EXAMENSARBETE. Lagra eller icke lagra? en förstudie avseende e-handel av förnödenheter vid SSAB Tunnplåt AB. Anders Hannerfors

Transkript

1 2003:229 CIV EXAMENSARBETE Lagra eller icke lagra? en förstudie avseende e-handel av förnödenheter vid SSAB Tunnplåt AB Anders Hannerfors Civilingenjörsprogrammet Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell logistik 2003:229 CIV - ISSN: ISRN: LTU-EX--03/229--SE

2 Förord Mina fem års akademiska studier vid Luleå tekniska universitet har kulminerat i detta examensarbete och jag har genom detta fått möjlighet att tillämpa mina kunskaper från tidigare utbildningsmoment. Uppgiften vid SSAB Tunnplåt AB har varit inspirerande och intressant att genomföra. Under examensarbetets gång har jag mött många människor som varit trevliga och hjälpsamma. Jag vill passa på att tacka alla dem som delat med sig av sina erfarenheter och kunskaper samt givit mig hjälp och råd under min tid på SSAB. Handledare Anders Sörqvist, LTU, tackas för vägledning och konstruktiv kritik. Slutligen, stor respekt till handledaren Leif Hornberg och uppdragsgivaren Ulf Aili som har givit mig stort stöd och mycket hjälp för att färdigställa detta arbete. Luleå den 10 March 2004 Anders Hannerfors

3 Sammanfattning SSAB Tunnplåt AB, ingår i koncernen SSAB Svenskt Stål och är ett av flera dotterbolag. SSAB Tunnplåt är lokaliserat i Luleå och Borlänge. Dotterbolaget är Nordens största tillverkare av tunnplåt och en av de ledande aktörerna i Europa. För att konkurrera räcker det inte med att producera de bästa varorna utan företaget måste även kunna uppnå en inre effektivitet där bland annat onödig lagerhållning elimineras och beställningsmetoder är optimerade. Syftet med examensarbetet är att skapa en förstudie avseende möjligheter till en eventuell eliminering av egen lagerhållning och övergång till e-handel av förnödenheter vid SSAB Tunnplåt AB i Luleå. Syftet har uppnåtts genom att analysera möjligheter till avveckling av egen lagerhållning och övergång till behovsbeställning av förnödenheter inom VVS. Vidare har en analys och beskrivning av alternativa e-handelslösningar genomförts där för- och nackdelar redovisats och renderat i rekommendationer. SSAB lagerhåller idag förnödenheter till ett värde av cirka 30 miljoner kronor. Organisationens krav på åtkomst av de VVS förnödenheter som ingår bland dessa artiklar, understiger den leveranstid som finns garanterad från leverantören. Detta medför att en lagerhållning inte är nödvändig. SSAB rekommenderas att avveckla sin lagerhållning av förnödenheter inom produktgruppen VVS. Vidare rekommenderas att övriga produktgrupper även analyseras avseende deras möjligheter till avveckling. Här finns det stora besparingar att finna. Vidare måste det finnas ett effektivt beställningssystem för artiklarna vid en behovsbeställning. Ett alternativ är e-handel. De standardiserade e- handelssystem som finns på marknaden i dag uppfyller alla tekniska krav, men saknar det livsnödvändiga nätverk av leverantörer som är menat att byggas upp. Tills dess att detta uppnåtts bör SSAB välja en alternativ beställningsmetod. SSAB rekommenderas att tills vidare göra alla behovsbeställningar via det existerande flödet för inköpsanmodan, och inte utveckla någon alternativ egen e-handelslösning. Detta för att man ska använda det befintliga affärssystem, och inte försvåra en kommande integration av e-handel. Vidare kommer SSAB nu att kunna utnyttja den nya tekniken med Eyes & Hands vid fakturahanteringen som innebär stora besparingar.

