Vägvisaren till lean företagsamhet

Transkript

1 Vägvisaren till lean företagsamhet Jan Helling HellingGruppen AB Utgåva maj

2 Vägvisaren till lean företagsamhet Innehåll Sida Förord 3 Kapitel 1 Industriell vidareutveckling 4 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way 12 Kapitel 3 Drivkrafter för en transformation 24 Kapitel 4 Verksamhetens processer 31 Kapitel 5 Ledarskap och lagarbete 40 Kapitel 6 Utvärdering av ekonomiska resultat 47 Kapitel 7 Introduktion till en omvärldsanalys 52 Kapitel 8 Transformation till lean företagsamhet 57 Kapitel 9 Bortom lean produktion? 68 Presentation av författaren Jan Helling 73 2

3 Förord Det här är en vägvisare för ledare och verksamhetsutvecklare i företag som redan har bestämt sig för att genomföra en transformation av verksamheten till en lean företagsamhet. Den är skriven för företagets organisationseller verksamhetsutvecklare som kan ha titlar som t ex lean ledare, lean koordinatör och lean specialist. För ledare som saknar kunskaper om konceptet lean eller medlemmar i arbetslag som söker kunskaper om effektiva metoder och verktyg för ständiga förbättringar inom sina arbetsområden finns andra och för ändamålen mer lämpliga böcker. Den här boken förutsätter att läsaren redan har skaffat sig grundläggande kunskaper på området och helst även har börjat praktisera strategier och principer för att skapa en lean företagsamhet. Bokens ändamål är att fungera som en vägvisare med påminnelser om viktiga fakta under de första åren längs lean-vägen. Den erfarne förändringsunderlättaren kan bara skumma igenom innehållet på jakt efter eventuella bitar som saknas i det egna kunskapspusslet. På alla områden som berörs längs vägen rekommenderas kunskapskällor där en fördjupad och breddad kunskap kan hämtas vid behov. Det som presenteras är trettio års erfarenheter från att ha studerat företaget Toyota och flera andra företag i olika branscher och på olika kontinenter, vilka valt att lära av och följa detta föredömliga företag i spåren. Här ges möjligheter att jämföra egna kunskaper och erfarenheter, som kan vara både mer aktuella och ändamålsenliga, än de som redovisas. Här finns även möjligheter att göra jämförelser med de utvecklingssteg som andra företag valt att ta. Alla företag startar sin transformation från olika utgångspunkter och med olika förutsättningar. De som redovisas har varit vanliga hos företag på lean-vägen, men behöver inte nödvändigtvis vara de rätta för just ditt företag. Ursprunget till denna bok var ett uppdrag från Svensk Byggtjänst AB. Min uppgift var att skriva två inledande kapitel i en antologi som skulle heta Lean för byggsektorn. Såväl utgångsmaterialet som jag hade tillgång till, som det innehåll som växte fram som utkast till kapitlen var omfattande. För att få hjälp med granskning av fakta, val av särskilt angelägna teman att ta med och förslag till vilka avsnitt som med fördel kunde tas bort tog jag hjälp av sakkunniga företagsledare i Småland. De ingår sedan några år i ett Executive nätverk för lean företagsamhet som arrangeras av IndustriForum i Jönköping och i vilket jag har varit mentor. Dessa leanentusiaster fick möjligheter att granska och lämna synpunkter på mitt material. Det var uppenbart att stora delar av texten skulle amputeras bort för att kunna rymmas inom ramarna för två kapitel i byggsektorns bok om konceptet lean. Vid ett möte med Executive-nätverket i februari 2010 framkom synpunkten att intressanta texter som måste tas bort ur manuskriptet gärna skulle få ett bättre öde än att hamna i papperskorgen. Förslag väcktes att redigera om hela materialet i sitt obeskurna skick och att dela upp det i ett antal kortare kapitel med fokus på olika teman. Utgångsmaterialet kunde efter viss bearbetning bli en värdefull källa för företagens lean-ledare och lean koordinatörer. De skulle kunna spegla sina egna redan förvärvade kunskaper i denna källa. I denna nya version har flera anpassningar gjorts för att bättre motsvara behoven i denna målgrupp. Genomgående har svenska begrepp använts. Det kan mycket väl hända att svenska företag på lean-spåret har valt att använda alternativa begrepp i sitt företagsspråk. Engelska och japanska begrepp har satts inom parantes för att underlätta informationssökning på Internet. Tjugo år efter introduktionen av begreppet lean produktion finns det numera tillgång till en mycket omfattande litteratur på området. I slutet av varje kapitel finns mina rekommenderade kunskapskällor. Du kan mycket väl ha förkärlek för andra källor. Dessutom kommer det varje år ut många nya bra böcker och andra material för utbildning och träning. Böcker som jag tycker att du skall ha som uppslagsverk i ditt personliga lean-bibliotek är understrukna i förteckningarna. Äntligen har det även börjat komma böcker som är översatta till svenska och även en del böcker som är författade av svenskar med erfarenheter. I bästa fall kommer även du att bidra till att det kommer fler. Jan Helling Nackehultet i februari

4 Kapitel 1 Industriell vidareutveckling Kapitel 1 Industriell vidareutveckling Vad var det egentligen som hände i japansk industri? Det var i början av 1980-talet som många började ana att något dramatiskt höll på att hända i en ständigt pågående industriell vidareutveckling. Konsekvenserna uppmärksammades först i Nordamerika. Små bilar från företag i Japan började invadera och ta marknadsandelar. Japanska bilar hade importerats även tidigare, men med mycket begränsade framgångar. Nu kom bilar med avsevärt bättre kvalitet och relativt låga priser, vilket gjorde dem avsevärt förmånligare att köpa och äga. Med åren kom allt större familjebilar från Japan in på marknaden. Den amerikanska bilindustrin hotades på marknaden underifrån och flera bilfabriker tvingades stänga. I Japan var redan amerikanska och europeiska bilar utkonkurrerade. De japanska konkurrenterna hade på sin hemmamarknad nått upp till en marknadsandel på 95 procent. Men det var inte bara bilar som började invadera den amerikanska marknaden. Ifrån Japan kom t ex motorcyklar, tv-apparater, radiapparater, kameror som var både billigare och hade bättre kvalitet än motsvarande som producerades av hemmamarknadens företag. Vad var det som höll på att hända? Inom fordonsindustrin förhandlade man sig fram till ett samarbete mellan företag för att utreda saken. Amerikanska och japanska bilföretag kom överens om, att tillsammans med akademiska forskare, genomföra ett projekt med namnet US-Japan Automotive Study. Samtidigt startade ett annat större projekt med ett vidare internationellt perspektiv som hette The Future och the Automobile. Slutrapporterna kom Tyvärr fastnade båda projekten främst i frågor om nödvändigheten av att ha politiska handelshinder. Förklaringar till skillnader i prestationsförmåga ansågs främst bero på olika kulturella förutsättningar. Bilarbetarna i Japan hade minst lika höga löner som i USA. Det var således inte lägre löner som var förklaringen. Enligt studierna var det uppenbart att det var stora skillnader när det gällde företagens ledarskap och arbetsorganisation. Men var det något att bry sig om? Myter började spridas att japaner tvingades arbeta mycket hårdare och mer disciplinerat samt att de hade livstidskontrakt, men till priset av omfattande arbetsskador. Detta med livstidsanställning och fler arbetsskador i japansk bilindustri har senare inte kunnat bevisas! Dessa rykten kom ifrån USA. Där var det lättare att avskeda personal, medan det var lika svårt i Sverige som i Japan. På 1990-talet visade det sig statistiskt att vi faktiskt hade mer arbetsskador hos Saab och Volvo än hos Toyota. Det kunde svenska företagsläkare konstatera vid studiebesök hos kollegor som var företagsläkare i Japan. Deras rapport kom i en tid då det var på modet i massmedia att kritisera Japan. Det var det troliga skälet till att ingen tidning skrev om innehållet i företagsläkarnas rapport trots att massmedia fått tillgång till den. Myterna blev aldrig officiellt dementerade och kan därför fortfarande leva kvar. Kan det ha varit en fråga om en pågående industriell vidareutveckling? Var det verkligen en fråga om skillnader i nationella kulturer? Var det inte snarare skäl att söka förklaringar till skillnader genom att studera och bättre förstå företagens olika företagskulturer? Statistik visade att det fanns stora skillnader i prestationsförmåga mellan olika företag, antingen de bedrev sin verksamhet i Japan eller i USA. Var det möjligt för ledande japanska företag att ta med sig sin framgångsrika företagskultur när de under 1980-talet började etablera dotterbolag på nya marknader i andra länder? Handlade det om verkligen om japansk kultur eller om hur enskilda företag bedrev sin verksamhet, oberoende av var i världen som detta skedde? I Sverige började vi på ett tidigt stadium särskilt intressera oss för betydelsen av kvalitet och metoder för att åstadkomma kvalitetsförbättringar. Vi upptäckte bland annat det japanska begreppet kaizen. Inledningsvis trodde vi att det var en japansk motsvarighet till det vi i Sverige sedan 1960-talet kände till som vardagsrationaliseringar. Det tog sin tid innan vi förstod att det handlade om något mycket mer och med ett annat syfte. I de japanska företagen bedrevs arbetet med kvalitetsförbättringar mer systematiskt än som 4

5 Kapitel 1 Industriell vidareutveckling vi var vana vid i svenska företag. Hur var det möjligt? Dessutom användes många fler metoder och tekniker för att förbättra kvalitet än de som praktiserades hos oss. Till råga på allt var det inte främst ingenjörer och kvalitetstekniker som använde sig av dessa verktyg. I japanska företag var det i minst lika stor utsträckning arbetslagen som behärskade och använde sig av kvalitetsverktyg i sitt arbete med att utveckla och tillverka produkter. Det ingick i deras arbetsuppgifter att även delta i arbete med att förbättra verksamhetens processer. De hade sina arbetsledare som utbildare och tränare i kvalitetsmetodik. Var det att utveckla metoder för att träna ledare och arbetslag i systematiskt arbete med kvalitetsförbättringar som vi hade misslyckats med? Svenska ingenjörer fick möjligheter att besöka och studera bilfabriker i Japan. De kom hem och berättade att vi inte hade något att lära där. Deras fordon var tekniskt underlägsna våra egna och i fabrikerna använde de maskiner och utrustningar som inte alls var lika sofistikerade som de vi hade. Men enligt jämförande statistik var det något som inte stämde. Förbättringstakten i produkter och i utvecklings- och tillverkningsprocesser var påtagligt högre än i våra företag. Hur var detta möjligt? Japanska företags tekniska och administrativa system samt ekonomiska förutsättningar ansågs vara avsevärt sämre än de vi hade tillgång till. Var det verkligen sant? Kan det ha funnits några andra faktorer som förklarade företagens industriella framgångar som vi inte kände till eller kanske inte klarade av att behärska lika bra? Svar kom från International Motor Vehicle Program (IMVP) Det var inte bara i USA som bilföretag började få ekonomiska svårigheter beroende på att konkurrenskraftiga företag allt snabbare började erbjuda kunder motsvarande produkter både billigare och med bättre kvalitet. Regeringar i länder med bilindustri började oroa sig för ökande arbetslöshet. I företagen levde fortfarande föreställningen kvar att en högre kvalitet innebar högre kostnader, i ställer för tvärtom. Detta blev en grogrund för att med förenade kommersiella och politiska intressen starta ett ändå större och mer omfattande internationellt forskningsprogram. Det fick namnet International Motor Vehicle Program (IMVP). Programmet kom att få en mycket stor betydelse för förståelsen för vad som höll på att hända i den industriella världen, och inte bara inom fordonsindustrin. IMVP fick sin bas på universitetet Massachusetts Institute of Technology (MIT) i Boston. MIT var en av 35 sponsorer till IMVP. De internationella intressenterna var regeringar i länder med bilindustri, ländernas universitet, bilindustriföreningar och företag i nio länder som tillverkande bilar. Tillsammans bidrog de ekonomiskt till programmet med fem millioner dollar. Bland sponsorerna från Sverige fanns förutom Saab och Volvo även Swedish National Board for Technical Development (STU). Under fem år arbetade 55 forskare från 9 länder, varav 4 var från Sverige. De hade som rådgivare och samtalspartners 110 representanter från bilindustrin och därutöver 85 forskningsmedarbetare från industrin (Jag var en av dessa IMVP Associates.) vilka bidrog med faktaunderlag och analyser. Det var i International Motor Vehicle Program som en ny bild av industriell utveckling började växa fram tack vare skickligt samarbete mellan representanter för biltillverkande företag och forskare specialiserade på bilindustri. Jämförande studier gjordes ifrån många olika perspektiv som t ex produktutveckling, tillverkning, företagsamverkan, distribution, försäljning, kundservice, personalutveckling och facklig verksamhet. Under åren producerades inom IMVP 69 forskningsrapporter med olika fokus på företagens sätt att bedriva sin verksamhet. En särskilt skickligt genomförd studie, som fick stor uppmärksamhet, var jämförande studier av ca 80 bilfabriker runt om i världen. En av forskarna i detta team hette John Krafcik. John Krafcik myntade begreppet Lean Production Vi som var med vid John Krafciks presentation i ett Forum för företagsrepresentanter och forskare i Boston 1988 glömmer det aldrig. Inför våra ögon vände han ett blad i den industrihistoriska läroboken. Med Krafciks hjälp fick vi en förklaring till händelseutveck- 5

