Projektledning i fem olika situationer

Transkript

1 Den internationella certifieringen enligt IPMA, International Project Management Association, har fyra nivåer. Johan Fahlvik har precis genomgått certifieringsprocessen på IPMA B-nivå och kan n lägga till Certifierad Senior Projektledare på sitt CV. Detta är ett tdrag r Johans ledningsrapport där han beskriver tmaningar i olika projektsitationer och hr han klarat dessa som projektledare. Projektledning i fem olika sitationer P R O J E K T Foto: Johan Fahlvik Utdrag r en projektledningsrapport från certifieringsprocessen på IPMA B-nivå Av Johan Fahlvik Projektet Inom mejerikoncernen Arla Foods drivs ett program bestående av ett stort antal projekt med syfte att skapa en gemensam systemplattform för Arla Foods verksamhet. Ett av dessa projekt, CSE WMS Astro, syftade till att ersätta det befintliga lagerhanteringssystemet med ett nytt. Projektet tog vid efter ett avsltat danskt projekt med en lösningsmall, som efter nödvändiga svenska anpassningar, sklle användas vidare. Projektet påbörjades i september 2010 och avsltades, efter två större förändringar av projektomfattningen, i jni Projektet avsltades inom bdget och med en nöjd mottagarorganisation. Styrgrppen bestod av representanter för verksamheten samt cheferna för berörda mejerier i Göteborg, Visby och Kallhäll samt vid färskvarcentralen i Årsta. Desstom fanns representanter för Arla IT, programkontoret (PMO) och de två nderleverantörerna. Referensgrppen bestod av representanter för de viktigaste intressent -grpperna. För förändringsarbetet på varje mejeri etablerades lokala grpper. Ett programkontor stöttade projektet med ekonomisk rapportering och kompetens inom förändringshantering och kommnikation. De viktigaste tmaningarna Projektet hade en gemensam förberedande fas med de olika trllningarna tidsmässigt sekvenserade. Arbetet måste ändå ske parallellt för att hinna med och klara ledtider, på t ex beställningar och tveckling av anpassningar. Lösningen, en applikation tillgänglig 7x24, måste driftsättas tan alltför stor kndpåverkan och vara så driftsäker som möjligt för att ndvika stopp i prodktionen. Projektdeltagarna hade olika bakgrnd, från rena IT-specialister till verksamhetsknniga Arla-personer. Erfarenheten av att jobba i projekt varierade mycket. Det fanns också en stor mängd

2 intressenter som sklle höras och hållas informerade, i både Sverige och Danmark. En viktig tmaning för projektet var därför att ta hänsyn till olika arbetssätt och traditioner i olika delar av företaget och den internpolitik som det för med sig. Förändringar i omvärlden, nedläggning av vissa mejerier, inköp av ett konkrrerande mejeriföretag och bdgetrestriktioner, påverkade projektomfattningen. SITUATION 1. Inleda ett nytt projekt När jag kom in var förstdien nästan helt genomförd. För mig innebar ppdraget en ny organisation, en ny prodkt och nya människor, samtidigt som jag sklle leda medarbetare där vissa haft en roll i det danska projektet, medan andra hade liten erfarenhet av projektarbete. Projektet sklle börja den 1 september 2010, men kvarstående olösta åtgärdspnkter från det danska projektet försenade starten. PMO:s förväntan var dock att trllningen sklle komma igång efter en kort startsträcka, eftersom applikationen redan var införd i Danmark. Efter starten pptäcktes ytterligare pnkter som krävde åtgärd. Desstom kom leverantör B med krav på ökad betalning och längre leveranstid för sina anpassningar pga ny information. ÅTGÄRD: Jag försökte förstå kraven och möta tidsplanen, men tiden var knapp. Jag fokserade på projektscoopet, som styrde projektets tidslinje och ekonomi. Jag ville inte lära mig allt i detalj, men ändå skaffa mig god knskap om verksamhet och kravbild. Ett