Retail News 2013 AFFÄRSUTVECKLING

Transkript

1 Retail News 2013 MB AFFÄRSUTVECKLING Retail News är ett nyhetsbrev från MB Affärsutveckling med nyheter, analyser och tankar kring utvecklingen inom detaljhandelsområdet och konsumentindustrin. Retail News utkommer i snitt en gång per månad och distribueras kostnadsfritt som . Skicka ett mail till info@mbaffarsutveckling.se om du eller någon av dina kollegor vill komma med på sändningslistan, alternativt att du vill avsluta din prenumeration. För mer information, kontakta Magnus Berthling, MB Affärsutveckling, tfn magnus@mbaffarsutveckling.se. MB Affärsutveckling 2011

2 AFFÄRSUTVECKLING Januari 2013 Blir 2013 ett fortsatt rysarår eller ser vi början på något nytt och spännande? Under senhösten har nästan alla medierubriker som behandlat det ekonomiska läget i Sverige och vår omvärld varit tvärdystra. Om nu 2012 ändå slutar på plus för handeln, vilket vi ännu inte riktigt vet, så blir det med minsta tänkbara marginal. Det bistra detaljhandelsklimatet har redan börjat kräva sina offer. Och även om merparten av svensk handeln är i hyfsat skick så känner nog alla på något sätt av de kalla vindarna. Så vad kan vi då förvänta oss av 2013? Fortsatta problem eller en vändning, tidigt eller sent på året? Och är grundproblemet bara oro i samhällsekonomin eller handlar det helt eller delvis om att detaljhandeln står inför ett skifte där de grundläggande spelreglerna på marknaden håller på att förändras och där många aktörer dras med strukturella och strategiska problem? Tyvärr får vi vänta något innan detaljhandelsåret 2012 helt kan summeras. Den sista prognosen som kom sent i november talar fortfarande om en liten, liten ökning av den totala julhandeln och att året som helhet kommer hamna på plus. De signaler vi hittills kunnat samla in visar på ett ganska varierat utfall, från dem som tyvärr fått rejäla tapp jfr med föregående år till aktörer som klarat sig förhållandevis bra, i några fall t o m riktigt bra. Det ska bli väldigt intressant att bedöma den totala bilden men också analysera de samband vi förhoppningsvis kommer att kunna se. Vad betyder t ex läget, handelsplatsen och grannarna för utfallet, vilken roll spelar graden av marknadsföringssatsningar och aktivitetsgraden i butik. Hur mycket av butikshandelns troliga tapp kan förklaras av den växande näthandeln? Regionala skillnader är sannolikt också mer påtagliga än tidigare år, då krisen i den mån den finns i mycket är geografiskt betingad. Denna analys får dock vänta något. Några ord om året som gått Från ett intensivt detaljhandelsår kan vi rycka ut några få viktiga händelser och tendenser: Kollapsade aktörer. Få bedömare med insikt i branschen blev speciellt överraskade av att svenska Expert kollapsade. Strategin (eller möjligen bristen på strategi) man arbetat med under några år och som kulminerade i det illa genomtänkta förvärvet av ett stort antal lägen från konkursade Onoff förra sommaren kändes milt sagt diskutabel. Det är bara att konstatera att även det mest väletablerade varumärke, många starka handelslägen, betydande finansiella resurser tillsammans med duktiga lokala entreprenörer mm inte är någon garanti för överlevnad i dagens föränderliga detaljhandelsmarknad. Naturligtvis extra påtagligt inom den starkt konkurrensutsatta hemelektronikbranschen. Vi såg också flera andra aktörer som var mycket illa ute under året men som räddades genom att ägarna gick in med mer kapital. Åtgärder som naturligtvis inte räcker i längden om det finns fundamentala fel i struktur och strategi.

3 AFFÄRSUTVECKLING Januari 2013 Hårdsatsande köpcentrumägare. Finanskris eller inte, i köpcentrumvärlden tycks i alla fall många aktörer satsa på att investera sig ur krisen och lägga allt större resurser på arkitektur och utveckla utbud, mervärden och tjänster vid sidan av själva shoppingutbudet. Storsatsningen Emporia i Malmö som öppnade under hösten ska bli intressant att följa. Är det primärt mot upplevelseinriktade handelsdestinationer konsumenterna kommer att söka sig, eller ligger framtiden i mer vardagsnära anläggningar som integreras med boende och övrig stadsbebyggelse. Kanske får vi svaret i Malmö-regionen där Emporias konkurrenter Mobilia och Triangeln svarat på utmaningen genom betydande uppgraderingar och utbyggnader. En ännu större satsning som aviserades under hösten var Mall of Scandinavia, beläget bredvid Friends Arena i Solna som äntligen, 3 år efter de ursprungliga planerna nu ska börja byggas. Det här kommer bli Nordens största och mest påkostade inomhusmall som är tänkt att lyfta idén om det optimala köpcentrumet till en ny nivå med ambitioner att dra till sig helt nya, globala detaljhandelsaktörer av hög klass. Många frågetecken finns, inte minst vad gäller kommunikationer och infrastruktur, men också mycket som talar för satsningen, t ex att denna del av Stockholm är extremt expansivt. Panaxia-konkursen blev en riktig skandal med efterräkningar som blev omfattande såväl för de ansvariga som för de drabbade och som visar att det fortfarande finns delar av den annars så välutvecklade infrastrukturen inom detaljhandelsvärlden som är synnerligen bräcklig. Samtidigt slås man av att myndigheterna nästan helt verkar ha släppt kontrollen över en så viktig del av den finansiella samhällsstrukturen som insamling, transport och övrig hantering av kontanter. Expanderande men olönsamma näthandlare. Näthandeln fortsatte att expandera och är nu definitivt en etablerad faktor inom nästan alla av handeln delbranscher, samtidigt som den fungerar som generell prispressare på marknaden. Men, trots flera års oavbruten expansion så slås man vid en genomgång av aktörernas bokslut av att väldigt få kan uppvisa någon acceptabel lönsamhet. Inte sällan dras man med stora och naturligtvis i längden ohållbara förluster. Helt klart är att näthandeln efter mer än 15 års försök ännu inte har hittat en fungerande affärsmodell. Man tycks sitta fast i en ensidig tro på att enbart ökade volymer vid en viss nivå ger en lönsam verksamhet. Näthandeln behöver precis som fysiska detaljister lära sig arbeta med sina marginaler och andra konkurrensmedel för att nå lönsamhet. Å andra sidan har tämligen få traditionella fysiska detaljister lyckats få igång någon fungerande näthandel att tala om, där man inte minst tappar bort mängder av möjligheter att skapa kontakter och föra dialog med konsumenterna. Upplagt för det optimala giftermålet 2013 (se kommentarer längre fram)? Generellt kan 2012 sammanfattas i ett år då många aktörer hållit igen med satsningar och nya idéer, varför det inte hänt speciellt mycket nytt och spännande rent konceptuellt. Låt oss därför hoppas på lite mer experimentlusta och fokus på utveckling framöver. Förhållandevis goda utsikter för 2013 Mörka rubriker i media till trots framstår de yttre utsikterna för svensk ekonomi 2013 ändå som förhållandevis positiva, även om varslen den senaste månaden duggat tätt och i några fall även övergått till uppsägningar.

