PRODUKTIONSENHETEN HJÄRTCENTRUMS BALANSERADE STYRKORT INKLUSIVE ÅRSBUDGET 2006

Transkript

1 Bilaga 1 PRODUKTIONSENHETEN HJÄRTCENTRUMS BALANSERADE STYRKORT INKLUSIVE ÅRSBUDGET 2006 Vision MEDBORGAR FÖRNYELSE PROCESS MEDARBETAR EKONOMI PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET Strategier Framgångsfaktorer Nyckelindikatorer Handlingsplaner G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 1

2 Bilaga 1 Innehållsförteckning 1. UPPDRAG/ VERKSAMHETSIDÉ/ VISION 3 2. MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET 4 3. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET 5 4. PROCESSPERSPEKTIVET 6 5. MEDARBETARPERSPEKTIVET 7 6. EKONOMIPERSPEKTIVET 8 7. AKTUELL EKONOMI 9 8. FÖRSLAG TILL BESLUT STYRKORTSKARTA PROTOKOLL MBL-FÖRHANDLING ENL G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 2

3 Bilaga 1 1. UPPDRAG/ VERKSAMHETSIDÉ/ VISION Hjärtcentrum i Östergötland ( HC ) skall bedriva hälso- och sjukvård inom området hjärtkärlsjukdomar. HC skall också i samverkan med HU bedriva en långsiktig utveckling, utbildning och forskning inom området hjärt-kärlsjukdomar och härvid vara naturligt kompetenscentrum för sydöstra sjukvårdsregionen. HC strävar särskilt efter att profilera sig som: nationellt kompetenscentrum för metodutveckling och utvärdering av medicinska resultat, livskvalitet och hälsoekonomi inom området hjärt- kärlsjukdomar ett länsövergripande Hjärtkärlcentrum, vilket åstadkommes genom ökad samverkan inom länet samt genom en medveten samordnad utveckling av endovaskulära metoder avseende såväl hjärta som kärl. Vision Friska slag och rena kärl genom gränsöverskridande forskning. utredning och behandling flöden utan väntan och med kontinuitet i omhändertagandet hälsofrämjande insatser genomsyrar verksamheten endovaskulär enhet, som efterfrågas regionalt / nationellt För hjärtat med hjärtat kompetens och empati i ett gott arbetsklimat G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 3

4 Bilaga 1 2. MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Våra kunder är: Patienter Remittenter - Studenter Till dem vill vi, med reservation för utbudsbegränsningar / ekonomi, tillhandahålla tjänster som motsvarar deras behov och förväntningar. Vår verksamhet skall präglas av ett ständigt arbete med att upprätthålla / förbättra en god tillgänglighet, ett gott bemötande och en god medicinsk kvalitet / omvårdnadskvalitet. Tillgänglighet inom 90 dagar uppfyllande av vårdgarantin under 2006: Kan genom effektiviseringar / förändrade rutiner sannolikt uppnås för flertalet av centrums aktiviteter. Gäller dock ej för den invasiva elektrofysiologin ( RF,- Carto och flimmerablationer samt inplantation av biventrikulär pacemaker ), där vi f.n. har väntetider kring 6 mån för oprioriterade fall ett nationellt dilemma, som vi ej kan effektivisera oss ur f.n. beroende på en inbalans mellan remissinflöde, lab-lokaler samt utbildad personal. Först , när den nya Interventionsenheten med ytterligare ett lab för elektrofysiologi tas i bruk och ytterligare läkare / sköterskor har utbildats, kommer några större volymsförändringar att kunna företas med åtföljande krav på ökade ekonomiska resurser. Regionen har via centrumrådet förklarat sig nöjd med de aktuella väntetiderna t.v. Vi vill skapa delaktighet hos remittenterna i utvecklingen av hjärt-kärlsjukvården i sydöstra sjukvårdsregionen och vi vill i samarbete med HU skapa praktikplatser med bra handledning och ett engagerat omhändertagande av studenterna. Strategi 1: Tillfredsställa patienternas och remittenternas behov och förväntningar. God tillgänglighet. Tid till besök och behandling inom % ** dagar.* God medicinsk kvalitet. Årlig verksamhets- och kvalitetsrapport. Bättre än riksgenomsnittet. Gott bemötande. Årlig enkät. > 90 % nöjda. Strategi 2: Tillfredsställa studenternas behov och förväntningar. God handledning. Enkät. > 90 % nöjda. Gott bemötande. Enkät. > 90 % nöjda. * = landstingsgemensamt nyckeltal, tas för besök och enstaka behandlingar fram centralt av ledningsstaben; mer detaljerat på centrum **Invasiv elektrofysiologi undantagen G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 4