4 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRORD...III 1 INLEDNING OM FÖRETAGET OM PROBLEMET SYFTE AVGRÄNSNINGAR METOD TILLVÄGAGÅNGSSÄTT Del I Del II Del III Del IV TEORI LOGISTIK SOM BEGREPP Kundservice Leveranssäkerhet JUST-IN-TIME LAGERTEORI Kapitalbindning Lagervärdering och ABC-klassificering ELEKTRONISK HANDEL E-handel Möjligheter med e-handel Att införa e-handel Genomförande modell Vanliga fällor och fel Affärsprocesser och e-handel Affärssystem INTEGRATION AV E-HANDEL Webben som gemensam plattform Integrationskoncept för e-handel Komponenter Meddelanden Problem med integration och införande Tekniska problem Kompetens och verksamhetsbaserade problem NULÄGESBESKRIVNING AFFÄRSSYSTEM Moduler som används i affärssystemet Webbgränsnitt Prosit Transaktions system Amtrix IFS Connectivity och Connect Plattform Fakturahantering Linus Readsoft; Eyes & Hands BESTÄLLNINGSFLÖDEN OCH FAKTURAFLÖDEN BEFINTLIG E-HANDEL INKÖPSAVDELNINGEN CENTRALFÖRRÅDET ENHETER... 26

5 4.7 UNDERHÅLL Rörgruppen (VVS) ANALYS AV PRODUKTGRUPPEN VVS KARTLÄGGNING AV VVS ARTIKLAR LAGERVÄRDE OCH LAGERHÅLLNINGSKOSTNADER ABC-KLASSIFICERING KRAV PÅ TILLGÄNGLIGHET Arbetsorder MÖJLIGHETER TILL AVVECKLING Problem vid en avveckling BEFINTLIG LAGERHÅLLNING POTENTIELLA BESPARINGSMÖJLIGHETER MARKNADSBESKRIVNING AVSEENDE E-HANDELSLÖSNINGAR ELEKTRONISKA MARKNADSPLATSER Beskrivning av elektroniska marknadsplatser Inköpsfokuserade emarknader Beskrivning av systemflöden (nätverk) Utvärdering av emarknadsplatser ANALYS AV ALTERNATIVA E-HANDELSLÖSNINGAR IBX (INTEGRATED BUSINESS EXCHANGE) Beskrivning av IBX Utvärdering av IBX IFS MODUL EBUYER Beskrivning av IFS modul ebuyer Utvärdering av IFS modul ebuyer UTVECKLING AV DEN BEFINTLIGA E-HANDELSLÖSNINGEN Beskrivning av en utveckling kring den befintliga e-handelslösningen Utveckling Utvärdering av en utveckling kring den befintliga e-handelslösningen UTVECKLING AV INKÖPSORDER I LINUS Beskrivning av en utveckling av inköpsorder i Linus Utvärdering av en utveckling av inköpsorder i Linus SLUTSATSER & REKOMMENDATIONER AVVECKLING AV LAGERHÅLLNING VAL AV E-HANDELSLÖSNING TILLFÄLLIG LÖSNING FÖR BEHOVSBESTÄLLNING REKOMMENDATIONER Lagerhållning E-handelslösningar Direkta rekommendationer DISKUSSION & FÖRSLAG PÅ FORTSATT ARBETE BILAGOR... 1 FÖRETAGSBESKRIVNING BILAGA BESTÄLLNINGSFLÖDE DIREKTKÖP I LINUS BILAGA BESTÄLLNINGSFLÖDE VID LAGER UTTAG I LINUS BILAGA FAKTURAFLÖDE VID INFÖRANDET AV EYES & HANDS BILAGA BEFINTLIGT FAKTURAFLÖDE BILAGA STEGS METODEN BILAGA VVS FÖRNÖDENHETER BILAGA VVS FÖRNÖDENHETER BILAGA VVS FÖRNÖDENHETER BILAGA

6 Ordlista Amtrix B2B B2C Connect Plattform Connectivity IFS Eyes & Hands ebuyer EDI IFS IBX Linus Prosit SAP VVS Tibnor IVH XML Transaktionssystem Business to Business Business to Consumer IFS transaktionssystem Transaktionssystem SSAB:s Fakturasystem IFS e-handels modul Electronic Data Interchange Leverantör av affärssystem Integrated Business exchange SSAB:s Affärssystem SSAB:s Ekonomisystem Leverantör av affärssystem Värme, Ventilation, Sanitet Tibnor Industrivaruhus extensive Markup Language

