Supply Chain Professional of the Year 2014

Transkript

1 Silf har instiftat priset Årets Supply Chain Professional tillsammans med Accenture och SAS Institute. I år delas priset ut för sjätte året, den 12 november i anslutning till Silfs årliga seminariedag Supply Chain Outlook. Anders Lindholm Supply Chain Professional of the Year 2014 Finalister 2014 Keynote: Alan Waller Cranfield University Supply Chain strategy in the boardroom Olle Carls Logistikdirektör, Apoteket Örjan Grandin Affärsområdesdirektör Logistik, Coop Magnus Höjman Supply Chain Director, Clas Ohlson Sara Norell Inköpschef, Systembolaget Robert Norlin VD NCC Purchasing Group, NCC Torbjörn Åkesson VP Operations, Swedish Match Juryn 2014 består av: Ulf Harring COO, Kontron AG. (Förra årets vinnare, var då på Electrolux AB) Anna Dubois, Professor i Inköp, Chalmers Tekniska Högskola Lars Silver, Professor in Retail and Demand Chain Management, Handelshögskolan Umeå Universitet Tage Lundin, CPO/Inköpschef, LKAB Maria Andersson, IT-and Logistics Director Beijer Byggmaterial Carina Dahllöf, VD, Silf Christer Bodell, Head of Manufacturing, Nordic Region, SAS institute Mikael Håkansson, Sweden Executive Partner, Operations, Accenture Per Bondemark, V.P. Head of Production, SSAB (Vinnare år 2012) Genom priset vill vi lyfta fram en person som under det senaste året gjort mycket excellenta insatser inom inköp och supply chain-området. Vinnaren får en statyett och kr, samt äran, då det har blivit ett mycket uppskattat och prestigefullt pris på marknaden, säger Carina Dahllöf, VD för Silf Competence AB. Urvalsprocessen är en rankning av Sveriges 100 största bolag utifrån ett antal Supply Chain-relaterade nyckeltal som förbättrats i bokslutet under det senaste året. 6 Silf Supply Chain Outlook 5/2014

2 Olles övergripande mål är att optimera servicegrad, kapitalbindning, logistikkostnader, patientsäkerhet och hållbarhet. Andra viktiga mål är att samordna de två viktiga affärerna Konsumentaffären med Vårdaffären (leveranser till sjukhus), förbättra e-handelsflödet samt att effektivisera Apodos-produktionen. Som handelsbolag ligger Apotekets värdeskapande främst inom tre delar: 1) Information om varor och tjänster informera kunderna hur produkterna kan hjälpa dem att leva ett liv i hälsa dess kostnader, tillgänglighet, användningsområde och vad som passar ihop. 2) Finansiering hålla lager nära kund och ge kredit (B2B marknaden). 3) Logistik ge snabb åtkomst till produkter som är vitala för människors hälsa. Apotekets två affärer kräver olika kompetenser i supply chain. Konsumentaffären kräver mycket god tillgänglighet, snabba leveranser och transparens i varuflödet. Vårdaffären bygger i mycket stor utsträckning på pris och kräver en mycket effektiv försörjning för att vinna avtal. I en gemensam logistikprocess krävs förmågan att kunna kombinera dessa. Olle Carls Logistikdirektör Apoteket Olle sitter i koncernledningen och ansvarar för logistik med inköp, lagerhållning & distribution, produktionsenheter för dosförpackningar samt företagets egen partihandel Fenix Byte av lösning för egen partihandel I samband med omregleringen av apoteksmarknaden byggde Apoteket upp en egen varuförsörjning för handelsvaror och receptfria läkemedel. Olle identifierade kvalitetsproblematiken som en viktig flaskhals då. Han initierade Fenix-projektet för att titta på alternativa lösningar. Projektet identifierade Tamro som potentiell partner och bestämde efter analys och förhandlingar att byta outsourcingpartner. Man valde Tamro bl a för att de kan samordna logistik av Apotekets läkemedel med andra varor. En annan fördel är att antalet leveranser till apoteken reduceras från 3 till 2 (Tamro var redan leverantör för receptbelagda läkemedel). Avtalet blev klart hösten 2013 och bytet ska vara genomfört till årsskiftet 2014/15. Resultat/ Förväntade effekter: Kortare ledtid till kund tillgänglighet inom 24 h Lägre driftkostnader Besparing av tid för butikspersonalen att hantera reklamationer och söka efter produkter Ökad kapacitet för tillväxt och möjlighet till ökad kontroll av varukedjan genom att ta in fler produkter under egen distribution Kapacitetsanpassning av dosförpackning Dosförpackade läkemedel levereras