5 Bilaga 1 3. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET HC har ambitionen att: Bedriva gränsöverskridande forskning och utveckling av internationell klass inom området hjärtkärlsjukdomar. Bedriva forskning och utveckling inom omvårdnad. Medverka till pedagogiskt nyskapande i samverkan med lärare och studerande inom HU. F.n. bedrives dessutom följande utvecklingsaktiviteter: Nybyggnad / större investering: Ny Interventionsenhet men ytterligare lab för elektrofysiologi och lab dedicerat för endovaskulär kärlkirurgi, klart hösten 2007 IT: Stort engagemang i landstingsövergripande utveckling fn pilotprojekt Nationell patientöversikt, regionalt digitalt bildhanteringssystem, nytt och fungerande videokonferenssystem, vidareutveckling av Nationella kvalitetsregister samt av HC - interna processstödet carath och dess kommunikation med de nationella registren. Åtgärder som utvecklas och ökar: Biventrikulär pacing vid hjärtsvikt, ICD-inplantationer, flimmerablationer Medicinsk utveckling/ nya metoder: Introduktion och utveckling av nya diagnostiska metoder MR, CT, 3D/4D ultraljud; Bukaortascreening, endovaskulär kärlkirurgi, kateteringrepp mot klaffar, nya mekaniska cirkulationsstöd och CorCap för behandling av hjärtsvikt. Strategi 1: Ett fritt och kritiskt tänkande, förståelse för och positiv attityd till FoU. Stimulerande FoU-miljö Antal publicerade artiklar öka Omvärldsbevakning, anpassning till aktuella utvecklingstrender God utbildningsnivå ALF/FoU/Externa anslag Antal akademiska examina/utnämningar öka öka Strategi 2: Medverka till nyskapande i samverkan med lärare och studerande inom HU Saluföring Mediaexponering 1/år Stimulera till handledarutbildning. Antal handledareutbildade. öka Antal basgruppshandledare. Oförändrat eller öka. G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 5

6 Bilaga 1 4. PROCESSPERSPEKTIVET HC sträver efter att ha välfungerande och evidensbaserade processer med: Medicinsk kvalitet över riksgenomsnittet Väntetider inom fastställda normer Korta ledtider Detta förutsätter en planering och ett arbete över professions- och klinikgränser, kartlagda vårdprocesser med resultatmått och rapportering till nationella kvalitetsregister. Minst 75 % av HCs vårdprocesser är klartlagda och har definierade resultatmått. Vi rapporterar till och samverkar med samtliga nationella kvalitetsregister inom verksamhetsområdet ( Riks-hia ; Sephia sekundärprevention; Rikssvikt ; Scaar coronarangiografi, pci ; Swedvasc kärlkirrugi ; Svenska hjärtkirurgiregistret ; Sir svenska intensivvårdsregistret; Svenska pacemaker- och ICD-registret samt Nationella Ablationsregistret ). Ett nationellt kvalitetsregister för lungkirurgi är under framtagande med deltagande av thoraxkirurger från HC. I ett aktuellt projekt arbetar vi med att få till stånd en automatisk bilateral kommunikation mellan vårt egna interna processtöd Carath och de nationella registren. I ett omfattande och pågående projekt, REV-projektet, görs en översyn av de administrativa rutinerna avseende remiss- och väntelistehantering i syfte att effektivisera dessa. Strategi 1: Hjärtcentrums processer skall vara övergripande och effektiva. Kostnadsmedvetna medarbetare Produktivitet jämfört 2005 (%)* > utfall 2005 Avtalsenlig produktion DRG-produktion/DRG i budget. 100 % Succ. införande av IT-stöd Vårdprocessplanering. Användning av vårddokumentationspubliceringstjänsten* Antal processplaneringar länsövergripande och internt HC. Ökning till > 50% > 3 Strategi 2: Hjärtcentrums processer skall ha hög kvalitet och vara säkra. Fungerande avvikelsehantering Kunskap om klinikens avvikelserapportering 100 % attitydförändring. (enkät ) Attityd till att rapportera avvikelser (enkät) > 90 % positiva Goda medicinska resultat Årlig verksamhets- och kvalitetsrapport Förbättring; >riksgenomsnitt * = landstingsgemensamt nyckeltal, tas fram centralt av ledningsstaben G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 6