6 Kapitel 1 Industriell vidareutveckling lingen. Dessutom fick vi ett nytt begrepp för en ny epok i industriell verksamhet. Det var något som vi anat sedan flera år men inte riktigt fått grepp på. Vi hade visserligen tillgång till IMVPs många forskningsrapporter som visade på stora skillnader mellan företags sätt att bedriva sin verksamhet, trots att alla producerade bilar. Men vilka utvecklingstendenser var på gång? John Krafcik och hans team hade genomfört jämförbara studier av 80 bilfabriker och fått fram fakta som de skickligt hade analyserat. De hade även tillgång till forskarkollegors studier av skillnader i prestationsförmåga på företagens andra, lika viktiga funktionella områden. IMVPs forskare hade före detta möte i Forum 1988 haft ett internt förberedande möte där företagens representanter inte var med. Vid sådana tillfällen hade de möjligheter att även redovisa resultat och prata om enskilda företag. Enligt överenskommelse med företag som lämnade uppgifter till IMVP skulle enskilda företags resultat aldrig redovisas i några forskningsrapporter. De skulle sammanställas som genomsnittliga resultat för fem kategorier företag: Amerikanska, Japanska, Europeiska som producerade i stora volymer, Europeiska som producerade premiumbilar i relativt små volymer samt biltillverkare i Utvecklingsländer. För forskarna var det några enskilda företags resultat som stack ut. Under en intern presentation för kollegor i forskargruppen gick John Krafcik fram till sammanträdesrummets tavla och skrev: (Här översatt från engelska till svenska): I jämförelse med andra bilföretag kan Toyotas system åstadkomma följande: Behöver mindre mänskliga insatser vid konstruktion, tillverkning och kundservice Kräver mindre investeringar för en given produktionskapacitet Skapar produkter med färre kvalitetsbrister och mycket få omarbetningar Samarbetar med färre och mer kompetenta leverantörer Från koncept till marknadsintroduktion, från order till leverans, från problem till dess lösning på kortare tid och med mer begränsade mänskliga ansträngningar Kan kostnadseffektivt producera produkter i mindre volymer, med fler varianter, med fasta priser och samtidigt växande marknadsandelar Behöver mindre mellanlager såväl i varje steg från order till leverans som i system för kundservice Förorsakar färre arbetsskador Och John Krafcik konstaterade avslutningsvis: Toyota s system behöver mindre av allting för att skapa ett givet kundvärde, så låt oss kalla det för lean produktion. Varför kallade John Krafcik den nya epoken för lean produktion? Varför Krafcik inte kallade det lean tillverkning (Lean Manufacturing) utan lean produktion (Lean Production) var uppenbart. Det handlade uppenbarligen om ledningsprinciper som påverkade såväl alla delar av företagets verksamhet som samarbetspartners. Han insåg att konsekvensen av de strategier, principer och system som Toyota praktiserade berörde mycket mer än bara tillverkning av bilar. Det berörde alla som arbetade i företagets organisation och vilken slags produktion de än utförde, t ex producera ritningar och specifikationer på designavdelningen, ekonomiska rapporter på ekonomiavdelningen eller tekniska underlag för kundservice. Det hade uppenbarligen skett ett paradigmskifte. Det hade med andra ord skapats ett nytt föredömligt mönster som styrde tänkandet i alla delar av organisationen. Men varför använde han ordet lean? För att förstå det måste man sätta sig in i hans personliga erfarenheter. Han kunde jämföra hur verksamheten bedrevs hos GM respektive Toyota. Han hade kommit in på Sloans School of Management i Boston. Därifrån lockades han in i IMVPs program. Tidigare hade han först arbetat i de produktionssystem som GM använde i sin bilfabrik i Framingham, i Massachusetts. Därefter hade Krafcik flyttat och fått möjlighet att arbeta i Toyota s produktionssystem i Nummifabriken i Kalifornien. Han var den förste amerikanske tekniker som Toyota anställde. New United Motor Manufacturing Inc. (Nummi) i Fremont, Kalifornien. 6

7 Kapitel 1 Industriell vidareutveckling Det var ett Joint Venture mellan GM och Toyota med start Det nya företaget hade tagit över en nedlagd GM fabrik som hade tillverkat stora bilar som ingen längre ville köpa. För att tillverka lika många bilar i den nya fabriken som i den nedlagda återanställdes hälften av dem som tidigare hade arbetat i samma fabrik. Detta var Toyotas första försök att praktisera sina produktionssystem utanför Japan. Krafcik fick även möjligheter att studera Toyota s fabriker i Japan. Vilka förhållanden som han än jämförde med så var GMs verksamhet jämförelsevis too fat, innehöll alldeles för mycket fett. Det fanns onödigt mycket resurser av allting för att kunna utföra motsvarande uppgifter som Toyota klarade i sina system, som var avsevärt mer lean. Pinsamt nog kan man läsa att Lean Production på svenska ibland översätts till mager eller resurssnål produktion. Det avslöjar att den som skriver eller uttalar sig på detta sätt aldrig har samtalat med medlemmar i arbetslag på Toyota som t ex arbetar med produktutveckling eller tillverkning. Vi som har gjort det har imponerats av den mångsidiga kompetens och skicklighet lagen har och de välutvecklade och välskötta, men ofta enklare utrustningar som de har till hands i arbetet. För att klara sina uppgifter har lagen varken övereller underbemanning eller tillgång till för lite eller för mycket resurser. Lagens medlemmar är mycket vältränade och snarare atletiska än för magra eller feta för sin uppgift. Deras produktionsförutsättningar är precis lagom för ändamålen. Tyvärr kan vi inte skapa rätt förståelse på svenska om vi använder begreppet lagom produktion i samma sammanhang som vi beskriver föregående industriella epok som hantverksproduktion och massproduktion. Från system för industriell hantverksproduktion till massproduktion Bilindustrin och många andra industriella branscher i Europa hade utvecklats som industriell hantverksproduktion under 1800-talet. (Yrkesskickliga hantverkare tillverkar unika produkter i små serier med enkla verktyg eller teknologier och med begränsad tillgång till kapital). Europas länder dominerade på den tiden industriell produktion för världsmarknadens behov. Från 1920 talet började denna hegemoni hotas av industriföretag i USA. Henry Ford hade i sitt företag under 1910-talet vidareutvecklat industriell hantverksproduktion till massproduktion. Det tog 10 år efter genombrottet innan detta begrepp blev allmänt spritt. Massproduktionens logik, system och principer spreds sedan snabbt till andra företag i Nordamerika. Företagen Ford och GM byggde upp egna överlägsna bilfabriker även i Europa. (Stora volymer av identiska produkter kan produceras i maskiner för storskalig tillverkning även av oskolad personal och tack vare tillgång till stort kapital). Flera europeiska biltillverkare studerade de amerikanska företagen och börja vidareutveckla sina egna industriella system för massproduktion. Det visade sig att man inte behövde vara amerikan för att praktisera dessa principer, lika lite som man senare i tiden behöver vara japan för att praktisera principer för lean produktion. I Storbritannien fanns många företag som tillverkande fordon. Deras företagsledningar hade en märklig oförmåga att lära sig praktisera massproduktionens principer, trots att både Ford och GM hade egna fabriker i England. Prestationsgap i produktivitet mellan gamla och nya fabriker blev alarmerande stora. Katastrofer kom under 1970-talet då brittisk bilproduktion halverades och flera biltillverkare och deras leverantörer gick i konkurs. Konservativa och stolta aktieägare hade dessutom haft en stark ställning och tagit ut större vinster än som företagens ekonomi kunde bära. Vad var det som hade hänt i Japan? Hade de lärt sig behärska massproduktionens principer bättre än epokens pionjärföretag i USA? Var detta verkligen möjligt? Det hade vi inte klarat i Europa. Här räddades en del biltillverkare genom att lära sig behärska massproduktions principer. Andra satsade på att utveckla så teknologiskt avancerade produkter att de kunde ta mycket bra betalt av kunder som värdesatte lyxbilar som skiljde sig från mängden. Ur kundsynpunkt hade dessa bilar med sitt premium dessutom så komplicerade konstruktioner att de var svåra att massproducera till låga kostnader. Samtidigt som Krafcik presenterade sin analys från jämförande studier av bilfabriker förklarade IMVPs programledare att vi kommit in i en ny epok i en ständigt pågående industriell vidareutveckling. Efter industriell hantverksproduktion (Craft Production) och massproduktion (Mass Production) hade allt fler företag nu vidareutvecklat sina industriella 7

8 Kapitel 1 Industriell vidareutveckling system till nästa nivå av effektivitet och kundnytta. Ett koncept som fick benämningen lean produktion (Lean Production) visade IMVPs forskningsresultat att när jämförbara aktiviteter vid tillverkning av bilar utvärderades så kunde företag med lean produktion producera bilar på halva tiden, med hälften så många kvalitetsbrister och till halva produktionskostnaden i jämförelse med företag som var kvar i system för massproduktion. Hur var detta möjligt? Av naturliga skäl har praktiskt taget alla företag i fordonsindustrin lärt sig mycket sedan dess och mer eller mindre skickligt transformerat sina system till lean produktion. Myten att lean produktion mest handlar om tillverkning i fabriker Denna myt har blivit vida spridd världen runt. Trots mångåriga försök till förklaringar av begreppets verkliga innebörd så lever myten olyckligtvis vidare trots att den för alla läskunniga lätt kan bevisas vara en missuppfattning. Begreppet lean produktion föddes som sagt inom ramen för IMVP under perioden Begreppet lanserades internationellt för en vidare krets året 1990 i och med publiceringen av IMVPs sammanfattande bok: The Machine That Changed the World. På bokens omslag står det: Lean production welds the activities of everyone from top management to line workers, to suppliers, into a tightly integrated whole that can respond almost instantly to marketing demands from customers. It can also double production and quality, while keeping costs down. Its adoption, as it inevitably spreads beyond the auto industry, will change almost every industry and consequently how we work, how we live, and the fate of companies and nations as they respond to its impact. Observera att detta skrevs inom ramen för IMVP programmet året 1990! Det vill säga för 20 år sedan. Det har kommit många lika bra eller rent av bättre definitioner av lean produktion sedan dess. Alla dessa definitioner har liknande innebörd. En av de bästa enligt min mening formulerades vid mitten av 1990-talet av European Automotive Initiative Group (EAIG) för att hjälpa företagsledare i Europeisk fordonsindustri att förstå vad det var fråga om. Lean produktion är ett disciplinerat sätt att integrera produktutveckling, tillverkning, leverantörsnätverk, distribution, marknadsföring, ekonomisk redovisning och ledningssystem. I ett föredömligt system för lean produktion samverkar alla berörda företag längs hela värdeflödet från råvaror till produkter hos kund genom att utbyta information och resurser i en miljö med mångsidigt kompetent lagarbete Kan det vara så enkelt att begreppet lean produktion för många har varit vilseledande och skapat fel associationer? Ändå värre kan det vara att det fortfarande i Sverige finns många som på svenska pratar om lean production och därmed antyder att det är något främmande ifrån annat land och som skall installeras i svenska företag. 8

9 Kapitel 1 Industriell vidareutveckling The Lean Enterprise Samma kväll som begreppet Lean Production introducerats vid IMVP mötet i Bosten 1988 var det ett eftermöte för några av deltagarna. Då diskuterades valet av begreppet Lean Production. Vi hade redan lärt oss inse att det faktiskt handlade om strategier och principer som var karaktäristiska för företag i sin helhet och inte bara i företagets system för tillverkning. Det fanns ett gemensamt mönster av riktlinjer och principer som kunde återfinnas inom företagets alla funktioner. Det var med andra ord utan tvekan fråga om ett paradigmskifte i industriell verksamhet. Ett annat begrepp för den nya epokens företag som kom på förslag den kvällen var The Lean Enterprise. Detta begrepp kunde lättare tolkas som ett paradigm som omfattade ett företag i sin helhet. Det kunde även lättare leda tankar till företagets former för samverkan med andra företag uppström och nedströms mot kund. De flesta delegaterna hade rest hem och med dem följde det förlösande begreppet Lean Production med som fanns inskrivet i IMVPs forskningsrapporter. Numera kan vi bara acceptera att begreppet lean produktion har slagit rot och har en dubbel betydelse. Dels är det en benämning på den nya industriella epok som har vidareutvecklats efter industriell hantverksproduktion och massproduktion. Dessutom är det ett allmänt omfattande begrepp som i allt väsentligt är synonymt med Toyota Production System, eller kanske snarare med The Toyota Way, det vill säga det begrepp som Toyota valt som benämning på sitt företagsunika affärssystem. Begreppet The Lean Enterprise kom trots allt att leva vidare i olika sammanhang. I USA skapades en ideell (non profit) organisation som heter The Lean Enterprise Institute (LEI). Den har som uppgift att följa utvecklingen hos såväl Toyota som andra företag som är inne på samma väg. Numera har det globala LEI ett tiotal dotterorganisationer i andra länder. I dessa organisationer samverkar representanter för företag i olika branscher, universitet och andra organisationer i näringslivet för att utbyta och sprida kunskaper om den nya generationens företag som bedriver en lean produktion. Vad skall det heta på svenska? Det har inte varit lätt att finna ett bra begrepp på svenska för Lean Production. Märkligt nog är det fortfarande många som använder det engelska begreppet även när de talar och skriver på svenska. Enligt min mening kommer det att fördröja införlivandet av konceptet i svenska företag. Jag tycker det inte finns någon anledning att använda det engelska ordet production som lånord i vårt språk, när vi redan har det svenska ordet produktion som har samma betydelse. Under många år använde jag mig av begreppet lean produktion i föredrag och artiklar. Jag förstod med tiden att mina lyssnare eller läsare fick andra associationer än de som jag avsåg oberoende av hur tydligt jag försökte förklara vad det handlade om. Många uppfattar inte någon skillnad i innebörd mellan orden produktion och tillverkning. Samma svårigheter har faktiskt många med engelska som företagsspråk. De har också svårt att skilja på innebörden av orden Production och 9