som dospåsar med färdigförpackade och individanpassade läkemedel för varje tidpunkt på dagen. När marknaden för dosförpackade läkemedel avreglerades och öppnades för konkurrens från nya aktörer, gick Apoteket från 100% till 41% marknadsandel på mindre än ett år. Avregleringen innebar även att priserna halverades. Projektet initierades för att anpassa kostymen till den nya lägre volymen. Projektet reducerade antalet dosproducerande enheter från 7 st till 2 st. För att lyckas med detta krävdes, förutom att minska antal produktionsställen, att kompetensen omfördelades för att kunna utföra alla uppgifter på de kvarvarande enheterna. Projektet pågick från mitten av 2012 till slutet av Nästa steg är att förbättra effektiviteten ytterligare för den kvarvarande kapaciteten. Kostnaderna för dosproduktion har kunnat reduceras med betydligt mer än hälften över två år. Logistik i butik När Olle började noterade han många brister i butikslogistiken, exempelvis brist på uppföljning av tillgänglighet i butik samt mycket manuellt arbete. Projektet har spänt över alla logistikaktiviteter butikerna arbetar med såsom inleverans, inventering, beställningar mm. Man har bl.a infört en ABC-klassificering av varor för att kunna anpassa servicegraden för olika produktkategorier. Reducerat antalet arbetstimmar i butik med per år. Servicegraden har ökat sedan avregleringen. NKI (Nöjd Kund Index) har förbättrats under senaste året. Alla tre projekt ingår i programmet Ny varuförsörjning för Apoteket - en förflyttning av företagets logistikstruktur och arbetssätt från en monopolmarknad präglad av politiska beslut till en effektiv och nytänkande lösning på en marknad med tuff konkurrens. Silf Supply Chain Outlook 5/2014 7

3 För KF och Coop har fokus legat på två viktiga områden. För det första har strategin från 2011 fullföljts där man satsat på att utveckla KFs kärnaffär dagligvaruhandeln i Coop. För det andra har grunden lagts för en effektiv styrning och drift där hela Coop samverkar för att nå en långsiktig och uthållig lönsamhet. KF och Coop arbetar aktivt med hållbarhetsfrågor och tillämpar FNs initiativ Global Compact. De strävar ständigt efter att införliva hållbarhet och ansvar i den dagliga verksamheten. För 2013 och framåt har tre koncernövergripande målområden tagits fram hållbart sortiment, hållbara butiker och hållbara leverantörer. Örjan Grandin Affärsområdesdirektör Logistik, Coop Örjan är ansvarig för logistik och varuflöde och sitter i Coop Sveriges koncernledning Foto: Marie Viklund Industrialisering av kulturen Leanresan När Örjan började hade man bestämt sig för att skapa en förbättrad logistikverksamhet på Coop. Verksamheten karakteriserades då av suboptimering och lokala varianter på hur man hanterade logistiken. Örjan säger sig ha en religiös övertygelse om möjligheterna med lean och kom in för att genomföra en förändringsresa. Införande av olika lean-inspirerade komponenter för att industrialisera kulturen, bl a: Tagit fram nya nyckeltal och uppföljningsmodell gått från att köra på magkänsla Skapat ny organisation och tydliga instruktioner med tydligt ansvar Förändrat kompetensbilden och skapat en ny lönemodell Implementerat systematik för att ta hand om personalens idéer Driftsatt den nya centraliserade terminalstrukturen för torra, färska och frysta varor Bytt lagerhanteringssystem till SAP EWM Utbildat ledare i hur Coop ska leda och följa upp verksamheten En förstudie drevs under hösten 2011 och implementeringen pågår från januari Minskat operativa logistikkostnader med betydande värde från bottom line Produktivitetsmätetal slås varje månad i lagret Ledtid och servicenivå har förbättrats 8 Silf Supply Chain Outlook 5/2014 Ny tåglösning Coop ville fortsätta att köra delar av transporten med tåg men tyckte inte att de hittade någon tågpartner som kunde uppfylla kraven på bl a leveransprecision. Man valde då att etablera en intern organisation för tågdrift och att etablera en ny combiterminal. Projektet har effektiviserat Coop-tåget som kör sträckan Helsingborg till Stockholm. För att det ska löna sig har det varit viktigt att hitta ett sätt att arbeta med att fylla tågen både norrut och söderut. Man har även fått på plats ett arbetssätt