7 Bilaga 1 5. MEDARBETARPERSPEKTIVET HC skall vara en arbetsplats som attraherar, motiverar, utvecklar och behåller sina medarbetare På HC är allas kompetens viktig, varför medarbetarna skall erbjudas kontinuerlig kompetensutveckling. Medarbetarna skall känna till verksamhetens mål och vara delaktiga i / ta ansvar för verksamhetsutvecklingen.som medarbetare på HC är man sedd och får återkoppling. Det är allas ansvar att värna om ett gott arbetsplatsklimat reducerade centrum antalet anställda med ca 5 %; en reduktion som översteg vårt uppsatta mål och visade sig vara för kraftig. Tillkomst av kärlkirurgi och primär PCI för hela länet har krävt mer personalinsatser än beräknat och lett till alltför stor arbetsbelastning varför bl.a. en centrumövergripande sköterskepool inrättats. Till en del klaras detta ekonomiskt med minskade kostnader för övertid men de totala personalkostnaderna kommer också att öka. Ett dilemma då centrum, åtminstone på läkarsidan, dessutom måste höja läkarlönerna över index för att leva upp till landstingets och centrums mål om löner i nationell nivå på 3 år ( till 2006 ), och centrums jourtunga verksamhet inte tillåter att antalet läkartjänster minskas. Strategi 1: Hjärtcentrum skall vara en hälsobefrämjande arbetsplats. Åtgärder för att främja fysisk och mental hälsa. Det är allas ansvar att bidra till en god fysisk och psykisk hälsa Sjukfrånvaro.* < 5 % Årlig uppdatering av handlingsplan för arbetsmiljöarbetet Strategi 2: På Hjärtcentrum är allas kompetens viktig (årlig enkät) Kontinuerlig kompetensutveckling. Upplevd möjlighet till kompetensutv. > 75 % Delaktiga och informerade medarb Delaktighet i verksamhetsutv /beslut > 75 % Tillräcklig inf för att göra ett bra jobb > 75 % Ja Strategi 3: Hjärtcentrum attraherar, utvecklar och behåller sina medarbetare Sedda medarbetare som får återkoppl. PoU-samtal /18 månader. > 85 % Marknadsmässiga löner Bevakning av löneläget i landet Nationell nivå Lön och löneutveckling är tydlig och Kännedom om faktorer som påverkar > 75 % motiverande lönesättningen (årlig personalenkät) * = landstingsgemensamt nyckeltal, tas fram centralt av ledningsstaben ; mer detaljerat och klinikvis på centrum G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 7

8 Bilaga 1 6. EKONOMIPERSPEKTIVET HC eftersträvar en kostnadseffektiv verksamhet och en ekonomi, som ger handlingsfrihet på kort och lång sikt. För detta krävs att centrums medarbetare är ekonomiskt medvetna men också att det föreligger en balans mellan åtagande och ersättning i region- och länssjukvårdsavtal. Genom en månatlig uppföljning av såväl produktion som ekonomiskt resultat kan / skall produktionsmålsättningar löpande anpassas efter utfall och avtalsbegränsningar. Objekt > 100 tkr redovisas alltid för och beslutas av HCs ledningsgrupp. HC eftersträvar också gemensamma och enhetliga riktlinjer för personalekonomiska beslut. Det har gått 15 år sedan HC bildades och 10 år sedan HC flyttade in i nya lokaler och den medicintekniska / medicinska utvecklingen gör ständiga framsteg. Sammantaget betyder detta att centrum precis har påbörjat ett omfattande program för re- och nyinvesteringar. Detta kommer de närmaste åren ställa speciella krav på centrums ekonomi / ersättningar eftersom policyn hittills varit att utrustning använts längre än avsett och att medel ej har avsatts för reinvesteringar, vilket varit gynnsamt för prisutvecklingen / avtalsersättningen. Med ett överskott 2004 och ett prognosticerat nollresultat 2005 är centrums ekonomi f.n. i balans. Strategi 1: En ekonomi i balans Uppföljning/anpassning Ekonomiskt resultat Lönekostnadsutv i % jmf 2005* >0 < budget Strategi 2: Balans mellan åtagande och ersättning i region och länssjukvårdsavtal. Avtal som tar hänsyn till medicinsk utveckling/nationella riktlinjer. Beställning och ekonomisk ersättning. Nationell nivå. Långsiktighet i ekonomisk planering. Flerårsavtal. Ja. Strategi 3: Tillse att investeringsmedel kan tillmötesgå den medicinska/medicintekn utv. Kalkylmässiga avskrivningar. Balanserat eget kapital. 1,5 % av omsättningen i avtal 2007 * = landstingsgemensamt nyckeltal, tas fram centralt av ledningsstaben G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 8

9 Bilaga 1 7. AKTUELL EKONOMI Ekonomi i långsiktig balans Månatlig uppföljning sker i en egenutvecklad modell för snabb reaktion på avvikelser. Som komplement till denna finns verksamhetsmål framtagna och där tydliga diagram över produktionen och väntetiden per sjukdomsgrupp ingår och vilka uppdateras tertialvis. KPP light är genomfört i en första utgåva ; Fortsatt QPR-arbete på thoraxkärlkliniken och om detta faller väl ut kan ev kardiologiska kliniken /thoraxradiologen bli aktuell för motsvarande. Upprätta riktlinjer / rutiner för budgetering och uppföljning av större utvecklingsprojekt Lösta problem HC har kompenserats för ökade kostnader from 2005 för reinvesteringar / ombyggnad av 2 angiolab ( etapp 1 av den kommande interventionsenheten ). Under år 2006 måste etapp 2 för år 2007 och framåt regleras. HC gör bedömningen i innevarande prognos 08, att HC s resultat kommer att vara i balans för år Prognosen har dock inga marginaler och förutsätter full kostnadstäckning för den remitterade specialistvården utomregionalt. Kvarstående problem Fortsatt decentralisering av verksamhet Fortsatt hemtagning, om än i mindre skala, förutses för de närmast kommande åren ett problem för HC, som delvis förlorar verksamhet, som gjorts på marginalen och som har kvar sina fasta kostnader. Redan under 2006 måste därför diskuteras och beslutas hur detta skall hanteras genom prisökningar för kvarstående verksamhet eller genom uttag av ersättning för kompetensstöd / back-up funktion. Primära PCI åt E-län. HSNs beslut att fr.om 2005 införa primär pci ( akut ballongvidgning ) åt alla stora hjärtinfarkter innebär ur ett östgötaperspektiv en ökad koncentration av den akuta hjärtinfaktvården till US. För HC innebär detta att verksamhet som förlorats mot F-och H-län ersätts av ökad verksamhet mot E-län men också ökade kostnader för material, medicinsk service m.m. samt för personella insatser under jourtid (nätter, helger ). Den ersättning som erbjudits från hsn är sannolikt otillräcklig på sikt, varför kostnaderna kommer att följas noggrant under året för att finna rätt ersättningsnivå och kompensera för denna. Etablerandet av Interventionsenheten 2007, som för HCs del innebär ytterligare kostnader för re- och nyinvestering av angiografisk utrustning och därmed sammanhängande ombyggnader, vilket måste kompenseras ( ytterligare ca 5 mkr ) inför avtal 2007 beroende på hur det fortsatta arbetet G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 9