10 Kapitel 1 Industriell vidareutveckling Manufacturing. Det borde vara självklart att produktion är något som i bästa fall alla i en organisation sysslar med. Det är som regel färre förunnat att ägna sig åt tillverkning. Enligt min mening är det just ordet produktion som i onödan sprider missförståndet att konceptet bara skulle handla om tillverkningsmetoder och verktyg som används i fabriker. I den följande texten kommer du att läsa begreppet lean företagsamhet. Jag har behållit lean som ett nytt lånord på svenska. Det går inte att byta kultur i en organisation utan att språket samtidigt förändras. Det går till exempel inte att bedriva lean produktion i en organisation där man i språket fortfarande använder uttryck som hör hemma i massproduktionens logik och principer. Användning av lånordet lean underlättar för lyssnaren eller läsaren att inse att det faktiskt kan handla om ett nytt paradigmskifte. Det finns andra svenska begrepp som är sammansatta av ett typiskt svenskt ord och ett lånord. Sedan jag under senare år har börjat använda begreppet lean företagsamhet har det varit mycket lättare för läsare och åhörare att inse att det handlar om en transformation eller vidareutveckling av företags verksamhet i sin helhet. Tankarna går inte enbart till system för tillverkning i en fabrik. Tyvärr är det svårt att plocka ihop alla principiella pusselbitar till en ny helhetsbild av ett företags verksamhet. För att klara detta kan det behövas en längre tids erfarenhet av att arbeta i eller på annat sätt väl lära känna ett företag som i alla samverkande funktioner bedriver en lean företagsamhet. De flesta av oss klarar inte ens av uppgiften att skapa oss en helhetsbild av hur vårt eget företag fungerar. Alternativa management koncept I så väl den akademiska världen som bland konsultföretag har alternativa management koncept skapats och definierats för den epok som har efterträtt massproduktionens dominerande logik och principer. De flesta har sina rötter i Toyotas framgångsrika affärsmetoder. Ett tidigt koncept och som omfattade och integrerade företagets alla funktioner var Total Quality Management (TQM). Det förordades av Edwards Demings och var en tidig inspirationskälla för Toyota redan på 1960-talet. När det ledande amerikanska företaget Motorola utvecklade ett affärssystem 1981med en systematisk metodik för sitt arbete med kvalitetsförbättringar föddes begreppet Six Sigma. Det har konsulter spridit till företag runt om i världen och många gånger ihop gift med konceptet lean produktion. Under talet vidareutvecklades konceptet lean från en ursprunglig stark fokus på faktorn tid till en allt större fokus på faktorer som kostnader, produktvariationer och kundservice. En vidareutveckling av lean produktion började beskrivas som flexibel tillverkning (Flexible Manufacturing) och storskalig kundanpassning (Mass Customization). I slutet av 1990-talet kom i förlängningen även det för många förvirrande begreppet Agile Manufacturing (lättrörlig och vig). Det viktigaste skälet att i detta sammanhang använda begreppet lean produktion är att Toyota gör det allt sedan 1990-talet när man för sina leverantörer och andra intressenter i mer allmänna termer förklarar vad som kännetecknar deras verksamhet. Begreppet är helt dominerande inom världens fordonsindustri. 10

11 Kapitel 1 Industriell vidareutveckling Rekommenderade kunskapskällor Böcker på svenska Berglund & Westling Lean i ledningen Swerea och IVF Bicheno & Anhede & Hillberg Lean handbok för service och tjänster Revere AB Bicheno John Ny verktygslåda för Lean Revere AB Helling Jan Världsmästarna. En ny generation av tillverkningsföretag Selin utg Mot mästerskap - Alternativa vägar till framgång Utbildningshuset 1995 Kundorienterad verksamhetsutveckling Utbildningshuset 2001 Jones & Womack Se helheten Lean Forum Keyte & Locher & Sjögreen Leanhandboken Liber AB Liker Jeffrey The Toyota Way i svensk översättning Liber Pettersson & Johansson & Broman & Blücher & Alsterman Lean - Gör avvikelser till framgång Part Media 2009 Quest Verktyg för lean produktion, 5: e rev. upplagan Lean Forum För den som vill söka upp fakta om framväxten av konceptet lean rekommenderas: Jones & Roos & Womack The Machine that Changed the World. International Motor Vehicle Program ( ) Rawson & Associates, 1990 En ny utgåva av denna epokgörande bok har givits ut. Den innehåller ett nytt förord och ett avslutande kapitel med en tillbakablick på de 20 år som passerat sedan den första utgåvan. Jones & Roos & Womack The Machine that Changed the World. Simon & Schuster, pocketutgåva 2007 Helling Jan Världsmästarna. En ny generation av tillverkningsföretag Sellin, Utg Det finns tre riktigt bra engelska lean-böcker som är skrivna som romaner. Med fokus på produktutveckling: Kennedy Mickael & Allen Ward Product Development for the Lean Enterprise. Oaklea Press 2003 Med fokus på tillverkning: Ballé & Ballé The Gold Mine: A novel of Lean Turnaround (2006) och The Lean Manager (2009) Lean Enterprise Institute Rother & Harris Skapa kontinuerliga flöden Lean Forum Rother & Shook Lära sig se Lean Forum Öjmertz & Blücher Utmana dina processer Lean service och tjänster IVF 11

12 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way Toyotas utveckling från vävstolar till bilar Sakichi Toyoda hade 1924 uppfunnit världens första automatiska vävstol. I den förhindrades tråden att gå av. Hans företag döptes 1926 om till Toyoda Automatic Looms Works fick sonen Kiichiro Toyoda i uppdrag att resa till England för att sälja patentet. När han kom hem med pengar övertygade han sin far att investera kapital i biltillverkning började sonen utveckla en liten bensindriven motor skapades en bildivision inom vävstolsföretaget. Därmed inleddes en kamp mellan David och Goliat. Vid denna tid var det Ford och GM som totalt dominerade fordonstillverkning i Japan. De båda företagen hade egna bilfabriker i landet sedan 1925 respektive De konkurrerade ut flera små japanska bilfabriker kom en ny lag som gjorde det i praktiken omöjligt för utländska företag att tillverka bilar i Japan. Både Ford och GM lade ner verksamheten grundade Kiichiro Toyoda ett självständigt bolag för fordonstillverkning som fick namnet Toyoda Motor Corporation stod den första bilfabriken klar i Koromo. Den platsen har döpts om till Toyota City bytte företaget namn till Toyota Motor Corporation (TMC) för att skilja företagets namn från familjenamnet Toyoda. Begreppet Just-In-Time myntades av Kiichiro Toyoda 1938 Begreppet består av tre ord. Vilket av dessa tre tror du var viktigast för Toyoda? De flesta som har fått den frågan har svarat: tid. Det stämmer inte med företagets egen förklaring. Enligt Kiichiro så var det just, i betydelsen att bara göra det som var nödvändigt. Han gav följande budskap till arbetarna i Koromofabriken: Ha bara rätt material, på rätt plats vid rätt tid. Eller: Gör bara det som behövs, och gör det varken för tidigt eller för sent. Företaget hade utomordentligt begränsade resurser av allting för att kunna producera bilar. Inspiration till principen Just-In-Time hade Kiichiro Toyoda fått vid ett besök i Fords fabrik i Highland Park i Detroit redan Där kunde han för första gången studera ett löpande band (Belt Conveyer System). Han drog sina egna slutsatser: Det är inte möjligt att få låga kostnader genom att manipulera hastigheten med vilken arbetarna utför sitt arbete. Det kan bättre åstadkommas genom att vid varje arbetsstation underlätta arbetsförhållanden som gör det möjligt för arbetslagen att upprätthålla ett balanserat flöde i ett mönster som är gemensamt för hela produktionssystemet. Det är viktigt att skapa ett system i vilket material, information och arbete får ett kontinuerligt flyt och flöde genom alla processer. Liksom sin far var Kiichiro Toyoda en duktig teknisk innovatör men hade även utvecklat många väl genomtänkta ledningsprinciper för att komma till rätta med de prestationsgap som fanns i förhållande till Nissan och Mazda, för att inte tala om till föredömliga företag i USA. Hans lärande och riktlinjer samlades i en imponerande manual. Toyotas affärssystem och ledningsprinciper präglades vid denna tid fortfarande av industriell hantverksproduktion. Men genom konkurrentstudier hos Ford i USA hade intresset väckts att försöka utveckla system för massproduktion. När det gällde sådana system hade USA världens effektivaste företag. Andra världskriget kom emellan och det mesta av företagets anläggningar lades i ruiner. Toyota kom på ruinens brant och tvingades, mot Kiichiros vilja, att säga upp personal. Han valde då att säga upp sig från uppgiften att vara företagets president. Från system för massproduktion till system för lean produktion 1950-talet blev ett betydelsefullt årtionde för Toyota. Företaget gjorde jämförande studier av produktivitet hos konkurrenter i andra länder. Man fann att företag i Tyskland var 3 gånger 12

13 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way mer effektiva och företag i USA var 9 gånger mer effektiva än Toyota besökte företagets dåvarande president Eiji Toyoda Fords fabriker i USA. Han började inse att en utveckling enligt massproduktionens logik och principer inte med säkerhet var rätt väg för Toyota. En verksamhet enligt principer för industriell hantverksproduktion var inte heller en framkomlig väg för att tillgodose hemmamarknadens stora efterfrågan på fordon efter andra världskriget. Sådana system hade inte tillräcklig kapacitet. Efter kriget hade kunderna behov av många olika fordon men i relativt små volymer av varje modell. Efterfrågan varierade dessutom mycket över tiden med anledning av samhällets snabba återuppbyggnad. Enligt massproduktionens principer eftersträvades en stor volym av enhetliga produkter. Det fanns inte behov av tillräckligt stora volymer på hemmamarknaden. Det Toyota behövde var ett tillverkningssystem som klarade att samtidigt producera både små och stora volymer av olika komponenter och fordon i samma system och som dessutom helst exakt motsvarade kundernas ständigt varierande efterfrågan. Eiji Toyoda kallade till sig det produktionstekniska geniet Taiichi Ohno och presenterade problemet som företaget stod inför. Efter ett par veckors betänketid antog Ohno utmaningen. Hans uppgift blev att utveckla och konstruera ett nytt produktionssystem som bland annat skulle tas hänsyn till följande krav och förutsättningar: Fragmenterad marknad som krävde många olika produkter i små volymer Hård konkurrens från utländska företag med överlägsna produktionssystem Fasta eller fallande priser för företagets produkter Snabbt förändrade och förbättrade industriella teknologier Höga kapitalkostnader Kompetenta arbetare med allt större krav på engagemang och inflytande Kiichiro Toyodas väl genomtänkta och beprövade principer från tiden före kriget väcktes åter till liv. Taiichi Ohno kompletterade dessa genom att genomföra omfattande experiment från principiellt helt nya utgångspunkter. Han fick hjälp av konsulten Shigeo Shingo som bidrog med många värdefulla metoder. Steg för steg växte principer fram för ett helt nytt produktionskoncept. För detta fanns inga eller bara få förebilder. På hemmaplan hade Nissan varit det största företaget med en marknadsandel över 50 %, medan Toyota hade 25 %. Redan vid årtiondets slut hade Toyota gått om. Vad hade hänt? Flera samverkande principer i Toyotas produktionssystem Ohno hade inspirerats av nya möjligheter i USA för varuhusens kunder. I Supermarkets kunde de själva ifrån hyllorna dra fram exakt de produkter de behövde och när de behövde dem. Hyllorna fylldes på med just de varor som kunden hade tagit. Han började experimentera med dragande system även i bilfabriken. Hos Toyota kallades Ohno s metodik inledningsvis för supermarket systemet. Det material som interna kunder behövde i sin bearbetningsprocess hämtades från en supermarket placerad alldeles före processen. När arbetslaget hämta vad de behövde uppstod ett behov att ersätta just denna artikel. Detta signalerades vidare uppströms med hjälp av t.ex ett beställningskort (kanban). Kanbankortet, eller någon annan form av signalbärare, förflyttade information uppströms för att utlösa en tillverkningsprocess som i rätt tid producerade det som saknades nedströms i kundens supermarket. Ohno experimenterade även med små produktionsceller för tillverkning av komponenter som krävde bearbetning steg för steg i en serie olika maskiner och andra utrustningar. Dessa placerades nära varandra i U-formade celler och i den ordningsföljd som förädling skulle ske. I den U-formade cellens mitt kunde antalet medlemmar i arbetslaget varieras. Detta förutsatte att alla i laget var så mångkunniga att de med fullgod kvalitet kunde behärska alla arbetsmoment i cellen. Om behovet av komponenter ökade kunde även lagets bemanning öka. De som arbetade i processen fick då färre maskiner att sköta. I detta produktionssystem förflyttades artiklar och komponenter i en- 13