alternativ hade varit att låta min delprojektledare driva den frågan, medan jag fokserade på att bygga relationer med intressenter och etablera projektets arbetsformer. Jag villa ta ledningen över projektteamet och engagera mig, men hann inte riktigt med eftersom arbetet med scoopet tog för mycket tid. RESULTAT: De inledande projektfaserna blev stressiga, tidsschemat var pressat och mycket var nytt. Jag delegerade så gott jag knde, men ville själv få knskap och förståelse för projektleveransen. Det tog sex månader innan jag hade projektet i min hand. Eftersom jag inte hann med (eller prioriterade) relationer med viktiga intressenter, blev det tngt att få styrgrppens förtroende. Fllt stöd kände jag först i febrari 2011, något som gjorde det svårt att få beslt kring omplanering mm. Projektgrppen togs omhand av min delprojektledare för Arlateamet, så det fngerade. Men jag ansågs som osynlig nder dessa första månader. SLUTSATS: Inledningen var trblent trots att jag fick grepp om scoopet och dess påverkan på tidplanen. Frågan är om jag knde ha agerat annorlnda och snabbare fått styrgrppens och projektgrppens förtroende. Min prioritering var riktigt, men jag borde ha haft enskilda möten med nyckelmedlemmarna i styrgrppen för att tforska deras inställning och key point of interest. Detta hade troligen snabbare byggt en god relation. Jag sklle ha formerat en grpp med förstdieprojektledaren, delprojektledaren och mig själv för att fördela arbete och ansvar redan i början. Detta hade förenklat den kommande processen. Jag borde kort ha informerat projektgrppen om vad jag gjorde och att viljan fanns att engagera mig i dem och lära känna dem.

3 SITUATION 2. Förankra en ny projektplan Projektet hade startat och var inne i Realisationsfasen. De förändringar, som leverantör B sklle leverera, visade sig vara mer omfattande och tidskrävande än vad som förtsetts. Det första driftsättningsdatmet höll inte. För att få tillräcklig tid med tester blir vi tvngna att fastställa en ny projektplan. Förväntningen från PMO och projektägaren var att trllningen sklle knna ske snabbt. Att det fanns förändringar mellan den danska och den svenska lösningen var känt, men inte omfattningen. ÅTGÄRD: Tillsammans med Arlas projektgrpp framlängesplanerade jag och fick fram ett förslag på en ny projektplan med nya driftsättningsdatm för alla mejerier. Jag verifierade de nya datmen med den lokala verksamheten (eftersom en driftsättning påverkar leveranser till knd var det viktigt att detta genomförs nder en lgn period) och med båda leverantörerna för att säkra att de nya föreslagna datmen var realistiska. Jag kallade till möte med PMO och Arla IT för att presentera förslaget innan jag tog pp det i styrgrppen. RESULTAT: Mötet blev misslyckat. Inget tydligt resltat, tan ett antal olika ppslag för fortsatta tredningar. Omarbetning och ytterligare presentation för PMO och projektägare ledde fram till en informell accept ca 6 veckor senare. När styrgrppen sedan tog det formella besltet hade projektet redan missat sitt driftsättningsdatm något som skapade oro hos projektteam och vissa intressenter. SLUTSATS: Besltet togs till slt. Men ett annat agerande från min sida hade minskat stressen och osäkerheten både hos mig själv och hos vissa nyckelpersoner i projektet. Dock lärde jag mig mycket, vilket reslterade i att jag senare i projektet snabbare knde ppnå önskade beslt genom att effektivt arbeta med medlemmarna i styrgrppen. Ett bättre alternativt agerande: Jag borde ha tarbetat ett fokserat besltsnderlag med hjälp av mina medarbetare, förankrat det i projektgrppen och därefter steg för steg involverat viktiga intressenter vid korta möten för att få deras feedback och accept. Därefter sklle jag ha presenterat