4 AFFÄRSUTVECKLING Januari 2013 Sveriges BNP beräknas växa under året (prognos om 0,8 % för 2013 som ökar till 2,2 % under 2014 enligt Konjunkturinstitutet), räntesänkningen i december (som sannolikt lär följas av minst ännu en sänkning under 2013) frigör konsumtionsutrymme hos många belånade konsumenter till vilket också ska läggas en rekordlåg inflation (beräknad till 0,4 % för 2013). Merparten av landets konsumenter som har arbete kommer i år att ha mer pengar kvar i plånboken än någonsin tidigare samtidigt om den värsta pessimismen förhoppningsvis lägger sig när vi börjar närma oss ett betydligt ljusare 2014 (kanske in injektion för julhandeln 2013). Strukturkris snarare än lågkonjunktur Har man upplevt lågkonjunkturen 1992 framstår beskrivningen av ett Sverige i kris som väldigt överdriven. Problemen för detaljhandeln är trots allt i liten utsträckning konjunkturbetingat utan handlar i allt väsentligt om att vi står inför en strukturomvandling och ett systemskifte vars omfattning och konsekvenser inte är helt enkla att överblicka. Grunden för en positiv utveckling av handeln och hela konsumentindustrin är kanske bättre än någonsin. Vi ser allt mer sofistikerade konsumenter, där merparten både är villiga och har resurser att konsumera. Samhällsinställningen till privat konsumtion är fortfarande, om än något förvånande med tanke på allt som hänt på marknaden de senaste åren, i huvudsak positiv där media fortfarande utgör en stark drivkraft och inspirationskälla (från fixa-hemma-program till bästa-shopping-tips o dyl). Vad vi ser är i stället en konsument som ställer nya och ökade krav och agerar och beter sig på ett delvis nytt sätt samtidigt som de grundläggande spelreglerna för marknadens aktörer håller på att förändras i snabb takt. Dagens konsumenter kan inte längre delas in i priskänsliga respektive prisokänsliga grupper. Status och att handla fint är för de flesta orelevant. Moderna konsumenter har på kort tid skaffat sig ett informationsövertag, där man oftast och i realtid är uppdaterade om lägsta tänkbara marknadspris och ibland också vet minst lika mycket om produkterna genom informationssökning på nätet, tips och omdömen från andra konsumenter mm som personalen i butiken. Därmed inte sagt att dagens konsument alltid handlar rationellt och väl förberedda. Fortfarande sker mycket konsumtion spontant och avgörs i butiken där inspiration, attraktiva erbjudanden och rätt kommunikation i rätt ögonblick är nyckeln till avslut. Utmaningen för handeln ligger i att överraska konsumenten och överträffa hans eller hennes förväntningar. Då skapas förutsättningar för spontanhandel, sambands- och merförsäljning och uppköp eller vad vi nu använder för begrepp. Konkret handlar det om att detaljhandeln i betydligt större utsträckning än idag måste erbjuda: Ett unikt sortiment av varor, och i ökande utsträckning av tjänster. Egna märkesvaror/private labels blir allt viktigare konkurrensmedel, men i första hand utifrån att skapa unikitet snarare än att bara tjäna som marginalförstärkare. Kraven på kvalitet, funktion och design på private labels kommer at öka, enkla copy cats av kända märkesvaror kommer inte räcka, snarare måste private labels i framtiden ligga i framkanten vilket ställer ökade krav på resurser och intern kompetens. En ökad tillgänglighet, där kravet på ett bra butiksläge skärps och där nätet i många fall kommer bli ett viktigt och ibland helt nödvändigt komplement till den fysiska butiken

5 AFFÄRSUTVECKLING Januari 2013 En ständigt föränderlig shoppingmiljö, med frekventa nyheter och en butiksmiljö som regelmässigt behöver förnyas. Ska vi locka konsumenterna till våra butiker så måste något påtagligt hända i butiken med återkommande regelbundenhet, kanske varje vecka, i vissa fall t o m varje dag. Det kan handla om alltifrån nyheter, erbjudanden, aktiviteter eller bara kosmetiska förändringar som skapar en känsla av förändring. En ökad öppenhet vad gäller information och många olika kontaktmöjligheter, där nätet och i ökande utsträckning mobilen kommer att göra en stor del av jobbet Satsa på relationsbyggande efter köpet som leder till eftermarknadsförsäljning och återköp, något som dock kräver väsentligt mer kreativa grepp än bara traditionella bonusprogram och stamkundserbjudanden. Även här kommer nätet och mobilen att vara ett viktigt verktyg. Svara upp mot den trend kring medveten konsumtion som gällt under ett antal år och som måste innehålla allt ifrån miljöaspekter till ansvar för etik och andra s k CSR-frågor. Dock blir dessa frågor mer och mer av en självklarhet och hygienfaktor där man som aktör bara kan göra fel och där det inte längre finns några simpla marknadsföringspoäng att hämta. Det här är grepp och åtgärder som måste göras i ett affärsklimat där varje nysatsning och investering kommer att ifrågasättas och nagelfaras, och där få aktörer har råd att göra allt som känns angeläget vilket kräver svårbedömda prioriteringar och starkt fokus på det man bestämt sig att verkligen göra ett möjligheternas år! Egentligen har möjligheterna att ta marknadsandelar och flytta fram positionerna aldrig varit större än nu. I ett läge när många ser över sina butiksnät genom att går ur olönsamma lägen uppstår ett gyllene tillfälle att expandera genom ny- och ometableringar. Hyresvärdarna börjar bli mer resonliga än för några år sedan, samtidigt gäller det att inte falla för frestelsen att ta ett långsiktigt mindre lämpligt läge eller extra, ej nödvändiga ytor när man erbjuds olika former av rabatter och andra incitament. Vi har tidigare berört att det är hög tid för det butiksbaserade handeln att på allvar ta tag i nätet som kompletterande kanal, oavsett om det bara handlar om marknadsföring och kunddialog eller att gå hela vägen till försäljning på nätet och hemleveranser. Detta är lätt sagt men inte alltid enkelt gjort. En kompletterande nätsatsning kräver betydande investeringar och ofta också ny intern kompetens. Ska det fungera optimalt ur kundsynpunkt krävs ofta omfattande integration mellan olika system och kunddatabaser. För en mindre lyckad nätsatsning ger snarare badwill till varumärket och riskerar skrämma bort snarare än tillföra kunder. Nya krav kombinerat med resursbrist brukar ofta sätta fart på strukturlösningar. Ett logiskt strukturgrepp borde vara en ökad samverkan eller i några fall samgående mellan fysiska detaljister och näthandlare, där de förra erbjuds en någorlunda färdig nätlösning och de senare får skalfördelar i inköp och kanske också ökad kompetens generellt kring detaljhandeln. Ändå har ytterst få sådana äktenskap hittills skett, kanske främst pga skillnader när det gäller kultur, arbetssätt och syn på vad respektive partners verksamhet är värd. Faktorer som dock torde vara hanterbara då båda parter har mycket att vinna på ett samarbete i någon form.

