Min tolkning av Lean Product Development

Transkript

1 Min tolkning av Lean Product Development Skriven av Göran Svensson

2 Del 1: Teori om Lean Produktutveckling...3 Introduktion...3 Vad är lean produktutveckling?...3 Vad är slöseri...4 Målet med Lean Produktutveckling...6 De fem principerna Värde och värdeström Slöseri Flöde Drag Perfektion...7 De fem principerna applicerade på produktutveckling...8 Slöserier inom produktutveckling...9 Mascitellis topp 10 lista på slöserier inom produktutveckling Del 2: Olika tillämpningar av lean produktutveckling Introduktion Skapa en kravlista på ett värdefullt sätt Specificera de fem viktigaste fördelarna med produkten Lean QFD för urskiljningsmöjligheter Måste, borde och kunde Effektiva arbetsstrukturer Lugn arbetsmiljö Korta stående möten Slutsatser om Lean Produktutveckling Källhänvisning Internetkällor Böcker Publikationer Bilder... 19

3 Del 1: Teori om Lean Produktutveckling Introduktion I kursen KPP306 Produkt och processutvecklig ingår ett examinationsmoment där eleven ska skriva en essä om ett valfritt ämne med anknytning till produktutveckling. Jag valde att skriva om Lean Produktutveckling. Jag visste att det fanns något som hette lean production och att det handlade om att effektivisera produktionsprocesser. Följer man samma logik så bör lean produktutveckling handla om hur man effektiviserar produktutveckling. Jag tyckte det lät som ett intressant och nyttigt ämne att lära mig mer om. Denna essä är uppdelad i två delar. Den första delen behandlar teori angående lean principer såsom de anknyter till produktutveckling. Den andra delen ger exempel på ett fåtal applikationer av teorin. Vad är lean produktutveckling? För att förstå vad lean produktutveckling är bör vi först förstå vad lean betyder. Lean är ett koncept som ursprungligen kommer från Toyotas företagskultur. Det bygger på att granska sina egna processer och eliminera slöserier av tid och resurser, samtidigt som man försöker öka kvalitén åt kunden. Lean production är allmänt känt över världen och vid en första anblick är det lätt att tro att lean bara har med produktion att göra. Så är inte fallet. Lean är snarare ett koncept som kan appliceras på en mängd olika processer och aktiviteter. En enkel definition av lean: 1. Eliminera slöseri av tid och resurser i processer 2. Gör arbetstiden mer produktiv Lean Produktutveckling är dock annorlunda jämfört med lean produktion. Processerna skiljer sig mycket åt. Produktion är en enkel process att förstå. Kraven kommer som klara ritningar och produktions moment förblir likadana. Produktutveckling är mycket mer komplicerat. Kraven måste hämtas från kunden och det finns en stor osäkerhet i informationsinhämtning. Processen skiljer sig från projekt till projekt. Även om det finns stora allmänna steg så finns det ingen fastlagd ordning på hur momenten skall ske inom ett stort steg. Produktutveckling är också korsfunktionellt, vilket gör att kommunikation, beslutstagande och konsensus är mera komplicerat än i en logisk produktionsprocess. Lean produktutveckling handlar om att optimera sina processer så att tiden det tar för att utveckla en produkt blir minimal, samtidigt som kvalitén blir maximal. Det låter väldigt positivt, men det är också ett ideal. Ett företag blir inte lean, det blir mer lean när de applicerar lean principer. Fokus i lean produktutveckling ligger på att hitta slöseri i sina processer och ta ersätta slöseriet med effektivare beteenden, tekniker och processer.

4 Vad är slöseri Slöseri inom produktutveckling avser framför allt slöseri med tid. Alla produktutvecklingsprojekt bygger på att få ut en ny produkt på en marknad vid en gynnande tidpunkt. Tiden för ett utvecklingsprojekt är därför avgörande för den ekonomiska vinsten. Bild 1 visar en typisk marknadssituation och en produkts livscykel på marknaden. Den större delen av vinsten finns att kamma hem innan marknaden blir mättad. Bild 1 Beskriver ett företags inkomster och vinster i relation till en marknad. Var hittar man slöseri inomproduktutveckling? Svaret kan ses ur två perspektiv. Det första och mest vanliga perspektivet är att den övergripande processen måste bearbetas och göras mer effektiv för att eliminera slöseri. Det vill säga vi måste välja en effektiv (resurs snål) PUmodell som innefattar alla nödvändiga steg och tillämpa den. Det andra perspektivet innefattar hur vi blir bättre på att tillämpa PU-modellen vi har valt att använda. Det trycker på att det finns ett stort slöseri av tid och resurser på grund av att vi utför PU-handlingar ineffektivt. Alla vet vi att när vi lär oss någonting för första gången så är det

