Ledarskapet och skapandet av ledare

Transkript

1 Umeå Universitet Sociologiska institutionen, Socialpsykologi C Uppsats C, Vt 2008 Ledarskapet och skapandet av ledare - En utvärdering av ett ledarskapsprogram och deltagarnas upplevelser Ida J. Holmberg Handledare: Mats Johansson

2 Ledarskapet och skapandet av ledare En utvärdering av ett ledarskapsprogram och deltagarnas upplevelser Abstrakt: Denna uppsats syftar till att utvärdera ett ledarskapsprogram genom att se vilka upplevelser och erfarenheter deltagarna tagit med sig och för att därigenom vidare kunna förbättra detsamma för framtida deltagare. Uppsatsen utgår ifrån ett fenomenologiskt arbetssätt och bygger på att framhäva hur upplevelser av det egna chef- och ledarskapet kan vara relaterat till organisationen i stort och medarbetarna, men kanske främst till de rollförväntningar och det identitetsarbete som finns hos cheferna på programmet. Utifrån teorier som tangerar såväl organisatoriska och systeminriktade synsätt som teorier gällande individens hantering av roller, förväntningar och identitetsskapande framhävs deltagarnas upplevelser, erfarenheter och förståelse för deras roll som chef och ledare. Nyckelord: ledarskapsprogram, chefskap, reflexivitet, lärande, självidentitet I åtanke: Jag vill rikta ett tack till PU Organisationsutveckling AB som gett mig möjligheten att genomföra denna utvärdering och därigenom hjälpt mig växa såväl som person som i min socialpsykologiska yrkeskunskap. Ett särskilt tack vill jag också rikta till de informanter som ville ställa upp för intervju, utan er hade denna studie, tillika uppsats, inte varit möjlig att genomföra.

3 Innehållsförteckning Inledning 1 - Syfte och problemställning Disposition..2 I backspegeln 3 - Val av metod...3 Med kunskapen inom parentes 4 - Val av empiri Val av teori..6 - Ledarskap I Nuet 10 - Resultat av upplevelser...10 Att vidga vyerna en analys 14 - Organisation och arbetsplats Lärande och användning Individ och förändring.. 19 Med fokus på framtiden en diskussion 24 - Omgivning och organisation Individens möjligheter Lärande och förändring Avslutning 31 - Sammanfattning...31 Centrala resultat och slutsatser Metod och framtid 33 Referenser Bilagor

4 Inledning Era hjärtan känner i sina tysta djup dagarnas och nätternas hemligheter. Men öronen törstar efter ljuden av ert hjärtas kunskap. Ni vill veta i ord det som ni alltid har vetat i era tankar (Gibran, 1977, s. 57). Ingen verkar kunna ge så bra svar på dina egna funderingar som du själv, men för insikt och förståelse i det egna kan man också behöva lyfta blicken och se svaren genom andras ögon. Omgivningen verkar på så sätt kunna hjälpa en fram till den egna förståelsen. I ledarskapet, precis som i all annan interaktion med människor, handlar det om att kunna se, förstå och interagera med andra i sin omgivning och därigenom också kunna se och förstå den roll man själv spelar i det mötet. I bemötandet av människor kommer ens reflektioner och förståelse av det egna interaktionssättet att återspeglas i omgivningen oavsett omgivningens karaktär, eftersom man bär med sig bemötande i alla delar av livet. Insiktsprogrammet är ett chefsprogram som ges av företaget PU Organisationsutveckling AB, hädanefter benämnt PU, och syftar till att ge insikt, förståelse och fortsatt utveckling av erfarna chefers ledarskap i deras verksamhetsområde. Programmet ska erbjuda de deltagande en möjlighet till reflektion över deras arbetssätt som chefer och ledare, deras organisation samt ge en medvetenhet och tankeprocess om deras chefskap/ledarskap som följer med dem även i framtiden. Några av de återkommande teman som tangeras under programmet är; dig själv, ditt ledarskap, kommunikativ förmåga och ledning i organisationer. Det är dock svårt att fastställa det exakta innehållet då deltagarna i stor utsträckning får vara med och bestämma innehållet genom sina erfarenheter, kunskaper och önskemål (se Bilaga 2). Syfte och problemställning Syftet med denna uppsats är att se vilka erfarenheter och förtjänster insiktsprogrammet har gett de deltagande, vad och hur de har använt sin nya kunskap samt vad som kan förbättras för att innehållet ska bli mer givande för de deltagande. Utöver detta syftar uppsatsen också till att tydliggöra och framställa chefernas upplevelser av sitt deltagande och sitt chefskap i relation till socialpsykologisk teori för att påvisa den komplexitet som människan, och kanske inte minst chefer, möter i relationen till sig själva och sin omgivning. Tanken är att uppsatsen skall erbjuda feedback till företaget PU när det gäller deltagarnas upplevelser och erfarenheter, samtidigt som den också fördjupar sig i ett teoretiskt problematiserande gällande bland annat chefskap, ledarskap, lärande och självidentitet. Uppsatsen syftar således i första 1