6 AFFÄRSUTVECKLING Januari 2013 Sammanfattningsvis kommer 2013 säkert bli ett omtumlande år. Vi lär få se aktörer som inte klarar att hantera sina strategiska och strukturella utmaningar, men också aktörer som lyckas stärka och flytta fram sina positioner med goda möjligheter att skörda 2014 (eller kanske redan till årets julhandel). Man kan också uttrycka det som att detaljhandelsverksamhet aldrig varit mer krävande än nu men heller aldrig mer spännande och stimulerande. Läge för nya tankar och initiativ Vi vill kort påminna om den verktygslåda som vi tagit fram under många års arbete med att utveckla kedjeföretag och andra aktörer som arbetar mot eller tillsammans med handelskedjor av olika slag. En flexibel verktygslåda för både snabba, korta åtgärder som för mer omfattande och långsiktiga insatser, anpassade till varje enskild uppdragsgivares situation och unika förutsättningar. Exempel på stödjande insatser kan bla vara: Föredrag och workshops för styrelse- och ledningsgrupper eller i bredare sammanhang då butikschefer, franchisetagare eller medlemmar i en kedja träffas. Dessa kan vara generellt hållna eller anpassas efter bransch eller rådande, interna agenda. Ett bra sätt att lägga en grund för ett mer omfattande strategiskt och strukturellt förändringsarbete. Analyser, genomlysningar och framtagning av åtgärdsförslag, både kring övergripande strategioch strukturfrågor eller mer avgränsade områden som nya produktkategorier, etableringsfrågor, organisations- och samarbetsformer mm. Aktivt styrelsearbete som ordförande eller ledamot Vi tar gärna en förutsättningslös diskussion kring möjliga sätt att stödja och supporta kedjor eller andra aktörer i viktiga utvecklingsfrågor. Stockholm i januari 2013/Magnus Berthling

7 AFFÄRSUTVECKLING Februari 2013 Dags för näthandeln att hitta en fungerande affärsmodell Att näthandeln expanderar är otvistligt. Nya entusiastiska aktörer tycks poppa upp i stort sett varje dag, ofta skickliga på att framställa sig som mycket större än man är i verkligheten. Men en genomläsning av aktörernas bokslut ger fortfarande en tämligen dystert bild. Med försvinnande få undantag så hittar man nästan genomgående röda siffror, ibland t o m nästan groteskt stora förluster. Det är alltså uppenbart att något gått snett i näthandelns affärsmodell. Frågan är om den kan rättas till, och hur den framtida strukturen bland näthandlarna kommer att gestalta sig. Vi väntar ännu på exakta siffror kring näthandelns utveckling under 2012, med indikationer pekar på att en nivå runt mdr (direkt varuförsäljning till konsument, men inte inkluderat tjänster, begagnat/c-2-c eller B2B-försäljning). Detta skulle i så fall innebära att uppemot 6 % av den totala handeln gick via nätet förra året. Och exkluderas dagligvaror, där näthandeln ännu är blygsam, så pratar vi om 8 9 % av sällanköpshandeln vilket gör att nätet inte längre kan ignoreras och definitivt är en etablerad del av svensk detaljhandel (även om nätets betydelse kraftigt varierar mellan olika branscher/sektorer och ibland även ner på kategori- och produktnivå). Men näthandeln är utspridd på en stor mängd aktörer som nästan alla har en sak ett gemensamt svag lönsamhet. Ett stickprov i ett antal branscher (om ej helt vetenskapligt utfört) visar att väldigt många näthandlare går med betydande förluster, även om det både finns undantag och ibland rimliga förklaringar (t ex stora teknikinvesteringar). Men helhetsbilden är ändå tydlig, där det är uppenbart att något drastiskt måste hända inom svensk näthandel. Näthandelns korta historia - från hausse till flopp till mognad Näthandelns korta historia alltsedan den blygsamma starten 1995 kan så här långt indelas i tre faser: En pionjärfas där försäljningen var minimal men uppmärksamheten från media och riskkapital maximal, där drivkraften kom från IT-industrin och finansvärlden snarare än från konsumenterna och där få människor med gedigen handelsbakgrund överhuvudtaget var inblandade. Det är lätt att i efterhand ironisera över denna fas och alla de tokigheter som då uttalades (allt från den nya affärslogiken till att bli rik snabbt ) där den mest elementära universitetsuppsats enkelt kunde generera 10-tals miljoner i startkapital från yrvakna riskkapitalister.. En närmast total kollaps runt millenniumskiftet där merparten av de näthandelsaktörerna gick under i en stor, gigantisk smäll (några av oss minns säkert t ex boo.com, torget.se, webvan.com, letsbuyit.se för att nämna några stjärnskott) varefter media och riskkapital snabbt glömde bort företeelsen. Ännu finns ingen sammanställning över hur mycket pengar som eldades upp, men vara Webvan (dagligvaror på nätet i USA) lyckades på drygt ett år förbruka 10 mdr Skr (!). En mognadsfas där en liten grupp överlevare (som t ex amazon.com, adlibris.se samt en och annan nischaktör) förfinar och hittar formerna för att driva handel på nätet, om än med ingen eller låg lönsamhet. Och i takt med allt lägre ingångströsklar, både när det gäller att sätta upp en egen e-handelssite eller jobba via förmedlare som E-bay, Blocket m.fl., har sedan under det senaste decenniet många tusen aktörer strömmat in på nätet, allt från rena hobbyföretag som drivs från köksbordet till mer seriösa spelare.

8 AFFÄRSUTVECKLING Februari 2013 När näthandeln nu går in i nästa fas och börjar bli en etablerad del av detaljhandeln inställer sig en rad intressanta och kritiska frågor. Hur kommer den framtida strukturen se ut? Hur blir gränsytan mot den fysiska butikshandeln? Och framförallt, om och när kommer näthandeln nå en rimlig och acceptabel lönsamhet? Grundproblemet med dagens näthandel Näthandel i sin renodlade form är egentligen ganska odramatisk. I grunden handlar det om en vidareutveckling av traditionell postorder, om än med helt nya möjligheter. Postorder har historiskt varit en mycket liten del av svensk detaljhandel till skillnad mot t ex USA eller Tyskland, i huvudsak fokuserad på lågprisprodukter vilket samtidigt gett kanalen en låg social status. Marknadsföringskostnaderna med kataloger och regelmässig postal kommunikation har också varit tämligen höga. Ännu en begränsning har varit aktualiteten när det gällt nyheter i sortiment, prisförändringar, lagersituation mm. Omsättningen inom svensk postorder och annan direktförsäljning låg länge kring 2 3 % av den totala detaljhandeln, inte mer, och dominerades av ett fåtal specialister som inom ramen för säljformens begränsningar har förfinat sitt arbetssätt, inte minst vad gäller att jobba med kunddatabaser och driva en säljande kundservice. Nästan alla framgångsrika postorderaktörer har också satsat på ett eget, unikt produktsortiment vilket gjort att man framstått som billiga men ändå kunnat säkra goda, bakomliggande marginaler. Vi behöver inte här gå in på alla de nya möjligheter som nätet tillfört traditionell postorderförsäljning, nämnas kan t ex nya, kreativa presentationsmöjligheter, ständig aktualitet och inte minst den statushöjning som fått helt nya kundgrupper att anamma direkthandel. Men nätet fastnade tidigt i prisfällan där frestelsen att snabbt nå volym (hetsad av drömmen att snabbt bli rik) skapade en förväntan om att nätet alltid är billigare än den fysiska butikshandeln. Något som späddes på av konsumenternas möjligheter att snabbt jämföra priser via t ex Pricerunner och liknande. Och har man en gång fastnat i positionen att vara billigast på jämförbara produkter så är det svårt att komma ur den. Lösningar på den dåliga lönsamheten måste sökas på annat sätt. Låga utpriser förutsätter låga inpriser. Här finner vi ofta näthandelns ena akilleshäl. Med få undantag är dagens näthandlare helt enkelt för små för att få till vettiga inköpspriser. För även om inköpspriserna från stora märkesleverantörerna har pressats på senare år och kanske bara skiljer sig med några få procent kan detta vara helt avgörande för lönsamheten. Det andra sättet att konkurrera med låga priser är unika varor, dvs. produkter med ensamrätt och/eller egna märkesvaror/private labels (EMV). Mycket kan sägas om EMV i sig, men faktum är att en stor del av svensk detaljhandel har överlevt tack vare en konsekvent och lyckosam satsning på egna produkter (sedan finns det självklart även många misslyckade eller helt omotiverade satsningar). När marginalerna på kända märkesvaror minskar drastiskt pga. priskonkurrensen (inte bara från nätet, masskanaler i olika former spelar också en roll) så är EMV kanske det enda sättet att skapa fortsatt lönsamhet. Många ser en konflikt mellan märkesvaror och EMV vilket är en tankevurpa. Man kan snarare se det som att förutsättningen för en butik att överhuvudtaget finnas kvar och sälja märkesprodukter bygger på att man kan balansera dessa med mer marginalstarka EMV-varor. Och har man som näthandlare svårt att nå vettiga inköpspriser hos leverantörerna genom för små volymer är det nästan omöjligt att på egen hand skapa underlag för en EMV-satsning. Här har vi näthandelns andra stora akilleshäl.