5 lätt att saker blir fel. Vi är inte effektiva i början, men med övning överkommer vi motstånden och blir bättre på att utföra handlingen. Det finns olika nivåer av utförande. Vissa människor är bättre än andra på att hoppa, sparka fotboll, rita, springa, planera, analysera, följa ett PUverktyg och så vidare. Skillnaden mellan två människor är i stora drag hur mycket de har övat på en handling och vilken grad av skicklighet de har uppnått. Jag har begränsat mig till att kolla mest på det andra perspektivet i denna essä. Det finns många olika PU-modeller, men så länge de innehåller alla kritiska steg (kartlägga kunden, upprätta krav, idégenerering, koncept generering, koncept utveckling, optimering för produktion) kommer de antagligen att fungera om företaget implementerar dem. Den stora vinsten av tid och resurser kommer istället som Ronald Mascitelli uttrycker det från att dagligen förbättra hur vi utför en process. Bild 2 Beskriver vad ett företag får ut av sina PU-aktiviteter. Bilden ovan (bild 2) som är tagen ur Masictellis bok och översatt till svenska illustrerar på ett mycket bra sätt vad slöseri kan vara och hur stor plats det kan uppta. Om vi kan överföra tid från slöseri till arbete som genererar värde så kommer vårt PU-arbete att bli effektivare. När man pratar om slöseri kommer man automatiskt in på värde, motsatsen till slöseri. Definition av värde: En aktivitet ger värde om den transformerar en design av en ny produkt (eller viktiga leveranser för att kommersialisera den) så att antagligen produktens vinstmarginal eller marknadsdel blir positivt påverkade.

6 Med hjälp av denna definition kan vi bryta ner alla PU-aktiviteter i tre olika typer: Kategorisering: Namn: Beskriving. Typ 1 Värde Aktiviteter som ger värde. Typ 2 Slöseri Aktiviteter som inte ger värde och som inte heller är nödvändiga. Typ 3 Tillåtare Aktiviteter som inte ger värde men som är nödvändiga i den nuvarande PU-processen Målet med Lean Produktutveckling Målet med lean produktutveckling är att maximera typ 1 värde, eliminera typ 2 slöseri och minimera typ 3 tillåtare. Självklart inom gränser för vad som är möjligt. Det är ett långsiktigt mål som bara kan uppnås genom ständiga små och stora förbättringar. Även om man inte helt kan eliminera typ 2 slöseri och minimera typ 3 tillåtare till minimum, så kan man ta steg för att komma närmre dessa ideal. Bild 3 visar hur ens produktutvecklingsverksamhet kan se ut i dagsläget och vad det är för situation vi eftersträvar. Bild 3

7 De fem principerna James Womack och Dan Jones skrev i sin bok lean thinking om 5 principer för lean tänkande. De fungerar som en bra introduktion till ämnet. Efter dessa principer blivit förklarade ska vi kolla på hur de kan modifieras för att passa produktutveckling bättre. Bild 4 visualiserar metaforiskt en del av dessa principer. Bild 4 1. Värde och värdeström Ett stort mål inom lean är att identifiera produktens värde och den mest effektiva processen som kan användas för uppnå det. Womack beskriver det så här en förmåga man ger till kunden vid rätt tillfälle och åt ett rimligt pris, vilka alltid är definierade av kunden. Den mest effektiva processen får man genom att utföra det minimala antalet värde ökande steg som behövs, och eliminera alla steg som inte ger något värde. Metoden som används för att uppnå detta kallas för värdeström kartläggning. Värdeströmmen är de specifika aktiviteter som behövs för att kunna ge en produkt till kunden. 2. Slöseri Det finns två typer av slöseri. Den första typen av slöseri hittar man i aktiviteter som inte ger något värde till kunden, men som ändå är nödvändiga i det nuvarande systemet för att leverera produkten till kunden (olika former av management). Den andra sortens slöseri hittar man i aktiviteter som inte ger något värde och som kan elimineras på direkten. Det är aktiviteter som tar upp tid och resurser, men som inte på något sätt bidrar till att produkten utvecklas mot sitt mål. 3. Flöde Flöde definieras som det progressiva utförandet av uppgifter längs värdeströmmen. Man vill uppnå ett flöde från att produktutvecklingen börjar tills att produkten finns i kundens händer som inte har några stop, hinder,, kasseringar eller bakåt steg. 4. Drag Drag definieras som ett system av nedfallande instruktioner från de som är längre fram i värdeströmmen till de som är längre bak. Ingenting produceras långt bak i värdeströmmen förrän kunderna som befinner sig längre fram i värdeströmmen signalerar ett behov. 5. Perfektion Perfektion innebär ständig förbättring. Dagens processer och tillvägagångssätt är av naturen inte perfekta och behöver kontinuerlig granskning för attt öka förmågan att ge värde till kunden.