5 hand till att nå kunskap om vilka upplevelser dessa chefer har erhållit och hur de använt dessa samt hur de kan problematiseras utifrån teoretisk analys, och i andra hand till att nå en förståelse för vilka förändringar man kan åstadkomma för att göra programmet och dess innehåll mer utformat utifrån de deltagandes perspektiv och önskemål. Utifrån ovanstående syfte tydliggörs återkopplingen till programmet genom problemställningen; Vad lär man sig och hur kan man använda kunskapen från insiktsprogrammet? Jag har valt att dela upp denna problemställning i två frågeställningar, dessa lyder: 1. Vad har deltagarna tagit med sig från insiktsprogrammet och vad har de använt sig av i sin egen arbetssituation? 2. Hur kan man förbättra programmets innehåll för att det bättre ska matcha deltagarnas behov och önskemål? Disposition Uppsatsens disposition kommer att följa fem tematiska områden vilka alla, på sina olika sätt, bearbetar uppsatsarbetets grundläggande syfte och utkomsten av detsamma. Varje del kommer att inledas med en kort presentation av dess respektive innehåll. Del ett; i backspegeln, beskriver hur valen av metod, teori och empiri har genomförts och följs av en beskrivning av centrala teorier och begrepp. Delen avslutas med ett avsnitt om ledarskap. I del två; i nuet, tydliggörs och presenteras resultaten av informanternas upplevelser av tiden på programmet. Vidare i del tre; att vidga vyerna en analys, beskrivs och analyseras områdena organisation och arbetsplats, lärande och användning samt individ och förändring. I del fyra; med fokus på framtiden en diskussion, diskuteras hur de presenterade resultaten kan tolkas samt hur en förändring i programmet skulle kunna se ut för att bättre tillmötesgå deltagarnas behov och önskemål. Här lyfts också hur programmet i sin helhet har bidragit till deltagarnas medvetandegörande och insikt som en följd av deras upplevelser och erfarenheter. Den femte och sista delen; avslutning, utgörs av en sammanfattning av uppsatsens innehåll och centrala resultat och slutsatser, och slutligen diskuteras också det metodologiska och teoretiska genomförandet samt möjligheterna till fortsatt forskning på området. 2

6 I backspegeln Denna del inbegriper en något längre diskussion och beskrivning kring valet av arbetssätt i genomförandet av denna utvärdering och uppsats. I val av metod beskrivs mitt metodologiska förhållningssätt gentemot ämnet och datamaterialet. Val av empiri beskriver hur och vilka avgränsningar som gjorts i denna uppsats och i val av teori beskrivs och framhävs relevanta teorier och begrepp i sin korthet. Val av metod För att nå en förståelse i hur människor upplever sin omgivning krävs en djuplodande insyn i personernas tankar och erfarenheter. Att se något med andras ögon är att få insyn i andra människors upplevelser och uppfattningar genom deras eget perspektiv, något som Bryman (1997, s. 77) förklarar som det mest grundläggande draget i kvalitativ forskning. I valet av forskningsmetod finns det ett antal saker man bör ta i beaktande, inte minst vilken typ av kunskap man vill framhäva och hur denna kan tydliggöras, men också varför just detta angreppssätt skulle spegla och tydliggöra informanternas erfarenheter (Starks och Brown Trinidad, 2007). Fenomenologi är ett metodologiskt angreppssätt som försöker nå förståelse för andra människors levda erfarenheter. För att nå fram till denna förståelse försöker forskaren dels utgå ifrån informanternas egna upplevelser och erfarenheter, men också sätta sina egna kunskaper inom parentes för att undvika, eller kanske snarare minska, dess inverkan på studien och informanternas berättelser. Jag föredrar, ur en metodologisk synvinkel att främst influeras av och arbeta utifrån en metod, nämligen fenomenologi. Jag anser att det fenomenologiska arbetssättet är väldigt användbart i mitt försök att framhäva deltagarnas upplevelser och vad de har tagit med sig från programmet samt i syftet att se dessa upplevelser ur en djupare teoretisk aspekt, då det är deras inre upplevelser och erfarenheter som står i fokus för denna uppsats. För att kunna se erfarenheter genom andras ögon måste man sträva efter en öppenhet i sitt förhållningssätt till informanterna och gentemot själva datamaterialet, något som jag strävat efter genom hela arbetsprocessen. Mitt tillvägagångssätt utgår därför ifrån ett fenomenologiskt angreppssätt som, genom ett antal steg, fokuserar och komprimerar signifikanta uttalanden och viktig information utan att för den delen tappa datamaterialets verkliga innehåll. Arbetssättet är vida använt och erbjuder en vid utgångspunkt där flexibiliteten och öppenheten som krävs kan bibehållas (Colaizzi, 1978; Riemen, 1998). 3

7 Med fenomenologin som grund ska jag försöka finna den grundläggande essens som genomsyrar de erfarenheter och upplevelser dessa chefer har av programmet och i sin roll som chef respektive ledare. I likhet med övriga kvalitativa metoder kan man inom fenomenologin insamla data, utforma och genomföra intervjuer på ett antal olika sätt. För att nå en insikt i individernas erfarenheter och en förståelse för deras kunskaper valde jag att genomföra individuella intervjuer med deltagare från programmet. Ritchie och Lewis (2003) menar att individuella intervjuer passar synnerligen bra då de ger möjlighet till detaljerad förståelse och fokuserar på de egna erfarenheterna. They provide an opportunity for detailed investigation of people s personal perspectives, for indepth understanding of the personal context within which the research phenomena are located They are also praticularly well suited to research that requires an understanding of deeply rooted or delicate phenomena (Ritchie et al, 2003, s. 36). Även inom andra kvalitativa metoder, såsom grundad teori, används individuella intervjuer för att nå denna förståelse. I likhet med Goulding (2002), som själv snarare förespråkar just grundad teori, har jag valt att ställa semistrukturerade öppna frågor genom hela intervjun för att rikta informanternas uppmärksamhet åt vissa specifika områden utan att för den delen låsa dem till detaljerade frågor. Intervjuerna genomfördes med ett antal teman som inrymde några frågor vardera; temana handlade främst om förväntningar, erfarenheter, användande, reflektioner och eventuella förbättringar av programmet (se Bilaga 1). Med kunskapen inom parentes Det finns alltid en osäkerhet kring hur informanterna påverkas av intervjuarens närvaro, sätt att vara och frågornas utformning, dock uppfattade jag att informanterna talade fritt kring de teman som berördes. Något annat som också påverkar är intervjuarens egna erfarenheter och kunskaper inom området. Min egen erfarenhet av ledarskap eller chefskap är förhållandevis begränsat till ideella insatser bland annat genom föreningsarbete och sektionsarbete inom Umeå studentkår vid Umeå universitet. Genom utbildning och olika kurser har jag också teoretisk kunskap om ledarskap/ chefskap och hur människor förhåller sig till varandra, omgivningen och sig själva. Den fragmenterade bilden av arbetsuppgifter som verkar genomsyra många chefers arbetssituation, är jag bekant med men jag har inte varit och är inte själv anställd som chef, vilket borde göra att mina erfarenheter har en låg inverkan i relationen till informanternas berättelser och erfarenheter. Deras upplevelser bygger på flerårigt chefskap 4