9 AFFÄRSUTVECKLING Februari 2013 En och annan kommer säkert att opponera sig mot detta resonemang och hävda att nätet är mer kostnadseffektivt än fysisk butikshandel, då man slipper stora lokal-, personal- och lagerkostnader. Men är det verkligen så? Gör vi en kalkyl och tittar på personalkostnaderna inom butikshandeln så ligger dessa oftast på % (i några fall mer). Hyresnivåerna varierar kraftigt med läget, men kan generellt sägas ligga i intervallet 5 10 %. Med denna ekvation har nätet en kostnadsfördel om minst 15 %, ibland betydligt mer. Så långt så bra. Men nätet har också kostnader butikshandeln saknar. En attraktiv näthandelssite behöver uppdateras regelbundet, ny teknik och krav på ny funktionalitet kräver ofta plattformsbyten varje eller vartannat år. Trenden mot appar och mobilanpassade siter, som i sig ger många intressanta möjligheter, har också spätt på teknikkostnaden. Och vill man bygga kundförtroende måste man hålla en betydande kundservice, något som annars normalt hanteras av butikernas personal. Till detta ska läggas höga marknadsföringskostnader. Den direkta rekryteringskostnaden för en ny kund (som verkligen genomför ett köp) t ex via en sökmotor kan ibland uppgå till 1 000:- eller mer. Visserligen sjunker sedan kostnaden för att locka till återköp drastiskt, något som inte minst postorderhandeln lärt sig. Vill man sedan skapa ett grundläggande förtroende för sin site (speciellt när det gäller dyrare varor) så behöver varumärket vara känt, vilket ofta är mer kostsamt för en aktör som saknar fysisk närvaro. För vad man ofta glömmer är att den fysiska butiken i sig också utgör ett förträffligt media om den ligger rätt, är tydligt profilerad och arbetar aktivt med in-store kommunikation av olika slag. Många av handelns varumärken har också byggts via butiken, i liten utsträckning via reklam och andra media. Möjligen kan man hävda att själva logistikkostnaden bli lägre för en näthandlare, genom en enda lagerplats som man har full kontroll över. Intelligenta kopplingar mot leverantörsledet kan också pressa ner logistikkostnaden. Men här har även framgångsrika butikskedjor kommit långt genom slimmade logistiklösningar, cross-docking upplägg och liknande. Så summan av kardemumma är att mycket av näthandelns påstådda kostnadsövertag delvis är en myt eller i alla fall kraftigt överdrivet om man verkligen kalkylerar allt rätt. Näthandeln måste för att nå lönsamhet därför se över både sin kostnadsstruktur såväl som sin grundläggande affärsmodell om den någonsin ska bli lönsam. Lösningen för näthandeln stavas storskalighet och samarbeten Den fysiska butikshandeln hade i begynnelsen precis samma problem med för små volymer som näthandeln har idag. Lösningen blev kedjedrift, antingen i helintegrerad form eller genom de många inköps- och marknadsföringssamarbeten som präglat svensk detaljhandel i decennier. Nästa steg för näthandeln måste därför bli att drivas i kedjeform, men där profileringen snarast är omvänd, dvs. att man uppträder under många olika varumärken/domännamn men där man delar på bakomliggande varuförsörjning, teknikplattform, kundservicefunktioner mm. Liknande strukturåtgärder som f ö redan genomförts t ex bland resebyråaktörerna på nätet. Strukturgrepp som kan ske genom olika affärsmässiga konstruktioner och organisationsmodeller.

10 AFFÄRSUTVECKLING Februari 2013 Men det är kanske inte är givet att ett samgående mellan mindre näthandlare och formeringen av större enheter är den enda tänkbara lösningen. Kanske bör man också fundera i andra banor, t ex att: Samarbeta och gå samman med fysiska detaljister där många aktörer idag håller på att utvärdera olika möjligheter att komma ut på nätet. Komplikationerna finns, inte minst vad gäller affärsmodell, prissättning, nödvändig integration mellan IT-system mm men rätt hanterat kan här uppstå en win-win situation. Integrera bakåt mot grossister och leverantörer, ett led som idag är hårt pressat av detaljisternas ambitioner att ta hand om varuförsörjning i egen regi och eliminera (vad som upplevs som onödiga) mellanhänder. Ett exempel på sådan struktur är amerikanska GS Commerce (nyligen uppköpt av E-Bay) som driver näthandel på uppdrag av flera hundra butikskedjor (ofta konkurrenter) i ett koncept som utnyttjar en gemensam teknik- och logistikplattform. De strukturella alternativen är således många. Men ett är säkert, den ensamma näthandlaren står inför valet att fortsätta driva verksamheten mycket slimmat och småskaligt (och därmed inte komma upp i några större volymer) eller gå in i någon form av strukturell lösning som ger skalfördelar och synergier. En diskussion där två väldigt åtskilda kulturer ofta möts och där det inte är helt enkelt att komma i mål. Sammanfattning - en nödvändig strukturomvandling väntar näthandeln Det som skrivits här får inte missuppfattas. Den renodlade näthandeln kommer tveklöst att fortsätta expandera, om än med något lägre ökningstal än idag. Samtidigt behöver den fysiska butikshandeln hitta former för att även synas på och utnyttja nätet offensivt. I de flesta fall bör man även kunna erbjuda hemleveranser som en service och komplement till butiken, helt enkelt därför att framtidens kunder kommer kräva det. Därmed kommer näthandeln och den fysiska butikshandeln sakta växa ihop med ganska luddiga gränsdragningar. I längden kan ingen industri överleva om den inte är lönsam. Därför måste näthandeln genomgå en strukturomvandling, som handlar om allt ifrån att organisera sig i större och effektivare sammanhang till att hitta unikitet i sitt kunderbjudande. Vi har här pekat ut några (av många) möjliga vägar som framtidens näthandel kan välja, men givetvis finns det flera. Men ett är säkert. Ska dagens näthandlare förverkliga drömmen om att så småningom få överdådiga bud från riskkapitalister, så måste man först skapa en uthållig och långsiktig lönsam. Något som i sin tur kräver helt andra affärsmodeller och strukturer än vad dagens överoptimistiska näthandelsentusiaster arbetar med för tillfället. Läge för nya tankar och initiativ Vi vill kort påminna om den verktygslåda som vi tagit fram under många års arbete med att utveckla kedjeföretag och andra aktörer som arbetar mot eller tillsammans med handelskedjor av olika slag. En flexibel verktygslåda för både snabba, korta åtgärder eller för mer omfattande och långsiktiga insatser, anpassade till varje enskild uppdragsgivares situation och unika förutsättningar.