hela förslaget för styrgrppen. Processen hade tagit längre tid initialt, men lönat sig i längden. SITUATION 3. Hantera kris nder tidspress Vi var mitt ppe i driftsättningen av det första kyllagret, vid mejeriet i Göteborg. Under själva arbetet med driftsättningen måste prodktion och kndleveranser stå still. Vi hade ett tidsfönster nder en helg med en noggrant tidsplanerad aktivitetsplan, som beskrev när och i vilken ordning de olika driftstartsaktiviteterna sklle tföras. Om vi försenades sklle kndleveranserna bli lidande. Knderna var redan före driftsättningen kritiska till Arlas leveransprecision. Det fanns en sk fall back -plan, dvs vad ska göras för att få mejeriet tillbaka i drift om i något skede den nya lösningen inte fngerar. Vi genomförde aktivitetsplanen, blev klara till kl på natten mellan lördag och söndag, sov några timmar för att återsamlas kl på morgonen. Då sklle verksamheten börja arbeta med det nya systemet. Det kom igång, men efter någon timme

4 8 tappade de klienter (persondatorer), som sltanvändarna arbetade med, kontakten med nätverket. En snabb analys visade att det gick att arbeta mot applikationen från datorer kopplade till ett mobilt bredband. Något som dock endast projektteamet hade möjlighet till. Kort sagt, arbetet på mejeriet stod still! ÅTGÄRD: Vi var tvngna att lösa problemet snabbt för att komma tillbaka till normalt driftsläge i verksamheten. Min delprojektledare i Arlateamet föreslog att man med manella reservrtiner knde tföra visst arbete även om det sklle ta längre tid. Jag gav OK till det. Jag såg också till att leverantören A, med ansvar för IT-driften, började felsöka problemet. Jag samlade till styrgrppsmöte per telefon för att informera om stats och kallade även till ppföljningsmöten varannan timme så länge problemet kvarstod. Jag höll mig synlig och ppmntrande mot både projektgrppen och leverantörens personal. RESULTAT: Leverantören löste problemet efter ca 8 timmar. Under den tiden fanns det, trots tidspressen, ett lgn i projektarbetet. Jag höll alla intressenter informerade nder hela kris-perioden med regelbndna statsmöten per telefon. SLUTSATS: Mitt handlande var instinktivt och jag kan inte se något alternativ. Jag angav riktning (vi ska lösa detta), var lgn och signalerade förtroende. Jag visade engagemang mot alla involverade i deras olika roller och kommnicerade öppet och tydligt. SITUATION 4. Kommnikation i och kring projektet Hr kommnicerade jag för att få alla människor att verka åt samma håll för att klara projektleveransen? ÅTGÄRD: Protokollförda styrgrppsmöten var tredje vecka, oftare nder kritiska perioder, (t ex kring driftstarter). Ibland korta statsmail mellan mötena. Referensgrppsmöten med varierande frekvens. Inledningsvis endast när jag behövde inpt, oftare mot sltet av projekttiden. Möten med den lokala ledningsgrppen för mejeriet. Jag fick en agendapnkt på ledningsgrppens veckomöte, där jag rapporterade stats och fick lokal information som berörde projektet. Veckovisa projektledningsmöten (två gånger i veckan nder kritiska perioder inför viktiga milstolpar och vid driftstarter), där jag gav information från styrgrpps-, referensgrpps- och ledningsgrppsmötena. Möten med Arlas projektteam, där planen var att mötas veckovis. Men eftersom vi satt i samma rm, var det lätt att ställa in dessa då vi ändå pratade över bordet. Jag och de lokala förändringsledningsteamen höll veckovisa möten för att stämma av de aktiviteter, som berörde både den lokala verksamheten och projektet. I detta möte deltog även den lokala fackföreningen. Veckovisa avstämningar med PMO:s Program Director. Etablerades som ett formellt möte, men blev med tiden alltmer informellt, då vi märkte att detta fngerade bra. Inför varje driftsättning kallade jag till ett möte med dem som behövdes för att säkra driftsättningen. Jag gick igenom planen och för varje aktivitet fick de inblandade bekräfta att de förstod vad som sklle göras och hr de