10 Bilaga 1 med US nya generalplan fortskrider. Detta enligt gällande investeringsprinciper. Balansposter Vi hade under 2004 en låg investeringsnivå, 4 mkr. Tidigare års investeringar med långa avskrivningstider börjar bli slutavskrivna. Detta har medfört att periodens avskrivningar ligger något lågt. Investeringsbehovet är dock fortsatt mycket högt. Under krävs reinvestering i 3 och nyinvestering i ett angiografilaboratorium, som enligt planering skall samlokaliseras med övriga angio- och interventionslab vid US. Med största sannolikhet tillkommer dessutom ett lab avsett för kärlverksamhet. Projektering och kalkylering pågår. Investeringen kan bli dyrare än inlämnad budget, främst till följd av ökade kostnader på byggnadssidan. Detta belastar dock oss inte under innevarande år. Finansieringsanalys Hjärtcentrum har minskat sin upplåning och har nu en checkräkning som ligger på plus i period 08. Detta gynnsamma finansiella läge har inte tidigare inträffat på åtminstone de senaste 5 åren! Upplåningen beräknas dock öka i stor omfattning, mot slutet av år 2005 med närmare 20 mkr, i och med en rad tunga investeringar under 2006 till i storleksordningen 50 mkr. Dock kommer troligtvis en stor del av de beslutade investeringarna år 2006 få sitt betalningsutfall först under år G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 10

11 Bilaga 1 8. FÖRSLAG TILL BESLUT "Produktionsenheten Hjärtcentrum" föreslår landstingsdirektören besluta - att godkänna styrkortet. "Produktionsenheten Hjärtcentrum " föreslår LS besluta - att godkänna investeringar med sammantaget kronor år 2006, kronor 2007 och kronor år att godkänna de bilagda särskilt angivna investeringsobjekten som är av strategisk karaktär och avser etapp2, färdigställande av interventionsenhet (25 mkr). Hjärtcentrum Linköping Christine Sonnhag Centrumchef G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 11

12

13 9. STYRKORTSKARTA 2006 Vision Friska slag och rena kärl genom gränsöverskridande forskning. utredning och behandling flöden utan väntan och med kontinuitet i omhändertagandet hälsofrämjande insatser genomsyrar verksamheten endovaskulär enhet, som efterfrågas regionalt / nationellt För hjärtat med hjärtat kompetens och empati i ett gott arbetsklimat Perspektiv Medborgare/kund Förnyelse Process Medarbetare Ekonomi Strategier, framgångsfaktorer och nyckelindikatorer Strategi:Behov & förväntningar hos patienter & remitenter - God tillgänglighet - Inom 90 dagar % *ej el fys - Medicinsk kvalitet - Kvalitetsrapport - >riksgenomsnitt - Bemötande - Årlig enkät - >90 % nöjda Strategi Behov & förväntningar hos studenter - God handledningar - Enkät - >90 % nöjd - Got bemötande - Enkät - >90 % nöjd Strategi Frit & kritiskt tänkande - FoU-miljö - Publicerade artiklar - öka - Omvärldsbevakningr - ALF/FoU/Externa anslag - Öka - God utbildningsnivå - Akademiska ex/utnm. - Öka - StrategiNyskapande mellan lärare & studerande - Saluföring - Mediaexponering -!/år - Stimulera handledarutb. - Antal handledare - Öka StrategiProcesserna skall vara övergripande & effektiva - Kostnadsmedvetenhet - Produktivitet - >utfall Avtalsenlig produktion - DRG-produktion/budget - 100% - IT-stöd - Vårddokumentation - Ökning Strategi Processerna skall ha hög kvalitet & vara säkra - Avvikelsehantering - Kunskap om avvikelsehant % - Avvikelsehantering - Attityd rapportering - > 90 % positiva Strategi Hälsobefrämjande arbetsplats - Främja fys- & mental hälsa - Sjukfrånvaro - < 5 % - Främja fys- & mental hälsa - Handlingsplanr - Ja StrategiPå HC är allas kompetens viktig (årlig enkät) - Kompetensutveckling - Möjlighet till Kompetensutv - > 75 % - Delaktiga & informerade - Delaktighet - Målvärde Strategi Attrahera & utveckla - Sedda medarbetare - PoU-samtal/18 mån - > 85 % - Marknadsmässig lön - Bevakning - Nationell nivå Strategi Ekonomi i balans - Uppföljning/anpassning - Ekonomiskt resultat - > 0 - Uppföljning/anpassning - Lönekostnadsutv. - < budget Strategi Balans mellan åtagande & ersättning - Nationell avtalsutv. - Beställning - Nationell nivå - Långsiktighet - Flerårsavtal - Ja Strategi Investeringsmedel - Kalkylmässiga avskrivningar - Balanserat kapital - 1,5 % av omsättn - Framgångsfaktor - Nyckelindikator - Målvärde G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 13