11 AFFÄRSUTVECKLING Februari 2013 Exempel på stödjande insatser kan bla vara: Föredrag och workshops för styrelse- och ledningsgrupper eller i bredare sammanhang då butikschefer, franchisetagare eller medlemmar i en kedja träffas. Dessa kan vara generellt hållna eller anpassas efter bransch eller rådande, interna agenda. Ett bra sätt att lägga grund för ett mer omfattande strategiskt och strukturellt arbete. Analyser, genomlysningar och framtagning av åtgärdsförslag, både kring övergripande strategioch strukturfrågor eller mer avgränsade områden som nya produktkategorier, etableringsfrågor, organisations- och samarbetsformer mm. Aktivt styrelsearbete som ordförande eller ledamot Vi tar gärna en förutsättningslös diskussion kring möjliga sätt att stödja och supporta kedjor eller andra aktörer i viktiga utvecklingsfrågor. Stockholm i februari 2013/Magnus Berthling

12 AFFÄRSUTVECKLING April 2013 Egna märkesvaror bra eller dåligt för detaljhandelns utveckling? Få frågor inom handeln tycks engagera debattörer och opinionsbildare så mycket som egna märkesvaror (EMV), eller privat labels som det också kallas. Och lyssnar man av debatten, vare sig den förs i media, via bloggar eller på olika konferenser så anser nog en majoritet av alla som tar sig ton att EMV i huvudsak är en negativ företeelse som inte leder detaljhandeln framåt. EMV anses leda till minskad valfrihet, sänkt kvalitet och stagnerande produktutveckling. Ibland ropas det t o m på att myndigheter borde ingripa då EMV hämmar konkurrensen och slår ut små aktörer. Få debattörer, i alla fall utanför kedjevärlden, vill lyfta fram EMV som något positivt. Men kanske behöver EMV-debatten därför balanseras något och ses i ett vidare perspektiv där en och annan missuppfattning klaras ut. EMV-frågan rymmer så många aspekter att det egentligen krävs en hel bok, helst baserad på några bakomliggande forskningsrapporter (vilka tyvärr är ganska sällsynta), för att avhandlas på ett bra sätt. Låt oss dock göra ett försök att bena upp frågan på ett övergripande och sammanfattande sätt, och därefter försöka ge några handfasta råd till både detaljister och leverantörer. Historien och nuläget för EMV Vem som var först inom handeln med EMV är inte riktigt klarlagt. Ett företag som ibland nämns är Selfridges, som i början av 1900-talet revolutionerade handeln på många områden och satte en modell för det upplevelseorienterade varuhuset som i mycket gäller än idag (nyligen f ö dokumenterat i den utmärkta TV-serien om grundaren själv). Andra tar fram den tyska lågpriskedjan Aldi, som huvudsakligen arbetat med EMV sedan starten i sin nuvarande form efter kriget. Också svenska IKEA och HM tillhör båda pionjärerna när det gäller att ta kontroll över varuförsörjningskedjan inklusive produkternas design/funktion och låta marknadsföringen helt vila på det egna butiksnamnet. Ett namn kring EMV-idéns utveckling som svårligen kan hoppas över är Tesco, där EMV varit en betydande pusselbit i en strategi som på mindre än 25 år förvandlat en ganska nergången, medioker dagligvarukedja till en i sin bransch mycket beundrad global aktör, nu klart marknadsledare på sin hemmamarknad som även gjort stora avtryck på många andra varu- och tjänstemarknader (även om nu allt inte gått klockrent, t ex det nyligen aviserade uttåget från USA). Tesco har idag mer än 60 % av sin försäljning via EMV, fördelat på ett 20-tal olika varumärken i olika kvalitets- och prisnivåer som även täcker in nischer som t ex ekologiskt, rättvisemärkt, barn mm. Siffror och andelar för EMV i nuläget är svårberäkneliga, och varierar kraftigt mellan olika länder, branscher och varukategorier. Inom svensk dagligvaruhandel har vi nyligen passerat en EMV-andel om 20 %, vilket är en fördubbling sett över 10 år. Störst kategori i särklass är s k hushållsprodukter (hygien, städ och liknande) där andelen EMV är över 40 %. Ändå ska sägas att Sverige ligger långt efter övriga Europa vad gäller EMV-utvecklingen inom dagligvaror där andelen i snitt har passerat 35 % där England toppar med en andel överstigande 50 % (alla siffror i värde, volymandelen ligger ännu högre).

13 AFFÄRSUTVECKLING April 2013 Men EMV är inte bara en dagligvaruföreteelse, utan växer snabbt inom nästan alla av handelns alla delbranscher. Inom konfektion bedöms ungefär 2/3 av försäljningen ske via varumärken som ägs och kontrolleras av detaljisterna själva. Det är egentligen bara inom hemelektronik, i mycket förklarat av en snabb produktutveckling och betydande teknisk komplexitet, som EMV överhuvudtaget inte slagit rot (och som kanske också är i alla fall en delförklaring till denna sektors stora problem i nuläget). Varför EMV bakomliggande motiv och drivkrafter Det finns många motiv och drivkrafter bakom utvecklingen av egna märkesvaror. I några fall har EMV funnits med i aktörernas kärnstrategier redan från början där affärsmodellen i sin helhet byggt på att hoppa över onödiga mellanled och slimma värdekedjan. I andra fall har yttre omständigheter helt enkelt tvingat fram en EMV-satsning, som exempelvis hos både IKEA och HM som initialt drabbades av leveransbojkott från dåtidens starka märkesleverantörer och inte hade något annat val än att själva utveckla och branda sina varor. I fallet Aldi handlade det primärt om resursbrist; företaget byggdes upp i ett sargat och fattigt efterkrigs-tyskland där kända varumärken och påkostade förpackningar initialt var en lyx man helt enkelt inte hade råd med. Men när konsumtionsutvecklingen väl kom igång hade en stor del av landets konsumenter redan vant sig vid och accepterat den tämligen spartanska Aldi-modellen, och valde att i stället lägga sina snabbt stigande inkomster på andra, mer attraktiva varukategorier än dagligvaror. Vi ser också fall där EMV tagits fram i defensivt syfte för att visa marknadens leverantörer att man har förmåga att ta fram alternativa produkter. När sedan satsningarna visat sig falla väl ut och gillats av konsumenterna har man successivt lyft fram EMV som en betydande del i sortimentsstrategin. Man kan strukturera upp motiv och drivkrafter bakom EMV i form av en trappa. Det första steget handlar ofta om att erbjuda konsumenterna ett lågprisalternativ, där alla onödiga kostnader tagits bort (exempelvis rent generiska varor som mjölet Mjöl i mycket enkla, närmast omärkta förpackningar). Nästa trappsteg handlar normalt om att spara kostnader för inköp, logistik, försäljning mellan leden, marknadsföring mot konsument mm och därigenom säkra högre marginaler åt detaljisten. Effekterna speciellt vid importerade varor blir ofta dramatiska, inte sällan kan en marginalförstärkning handla om % eller mer genom att detaljisten tar hand om hela varuförsörjningskedjan i egen regi. Rätt och effektivt hanterat blir EMV i de flesta fall en ordentlig marginalförstärkning, även sedan man belastat kalkylen fullt ut med internt arbete, risker, svinn mm. Kvalitetsnivån och identiteten för olika EMV-produkter varierar här kraftigt. I några fall handlar det om s k copy cats, dvs produkter som ligger så nära kopior av märkesledarna som möjligt där konsumenten gärna får förväxla produkterna. Men det finns även i lågprissegmenten exempel på EMV med en tydlig, egen identitet och en fullt acceptabel kvalitetsnivå som över tiden får stor acceptans bland konsumenterna. Ytterligare steg i EMV-trappan är att kunna effektivisera och strömlinjeforma logistiken genom att planera varutillförseln efter vad som sker på butikshyllan, vilket kräver avancerade IT-hjälpmedel och en betydande logistisk kompetens. Ett extremt fall av EMV där detaljisten själva äger även den fysiska tillverkningsenheten är spanska Inditex (Zara mfl), där man genom egna fabriker in i det sista kan förändra modeller, färger, storleker mm utifrån vad kunderna efterfrågar innan varorna levereras ut till butikerna.