5 Utbildning i godsmottagning Foto: Johan Fahlvik sklle avrapportera. En sorts generalrepetition inför den verkliga driftsättningen. Jag spenderade tid för att involvera teamet och dess nyckelmedlemmar i arbetet med att förbereda besltsnderlag till styrgrppen. Jag skrev regelbndna nyhetsbrev för att informera perifera intressenter och övriga delar av organisationen om projektstats. Jag skickade t informella statsmejl och SMS vid driftstarter och vid arbete med viktiga leveranser. RESULTAT: Projektet knde möta ppsatta mål och jag fick positiv feedback från kretsen rnt projektet för god kommnikation. SLUTSATS: Viktigaste var att jag förstod att man aldrig kan informera för mycket och hr betydelsefll effektiv kommnikation är för att möta projektmålen. Detaljer i detta är: Trots att jag involverade projektteamet i framarbetandet av besltsnderlag så önskade projektmedlemmarna mer kommnikation enligt projekttvärderingen. Det var också ett misstag att ställa in de veckovisa mötena med projektteamet. Även om man delar rm behövs strktrerad information till teamet för att få feedback och ge trymme att ventilera problem och tmaningar. Jag borde ha arbetat mer med referensgrppen. Inför den sista projektetappen (Sndsvall) kallade jag referensgrppen till ett möte vid passagen av varje milstolpe för att rapportera stats, få deras inpt och rekommendationer på beslt som sklle presenteras till styrgrppen. Detta värderades som positivt av styrgrppen. Ett liknande agerande hade varit bra igenom hela projektet. SITUATION 5. Genomföra ett projektavslt Projektavsltet med godkännande av projektleverans, överlämnande till förvaltningsorganisationen, avveckling av projektmedlemmar och projekttvärdering. SITUATION: Godkännande: Leveransen genomförd, men med vissa testående pnkter. PMO krävde snabb stängning av projektet för att hålla ned kostnaderna samt lösgöra personal för andra projekt. Verksamheten krävde att så många av de testående pnkterna som möjligt sklle lösas. Överlämning: Arla IT hade definierat en lista över vilka kriterier som måste vara ppfyllda för att man sklle acceptera projektleveransen till förvaltning. Denna lista hade dock aldrig använts praktiskt. Projektmedlemmarna var viktiga resrser i att lösa de testående pnkterna, samtidigt sklle de n lämna projektet. Min tmaning var att bedöma behovet för att säkra projektavslt samtidigt som individer och linjeorganisation fick god framförhållning över vad som gällde. Projekttvärdering: Efter ett sådant långt projekt var både jag och PMO intresserade av att sammanställa resltatet, så vi beslöt att genomföra en projekttvärdering. 9

6 10 ÅTGÄRD: Godkännande: Jag tnyttjade befintlig mötesstrktr för att få en gemensam prioritering av testående pnkter. Kom överens om vad som måste lösas innan beslt om formell stängning knde tas samt vissa ärenden som knde lösas av förvaltningsorganisationen. Överlämning: Jag tgick från listan och kontaktade ansvariga för de olika kriteriegrpperna. Jag specificerade hr vi ppfyllt kriteriet och bad om ett godkännande. I vissa fall fick jag accept direkt, i andra fall krävdes först klargörande eller specifika aktiviteter. Parallellt arbetade jag med den framtida applikationsägaren, rapporterade stats och fick råd hr jag sklle manövrera i organisationen. Processen avsltades med att formellt möte med applikationsägaren, där jag redogjorde för alla delgodkännanden samt presenterade prioritetslistan. Vid mötet godkändes överlämningen till förvaltningsorganisationen. Projektmedlemmar: Utifrån önskemål