14 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way stycksflöden genom hela bearbetningsprocessen. Med snabba omställningar var det möjligt att producera olika varianter i tillsammans stora volymer. Toyota började undvika produktion i partier som krävde mellanlagring. Mellanlager försvårade jämna flöden. De förlängde även den totala genomloppstiden från dörr till dörr, liksom ledtider i ingående delprocesser. Onödiga mellanlager ökade produktionskostnader och kunde även länge dölja produkter som hade producerats med kvalitetsbrister. I stället eftersträvades en produktion med allt mindre partier och med enstycksflöden som idealet. Det gällde inte bara i fabrikens tillverkning. Principen kom även att gälla onödiga mellanlager av dokument t ex i in- och utkorgar på avdelningar för konstruktion eller administration. Varje intern och extern kunds varor och tjänster skulle på kortast möjliga tid förädlas och förflyttas helst utan stopp och störningar eller mellanlagringar längs produktens hela väg från idé eller råmaterial och ända ut till slutkund. Uppgiften var att bara producera det som kunderna verkligen behövde, när de behövde det och i de volymer som de behövde. Idealet var att varje dag bara producera det som kunderna redan hade beställt. Under 1960-talet utvecklades steg för steg Toyotas dragande produktionssystem. Från början praktiseras principerna i fabriken men snart nog spreds de nya produktionsprinciperna till företagets alla samverkande funktioner. Ohno s ambition var att kunna ställa hela företagets organisation i kundernas tjänst. Det medförde stora mentala och sociala problem för chefer som i företagets föregående epok med undermålig massproduktion varit indoktrinerade att trycka ut även bristfälliga produkter på marknaden. De tvingades att göra mentala lappkast när de nu skulle låta interna och externa kunder dra fram det som de behövde och bara när de behövde sina varor och tjänster. Det var inte alla ledare hos Toyota som klarade denna omställning under talet. De förflyttades från ledarpositioner till andra tekniska eller administrativa arbetsuppgifter. I den nya organisationen blev det möjligt att dra nytta av välutbildade medlemmar som önskade få krävande och även mer omväxlande arbetsuppgifter. Arbetslagens huvuduppgift var att producera det som deras kunder ville ha. De skulle dessutom även svara för underhåll av sina utrustningar samt medverka vid vidareutveckling av produktionssystemets effektivitet. Lagen medverkade vid anskaffning och installation av nya maskiner och utrustningar som såväl kunde underlätta deras arbete som även att frigöra lagmedlemmar för uppgifter i andra arbetslag eller i utvecklingsprojekt. Massproduktionens principer att automatisera undveks till förmån för autonomation. De kallade sin metodik för automatisering med en mänsklig hand eller att överföra mänsklig visdom till maskiner. De tog för givet att det inte fanns några felfria maskiner som inte hade behov av övervakning och underhåll. Arbetslag med maskiner som tidvis klarar att automatiskt göra bearbetningar måste ändå inom laget ha kompetens att omedelbart ingripa vid störningar så att produktionsflödet snabbt kom igång igen. Interna eller externa kunder skall inte behöva drabbas av leveransförseningar. Alla som arbetar med produktion i laget behöver därför systematiskt tränas till att även bli kompetenta produktionstekniker. En av produktionsledarnas viktigaste uppgifter blev att utbilda och träna sina lag i att använda olika metoder och verktyg för att snabbt kunna vidta motåtgärder vid störningar och att identifiera kvalitetsbrister. Därutöver stimulerades arbetslagen även att bilda kvalitetscirklar som på arbetstid eller fritid efter egna initiativ göra kvalitetsförbättringar på arbetsplatsen som underlättade deras arbete. Om det uppstod fel i systemens processer så var det produktionsledarnas ansvar att åtgärder vidtogs. Uppstod produktionsstörningar så var det ett tecken på att ledarna hade misslyckats i sin huvuduppgift att träna sina lag i förebyggande underhåll eller att på eget initiativ kunna vidta motåtgärder. Några exempel på hur Tiichi Ohno önskade att alla ledare skulle se på produktionssystemet. Gör dig fri från det konventionella sättet att tänka. Tänk dig att processer nedströms i riktning mot kunden drar till sig bara det som processen behöver, när den behöver det. Se på din produktionsyta som om det var ett blankt papper. Ta bara fram och granska de problem som finns där och ställ frågan: Varför?. Ställ dig frågan: Varför fem gånger, för att komma fram till problemens grundorsaker. 14

15 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way Så snart som en process har blivit stabil och pålitlig är det dags att minska mellanlager mellan varje steg i processen och därmed även korta ledtiden. På så sätt kan fler problem upptäckas som behöver åtgärdas. Latenta problem blir synliga. Av alla former av slöseri är överproduktion det värsta. Vid automatisering måste alltid ett mänskligt moment ingå. Därför måste vi alltid sträva efter autonomation det vill säga automatisering med en mänsklig hand. Nationellt stöd till kvalitetsförbättringar i japansk industri Kravet att alla i organisationen skulle delta i arbete med kvalitetsförbättringar av produkter och processer fick under 1960-talet ett massivt stöd. Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) och andra organisationer drog igång med massiva utbildningsprogram med statligt stöd och främst för näringslivets ledare. Det var ett svårt trauma att landets produkter på världsmarknaden hade rykte om sig av att vara av usel kvalitet. Japanska staten bidrog med stödprogram. Särskilda kvalitetsföreningar och kvalitetstävlingar dök upp som svampar ur jorden. Även särskilda radio och TV-program stimulerade företagens anställda att delta i utbildning för arbete med kvalitetsförbättringar. Särskilt omfattande utbildningar var det för arbetsledare som i företagen skulle utbilda och träna i lagarbete med problemlösning och förbättring av produkter och processer. Edward Demings hade under 1960-talet inspirerat till att utveckla metoder för Total Quality Management (TQM) som hos Toyota kom att kallas (TQC). Senare utvecklades även särskilda system för kundfokuserad produktoch processplanering (QFD). Problemlösning blev ett viktigt ämne både i skolan och i kvalitetsaktiviteter under fritid och på arbetsplatser. Kunskaper och erfarenheter blev allmänt spridda om förbättringsarbete enligt den P-D-C-A metodik som Schewhart hade utvecklat på 1930-talet och som amerikanen Demings spred i Japan vid kurser i systematiskt förbättringsarbete. Både i skolan och på arbetsplatsen lärde man sig verktyg som kunde användas vid lösning av numeriskt mätbara problem som: paretodiagram, orsakverkan diagram, kontrolltabeller, histogram, styrdiagram och sambandsdiagram. För att lösa mer abstrakta problem som ledare ofta stod inför fick de t.ex. lära sig: släktskapdiagram, relationsdiagraf, träddiagram, matrisdiagram, schema för processbeslut och pildiagram. Toyota hade en mycket omfattande företagsintern utbildning och träning som var både obligatorisk och frivillig. När arbetslagen efter problemlösning gjorde presentationer av sina förbättringsförslag var det obligatoriskt att dessa skulle redovisas med hjälp av diagram. Det har blivit ett mycket viktigt inslag i företagets kultur att på alla nivåer i organisationen kunna presentera och motivera förslag till förbättringar i ett P-D-C-A format och med diagram av olika slag. Visuella presentationer i bild är avsevärt mer vanliga än presentationer i text. Interna presentationer av förslag till åtgärder innehåller rikligt med diagram och andra illustrationer. P-D-C-A metodiken Identifierat prestationsgap FÖRBÄTTRA - Rutiner & Standarder - Agera för nya eller fortsatta åtgärder A Act Plan P PLANERA - Motåtgärder - Förbättringsmöjligheter Check Do UTVÄRDERA - Kontrollera resultat - Bättre eller sämre? C D UTFÖRA - Experiment - Förbättringsåtgärder 15

16 Sekunder Kvantitet Minuter per skift Minuter Kvantitet 1000-tal kronor Kvantitet Enheter per timme 1000 kronor Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way Ett mycket viktigt hjälpmedel i beslutsprocesser på alla nivåer i organisationen är den så kallade A3 rapporten. De är rikt illustrerade diagram på formulär i A3 format. De finns i flera versioner avsedda för olika typer av beslut men har alla samma indelning i rutor ordnade enligt P-D-C-A principer. Avsikten är att de i kondenserad form skall innehålla all nödvändig information för att fatta beslut om åtgärder. Ledaren uppgift är att ha identifierat förbättringsmöjligheter och att ha en mening om vad som behöver åstadkommas. Förbättringslagets uppgift är med hjälp av P-D-C-A metodiken komma fram till ett förslag på hur detta skall åstadkommas. Laget som fått uppgiften måste med fakta och diagram kunna bevisa att deras förslag till förbättringar är genomförbara och vad de tänker åstadkomma i sitt fortsatta förbättringsarbete. A3 rapport PDCA formulär A3 formulär för problemlösning Utfärdad: Helmer Jansson Datum: Definiera problemet Enheter per timme i Flöde Jan Febr Mars April Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec Flöde 1 Mål Jan Övertidskostnader Mars Maj Juli Leveransförseningar Sept Nov Flöde 1 Flöde 1 3. Handlingsplan för motåtgärder Aktivitet Prio Ansvar V.01 V02 V.03 V Utför kort städning under raster och lunch 2. Sätt upp lådor vid maskinen för att samla skräp 3. Minska gåtider. Flytta material och kontroll plats 4. Flytta startknappen 5. Sätt kant på arbetsbord för att minska städning 6. Modifiera fyra maskiner som kan samla skräp. 1 per vecka Bengt Doris Erik Sven Cecilia Fredrik X X X X X Start Utvärdering X Klart - X Summering av problem 1. Producerade enheter per timme klarar iute målet 2. Problemen förvärras 3. Kostnader för övertid ökar 4. Antalet leveransförseningar ökar 2. Problemanalys Förluster i produktionssystemet Analys av tillverkningscykel Flöde 1 Utlastning Hantering Bearbetning Kontroll Gående Kontroll station Cykeltid Körtid Spilltid Färdiga artiklar Material förråd 3 Maskin start Maskin Jan Mars Maj Minskad städtid per skift Före Minska 50 % Efter Problemens orsaker: Minskad kapacitet beroende på förluster i cykeltid, körtid och spilltid Juli Sept Nov Identifierade grundorsaker: * För långa gångavstånd orsakade av en dålig layout * För omfattande städning orsakat av dåliga skräpuppsamlare och städmetoder 4. Utvärdering av resultat Leveransförseningar V 01 V 02 V 03 V 04 V 05 V 06 V 07 V 08 V 09 V 10 V 11 V 12 Summering av resultat: * Minskat gångavstånd = 7 enheter/timme * Minskad städning 15 minuter/skift * Enheter per timme överskrider målet * Processen är nu stabil * Kostnad för övertid har minskats * Antal försenade leveranser har minskat * Behov av golvyta har minskats 5. Framtida åtgärder Flöde 1 Mål Kostnader för övertid 1. Fortsatta åtgärder för att samla upp skräp 2. Utveckla utrustning för automatisk laddning för att få kortare cykeltid 3. Förbättra materialhanteringen för att få kortare ledtider 4. Sök fler åtgärder som kan hindra försenade leveranser Jan Febr Mars April Maj Juni Leveransförseningar Jan Febr Mars April Maj Juni Flöde 1 Flöde 1 Inspirerad av The Toyota Way Konsten att ringa in beslut för att uppnå samförstånd I forskningsprojekten överraskades många av de särdeles kloka beslut som fattades vid förbättring av Toyotas produkter och processer samt med vilken snabbhet och konsekvens som besluten sedan förverkligades. Var detta möjligen något av en österns mystik? Vissa beslutsformer hade några hundra år på nacken i Japan. Särskilt i stora organisationer och statliga byråkratier hade ett system utvecklats som förbättrade beslutsfattandets kvalitet. Som regel var det någon i organisationens mitt som hade observerat problem och som såg möjligheter till förbättringar. För att kunna förverkliga sina ambitioner var han tvungen att tydligt och kortfattat beskriva vad som kunde åstadkommas och sedan kontakta alla ledare i organisationen som skulle bli påverkade. Beslutskortet (Ringisho) kunde vandra runt till åtskilliga berörda chefer som skulle sätta sin stämpel på kortet som bevis för att de accepterade föreslagen förändring. Initiativtagaren var tvungen att ringa in alla berörda före beslutet (Ringi Systemet) och få dem med på nya noter. Till fördelarna hörde att initiativtagare skaffade sig kunskaper om hur organisationen fungerade, vilka som var nyckelpersoner och vilka resurser eller resursbegränsningar som de hade. Till nackdelarna 16

17 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way hörde att beslutsprocessen kunde ta mycket lång tid. Detta kunde till viss del kompenseras av att tiden för genomförande blev kort. De berörda var redan införstådda med de förändringar som skulle ske. För Toyota var denna ledningsprocess en starkt bidragande orsak till att en särdeles framgångsrik och kraftfull kunskapsorganisation utvecklades. Med förväntningar och krav på alla ledares medverkan till ständiga förbättringar blev det en omfattande kommunikation och även känsla av samhörighet. Det blev även konflikter när olika erfarenheter och kunskapsområden möttes i processer för att nå konsensus. Citat från en Chief Engineer hos Toyota: Ju mer konflikter desto bättre produkt. Genom delaktighet i arbetet med att förbereda och genomföra förändringar fick ledare och lag en utpräglad företagskännedom. Företagets organisation blev en långsam men samtidigt ständigt fungerande förbättringsmaskin. Men långsamheten i beslutsfattande blev med tiden ett allvarligt handikapp i en ökande global konkurrens. Beslutssystemet ändrades därför i början av 1990-talet till det system som gäller än idag. Det finns en förväntan att alla ledare ständigt bidrar till förändringar av verksamheten. Men numera behöver de bara söka upp de tre mest berörda och inflytelserika ledarna för att få samförstånd. Detta kom att ställa nya stora krav på företagskännedom på alla nivåer i organisationen. Fortfarande gäller att vid alla viktiga beslut försöka uppnå konsensus. Konsensus behöver inte betyda att alla berörda verkligen tycker om förändringen, men de skall i varje fall vara införstådda med den, förstå skälen samt ge sitt stöd till förverkligandet. Det är naturligtvis inte möjligt för ett konkurrerande företag att nå upp till mästarklass om det i deras organisation finns envåldshärskare som har möjligheter att självständigt fatta även förhastade beslut och som kan skapa interna motståndsrörelser och som kan leda till kvalitetsbrister som drabbar kunder. Produktionssystemets strategier och principer sprids i Toyotas hela organisation Allt snabbare genomloppstider i system för tillverkning ställde allt högre krav på övriga funktioner. Från produktutveckling krävdes konstruktioner som gick snabbare och lättare att sätta ihop i fabriken. Från leverantörer av komponenter och artiklar krävdes snabbare och pålitligare leveranser samt bättre produktkvalitet. För lag som svarade för marknadsföring och försäljning blev det helt nya förutsättningar att öka försäljningen och att lägga beställningar när tiden från kundens order till leverans med tiden kom att halveras. För många chefer som levde kvar i den traditionella organisationens sätt att tänka och handla blev det en svår eller omöjlig transformation. Organisationen fungerar som en människas kropp. När en förändring är på gång skapar kroppen anti-kroppar som växer automatiskt för att förhindra förändringen. Det finns alltid ca 3-5 % av medarbetarna som vill förhindra förändringar till det bättre. De måste tillfälligt flyttas från aktiv kontakt med den del av organisationen som förändras. Fujio Cho, då President of Toyota USA Enligt Toyota s egen beräkning tog det 10 år att transformera verksamheten och dess ledare att tänka om från mass-tänkt till lean-tänk. Det var först på 1970-talet som produktionssystemets samverkande principer började fungera i sin helhet inom såväl Toyota som första ledets leverantörsföretag. Toyota var det enda företag som tog sig igenom den stora oljekrisen i början av 1970-talet utan att nämnvärt rubbas i sina strategier medan konkurrenter kom till randen av konkurser. Det var efter denna period som andra företag i Japan började studera och lära av det som då blev känt som Toyota Production System (TPS). För företag i Nordamerika och Europa tog det ytterligare 10 år innan vi blev medvetna om att en ny industriell revolution hade inträffat. 17