14 AFFÄRSUTVECKLING April 2013 Men det finns fler steg att ta. Ett attraktivt EMV-sortiment kan också bidra till att ge detaljisten unikitet och differentiera kedjan från konkurrenterna. Men då krävs produkter som både håller en minst jämförbar kvalitet med märkesledarna och gärna också har någon form av innovation i sig. Det är här som de verkliga EMV-specialisterna börjar sovras ut. Det sista steget i EMV-trappan är mer kunddrivet, och handlar om att EMV kan bidra till att segmentera kunderna ( rätt vara för rätt kund ) genom en tydlig och sammanhållande sortimentsstrategi där varje komponent kontrolleras av detaljisten själv. Här krävs innovativa EMV-produkter av hög kvalitet men också anpassade för olika målgrupper. Inom dagligvaruhandeln är Tesco den aktör som drivit denna tes längst. I grunden för varumärkesstrukturen finns ett basvarumärke (Tesco rätt och slätt) för normalkunden positionerat som valuefor-money. Detta kompletteras sedan i flertalet kategorier med dels ett premiumalternativ (Tesco Finest) för krävande kunder, dels flera olika lågprisalternativ (Tesco Value Line, Tesco Market) samt ett antal nischmärken (t ex Organics by Tesco för ekologiska varor, Tesco Fair Trade för rättvisemärkta varor, Tesco Kids för barn mfl). Varje konsument kan helt enkelt välja vilken prisnivå och vilka produktegenskaper man föredrar, och kan sedan konsekvent genom hela sortiment enkelt göra ett enhetligt varumärkesval. Det säger sig själv att de stora märkesleverantörerna milt sagt har svårt att prispositionera sig då man är inringad av EMV från olika håll. Sedan ska man ha klart för sig att en EMV-strategi med denna sofistikeringsgrad är synnerligen krävande och ett resultat av mer än 25 år konsekvent och uthålligt arbete. Ofta har EMV haft en lång resa från tämligen anonyma produkter med kanske inte helt övertygande kvalitet för att successivt etablera sig som tydliga kvalitetsvarumärken. Amerikanska varuhuskedjan Sears har under åren utvecklat varumärken som blivit så starka att de så småningom börjat leva sitt eget liv utan koppling till kedjan, t ex Die Hard (bilbatterier), Craftsman (verktyg), alla varumärken som inom sina kategorier ligger absolut i topp vad gäller upplevd produktkvalitet. Inom klädsektorn kan framhållas t ex George, framtaget av Walmart som idag är världens volymmässigt största konfektionsvarumärke. Här hemma bör kanske även t ex Stadiums lyckade resa med Everest lyftas fram, som gått från ett utpräglat lågprismärke till att utgöra själva grundstommen i kedjans sortiment. EMV sett ur detaljistens perspektiv En offensiv EMV-satsning kan utifrån ett detaljistperspektiv tillföra en rad fördelar som tidigare nämnts, som bla tillgång till ett eget lågprisalternativ, en betydande marginalförstärkning, unikitet och differentiering av kunderbjudandet. Men den kanske största strategiska fördelen är ändå att man får kontroll över logistik och prisbild. I en situation där många kända märkesprodukter sprids ut på allt fler kanaler - nätet inte minst - erbjuder EMV kanske det enda sättet för en detaljistkedja att få rimlig kontroll över prisbilden, där det blir möjligt att arbeta med samma pris på nätet som i butik i ett multikanalkoncept. Vidare ger EMV en möjlighet att detaljanpassa och skräddarsy logistik och distribution efter egna förutsättningar, då externa leverantörer fullt naturligt måste ta hänsyn till sin totala distributionsstruktur.

15 AFFÄRSUTVECKLING April 2013 Den stora utmaningen för en hårt EMV-satsande detaljist är att klara av en rimlig grad av produktinnovation då man ofrånkomligen får ansvaret för att driva kategorin, samt säkerställa en konsekvent kvalitet på den nivå som önskas men också hantera och ta ansvar för de miljö-, säkerhets- och etikfrågor (CSR) som blir allt viktigare. Något som kommer kräva resurser men oftast också ny kompetens i den egna organisationen. Många frågar sig hur långt en EMV-satsning kan drivas. Detta kan omöjligt besvaras generellt, utan avgörs helt av bransch-, produkt- och kategorimässiga förutsättningar, befintlig/kommande konkurrens, marknadsposition mm samt inte minst volymer och tillgängliga interna resurser. Däremot kan man möjligen definiera en nedre gräns för att en EMV-satsning ska bli meningsfull. Utifrån en rent illustrativ kalkyl t ex baserad på en 10 % EMV-andel som efter att ha belastats med samtliga relevanta kostnader ger 10 % i ökad marginal (vilket är tämligen lågt) blir den totala marginalförstärkningen för detaljisten (givetvis beroende på branschens snittmarginal) i grova drag 1,5 2,5 % på totalen. Detta förutsätter givetvis också ett attraktivt EMV-sortiment som åtminstone bibehåller detaljistens volymer. En strategi med lägre målsättningen än en 10%-ig EMV-andel efter en rimlig uppbyggnadstid är således knappast meningsfullt med tanke på de investeringar som krävs, risker mm. På motsvarande sätt ger en strategi där EMV blir en betydligt större del av sortimentet en mycket intressant uppsida, än en gång förutsatt ett attraktivt sortiment som kunderna accepterar och uppskattar. Men kalkylen är som sagt väldigt individuell för varje specifik aktör och situation. Vid ännu högre EMV-nivåer uppstår också en situation där detaljisten kontrollerar (men också tar fullt ansvar) för värdekedjans alla delar, med de möjligheter, inte minst logistiskt, men också krav och komplikationer som då följer. När vi närmar oss en 100%-ig EMV-nivå blir gränsdragningen mellan vad som är en detaljist och en producent svår att dra, där egentligen bara historien avslöjar företagets rötter. IKEA och HM, men också andra globala detaljister som t ex Zara, GAP, Uniqlo mfl är alla exempel på aktörer som bör placeras i en helt egen kategori. Även inom den komplexa dagligvaruhandeln börjar vi se helintegrerade koncept som kontrollerar hela kedjan från fabrik till konsument, t ex den i Sverige nyligen lanserade djupfrystkedjan Picard. En utveckling som kan synas ouppnåelig för de flesta men som givetvis över tiden alltid är möjlig, och som vi säkerligen får se mer av framöver. Och som på ett helt annat sätt en konventionell detaljhandel skapar förutsättningar för lönsamhet och långsiktigt värdeskapande, vilket inte minst är intressant för t ex riskkapital och andra externa investerare.. Utvecklingen mot allt mer EMV får också strukturella konsekvenser för detaljhandeln. EMV kräver volym vilket driver på strukturåtgärder som t ex samgåenden, förvärv eller samarbete över gränserna. För även om erfarenheterna kring t ex samarbete inom Norden inte är de bästa så är just EMV ett område där det finns väldigt stora fördelar att vinna på ett gränsöverskridande samarbete. Något som jag själv konstaterat bla inom leksaksbranschen. EMV ur leverantörens perspektiv Många etablerade varumärkesleverantörer ser vid en första tanke EMV som ett hot, och därmed något som bör motarbetas (vilket självklart inte är möjligt). Detta är ett snävt och kortsiktigt synsätt som i alla fall behöver nyanseras en aning.