för att göra turplaner och prioritera vad som ska åka med tåget när det blir fullt. Projektet drevs Tågkostnaderna har sjunkit väsentligt under två år Coop har vunnit Stora Transportpriset från Trafikverkets Godstransportråd för tåglösningen Ca 25% av Coops tonkilometer körs nu på tåg Minskad miljöpåverkan Butiksscorecard Under arbetet med Leanresan så insåg man att det fanns stor potential att stärka kopplingarna till butiksverksamheten. Örjan strukturerade verksamheten som arbetar med butiksflöde för att etablera ett butiksscorecard med nyckeltal från det automatiska butiksordersystemet samt kontinuerligt samarbete med butikerna. Det automatiska ordersystemet är ett datasystem som styr beställningen av varor baserat på olika parametrar som förutser hur mycket som behövs av vissa produkter. Exempelvis så kan systemet justera beställningen baserat på om det är lönehelg, barnbidrag, grillsäsong etc. Fördelen är att det inte behöver vara en person som kommer ihåg att ta hänsyn till sådana parametrar när beställningen läggs. Merparten av butikerna är nu anslutna till systemet. Utöver beställningssystemet så läggs vikt vid att få på plats rutiner som säkerställer ett standardiserat arbetssätt i butik vid hantering av order, leveranser och lagersaldon i butik. Minst 10% förbättring på både servicenivå, kapitalbindning och fysisk förstörelse. Ökad transparens i prestation i hela varuflödeskedjan.

4 Genom företagets lager i Insjön går 99% av produkterna plus att det finns ett mindre lager i England för e-handel. Nytt sedan förra året är att han har startat en grupp som ska arbeta med S&OP (Sales & Operation Planning) och forecasting. Magnus är ut över sina ansvarsområden även delaktig i den strategiska planeringen inom led ningsgruppen och sponsor för initiativet score som syftar till att byta ut ERP- och planeringssystem. Inköp och supply chain-organisationen inom Clas Ohlson arbetar idag mycket med ett CSR/Code of Conduct perspek tiv rakt igenom hela varuförsörjningsked jan och har utmärkts för detta kontinu erliga arbete i sin bransch genom att bli utsedd till Most Sustainable Brand. Magnus Höjman Supply Chain Director Clas Ohlson Magnus ingår i koncernledningen och ansvarar bl a för transport, import/ förtullning, lager, butikslogistik och IT Nya strategiska transportavtal För drygt två år sedan tillsatte Magnus en första linjens chef för transporter med uppdrag att reda ut de ca 20 olika avtal som då fanns med olika länder, olika villkor etc. och sätta struktur och guidelines för transportnätet och konsolidera leverantörerna. Arbetet resulterade i en gemensam upphandling för samtliga transportavtal vilket inte hade gjorts i företagets historia. Upphandlingen drog igång i augusti Kontrakt skrevs i februari 2014 och go live var i mars Förutom konsolidering, nya avtal och nya prisstrukturer så har projektet inneburit omläggning från lastbil till tåg. Alla varor till Norge körs nu på tåg från Oslo upp till en hub som förser Norges butiker. Norge står för knappt 40% av all försäljning. Projektet har medfört förändrade rutiner för ca 1000 personer, exempelvis hur man tar emot varor och även förändrade rutiner på huvudkontoret. Under uppstartsfasen fanns vissa inkörningsproblem med tåget men man lyckades bibehålla servicenivån genom att ibland komplettera med lastbilar. Lägre transportkostnader 30% minskade CO2-utsläpp i Norge PostNords miljöpris. Tullager Tidigare har man förtullat alla importerade varor och tagit dem till lagret i Insjön. Eftersom ca 40% av varorna går till Norge som ej är med i EU och som har andra tariffer så har man sett att man kan spara mycket på att slippa tulla in varorna i Sverige först. Tullagret har genomförts i tre steg: Steg 1: Skaffa AEO-certifiering (Authorized Economic Operator) - delegerat ansvar från tullen. Steg 2: Plocka hem arbete med tulldeklarationer som tidigare varit utlagt. Steg 3: Införa tullager Tullagret innebär förändrat arbetssätt för många personer eftersom man måste ha koll på vad som tas emot och vad som ska till Norge. Returflöden måste också förtullas tillbaka. Det har inneburit förändringar i sätt att jobba: lagerpersonalen måste hålla koll på norska varor på lagret, butikspersonalen måste