och överenskommelser med linjeorganisation och individer försäkrade jag mig om att vi knde hantera det testående arbetet. Alla berörda informerades. Jag skrev även ett personligt betyg till alla projektmedlemmar. Projekttvärderingen genomfördes som workshops i olika grpper med projektmedlemmarna, nyckelanvändare på de lokala mejerierna och representanter för verksamheten. Alla sltanvändare fick en kort enkät. Resltaten sammanställdes i en presentation för referensgrppen och styrgrppen. RESULTAT: Styrgrppen tog ett formellt, men villkorat, beslt om att godkänna och stänga projektet den 15 jni Villkoret ppfylldes den 28 jni 2012 och avrapportering skedde till styrgrppen. Projektleveransen, med testående pnkter enligt prioritetslista, överlämnades till förvaltningsorganisationen. Jag fick positiv feedback för att ha följt processen och fått ett klart och tydligt överlämnande. Projektet knde lösa sina ppgifter med tillgängliga resrser. Projekttvärderingen genomfördes och gav intressanta och lärorika resltat för både mig själv, PMO och styrgrpp. SLUTSATS: Ett korrekt agerande vid projektavslt innebar att projektet nådde sina mål. Bra att vi gjorde projekttvärderingen. Vi borde kanske ha avsatt mer till för workshoparna, samtidigt fick vi in kvalitativ återkoppling från alla interna aktörer. Avsltningsvis Det svåra i att beskriva ledningssitationerna var inte de sitationer där jag gjorde misstag eller inte tog ledningen fllt t. Det var snarare att hitta de sitationer, där jag agerat på ett riktigt sätt. Förmodligen för att dessa passerade obemärkta, medan de problematiska sitationerna tog mer tid och energi att reda t. Positivt med denna rapport var att man tvingades gräva fram även bra sitationer och analysera dem. Sammanfattningsvis blir mitt lärande från detta projekt att: Involvera alltid ditt team vid framtagning av nderlag av olika slag. Kommnicera mycket. Var tydlig med vad d vill när d kommnicerar. Följ pp ofta och ifrågasätt de besked d får som inte följer plan. används nder byggtiden nlar

7 Foto: Mats Wall Foto: Arla Foods Johan Fahlvik Född: 1960 Familj: Fr och tre barn Bor: Sollentna, norr om Stockholm Utbildning: LiTH, Civilingenjör Indstriell Ekonomi Arbetar: Magnificent Fritidsintressen: Frilftsliv, historia och familjen Kort om IPMAs internationella projektledarcertifiering En IPMA-certifiering är en bedömning av projektledares kompetens i att leda projekt i fråga om metodknskap, erfarenhet och beteende. Reflektion är en viktig del av IPMAs certifieringsprocess: Vad var tmaningen? Vilka initiativ tog jag? Vad blev resltatet? Vad lärde jag mig? Nivå A Certifierad Projektchef Kan styra komplexa projektportföljer och/eller projektprogram. Minst fem års i ledning, varav minst 3 år som ansvarig. Desstom minst två år som projektledare. Nivå B Certifierad Senior Projektledare Kan leda komplexa projekt. Minst fem års projektledarerfarenhet, varav minst tre år från komplexa projekt. Nivå C Certifierad Projektledare Kan leda projekt av lägre komplexitet. Minst tre års projektledarerfarenhet. Nivå D Certifierad i Projektknskap Grndläggande teoretisk projektledningsknskap samt förmåga att tillämpa den. Inga erfarenhetskrav. Ett komplext projekt består ofta av flera delprojekt och pptar så mycket tid att flera parallella projekt är omöjligt. Exempel från IPMA B-certifiering I certifieringsprocessen för en B-certifiering ingår: Etapp 1: Introdktion och självtvärdering Etapp 2: Skriftligt prov Etapp 3: Ledningsrapport Etapp 4. Workshop och intervj Recertifiering Projektledningsrapport på nivå B: Ska visa kandidatens kompetens i att leda projekt De ledningsmässiga tmaningarna och hr dessa löstes Arbetet med rapporten ska bidra till tvecklingen av kandidatens kompetens 11