16 AFFÄRSUTVECKLING April 2013 För verkligheten i nästan alla av dagens hårt konkurrensutsatta varukategorier är att de starka varumärkena är utsatta för en intensiv prispress. Selektiv distribution blir alltmer historia, dels utifrån strategin (som kan vara rätt eller fel) att fånga konsumenterna i så många olika köpsituationer som möjligt, dels av legala skäl där leveransvägran är mycket svårt att motivera. Konsekvensen blir oundvikligen att många detaljister ser kraftigt fallande marginaler på kända märkesvaror, i alla fall om man försöker bibehålla volymer och marknadsandelar. Och vid en viss nivå så hotas hela kanalen då marginalerna helt enkelt inte räcker till för att nå lönsamhet och överleva. I det läget gäller den omvända logiken att en betydande andel EMV snarast är en förutsättning för kanalens överlevnad och utveckling, då en bred distribution med de oundvikliga kanalkonflikter detta innebär nästan alltid leder till pris- och marginalpress som detaljisten på något sätt måste kompensera. Stora märkesleverantörer som är trygga i sin roll bör därför snarast uppmuntra sina distributionskanaler att utveckla en betydande andel EMV, i stället för att på olika sätt motverka företeelsen. Dessutom finns alltid, om man har de rätta produktionsförutsättningarna, en möjlighet att fylla ut sin kapacitet som EMV-leverantör till handeln. För något mindre och svagare aktörer, t ex många nationella varumärken, kan bilden däremot bli mer komplicerad. En storsatsning på EMV leder ofta till att detaljisten rensar i varumärkesfloran och fokuserar på några få starka brands. För ett nationellt varumärke som kanske är 4:a eller 5:a i sin kategori kan det därför bli problematiskt att motivera sin plats på hyllan. Vad som är rätt lösning i en sådan situation kan variera kraftigt beroende på bransch och situation, allt ifrån en ännu tydligare nischning/differentiering till att helt/delvis satsa egen distribution (exempelvis via nätet). En drastisk men i vissa lägen mycket framgångsrik strategi är att skifta roll till att bli en kompentent EMVleverantör åt handeln, och lägga ner ambitionerna att jobba med egna varumärken (t ex sälja av de varumärken man har till olika detaljister). Ett exempel på en globalt framgångsrik (men väldigt anonym) sådan leverantör är Kanada-baserade Cott Corporation (läsk- och coladrycker) som producerar mer än 500 olika private labels till såväl kunder som Walmart och Tesco men också till många mindre, regionala kedjor. Sen kan man alltid uppleva marknadsföringen av EMV som ojust t ex genom att detaljisten äger och styr produktplaceringen av EMV mot bästa tänkbara hyllposition. Men detta får ställas mot att det trots allt i flertalet branscher ändå finns i alla fall en teoretisk möjlighet att gå direkt mot konsument, med de investeringar, kostnader och risker detta innebär. På en fri marknad finns alltid andra distributionsalternativ i någon form. Oavsett vilken strategi som i slutändan väljs så gäller det att väldigt krasst bedöma verkligheten som i nästan alla fall innebär att EMV kommer fortsätta att växa i betydelse hos väldigt många detaljister. Och framtidens produktionsteknologi, där trenden går mot större flexibilitet, kommer också minska den volymmässiga tröskeln för detaljistledet att satsa på EMV. EMV ur konsumentens perspektiv EMV skulle aldrig ha nått dagens nivåer om inte stora konsumentgrupper ansett att kvaliteten hos flertalet EMV-produkter fullt tillräckliga för sina behov och också påtagligt värderat den besparing man ofta gör gentemot dyrare märkesvaror. Det är också till stor del en myt att EMV primärt bara köps av resurssvaga och därmed extra priskänsliga konsumenter.

17 AFFÄRSUTVECKLING April 2013 Man kan naturligtvis också se expansionen för EMV som ett misslyckande för många av de stora och starka, oftast globala varumärkena, som inte klarar att fullt ut motivera sin i konsumentens ögon. Inom många kategorier har de stora märkesleverantörerna inte lyckats med att skapa tillräckligt starka mervärden och förnyat kategorin på ett sätt som upplevs relevant av konsumenten. Man har många gånger helt enkelt överskattat sin styrka och sin position hos konsumenterna. Det finns också en inte helt oberättigad oro om att EMV hämmar produktutvecklingen i kategorin. Men på en allt öppnare marknad, där konsumenterna har många olika inköpsmöjligheter inte minst via nätet, är ändå denna oro ganska marginell. Och när många kategorier domineras av några få, starka och väldigt utbredda varumärken så kan man också säga att EMV många gånger faktiskt ger en ökad valfrihet för konsumenten. Till sist kan läggas aspekter kring vad som brukar sammanfattas i medveten konsumtion. Miljö, säkerhet, etik och liknande blir allt mer viktiga men också väldigt krävande frågeställningar. Samtidigt gäller att detaljisten idag måste svara upp för att inga fel begås även gentemot externa leverantörer. För konsumenten har detaljisten det hela ansvaret, oavsett vilka vägar en vara letat sig in på hyllan. Problematiken och ansvaret finns således ändå, oavsett EMV eller inte. Sammanfattning EMV har kommit för att stanna, och kommer otvetydigt att växa i betydelse, leta sig in i allt fler branscher och varukategorier och i takt med flexiblare produktionsteknik också bli en reell möjlighet även för mindre detaljister. För flertalet detaljister - om än med vissa undantag - kommer EMV att bli avgörande för fortsatt överlevnad. Det blir kanske det enda sätta att säkra marginalerna på en allt mer konkurrensutsatt marknad. Bara genom EMV kommer det bli möjligt att agera på nätet i ett multikanalkoncept med en prisbild som harmonierar med butikerna. Men EMV kommer också att sovra bland dagens aktörer. En mindre genomtänkt och halvhjärtad EMV-satsning kan snarare riskera att stjälpa än hjälpa. Genom EMV tar detaljisten ofrånkomligen också på sig ansvaret att utveckla och driva många varukategorier, vilket långt ifrån alla kommer klara av. EMV ställer också helt nya krav på management, där inköp och marknad måste jobba tajt ihop och där det ofta krävs ny och utökad kompetens hos inköpsfunktionen. Det är stor skillnad mellan att förhandla priser med leverantörer och ta ansvar för hela kedjan från fabrik till butik. Duktigt EMVfolk som behärskar hela varuförsörjningskedjan kommer att bli eftertraktade på marknaden Leverantörer och grossister måste ta konsekvenser av utvecklingen, inse att EMV är ett faktum och anpassa sina strategier därefter. Utan EMV kommer många kanaler att dö, vilket inte gynnar någon. Det gäller att positionera sig utifrån den nya marknadssituationen, och ibland inte dra sig för drastiska strategiförändringar där man måste spela med alla tillgängliga konkurrensmedel. Att bli EMVleverantör eller spela någon annan roll i EMV-processen kan många gånger vara nog så affärsmässigt intressant jämfört med att kämpa med ett eget varumärke som kanske ändå saknar förutsättningar för långsiktigt överlevnad. Men, allt detta är inte helt enkla beslut att ta i detaljhandelns lednings- och styrelserum.