18 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way Samverkande ledningssystem Företaget har en särskild metodik för strategisk planering (Hoshin Kanri eller Hoshin Planning). Insikter fångas in om tänkbara framtider och dessa omsätts i förslag till övergripande planer. Ner genom hela organisationen presenterar överordnade ledare vad som behöver göras, och underordnade ledare svarar på detta med hur de inom sin del av organisationen kan förverkliga viljeinriktningen (Policy Deployment). Denna årliga process är uppbyggd enligt Plan-Do-Check-Act metodik. Tidpunkter fastställs för kontrollpunkter eller milstolpar längs vägen då graden av genomförda förändringar mäts upp och redovisas i ledningsmöten. Ansvaret överflyttas systematiskt från överordnade till underordnade ledare, vilka förverkligar sin del av den övergripande planen i verksamhetens processer. Huvudsakligen handlar det om nya produkter eller produktgenerationer och de som krävs för att de skall få framgångar hos kunderna på marknaden. Strategisk planering med PDCA-metodik Företagsledningens handlingsplan A Långsiktig Planering Blue Sky Klarlägg nuvarande tillstånd P Bestäm önskvärt tillstånd Årlig utvärdering Reflexion och lärande Prioritera och välj mål för genombrottsprojekt C Utvärdera planen varje vecka - månad - halvår Utveckla plan med vad-hur metodik D Hur Vad Bekräfta planen Begär in A-3 rapporter Begär plan för att förverkliga genombrottsprojekt Till sin hjälp har ledarna tillgång till sju samverkande ledningssystem. Toyota Production System är bara ett av dessa sju. För att något så när begripa hur verksamheten kan fungera så effektivt behöver man ha kunskap om följande välutvecklade och samverkande system. 1. Total Quality Control (TQC) 2. Samtidig teknisk utveckling (CE) 3. Toyota Production System (TPS) 4. Utveckling av mänskliga resurser (Humanware) 5. Principer för att skapa förtroende mellan ledare och medarbetare (Konsensus) 6. Långsiktiga relationer med leverantörer (Strategisk dualism uppströms) 7. Långsiktiga relationer med återförsäljare (Strategisk dualism nedströms) Många företag gör stora misstag när de försöker installera Toyota Production System(TPS) i tron att det bara är en tillverkningsmetodik. Toyota Production System skulle inte fungera såvida det inte ingick i ett övergripande ledningssystem. TPS är inte något som bara kommer till användning i tillverkningen. Den som tror att TPS bara är en tillverkningsmetodik tar grundligt fel. Taichi Ohno Grundläggande värderingar och ledningsprinciper Under 1950-talet moderniserades Toyotas grundläggande värderingar och ledningsprinciper (Toyota Precepts eller Guiding Principles) vilka Kiichiro Toyoda hade formulerat redan på 1930-talet. De har sedan dess bara kompletterats på några få punkter med anledning av att Toyota har utvecklats från att ha varit ett japanskt företag främst för hemmamarknadens behov till att bli ett globaliserat företag med huvudkontor och fabriker på olika 18

19 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way kontinenter samt kunder och samhällsansvar i många länder. Så här är företagets grundläggande värderingar formulerade. 1. Visa vördnad för språket och lagarnas anda i varje land där vi verkar samt garantera öppna och rättvisa arbetsformer som visar att vi är goda världsmedborgare 2. Respektera varje lands kultur och sedvänjor samt bidra till ekonomisk och social utveckling genom företagets engagemang i lokalsamhället 3. Var hängiven uppgiften att genom vår verksamhet kunna leverera välutvecklade, miljöanpassade och säkra produkter som höjer livskvaliteten överallt 4. Skapa och utveckla avancerade teknologier och leverera utmärkta varor och tjänster som tillgodoser kunders behov runt om i världen 5. Främja en företagskultur som förstärker individuell kreativitet och värdefullt lagarbete samtidigt som vi högt värderar ömsesidigt förtroende och respekt i samverkan mellan ledare och medarbetare 6. Sträva efter en fortsatt harmonisk tillväxt i den globala gemenskapen genom ett innovativt ledarskap 7. Samverka med partnerföretag vid forskning och nyskapande för att gemensamt uppnå stabila och långsiktiga fördelar, samtidigt som vi är öppna för nya partnerskap Ohnos jämförande analys av Fords respektive Toyotas produktionssystem I sin bok Just-In-Time for today and tomorrow från 1998 sammanfattar Taiichi Ohno det han uppfattade som de viktigaste skillnaderna mellan Fords och Toyotas produktionssystem. Fords produktionssystem Ett system för planerad massproduktion utan sammanhängande flöde i produktionsprocessen, som kan producera mer än kunder har beställt Ett tryckande system. Företaget gör marknadsundersökningar, produktionsplaner och trycker ut produkter på marknaden Ett envist fasthållande av produktionsplaner. Massproduktion och massförsäljning med en strävan att tillverka enhetliga produkter i så stora volymer som möjligt Förordar stora partier. Strävar efter att minska antalet omställningar i tillverkningssystemen för att öka produktion per tidsenhet Stora mellanlager skapas mellan varje process. Inget flyt vid tillverkning. Stora partier trycks fram i systemet En arbetare vid varje maskin. Det räcker med begränsad kompetens. Fackliga organisationer påverkar arbetsbeskrivningens omfattning Det är inte tillåtet att stoppa tillverkningsprocessen, även om tillverkningsfel har identifierats som skapar oreda och onödiga kostnader Planerad tillverkningsvolym baseras på prognoser och planer satta på hög nivå. Det kan leda till såväl överproduktion som kvalitetsbrister Ett överflöd av information i verksamheten, eftersom produktionsplaner sänds ut till varje delprocess Toyotas produktionssystem Just-In-Time och autonomation är i grunden ett system som producerar exakt det som kunder behöver och när de behöver sina produkter Ett dragande system. Marknadsbehoven drar fram det som behövs ur företagets produktionssystem Som princip utjämnad produktion. Utveckling från tillverkning av många varianter i allt mindre partier, till ett mål att klara enstyckstillverkning av unika produkter även i stora volymer Förordar tillverkning i små partier. Strävar efter att minska omställningstider och att öka frekvensen av omställningar av maskiner Börjar med att skapa ett produktionsflöde. Använder därefter supermarkets och kanban för att tillverka enligt Just-In-Time principer En arbetare ansvarig för många maskiner och kan arbeta i många processer. Det kräver utbildning som leder till en mångsidig kompetens Att stoppa tillverkningen uppmuntras för att förhindra tillverkning av produkter med fel. Maskiner med felförhindrande system stannar själva vid tillverkningsfel Antalet produkter som tillverkas motsvarar alltid det antal produkter som har sålts Toyotas unika informationssystem fångar in marknadens nu-behov och begränsar överproduktion. Med kanban förmedlas den information som behövs uppströms i produktionssystemet 19

20 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way Taiichi Ohno har tagit upp flera karaktäristiska exempel på vad som skiljer ledarnas sätt att tänka och handla i företag som är kvar i en epok med massproduktion från företag som har vidareutvecklat sina system för lean produktion. Redan för Ohno var det tydligt att en industriell vidareutveckling och ett paradigmskifte i industriell verksamhet hade skett. Det handlade om en transformation från en tidigare grundstrategi att trycka ut produkter på marknaden till att kunna ställa organisationen i kundens tjänst och låta denne dra fram produkter allt efter behov. Därmed har vi fått en ny epok av industriföretag med en överlägsen effektivitet och lönsamhet. Toyota Production System (TPS) är ett koncept som strävar efter fullständig eliminering av slöseri (muda), överbelastningar (muri) och ojämnheter (mura) på alla områden i verksamheten. Systemet gör det möjligt för lagens medlemmar att arbeta på ett jämnt och effektivt sätt. Syftet med TPS är att förse kunderna med produkter som har bästa möjliga kvalitet, till lägsta möjliga kostnader, i rätt tid och med kortast möjliga ledtid. Taiichi Ohno Att lära sig förstå hur de bärande principerna samverkar 1988 byggde Toyota upp sin första egna bilfabrik i USA. Det skedde i Georgetown, Kentucky. Fujio Cho tillsattes som ledare för fabriken. Han var en av Taiichi Ohno s personliga elever. Cho fick stora problem med de amerikaner som anställdes. För dem var Toyotas produktionssystem helt främmande och de saknade tidigare erfarenheter av liknande system. De hängav sig åt att skruva på än den ena och än den andra av systemets grundbultar utan att samtidigt uppmärksamma betydelsen av alla de andra. De hade svårt att förstå produktionssystemets samverkande principer som en helhet. För att hjälpa dem att förstå helheten illustrerade Fujio Cho Toyotas produktionssystem som ett hus. Bilden av huset hjälpte honom att logiskt förklara hur de olika bärande principerna stöttade varandra. Han kunde beskriva hela vägen från den stabiliserande grunden upp till företagets ändamål. Två fundamentalt viktiga pelare bar upp hela systemet. För att producera Just-In-time finns till exempel metoder som att: Producera med en takttid som motsvarar kundernas efterfrågan, kontinuerliga flöden, dragande system, snabba omställningar och samverkande logistik. För att kunna producera med hög kvalitet och på ett sätt som gör problem 20

21 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way synliga, finns rätten att stanna produktion och omedelbart rätta till fel (jidoka) med metoder som: automatisering med en mänsklig hand eller autonomation, automatiska stopp vid fel, felförhindrande system, tydliga och högt placerade informationstavlor (andon) som snabbt informerade om och var fel uppstått, separering av människor från maskinsystem, kvalitetskontroll direkt i processen, en systematisk metodik för att finna felens grundorsaker genom rätten för alla att fråga varför - fem gånger. Cho s bild av Toyotas produktionssystem har kommit till användning i många företag. Därmed har det även blivit många varianter på samma tema. Tyvärr har många då varit mer uppmärksamma på husets tekniska struktur än på människorna i centrum och för vilka huset är byggt. Detta har förlett många ledare att ägna sig mer åt att utveckla den tekniska strukturen än att utveckla de människor som skall producera och sköta om sitt hus. Den mänskliga dimensionen var något som var alldeles självklart för dem som arbetade i Toyotas fabrik och behövde ingen särskild förklaring. Hela verksamheten kretsade kring arbetslagen som svarade för värdeflödenas processer från dörr till dörr. Det var runt arbetslaget i centrum, som Cho ritade upp produktionssystemets bärande system och principer. Nyckeln till The Toyota Way och till det som förklarar Toyotas framgångar är inte någon enskild metod eller teknik. Det viktiga är att hålla alla elementen samman i ett integrerat system. Principerna måste praktiseras varje dag och på ett samverkande sätt. Fujio Cho, numera Ordförande i Toyota Motor Company Utveckling av det mänskliga kapitalet Humanware I International Motor Vehicle Program medverkade en av världens ledande forskare när det gäller produktivitet, nämligen Haruo Shimada vid Keio University i Japan. Hans rapport om Humanware presenterades vid ett IMVP Forum och fick stor uppmärksamhet 1986, två år innan det förlösande begreppet lean produktion myntades. Han själv och hans forskarteam hade gjort jämförande studier av japanska bilföretags fabriker såväl i Japan som i USA samt med amerikanska företags fabriker i USA. Teamet hade särskilt fokus på hur personalens kompetens och lagarbete tränades upp. De kunde konstatera att det fanns stora skillnader. De japanska företagen hade avsevärt mer välutvecklade och välorganiserade system för lärande med syfte att ständigt kunna höja värdet på det mänskliga kapitalet. Att det kunde leda till så hög produktivitet och kvalitet i de japanska företagens fabriker i USA, även när amerikaner arbetade där, berodde på att företagen kunde ta med sig samma systematiska sätt att utbilda och träna sin personal som de sedan 1960-talet lärt sig praktisera på hemmaplan i Japan. Ytligt sett var det svårt att se några större skillnader mellan amerikanska och japanska företags fabriker i USA. De hade i stort sett likartade produktionstekniska system, samma slags maskiner och likartad arbetsorganisation. De hade lika lång arbetstid och motsvarande lönenivåer. Men prestationsförmågan, mätt som produktivitet och kvalitet, var avsevärt högre för de amerikaner som arbetade i de japanska företagens fabriker. Om man bara isolerat var för sig studerar hardware och software är det inte möjligt att förstå skillnader i produktivitet. Det är ett mycket vanligt fenomen att många företagsledare på ett mycket olyckligt sätt har ett överdimensionerat intresse för att investera kapital i tekniska system (hardware) och administrativa system (soft ware) på bekostnad av nödvändiga investeringar i mänskliga system (humanware) och (organisationalware). Men för en lean organisation handlar det inte om ett behov att särskilt uppmärksamma företagets sociala organisation som en separerad del av helheten. I stället gäller det att skickligt organisera en välutvecklad samverkan mellan produktionstekniska system och mänskliga resurser. Shimada kallade denna integrerade samverkan för Humanware. Tyvärr saknar vi ett bra ord på svenska. Han menade att utan förståelse för hur ledare kan höja värdet på Humanware går det inte att förstå hur det kan vara så stora skillnader i prestationsförmåga. Det räcker inte för ledarna att bara se och åtgärda husets yttre strukturer och administrativa system. Personalavdelningar spelar en mycket mer framträdande och avgörande roll i japanska företag. De svarar för att organisera aktiviteter 21