7 1 Inledning Inledningen kommer att ge läsaren en liten inblick i företaget SSAB Tunnplåt AB och det problem som arbetet behandlar. Vidare beskrivs rapportens syfte och de avgränsningar som har gjorts. 1.1 Företaget SSAB Tunnplåt AB, ingår i koncernen SSAB Svenskt Stål och är ett av flera dotterbolag. SSAB Tunnplåt är lokaliserat i Luleå och Borlänge. Dotterbolaget är Nordens största tillverkare av tunnplåt och en av de ledande aktörerna i Europa. Tillverkningskapaciteten uppgår till 2,8 miljoner ton tunnplåt per år och produkterna används i applikationer där hög hållfasthet i kombination med låg vikt eftersträvas. För vidare beskrivning av företaget se bilaga Problemet På grund av sjunkande världsmarknadspriser på stål har SSAB Tunnplåt under de senaste två åren genomfört ett antal besparingsprojekt för att kunna motverka den minskande lönsamheten vid företaget. För att sänka administrativa kostnader och öka den interna effektiviteten har inköpsavdelningen startat en förändringsprocess i materialflödet. Denna förändringsprocess består av en avveckling av det interna lagret av stål och metaller, verktyg och kontorsmaterial, för att vid behov låta förbrukarna själva beställa artiklarna direkt från leverantörernas elektroniska-handelsplatser (ehandelsplatser). Dessa leverantörer har i sin tur garanterat leveranssäkerheter som är acceptabla och inte medför någon risk för produktionsstörningar. Detta projekt har genomförts med lyckade resultat och medföljande besparingar. SSAB har nu sett möjligheten att ytterligare förändra andra förnödenhetsgrupper, vilket har skapat ett behov av en analys av dessa grupper för att värdera möjligheterna till avveckling av den interna lagerhållningen. SSAB har dessutom upptäckt risker med den nya inköpsmetoden via e- handelsplatser. E-handel är en ny beställningsmetod för SSAB och innebär nya möjligheter och hot som nu måste identifieras och analyseras systematiskt. SSAB vill nu utreda en eventuell vidare utveckling av e-handeln, där för- och nackdelar för olika e-handelslösningar ställs mot varandra. 1

8 1.3 Syfte Syftet är att skapa en förstudie avseende möjligheter och hot inför en eventuell eliminering av egen lagerhållning och övergång till e-handel av förnödenheter vid SSAB Tunnplåt AB. Syftet kan delas upp i två del uppgifter som skall besvaras: Kan SSAB avveckla egen lagerhållning av förnödenheter? Vilka möjligheter och hot finns med e-handel som beställningsmetod? 1.4 Avgränsningar I samverkan med handledaren vid SSAB har en produktgrupp inom förnödenheter valts ut för analys. Denna produktgrupp är VVS, vilket är samlingsnamnet för värme, ventilation och sanitet. Produktgruppen har valts på grund av dess storlek och komplexitet som motsvarar generellt de produktgrupper som finns inom förnödenheter. Detta för att eventuellt kunna gå vidare och utvärdera övriga produktgrupper enligt samma metod. Projektet avgränsas till att studera de lagerförda artiklarna inom produktgruppen som inte är reservdelar och exkluderar därför alla kritiska produkter och artiklar som är unika för enskilda maskiner. För att avgränsa det utbud av standardiserade e-handelslösningar som finns på marknaden kommer analysen att begränsas till två lösningar från systemleverantörer och två interna e-handelslösningar. 2