18 AFFÄRSUTVECKLING April 2013 Hur gå vidare i EMV-frågan? EMV berör alla aktörer oavsett om man är detaljist, grossist eller tillverkare längst bak i värdekedjan, där alla aktörer måste hitta sitt eget förhållningssätt till företeelsen. Som hjälp att tackla denna inte helt enkla fråga har vi tagit fram ett workshopupplägg där vi under en heldag systematisk går igenom EMV-frågan utifrån uppdragsgivarens specifika perspektiv och förutsättningar. Workshopet är tänkt som en uppstart och en grund för ett mer omfattande strategiarbete kring EMV riktat mot ledningsgrupper och/eller styrelser. Agendan för workshopen innehåller bla följande punkter: En kort bakgrund till EMV, historia, nuläge, drivkrafter, lyckade och misslyckade exempel Vad krävs för att lyckas med EMV grundförutsättningar, resurser, kompetens, kulturfrågor mm Identifiering av uppdragsgivarens specifika förutsättningar att satsa på EMV, bla utifrån konkurrens, marknadens struktur, produktegenskaper, konsumentkrav, andra faktorer som påverkar möjligheterna att lyckas Identifiering och grov beskrivning av ett antal möjliga EMV-strategier En avslutande SWOT-analys av de olika strategierna ställt mot alternativet att inte göra något alls Workshopet och de diskussioner som där förs dokumenteras och utgör en bas för det fortsatta strategioch utvecklingsarbetet kring EMV. Vi vill också påminna om vår övriga verktygslåda för detaljhandelsutveckling, som bla omfattar: Föredrag och workshops för styrelse- och ledningsgrupper eller i bredare sammanhang då butikschefer, franchisetagare eller medlemmar i en kedja träffas. Dessa kan vara generellt hållna eller anpassas efter bransch eller rådande, interna agenda. Ett bra sätt att lägga grund för ett mer omfattande strategiskt och strukturellt arbete. Analyser, genomlysningar och framtagning av åtgärdsförslag, både kring övergripande strategioch strukturfrågor eller mer avgränsade områden som nya produktkategorier, etableringsfrågor, organisations- och samarbetsformer mm. Aktivt styrelsearbete som ordförande eller ledamot Vi tar gärna en förutsättningslös diskussion kring möjliga sätt att stödja och supporta kedjor eller andra aktörer i viktiga utvecklingsfrågor. Stockholm i april 2013/Magnus Berthling

19 AFFÄRSUTVECKLING Oktober 2013 Rekordtidig valupptakt är det kanske dags att bilda missnöjespartiet Detaljhandelsdemokraterna? Nästa år är det riksdagsval i Sverige. Få gånger i modern tid har opinionsläget varit så ovisst samtidigt som partiernas valaktiviteter startat så tidigt. Valstrateger i olika kulörer har redan dragit upp planerna, medan media börjat intensifiera sin bevakning. Och viss av vad som hände vid förra valet är bedömare och experter väldigt försiktiga med att spå utgången det enda man vet är att opinionsundersökningarna kommer att svänga fram och tillbaks in i det sista. Ser vi det kommande valet ur ett strikt detaljhandelsperspektiv kan man ställa sig frågan om dagens politiska partier - oavsett färg - verkligen tar handelns nyckelfrågor på tillräckligt allvar. Det behövs en markering från handeln och kanske även från konsumenternas sida. Något t o m så drastiskt som ett nytt politiskt parti.? Låt mig säga direkt att rubriken ovan inte är seriöst menad. Själv tror jag som säkert flertalet läsare av detta nyhetsbrev varken på missnöjespartier eller att politik ska bygga på enskilda frågor eller särintressen. Men, kanske skulle ändå de etablerade partierna behöva en ordentlig spark i baken och avkrävas tydliga och konkreta besked om hur man ser på detaljhandeln och alla de nyckelfrågor som både konsumenter och handelns aktörer vill ha svar på. För frågorna är många, högst relevanta och har bäring långt in på många andra politiska och samhällsrelaterade områden. Här är ett försök att lista några viktiga frågor som de politiska partierna borde svara på om nu handeln (säkert med stöd av ett inte obetydligt antal konsumenter) ska lägga de potentiella planerna på att starta Detaljhandelsdemokraterna åt sidan ett tag till. 1. Privat konsumtion är viktigt för väljarna Att konsumera en massa prylar blir kanske ingen människa lycklig av. Men de varor och tjänster handeln säljer, och kanske även själva shoppingupplevelsen i sig, är för många konsumenter en del av en livsstil och ett större sammanhang. Gillar man ett aktivt uteliv så ökar funktionell utrustning värdet av upplevelsen. Kläder är för många människor en viktig del av den egna identiteten, ett vackert hem likaså och säkert för många också en avkopplande hobby. För andra är god mat en av livets stora njutningar. Elektroniska produkter gör att vi kan kommunicera med andra sociala sammanhang och få tillgång till information, underhållning och upplevelser som utvecklar oss som människor. Vi är alla olika, har olika behov och värderar olika saker på olika sätt. Handeln roll är primärt att tillfredsställa människors behov och drömmar men också göra själva handlandet till en positiv upplevelse. Det ska varken vi inom handeln eller våra konsumenter behöva skämmas för. Handel och privatkonsumtion får inte enbart ses som en källa för beskattning vilket man ibland känner att många politiker anser. Handel och privat konsumtion är helt enkelt en del av samhället och har sin givna plats i människors liv. Något som politikerna måste respektera men också i konkret handling stimulera och skapa rimligt utrymme för i sina partiprogram.

20 AFFÄRSUTVECKLING Oktober En effektiv handel är bra för samhällsekonomin Vi lever sedan länge i ett tjänstesamhälle där välstånd och ekonomisk tillväxt skapas genom att fysiska varor med ofta låga produktionsvärden förädlas. Detaljhandeln är en viktig motor i denna förädlingsprocess. En utvecklad och effektiv handel är därför vital för vår tillväxt i framtiden. Detaljhandeln är också en viktig exportvara. Globala succéer som Ikea och HM har visserligen en minimal tillverkning i Sverige, men bidrar ändå till den svenska ekonomin genom en icke-obetydlig tjänsteproduktion. Bara gränshandeln bara mot Norge är värd 23 miljarder. Av de 43 miljarder som utländska turister spenderar i landet varje år så är en avsevärd del relaterat till handeln. Samhällsekonomins tillväxt handlar således inte bara om vår tunga exportindustri (som historiskt dominerat den politiska debatten), inte heller bara om den nya IT-industrin (som vissa politiker nu sent börjar få upp ögonen på) utan om hela vårt näringsliv där detaljhandeln väger tungt i kraft av sin storlek och expansionstakt. 3. En utvecklad handel skapar arbetstillfällen Detaljhandeln är idag en betydande arbetsgivare. Mer än människor (inkl. deltid) arbetar direkt inom detaljhandeln. Lägger vi till bakomliggande led (produktion, distribution, tjänster av olika slag) så är den samlade handeln definitivt en av landets absolut största arbetsgivare. Inte minst för unga människor är handeln ofta den första kontakten med yrkeslivet där man möter och där man lär sig att agera socialt tillsammans med arbetskollegor och inte minst kunder. Med risk för stora ord är kanske en stimulering av den privata handeln en av de mest effektiva åtgärderna för att få den nya generationen ungdomar i arbete. Då handeln är en arbetsintensiv verksamhet måste vi få en politisk diskussion kring de kostnader en nyanställning innebär tillsammans med behovet av ökat flexibilitet när det gäller anställningsformer (t ex deltid), risker med nyanställningar (t ex när det gäller sjukskrivningar) och säkert också andra arbetsrättsliga frågor. 4. Bra med omsorg om miljön men en balanserad syn tack! Omsorg om miljö och en uthållig konsumtion har under senare år blivit modeord bland dagens politiker oavsett kulör. Och visst måste alla ta ansvar för miljö och vårt klimat, inte minst med tanke på kommande generationer. Handeln tar redan ett stort ansvar för miljöfrågorna, även om man givetvis kan göra mer. Men miljöåtgärder måste vara balanserade så att tillväxt och livskvalitet på andra områden inte hämmas. Ur handelns synpunkt är därför drastiska höjningar av t ex drivmedelsskatten eller skatt på tunga transporter direkt negativt. Det senare skulle bl.a. innebära kraftigt höjda fraktkostnaderna till landets norra delar vilket något sätt som måste tas ut av konsumenterna och därmed spä på de regionala skillnaderna på ett omotiverat sätt.