8 i komplexa organisationer med huvudansvar för såväl personal som ekonomi och organisationen mål och riktning, vilket inte kan jämföras med den erfarenhet jag själv bär med mig. Val av empiri Uppsatsens område gällande programmets utvärdering är, i denna bemärkelse, relativt naturligt avgränsat då PU önskar information om hur deras insiktsprogram och dess innehåll använts av deltagarna de senaste åren. Dock finns det anledning att problematisera och lyfta in ett flertal teoretiska perspektiv för att få en fylligare och mer genomgående beskrivning och förståelse av chefernas upplevelser, något som tydliggörs senare i denna studie. Deltagarna hade genomgått programmet 2002, 2005 respektive 2006 och var mellan 8-12st varje år, varför min grupp att studera avgränsas till cirka 24 personer, varav 16 personer var kontaktbara och hade gett sitt medgivande för att lämna ut sina kontaktuppgifter till mig samt uppnått vissa urvalskriterier. Av de 16 som ingick var 7 kvinnor och 9 män och representerade 6 olika sektorer (stat, landsting, kommun, privat och religiöst samfund), varav jag försökt få intervjua en person från vardera, något som dock visade sig svårt att genomföra. Utav de 16 personerna valde jag sedan ut en grupp på fem personer, vilka jag önskade intervjua. Urvalet gjordes medvetet och i samtliga kriterier förutom den förstnämnda, som koncentrerades till norrlandskusten och en representativ spridning, har jag försökt uppnå en så stor spridning som möjligt vad gäller: geografisk lokalisering, kön, år man genomgått insiktsprogrammet och typ av organisation. Urvalskriterierna var tidigare också tänkt att innefatta bland annat ålder och utbildningsbakgrund, men då dessa båda variabler påvisades ha en liten spridning bland deltagarna, fick dessa kriterier inte någon relevans i urvalet till denna undersökning. Dessa kriterier är valda för att spegla hur fördelningen mellan dessa har sett ut bland deltagarna men också för att nå en så omfattande bild som möjligt av deltagarnas upplevelser. Jag uppförde en rangordningslista utifrån vilken jag valde att kontakta de fem som hade högst spridning inom de valda kriterierna. Bortfall av personer i urvalsgruppen berodde bland annat på att de inte var kontaktbara och ville inte eller hade ej möjlighet att genomföra en intervju under de aktuella veckorna. På grund av dessa stora svårigheter att nå informanterna eller att hitta tider som passade för intervjutillfälle begränsades antalet intervjupersoner till fyra stycken, tre kvinnor och en man från stat, kommun och privat sektor. Intervjuerna genomfördes på informanternas respektive arbetsplats i ett avskilt arbetsrum och 5

9 pågick mellan 45 och 75 minuter. Innan intervjuerna påbörjades upplystes de om hur datamaterialet vidare skulle behandlas och garanterades även anonymitet (se Bilaga 1). Val av teori Då området för denna uppsats inte sedan tidigare är analyserat, undersökt eller på annat sätt klargjort finns det svårigheter i urvalet av teorier. Det fenomenologiska arbetssättet erbjuder ett sätt att nå en sådan kunskap genom ett mer öppet förhållningssätt och en mer öppen teoriläsning. Teorierna som presenteras nedan är valda i efterhand då det empiriska datamaterialet var insamlat och bearbetat, varför teoriinläsningen i sig inte i särskilt stor utsträckning borde ha påverkat genomförandet av denna studie. Nedan presenteras de teorier och begrepp som jag främst kommer att utgå ifrån, övriga teorier och begrepp som används i korthet i texten presenteras och förklaras varefter de framträder. Systemteori kan beskrivas som en ömsesidig bundenhet och påverkan mellan en organisation, grupp eller individ och dess omvärld. I systemtänkandet ser man världen utifrån helheter där varje del påverkas av de övriga delarna. Genom att på så sätt se till helheten kan man också se händelse- och påverkansmönster, snarare än enskilda delar som inverkar på händelseförloppet (Öquist, 2003). Synsättet har vissa likheter med vad man inom sociologin kallar sociala strukturer. Sociala strukturer är det sätt på vilket omgivning och individer ömsesidigt påverkar varandra i en typ av ständig förändringsprocess. Giddens (2003, s. 19) menar att våra sociala sammanhang inte bara består av slumpmässigt ordnade händelser och handlingar, utan att dessa på olika sätt uppvisar en struktur och ett mönster (författarens kursivering). Dessa strukturer inverkar på så sätt ständigt i våra liv, i interaktionen och förhållningssättet gentemot omgivningen samt i vårt tankesätt. I förhållande till systemteori påvisar sociala strukturer snarare hur samspelet mellan individer och grupper framträder som mönster av återkommande händelser (Giddens, 2003) medan systemteori mer utgår ifrån vidare system av samhällelig karaktär. Inom andra teorier som riktar sig mer mot organisationers uppbyggnad och förändringsmöjligheter används ofta begreppet organisationsstruktur. Begreppet hänsyftar till att beskriva hur organisationen är uppbyggd och hur arbetet inom den fördelas mellan medarbetarna (Jacobsen och Thorsvik, 1998). Organisationsstruktur inbegriper också, menar Jacobsen et al (1998), normer, värderingar och förväntningar på uppträdande men består i en formell fördelning av bland annat arbete, kontroll och styrning i syfte att skapa stabila 6