hålla koll på returer. Projektet har pågått under drygt 1 år sedan sept Besparingar av tullavgifter och kostnader för administra tion. Handdatorer i butik för logistik De butiksansvariga hade pratat om att införa handdatorer i nästan 10 år men Magnus var den som fick det prioriterat och fick ledningen att ta beslut om att faktiskt genomföra det. Projektet drev igenom införande av handdatorer för butikslogistik dvs att gå från penna och papper för att hantera inventering, prisjusteringar etc. till handdatorer. Pågick augusti 2013 till februari Sägs vara det internt mest hyllade projektet någonsin eftersom det påverkar alla ca 3500 personer i butik genom att förenkla deras vardag och göra det roligare och mer effektivt att jobba. Kraftigt ökad effektivitet, sparade timmar i butiksledet och sänkta kostnader. Ökad kvalitet, mindre fel och ökad försäljning. Pay-back tiden var enbart 3 månader. Utöver dessa tre projekt nämner Magnus projektet med att bygga en tredje huvudbana i centrallagret för utsortering till lastbilarna vil ket tidigare varit en flaskhals genom DC. Det ta bidrog till att öka servicenivån och därmed försäljningen under den viktiga julperioden. Alla dessa projekt ingår i programmet Supply Chain Efficiency. De första åren har handlat om att identifiera och implementera quick wins för att uppnå ökad kapacitet och effektivitet. Magnus har haft en servicenivå på 97% på hyllan som ledstjärna och har hållit det. Dessutom har den totala logistikkostnaden minskat, vilket ger en direkt påverkan på lönsamheten. Silf Supply Chain Outlook 5/2014 9

5 Systembolagets uppdrag är tydligt; att minska alkoholens skadeverkningar, och de drivs inte av vinstmaximering, men vill vara ledande när det gäller kvalitet och att driva en hållbar branschutveckling, vare sig det handlar om andelen klimatsmarta förpackningar, produkter med lägre alkoholhalt eller bra arbetsförhållanden för farmarbetarna. Systembolaget arbetar tillsammans med sina leverantörer för att skapa engagemang och man lägger stor vikt vid att kartlägga och förstå dynamiken i värdekedjan. Man samverkar därför på många olika plan, med nordiska monopolkollegor, med leverantörer och intressenter som t.ex. exportorganisationer samt svenska såväl som lokala organisationer/ NGOs på plats i producentländerna. Sara Norell Inköpschef, Systembolaget Sara är ansvarig för sortimentet kategoristyrning, inköp, produktkvalitet och för hållbarhet i leverantörskedjan Ökad hållbarhet i leverantörskedjan Systembolaget driver andelen etiskt och ekologiskt certifierade produkter, klimatsmarta förpackningar som lättviktsglas och PET. Sedan 2008 samarbetar Systembolaget med de övriga nordiska alkoholmonopolen med målet att uppnå en hållbar leverantörskedja. Samarbetet tar tillvara synergier och har intensifierats för att öka engagemanget bland leverantörerna. Samarbetet har bl a inneburit: Utveckling av en gemensam uppförandekod som sedan 2012 finns med i inköpsavtalet med leverantörerna. Koden ställer krav på ansvarstagande för mänskliga rättigheter, goda arbetsvillkor, korruptionsbekämpning samt miljö i såväl den egna verksamheten som i leverantörskedjan. Samverkan och gemensam dialog med producenter, leverantörer, fackföreningar, branschoch exportorganisationer, NGO er m.fl. Samarbete kring hållbarhetsprojekt som t.ex. en gemensam definition för lättviktsglas. Andelen ekologiskt har på ett år ökat från 3,2% till 6,1%, i värde 7,5%, för vin fr 6,2% till dryga 12 %. Etiskt vin har på ett år ökat från 1,3% till 4,4%, vilket från relevanta ursprung(chile, Argentina, Sydafrika) innebär en värdeadel om 17,2%. Systembolaget köper hela 20% av allt vin som certifierats av Fairtrade. Både i Chile och Sydafrika har exportorganisationerna satt igång med egna certifieringsförfaranden som ligger i linje med den gemensamma, nordiska uppförandekoden. Lättviktsglas för vin kommer att implementeras 2015 och fler kategorier följer. Andelen PET, också klimatsmart, har också en tvåsiffrig tillväxt. 