14 10. PROTOKOLL MBL-FÖRHANDLING ENL 11 G:\HC\Stab\Ekonomi\2006\Original\AHC styrkort 2006 vers 5.doc 14

15 Ledningsstaben Annika Hjertkvist Blankett B1 PE-nr samt uppgiftslämnare: 010 Jan Norgren - obs anges i tkr Resultaträkning Finansieringsanalys 2006 Tillförda medel 2006 Landstingsbidrag Koncernbidrag -200 Årets resultat 0 Patientavgifter sjukvård/tandvård Justering för avskrivningar Försäljning av sjukvård/tandvård Försäljning av anläggningstillgångar bokf värde Försäljning av utbildning Minskning av långfristiga fordringar Övriga intäkter i landstigets huvudverksamhet Nya långfristiga lån Försäljning av övriga tjänster Minskning av förråd Statsbidrag Minskning av kortfristiga fordringar Bidrag för personal Ökning av kortfristiga skulder Övriga bidrag Övrigt Försålt material, varor, övriga intäkter Summa tillförda medel Summa intäkter * Lönekostnader Använda medel Arbetsgivaravgifter Nettoinvesteringar Övriga personalkostnader Ökning av långfristiga fordringar Summa personalkostnader Amortering långfristiga lån Ökning av förråd Kostnader för köpt verksamhet Ökning av kortfristiga fordringar Verksamhetsnära material och varor Minskning av kortfristiga skulder Lämnade bidrag Övrigt Övriga verksamhetskostnader Summa använda medel Summa övriga kostnader Summa kostnader Förändring av likvida medel 0 Avskrivningar Verksamhetens nettokostnader 800 Finansiella intäkter Finansiella kostnader -800 Resultat efter finansnetto 0 Årets resultat 0 *varav intäkter från nämnd/landstingsstyrelse Balansräkning Tillgångar (enl helårsbedömning) Eget kapital, avsättningar och skulde(enl helårsbedömning) Bokslut Bokslut Anläggningstillgångar Eget kapital Immateriella tillgångar Byggnader Balanserat eget kapital Mark Årets resultat 0 Inventarier Summa eget kapital Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Avsättningar (endast finansfvt) Byggnadsinventarier Pensionsskuld Bilar och andra transportmedel Avsättning LÖF Jord-, skogs och trädgårdsmaskiner Övriga avsättningar Finansiell leasing Summa avsättningar 0 0 Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Långfristiga skulder Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Omsättningstillgångar Personalens skatter,avg o löneavdrag Förråd och lager Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Kundfordringar Upplupna kostn o förutbet intäkter Övriga kortfristiga fordringar Övriga kortfristiga skulder Förutbet kostn o upplupna intäkter Summa kortfristiga skulder Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa skulder Summa tillgångar Summa eget kap, avsättn o skulder

16 Ledningsstaben Annika Hjertkvist PLAN FÖR INVESTERINGAR , tkr Enhet: Hjärtcentrum Objekt Driftkostnadskonsekvenser mm Digitaliserad anest journal system Echomaskin Vivid OP SAL + Thiva Tot 5 st Operations bord 4 st Ultralj. f avancerad kärldiagnostik En ersättning vart annat år Echomaskin för hjärtdiagnostik Gammakamera Lungfunkbox m tillb. 600 Röntgenutr lab 4 st inkl ombyggn Ombyggnad kard mottagning 700 Echomaskin Vivid 1st 750 Autoclav 800 Digitalisering pat övervakn/ombyggn Övriga poster < 500 tkr Summa totala nettoinvesteringar: mkr beslutat av LS 223/2003 verkställs år mkr tillkommer år Prisökning Hc 2%. Varav hälften 2005 och resterande Anmält till LD (Genom att ta upp investeringsobjekt på denna blankett blir det inte automatiskt godkänt av Landstingsstyrelsen. Särskild beslutsblankett ska skickas in i dessa fall i samband med årsbudgeten.) blankett_b2investeringaplan_050825