10 beteendemönster inom organisationen. Organisationsstruktur kan på så sätt sägas vara det mönster som de inblandande förväntas följa inom gällande organisation. Knowledge management är ett annat begrepp inom organisations- och ledarskapsforskningen som hänsyftar till att beskriva hur ledare inom och utom organisationen kan tillvarata organisationens kunskaper genom att identifiera, fånga och applicera kunskap (Bloisi, Cook och Hunsaker, 2007; Clegg, Kornberger och Pitsis, 2007). Denna kunskap kan sedan appliceras inom andra områden och delas med andra organisationer i syfte att ytterligare bredda och fortsätta utveckla kunskapen på arbetsplatsen. Lärande är ytterligare ett begrepp som hänsyftar till att framhäva lärandeprocesser hos individen såväl som hos organisationen för att påvisa hur dessa två kan förvalta och lära av varandra. Lärande är sålunda ett sätt att förklara kunskapsöverföring och utvecklingsprocesser inom olika verksamheter (Jacobsen et al, 1998). När det gäller teorier närmare den enskilde individen, kan man förklara hur människor uppfattar sig själva utifrån begreppet självidentitet. Giddens (2005) menar att det är det sätt på vilket individen ser på sig själv genom ett reflexivt tänkande och därigenom fortgående skapar och omvandlar sin självuppfattning. Självidentiteten utgör på så vis personens uppfattning av hur den egna identiteten ser ut; självidentiteten är alltså självet så som det reflexivt uppfattas av personen utifrån hans eller hennes biografi (Giddens: 2005; 68). Detta innebär att uppfattningen om det egna självet följer omgivningen i tid och rum där denna kontinuerligt skapas och omvandlas genom individens reflexiva handlingar utifrån upplevelser och erfarenheter. Reflexiviteten används sålunda som en koppling mellan individens själv och den ständigt förändrande omgivningen. Självet utvecklas sålunda i en reflexiv process där den personliga förändringen kopplas ihop med den sociala utvecklingen. Giddens (2005) menar att denna integrering fungerar genom att man internaliserar dessa sociala händelser i den psykiska organiseringen. Giddens (2005) redogör för ytterligare ett begrepp som beskriver hur individen genom sin reflexivitet kan arbeta med processer för självutveckling och förverkligande; självterapi. Självterapi genomförs via självobservationer av det egna beteendet, där individen systematiskt arbetar med och reflekterar över sina upplevelser, erfarenheter och sin framtidstro, vilket medför en ständig reflexivitet och därmed en ökad medvetenhet om sig själv. Medvetenheten tydliggör också de förändringsmöjligheter som finns tillgängliga för individen. Självterapin är 7

11 dock en mognadsprocess som medför att arbetssättet innefattar många och stora delar i det egna livet exempelvis såväl i arbetsliv som i privatliv. Genom att förstå det egna livet som sammanhängande händelser kan man, menar Giddens (2005), undvika att hindras av det förflutna och därigenom lättare öppna sig för framtiden och dess medföljande förändringsmöjligheter. Genom att reflektera kring vad tiden tidigare har fyllts med menar Giddens (2005) att man kan urskilja påfrestande händelser, erfarenheter och upplevelser och därigenom också lära sig att reagera och hantera dessa på ett mer aktivt sätt. Ett annat sätt att se på hur vi tolkar och förstår vår omgivning är genom att se på hur vi tolkar oss själva. Självet/jaget är, enligt Augustssons (2005, 73) tolkning av Mead, en del av den enskilda individen som uppstår i den sociala erfarenhets- och aktivitetsprocessen. Inom jaget framträder också begreppen I och me som två mentala tillstånd hos jaget, där I framträder som personens respons på omgivningens åsikter och attityder, medan me kan ses som de åsikter och attityder som omgivningen har som personen internaliserar och själv antar. Skillnaden dem emellan är att [d]e andras attityder utgör det organiserade me och sedan reagerar man gentemot det som ett I (Mead: 1976, 133). I och me är en del av Meads (1976) beskrivning av hur människor interagerar och responderar i förhållande till sin omgivning, och kan genom denna definition ses som en del i individens sätt att internalisera och använda omgivningens respons i bearbetningen och tolkningen av det egna jaget. Vidare beskriver Mead (1976) samhället och större gruppers vedertagna åsikter och attityder kring önskat eller förväntat beteende genom begreppet; den generaliserande andre. Dessa attityder internaliserar sålunda individen genom omgivningens påverkan utifrån och använder därefter dessa i sitt förhållningssätt och i tolkningen av det egna jaget. Rollteorin är ytterligare en teori som studerar hur människors beteenden kan kopplas till specifika kontexter och processer och där dessa beteenden produceras, förväntas och framhävs (Biddle, 1979). Rollteorin beskriver vidare att människor ofta antar olika roller beroende på deras sociala position vilket bland annat påverkas av förväntningar på och uppfattningar om denna position. En positionell roll kan, menar Biddle (1979), definieras som beteenden som är karaktäristiska för den grupp personer som delar en gemensam identitet eller social position. Vidare menar han att personer som delar en specifik roll eller position i större utsträckning också delar samma identitetsuppfattning (Biddle, 1979). Inom förväntansteorin påvisar man vidare att genom social karaktäristik, sociala belöningar och olika beteendemönster framträder vissa förväntningar på en persons agerande (Correll och 8