9 2 Metod Här beskrivs det tillvägagångssätt och den arbetsordning som har använts under arbetets gång för att uppnå syftet. 2.1 Tillvägagångssätt Tillvägagångssättet delades upp i fyra delar, se figur 2.1. Uppdelningen gjordes för att ge struktur i arbetet och för att få en logisk arbetsgång. Det har fortskridande förts en nära kontakt med handledarna från SSAB och Luleå Tekniska Universitet (LTU) för vägledning och stöd. DEL I DEL II Informationsmöten Styrgruppsmöte Intervjuer & fältstudier Sammanställning av intervjuer Teoridokumentation Litteraturstudier Del I Arbetet startades med informationsmöten för att klargöra att samtliga parter var införstådda med problemställningen. En styrgrupp med berörd och insatt personal från SSAB och LTU skapades för att kontinuerligt följa arbetet och leda författaren mot syftet. Efter att en projektspecifikation tagits fram och blivit godkänd av samtliga parter vid ett styrgruppsmöte så inleddes arbetet med nulägesbeskrivningen och teoristudierna. DEL III DEL IV Styrgruppsmöte Databassökning & fältstudier Nulägesbeskrivning Styrgruppsmöte Analys VVS Analys e-handel Slutsatser Styrgruppsmöte Rekommendationer Diskussion 3

10 Figur 2.1. Schematisk bild över tillvägagångssättet. När projektspecifikationen fastställts togs en intervjumall fram för att ge en grundlig bild av nuläget. Intervjuer har skett personligen med nyckelpersoner på varje berörd avdelning för att en kartläggning av system- material- och beställningsflöden skulle kunna genomföras. Kartläggningen genomfördes även med hjälp av fältstudier och intervjuer både internt och externt inom SSAB. Intervjuerna har dokumenterats skriftligt och materialet har sedan sammanfattats och analyserats i efterhand. Intervjusammanfattningarna har skickats till de intervjuade vid fall där oklarheter uppstått eller så har en ytterligare muntlig kontakts tagits, allt för att öka arbetets reliabilitet och validitet. Fortlöpande och parallellt med övrigt arbete under första delen av förstudien har litteraturstudier gjorts Del II Litteratur som har ansetts vara relevant för uppgiften i del I har under del II dokumenterats. Den teoretiska referensramen, som återfinns i kapitel 3, skall fungera som stöd och utgångspunkt i analyserna. Teoriernas reliabilitet ifrågasätts ej Del III Utifrån teori och intervjuer har nulägesbeskrivningen dokumenterats. Databassökningar i affärssystemet och fältstudier har använts för att verifiera siffror i nulägesbeskrivningen. Nulägesbeskrivningen återges i kapitel Del IV Analyserna genomfördes med utgångspunkt från de tre första delarna. Analysen av produktgruppen VVS ledde till en insikt att en möjlighet till avveckling av den egna lagerhållningen finns och att man nu måste hitta en alternativ kanal för behovsbeställning. Detta ledde arbetet vidare mot analysen av e- handelslösningar. Analysen av e-handelslösningar startade med en undersökning av den befintliga marknaden av standardlösningar. För att avgränsa sig bland dessa så valdes två lösningar ut för fortsatt analys. Vidare så valdes även två interna lösningar för 4

11 analys, där den ena är en utveckling av den lösning som tillämpas idag och den andra är en utveckling av befintligt affärssystem. Utifrån analyserna och de slutsatser som gjordes växte rekommendationerna fram för produktgruppen VVS och utveckling av e-handel. Analyserna, slutsatserna och de rekommendationer som gjorts låg även till grund för den diskussion som avslutar arbetets dokumentation. 5

12 3 Teori I och med att logistik har blivit en allt oftare förekommande benämning hos företagen idag definieras och förklaras begreppet logistik. Vidare beskrivs kopplingen från denna övergripande term, genom kundservice, leveranssäkerhet, lagerhållning och inköpsprocessen genom e-handel. 3.1 Logistik som begrepp Tiden då logistik innebar transporter av förnödenheter, ammunition och trupper till frontlinjen är sedan länge förbi. Idag är logistik ett ord som är synonymt med bland annat materialadministration, industriell logistik och Supply Chain Management. Begreppen används inom alla typer av företag och syftar huvudsakligen till samma sak, styrning av godsflödet från råvara till konsument. 1 Den kanske mest välansedda logistikintresseorganisationen, Council of Logistics Management, använder termen logistic management för att innefatta alla processer som refererar till begreppet logistik och definierar begreppet på följande sätt: The process of planning, implementing and controlling the efficient, cost effective flow and storage of raw materials, in-process inventory, finished goods and related information from point-of-origin to point-of-consumption for the purpose of conforming to customer requirements. 2 Inkluderat i denna definition är även aktiviteter som: kundservice, trafik och transport, lagerstyrning, lager- och fabriksallokering, inventariekontroll, orderprocessen, distributionskommunikation, inköp, materialhantering, returgodshantering, paketering, återvinning och prognostisering. Detta framgår i figur 3.1 som visar de ingående delarna i logistic management. 3 1 Lambert & Stock, Ibid. 3 Ibid. 6