22 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way som leder till att företaget kan höja värdet på det mänskliga kapitalet. På detta område är Toyotas system mycket överlägsna de system som konkurrerande företag praktiserar för samma ändamål. Det är med överlägsna kunskaper inom branschen som företagets framtid kan säkras. Det är vanligt att ledare under sin karriärutveckling tjänstgör perioder på personalavdelningen. Där lär de sig att systematiskt organisera lärande. Följande aktiviteter kan ingå i personalavdelningens viktiga roll, nämligen att organisera och utveckla: Ledningssystemet Utbildning, träning och förkovran Hälsa och säkerhet Kulturskapande aktiviteter Förtroendeskapande aktiviteter i samarbete med personalorganisationen Vägledning för ledare som skapar möjligheter till ständigt lärande i en kunskapsorganisation Ett lean produktionssystem är i hög grad beroende av en välorganiserad samverkan mellan produktionsteknologin och de mänskliga resurserna som skall sköta ett dynamiskt produktionssystem som ständigt anpassar sig till verkliga kundbehov. Lagen måste vara vältränade, anpassningsbara och motiverade att bidra med mångsidigt kompetenta insatser. Hela organisationen är mycket känslig för variationer i människors förmåga och hälsotillstånd. Det finns aldrig för många medarbetare. De måste vara beredda att täcka upp för varandra. Det är med andra ord ett ömtåligt produktionssystem, som ledarna ständigt måste vårda väl. Som en kontrast kan ett produktionssystem för massproduktion beskrivas som ett robust produktionssystem. Det är avsiktligt överdimensionerat och organiserat för att vara ganska okänsligt för variationer i tillgång på mänskliga resurser. Systemet försvarar sig på olika sätt för eventuella materialfel, störningar i produktionssystemet, mänskliga misstag och andra problem. Systemet kan för säkerhets skull även vara överbemannat och ha överkapacitet i förhållande till planerade eller verkliga behov. 22

23 Kapitel 2 Utveckling av The Toyota Way Hellre förkovrad än förkorvad Tyvärr finns det i detta kapitel inte utrymme för att mer ingående förklara logiken i detta system för utveckling av Humanware. Följ pilarna, använd dina nya kunskaper och lite egen kreativitet och försök förstå hur alla delar i systemet samverkar. Detta är viktiga principer för att bygga en kunskapsorganisation eller en organisation som ständigt lär sig. Observera att hela ledningssystemet för en integration och samverkan mellan människa och teknik syftar till att lägga bästa möjliga grund för möjligheter till förkovran. Rekommenderade kunskapskällor Fujimoto Takahiro The Lean Enterprise (1997) The Evolution of a Production System at Toyota (1999) Hino & Satoshi & Meier Inside the Mind of Toyota (2005) Liker Jeffrey & Meier & Morgan The Toyota Way (2004) (Finns i svensk översättning) The Toyota Way Fieldbook (2005) Monden Yasuhiro Toyota Production System (1998) Ohno Taiichi & Mito Setsuo Just-In-Time For Today and Tomorrow (1989) Shingo Shigeo A Study of the Toyota Production System (1989) Toyoda Eiji Toyota: Fifty Years in Motion (1987) Toyota Motor Corporation The Toyota Production System (1998) Toyota s hemsida på engelska 23

24 Kapitel 3 Drivkrafter för en transformation Kapitel 3 Drivkrafter för en transformation Från en inledande översikt till en fördjupning på några viktiga områden Födelsen av begreppet lean produktion inom International Motor Vehicle Program 1988 liksom födelsen av själva konceptet hos Toyota i Japan under 1950-talet har beskrivits. Dessutom valet av lämpliga begrepp på svenska för den nya generation av företag som har utvecklats bortom strategier och principer för hantverksproduktion respektive massproduktion. När vi nu är på god väg in i 2000-talet är det 1000-tals företag runt om i världen och i många branscher som vidareutvecklar sina ledningssystem enligt motsvarande principer. Resultat av detta blir av naturliga skäl att alla företag utvecklas på olika sätt. De har olika utgångspunkter och är utsatta för olika höga krav att snabbt förbättra sin effektivitet för att överleva i branschens konkurrens. Beroende på stora variationer i valet av begrepp i företagskulturens språk och olika val av metoder och verksamhetsformer kan det vara svårt att identifiera att företagens ledningar i själva verket liksom många andra företag är besjälade av möjligheten att vidareutveckla sin egen variant av en lean företagsamhet. De nya affärssystemens strategier och principer, eller med andra ord ledarnas vägval och sätt att tänka och handla påverkar företagets funktioner och samverkansförhållanden med leverantörer och återförsäljare. Här finns inte utrymme att fördjupa sig i alla lika angelägna och viktiga områden som kan bli berörda vid en transformation av företagets system. När man i personliga kontakter med föredömliga företag eller när man söker efter fördjupade kunskaper på Internet eller i litteraturen kan det allt efter egna behov t ex handla om: Lean företagsamhet (Lean Enterprise) Lean produktion (Lean Production/Lean Thinking) Lean produktutveckling (Lean Product Development) Lean kvalitet (Lean Quality) Lean organisation (Lean Organisation) Lean företagsamverkan (Lean Supply Lean logistics) Lean ledarskap (Lean Leadership) Lean tillverkning (Lean Manufacturing) Lean konstruktion (Lean Design) Lean kunskapshantering (Lean Information) Lean ekonomi (Lean Accounting) Lean konsumtion (Lean Consumtion) I stället för att redogöra för det väsentliga på alla dessa områden väljer jag i detta och följande tre kapitel att fördjupa mig på fyra områden som aldrig får försummas vid en transformation till lean företagsamhet. Drivkrafter för en transformation till lean företagsamhet Utveckling av verksamhetens processer Ledarskap och lagarbete Kriterier vid utvärdering av ekonomiska resultat Företagsledningens uppgift är att förbereda företagets framtid Vilka visioner har företagets ledning när det gäller att bedriva verksamheten ändå effektivare i ett framtida tillstånd och tack vare pågående kunskaps- och teknologiutveckling? I Toyotas fall har övertygelsen alltid funnits att det är kunderna som finansierar verksamheten, inte bankerna. Företaget har sitt existensberättigande som en viktig faktor i pågående samhällsutveckling. Visionen baseras på prognoser för hur samhällen förändras i de regioner där deras kunder bor och verkar samt på de produktegenskaper som de väntas få behov av. Det innebär att ledningsteamet har lyft blickarna mot skyn och över allt som för närvarande existerar i företagets verksamhet. Metodiken kan kallas The Blue Sky. Med gemensamma ansträngningar målar man upp en bild av hur företagets verksamhet kan komma att bedrivas i ett framtida tillstånd. Intressant nog hävdar Toyota att de inte påverkas särskilt mycket av prognoser för hur konkurrenter kan komma att förbättra sina verksamheter. Ledningen utgår från preliminära kravspecifikationer för kundernas produkter ett par produktgenerationer framåt i tiden, dvs. om fem till tio år. Därifrån räknar de tiden bak- 24

25 Kapitel 3 Drivkrafter för en transformation länges för att fastställa vid vilka årliga milstolpar som nödvändiga förbättringsåtgärder måste vara förverkligade. Vid varje förväntat vägskäl måste de ta ställning till alternativa framtidsutsikter. Det kan behövas längre tids framförhållning och planering för att i god tid initiera och utveckla nya kunskaper och tillräcklig kompetens, än som det tar att finna tekniska och administrativa lösningar på väntade problem. På företagsledningens regelbundna möten är den första punkten på agendan vanligtvis hur det går för existerande produkter på marknaden när det gäller marknadsandelar, kvalitet i varor och tjänster samt kundernas erfarenheter som brukare. Därefter kan fokus sättas på frågor som gäller nya produkter som är under utveckling liksom på förbättringar av processer för att klara uppgradering av existerande produkter i sortimentet. Hur ligger man till i förhållande till den långsiktiga och övergripande tidplanen? Viktiga punkter på dagordningen är genomgång av kända kvalitetsbrister och eftersläpningar i projekt för vidareutveckling av produkter, system och processer. Det är samtidigt en identifiering av möjligheter till lärande. Kan företagsledningen bidra med frågor som kan underlätta problemlösning och förkovran? En ledare som inte känner till och kan redogöra för problem, är själv ett problem. Det gäller även företagsledare. Samtidigt gäller att ledare på en högre nivå i organisationen inte kan eller skall lösa problem för en ledare på lägre nivå! De skall inte överta ansvaret vid problem utan i stället dela ut ansvaret! De kan ställa frågor för att uppmärksamma hinder som kan finnas för att förverkliga visioner och planer. Företagsledningen lever med en ständig övertygelse att det finns såväl konkurrenter som företag i andra branscher som har liknande processer och en ambition att få fram sina produkter snabbare, bättre och billigare. När man pratar med ledare i företag med en lean företagskultur verkar de aldrig vara nöjda med existerande förhållanden. Det ingår i deras ledaruppgift att alltid se och kunna redogöra för förbättringsmöjligheter. Med faktorn tid som den viktigaste drivkraften till ständiga förbättringar sätter företagsledningen alltid nya djärva mål för genomloppstider i system för utveckling, tillverkning och marknadsföring, antingen det är ett helt nytt projekt eller en ny generation av en produkt för vilken man redan har tillgång till föregående produkters statistiska fakta om tider, kvalitet, kapacitet och förädlingskostnader. Kortare ledtider är den viktigaste drivkraften för att förbättra kvalitet, sänka kostnader och gör interna och externa kunder allt mer nöjda med leveranserna. Även om ledningens strategimöten återkommer regelbundet är de som mest ambitiösa inför förestående konjunkturnedgångar. Då finns möjligheter att lättare frigöra organisationens bästa krafter även för projekt som inte med säkerhet kan förverkligas. Ett liknande initiativ för att utveckla verkligt kvalificerad kompetens är att företagsledningen kan ge ett projektteam uppdraget att ta itu med omöjliga projekt. Det kan t ex handla om att utveckla varor eller tjänster som kunder av olika anledningar och på goda grunder tidigare alltid hellre har köpt av konkurrenter. Företagsledningen har ansvaret för företagets övergripande och långsiktiga plan. Dess syfte är att balansera och jämna ut den organisatoriska belastningen från flera samtidiga värdeflöden och förbättringsprojekt. Stora utvecklingsprojekt för nya produkter och produktionsprocesser får inte kollidera så att det leder till överbelastning i organisationen, med risk för kvalitetsbrister och högre produktkostnader. Lika illa är det vid brist på nya ledningsinitiativ i tider med låg orderingång. För att säkerställa framtida konkurrensförmåga initieras projekt som ledningen alltid har liggande på hyllan. Inte heller i arbetet med organisationsutveckling får det bli problem med bortslösade resurser, överbelastningar eller ojämnheter i administrativt arbete som kan vara en nödvändig del av ständiga förbättringar inför framtiden. Lean koordinator och tränare (Sensei) När det i företagets visioner finns en ambition att vidareutveckla företagets verksamhetsformer till en lean företagsamhet har även Toyota behov av erfarna vägvisare som ger stöd till organisationens ledare. För Toyota var innovatören Taiichi Ohno inledningsvis den starkaste drivkraften. Under senare år blev hans roll främst att vara en motor och mentor för att underhålla, vidareutveckla och sprida de grundläggande principerna i Toyota Production System till andra funktioner och enheter även i andra länder samt hos samarbetspartners. 25

26 Kapitel 3 Drivkrafter för en transformation Oförtröttligt och så envist att han fick många motståndare i egen organisation kämpade han under ett par årtionden för att vidareutveckla systemets principer upp till rollen som Vice President i Toyota och President i det komponenttillverkande dotterbolaget Toyoda Gosei. Han slutade sina dagar Det är bara ett starkt ledarskap som kan få organisationen in på en ny väg. Jag använde min auktoritet till fullo för att bana väg för TPS principerna. Taiichi Ohno En viktig förklaring till Toyotas långsiktiga framgångar på denna nya väg var att Taiichi Ohno samlade ett team entusiaster som senare bildade en särskild organisation som mycket skickligt gav stöd till utveckling av det vi nu känner till som The Toyota Way. En av medlemmarna var Fuji Cho som kommer att återkomma i texten på många ställen. Cho är numera företagets ordförande. Inom Toyota finns på alla större enheter runt om i världen lean-team vars uppgifter är att skapa drivkrafter för en oförtröttlig vidareutveckling och praktisk tillämpning av principer i The Toyota Way med stöd från högsta ort. Motsvarigheter till lean-team eller leanledare finns nu även hos andra företag runt om i världen. Med den broilerutveckling de kan få i kontakter med likasinnade världen runt blir de ett särskilt viktigt stöd till företagsledningar. Det är inte ovanligt att transformationsprocessen, liksom hos Toyota, börjar med att någon eller några inom en tillverkningsenhet tar de första initiativen att köra in på nya vägar. Till att börja med kan det handla om enskilda processteg för att sedan utvidgas till att omfatta en produkts hela värdeflöde från dörr till dörr. Entusiasterna initierar och tränar i förbättringsprojekt enligt principer som de lärt på externa lean-konferenser eller lean-utbildningar. En del företag tar tillfälligt hjälp av externa lean-konsulter för att komma igång, varefter företagets egna lean-koordinatörer tar över. Benämningen koordinator kan få sin förklaring t ex i uppgiften att koordinera förbättringsåtgärder längs en produkts hela värdeflöde eller mellan parallella värdeflöden. Det som eftersträvas är balans och ett jämnt flyt genom alla processer helst utan stopp och mellanlagringar längs vägen. När det första projektet har avslutats med en utvärdering och fått uppmätta positiva resultat i form av genomloppstid, kvalitet och lägre kostnader är det inte ovanligt att den framgångsrike projektledaren får fler och mer vittomfattande uppdrag. Det leder till att leanprinciper praktiseras i allt fler värdeflöden. Snart kan hon eller han vara utsedd till företagets egen lean manager, lean koordinator eller lean ledare och vara direkt underställd företagets ledning eller en platschef. I större företag kan det bildas mångsidigt sammansatta lean-team av påläggskalvar till ledande positioner och som med sin samlade kompetens liknar en skuggregering. Företagets produktledare, som hos Toyota kallas Chief Engineer (Shusa) Företagets ekonomi är baserad på produkternas framgångar på marknaden. Företaget är i hög grad produktfixerat! Med den övertygelsen inledde Toyota sin utveckling på 1950-talet genom att organisera om sina vertikala resurser till en matrisorganisation. Denna matris skiljer sig från många andra, mer eller mindre lyckade försök, att organisera en sådan organisationsform. Ett vanligt problem är att det blir förvirring och tvister om vem som har beslutanderätt när konflikter uppstår mellan motstridiga intressen i en matris. Detta har Toyota löst med sin egen variant, som på goda grunder har kallats värdeflödesorganisation. För varje produkt eller produktfamilj har företagsledningen allt sedan 1953 tillsatt en Chief Engineer. Han är en arkitekt för design av produktens totala horisontella värdeflöde som inbegriper alla processer från ax till limpa. Produktledaren är alltid en mångsidigt kompetent produktingenjör, som bakom sig har en mångårig och lång karriärväg genom många funktioner i företaget och ibland även hos partnerföretag. Han har stort ansvar men liten formell auktoritet. För att leda utveckling, tillverkning, marknadsföring och erfarenhetsåterföring har han tillgång till ett litet team med cirka 10 medlemmar. Makten sitter inte i hur många som ingår i hans organisation utan deras gemensamma kunskaper i alla avseenden om produkten. Sina lagmedlemmar väljer han själv ut i organisationen från de mest kompe- 26