12 Ridgeway, 2003). Förväntansteorin utgår ifrån att tydliggöra hur olika beteenden uppkommer i vissa specifika situationer och varför människor väljer att agera olika beroende på situationen. Teorin förklarar hur sociala strukturer tydliggörs genom skilda förväntningar vad gäller exempelvis kön, ålder och klass, dock kan man också se att dessa förväntningar och strukturer även gäller för olika roller i samhället. Slutligen kan social change, eller social förändring (egen översättning), förklaras som ett teoretiskt ramverk för hur förändringar i det sociala livet påverkar den omgivning som förändringen sker inom (Vago, 1989). Social förändring hänsyftar alltså till en förändring i relationen med omgivningen där normer, regler, relationer, förväntningar eller beteenden har förändrats. Social förändring kan också tolkas utifrån olika nivåer av inverkan på exempelvis individ, grupp, organisation och samhälle (Vago, 1989), men inom ramen för denna uppsats är det dock inverkan på de tre förstnämnda som främst står i fokus. Ledarskap Chefskap och ledarskap är, som i mina informanters situation och i många andra sammanhang ofta två sidor av samma mynt, då man innehar både en formell position som beslutsfattare samtidigt som man förväntas framhäva verksamhetens mål och entusiasmera medarbetarna att också genomföra dessa. Bloisi et al (2007) diskuterar skillnaderna mellan en ledare och en formell chef och menar att ledare såväl som chefer har tre grundläggande uppgifter: att besluta om vad som ska göras, skapa nätverk och relationer samt övertyga de anställda om att genomföra sitt arbete. Fokus läggs dock på olika saker för de två positionerna. A leader creates a vision and goals, and influences others to share that vision and work towards the goals (Bloisi et al, 2007, s. 648). Ledare arbetar enligt denna definition främst med att förändra verksamhet och motivera de anställda att vilja arbeta för och följa denna förändring. En chef är å sin sida den person som innehar den formella positionen och är auktoriserad att besluta och styra organisationens verksamhet. Som chef följer uppgifterna att producera önskat resultat samtidigt som denne hanterar arbetsgrupper och organiseringen av detsamma. Dessa två roller behöver dock inte vara, och är inte alltid, helt åtskilda. Som chef kan ens arbete bestå i att såväl inneha den formella makten till beslut och samtidigt leda och vägleda medarbetare mot framtiden. Bloisi et al (2007) påvisar även att en och samma person faktiskt kan fylla båda positionerna samtidigt i sitt arbete, men kombinationen av flera olika och ibland vitt skilda arbetsuppgifter däremot kan göra arbetet mer fragmenterat och svårare att hantera. 9

13 När det gäller de intervjuade chefernas arbete och arbetsuppgifter märks det att många av dem innehar en kombination av så väl ledarskap som chefskap i sin tjänst som chef. De ansvarar ofta för såväl administrativa och ekonomiska frågor som hantering av personalgrupper och skapandet av framtidsvisioner. Alla har dock inte denna uppdelning utan någon har också en mer riktad tjänst mot ledarrollen, där arbetet, i likhet med Bloisi et als (2007) beskrivning främst handlar om framtidsarbete, förändring och skapandet av en övertygelse bland medarbetarna att arbetets riktning är den rätta. Chefernas arbetssituationer liknar varandra på så sätt att majoriteten tillsattes då en organisationsförändring var aktuell, något som också återspeglas i deras arbetsuppgifter, vad gäller framtidsvision, hantering av personalgruppen och utformandet av organisationen. I Nuet Denna del presenterar, utifrån valt metodologiskt förhållningssätt, de upplevelser och erfarenheter som de deltagande tagit med sig från programmet. En vidare analys av dessa resultat samt övriga tankar och reflektioner som informanterna delgav, presenteras i nästkommande delar. Resultat av upplevelser Det metodologiska förhållningssättet följer, som jag tidigare påvisat, Colaizzis (1978) och Riemens (1998) fenomenologiska arbetssätt. Det första steget efter genomförd intervju var att transkribera och läsa igenom intervjun senast 24 timmar efter att den hade genomförts, för att ha intervjusituationen och interaktionen färskt i minnet vid transkriberings- och inläsningsstillfället. Efter transkriberingen av respektive intervju läste jag igenom dessa i den ordning de genomförts varefter jag påbörjade bearbetningen med att finna signifikanta uttalanden som kunde härledas till de direkta upplevelserna. Detta steg gjordes separat inom respektive intervju då det förtydligade varje informants egna upplevelser och gjorde detta bearbetningssteg enklare att genomföra. De transkriberade intervjuerna innehöll i sig själva efter detta bearbetningssteg mellan 34 och 44 signifikanta uttalanden, varav några exempel nedan förtydligar hur detta första steg genomfördes och hur uttalandena framträdde. Exempel 1 Signifikanta uttalanden Intervjuperson A 1) man ska fokusera på uppdraget och får aldrig tappa målen 2) jag lärde mig den här tuffare sidan av att vara chef 3) man måste vara öppen med dom erfarenheter och tankar man har 10

14 4) det är hela tiden ett tänkande och reflekterande över chefskapet 5) alla måste utgå ifrån sina egna erfarenheter Intervjuperson B 1) mixen gjorde ju då sen då att man insåg att vi har rätt mycket att ge varandra 2) vara medveten om att det är ens egen öppenhet som bär en del av lösningen 3) människor kommer mer till mig nu och bollar idéer 4) man måste reflektera och veta att det får konsekvenser 5) grundtryggheten att våga sätta gränser och vara tydlig Intervjuperson C 1) den personliga utvecklingen bidrar till att få en förståelse för vem jag är 2) man har investerat mycket av sig själv i andra och har fått mycket av de andra 3) förstå vad det är att vara ledare 4) det tydliggjorde ledarrollen 5) jag är mer medveten och jag har fått en del redskap Intervjuperson D 1) det förändrade mig själv 2) hade jag själv svårt att se mig som chef och sen så kändes det ju som att jag växte i min roll, nya roll som chef 3) man behövde en annans åsikt 4) mycket av vardagsstressen rann av när man for iväg och träffades 5) det var jätteviktigt att höra andras funderingar och frågeställningar Exempel 1: För det märkte man ju efter ett tag kanske att just mixen av oss människor gjorde att, alla inte precis, alla hade ju inte samma behov av påfyllnad som jag hade, utan det fanns ju andra och, vi hade olika faser i livet och olika faser i arbetslivet; någon var på väg från något och någon var på väg, hade precis kommit in i någonting och så där så att. Mixen gjorde ju då sen då att man insåg att vi har ju rätt mycket att ge varandra. (Intervjuperson B, uttalande 1). Exempel 2: När jag började programmet så hade jag själv svårt att se mig som chef. Jag såg mig fortfarande som en i arbetsgruppen och för mig var det den största förändringen, att inse att det går inte, ja jag menar man kan vara god vän med alla sina medarbetare och man kan ha en god relation även personligt till dom, men man är ändå chef Och så sen då, så kändes det ju som att jag växte i min roll, nya roll som chef väldigt mycket under det här halvåret som vi träffades. (Intervjuperson D, uttalande 2). Det andra steget i arbetsprocessen utgick ifrån att formulera meningar utifrån dessa signifikanta uttalanden samtidigt som dessa meningar hela tiden skall återspegla informanternas upplevelser och sålunda inte avvika från originaluttalandena. Riemen (1998, s. 280), i likhet med Colaizzi (1978), höjer ett varnande finger i beskrivningen av detta steg då hon menar att [i]n this difficult step, the meanings arrived at must not sever the connection with the original description. Själv valde jag att inte gå utanför uttalandena eller omformulera dem med andra ord än de som utrycktes i originaluttalandena, i jämförelse med Colaizzi (1978). Dock kunde vissa ord byta plats med varandra för att göra meningen mer läsvänlig, utan att meningen för den delen förlorade sin innebörd. Datamaterialen innehöll i detta steg mellan 17 och 20 formulerade meningar i varje intervju och i Exempel 2 presenteras några av de meningar som framkom ur detta bearbetningssteg. Några av dessa exempel är en fortsättning eller en påbyggnad av de signifikanta uttalanden som presenterades i Exempel 1, varvid man kan följa förändringen. 11