8 De fem principerna applicerade på produktutveckling Masictelli har använt sig av dessa fem principer och tolkat hur de relaterar till produktutveckling. Jag har modifierat hans tänkande lite grann. Ursprungligen hade han inte med slöseri som en av de fem principer, utan hade istället delat upp värde och värdeström i två principer. Jag tyckte det verkade vara ett ologiskt val och gjorde därför om hans modell så att den gick att jämföra med ursprungsmodellen. Tabell 1 Lean thinking Tillämpat på Produktutveckling Princip 1A Värde Specificera på ett precist sätt värdet av en ny produkt. Princip 1B Värdeström. Identifiera processen som produkten skall gå igenom för att bli utvecklad. Princip 2. Slöseri Dålig användning av tid i produktutvecklingsprocessen ska elimineras. Princip 3. Flöde Tillåt värde att flöda utan avbrytningar Princip 4. Drag Låt konsumenten dra ut värde från utvecklingsgruppen Princip 5. Perfektion Jaga ständigt ekonomisk förbättring Vem är det som skiljer på vad som är värdefullt och inte värdefullt i en produkt? Det måste naturligtvis vara kunden som bestämmer det. Hon väljer det hon vill ha och nekar det som inte uppfyller hennes önskemål. Som produktutvecklare är den logiska slutsatsen att vi måste lyssna på kundens röst för att kunna skapa produkten som hon vill ha. Dock så räcker det inte bara med att lyssna (även om det är en bra start), vi måste även tolka det kunden säger och formulera en kravspecifikation. När en kravspecifikation är upprättad ska vi enligt lean språket identifiera värdeströmmen. Det betyder att vi ska kommunicera en effektiv process med lågt slöseri till alla som ingår i utvecklingen. I praktiken spelar vår övergripande process inte någon större roll så länge den innehåller alla viktiga steg. Lågt slöseri (som vi kommer se senare) går att uppnå genom att minska onödigt management och öka kvalitativ arbetstid. Den stora källan av slöseri ligger oftast inte i processens utformning utan hur man utför den. Det är detta som princip 3 skiner ljus på. Det finns mycket slöseri i ett flöde som har flera knölar och stopp på vägen. Oeffektiv utdelning av material och information bland utvecklings gruppens medlemmar är ett vanligt hinder, precis som komplicerade kontroller och godkännanden. En dålig kravspecifikation är en annan tänkbar knöl som hindrar flödet. Avbryts arbetet på grund av att man har missat ett viktigt kundkrav är det ett stort slöseri av tid. De flesta av lean tänkandets lösningar handlar om att just optimera detta flöde. Princip 4 handlar om att utvecklingsgruppen ska svara på kundens rop. Kunden i detta avseende är både extern (köpare), och intern. Med en intern kund menas olika avdelningar inom organisationen. Produktionen är till exempel en kund åt produktutvecklingen. Det är vanligt enligt Mascitelli att man utvecklar något som man tror kunden vill ha och slänger det över väggen och hoppas på det bästa. Den mer effektiva vägen är att bryta ner väggarna mellan olika avdelningar inom företaget och få dem att samarbeta effektivt. Till exempel, om