13 Resurser för Logistik Natur resurser Arbetskraft resurser Finansiella resurser Information resurser Planering Leverantörer Rå Mtrl Säljare Företagsledningens aktiviteter Produkter i tillverkning Kundservice Anskaffning Emballage Lagerstyrning Materialstyrning Orderbehandling Underhåll och service Implementering Färdiga produkter Logistiska Aktiviteter Kontroll Lager och tillverkningsbyggnaders lokalisering Behovs prognoser Distributionsnätverk Reklamationshantering Återvinnig och skrothantering Transporter Lager och förråd Kunder Mål för Logistik Effektivt transportflöde Leverans i rätt tid och på rätt plats Effektivt transportflöde Rätt kvantitet och kvalitet Figur 3.1. Överskådlig bild över de logistiska aktiviteter som ingår i Logistics Management. 4 En kort och enkel svensk definition av logistik som frekvent används är: De aktiviteter som har att göra med att erhålla rätt vara eller service på rätt plats i rätt tidpunkt och i rätt kvantitet till lägsta möjliga kostnad. 5 De aktiviteter som beskrivs i definitionen kan hänföras till ett av de mest grundläggande begreppen i företagsekonomin, nämligen kostnader. De övriga två är intäkter och kapital. Logistik kan sägas ha kostnadsaspekten som drivkraft och under 1950-talet föddes en mer specifik infallsvinkel på kostnaderna som kallades för totalkostnadskonceptet. 6 4 Lambert & Stock, Storhagen, Ibid. 7

14 Totalkostnadskonceptet är nyckeln till styrning av de logistiska funktionerna. Ledningen måste genom management sträva efter att prioritera den totala kostnaden för verksamheten före kostnadsbesparingar hos de enskilda processerna. I ett försök att reducera kostnader hos enskilda processer kan den totala kostnaden mycket väl öka, det vill säga, enskilda suboptimeringar kan ske på bekostnad av helhetens kostnadsbild, se figur Produkt Pris Plats/Kund service nivåer Påverkan MARKNADSFÖRING LOGISTIK Lager kostnader Inköps kvantitets kostnader Transport kostnader Färdiglager Kostnader Order och informations kostnader Figur 3.2. Totalkostnadskonceptet där logistikens och marknadsföringens delar framgår. 8 Totalkostnadskonceptet sätter kunden i centrum som en del i företagets affärsidé. Uppgiften är att skapa ett samspel mellan de olika processerna på ett sådant sätt att de stödjer affärsidén och minskar kostnaderna, men samtidigt tillhandahåller högsta möjliga kundservice. 9 7 Lambert & Stock, Ibid. 9 Ibid. 8