15 Exempel 2 Formulerade meningar Intervju A 1) jag förändrades som person 2) det finns en insikt om chefskapet, vad det är och vem man är i den rollen 3) det serverades inga svar, det gick att ha olika uppfattningar och ståndpunkter och det var bra att jag fick ifrågasätta 4) jag lärde mig den här tuffare sidan av att vara chef, att sätta gränser och den identiteten har stärkts, och då var det också lättare att ställa krav på omgivningen Intervju B 1) när man är flera och berättar för varandra då får man ett större utbyte, och ser också andra möjligheter i ens organisation 2) jag fick grundtryggheten av våga sätta gränser att våga vara tydlig och jag tog ett tydligare grepp om min ledningsgrupp 3) programmet har förändrat mig som person, jag kände mer stabilitet i min roll och i mig själv 4) jag har lättare för att inte ta mig själv så allvarligt, och det är viktigt att ha humor som ledare Intervju C 1) det gav mig mycket struktur och nya tankar och man kunde reflektera i det dagliga arbetet 2) chef blir man ju det med hela sig själv och den personlighet man har återspeglas också i chefsituationen 3) den personliga utvecklingen i ledarrollen bidrar till att få en förståelse för vem jag är och det har förstärkts och förtydligats, och det bär jag med mig hela tiden 4) ledarrollen tydliggjordes då det inte spelar någon roll vilken organisation man finns i för det är människor man ska vara ledare för och dom är lika oavsett var man jobbar Intervju D 1) jag fick en bra inblick i hur det är att vara ledare på olika ställen 2) jag blev mer strukturerad, man fick verktyg och fick struktur på tankarna och fick ner dom i faktiska handlingar 3) det var jättenyttigt och viktigt både att själv få lyfta frågor men också att det var lika intressant och nyttigt att höra andras funderingar och frågeställningar 4) man får helt andra impulser när man lyfter sina frågor till någon annan som ställer frågor som man själv aldrig skulle ställa Det tredje steget innebar en bearbetning av de formulerade meningarna som utmynnade i kluster av teman, eller enklare uttryckt; temagrupper av viktiga områden som framkom ur datamaterialet (Colaizzi, 1978; Riemen, 1998). Eftersom detta steg, se nedan, skall spegla de upplevelser som informanterna haft blev det nödvändigt att slå ihop de formulerade meningarna från samtliga intervjuer, för att därifrån finna gemensamma och framträdande teman. Dessa kluster är grupperade utifrån dess innehåll i tre olika teman: identitet och personlighetsutveckling, reflektion och deltagande samt arbetssituation, och dessa representerar de framträdande upplevelser som informanterna delgav. Temagrupper Identitet och personlighetsutveckling 1) Stabilitet och trygghet a) En ny arbetssituation gör att man behöver lyfta blicken och få påfyllnad b) För att växa in i den nya chefsrollen vill man veta hur den egna kompetensen och personligheten kan utnyttjas c) Man upplever ett behov av grundtrygghet för att våga sätta gränser och vara tydligare 2) Förändring a) Personlig utveckling bidrar till en förståelse för vem man är och man känner mer stabilitet i sin roll och i sig själv b) Chef blir man med hela sig själv och det bär man med sig hela tiden 12