9 produktutvecklingen läser av vad deras interna kund produktionen vill ha så är chansen betydligt större att deras lösning passar produktionen och slipper modifieras. Den femte principen (perfektion) är en självklarhet. Alla företag strävar efter ekonomisk perfektion och högre ekonomiska vinster. Här finns det dock ett dilemma. Att jaga perfektion kan i slutändan innebära lika mycket slöseri som vinst. Det kostar att implementera en förändring, både i tid och pengar, och denna kostnad får naturligtvis inte vara större än det man tjänar in på förändringen. Ekonomi är ingen hobby man kan leka med. Vinst och förlust bör vägas mot varandra och bara när vinsten väger betydligt mer bör man genomföra en förändring. Slöserier inom produktutveckling Taiicho Ohno är känd för att ha skapat en lista för slöserier inom lean produktion. Myles Walton har översatt dessa produktionsslöserier till produktutvecklingsslöserier. Jag sammanställt hans tankar kortfattat i tabell 2. Innan vi kollar på tabellen vill jag förklara att Myles Walton ser på produktutveckling som en process där information förfinas. I produktutvecklingsprocessen transformeras information om kundens behov till information om en lösning på hur man kan uppfylla dessa behov. Tabell 2 Slöseri inom produktion Överproduktion Mellanlager Överarbetning Förläggningar Tillverkning med fel Väntetider Transporter Översatt till produktutveckling Producering av mer lösningar, skisser, information än vad som behövs. Lagring av information som är antingen är onödig, eller i sådant skick att den inte kan användas utan mer bearbetning. Oklar information som ligger i lager arbetas inte på och det är ett slöseri. Man arbetar för mycket på lösningen och lägger till onödiga funktioner och kvalitéer som kunden inte bryr sig om. Information, ritningar etc. skickas till fel personer. Väntetider innan missförstånd reds ut. Fel toleranser. Fel i kravspecifikation. Dålig kommunikation med produktionen. Information som skickas för tidigt eller för sent. Information som har misstänksam kvalité. Information som inte är tillgänglig. Data filer måste vara kompatibla för alla användare (inga lustiga program bör användas) när de skickas vidare. Oklar kommunikation i allmänhet. Flera källor säger olika saker. Oklarhet i förflyttning av information. Personligen tror jag att denna översättning från produktion till produktutveckling kan innebära en stor felmarginal. När man bara använder produktionens synvinklar för att hitta slöserier inom produktutveckling finns risken att andra viktiga synvinklar missas. Jag nöjde mig därför inte med denna lista utan leta vidare och hittade Mascitelli lista över de tio värsta slöserierna inom produktutveckling.

10 Mascitellis topp 10 lista på slöserier inom produktutveckling. 1. Kaotisk arbetsmiljö avbrytningar hela tiden 2. Det saknas tillgängliga resurser - resurs flaskhalsar 3. Det saknas en klar prioritering av projekt uppgifter 4. Dålig kommunikation mellan avdelningar på företaget 5. Dåligt definierade krav på produkten 6. Ändringar i kravspecifikation som stör arbetets framåtskridande 7. Saknad av en tidig åtanke för hur produkten skall produceras 8. Onödig design. Lyxar till produkten i onödan. Onödiga funktioner. 9. För mycket möten. 10. För mycket att svara på. Även om ordning kan var olika från PU-projekt till PU-projekt så finns det en stor chans att just dessa tio faktorer äter upp tid och effektivitet. Första gången jag läste denna lista förstod jag inte riktigt exakt hur alla punkter bidrog till slöseri, därför ska jag nu förklara tankegången bakom varje punkt för att du läsare också ska förstå. Jag börjar bakifrån. 3M, ett företag i USA, har undersökt hut mycket tid som personalen spenderar på att besvara varje dag och funnit att snittet ligger på en timma. Det är en åttondel av arbetstiden. Bara en bråkdel av tiden ansågs vara nödvändig för att besvara de viktiga mailen. är ett viktigt kommunikation medel och det handlar inte om att ta bort det, utan snarare att begränsa dess användning. Personliga och andra lustigheter ger inget värde åt produkten. Om det bara behövs en kvart för att besvara viktiga e- mail, varför ska personalen då ha en timma till uppgiften? Att ta bort en halvtimma från e- mail tiden skadar inte produktens utformning på något sätt. Det är 4,5 extra timmar per vecka som kan användas till produktutveckling! Precis samma tankegång finns bakom möten. Det är också ett nödvändigt redskap, men använts det fel leder det till ett kopiöst slöseri av tid. Du kan säkert minnas mer än ett PUmöte där bara en bråkdel av tiden användes till att bestämma viktiga saker, medan den större tiden gick åt till att diskutera triviala saker. Vinsten på att effektivisera möten kan ge allt mellan 1-4 extra timmar per vecka beroende på hur många möten du har. Tiden som används till produktutveckling kan också leda till slöseri. Det är inte ovanligt att man lägger till onödiga extra funktioner på produkter eller finslipar detaljer alldeles för länge. Detta är förstårligt, eftersom designers i allmänhet eftersträvar perfektion i sin lösning. Men det finns en punkt då kunden slutar belöna extra funktioner och högre kvalité. Att gå bakom denna punkt är misstag eftersom företaget inte får tillbaka något för sitt arbete. En produkt med tillräcklig kvalité ger antagligen ett liknande resultat som en produkt som är överarbetad. När ska man tänka på hur produkten skall produceras? Enligt Mascitelli, tidigt och ofta. Även om företag använder sig av korsfunktionella PU-grupper med expertis om produktion så skjuter man ofta upp beslut om producerbarheten alldeles för långt. Anledningen är att PUgruppen inte anser att lösningen har konkretiserats tillräckligt mycket för att man ska kunna kolla på producerbarheten. I Toyota har man löst detta genom att ha en produktutvecklings grupp och en produktionsutvecklings grupp som arbetar hand i hand. Koncept på produktionen utvecklas samtidigt som koncept på produkten utvecklas. Förlusten av tid kommer ifrån att man serie lägger utveckling och produktions anpassning istället för att köra aktiviteterna parallellt. Vinsten här handlar om inte om timmar, utan om månader!