27 Kapitel 3 Drivkrafter för en transformation tenta han kan finna. Han sätter samman ett mångsidigt kompetent lag där varje medlem kan lära sig överlappa kollegornas kompetensområden. Det liknar en komplett företagsledning som tekniskt och ekonomiskt har till uppgift att överleva med sin produkt hos kunder på marknaden. Produktledarens uppgift är att: Vara som en direktör i ett nätverk av samverkande företag Ha affärsansvaret för produktens totalresultat och lönsamhet Vara ledare för ett mångsidigt kompetent produktlag Ständigt representera kundens röst och värderingar Som kundens representant skapa en helhetsvision för produkten (varor och tjänster) under dess hela livscykel Vara en systemkonstruerande entreprenör Konstruera produktens helhetskoncept produktens arkitektur Konstruera produktutvecklingsprocessen som ett dragande system med flyt, flöde och rytm Reda ut konflikter mellan olika samverkande funktioners arbetslag för att nå konsensus Bistå med tekniskt ledarskap när det gäller produkten och dess krav på ingående processer Svara för regelbundna utvärderingar av effektivitet i produktens värdeflöde Toyota s Chief Engineer är ett typiskt exempel på ett ansvarstagande utan formell auktoritet. Han kan säga: Jag har ingen auktoritet. Andra i organisationen kan säga: Vår Chief Engineer är den mest inflytelserika personen i hela företaget. Båda har rätt. Chief Engineer måste leda genom att vara kunnig, viljestark och flexibel, samt inflytelserik genom att kunna påverka med relevanta fakta. En företagsledning för varje produktfamilj För produktledaren och hans lag handlar produktutveckling om att: Konstruera och testa produkten (både varor och tjänster) Konstruera, testa och bygga tillverkningssystemet Utbilda och träna personal i produktens hela värdeflöde Utveckla produktens leverantörsnätverk Etablera produktens system för försäljning och kundservice Med kunskaper och erfarenheter från dessa aktiviteter utveckla ändå bättre förutsättningar för nästa produktgeneration Allt detta klarar det produktansvariga laget naturligtvis inte med bara egna huvuden och händer. Laget är helt beroende av en skicklig samverkan med mångsidigt kompetenta lag som de kan initiera och tillfälligt efter behov sätta samman av medlemmar från funktionella enheter och partnerföretag. De kan tillfälligt behöva resurser från andra funktioner i matrisorganisationen. Lagets ambition är att för sin produkt inte använda mer mänskliga, tekniska och administrativa resurser än som är precis nödvändigt. De mobiliserar en lagom stor, lean organisation för sin produkt. Företagets ledning undviker att skapa en för stor projektorganisation för varje produkt. Antalet medlemmar som behöver engageras under utvecklingsarbetets gång varierar under produktens livscykel och olika faser av konstruktion, tillverkning, marknadsföring och återföring av kundernas erfarenheter. För dessa ändamål skall inte mer resurser och fler personer engageras för produkten än som verkligen är nödvändigt, varken mer eller mindre. Eftersom de produkter företaget lever på är ledningens högsta prioritet uppstår aldrig några svårigheter för produktledaren att kalla in de bästa krafterna när han behöver dem. Han är själv direkt underställd företagsledningen eller företagets speciella organisation för ledning och koordinering av alla parallellt pågående utvecklingsprojekt. 27

28 Kapitel 3 Drivkrafter för en transformation Vi utvecklar både människor och nya produkter samtidigt, genom att praktisera våra principer i The Toyota Way. Uchi Okamoto, Vice president, Toyota Body and Structures. Mentorer Toyota har sedan 1970-talet konsekvent försökt hålla sig till sina vägvinnande strategier och ledningsprinciper. Med globalisering av verksamheten under 1990-talet uppstod vissa svårigheter med inriktningen med många nya lokala ledare på olika kontinenter. På talet har en återgång skett med en stark betoning av de ursprungliga och framgångsrika koncepten. Det är få företag som klarar att hålla sina riktlinjer levande i den dagliga verksamheten lika länge. En viktig förklaring till företagets framgångar är deras överlägset systematiska sätt att utbilda och träna ledare. Det finns särskilda principer för att utveckla kunskap. Träningen i ledarskap börjar med metoder för problemidentifiering och problemlösning och därefter en direkt praktisk tillämpning i processer. Alla nödvändiga fakta för ett effektivt ledarskap ligger enligt deras uppfattning på platsen där arbetet utförs (gemba). Arbetslagen har till uppgift att förutom att göra sitt jobb även att ta fram förbättringsförslag. Ledarna ger lagen stöd med hjälp av PDCAfrågor. Förslag kan kräva systematiskt projektarbete i ett kaizen-team för att förverkligas. De som bättre än andra lagmedlemmar kan leda förbättringsarbete tas upp på en transferlista för ledarkandidater. Andra ledare har redan från anställningens början identifierats som ledarkandidater och påbörjat en mångårig systematisk ledarträning. Ledare på alla nivåer har tillgång till en mentor med längre erfarenhet av att praktisera lean ledningsprinciper på området. De känner väl till företagets utvecklingsplaner för den funktionella enheten och dess produkter. På den grunden kan mentorn ställa frågor till ledarkandidaten som vägleder honom eller henne vid förkovran för att klara ledarpositionens krav. När de sedan väl behärskar sin ledarposition och kunnat bevisa att deras arbetslag klarar att förbättra verksamhetens effektivitet på ett mätbart sätt kan de komma ifråga för fortsatt ledarkarriär. Men det kan inte lämna sin position för att träna in sig på en mer kvalificerad uppgift utan att de först själva som mentorer tränat in sin eller sina efterträdare. Med företagets snabba globalisering under 2000-talet har det ställts stora krav på en snabb ledarutveckling hos dotterbolag i andra länder. Tack vare detta har många ledningsprinciper dokumenterats på engelska och på så sätt fått spridning även utanför företaget. Det var aldrig nödvändigt på hemmaplan i Japan där bland annat systemet med mentorer för alla ledare och de visuella ledningssystemen var tillräckliga som läromedel för ledarutveckling. Mästarlagens ledarutveckling kan vara imponerande Här följer ett exempel på aktiviteter som ingår i Toyota s utveckling av ledare. Det börjar med ett noggrant urval av alla arbetssökande. För dem som identifieras som ledarkandidater tillkommer ett särskilt urvalsprogram med test av nio olika viktiga ledaregenskaper. Den första månadens introduktionsprogram genomförs tillsammans med övriga elevingenjörer. På så sätt grundläggs lagarbete direkt från start. Därefter följer 3 4 månader som medlem i arbetslag som producerar företagets produkter, och 2-3 månader hos återförsäljare eller i kundservice. Först därefter blir kandidaterna placerade på en för dem särskilt utvald enhet. Där får de arbeta med ett utvecklingsprojekt som varar 4 9 månader. I projektet lär de sig bl.a att arbeta med P-D-C-A metodiken och att presentera utvecklingsarbetet i visuella sammanfattningar på så kallade A3-diagram som har en P- D-C-A struktur. I detta arbete har de som ledare tillgång till en mentor. Mentorn ställer väl genomtänkta och på egen erfarenhet baserade frågor. Det är sedan ledarkandidatens uppgift att leda i bevis att hans eller lagets förslag till förändringar verkligen leder till önskvärda förbättringar. Med andra ord är hela programmet för ledarutveckling baserat på att skapa bästa möjliga förutsättningar för förkov- 28

29 Kapitel 3 Drivkrafter för en transformation ran med hjälp av en erfaren mentor, som även han eller hon kan lära sig något nytt. Därefter följer arbetsplatsträning som biträdande ledare på två olika enheter och med stöd av nya mentorer. Den första perioden kan omfatta 2 år och den följande 3 6 år. Mentorerna gör utvärderingar av ledarförmågan 3 4 gånger per år. Sedan många år behärskar de filosofier och principer i The Toyota Way. Detta innebär att inskolningsperioden för ledare och tekniker i produktutveckling och tillverkning kan omfatta 8 10 år på hemmaplan i Japan. När företagets verksamhet har globaliserats har man tvingats utveckla olika utbildningsmetoder för att broilerutveckla ledare på kortare tid vilket medfört mer äventyrligheter än förr. Ledare som drivkrafter för ständiga förändringar till det bättre Det krävs en företagsledning som är fullständigt hängiven uppgiften att leda företaget till en högre nivå av prestationsförmåga. Det krävs mångsidigt kompetenta produktledare som har totalansvar för de produkter som företaget lever på. Men det räcker inte som drivkrafter. Även alla övriga ledare inom olika funktioner måste bli övertygade om möjligheten att vidareutveckla verksamhetens effektivitet även om många uppsatta delmål redan har uppnåtts och kanske överträffats. Ledarnas mentorer kan oförtröttligt återkomma med frågor för att förvissa sig om att de är införstådde med och kan praktisera följande tio ledningsprinciper. Det kan till exempel komma frågor med följande krav på ledaren: 1. Stå i förbindelse med dina interna och externa kunder och höj ständigt värdet på deras varor och tjänster. 2. Betrakta alla problem som möjligheter för att kunna sätta fokus på det som krävs för att uppnå ett idealt tillstånd. 3. Studera verksamheten noggrant och fatta beslut på platsen där verksamheten bedrivs. 4. Strukturera och håll igång engagemanget genom att ständigt förbättra organisationens aktiviteter, samverkansförhållanden och värdeflöden. 5. Låt standardisering lägga grunden för ständiga förbättringar, skapande av enighet och undvikande av tvetydigheter. 6. Bedriv en obeveklig och systematisk eliminering av slöseri i alla former i syfte att få allt snabbare processer i värdeflöden med allt högre kvalitet. 7. Skapa ofta möjligheter till utvärdering och reflexion detta som ett led i utveckling av en lärande organisation. 8. Uthålliga förbättringar kan bara åstadkommas på den systemnivå som du är ansvarig för konceptet lean innehåller systemets spelregler, inte dess verktyg. 9. Förståelsen för den existerande verkligheten förutsätter noggranna observationer på platsen. Tillbringa stor del av din arbetstid hos dina arbetslag. 10. Som ledare måste du vara både elev och lärare Detta innebär att varje lean-ledare skall vara både vältränad och besjälad i rollen som problemlösare och någon som verkar tillsammans med sina arbetslag. Inga ledare tillåts abdikera från sin roll att vara lagledare. Varje ledare måste själv ta initiativ när något inte fungerar tillfredsställande i deras system. Ledarna äger verksamhetens system och deras ingående processer. När det uppstår fel i systemet anses det bero på att ledaren har misslyckats i sin uppgift att vara utbildare och tränare. I ledarrollen ingår att ständigt omvärdera systemens effektivitet. Det finns praktiskt taget inga problem som kan få permanenta lösningar. När problem har blivit lösta identifieras som regel nya som tidigare varit latenta. Det gäller för varje ledare att hjälpa sina lag att utreda grundorsaker, initiera experiment samt att söka efter och praktisera bästa möjliga motåtgärder. I bästa fall har du vid det här laget lagt märke till att jag inte har använt ordet chef. Ordet chef är som regel positivt laddat i våra företag. Vanligtvis har vi även en uppfattning om vad som kännetecknar en bra chef och att det är nödvändigt att ha bra chefer. Då och då dyker 29