15 3.1.1 Kundservice I takt med att företagsklimatet hårdnar har kundservice blivit ett allt viktigare konkurrensmedel, som man ser i figur 3.2 är kundservice den centrala delen av logistiska och marknadsförings aktiviteter. Kundservice är ett vitt begrepp som omfattar alla aktiviteter som på något sätt innebär direkta kontakter med företagets kunder. Inom det vida begreppet kundservice kommer därför leveransservice att ställas i centrum. Att leverera en beställd vara en viss avtalad tid kan betraktas som den kärnservice som kunden tar för givet. 10 För företaget gäller att en vara eller tjänst inte har något värde förrän den är i handen på kunden Leveranssäkerhet Basen i kundservice är att kunna leverera rätt varor i rätt kvantitet i rätt tid. Detta får större betydelse i och med att konkurrensen tilltar. Ett större materialadministrativt medvetande i industrin gör att flödena trimmas mer och mer samtidigt som de blir allt känsligare. 12 I takt med att material- och produktflödena förfinas och strömlinjeformas ökar kraven på flexibilitet hos leverantören. Även om målet är att eliminera störningar så är det omöjligt att helt undvika dem och någonstans måste de fångas upp. Den leverantör som kan visa prov på flexibilitet och improvisationsförmåga, kan lösa omöjliga situationer som i slutänden ger en direkt konkurrensfördel. 13 Att leverera i tid handlar inte bara om att göra saker snabbt utan också om att hålla det företaget lovar. Firmor som inte kan erbjuda omedelbar tillgänglighet måste kunna lova kunderna ett datum för när produkten eller tjänsten kan levereras. Pålitligheten vid leverans mäts i och med att hur bra företaget lever upp till sina löften gentemot kund. Faktorerna som mäts är hur många procent av leveranserna som är i tid eller hur många procent av leveranserna som är fullständigt levererade. 14 Vidare kan företaget försöka uppnå den kompletta ordern, vilket betyder att rätt kvantitet, rätt tid, rätt kvalitet och rätt dokumentation levereras till kunden Storhagen, Harrison & van Hoek, Storhagen, Ibid. 14 Harrison & van Hoek, Rushton, Oxley & Croucher,

16 Definition av leveranssäkerhet: Leveranssäkerheten avser i vilken utsträckning som korrekt vara levereras i tid och att den levererade varan är felfri. 16 Leveranssäkerhet mäts enligt följande: 17 Leveranssäkerhet = Antal rätt levererade order Totalt antal order 3.2 Just-in-Time Just-in-Time, JIT, har formellt definierats som: En filosofi inriktad mot att eliminera allt onödigt, där allt onödigt är sådant som adderar kostnader, men inte värde till en produkt. 18 Tänkandet utvecklades i Japan av Toyota på 1970-talet. Den centrala idén med JIT är att styra verksamheten mot att eliminera allt onödigt i produktionen. Företag skall försöka reducera de sju onödigheterna: Överproduktion. Väntan. Transporter. Olämpligt processande. Onödiga lager. Onödiga rörelser. Defekter. 19 Genom att eliminera alla aktiviteter som inte adderar något värde till produkten reduceras kostnader, förbättras kvaliteten på produkterna, ledtiderna reduceras och kundservicenivån höjs. Indirekt kan detta leda till ökade försäljningssiffror. JIT kräver dock att hela organisationen, från operatörer till chefer, är införstådda med strategin. JIT används sällan som ensamt hjälpmedel utan för att lyckas med implementeringen kan företaget behöva komplimenterande styrsystem. 20 En av de sju onödigheterna är onödigt lager, vilket orsakar kapitalbindning och lagerhållningskostnader. 16 Mattsson, Rushton, Oxley & Croucher, Potts, Rushton, Oxley & Croucher, O Grady,