16 3) Öppenhet a) Den egna öppenheten bär en del av lösningen på de egna problemen b) Deltagarna måste vara öppna och utgå ifrån sina egna erfarenheter och innehållet speglar de aktuella problem som varje deltagare bar med sig Reflektion och deltagande 1)Bearbetning av upplevelser a) Man reflekterar och ifrågasätter både den egna och andras arbetssätt och lyssnar till andras funderingar och frågeställningar b) Man reflekterar och testar i organisationen och i det dagliga arbetet 2) Ansvar b) Man måste reflektera och veta att deltagandet får konsekvenser c) Man har stora möjligheter att applicera kunskapen men man måste vilja och våga ta steget 3) Utbyte a) Mixen av personer med olika bakgrund gjorde att man kunde ha ett större utbyte av erfarenheter; se möjligheter och ställa frågor som man tidigare inte tänkt på b) Ledarrollen tydliggjordes då alla hade liknande upplevelser, trots att man kom från olika verksamheter Arbetssituation 1) Psykisk uppmärksamhet a) Med en tydligare prioritering hinner man mer och är mer närvarande i sin arbetssituation b) Man är mer uppmärksam och har lättare att se medarbetarnas situation c) Balans mellan arbetsliv och fritid har inte varit särskilt svår, men numera är man mer uppmärksam 2) Långsiktighet a) Man fokuserar mer på verksamheten och målen och arbetar då också mer strukturerat b) Med hjälp av redskapen kan man i större utsträckning lösa situationer som uppstår 3) Förändringsmöjlighet a) Trots en stark vilja går inte allt att förändra då man måste följa organisationen och vägleda medarbetarna b) Man skulle kunna fortsätta utvecklas om man hade haft en tydligare återkoppling Detta tredje steg utmynnade i, som framkommer ovan, en ytterst omfattande presentation av deras upplevelser. Många av upplevelserna delades av samtliga informanter även om några var gemensamma för två eller tre individer, men orsakerna till denna omfattande presentation följer dels det metodologiska arbetssättet att inte utesluta något på grund av att det inte passar in (Colaizzi, 1978), och dels på grund av att deras upplevelser var väldigt många och synnerligen omfångsrika. Det sista steget som genomfördes i detta metodologiska arbetssätt var en uttömmande beskrivning, se nedan, av det fenomen som informanternas upplevelser utgör (Colaizzi, 1978; Riemen, 1998). I detta steg framträder en grundlig presentation och en uttömmande beskrivning av den essens som speglar deltagarnas upplevelser. Uttömmande beskrivning På ett nytt arbete eller i en ny position upplever man ett behov av att finna sin roll i organisationen och den position som man innehar. Genom en påfyllnad av andras erfarenheter, reflektioner och kunskaper samt nya teoretiska perspektiv kan individen organisera och tydliggöra sin roll. Man upplever att man har förändrats i sin roll som ledare men också som person då förändringen och den egna öppenheten bär en del av lösningen. Genom att ifrågasätta såväl det egna som andras arbetssätt finner deltagarna en större och snabbare insikt i hur deras roll som chef/ledare kan se ut och hur de kan styra sin verksamhet och arbeta i sin yrkesutövning. De finner en trygghet i rollen som ledare och frambringar förmågan att förbättra de delar som de tidigare brustit i och 13

17 samtidigt tydliggör de förändringsmöjligheter som faktiskt finns att ta tillvara. Fokuseringen på rollen som chef/ledare gör också att man strävar långsiktigt genom viljan att strukturera och tydliggöra organisationens riktning och mål. Colaizzi (1978) framhäver, i likhet med Riemen (1998), att man i detta steg bör framhäva ett otvetydig beskrivning av fenomenet; [a]n effort is made to formulate the exhaustive description of the investigated phenomenon in as unequivocal a statement of identification of its fundamental structure as possible (Colaizzi, 1978, s. 61). Därefter rekommenderar Colaizzi (1978) att man kontaktar respektive informant för att validera beskrivningen och se om de anser att deras upplevelser återspeglas i beskrivningen. Detta steg valde jag själv att inte genomföra då tidsramen för respons på detta var för kort, men min förhoppning är dock att beskrivningen ovan ändå är ett bra förtydligande av de upplevelser informanterna delgav och uppfattade. Att vidga vyerna en analys I denna del analyseras och framhävs informanternas berättelser, upplevelser och reflektioner kring insiktsprogrammet. Den innehåller tre avsnitt vilka inbegriper: organisation och arbetsplats, lärande och användning samt individ och förändring. Organisation och arbetsplats Organisationer ser sällan likadana ut och är aldrig en exakt kopia av en annan beroende på människorna inom den men också på organisationen i sig. Organisationer fungerar alltså på olika sätt beroende på den struktur som korrigerar beteendet inom den (Jacobsen et al, 1998). Organisationsstrukturen tillförs och utvecklas för att påverka människors beteenden, för att skapa stabilitet, begränsa olika beteenden samt koordinera dessa för en ökad effektivitet (Jacobsen et al, 1998). Organisationsstrukturer behöver dock inte nödvändigtvis förbättra arbetssituationen då strukturer och förordningar också kan hindra utveckling och framåtanda; [f]aran är att den gamla organisationens karaktär kan skapa hinder för att det nya programmet ska kunna utvecklas helt och fullt (Selznick, 1968, s. 44). Många av informanterna i denna studie framhävde också problematiken med att organisationen i sig stod i vägen för att en del förändringar skulle kunna förverkligas: vi jobbade lite grann på att försöka få till organisationen, och det var ju inte enkelt på något sätt (Intervjuperson C). Inlärning på organisationsnivå kan därför ofta vara svår att implementera då mindre förändringar i liten utsträckning kan påverka en hel organisation. Inom systemteorin framhävs denna påverkans- och kontrollprocess som en neråtgående avsmalnande spiral där den allra 14