17 Ledningsstaben, HR-gruppen Robert Ring Personalbehov för kommande år, per produktionsenhet och yrkeskategori samt en bedömning av efterföljande 2 årsperiod. Produktionsenhet: 010 Hjärtcentrum i Östergötland 1) Personalbehovet kommer under detta år att: x Öka Minska Vara oförändrad Uppgifterna anges i antal personer. Yrkeskategori = för muspekaren över cell med denna symbol för anvisning/förklaring Bedömd förändring Resultat Ökn + Minskn - Kommentar 0/ Läkare: 0117/ Spec.läkare (Klin.lab) Klin. fysiologi 1 1 Bristområde 033/ Underläkare/ST (Op) Thoraxkirurgi 1 1 Strategisk utbildningssatsn-föryngr 1/ Sjuksköterskor/motsv.: Sjuksköterska/Anestesi 1 1 Ablationsverksamhet Sjuksköterska sluten vård 1-1 Pension Sjuksköterska, specialist 1-1 Pension 2a/ Undersköterskor/motsv.: Blankett B3, Strategisk personalplanering Datum: 11/9/2005

18 2b/ Sjukvårdsbiträden/motsv.: 2c/ Övr. vårdpers. (skötare, barnsköt, socioterap): 3/ Medicinsk-teknisk personal: Biomedicinsk analytiker Pension 4/ Socio-terapeutisk personal: 5/ Tandvårdspersonal: 6/ Undervisnings-/kulturpersonal: 7/ Driftservicepersonal: Vaktmästare 1 1 Kring arbete Tvätt/förråd/pat transp etc Blankett B3, Strategisk personalplanering Datum: 11/9/2005

19 8/ Administrativ personal (exkl. läk.sekr/motsv): 89/ Läkarsekreterare/motsv.: Läkarsekreterare 1-1 Pension 9/ Annan yrkeskategori/annan kompetens: Summa: Vi bedömer att verksamhetens personalbehov under de efterföljande 2 åren kommer att: Öka Minska x Vara oförändrad Datum: 10/31/2005 Uppgiftslämnare (personalchef/motsv.): Catharina Thörn Blankett B3, Strategisk personalplanering Datum: 11/9/2005

20 Blankett B4, anvisningar finns i detta dokument på separat flik Strategiskt kompetensutvecklingsbehov Behov för de närmaste 3 åren utifrån befattningsutveckling och utvecklingsplaner Tabell 1 Aktiviteter som kan initieras och drivas Hjärtcentrum på klinik eller motsvarande Klinik eller motsvarande Priori- Utbildning/ Antal Berörda tering aktivitet deltagare yrkesgrupper 1 AHLR/HLR-utbildning 400 Alla 1 Strålskyddsutbildning 100 BMA, ssk, läk, usk 1 Hemodynamica 10 Ssk Kontinuerlig fortbildning/körkort (medicinsk 1 apparatur) Alla Summa: 510 Tabell 2 Aktiviteter som kan initieras och drivas på produktionsenhet Produktionsenhet Priori- Utbildning/ Antal Berörda tering aktivitet deltagare yrkesgrupper 1 Hjärtkurser 24 Ssk, sjukgymn. 1 Översiktskurs 24 Ssk, usk, sjukgymn. 1 Kärlkurs 12 Ssk, usk, sjukgymn. 1 Avancerad kärlkurs 12 Ssk 2 Avancerad övervakning 12 Ssk, usk. 1 Ekokardiografikurs 25 BMA, läk, ssk. 2 Diagnoskodning 20 Sekr. 1 PAF-web-utbildning Sekr, ssk, läk 1 AHLR/HLR-instruktörsutbildning 10 Sekr, ssk, läk 1 PowerPoint-utbildning 10 Alla 1 ST-utbildningsdagar 10 ST-läkare Summa: 125 Tabell 3 Aktiviteter som kan initieras och drivas landstingsgemensamt Priori- Utbildning/ Antal Berörda tering aktivitet deltagare yrkesgrupper 1 Brandutbildning 30 Alla Nya IT-system, ex VARP (ersättare till 1 ADAT/ATIS), Synergi osv Alla 1 Hygienutbildningar, Bas-/fördjupning 250 Alla 2 Gamla "Nycklar i arbetsmiljö" -utbildningen 15 Chefer och arb-miljöombud 2 Kompetensutveckling 15 Usk 2 Kompetensutveckling 10 Sekr 2 Risk/händelse-analys 10 Avvikelsesamordnare, chefer 1 Ledarutveckl: retorik, förhandl teknik etc 15 Chefer och blivande chefer 1 Medicinsk teknik: el- och gaslära etc 15 Ssk, Usk, läk Chef/medarbetarsamtal utifrån 2 medarbetarpersp. 100 Chefer/medarbetare 1 Ledarskap, adm, LiÖ:s org, etik etc 8 ST-läkare 1 Fortbildning för chefer Chefer Summa: 468 För anvisningar: öppna fliken "Anvisningar"