30 Kapitel 3 Drivkrafter för en transformation även i arbetslivet upp ordet ledare. Många har svårt att se och förstå skillnaden mellan chefskap och ledarskap, medan andra uppfattar mycket karaktäristiska skillnader i beteendet på arbetsplatsen. För ett företag som Toyota och flera andra som är på samma väg finns det praktiskt taget inga som längre behöver spela roller som vi förknippar med chefsroller. Hela Traditionellt chefskap Chef ta makt Målstyrning Rapportera till chefen Chefen frågar: Vem Otydligt ansvar undvik det Styra med rutiner Rätt att bestämma och ge order Organisation efter ansvar - ansvarshierarki Chefsansvar och befogenheter Instruktioner Resultatorientering granska och värdera det som har hänt ledningssystemet bygger på att med hjälp av mentorer träna på det som är typiskt för ledarroller. För att förtydliga detta kan du begrunda följande motsatspar. Kännetecknen som är listade till vänster kan du praktiskt taget aldrig upptäcka när du ser en ledare hos Toyota i aktion. Lean ledarskap Ledare ta ledningen Ledning med policy (viljeinriktningar) Ledaren som personligt stöd Ledaren frågar: Varför Ansvaret tydligt utvidga det Leda förändringar och förbättringar Rätt att vägleda och vara lagledare Organisation efter kompetens kompetenshierarki Utbilda och träna för förkovran Informationer Processorientering ge stöd till det som händer och skall hända Rekommenderade kunskapskällor Akao Yoji Hoshin Kanri. Policy Deployment for Successful TQM Productivity Press 1991 Henderson Bruce & Larco Jorge Lean Transformation Oaklea Press 1999 Jackson Thomas Hoshin Kanri for the Lean Enterprise. Productivity Press 2006 Mann David Creating a Lean Culture Productivity Press

31 Kapitel 4 Verksamhetens processer Kapitel 4 Verksamhetens processer Effektivitet går före prestationsförmåga Vad skall ledarnas drivkrafter användas till? Det första vi trodde oss förstå när det gäller Toyota var att: med strategier och principer för att skapa en lean organisation producerar företaget mer med mindre, skär bort kostnader och bli mer effektiv. Detta missförstånd har förlett många företag som satsat på konceptet lean till kostnadsbesparingar, reducering av verksamhet och personal samt därmed även till en förlorad konkurrensförmåga. Innan företagets ledare kan ägna sig åt prestationsförmågan, dvs. att åstadkomma något som är bättre och som förbrukar mindre resurser måste ledarna först bli kapabla att skickligt medverka till att skapa just detta något. De måste med andra ord först ha förmågan att skapa en verksamhet som måste bli mer effektiv. Det finns exempel på att Toyotas konkurrenter haft stora ambitioner att nå samma eller bättre effektivitet och lönsamhet genom att satsa på dyra och komplicerade teknologier av olika slag. Det har visat sig att det inte är möjligt att uppnå en lika konkurrenskraftig prestationsförmåga om man bara kör på ett teknologispår. Resultat från jämförande studier av produktionssystem har visat att det finns både en undre och en övre gräns när teknologier inte längre bidrar till förbättrad produktivitet och lönsamhet. Toyota har till exempel i många fall nått mycket bättre resultat med jämförelsevis enklare och snabbare processer. Företaget söker systematiskt efter jämförelsevis enklare, mindre maskiner och utrustningar men som är direkt anpassade till såväl arbetslagens som värdeflödets verkliga krav och behov. När ett lean-företag har etablerat kontakter med nya leverantörer som har investerat i överdimensionerade och onödigt tekniskt komplicerade utrustningar med en förmåga att överproducera så benämns dessa maskinsystem för monument. Toyota kan sedan hjälpa leverantörsföretag att avveckla dessa monument och ersätta dem med utrustningar som är mer lagom för att uppnå tillräcklig effektivitet. Design av värdeflöden Fokus sätts på processer i varor och tjänsters värdeflöden. Detta begrepp kan vara främmande för ledare som är kvar i en traditionell industrikultur. Det är kunderna som är företagets viktigaste finansiärer. De är inte intresserade av att investera i något hos sin leverantör som verkligen inte kan höja värden i deras egen verksamhet. I alla led i företagets verksamhet, från produktidé till marknadsintroduktion eller från råvaror till användbara produkter, pågår successivt en värdehöjning av varor och tjänster. I värdeflödet ingår många värdehöjande delprocesser längs hela vägen från ax till limpa. Taiichi Ohno s svar på frågor om det unika med Toyota Production System: Allt vi gör är att förkorta tidlinjen från den punkt där vi får kundens order fram till den punkt då vi får betalt. Vi förkortar denna tidlinje genom att ta bort allt slöseri i form av aktiviteter som inte höjer värdet på kundens produkter. I många företag saknas en arkitekt med totalansvar för den design som måste skapas för alla dessa samverkande processer. Det kan behövas en ansvarig produktledare med direktörs status. När man i ett företag frågar någon längs produkternas väg genom processerna om vem som är totalt ansvarig för produktens produktivitet, kvalitet och framgångar på marknaden, så blir svaret ofta: Det är ingen, eller många. När detta förhållande uppmärksammas uppdagas som regel ofta även brister i samverkan och tvister mellan berörda avdelningar och i värsta fall även bortförklaringar vid stopp och störningar. Ansvaret för problemen anses ofta ligga någon annanstans. Avsaknad av ett enhetligt ledarskap för en produkt som företaget lever på, är uppenbarligen ett problem för många företag. Därför är det inte ovanligt att problemen uppdagas när processer kartläggs på 31

32 Kapitel 4 Verksamhetens processer ett sätt som gör systemets problem synliga. Dessvärre är det inte ovanligt att man då ger sig på flaskhalsar som stoppar upp flödet i delprocesser. När dessa har fått en bättre genomströmning kan nya flaskhalsar skapas uppströms eller nedströms. Många företag saknar en tillfredsställande metod för att skaffa sig en överblick över systemets processer i verksamhetens anläggning hela vägen mellan produkternas ingång och utgång eller från kontorets inkorg till utkorg. Det finns bättre hjälpmedel än sedvanliga fabriks- eller kontorslayouter vilka vanligtvis inte visar produkternas vägar. För att effektivt kartlägga problem i processer utvecklade Toyota på 1970-talet en särskild metodik som de helt enkelt kallade kartläggning av informations- och materialflöden. I själva verket var det inte bara fråga om en kartläggning och analys av nuvarande tillstånd. Som typiskt för Toyota var det en förbättringsmetodik som även ledde till att de samtidigt kunde kartlägga ett flöde för produkten i nästa förbättrade tillstånd i produktionssystemet. Under 1990-talet kopierades denna metodik och fick benämningen design av värdeflöden (Value Stream Mapping). Ledare som svarar för en produkts hela produktionssystem från dörr till dörr gör en kartläggning tillsammans med berörda över såväl nuvarande som nästa förbättrade tillstånd i ett system med processer som har kortare ledtider, färre kvalitetsbrister och lägre kostnader. Det blir sedan lagens uppgift att förverkliga detta tillstånd. Det har visat sig att denna metodik med design av värdeflöden även kommer till användning för att i förtid kartlägga processer för helt nya produkter och processer. Metodiken är lika användbar för varor som för tjänster på kontor. Vid analyserna har det ofta visat sig att orsaker till kvalitetsbrister, leveransförseningar och höga kostnader oftare beror på brister i företagens informationsflöden än i materialflöden. Metodiken granskar samspelet mellan dessa flöden. Observera att varje produkt eller produktfamilj har sitt eget produktionssystem, även om maskiner och utrustningar under viss tid även används vid produktion av andra varor och tjänster. Så här kan en kartläggning se ut som visar ett system som praktiserar principer för lean produktion. Ur boken Lära sig se, av Rother & Shook, i svensk översättning av Jan Helling Sammanfattningsvis gäller för metodiken design av värdeflöden : Gör att mer än enskilda processer blir synliga Länkar samman material- och informationsflöden Utvecklar ett gemensamt språk för alla som är berörda av en produkts produktionssystem Tillhandahåller en ritning för konstruktion av ständigt bättre tillstånd i produktionssystemet Mer användbar metodik än kvantitativa verktyg och traditionella layouter för lokaler Länkar samman koncept och metodik för en lean produktion och ständigt förbättringsarbete 32

33 Kapitel 4 Verksamhetens processer Vår strategi är att utveckla och underhålla briljanta processer. Vi får briljanta resultat av genomsnittliga människor som arbetar med briljanta processer. Vi har lagt märke till att våra konkurrenter ofta får genomsnittliga eller sämre resultat från briljanta människor som arbetar med bristfälliga processer Citat från Toyota Visuell planering Med hjälp av metodiken design av värdeflöden skapas en visuell överblick i form av kartläggning av såväl nuvarande som nästa förbättrade tillstånd. De ser inte ut som de layouter vi är vana att se över kontors-, fabriks- eller anläggningsytor. De sätts upp på arbetslagens informationstavlor. De är ett utmärkt visuellt komplement när förändringar till det bättre skall diskuteras. De kan i en bild se hur nästa förbättrade tillstånd i värdeflödet kommer att se ut. En vanlig effekt av det förbättringsarbete som lagen tar itu med för att förverkliga en effektivare verksamhet är att behovet av lokalytor minskar. En annan form av visuell planering som börjar bli vida spridd är att på en central plats i verksamheten sätta upp en tavla med i princip dagsfärsk information om läget i såväl pågående produktion som i förbättringsprojekt. Den utformas som en matris med en aktivitetslista i vänstra kolumnen och en kalender längs överkanten. Den ger en lägesbild av vilka delprojekt som ligger rätt i tid eller har avvikelser. Med grönt kan markeras att allt är OK, med gult att det finns störningar som måste diskuteras och med rött att här finns det problem som kan störa övriga parallella processer och kan kräva hjälpinsatser från kollegor. Varje produkt kan ha en egen tavla eller en egen horisontell väg över samma tavla. Toyota gjorde under 1990-talet insatser för att datorisera en stor del av planeringsarbetet såväl på utvecklingsavdelningar som i fabriker. En stor del av dessa datoriserade system har nu avvecklats eller kraftig modifierats. Skälet var att datorsystem försvårade angeläget lagarbete och gemensamma diskussionen och lärande vid varje störning eller inför nästa steg i projektarbetet. De regelbundna mötena med berörda, ofta stående framför en regelbundet uppdaterad visuell plan för varje produkt var en överlägsen metod som man inte kunde överge. Processer vid produktutveckling Intressant nog kan välutvecklade företag med en lean företagsamhet även bedriva produktutveckling i dragande system med enstycksflöden i processen och utan mellanlagring. I stället för att som vid traditionell planering låta varje avdelning eller företag sköta sin egen interna planering för att vara färdiga vid en bestämd tidpunkt, är värdeflödesplaneringen upplagd på ett annat sätt. Produktledaren (Chief Engineer) svarar för att lägg upp en huvudtidplan som alla har att rätta sig efter. Med erfarenhet från föregående projekt fastställs obevekliga tidpunkter då färdiga och utprovade leveranser av konstruktionsunderlag och andra viktiga fakta skall levereras. Tiden för såväl marknadsintroduktion som leveranser längs det gemensamma utvecklingsarbetets väg är definitivt fastställda. Sedan svarar alla leverantörer själva för egen planering av verksamheten och måste då kunna räkna tid baklänges så att de startar med utvecklingsarbetet i rätt tid för att klara sin leverans. Saknas kunskaper och andra viktiga förutsättningar för delprocessen gäller det att starta tidigt för att garantera att det inte uppstår några kvalitetsbrister. Ju senare de kan starta utvecklingsprocesser desto lägre blir kostnaderna. För varje ny produktgeneration ställer produktledaren krav på allt kortare ledtider, färre fel i konstruktionen och lägre utvecklingskostnader. För att lagen skall klara detta är de beroende av att ha tillgång till standardiserade processbeskrivningar med fakta från föregående projekt. Annars blir det bara oacceptabla gissningar. Vid analyser av utvecklingsprocesser har de t ex hjälp av en lista på typiska slöserier med resurser som kan förekomma vid produktutveckling och som förorsakar tidsförluster och onödiga kostnader. 33

34 Kapitel 4 Verksamhetens processer Vanliga förluster vid produktutveckling 1. Brist på samverkan mellan uppdragsgivare och lag 2. Förkastad kunskap 3. Överambition 4. Oanvändbar kunskap 5. Omorganisation 6. Orubbliga missuppfattningar 7. Väntan 8. Outnyttjad expertis 9. Missad utvärdering och lärande Några typiska skillnader när det gäller produktutveckling Traditionell produktutveckling Långsam uppgradering av nya produkter Nya produktvarianter introduceras sällan för att vara på den säkra sidan med investeringen Satsning på mer radikala förbättringar av produkter Lättviktiga projektledare Utveckling i logisk sekvens med långa faser mellan beslutspunkter Stor andel av företagets egna konstruktioner Kontinuitet i avdelningstillhörighet Tydliga ansvarsgränser mellan olika avdelningar Relativt smal kompetens inom specialiserade avdelningar Lean produktutveckling Snabb uppgradering av produkter Nya produktvarianter introduceras ofta Produktförbättringar sker i många små steg och vid fastställda tidpunkter Tungviktiga produktledare Överlappande och komprimerade utvecklingsfaser Stor andel konstruktionsarbete sker hos leverantörer och partnerföretag Kontinuitet för produktledare och lag för produktutveckling Utmärkta möjligheter till kommunikation och överlappande samarbete i alla led Tvärfunktionella utvecklingslag Processer vid tillverkning Det finns många samverkande principer i system för lean tillverkning. Till arbetslagens hjälp finns de två bärande principerna att producera Just-In-Time och att säkra kvalitet med autonomation (Jidoka), det vill säga automatisering med en mänsklig hand. Arbetslagen har såväl ansvar som kunskapens makt att direkt rätta till kvalitetsproblem som kan uppstå i systemet. Kvalitet skall byggas in i tillverkningsprocessen. Det finns många metoder som hjälper lagen att även klara krav på att ge produkten allt kortare genomloppstider och ledtider i värdeflödets processer. Arbetslagen har krav på sig att identifiera bristfälliga eller onödiga aktiviteter. Kortare ledtid innebär alltid lägre kostnader. Det som eftersträvas är att bygga upp självkänsla och förtroende i lagen för ett self management, ett eget ansvar för den process som de svarar för. För att öka sina kunskaper granskar och utvärderar lagen regelbundet sina arbetsförhållanden med hjälp av 5 S metodik. Regelbundet går de igenom hur de Sorterar, Systematiserar, Städar, Standardiserar och Sköter om sin verksamhet. De har då hjälp av följande sju exempel på aktiviteter som kan 34