11 Både en dålig kravspecifikation och många ändringar i kravspecifikationen innebär att produktutvecklingen siktar mot fel mål. Ett mål som inte tillfredställer kunden man har i åtanke. Naturligtvis är det ett slöseri som innebär onödigt många re-designs. Det motverkas bäst genom att se till att samla in korrekt information om kunden redan i de tidiga faserna. För att inte låta dogmatisk så finns det ändå ändringar man inte kan motverka. En konkurrent kan lansera en ny produkt som är bättre än produkten som för nuvarande är under utvecklingen. Under sådana situationer är det tvärtom ett slöseri att inte ändra kravspecifikationen! Oavsett vilken produkt som utvecklas måste den ha en potentiell god position på marknaden. Enligt Mascitelli handlar produktutveckling mycket om prioritering. Varje produkt har ett optimalt datum för lansering som företaget vill möta för att skapa så stor vinst som möjligt. Tidspress från ledningen innebär att prioritering måste göras, annars finns risken att man arbetar på fel saker och förlänger PU-tiden avsevärt. Önskvärda funktioner bör tillexempel inte uppfyllas förrän de nödvändiga funktionerna är uppfyllda. Drar vi paralleller till att skriva denna essä, så vore det dumt av mig att skapa framsidan innan jag har skapat innehållet. Jag menar, vad är viktigast? Vad går det att klara sig utan? En dålig framsida eller ett dåligt innehåll? Resursbegränsningar handlar om att begränsa sin PU process till den del i processen som har minst tillgång av resurser. Till exempel, ett företag har tre personer som ritar cad-ritnignar och fem PU projekt. De har väldigt många personer som kan ta fram kundvärden och designa lösningar. När alla dessa 5 PU projekt kommer med idéer de vill att cad avdelning ska rita så hinner de inte med alla projekt samtidigt. Det blir en så kallad flaskhals i PU-processen. Situationen löses genom att anställa fler cad ritare eller genom att minska på personalen som genomför designarbetet. Om du kommer ihåg från tidigare så var en av lean tänkandets principer flöde. Ett bra flöde skapas när man anpassar pu-proccessen till den del som har minst resurser. Den värsta av alla slöserier enligt Mascitelli är en kaotisk arbetsmiljö. Ett företag kan lägga ner enorma resurser på att bygga korsfunktionella utvecklingsgrupper för att sedan placera samma grupper i arbetsmiljöer där arbete nästan är omöjligt. Hur ska man kunna komma på bra och kreativa lösningar om man inte kan få en stund av lugn ro där man kan koncentrera sig problemet? Telefonsamtal, bakgrundsljud, småprat, musik m.m. är källor som bidrar till en kaotisk arbetsmiljö. Alla vet hur de arbetar bäst. Tänk efter på ditt eget liv och vart du arbetar bäst. Vart sitter du och studerar? Vart studerar du bäst? Hur ofta hör man inte folk säga vad skönt det är att vara ensam hemma. Då kan jag äntligen få lite gjort. Det är inte någon som distraherar mig. Slutsatsen är att ett arbete i en kaotisk miljö är en typ av slöseri av tid. Så mycket mer skulle bli gjort om det bara fanns lite lugn och harmoni!

12 Del 2: Olika tillämpningar av lean produktutveckling Introduktion Vi har hittills behandlat teori om lean produktutveckling och kollat på vad det finns för olika slags slöserier. Den andra hälften av denna essä fokuserar på verktyg, tankesätt och regler som kan tillämpas för att uppnå mindre slöseri i produktutvecklings processen. Det finns inte plats för allt i denna essä, därför har jag begränsat mig till ett fåtal applikationer som jag anser vara applicerbara professionellt och i PU-projekt som bedrivs på MDH. Tre saker behandlas i denna del. Hur en effektiv kravspecifikation skapas. Hur en effektiv arbetsmiljö skapas. Och hur effektiva möten hålls. Skapa en kravlista på ett värdefullt sätt Alla PU-projekt börjar med att kartlägga och förstå kunden. Detta är viktigt på grund av det är kunden som i slutändan köper produkten. Hon måste bli tillfredställd för att produkten som utvecklas ska kunna säljas på marknaden. Förstår man detta och ser till att kundens röst verkligen blir förstådd då skapas också en bra utgångspunkt för en effektiv PU-process med lite slöseri. Princip 1: Produktkrav måste styras av hur kunden uppfattar värde. Om man missförstår kunden finns det två faror. Missas viktiga funktioner och krav som kunden har så kommer produkten man utvecklar bli undermålig och ge en dålig kundtillfredställelse. Tvärtom, förstår man kunden rätt men också lägger till krav och funktioner som kunden inte bryr sig om så utvecklar man en överflödig och för dyr produkt. En balans söks mellan för lite funktioner och för mycket funktioner. Bild 5 visualiserar sambandet mellan antalet funktioner och vinst. Bild 5