21 Bilaga strategisk investering Hjärtcentrums behov av lokalytor i den s.k. Interventionsenheten samt av reinvestering i ett angiolab samt nyinvestering i ytterligare två lab. Bakgrund: Hänvisas till skrivelse av vari beskrives HCs behov av reinvestering i 3 lab ( (då 10, 13 och 16 år gamla ) samt av nyinvestering i ytterligare ett lab för behandling av rytmrubbningar ( s.k. ablationer ) i det då benämnda Interventionscentrum på US plan 11 ( LMÖs lokaler ) i närläge till hjärtinfarktavdelningens ( HIAs ) ambulansintag.. Från början drevs projektet Interventionscentrum som ett separat projekt för att samlokalisera alla angiografier / kateterburna interventioner på US i syfte att uppnå största möjliga samordning och rationalitet men har senare blivit en del av US allmänna generalplan. Från början planerades Interventionscentrum, numera Interventionsenheten, innehålla 2 lab för koronarangiografi / pci, 2 lab för behandling av rytmrubbningar ( ablationer, pacemakerinplantationer ), ett lab för neurointerventioner samt ett lab för kärldiagnostik /behandling och övrig radiologisk intervention totalt 6 lab. Sedan dess har HC pga den uråldriga utrustningen tvingats reinvestera i 2 utrustningar i befintliga lokaler på plan 12 ( inbyggd option att flytta utrustningen när lokalerna på plan 11 är klara att ta i bruk ) vilket även beaktats och kompenserats ekonomiskt i avtal inför 2005 Det stått klart att det knappast finns några vinster med att lokalisera lab för neurointerventioner tillsammans med de övriga labben på plan 11; tvärtom är fördelarna större med att lägga lab för neurointerventioner tillsammans med övrig neurokirurgi och operationsavdelningen på plan 12, vilket visat sig vara lokalmässigt möjligt. Den medicinska utvecklingen klart visat att kateterburna åtgärder inom kärlkirurgin kommer att öka, sk endovaskulär kärlkirurgi. Idag gäller det framförallt stentbehandling av aortaaneurysm / dissektioner men i framtiden kommer denna teknik sannolikt ersätta även annan öppen kärlkirurgi, ex på halspulsådrorna. Detta har föranlett ett önskemål / beslut att inom ramen för Interventionsenheten nyinvestera i ett lab för endovaskulär kärlkirurgi, vilket ryms inom avsatt lokalyta och där lokalmässigt ersätter lab för neurointerventioner, som stannar kvar på plan 12 i närläge till den övriga neurokirurgin inkl operationsavdelningen. Med ett lab för endovaskulär kärlkirurgi kan LiÖ undvika de remitteringar som nu sker till Göteborg och Malmö för stentbehandling av aortaaneurysm / dissektioner samt ta emot motsvarande patienter från F- och H-län, dvs behålla dessa patienter inom regionen. Med ett lab för endovaskulär kärlkirurgi är vi dessutom rustade att hantera en förväntad volymsökning till följd av nya indikationer för endovaskulära interventioner. Kateterbehandling av vissa klaffel blivit ett klart alternativ till öppen thoraxkirurgi, vilket ytterligare talar för ett utökat framtida behov av lab för kateterburna interventioner. Lab för övrig radiologisk intervention lagts ner i Motala o Norrköping och verksamheten således koncentrerats till US. Ekonomiska konsekvenser: Med den policy som hittills funnits i landstinget och i regionsamarbetet att ta kostnaden för större investeringar när de kommer och således hålla priserna nere och inte kontinuerligt avsätta medel för större re-och nyinvesteringar har HC enligt preliminär kalkyl behov av att öka ersättningen med 2,5 % utöver index. Hälften av detta effektuerades i avtal 2005 och resterande del måste beaktas i avtal Till detta kommer ev. ersättning för hyresökningar till följd av ombyggnader, något som HC har gemensamt med övriga US efter genomförandet av generalplanen. Hjärtcentrum Universitetssjukhuset i Linköping Christine Sonnhag centrumchef