10 Silf Supply Chain Outlook 5/2014 Kundanpassa sortimentet Inköpsavdelningen har varit delaktiga i ett företagsövergripande projekt som handlat om att införa en ny sortimentsmodell. Man har tidigare haft i princip ett och samma sortiment i samtliga butiker som man skalat upp eller ner beroende på butikens storlek. Den nya modellen möjliggör att kunden i större utsträckning möter det sortiment han eller hon förväntar sig i sin butik. Den nya sortimensmodellen innebär att det nu finns 5 st. sortiment istället för ett gemensamt för alla butiker. Modellen möjliggör också en bättre och snabbare lokal sortimentsanpassning utifrån kundefterfrågan ner på enskild butik vilket gör att man bättre kan möta kundernas unika behov i de olika butikerna. Modellen implementerades för ett år sedan och utvärderas nu för att ytterligare kunna förfinas. Några av resultaten man redan kunnat se: Nöjdare kunder i butikerna Efterfrågade artiklar kommer snabbare, varje vecka, upp på hyllan i enskilda butiker. Förbättrad leverantörsuppföljning Utifrån sin position måste Systembolaget behandla alla leverantörer lika och man måste därmed hitta smarta arbetssätt som driver förbättringar i de processer som är gemensamma med leverantörerna. I en leverantörportal kan leverantörerna bland annat hitta information, hantera offerter och prisändringar samt göra en e-utbildning som hjälper nya leverantörer att komma igång. Under 2012 och 2013 implementerade man dessutom ett styrkort där respektive leverantör kan se hur de levererar på, för kundupplevelsen, kritiska nyckeltal som tex. leveranssäkerhet, servicegrad och hållbarhet. I ett styrkort kan leverantörerna enkelt se hur de ligger till mot målen på en skala från grön till röd samt klicka sig ner i underlaget för att se bakomliggande transaktioner. Leverantörerna är nöjda med leverantörsportalen och tycker att den genererar stor nytta. Möjligheten till uppföljning via nyckeltal och styrkort har inneburit att man kunnat fokusera förbättringsarbetet tillsammans med respektive leverantör där det gjort störst nytta. Nyckeltalen har stadigt förbättrats med ökad kundnytta som följd.

6 NPG ingår i NCC Group Purchasing som har hand om inköpsfrågor för hela NCC. NPG består av tre delar: 1) Utlandskontor identifierar nya leverantörer 2) NCC Supply interngrossist 3) NPG Project Support lokalrepresentanter som hjälper projekten med internationellt inköp. NPG mäts på volym, besparing och PER (Purchasing Efficiency Ratio uppnådd besparing delat med vad NPG kostar. Robert Norlin VD NCC Purchasing Group Robert är ansvarig för NCC Purchasing Group (NPG) som är ett helägt dotterbolag till NCC med syfte att sänka koncernens inköpskostnader genom internationella inköp NCC Supply Det är tydligt att det går att hitta både billiga och högkvalitativa pro dukter utomlands. När det gäller bulkvaror så köper NCC stora mängder, men i små kvantiteter över många projekt. För att leverantörerna ska vara intresserade måste man vara beredd att köpa väldigt stora volymer, vilket få enskilda projekt har behov av. Man gjorde ett business case och bestämde sig för att sätta upp en egen inhouse grossist NCC Supply. NCC Supply går direkt till leverantörer i lågkostnadsländer och tar in stora volymer som läggs på ett lager i Linköping. Avropen görs i samma inköpsportal som projekten använder för andra inköp. Lösningen säkerställer att man behåller besparingen inom bolaget. För att ge incitament att använda NCC Supply ges istället årsomsättningsrabatt till avdelningen där projektet ligger. Projekten sägs ha varit positiva till att köpa från NCC Supply den största utmaningen har istället varit att sälja in upplägget till de sortimentsansvariga som sitter med långa avtal med grossisterna. NCC Supply tillhandahåller i dagsläget material till Sverige men det finns planer på att utöka konceptet till resten av koncernen. Genom att kapa ett led lyckas man komma åt grossisternas TB1-marginal. Man skapar sig dessutom ett bättre förhandlingsutrymme med grossisterna och får även ökad kontroll av kvalitet, miljö och CSR. Projektet är nu inne på andra året med full verksamhet och har nått 40-50% compliance. NPG Project Support NPG upplevde att det var svårt att få projekten att börja med internationellt inköp trots stora besparingsmöjligheter. Det visade sig att anledningarna till att projekten var tveksamma till att använda internationellt inköp ofta hade att göra med språkproblem, osäkerhet kring