13 Princip 2: Det är ett slöseri av pengar och tid att missa viktiga värderingar hos kunden och skapa en produkt med för lite funktioner. Det är också ett slöseri att se kundvärderingar där det inte finns några och skapa en produkt med för mycket funktioner. Målet med denna fas är att transformera kundens röst till en prioriterad lista med kundkrav som maximerar kundvärde, marknads acceptans och värde. Specificera de fem viktigaste fördelarna med produkten Detta steg handlar om att hitta fem viktiga egenskaper som skiljer ut oss från konkurrenter och gör vår produkt attraktiv i kundens ögon. För att få fram dessa egenskaper använder vi oss av ett verktyg (se tabell 3) som hjälper oss att analysera olika produktegenskapers relevans för att urskilja oss från konkurrenter. Tabell 3 Möjliga produktegenskaper som skiljer ut oss från konkurrenter. Relevans till beslut om att köpa/använda produkten. [R=1-3] Procent andel av marknadskraven som är uppfyllda [N=0-100%] Nuvarande produkt. Konkurrent 1 Konkurrent 2 Urskiljning s möjlighet D=R/Max. N Hög toppfart 3 50% 60% 70% 4,3 Hög acceleration 2 20% 30% 40% 5,0 Bogsering 2 80% 90% 90% 2,2 Bensinförbrukning 1 40% 50% 30% 2,0 Utseende 3 50% 40% 50% 6,0 Säkerhet 2 90% 90% 80% 2,2 Stödjer dykning 1 10% 20% 20% 5,0 Stödjer vattenskidor 3 30% 20% 40% 7,5 Egenskaperna i den första kolumnen brainstormas fram av produktutvecklingsgruppen efter bästa förmåga. Relevansen 1-3 i kolumn två betyder: 1=låg, 2=mellan, 3=hög. Procenttalen i kolumn två till fem är gissningar som är baserade på kunddata och kunskap som Produktutvecklingsgruppen innehar. Den sista kolumnen beräknar ut urskiljningsmöjligheter. Ett högt tal betyder att det finns en stor möjlighet för urskiljning genom att uppfylla denna egenskap bättre än vad de nuvarande produkterna gör. I exemplet kan vi se att båtar som stödjer vattenskidor är attraktivt för kunden, men inga av de nuvarande produkterna uppfyller detta behov bra. Här finns alltså en stor möjlighet att urskilja sin nya produkt genom att designa den så att den stödjer vattenskidor riktigt bra. I tabell 3, vann egenskaperna vattenskidor, dykning, utseende, toppfart och acceleration. Princip: En framgångsrik produkt urskiljer sig med ett antal funktioner som gör den unik

14 Lean QFD för urskiljningsmöjligheter Bild 6 visar en variant av QFD verktyget. Jag har döpt den till lean QFD, men den har inget officiellt namn. Eftersom det förra verktyget hjälpte oss att hitta viktiga urskiljningsmöjligheter ska vi nu kolla på hur vi kan uppfylla dem med olika teknologier och lösningar. Bild 6 Urskiljningsmöjligheterna och deras viktning förs in överst på QFD:n. Till vänster listas olika attribut som kan tänkas tillfredställa urskiljningsmöjligheterna. Varje idé rangordnas på en skala från -5 till +5 på hur bra den uppfyller urskiljningsmöjligheten. Till höger räknas den sammanlagda poängen ihop som sedan används för att sätta prioriteringar för vilka idéer som är viktigast. Förutom att urskilja sig mot konkurrenter så behöver produkter matcha konkurrenternas produktattribut för inte förlora marknadsandelar. Det viktigaste när man gör en analys av vilka attribut man ska matcha är att tänka på vad ens produkt inte kan klara sig utan. Uppnå samma certifikat och standarder som dina konkurrenter. Möt industristandarder Uppdatera gamla teknologier Matcha konkurrenters grund produktegenskaper. Notera: Målet är inte överglänsa dessa produktegenskaper. Målet är att uppnå en liknande prestanda.

