är viktigt att kostnaden för den interna servicen fortlöpande framgår i enheternas redovisning bör kostnaden fördelas ut i form av ett OH-påslag. I annat fall görs det lämpligast en kostnadsfördelning vid bokslutet. nvändningen av internpriser kan komma i konflikt med syftet att minimera administrationen kring den interna servicen. När det gäller finansiering/ersättning är det därför önskvärt att använda samlingsfakturor t.ex. månadsvis för att hålla nere antalet transaktioner Iakttagelser Enligt landstingets regelverk för intern handel ska samtliga tjänsteområden vara helt intäktsfinansierade. Det fastställs att formerna för debitering av baspaket ska vara beroende av tjänstens karaktär. Precis som uppmärksammades i avsnitt har det de senaste åren pågått ett arbete för att minimera landstingsersättningen och målet är att all verksamhet ska vara helt intäktsfinansierad från och med 1 januari Den absoluta merparten av de interna tjänsterna som tillhandahålls av Servicecentrum finansieras via intäkter från årsvisa abonnemang (baspaket). Det finns fortfarande kvar 18

20 landstingsersättning inom Lokalvård (ca. 1 mkr), Kost (ca. 1 mkr) IT/Tele (ca. 400 tkr) och fastigheter (ca. 170 tkr). Den främsta anledningen till detta är att samtliga priser inte var satta vid årets början vilket innebar att en komplett kostnadsberäkning inte kunde göras. Centrumcontrollern beskriver också att ej förutsedda ökade kostnader under året (t.ex. en överförd tjänst) kan generera landstingsersättning. Precis som uppmärksammats tidigare bygger abonnemangsmodellen på en kostnadsfördelning baserat på vald fördelningsnyckel (uppskattad tidsåtgång/resursåtgång) enligt nedanstående tabell. Tabell: Fördelningsgrund per typ av tjänst (fastigheter ej inkluderat) Tjänst Lokalvård Fikaservice Kost Personal (P-admin.+löneadmin.) Ekonomi Upphandling Upphandling (förrådshållning och transporter) IT Telefoni Vaktmästeri/reception (landstingets kansli) Sekreterar och övrig service H-huset Fördelningsgrund Tidsåtgång per städområde Tidsåtgång Beräknat antal portioner Beräknad resursåtgång Beräknad resursåtgång Föregående års budgeterade kostnader i kontoklass 46, 5, 6 och 7 exkl. köpt vård och läkemedel Uttag av varor ur förrådet under föregående år Beräknad resursåtgång baserat på program/antal datorer ntal anknytningar Fördelas i sin helhet till landstingets kansli Fördelas lika mellan samtliga centrum bonnemangsavtalen innebär att Servicecentrums anslagsram fördelas till centrumen/delenheterna med utgångspunkt i ovanstående fördelningsgrunder. Centrumens/delenheternas kostnader periodiseras på 12 månader vid årets början och kostnadsförs genom automatiska månatliga överföringar. Justeringar av fastställd kostnadsram sker inte under året utan görs i förekommande fall vid upprättande av nytt avtal. Inom kost och restauranger består abonnemangsavtalen av dels en fast del (kostnader för personal, lokaler, utrustning etc), dels en rörlig del (livsmedelskostnad per beställd portion). Debitering sker löpande enligt gällande prislista och efter beställning. Kunderna lägger in beställningen i ett system som med automatik genererar fakturor. Finansiering sker också via intäkter från tilläggstjänster som går utöver de tjänster som ingår i baspaketen. Såväl lokalvården som kost och restauranger har tilläggsförsäljning utöver avtalen, t.ex. extra flyttstädning, tillbehör i form av kaffe, mjölk etc. Intäkterna baseras på styckpriser och betalning erhålls efter utförd leverans. Beställda tilläggsvaror debiteras månadsvis enligt en fastställd prislista Bedömning Precis som konstaterats i våra utgångspunkter ger valet av finansieringsform av den interna servicen olika styreffekter. En viktig utgångspunkt för valet är således landstingets ambitioner med den interna affärsmodellen. Som redan konstaterats i avsnitt är landstingets mål med den interna handeln till vissa delar samstämmiga med de effekter som redovisats i 19