hur det beställdes via portalen eller i övrigt att de behövde hållas i handen för att känna sig trygga med att testa att köpa internationellt. Man insåg att det behövdes en grupp personer som lokalt stöttar projekten i detta för att kunna få ut fulla potentialen av internationellt inköp. NPG Project Support har nu etablerats som NPGs sälj- och supportorganisation med ansvar för att i ett tidigt skede sitta med projekten, t ex i anbuds- och inköpsmöten. De ska sitta ute i bodarna och bli en i gänget och guida om vad som kan köpas från NCC Supply, vad som finns på ramavtal, vad som bör köpas internationellt och vad som måste upphandlas specifikt för projektet. De delar med sig av erfarenheter från tidigare projekt och hjälper till med språksvårigheter. NPG Project Support har implementerats från 2013 och är fortfarande under upparbetning. De förväntade effekterna börjar dock redan synas, t ex är Stockholmsregionen - där det först implementerades - nu en av de bästa på att använda internationellt inköp. NPG Marknadsföring och kommunikation Under arbetet med att implementera NPG Project Support insåg man att det krävdes en övergripande plan för hur man ska informera om NPG till projekten. Detta för att visa på en enhetlig bild och kunna bli mer effektiv med att föra ut sitt budskap. Från och med 2013 har man skapat en övergripande marknads- och kommunikationsplan för att underlätta att marknadsföra och kommunicera NPGs aktiviteter. Man har anställt en professionell person dedikerad till Marketing & Communication som planerar vem som ska få vilken info, när den ska komma och i vilken form. Projekten har i högre grad blivit medvetna om NPGs existens och om hur de kan hjälpa projekten. Silf Supply Chain Outlook 5/

7 Eftersom produktfloran ökat kraftigt de senaste åren har mycket fokus lagts på att bygga en flexibel produktion som snabbt kan anpassas till nya produkter. I organiseringen av detta arbete har man skapat ett nära samarbete med produktutvecklingsavdelningen för att säkerställa att nya produkter kan slussas in i produktionen utan störningar. Genom att optimera MCRS i organisationen har ett leant och samordnat beslutsfattande skapats inom Supply som har reducerat ledtider och resursutnyttjande. Genom medvetna val som att t.ex. ha teknikutvecklingen inhouse har företaget kunnat skapa unika icke kopierbara produkter på marknaden. Torbjörn Åkeson VP Operations Swedish Match Torbjörn är ansvarig för tillverkningen inom Swedish Match som sker i tre fabriker; Göteborg, Kungälv och i Kentucky (USA). Han är även ansvarig för kvalitet, teknik, inköp av direktmaterial till snustillverkningen och av utveckling av förpackningsteknik. Swedish Match Production System Företaget såg möjligheter att effektivisera produktionen med hjälp av inspiration från Toyota Production System. Infört ett nytt produktionssystem baserat på enkelhet när det gäller målstyrning inom organisationen så att alla förstår vad som ska uppnås och att det är visuellt kommunicerat via sju bokstäver: QDE STEP (Quality/ Delivery/Economic/Safety/Technology/ Environment/Personell. KPIer finns på alla nivåer runt dessa bokstäver. Ytterligare komponenter i konceptet inkluderar: Beslutsfattande långt ner i organisationen Snabba, frekventa möten En av nyckelfaktorerna till att göra projektet framgångsrikt är att man fokuserat mer på målen man vill nå än på verktygen som sådana. Torbjörn har plockat det bästa från ett antal olika koncept som lean, six sigma, TQM etc. och anpassat till att passa Swedish Match och fört in de nya arbetsmetoderna utan att använda alla dessa buzz-words. Swedish Match har jobbat med att utveckla produktionen i nästan tio år men det är nu de senaste åren som det tagit fart och fått genomslag. Det stora genombrottet kom för ca 3 år sedan när man implementerade de gemensamma mätetalen enligt QDE STEP vilket gett stor förbättring på kvalitet och effektivitet. Andel defekter har gått från ca 60 PPM (parts per million) till 6-8 PPM. Trots att komplexiteten har ökat i produktionen pga ökade sku:er (varianter) med 150% så har en leveransprecision på 99,7% bibehållits på en stabil nivå. 12 Silf Supply Chain Outlook 5/2014 Gemensamma mätetal och arbetsmetoder Sedan man