15 Måste, borde och kunde De attribut man har identifierat som nödvändiga för att möta konkurrenter och skilja ut sig rangordnas efter en prioriteringslista av måste, borde och kunde. Tabell 4 visar hur en färdig prioriteringslista kan se ut. Tabellen hjälper PU-gruppen att fokusera på det som är viktigast. Om ett projekt får för höga kostnader eller tar för lång tid tar man bort attribut underifrån istället för att skjuta in mer pengar och tid. Måste Borde Kunde Attribut som produkten inte kan klara sig utan. Attribut som fick högst poäng i lean QFD och nyckel attribut som behövs för att mäta sig med konkurrenter. Viktiga attribut som produkten behöver för att skilja ut sig. Attribut som fick mellan poäng i lean QFD och egenskaper som gör att produkten passar in i företagets produkt sortiment. Olika former av bekvämlighet och valmöjligheter som kan ge produkten det där lilla extra. Attribut som fick låga poäng i lean QFD och innovativa lösningar med stor osäkerhet. Tabell 4 Kravlista Nyckel Krav Värde eller beskrivning Prioritering Måste Borde Kunde Kraftverk 400 HP Tvilling Gasolin Motorer x Förgasare Nitrous Oxide Fuel Injection x Skal material 3-Lager kolfiber komposit x Navigation Nästa generations globala GPS x Kommunikation XYZ Radio x Certifikat UL certifikat på all elektronik x Längd 5-6 meter x Bogseringssystem Automatisk matning x Skrov finish 3 färgad katalyserad gel finnish x Drivlina Samma som Modell SB15 x Maststruktur Samma som Modell SB32 x Släpvagn Standard Modell T24 x Förråd För dykning och vattenskidor x Valbar utrustning Valfri borttagbar dykarbrygga x Denna kravlista motverkar slöseri genom att ge klara prioriteringar till produktutvecklarna. I första hand utvecklas måste kraven, och i andra hand utvecklas borde kraven. Ifall tiden tillåter utvecklas kunde kraven.

16 Effektiva arbetsstrukturer Lugn arbetsmiljö För att vara kreativa produktutvecklare är det nödvändigt att vi har tillgång till en arbetsmiljö där vi kan arbeta i lugn och ro utan störande moment. Faktorer som kan bidra till en störande miljö kan vara: Svara på Chat program Människor eller kollegor som kommer och småpratar med dig och styr bort dina tankar från problemet du koncentrerar dig på att lösa Musik, tv, nöjes surfning Högt bakgrundsljud Telefonsamtal som inte är så viktiga att de behöver störa dig just nu Mascitelli menar att vi människor inte är kapabla till att arbeta koncentrerat mer än 2-4 timmar per dag och att man bör se till att utnyttja denna kapacitet till max varje dag. Hans förslag på en effektiv arbetsstruktur är ett tidigt kort morgonmöte så att alla vet vad de ska göra. Sedan arbetar varje gruppmedlem enskilt och koncentrerar sig på att lösa sin uppgift på förmiddagen. Detta koncentrationspass slutar en timma innan lunch. Resten av dagen används till andra aktiviteter. Under koncentrationspasset gäller förslagsvis dessa regler: Alla har klara uppgifter och vet vad de ska göra Tiden för passet är definierad och det är samma tid varje dag Passet är på förmiddagen. Inga eller chat program används. Inga onödiga samtal rings Besök är inte tillåtet (med undantag för ärenden som kan försena projektet om de inte behandlas på direkten) Kollegor som inte har viktiga ärenden lämnar lappar som produktutvecklaren kan läsa när han är klar med sitt koncentrationspass. Absolut tystnad råder Internetsurfning används bara om det är nödvändigt Gruppmedlemmar tillåts att arbeta hemifrån när de gör koncentrerat PU- arbete. Produktutvecklare som arbetar koncentrerat signalerar det genom att exempelvis hänga ett rött snöre runt handtaget på dörren till sitt kontor. Tanken är alltså att skapa mer värdefull tid genom att göra tufft designarbete först på dagen och när hjärnan är trött på eftermiddagen görs mindre krävande uppgifter. Fördelarna enligt Mascitelli är följande: En ökning av värdeskapande tid per dag Undviker slöseri som uppkommer på grund av turbulens Tillåter gruppmedlemmar att planera sin tid och använda den för att möta viktiga deadlines.