17 3.3 Lagerteori Kapitalbindning För de allra flesta företag är en effektiv styrning av hela materialflödet från leverantör till kund av central betydelse. Det är viktigt att kostnaderna för kapitalbindning hålls ned samtidigt som man upprätthåller en god nivå på materialtillgången så att produktionen inte påverkas. Kapitalbindningen i materialflödet spelar en nyckelroll vid rationaliseringsåtgärder eftersom en reducering av exempelvis förråd kan ge betydande besparingar. En huvudaktivitet för att sänka kapitalbindningen är därför effektiv lagerstyrning respektive förrådsstyrning. Lagerhållning är ofta kopplad till inköp, produktion och transporter. Därför handlar lagerstyrning i allmänhet om att, med hänsyn till vissa servicekrav exempelvis leveranstid, balansera kostnaderna för kapitalbindning mot olika kostnader inom inköp, produktion och transporter. Kapitalbindningskostnader är i första hand lagerhållningskostnader eftersom lager binder kapital. En sänkning av lager innebär antingen att vissa lån kan betalas igen eller att investeringar kan ökas i lönsamma projekt. Det innebär att kapitalbindningskostnaderna brukar värderas antingen utifrån företagets låneränta eller den kalkylränta som gäller vid utvärderingar av investeringar. Även kostnader för lagerbyggnader, försäkringar och kassationer brukar ingå i lagerhållningskostnader. Normalt utgör lagerhållningskostnaden ca 20 % av lagervärdet Lagervärdering och ABC-klassificering Vid lagervärdering sker ofta en analys av ett artikelsortiment för att bestämma skilda artiklars volymvärde och uttagsfrekvens. En artikels volymvärde bestäms genom att dess årliga förbrukning multipliceras med dess artikelvärde. Det har visat sig att det ofta är ett litet antal artiklar som svara för en stor del av omsättningen samtidigt som en stor del av artiklarna svarar för en liten del av omsättningen. Förhållandet brukar benämnas 80/20-regeln och innebär att 20 % av artiklarna står för 80 % av artiklarnas volymvärde. Detta innebär att det är lämpligt att använda olika styrstrategier för artiklar med skilda volymvärden. En ABCklassificering utförs där artiklarna indelas i ett antal klasser. Ofta är det inte tillräckligt att styra köpartiklarna i samma volymvärdesklass på samma sätt. Hänsyn bör tas till uttagsfrekvens eftersom en artikel kan ha jämna uttagsintervall och kvantiteter medan en annan artikel uppvisar stora 21 Axsäter,

18 efterfrågevariationer. Därför bör styrstrategin samt artiklarna differentieras med hänsyn till både volymvärde och uttagsfrekvens. 22 Uttagsfrekvens Volymvärde Hög Låg Hög A C Låg B D Figur 3.3. Artikelklassificering med hänsyn till volymvärde och uttagsfrekvens. Artiklar med hög uttagsfrekvens är lättare att ställa prognoser för än de med låg uttagsfrekvens och medför att de är lättare att styra. Effektiv styrning gällande in och utleveranser av dessa artiklar kan ha stor betydelse ur kapitalbindningssynpunkt. En inköpsmetod för effektiv styrning är e-handel Elektronisk handel E-handel Elektronisk handel är synonymt med e-handel vilket är det begrepp som används i rapporten. E-handel innebär att ett nätverk, vanligen Internet, används för att marknadsföra, köpa och sälja varor. 24 För att bedriva e-handel används ett informationssystem, vilket kallas för e-handelssystem. 28 Det finns framför allt två olika sorters e-handel som förekommer idag, business-tobusiness och business-to-customer. Skillnaden dem mellan är kunden som företaget säljer varorna till. Business-to-business Ett e-handelskoncept som möjliggör handel och datautbyte mellan företag vars nätverk är sammankopplade sinsemellan eller via Internet, kallas business-tobusiness, B2B. 22 Olhager & Rapp, Olhager & Rapp, Nickerson, C, R

19 Business-to-customer Ett e-handelskoncept som möjliggör elektronisk interaktion i form av handel mellan företag och konsument via Internet, kallas business-to-customer, B2C Möjligheter med e-handel Kraven på effektivisering driver företag att ständigt förbättra sätten man arbetar på. Ledtider ska kortas och lager ska minskas eller elimineras. Kapitalet ska användas till t ex produktionsutveckling istället för att ligga bundet i lager som inte behövs. För att detta ska gå ihop krävs nya sätt att organisera arbetet på. Vilket kan uppnås med hjälp av e-handel. Det finns många exempel på direkta fördelar som nås vid övergång till e-handel, t ex: 26 Lägre kostnader uppnås genom att manuellt arbete med registrering och kontroll minskar. Information kan registreras en gång för att sedan återanvändas många gånger av olika parter. Större säkerhet i form av färre fel uppnås genom minskat manuellt arbete. Öppet för beställarna dygnet runt. Minskade kostnader i form av minskat pappersflöde. Kapitalrationalisering. Genom minskade ledtider kan lagernivåer minimeras och omsättningshastigheten kan ökas. Långsiktiga partnerskap är en fördel som uppnås eftersom samarbetet mellan köpare och säljare upplevs som smidigare än tidigare. Förändrande arbetsuppgifter. Tråkiga manuella arbetsinsatser kan ersättas med mer kvalificerade. Avrop sköts direkt från golvet, medan inköparen kan ägna sig åt ramavtal och leverantörskontroll. Ökat sortiment. Genom att ha kopplingar mellan informationssystemen både framåt och bakåt i en distributionskedja kan sortimentet som erbjuds bli bredare. Bättre uppföljning blir en konsekvens av ett system som kontinuerligt rapporterar händelser. 25 Long, L. & Long, N Fredholm, P