startade produktion in USAfabriken för ett par år sedan har ett fokusområde varit att introducera samma arbetssätt och mätetal. Implementering av KPI-struktur, uppföljningsmetod och resterande komponenter i Swedish Match Production System har genomförts i den nya fabriken i USA. Och ett kontinuerligt arbete har nu inneburit att man harmoniserat arbetsmetoderna mellan de tre fabrikerna, för att kunna dra nytta av best practices och för att möjliggöra benchmarking. Genom överföring och utbyte av kunskap mellan fabrikerna har kvalitet, leveransprecision, kundnöjdhet och ekonomi utvecklats mycket positivt. Leveransprecisionen i USA har gått från 90% till 99,4% och kvaliteten har förbättrats med 40-60%. Process för lansering av nya produkter för att ej störa tillverkningen Antalet produktlanseringar har stadigt ökat de senaste åren och ställt krav på att produktion av nya produkter kan startas utan störningar. En del i arbetet har handlat om att göra tillverkningsutrustningen mer flexibel för att kunna börja tillverka nya produkter utan större kostnader eller tidsåtgång. Här har man hittat sätt att designa om tillverkningsutrustningen så att verktyget längst ut går att byta ut men att resterande delar kan vara kvar. En annan del i arbetet har varit att arbeta närmare produktutveckling och säkerställa att man tar hänsyn till tillverkningen redan tidigt i utvecklingscykeln. Man ställer t ex numera krav på att tillverkningsorganisationen har varit involverad för att få passera en gate i stage-gate-processen. Man har även byggt in provkörningar i processen års nylansering av 42 produkter kunde tas ut på marknaden utan att ge upphov till någon märkbar påverkan på effektivitet eller kvalitet. Investeringsnivån för tillverkningsutrustning har gått ner.

8 Året som pristagare Silf Supply Chain Outlook har träffat Ulf Harring, Chief Operating Officer, Head of Global Operations at Kontron AG, som vann Supply Chain Professional of the Year Vi vill gärna få reda på hur priset har påverkat hans arbete och karriärutveckling under året. Anders Lindholm Hur har priset ev. stärkt din position eller uppmärksammats i din organisation? Jag fick stor uppmärksamhet under de första dagarna efter utmärkelsen och det bästa med priset var nog att få en bekräftelse på att den väg vi valt är den rätta. Eftersom jag skänkte mina prispengar till Filippinerna för att bidra till att bygga upp skolor efter tyfonen 2013 så beslutade Electrolux att dubbla alla personliga bidrag och inte bara mitt. Hur har priset påverkat din fortsatta yrkesutövning för egen del? Två veckor innan Supply Chain Professional-priset delades ut i Stockholm förra året så hade jag sagt upp mig från Electrolux för ett uppdrag som COO på ett Tysklandbaserat listat (TecDax) bolag så det var lite pinsamt när jag fick utmärkelsen och ingen, inte ens de deltagande medlemmarna från mitt team, visste om att jag skulle sluta. Jag tror att utmärkelsen var en bekräftelse på en bra insats inom Electrolux och att man har ett bra paket med verktyg och processer att luta sig tillbaka på. På det nya bolaget så måste man naturligtvis ta hänsyn till deras Business Model och driva på förbättringar baserat på deras prioriteringar. Känner du till om någon annan/kollega har fått annat pris för något som uppmärksammats för speciella insatser? Jag är väldigt stolt för att Johan Martinson, som rapporterade till mig under tiden på Electrolux, ansvarig för Global Material Management, blev utsedd till årets (2014) Supply Chain Executive som en bekräftelse på sina insatser. För mig handlar dessa utmärkelser mer om en teaminsats med målet att driva igenom en gemensam strategi och säkerställa kontinuitet. Har du ev. egna funderingar på vad ett sådant här pris ska mäta för typ av prestationer framöver, som vi inte ännu tänkt på tillräckligt mycket? Jag tycker att förberedelserna till utmärkelsen var väldigt bra och analyserna som gjordes baserat på Electrolux nyckeltal. Vad kanske inte kom fram så bra var ledarskapsdelen som är en nyckel för att kunna driva på en större förändring på en global nivå och då gäller det inte bara att vara bra inom sin egen organisation utan End 2 End från Sales to Delivery. Silf Supply Chain Outlook 5/