17 Korta stående möten Korta frekventa möten är en tidssparare. Hur mycket effektivt arbete kan bli gjort på ett tre timmars möte med en grupp på 4+ personer? Den vanligaste situationen är att en eller två personer arbetar medan resten av gruppen inaktivt kollar på. Tänk om man istället kunde säga allt viktigt snabbt och sedan dela upp gruppen och arbeta effektivt? Det är detta stående möten handlar om. Stående möten bygger på två principer. De är korta och de hålls ofta. Bild 7 illustrerar fördelar med att ha möten ofta. Arbete som skall vara klart till möten görs oftast dagen innan mötet, men att göra arbetet precis innan är en stor källa av slöseri. Då är hjärnan inte lika medveten om problemet och det är lätt att glömma viktiga detaljer. Frekventa möten skapar en kontinuerlig hög ansträngning från gruppen och minskar magnituden av fel. Bild 7 Vad exakt är ett stående möte och hur går det till? Ett stående möte är ett dagligt kort möte på max 15 minuter där projektgruppen samlas i en ring stående. Alla i gruppen uppdaterar varandra om vad de har gjort igår, vad de ska göra idag, och eventuella problem de har stått på som de kan behöva hjälp med. Tanken är att ett gruppmedvetande ska skapas där alla är medvetna om varandras arbete och situation. Fördelar med stående möten är att gruppen kan träffas ofta och därför kan även resurser omplaceras ofta. En person kan exempelvis ha problem med en kritisk uträkning. På stående mötet berättar han om sitt problem och en person som har en mindre kritisk uppgift erbjuder sig att hjälpa honom idag. Andra fördelar är att man etablerar en arbetsplan för dagen och fogar samman gruppen känslomässigt.

18 Hur gör man ett stående möte Möten skall hållas precis i början av dagen eller precis innan lunch Mötets längd skall vara 1minut gånger antalet medlemmar med en maximal tid på 15 minuter. Om nödvändigt kan man på mötet bestämma att förlänga det lite grann, men målet ska vara ett kort möte. Hela gruppen ska vara med på möten. Gruppmedlemmar som inte är där ska ringa in på telefon och medverka. Mötesledaren ska ställa tre frågor: Vad har gjorts sen vårat förra möte? Hur kommer du arbeta mot din nästa milstolpe? Vilken hjälp behöver du ifrån andra gruppmedlemmar för att uppnå målet? Medlemmar förbereder inför mötet genom att tänka igenom vad de har gjort, vad de ska göra och eventuella problem. Ett system för vem som rapporterar behövs. Antagligen bestämmer gruppledaren vems tur det är att rapportera eller så används en tal pinne, nummer kort eller liknande artefakter för att skapa en ordning. Vid stående möten måste gruppen vara vaksam på ett antal faror som kan få mötet att spåra ut. Den första faran är att en gruppmedlem börjar berätta långa historier och socialisera med andra gruppmedlemmar när han eller hon bara ska uppdatera dem om sin status. Den andra faran är gruppmedlemmar som på direkten engagerar sig i problemlösning när de hör en status uppdatering. Det finns varken tid för att problemlösning eller socialisera på ett kort 15 minuters möte. Gruppledaren bör därför be personer att ta sådana diskussioner efter mötet är avslutat. Mötets fokus ska ligga på att kommunicera sina mål, status och problem till gruppen, och inget annat. Slutsatser om Lean Produktutveckling Jag tycker lean tänkande är byggt på sunt förnuft. Alla företag vill vara produktiva och maximera sina vinster. Att granska sina egna processer och arbetsmetoder för att leta efter slöseri och förbättringar är tveksamt något nytt, men just synvinkel som lean tänkande ger till ämnet är nytt. Lean tänkande om jag förstått det rätt handlar inte bara om att göra stora ändringar, utan också om de små ändringarna. Hur blir vi bättre på att göra det vi redan gör? Självklart handlar dessa små ändringar inte bara om träning utan ibland bör man också uppdatera sin metod för att ta bort onödiga moment och effektivisera den (till exempel möten). Alla har vi möten, men är de dem effektiviste mötena vi kan ha? Vad kan vi göra för att förbättra dem? Stående möten är ett svar, men antagligen inte det ända svaret. Genom att använda lean tänkandets principer tror jag människor själva kan granska sina processer och identifiera värde och slöseri. Utmaningen ligger i hur slöseriet elimineras när det är upptäckt.

19 Källhänvisning Internetkällor (Mars 2010) (Mars 2010) (Mars 2010) (Mars 2010) Böcker Ronald Mascitelli - The Lean Product Development Guide Book, technology perspectives (2007) Publikationer Myles Walton - The lean aerospace initiative, working paper series WP (1999) Bilder Alla bilder utom bild 4 är tagna från The Lean Product Development Guide Book och översatta från engelska till svenska. Bild 4 är en bildkompsition jag själv har konstruerat.