22 Bilaga till bilagan strategisk investering Hjärtcentrums behov av reinvestering i 3 angiolab samt nyinvestering i ytterligare ett lab. Bakgrund. Hjärtcentrum har 3 angiolab. På 2 lab utföres kranskärlsröntgen (1800/år) och ballongvidgning av kranskärl ( PCI: 1000/år). Det tredje labbet har en blandad verksamhet med kateterburen utredning /behandling av: hjärtrytmrubbningar ( /år), klaffel, hjärtmuskelsjukdom och vätska i hjärtsäcken ( sammanlagt ca 100 ). Eftersom dessa är tidskrävande åtgärder har samtliga lab med nuvarande volymer full beläggning. Detta innebär att de är i gång full dag alla vardagar samt att ett även utnyttjas jourtid för akuta åtgärder. Alla labben har åldrig utrustning (10,13 resp 16 år ), som titt som tätt havererar med ofta flera dagars stillestånd som följd. Detta innebär återbud till inplanerade patienter och /eller förlängda vårdtider.leverantören kan inte längre tillhandahålla reservdelar och de nya MTAingenjörerna är inte förtrogna med utrustningen, varför en pensionerad ingenjör ofta måste kallas in vid problem.den äldsta utrustningen, som användes till fr allt behandling av hjärtrytmrubbningar, har dessutom vid mätningar visat ge alltför höga stråldoser. Det finns således goda motiv för att alla utrustningarna snarast måste ersättas. Framtida utveckling.behovet av ett fjärde nytt lab motiveras av att alltfler rytmrubbningar kan åtgärdas med kateterburen teknik, för vilken fordras genomlysning. Senast i raden av rytmrubbningar, som kan behandlas på detta sätt, är förmaksflimmer, som är en mycket vanlig rytmrubbning med stort lidande och även ökad dödlighet. Vi märker redan en ökad efterfrågan på denna typ av behandling, som förväntas öka kraftigt de närmsta åren. Med ett fjärde lab skapas dessutom förutsättningar för att förlägga enklare operationer ( = pacemakerinplantationer ) dit, vilket i sin tur medför att utrymme skapas för tyngre kirurgi på thoraxoperation med positiva effekter på de idag alltför långa väntetiderna till hjärtoperation. Även med nuvarande decentralisering av koronarangiografi och PCI till andra sjuhus i regionen och även om noninvasiva metoder till del kommer att kunna ersätta diagnostisk koronarangiografi ser vi för framtiden ett oförändrat behov av 2 lab för koronara angiografier och interventioner vid Hjärtcentrum. Patienter med s.k. instabil kranskärlssjukdom ( hotande hjärtinfarkt ), som idag är den stora volymen, kommer även fortsättningsvis att tas direkt till angiografi med möjlighet för samtidig PCI. Allt talar dessutom för att en ökande andel patienter med sk ST-höjningsinfarkt ( pågående hjärtinfarkt ) kommer att dirigeras direkt till lab för PCI. Verksamheten styr således alltmer över mot att bli en akutverksamheten och härvid kommer US jourtid ( nätter och helger ) vara det naturliga centret för hela regionen. Introduktionen av nya stent kommer dessutom att möjliggöra PCI-behandling av patienter, som idag antingen inte kan åtgärdas eller går till kranskärlskirurgi ( CABG ). Lokaler. Hjärtcentrums nuvarande 3 angiolab har ett icke optimalt läge mitt inne i Fysiologiska kliniken. När dessa planerades och utbyggdes låg kardiologiska kliniken ( inkl HIA ) i huvudblocket och transporterna, som då inte var så många, skedde rakt ner per hiss från plan 18 till plan 12. Efter Hjärtcentrums inflyttning i utbyggnad sydväst 1995, förlängdes transportvägen av sängar i fysiologiska klinikens korridorer samtidigt som antalet transporter ökat kraftigt i antal. Detta har krävt betydande insatser i tid från personal och varit slitsamt för ryggar och leder. Sedan 1993, då det senaste labbet byggdes, har antalet koronarangiografier ökat med 600 ( 50%) och PCI med 500 ( 119% ). Behandlingen av hjärtrytmrubbningar har tillkommit som en helt ny verksamhet, vilket klarats genom att antalet hjärtkateteriseringar

23 Bilaga till bilagan strategisk investering vid klaffelsutredning minskat och ersatts med icke invasiva metoder. Det begränsade utrymmet inne på fysiologiska kliniken har omöjliggjort att biutrymmena anpassats till det ökade patientflödet således saknas förberedelserum och utrymme för övervakning av polikliniska patienter. Sängar trängs därför i korridorerna och patienterna tvingas till förberedelser inför mer eller mindre öppen ridå. Hjärtcentrum välkomnar således av ovan skäl föreslagen samlokalisation av alla US angiolab på plan 11 ( nuvarande LMÖs lokaler ), vilket för Hjärtcentrums del innebär betydligt kortare transportvägar och bättre närhet till hjärtinfarktavdelningens ambulansintag. Vi ser också att samlokalisationen kommer att kunna medföra vinster genom delvis samutnyttjande av personal, särskilt jourtid, och i vissa fall lokaler inkl. lab, förråd etc. Ekonomiska konsekvenser. Hjärtcentrum har inget eget kapital som kan finansiera kostnaderna för angioutrustning och nödvändiga ombyggnader. Visserligen kan dessa i och för sig bäras av berörda verksamheter, vilka dock under en rad av år nödgats hjälpa till att täcka underskott inom andra delar av hjärtcentrums verksamhet. Försök att i avtalsarbetet få till stånd en välmotiverad ökning av priser för thoraxkirurgi och thoraxintensivvård har avböjts med motivet att hjärtcentrum som helhet i stort haft en budget i balans. Av detta skäl kommer föreslagen investering enligt en grov förkalkyl kräva att hjärtcentrums priser måste ökas med ca 2,5 % ( ca 10 mkr ) utöver index, varav hälften redan 2004 och resterande del Hjärtcentrum Universitetssjukhuset i Linköping Christine Sonnhag centrumchef