18 högsta ledningen återfinns på toppen, varvid spiralen sedan smalnar av nedåt mot lägre och lägre kontrollnivåer (Öquist, 2003). Öquist (2003) menar att organisationens högre skikt i första hand måste förändras för att övriga delar ska kunna utvecklas då påverkansprocessen löper nedåt i organisationen. Detta innebär också att organisationens högre skikt förändras med lägre hastighet då omfattande förändringar kräver omfattande analyser av dess följder för hela verksamheten, samtidigt som det tar längre tid att förändra hela verksamheten, i jämförelse med en mindre avdelning. Vidare menar Öquist (2003) att förändringar på lägre nivåer ofta kan ha en stor betydelse för själva individen och dennes sätt att utföra sitt arbete men att organisationen i övrigt förhindrar att denna förändring sprider sig vidare uppåt i spiralen. Detta för att skydda verksamheten mot små, ständiga och snabba utvecklingssteg som individer eller grupper hela tiden tar. Teorin har dock, anser jag, sina brister i att inte kunna kombinera individens utveckling i förhållande till dennes position i organisationen och hur organisationen i sig reagerar på sådana förändringar. Det finns betydligt fler och mer komplexa förhållanden i en organisation än enbart denna spiral av påverkans- och kontrollprocess. I en av informanternas berättelser framträder också denna problematik, då denne trots sin utveckling som person och som chef ändå inte har möjligheten att omvandla organisationen helt enligt sin vilja. Medvetenheten och viljan är stark, men det har inte riktigt gått att genomföra allt, jag har en annan överblick och måste peka ut vägen. Det är inte sånt som gör sig av sig självt så på något sätt, den insikten har väl inte riktigt fungerat (Intervjuperson A). Andra uttryckte liknande tankar kring svårigheten med att implementera vissa moment i organisationen; dess struktur hindrade förändringen. Selznick (1968) menar dock att organisationer i likhet med övriga samhälleliga verksamheter är uppbyggda av människor och för människor, varför möjligheten att förändra sålunda också borde ligga hos just människan. Det tekniska, rationella, opersonliga, uppgiftsorienterade formella systemet ( organisationen ) betingas av det responsiva samspelet hos personer och grupper (Selznick, 1968, s. 43). Vidare påvisar han dock också att förändringen motarbetas genom själva organiseringen av organisationen, då dess syfte är att skapa mönster och en effektiv arbetsfördelning, vilket bromsar snabb utveckling och påverkan från individ till organisation. Som chef har man ofta ett stort inflytande på den egna verksamhetens framtid och utveckling, men denna utvecklingsprocess går emellertid inte alltid den väg som man förutsett, trott eller önskat. Många av informanterna menade också att deras vilja till förändring ofta var starkare 15

19 än utfallet av detsamma i verksamheten. Trots att kopplingen mellan individers eller gruppers agerande och organisationens utveckling finns, är denna inte av automatisk och direkt karaktär (Jacobsen et al, 1998). Därigenom menar författarna att även om individer i en organisation utvecklas och förändrar sitt beteende kan organisationen i sig försöka hindra att denna förändring sprider sig och påverkar verksamheten. Jacobsen et al (1998) framhäver att man ändå måste se på inlärning som en komplex inlärningscykel där organisationens alla delar är kopplade till varandra. Han menar att organisationen faktiskt kan lära och därigenom också förändras som en följd av utveckling hos individer som verkar inom organisationen. Figuren nedan tydliggör den process genom vilken även organisationen kan ta del av individers inlärning och utveckling. Individuella handlingsmodeller Individuellt handlande Reaktion på organisationens handlande - nya inre/ yttre stimuli Organisatoriskt handlande Figur ur Jacobsen et al (1998, s. 346) Genom att det individuella handlandet hos mina informanter förändrades, omvandlades också deras eget agerande i organisationen. Det är ju grundtryggheten att våga och inte skämmas för att sätta gränser, jag vågar lyssna och jag vågar också vara tydlig att sätta ner foten; våga vara chef våga anställa människor som passade in i min bild av ledningsgruppen, det vi behöver för att styra och leda den här verksamheten och även dom som är kvar förändrades (Intervjuperson B). Många av dem provade medvetet olika arbetssätt och bemötandestilar i sitt arbete under programmets gång för att tydligare kunna se om det förändrade något i interaktionen med andra och därmed också organisationens arbetssätt. Genom att en förändring skapas inom organisationens arbete, kan också dess ramar och struktur omvandlas. Jacobsen et al (1998) synliggör också att organisationers storlek och omfattning har betydelse för implementeringsmöjligheterna, då komplexiteten och följderna av förändringar är svårare att förutse och styra desto mer omfattande verksamheten är. Informanterna gav en något 16

20 splittrad syn på detta då det fanns fler områden att ta hänsyn till än just verksamhetens storlek, såsom personalens förhållningssätt och verksamhetens budget, men många framhävde dock att just storlek och komplexitet hade inverkan på organisationens utvecklingstakt. Organisationer med större verksamheter har, menar Jacobsen et al (2003), uppenbarligen mindre möjligheter för snabba och genomgående förändringar. Trots de svårigheter som informanterna delgav att de har mött i sin organisation vad gäller implementering och organisationsutveckling, påvisar samtliga informanter att förändringen hos dem själva ändå hjälpt dem i deras eget arbete, i bemötandet av medarbetare, genom medvetandegörandet av deras agerande och tydliggörandet av de handlingsmöjligheter som faktiskt fanns att tillgå. Lärande och användning Det framgår tydligt i resultatdelen; I nuet, att upplevelserna av det egna ledarskapet och programmet är synnerligen fragmenterade. Det går inte att finna en upplevelse som framstår som det elementära i informanternas upplevelser och lärande, utan dessa tangerar snarare en mängd olika områden vilka alla i mer eller mindre utsträckning berördes i relation till programmets genomförande. Clegg et al (2007) samt Bloisi et al (2007) använder begreppet knowledge management för att förklara hur man på olika sätt kan inhämta ny kunskap om sitt ledarskap och sin ledarroll. Att lära genom att göra, att lära genom att lyssna till historier och att exponeras av populära beskrivningar är några av de möjliga inlärningssätten, och samtliga av dessa framkom genom informanternas berättelser. Att lära genom att göra blir synligt hos informanterna då de applicerade modeller, arbetssätt och teorier i sin egna verksamhet. Flera informanter beskrev också tydligt att de provade olika bemötandestilar och tankebanor i sitt ledarskap under programmets gång, just för att prova och se hur organisationen och deras medarbetare skulle reagera. Mellan gångerna tänkte jag att; nu när jag har ledningsgrupp så ska jag prova att göra på det här sättet, och så gick jag tillbaka och till mitt rum och kollade; blev det någon skillnad, vad hände? (Intervjuperson B). Kunskap om ledarskap och chefskap kan sålunda framträda ur många olika differentierade källor varvid berättelser, information och instruktioner, som detta exempel påvisar, är några (Clegg et al, 2007). Vidare kan inlärning framträda genom att lyssna till andras berättelser och erfarenheter (Clegg et al, 2007). Samtliga chefer belyste denna inlärningsteknik som en av de absolut mest effektiva och insiktsgivande. En chef menade att förståelsen för det egna arbetet 17