20 3.4.3 Att införa e-handel E-handel påverkar de flesta funktioner i ett företag och därför är det viktigt att tänka till innan ett e-handelssystem införs. Det är viktigt att företaget analyserar vilka problem eller behov som ska lösas av en e-handelslösning. Mål måste sedan upprättas och göras möjliga att följas upp. Att införa e-handel tar ofta mer tid än man tror och bör ske i etapper. Dessa etapper brukar indelas i fyra faser: Introduktionsfas Ett behov upptäcks och en första e-affär tar plats. 2. Automatiseringsfas Denna fas innebär att man automatiserar lösningen. 3. Förändringsfas Focus förändras från teknisk effektivitet till strategisk effektivitet. 4. Spridningsfas Här vill man utnyttja den lösning och organisation som byggds upp för att dra vidare nytta av investeringen. (Tex. ansluta fler leverantörer till systemet) För att komma till sista fasen är det viktigt att lösningarna är flexibla och kan anpassas till andra system och användare. Man bör studera hur verksamheten kan förbättras med e-handel som verktyg Genomförandemodell Vid införandet av e-handel är det viktigt att ha en plan för hur genomförandet av projektet ska ske. Arbetet bedrivs lämpligen i projektform och här följer en modell som används praktiskt och visat sig fungera: 29 Genomförandemodell: 1. Vision 2. Förstudie 3. Införande - Målsättning - Projektplan och projektorganisation - Definition av affärsprocesser - Prioritera informationsflöden - Definiera transaktioner eller dylikt - Kommunikationslösning - Definiera säkerhetsnivån -Kravspecifikation och upphandling - Anpassning och integration 27 Fredholm, P Ibid. 29 Ibid. 14

21 4. Uppstart - Installation, drift och test - Dokumentation - Utbildning - Avtal 5. Genomföra pilotprojekt 6. Utvärdering 7. Spridning Figur 3.4. Genomförandemodell för e-handels projekt Vanliga fällor och fel Enligt Fredholm (Elektroniska affärer, 2002) finns det några viktiga punkter att beakta vid projekt med e-handel: Om möjligt är det att rekommendera att först integrera leverantörer som redan har erfarenhet av e-handel. Många talar om att företagsledningen måste vara inblandad eftersom det berör hur företaget är organiserat både internt och externt i kontakter med andra företag. Men det räcker inte med företagsledningens stöd. Lika viktigt är att både ansvariga för funktioner som ekonomi, logistik, marknad, samt fotfolket i verksamheten är övertygade. Annars kommer inget att hända, trots företagsledningens ambitioner. E-handel är en infrastrukturfråga som det måste finnas bred acceptans för i hela organisationen. E-handel är ingen isolerad företeelse, det ska kombineras med hur den övriga verksamheten bedrivs. Ofta bör e-handel kombineras med införandet av annan teknik, t ex streckkoder. (används vid tex. ankomstregistrering) En vanlig orsak till att projekt blir misslyckade eller drar ut på tiden är att företaget inte frigjort tid för de som ska arbeta i projektet. De bör inte vara för många inblandade internt. Införandet av e-handel leder ofta till förändringar i organisationen. Se till att hålla alla informerade om målen med projektet, annars sprids ofta en dålig stämning på företaget. E-handel innebär ett nytt sätt att arbeta. För att lyckas krävs kompetensutveckling. Försök inte uppfinna hjulet igen! Använd standardsystem och välj de lösningar, standarder och branschpraxis som finns. 15